华为学习心得（精选8篇）
非常感谢公司这次组织的学习华为活动，通过学习下发的学习材料让我深刻地感受到科学的管理方法对企业发展的重要性，同时也开阔了自己的眼界，认识到自己还需要不断地学习新的、科学的管理方法，以下是我这次学习后的心得。
通过学习我认为华为管理的核心大致可分为以下几点：
1.流程化导向：公司以客户需求为导向，构筑了流程框架，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付，通过客户的需求，通过市场管理的理解，集成产品开发的实现，客户关系管理的承诺，集成供应链的交付以及后期的客户服务，通过整套流程化的支撑体系，高效完成产品交付。
2.客户化导向：公司以客户需求为导向，结合起研发来，销售公司、质量中心、分公司事业部、供应商就是我们的客户，我们通过客户需求反馈沟通确认后要积极配合完成相应工作，要肩负起自己的责任，做好本职工作。
3.高绩效导向：使员工的切身利益与企业的发展紧紧联系在一起，奖惩分明，员工有了为自己工作的主官能动性，并鼓励更多的付出有更好的回报。
华为在管理上坚持“先僵化、后优化、再固化”，主张不断地进步和完善，从流程和财务制度这些标准化甚至不需质疑的硬件开始，逐步西化，潜移默化的推动软件的国际化，公国削华为的足，适美国人的脚，大力吸收西方的管理精髓，以对事负责制代替对人负责制，以分权制代替集权制，以矩阵式组织结构代替直线组织结构等等，最红以建立公司法的形式，创造出独特的华为式应用管理模式，正是这些非常举措，实现了华为“成为世界级领先企业”的光荣与梦想。
我认为我们新希望六和的发展可以借鉴华为的以下几点 1.建立远大的目标
华为能够有今天的成功，是因为拥有一个远大的目标，无论实现的过程多么艰难，决不放弃。通过华为的战略到执行BLM模型可以看出其对目标重要性的认知，我们新希望六和同样也是拥有远大的目标——为耕者谋利，为食者造福，打造世界级农牧企业和美好公司。2.建立核心的团队
自华为创建以来，华为建立了最优秀的技术团队，开发最尖端的技术，华为的文化之所以能产生吸引并凝聚员工的功能作用，关键在于华为的核心价值观和员工个人的价值取向是一致的，多年来，华为一直强调：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”。我们新希望六和应该建立“以人为本”的战略思想，创造出一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制，建设一直新希望六和的核心团队，华为有其独特的预备队机制，我们也应该大力培养我们企业的后备力量，新英、精英、雄鹰的培养模式就是我们公司非常好的方法。在培养年轻化、新力量的同时加快对中层管理人员的素质提升，提升现有管理人员的管理水平，使企业不断地强大。
3.制定管理的大纲
《华为基本法》是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件，一个企业的问题只有15%是因为普通员工工作过程失误产生的，而85%源于管理者和管理制度。所以我们公司也应该拟定类似《华为基本法》的管理大纲。
果真如此吗?
笔者从华为经验中选择几条对一般企业都有较强适用性的经验, 做一简单介绍, 仅供读者借鉴参考。
第一, 坚定的战略导向。无论是业务领域的选择和转换 (做什么、不做什么) , 还是竞争策略的组合和展开、竞争优势的形成和扩大 (如何做、如何赢) , 以及竞争能力的积累和提升 (凭借什么成长) 等, 华为始终有清晰的认知、明确的方向和管理逻辑。尤其在我国企业界普遍存在机会主义的背景下, 华为基于宗旨使命和长远目标的战略导向就显得更加难能可贵。
华为的战略导向有三点值得我们注意。一是在对市场、行业、技术等形势、大局、趋向准确判断的基础上, 思考并形成整体性、系统性战略框架;二是居安思危, 进行动态的战略调整和变革;三是坚持不懈地建设能力体系和平台, 打造企业长治久安的能力基石。
具有“战略导向”理念和行为的关键, 在于强烈的使命意识, 它是“战略导向”的前提和源泉, 不竭的组织智慧和正确的战略思维方式。更为重要的, 它是组织智慧生成的机制、程序和手段, 这才是竞争能力的内核所在。
第二, 惠及广大员工的利益分享机制。众所周知, 华为创始人持有的公司股份比例很小。华为大范围地吸纳员工入股, 形成开放、共享的利益结构。华为坦率地承认, 企业是一个利益共同体 (事业共同体、命运共同体是在此基础上形成的) 。组织成员共同的愿景、协同的愿望, 以及组织的合力需以利益机制为基础。华为重视企业文化, 但从不用虚头巴脑的“理念”来替代利益。
华为以“奋斗者”对企业的贡献和自身的人力资本为尺度, 通过产权和利益分配制度的创新, 使员工对企业发展产生真正的关切, 让员工分享企业成长的收益, 同时保持了高效、统一的治理结构。从效率角度看, 形成了“高能力、高报酬、高绩效”之间的良性循环。
华为的利益机制是部分民营企业难以企及的, 一方面许多企业创始人和控制人缺乏与员工分享利益的胸怀和境界;另一方面, 客观地说, 许多企业领导人缺少基于能力、人格魅力的权威, 只能以产权控制为依托保持在组织中的领导和权威地位。
第三, 大规模企业的内部“组织化”。有管理学家认为, 由于国人头脑中存在“宁为鸡头, 不为牛尾”的小生产式的自我中心倾向, 以及对纵向权力关系的认同和追求, 中国企业组织内部很难形成“大规模的合约”, 只能分化为权责边界清晰的小型主体 (如事业部、事业部中的二级事业部等) , 它们以结果为导向独立运作。
这种体制虽灵活、敏捷、快变, 但非常不利于构建统一的能力平台和发挥组织的协同效能, 有可能导致企业内部的离心倾向和“诸侯化”局面。华为不迁就所谓的“文化宿命”, 坚决倡导内部的合作, 坚持客户导向的流程化管理, 以复杂的矩阵式组织结构, 将内部不同机构、不同职位以及不同人员, 编织成一张整体性的、纵横交错的协同之网。这种结构将事业 (业务) 分工和专业职能分工有机结合起来, 兼顾平台能力打造和市场快速反应, 充分体现组织的作用和力量。
华为汇集了大量的高素质人才, 但并没有出现各自为战的个人主义, 而是彰显出以人格尊重为前提的团队精神。“组织化”的难点在于合作文化、流程文化的塑造和延续, 也在于流程建设的决心。
第四, 知识型员工的管理。华为的主体是来源于一流大学的知识型员工。对这类员工的管理, 长期以来是我国企业的管理难题。他们思想活跃、个性鲜明、渴望尊重、注重公正、向往公平、希冀参与, 有强烈实现自我价值的愿望。关键在于:既要充分保证和发挥其自主性、创造性, 又要使其认同组织、融入团队、乐于合作。不能使人才成为“原子化”的个体, 更不能使人才成为奴才。
华为将他山之石和自身实际结合起来, 经长期积累, 形成知识型员工管理的结构化体系:以能力为核心, 以任职资格为基础, 招录、培养、使用等多个模块相互衔接;以体现公正原则的价值评价为中心, 考核激励、职业发展等多个环节联为一体, 同时注重企业文化和组织氛围管理, 营造员工满意度高的文化环境。
从华为经验看, 知识型员工管理的关键在于:是否真正重视人力资本, 是否真正尊重和理解知识型员工, 是否坚守客观、公正的组织规则, 是否愿意投入资源长期进行体系建设, 是否具备对知识分子的领导力, 以及与其沟通的能力等等。
除以上几点, “不易学会”的华为经验还包括民主决策机制 (例如最近实行的轮值CEO制) , 以及科学决策程序 (例如“红军”、“蓝军”的设置) 。尤其需要指出的是, 华为长期遵循和践行的核心价值理念 (如以客户为中心、以奋斗者为本、天道酬勤、艰苦奋斗等) , 已成为其重要的组织制约和牵引机制。
文化即传统和习惯, 文化需长期积累, 文化建设需多管齐下、长期不懈。华为这方面的做法, 学起来也殊为不易。一方面, 有的企业价值观本身就是混乱的、模糊的;另一方面, 有的企业领导人只想用企业文化规范他人, 自己不受企业文化的制约, 更谈不上自觉践行。
有人会说, “学不会”的地方大部分具有华为的特殊性。这种说法固然有一定道理, 但一些企业“学不会”甚至“不愿学”的, 恰恰是华为所遵循的管理普遍规律和原理。规律和原理, 具有普遍的适用性和可复制性, 怎么会“学不会”呢?有的企业长期沉溺于自身特殊的经验之中, 总是幻想通过超越客观规律的方式赢得竞争, 投机、走捷径的心理难改。
说起来，华为也是十年前开始发力，那时进攻国际市场，没敢提世界第一，说的是做到世界前三。十前过去，一不小心，真做到了世界第一。
说小米做世界第一，业界多少有些人不以为然，其实有梦想就好，而且谁知道不能实现呢？当时华为说做世界前三，我们不太相信的，因为那个时候，中国企业和世界一流水平有很大差距，做到前三，不是件容易的事。但，努力做也就做到了。
所以，小米十年做世界第一，我想，谁又能肯定它不行呢？当初小米上市，看好它的人不多，包括我也太看好，事实它不是做起来吗？
我相信小米做世界第一，也不是没有机会。我又想，对于已经做到世界第一的华为，小米其实应该多学习和多研究。华为有哪些值得小米学习的呢？
小米要学习华为第一条就是别上市。通过自身的资金积累或是融资，解决企业发展问题。上市不但需要花费大量的财务成本，最重要的是，上市让一批高管获利后失去斗志，还会让公司无法承受风险和失败。华为也有困难的时候，但因为不是上市公司，不需要面对大众和媒体的拷问，自己扛过去，就会云开雾散。而上市公司股民希望你永远高速度发展，只要出现困难，就会干掉创始人，找人来负责，最后的结果公司会很快垮掉。
这其中最有代表性的是UT斯达康，曾经如日中天，但资本市场一直要求其高速度增长，一出现问题，就让创始人负责，这样公司再无核心，很快失去凝聚力。
二，建立合理的分配体系。做企业好办的事是赚钱，最难办的事是分钱。一家公司贡献最多，关系公司长远发展的是什么？是企业的员工。这些员工为企业发展做出了贡献，但能分到应该分到的钱吗？华为最大的成功就是解决了分配问题，绝大部分华为员工可以持续享受到华为发展的回报，形成了强大的凝聚力。华为在分配机制上形成的能力，全世界很少有大企业能做到。
小米的高速度发展中，有大量的资本参与，但这些资本也要分享小米发展的绝大部分利益，尤其是中层员工能分享到多少，这是一个大问题。当小米已经有了较大发展的情况下，中层还只是社会中等收入水平，一定会影响到员工心态，慢慢地出现人才流失。一个企业中层不稳，就容易出大问题。在今天这种格局下，建立一个合理的分配体系，让为小米做出贡献的员工得到回报，非常重要。
三，反腐败。估计很多人想不到，也不相信，一个企业会反腐败。其实一个企业只要做起来，这是一个复杂的问题。企业总有有权力的部门，也有有权力的中高层。有时候这个权力非常大，采购部门，一年可能几十亿元，甚至几百亿元，即便是一个人事部门，也会培训，市场部门也有广告。多多少少会有关系，采购拿1个点回扣，可能会有几百万元，甚至上千万元。看看那些垮台的国企和外企，很多中高层都在外面有自己的公司，公司的业务从中过一下，就能有很高的回报。这样的事情，若想人不知，就得己莫为，公司有几个这样的领导，不仅仅牵涉利益问题，主要导致人心涣散，大家都知道有高管捞钱，谁还全心全意地工作？
华为对这种现象是残酷地进行追杀，一定要把这些人送进监狱中去，绝不允许员工掏空公司，尤其不允许中高管这样做。小米发展起来，一样会面临这样的问题，是强力出击，还是听之任之，关系小米的未来。
四，提升硬实力。一家高科技公司的硬实力，无非就是技术为基础。除了创新的技术，也要有实现的技术。华为十多年，授权专利达到38825件，在研发上投入1900多亿元，这种积累为华为进一步发展打下了坚实的基础。小米要长期发展，还是靠技术、靠产品、靠能力。短平快可以一时取胜，但不是长期发展的保证。如果要在全球市场发力，必须解决专利问题，自己专利少，只能受制于人。面对资本压力的小米，要投入大量的研发资金是需要顶住一些压力，也需要领导人要有远见和胆识。
做世界第一，谁都有这个机会。其实雷军也用事实证明自己的能力。不过，真要做大，做强，要的就是胸襟与格局。任正非是一个哲学家，这是雷军努力的方向。
（本文选自网易财经《亦观察》，作者为中国通信业知名观察家）
在华为工作心得体会
一、华为成功靠的是什么?
有人首先会提到“狼”性文化，有人又概括为“高工资、高压力、高效率”这九个字。这个文化特征是和华为的行业特点，以及它自身的资源劣势所决定的，但也过于笼统。华为靠的是“成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作”核心价值观，这是华为文化的精髓之处和成功之要素。
在华为的文化中，结合了中西、多元、包容、和谐的内容。正如任正非所说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多，唯有文化才能生生不息。” 华为的文化实际上就是企业沉淀的集体人格，具体体现在：
1.成就客户就是成就自己。
华为以为客户服务为生存唯一理由，客户需求是华为发展的原动
力，坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是华为员工的工作方向和价值评价的标尺，在成就客户的同时，也创造了自己的价值。
2.唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。
华为深知没有任何稀缺的资源可以依赖，把奋斗体现在为客户创
造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充、实提高自己而做的努力，坚持以奋斗者为本，并使奋斗者得到合理的回报。如华为的“毯子文化”，就是一例。
3.善于总结，批判自己，不断改进，不断进步。
华为提倡的自我批判的目的不是自我否定，是倾听、扬弃和持续超越，使得更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。自我批判能力，实质上也是一个人自我领导、自我管理的理智力、自律力和内控力的表现。自我批判与思想品德、领导能力构成了一个华为优秀员工的三要素。
4.以客户需求为导向，围绕客户需求持续创新。
聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服
务，以为客户创造最大价值为使命和客户为中心为战略目标，积极进取、不断开拓，努力将先进的技术、产品、解决方案和业务管理转化
为商业价值。华为视人力资源为最宝贵的财富，在员工努力创造这一价值的同时，为优秀员工提供充足的发展空间和足额的回报。
5.以诚致信，赢得客户。
华为承诺对客户诚信，对社会诚信，对政府诚信，对利益相关者
诚信，对员工诚信。要求每一位领导都应是华为诚信文化建设的倡导者和身体力行的模范，每一位员工都应是诚信文化的承传者和实践者。这一价值观和践行为企业的高速发展打下了扎实的根基。
6.胜则举杯相庆，败则拼死相救。
以丰富人们的沟通和生活为愿景，在为客户服务是华为存在的唯
一理由的目标下，大力提倡勇于拼搏、团结奋进的狼性文化，努力使团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也成为打破部门墙、提升流程效率的有力保障。
总之，IT 行业绝对是适者生存的写照，特别是华为所处的细分
行业更加是一个高利润行业。因此它一开始进入市场，就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，而华为创业时又恰恰是最没有背景和实力的一家民营企业，这就决定了要生存下来需要有自己的文化基础。就也就是概括起来的狼性文法，为达目的，不择手段，听起来好像是贬义，但其实是褒义。一家没有任何背景的企业，能够在国际一流企业必争之地生存并形成对它们的威胁，这就是它让人骄傲之处，也是它让人非常值得学习之处。
在华为工作心得体会
离开互联网公司来到传统企业做事，感觉既陌生又熟悉。陌生的业务场景、陌生的公司体制，而熟悉之处在于，有一批优秀的同事，大家在工作态度和做事方法上常有共鸣。
行胜于言。一个人哪怕能力再强技术再好，光说不做也是难以让人信服的，相反只要实实在在带头做一点事，哪怕结果跟预期有差距，也能收获信任。
人力有穷。做事的心态越热切，就越发意识到自身能力的局限。常感觉想做的事情一件一件积成山，正在做的事情却屡屡耗费比预期更多的时间，再偶尔加上没空读书学习带来的焦虑，结合成精神上的压力。我还在逐渐熟悉和学习应对这种压力。
做项目还是做产品。两者之间的差别能在**遗留的桶水项目里体会出来——目前在我看来，这种差别实质上就是谁为生产出来的代码负责的问题。“业务方的要求”至高无上么?如果抱着做项目的心态，大抵应该如此，因为项目归根结底还是交付委托方的。但如果从做产品、身为产品 owner 的角度看，就要更多考虑到业务需求的合理和内恰，“业务方的要求”未必符合业务方自身的利益——可能他们自己也还没有想清楚。
理想和现实的差距。惯性的力量很强大，我想可能每个人工作都有自己独特的理由和目标，所以即使是一项实施之后可以马上带来好处的改变，也要花费很多力气才可能被接受。比如说用 junit 代替 main 函数来做自测，虽然说过几次了，还有人习惯性地用后者…
工作中的主动和担当精神。最近对“主动”和“担当”的感受很深。突出体现在，我很希望能有需要帮助或者仅仅是想征求意见的同事主动来找我说出状况——一般来说我是一定会有办法解决问题的。反过来，如果同事们不主动而我过分主动，特别在具体问题上，因为每个人内心想法不同，就不好拿捏信任和控制之间的分寸，而且精力有限，必然会有很多时间上的浪费。
在华为工作心得体会
月 27 日，有幸到宁波聆听了李俊才老师讲的《狼性的华为，奋斗的华为》，时间虽短，收获却非常大，华为的拼搏文化、制度文化、合规文化、团队打造文化让我感到震撼，收获很大，仿佛打开了一道心灵的窗户。作为一名奥园法务人，对合规工作非常看重，现结合华为合规文化，谈一谈自己对合规工作的体会。
华为有一支“蓝军部队”，模拟竞争对手，专业找茬，目的是研究如何打败华为，打败任正非。华为的惯例是，要想升官，先到“蓝军”去，不把“红军”打败就不要升司令，现任“红军”的司令如果没有“蓝军”的经历，也不再提拔了——都不知道如何打败华为，说明水平已经到天花板了。华为内部疯传的“人力资源 2.0 总纲研讨班对任总的批判意见”对任正非的批判毫不留情，任正非认真查看后甚为脸红，同时认为有点道理，于是亲笔签发，全员学习。
听到这个故事的时候，我震惊了。勇敢面对自己的缺点，促使企业始终在合规的道路上奔跑，一个伟大的企业能始终坚持自以为非，是值得尊敬的。
前几天，成本部一女同事在下班前拦住我说，你不着急下班吧，能不能 6 点再走。我就纳闷了，为什么非要让我 6 点再走。她着急的说，你别问了，我没时间解释，你就先别走，也不要打卡。然后她匆匆忙忙的跑回工位。到了 6 点，我才知道她不让我走的原因：下午有个工程招标工作已完成开标和签字，领导要求
当天完成议标分析和发标，但是到下班时候还没有编辑好邮件，如果我下班打卡后她才发送议标分析，则可能被内审判定为开标弄虚作假。
为了那微不可查的时间差，我必须无条件等待半小时。得知事情缘由的那一刻，我被同事质朴而可爱的责任心感动了。虽是摄于制度的威严，但却不失对合规理念的贯彻和落实。
对一个追求成功的企业来讲，建立健全有效的风险控制体系，事前防范、事中控制和事后补救三个方面，一个也不能少。对企业管理者来说，无论从经济效益还是从成本角度考虑，企业风险控制，事后补救不如事中控制，事中控制不如事前预防。
合规应从高层做起，并成为企业文化的一部分。当企业文化强调诚信与正直的道德行为准则，并由合伙人会议和高级管理层如董事会作出表率时，合规才最为有效。
合规管理、合规工作本就是每一个工作人员应尽的本分，现在却成了老板们的一种渴求和奢望。企业飞速扩张追求的是业绩，为了在发展的同时做好风控，上级部门花费大量精力研究制定各项规章制度，但最难的不是制度，而是制度的执行。为此制定出的制度是否切合实际、制度是否得到有效贯彻，却没有引起足够的关注。由于合规不被重视，业务部门恣意妄为的行为得不到有效遏制，直到出现风险，触碰到企业的`痛点，所有人才开始注意到合规的重要性。
朋友们，请静下心反思我们的工作，频繁的应付各种报表、做活动要出彩、刷屏稿必须足够炫、ppt 做的足够华丽，种种职场恶习已经让我们走向了迷失自我的道路。回忆一下，过了 24 小时，谁还会再打开朋友圈看你发表的内容究竟是什么?各种表面工作是否让自己的素质得到了较大提高?花费那么多精力和经费打造一个花团锦簇的团队能否应对激烈竞争的市场环境?
今年是集团合规年，对每个职场精英提出了更高的要求。回归初心，静心思考，回忆一下刚刚步入职场时自己的梦想，重新制定自己做一个精英的计划，像婴儿学步一样认真学习制度，贯彻合规理念，把奥园特色的文化体系、制度体系植入我们的骨髓。
1、团队存在的价值
华为的理念是:为客户服务时华为存在的唯一理由。企业存在的唯一理由都是为了客户的需求，而企业中的团队，存在的理由是什么，需要整个团队去思考，去定位，去确定中心点。如果价值都没法确定，那就失去了存在的理由。因为这样的团队工作效率可想而知。
2、个人存在的价值
当个人无力左右团队时，应该思考自己个人存在的价值，是随波逐流，还是默默壮大自身，等待金子发光的那一天，又或者，自己内心里觉得值，或者若干年回想今天的所作所为值，那就是自己的价值。当然，自己都找不到价值所在，那也是随时可能被裁掉的。
二、绩效管理
1、不以苦劳看成败，唯以结果论英雄
不管加多少班，不管干多少活，如果没有拿出绩效，那都是浮云。必须以绩效来衡量、评价一个人的能力，方能让“雷锋”获得该有的利益，从而让更多地人来做雷锋，让那些浑水摸鱼的人无所遁形。
2、绩效考评是把双刃剑
绩效评价是一把双刃剑，挥对了，披荆斩棘，战无不胜，挥错了就是自残。考评规则必须要科学、客观、公正。没有员工的满意，就没有顾客的满意，若考评制度若让员工都不满意，就影响了整个团队作用，必定走向一条错误的绩效考评之路。
3、胜者举杯相庆，败者拼死相救
胜者举杯相庆，败者拼死相救，是一个成功团队的表现。绩效考评的作用就是让个人与团队牢牢拴在一起，荣辱与共。
4、猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡
优秀的员工必定是在激烈的竞争中脱颖而出，那么形成竞争的赛马机制，开展必要的技能比武，能让死水盘活，让优秀的员工更加优秀，让竞争成为一种动力。
5、技能等级机制的科学建立
技能等级进行科学建立，就像游戏设定了等级一样，让每一个员工在不同阶段，都有打怪升级的动力和快感，保持一种不断前进的动力。
三、细节决定成败
1、了解员工的需求
俗话说，无欲则刚，换个角度来看，无欲就是什么都无所谓了，这样的人是没有任何动力的。但严格来说，这是违背人性的，任何人都有欲望，有需求。根据马斯洛需求层次理论，人的阶梯需求分别为:生理需求、安全需求、尊重需求及自我实现需求，任正非以此将员工的需求分为了五种:饥饿感、安全感、成长需求、成就感、使命感。正确识别员工的需求，针对性地采取管理方法，能最大程度地提高员工工作积极性。
2，正确利用压力管理曲线
美国学者威廉逊的研究表明，压力水平与个体的劳动力或绩效成一个倒U型曲线。也就是压力的持续增加，会对个体形成乏力--舒适--发展--潜能--破坏五个阶段。适当的压力能提高员工的动力，过量的压力就有可能压块员工的信心，导致彻底放弃。
3、必要的检查
赫勒法则是指当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。必要的有效检查能保持一种监督压力，使得工作开展更为高效。
4、领导的作用
任正非有这么一个比喻:将公司比作轿子，老板就是一个人坐轿子指挥，员工就是抬轿子的，有可能上下级无法建立信赖关系，抬轿子的员工担心老板不满意，老板担心抬轿子的把自己甩下来。任正非觉得，与其让老板和员工彼此都担惊受怕，不如老板就不要坐轿子，与员工一起来抬轿子。
这个比喻与质量管理ISO9000体系的“领导作用”一个道理，领导应深入群众，与大家一起努力，上下齐心，群策群力，荣辱与共，才能实现集体进步。
这本书三百多页，包含的内容很丰富，是与国企截然不同的一种管理理念，或许有些并不适应我们的现状，绝不能生搬硬套，但是一些好的方面是可以去借鉴，去充实自己，学以致用。
我觉得华为的狼性管理有些苛刻，但也正是因为这种狼性的拼搏精神才有了华为的今天。作为一名普通的员工，这本书中很多地方值得我们细品与借鉴。
首先，要注重细节。细节决定成败，每一项工作都是由很多细节组成的，想要把工作做好，就不能忽视其中的每一个细节，由不得半点的马虎和抱有侥幸心理。在工作中看似差不多的数据，如果不仔细检查，很有可能出现重大的错误，造成无法挽回的后果。正所谓失之毫厘，谬以千里。
其次，要提高工作效率。我们要合理安排时间，做好统筹兼顾，不要抱怨时间太少，手上的工作太多。其实在抱怨的时候，时间已经不知不觉地悄悄溜走了。我们还要学会区分工作的轻重缓急，重要的工作优先处理，这样才能提高工作效率。
最后，要端正工作态度。态度决定一切，人的心态决定人的命运，企业管理者与员工的心态也决定着企业的命运。如果我们的心态都能由被动转成主动，拥有健康、积极向上的心态，把爱岗敬业当成自己的使命，企业的发展就会迸发出巨大的能量。
核心价值观：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。
值得借鉴的地方：
1、核心价值观是以客户为中心，并以多种方式落实。华为是将常识发挥到极致的公司;2、“力出一孔、利出一孔”，内部自律与检查并重;
3、自我批判落到实处，每个人都不断提升;
4、领导人不断强调核心价值观;
5、组织变革从理念开始，系统的管理提升从《华为基本法》开始。
6、华为探索出一整套对高学历知识分子激活与管理的系统方法，其人力资源管理体系非常值得借鉴;
7、极端重视培训和再教育，华为大学“培养将军的摇篮”。华为培训是要自己掏钱的，还不算上班;
8、华为告诉我们，价值观是可以量化的。《劳动态度自查表》值得借鉴。
9、华为持续不断地聘请外脑，管理顾问团队，深度参与公司管理和组织变革，对华为的成功起到重要作用;
10、任职资格管理体系很重要，极大提高人员素质;
11、明确禁止高层干部推荐普通员工;设立后备干部资源池;思想导师制;干部考核与任命的三权分立等;
体系的学习方法(1)组织方式：“资源在哪里，怎么整合”。等。人财物，无形的知识技术、信息、市场与客户群体、群体的创造力等都是资源。每一个从事企业管理工作的人，首先要盘点自己的资源，然后再创造性地发展资源的整合方式。今日，华为的组织模式已经演变为一个崭新的模式——一个基于主动开发、全面开放的组织：对外，它是一个被集成组织；对内，它是一个全员参与的组织。这其中的经营智慧、胆识和视界，值得管理者们认真品味。学习领会：
在《一江春水向东流》一文中，任正非曾慨叹道，“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚„„然而，在刚刚创立华为公司时，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。”在企业组织方式上，无论是等级管理还是人本管理，都没有孰优孰劣之分，只是因时因地而异，和企业经营战略、企业规模、技术特征（行业技术变革的速度）、管理体制（企业决策形成和传递的形式）都有关系。随着企业发展环境变迁和业务发展，企业组织模式也要与时俱进。华为目前的强矩阵型项目组织模式，就是以项目经理为主导的。为了辅助强矩阵型项目组织模式的推行，华为也发展了一套完整的组织哲学。这套组织哲学由五个鲜明的主张构成，即开放式组织理念、使命驱动、系统整合、学习型文化、自我批判。
开放式组织理念（被集成组织，不轻易涉足他人业务领域，通过建立多种伙伴群，通过伙伴群将产品卖给客户群。朋友多多的，敌人少少的，多进行思想碰撞，与竞争对手合作，守弱，同时成为强者的支持者、合作者，在守弱中发展自己。）使命驱动：华为在《华为公司基本法》中将企业使命定位为：“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。” 在为客户服务的过程中，华为坚持着独特的服务原则：普遍客户与贴身服务原则。这是华为在客户使命驱动下总结出的两大工作原则。
在人们热议“互联网”这个词汇时，任正非亦说道：“华为是不是互联网公司并不重要，华为的精神是不是互联网精神也不重要，这种精神能否使我们活下去，才是最重要的。” 系统整合：垂直整合，是指企业围绕着自身供应链条的上下游关系进行整合，这种整合既可包括供应商，也可包括自己的用户群。内部整合是在现有资本结构的基础上，通过调整内部资源(包括人员调配、开发新产品、拓展市场渠道等)的方式，来创造和维持现有的竞争优势。这种调整的核心是调节企业的产品结构、经营模式或组织的行为状态。所谓企业文化，也是为了匹配和促进企业组织方式的变革和调整。
从内外部系统整合来看，被整合对象可以分为三大类别：流程、资源和人员。流程
IBM顾问团队在1999年的调研报告中指出，华为的供应管理水平与领先的跨国公司相比，存在着极大的差距：华为的订单及时交货率仅为50%，而同行业领先的跨国公司的平均水平为94%；华为的库存周转率为3.6次/年，而跨国公司平均为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20~25天，而跨国公司平均水平约为10天。IBM顾问总结道，华为的供应链管理效率仅仅实现了20%，存在着较大的提升空间。显然，朗风的供应链水平也还处在比较初级的阶段。）
IBM顾问团队在经过长期调研后特别强调，华为供应链管理效率极为低下，仅仅提升产业链控制力是远远不够的，企业还应关注“端对端的整合力”，即：从原料采购、产品输出到客户管理等各价值环节中，借助自身独特的竞竞争优势，来重新整合资源(如原材料、制造、渠道、品牌等)，重新设计作业流程。
管理者必须重视流程。同时，管理者也必须重新确立看待流程的方式：一些人仅仅把流程看作工作的程序——一种确保工作无误的程序性或规则保障，这种观点极其狭隘；流程的本质是资源整合的途径和管道，资源(人、财、物)必然通过流程流动起来，而流程是否合理，从根本上影响的是资源的经济效用。
华为在北非所配备的人力资源远没有国内齐备，常常需要一人多能。客户通常需要对问题有个综合的快速判断和结论，需要华为在第一时间拿出解决方案和交付使用方案。客户的需要是多方面的，而接触客户的一线员工都是多面手。由客户经理、问题解决方案专家、交付使用专家三个人组成一个小组，可以就任何涉及工程合同的问题，现场拍板作出决定。【辅助阅读】人员整合的三种常用形式
人员整合的实践是基于职能实现而发生的。有效的人员整合形式主要有三种类型： ①专项工作小组。专项工作小组是围绕某个业务单元开展单一项目的工作人员的集合。专项工作小组组建更强调小组成员的专项业务能力。契合的专业业务能力更有助于实现整个业务单元的职能。诸如“××研发项目小组”命名等，都属于专项工作小组的范畴。
②职能协作小组。职能协作小组通常是由职能或能力互补的工作人员组成的小范围团体(一般6人左右，最多不超过10人)。这类小组的最大特征是互补性，这种互补有助于达成整体目标；并且，他们补充彼此的能力短板，能够在彼此需要时提供必要的支持和帮助。③跨职能部门联合。跨职能部门联合是指不同职能部门或岗位之间，通过灵活的联合、协调、沟通完成某项任务。从功能上来说，跨职能部门联合相当于职能协调小组的规模放大。
学习型文化
内部管理变革会使组织的核心运作机制能够持续强化；创新性投入则可强化内部管理和成果研发，从而逐步强化企业组织的成长能力；而建立学习型组织，是为了建立有助于企业成长的企业氛围。
闭。华为在开放合作方面的成长管理，主要表现在两个方面：第一，与客户和供应商建立稳固的合作关系，加强与国际、国内主流运营商的战略合作，提高供应链的响应速度和服务优势；第二，扩大与爱立信、诺基亚、西门子、子、摩托罗拉、高通、惠普、IBM等友商的多层次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共生的发展模式，以更好地为全球客户创造价值。通过开放合作，华为增强了自己的竞争能力，加快了自己的成长速度。华为的管理变革，主要经过了自主优化、引进复制、创新发展三个阶段。
(1)自主优化阶段。
华为的自主优化阶段从1988年一直持续到1998年，这一阶段的主要变革工作包括：《华为公司基本法》起草、QC品质圈实实施、ISO质量体系认证以及各职能优化。在这一阶段中，华为的管理变革以解决企业管理中的具体问题为主要任务。比如研发管理变革，主要强调把握战略机会点、集中优势能力，这在华为发展初期取得了非常好的效果。引进复制西方管理体系阶段从1998年开始，直至2008年。在这个阶段里，华为陆续与IBM、Hay、Mercer、德勤、盖洛普、Oracle等诸多国际型公司合作，并对华为公司实施了六个方面的变革，内容包括业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等。在这一阶段里，华为为自己作出了明确的定位：一个包括研发、销售和核心制造的高技术企业。同时，华为还确立了“建立流程化组织”的目标。此外，华为还进行了信息化管理工作。华为将经过实践验证的成功的流程科学纳入信息系统，有效实现了电子化流程管理和业务信息数据化管理。这样一来，华为便建立了从客户端(需求)到客户端(供应)的规范的信息化控制(3)创新发展阶段。
2008年金融危机可以称得上是中西管理模式的分水岭，越来越多的企业家开始从新的角度去评价西方管理模式的优势和弊端。因此，基于之前引进的管理模式进行管理创新行动，一时间成为中国企业管理变革的新型特征。华为将自己在这一阶段的工作设定为：以一线作战需求为中心，来进行组织与流程变革。
为了对各地区部、代表处、产品线、后方平台等的一线作战模式进行行之有效的落实，华为公司在本阶段主要推行了两件大事：一是，确定一线组织结构，该组织结构的典型特征是“以代表处系统部‘铁三角’为基础，轻装及能力综合化”；二是，借用美军参谋长联席会议的组织模式，提出了片区的改革方案。
“学习型组织”这一管理概念最初源自美国管理学者彼得·圣吉，彼得·圣吉在其著作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》中提出：企业应建立学习型组织，其含义为：面临变化剧烈的外部环境，企业组织应力求精简、扁平化、弹性因应、能熟练地创造、获得和传递知识；同时，组织内部成员终身学习，善于修正自身的行为，不断自我组织再造，以改善和提高整体的能力，维持企业的竞争力。
自我批判
“为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批评火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。”任正非在《华为的冬天》一文中慷慨将激昂地陈述道。此，任正非在《为什么自我批判》一文中写道：“我们处在IT业变化极快的十倍速时代，这个世界上唯一不变的就是变化。我们稍有迟疑，就失之千里。故步自封，拒绝批评，忸忸怩怩，就不只千里了。我们是为面子而走向失失败，走向死亡，还是丢掉面子，丢掉错误，迎头赶上呢？”任正非认为，不断地自我批判才能够让人抛开面子，直达问题本质。
“只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来。自我批判让我们走到了今天；我们还能向前走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久。”（想起在晶点曾给技术人员讲过一课，最后一条就是自我批判，一个公司从零到一，又从一到零重新出发的过程，就是自我批判，但是当时的晶点人只会向人开炮，不会向自己开炮，不开放的心态以及内心的自卑，一定会走向死亡。）
华为的民主生活会主要有两个主题：批判和自我批判。其中，自我批判的比重很高。华为的员工甚至被要求在每季度的例会上都要做一次自我批判，他们不是在领导的办公室里，而是在众人面前。刚开始很多员工有些难为情，但还是参与并坚持下来，从而得到了成长和进步。还是参与并坚持下来，从而得到了成长和进步。任正非说：“华为自我批判的前提是围绕核心价值观进行的，绝不能走偏，走偏一点再扭回来。”核心价值观的魂就那几句话：你是否以客户为中心？是否坚持艰苦奋斗不动摇？管理者对团队的评价是否以奋斗者为本？20多年的自我批判绕来绕去就这几条，所以它只能强化战斗力，而不是削弱。
华为公司顾问田涛和吴春波在其著作《下一个倒下的会不会是华为？》中介绍过，“蓝军参谋部”的主要职责包括：①从不同的视角出发，观察公司的战略与技术发展情况，进行逆向思维模式的思考，审视并论证“红军”战略/产品/解决方案中可能存在的漏洞；③建立“红蓝军”的对抗体制和运作平台，采用辩论、模拟演练等方式，对当前的战略思想进行逆向分析讨论和批判性辩论，在技术层面上深入探索差异化的颠覆性技术和产品。
在制度层面上，华为对“蓝军”以及“蓝军”所代表的反对声音给予了极大的宽容和理解。按照华为规定，华为的“红军”司令要从“蓝军”的优秀干部中选拔出来。在任正非看来，“连你都不知道如何打败华为，说明你的发展已到天花板了。” “我们在华为内部要创造一种保护机制，一定要让‘蓝军’有地位。‘蓝军’可能胡说八道，有一些疯子，敢想敢说敢干，博弈之后要给他们一些宽容，你怎么知道他们不能走出一条路来呢？”任正非在会议上引用法国马其诺防线失守的典故称“防不胜防，一定要以攻为主”。而“攻”，强调的就是发挥蓝军的作用，想尽办法来否定红军的决策或行为；当然，即便最终无法否定，在此过程中蓝军仍然是要开动脑筋的。
(2)战略管理：解决“朝哪个方向走、做什么”的问题。把各种不同的零件组装成一辆车并能够高速运转起来是组织问题，车往何处走，走哪条路，这条路上的沟沟坎坎怎么跨过，则是战略问题。华为的一个鲜明特色是始终保持着战略定力，它始终坚持自己的战略理念，包括管道战略、系统的规划、创新发展等。华为不是不犯错，但基本发展战略一脉相承，并在策略上不断补充和修正。
战略定力：我们收窄战略面，在针尖领域，踩不着别人的脚。我们在主航道上是针尖战略。针尖战略就是冲到最前面，不与别人产生利益冲突。我们要从战略格局构建我们未来的基本技术理论和思想。主航道是什么？
企业一旦确定了自己的目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法，来设定集中型战略。也就是说，采用集中型战略的公司，往往可以将其归为：特殊的差别化或特殊的成本领先公司。
华为未来聚焦“管道”，即聚焦所有人与人、人与物、物与物之间的连接，而绝不会涉及信息或内容，华为未来业务将一如既往地围绕管道战略展开。如何聚焦主航道战略？如何抢占战略制高点？任正非指出，华为要集中力量，进行战略聚焦。形象地说，当华为发起攻击后发觉某个区域难以攻克时，便要将队伍调配到能够攻克的地方去。而华为的目标是：只要能够占领世界的一部分区域即可，而不奢望将自己的市场覆盖至全世界范围。平衡现在与未来。为什么一个企业要区分长期战略和短期战略呢？从战略的作用来说，长期战略能够在大方向上为企业提供行动指引，而短期战略则是为了企业更现实的生存需要。这是长期战略与短期战略之间的明显差异。
总体上说，短期战略的模式是“跟随”战略——复制和抄袭，这意味着基于短期战略的企业组织是不太支持创新的，这使企业价值观难以呈现。而长期战略的优势表现在品牌和创新上的超越。当围绕品牌塑造和创新能力提升进行战略布局时，企业会考虑外部环境情况和自身所处的位置，然后再去塑造企业核心价值观，这也将成为企业战略的根本出发点。
未来5~10年，公司将致力于行政改革，努力将公司从一个中央集权的公司，通过将责任与权力前移，让听得见炮声的人来呼唤炮火。如此便可以推动机关从管控型，向服务、支持型转变，形成一个适应现代需求的现代化管理 谋定后动，“先瞄准目标，再开枪”：《天道酬勤》中这样说道：面对国际的残酷竞争，我们必须提升对未来客户需求和技术趋势的前瞻力，未雨绸缪，从根本上扭转我们作为行业的后进入者所面临的被动挨打局面；我们必须提升对客户需求理解的准确性，提高打中靶心的成功率，减少无谓的消耗；我们还要加强前端需求的管理，理性承诺，为后端交付争取宝贵的作业时间，减少不必要的急行军；我们要提升在策划、技术、交付等各方面的基础积累，提升面对快速多变的市场的响应效率。
何为市场竞争的最佳状态？对竞争残酷性的认知，华为要比其他公司早很多。任正非曾做了这样一个比喻：市场经济的过剩就像绞杀战一样。我们可以将这场绞杀战比作拧毛巾，这毛巾如果还能拧出水来，说明市场中还有竞争空间；毛巾拧断了，企业必将将宣告结束；只有将毛巾拧干而又未断，这才是最佳的状态。“三化管理”（先僵化、后优化、再固化）：两大管理循环的结合：PDCA（计划—执行—检查—行动）与SDCA（标准化—执行—检查—行动）的结合。（目前，朗风只有PDCA，还没有SDCA,尚处在初创期的摸索阶段）；
在拿来主义战略的基础上追求创新：拿来主义，是因为还稚嫩，要像小学生一样俯下身子学习，躲过急流险滩，缩小差距。但没有创新，不可能会超越。创新有风险，不创新才是最大的风险。“过去是资本雇佣劳动，即资本在价值创造的要素中占据支配地位；而现在却是知识雇佣资本。当知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过了资本时，资本唯有借助知识，才能实现保值和增值的目标。”
华为要保持技术领先，但不能领先太多，而只能领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈”。
当技术创新远远领先客户实际需求时，它不仅很难给企业带来价值，反而会造成极大的负担。在发挥主观能动性和创造性方面，只允许员工在主航道上进行。对于非主航道的业务，要认真的向成功的公司学习，坚持稳定可靠的运行模式，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。“防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。”（这是一年内，我的一个深刻的领会。原本对于线下渠道销售的弊端看的多，却没有看到它的优势，一味的创新是不现实的，奇正结合的战略创新才更符合情况。）
微创新，更多的指围绕用户体验进行敏捷创新。
颠覆性创新，企业需要的是成功，而不是自主创新的狭隘自豪。“华为大多数产品一如既往地重视延续性创新，同时允许有一小部分新生力量去进行颠覆性创新，但是必须限制在一定的边界范围内。”
华为提出：创新必须以降低客户TCO（total cost of ownership，从采购到后期使用维护的总成本，总体拥有成本）为目标，以提高网络质量为标准。（真正为客户着想。朗风的创新，也必须是提升呼吸健康以及空气体验水平为目标）
为客户创造价值
帮助提升客户的竞争力与盈利能力。帮助客户实现价值，就等于为自己拿下了订单。提升服务含金量的工具：ADP模型。
这个模型是用来研究影响客户交易达成因素的模型。A(attitude态度)，客户对产品或服务的态度；D（distribution，分配分销），营销渠道，指客户获得产品的难易程度，包括分销度、终端表现、渠道满意度等；P（price，价格），指客户获得产品的代价。ADP模型表述：
全年销售额=客户态度*渠道状态*价格指数*当量单位（su，该产品市场容量大小系数）何为需求响应
需求响应是获得客户满意的核心环节，是指企业在捕捉到客户需求后，要快速予以反馈或满足。
“三统一”服务体系：服务与业务双领先的客服战略。统一服务规范（执行标准）、统一服务接入（受理，客户管理系统CMS）、统一服务监控（过程质量控制，回访确认满意度）以利润为导向：必须坚持依据战略贡献来选拔优秀干部，能使所在部门盈利。
效益管理：基本效益观是对效益管理的方向引导，制度是效益管理的保障。
企业效益观：销售收入、利润、现金流三足鼎立，支撑起公司的生存发展。单纯的销售额增长是不顾一切的疯狂，单纯地追求利润会透支未来，不考核现金流将导致只有账面利润。华为不需要利润最大化，只将利润保持在一个比较合理的尺度。规模和效益是一对矛盾。2006年，全面效率化管理。制度管理及作用：制度是企业为了保证各项事务的正常开展而设计的文件规程，具有指导性、激励性、规范性三大特征。
效益管理原则：通过高投入来获得高效益 三高政策：高工资、高压力、搞效率。
(3)领导体制：解决“怎么指挥与协调”的问题。一个企业可能有非常好的组织方式，也可能有明确的战略方向，但是如果领导体制不佳，它将成为企业发展的障碍；反之，强有力的领导群体，则是推动战略发展的巨大力量。现在我们都看到了，华为很重视领导体制建设，干部能上能下、轮值主席制度等都是领导体制建设的前沿探索。华为在领导体制的建设上是有前瞻性的。从根本上来说，华为领导体制的建设立足点是解决两个突出问题，一是激发领导层的活力(包括能力)，二是聚合群体的心智力量。为什么立足于这两点？在历史上，无论是企业管理历史，还是政治历史，我们见到过弱领导层的危害，我们也见识过独断主义的危险。前者使组织混乱、分离，后者使组织盲目、丧失理性、压制创造力。“既强也不独断”的追求正是领导体制要关心领导群体活力和聚合群体心智力的关键原因所在。深刻认识华为这些举措的原因及其背景，我们也应该回过头来看看自己的企业可以做些什么或应该做些什么。价值观领导，要回答以下问题：
价值观，是指对企业活动的根本看法和对工作的根本态度。如《华为基本法》（1）愿景：为什么。创造绿色呼吸健康环境
（2）使命：界定是什么。专业的空气生态服务运营商（3）战略：如何做。实现愿景和完成使命的途径和安排。
战略出发点，战略动力，战略保证，战略伙伴 共享性价值观，而非牺牲性价值观
价值共同体：世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。人才任职：能者上、平者让、庸者下。“不断清零的人才观”，打破现有任职资格体系，人员全部下岗，重新竞聘。领导干部签订个人绩效承诺书，已督促主管言必信，行必果，主动去承担工作。
年初根据上年实际完成的各项指标制定新一年的工作指标，个人根据公司指标的分配情况，对自己负责的部门计划完成的指标立“军令状”。承诺内容根据目标的高低，分为持平、达标、挑战三个等级。
按贡献定报酬、凭责任定待遇。不排资论辈，不投机取巧 华为战略领导力素质模型： 发展客户能力、发展组织能力和发展个人能力（1）发展客户能力：关注客户，建立伙伴关系。
（2）发展组织能力：团队领导力、塑造组织能力和跨部门合作。团队领导力，是通过激励和授权等方式，来促使团队成员关注重点事物、鼓舞团队成员积极解决问题以及运用团队智慧领导团队
（3）发展个人能力。理解他人、组织承诺、战略思维和成就导向。
灰度管理：部分管理内容可以量化固化，如KPI，不能量化固化的部分，需要灰度管理。华为灰度管理的两大核心思想：适度放松和宽容。
(4)管理科学：解决“怎么管”的问题。如何衡量员工绩效，如何进行项目推进，如何进行岗位责任划分，如何协调各个不同的组织单元„„这些问题是在组织、战略和领导层面之下的微观管理活动，管理活动注重科学规范并兼顾灵活适应力。
华为如何平衡授权与控制的关系，如何进行规范化管理，如何发展激励性质的牵引机制等。如果说组织、战略、领导方面的问题是上层建筑的话，管理科学则是组织各个不同的群体协调、落实各项工作的具体规则。没有科学的管理，组织总是会存在各种各样的矛盾、冲突，导致组织群体混乱无序、无所适从。
平衡授权和控制之间的关系，要以结果为导向，人才选育用留
授权，管理者将决策权转移给员工，只授予权利，但不托付完成该项工作的必要责任。特别工作小组——客户经理、解决方案专家、交付专家。形成面向客户的铁三角作战单元。铁三角的精髓：为了目标而打破功能壁垒，形成一套以项目为中心的团队运作模式。
2009年，华为采用铁三角新型分权管理模式，决策权根据授权规则授予一线团队，而后方仅起到监督和保障作用。授权四大原则：授权大小合适。契合员工承受能力；是任务轻重、业务性质授权。授权可控；带责授权（如集中指挥权、组织目标确定、经济预算审批等，不会轻易授权）。动态考量。过程的可控性。过程控制方法：目标管理卡。AAR管理（after action review 行动后反思）。制度文化的基本特点：一个企业的制度精髓可以被转化为文化，而文化中的内涵又以制度的形式呈现出来。
（1）从组织的根本性需求出发，事关组织生存的问题（产品质量、安全等关系），通过制度的形式加以明确规范。对人有高度的约束和规范，但又对人呈现出充分的信任和尊重，一切建立在人的需求基础上。
（2）制度应事先利益平衡和制约。
形式公正、内容公正，使制度约束下的参与者的利益得到平衡。制度建设一要公平公开，而要无歧义，对规则的理解要一致。人才管理
在华为，践行价值观一定要有一群带头人。人才不是按管辖面来评价待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神。公平竞争，不唯学历，注重实际才干。人才管理包括六项人力资源服务：聘用与安置、领导力发展、继任、绩效管理、培训和教育、保留。
自律誓言：承诺载人期间，决不允许亲属与公司发生任何形式的关联交易，绝不在公司的重大决策中掺杂自私的动机。
“混沌中充满了希望，希望又从现实走向了新的混沌。”人力的历史是必然王国走向自由王国发展的历史，在自由王国里，又会在更新台阶上处于必然王国。对于有志者来说，永远都有机会。任何时间晚了的悲叹，都是无为者的自我解嘲。任正非：“不管遭遇什么，其实我们拥有的，永远比失去的多。要以积极乐观的人生态度面对危机和挑战，懂得欣赏生命中平凡的美丽与快乐，懂得学会庆祝和鼓励。” 牵引机制：促使企业人朝某个目标作出努力的管理模式。
没有压力，无法牵引。忽略压力差的构建，照顾所谓哥们义气，绩效管理采取大锅饭，会伤害真正努力工作的员工。
华为，薪酬差距压力差。干好两件事：分活，分钱
公司经营的绩效牵引策略最终是利润。利益牵引、文化牵引
(5)工作方法：解决“怎么做”的问题。一个人与另一个人工作成效的差异，绝大多数时候是因为工作方法差异的缘故。故。优秀的企业负有为员工提供恰当工作方法的责任，特别是企业规模庞大、人员众多的时候，发展全员科学的工作方法，提高全员的工作能力，无疑能给企业带来巨大的收益。
你可以看到大量的企业为提高员工的工作效率和工作成果持续努力，这有时候被理解为“执行力建设”的一部分，是过去多年里人们关注的一个焦点问题。无论如何，我们要知晓的是，员工群体的成长事实上也是企业成长的一部部分，所以企业负有促进员工成长的责任。正是在这个意义上，我们也将用一章的篇幅系统地考察华为是如何实践的。现在很多企业都注重员工培训，注重工作总结与员工指导，华为的实践可以在这方面给我们更开阔的视野。
工作方法，实际上是让员工如何精通业务，提升效率，自我管理。真正的专家源于一线。实践后经过归纳总结，才会有飞跃的提高。
通过识别自己最薄弱的环节，专门攻克该领域，知道熟练掌握所需技能为止。
流程优化：分析工作流程的网络图，每一次能去掉一个多余的环节，就少了一个工作延误的可能，就意味着大量时间的节省。
崔西定律：任何工作的困难度都与执行步骤的数目平方成正比。
关注并投入时间在“重要但不紧急”的事件上，可以使“重要又紧急”的事变少。减少不重要但紧急、不重要又不紧急的事件上所花的时间。任正非：做要事而不做急事。标准化管理的价值
（1）指导：该做什么、不该做什么
（2）协调：将工作各要素、各部门、各环节合理组织起来
（3）监督：管理者可以按照既定标准，对活动进行监督和检查、纠偏。（4）稳定：不同的人、不同时间的工作成果保持相同的状态。标准化管理的核心，就是老员工将工作过程、技巧和方法等加以总结，形成文本保留下来，并在新员工入职后全面系统地传授于他。如果没有标准化，不同的师傅会带出不同的徒弟。大野耐一：应该以使用时间最短的那次或工作完成数量最多的那次作为标准，是因为那一次采用了最正确的工作方法。
任正非：前人已经做了错事，走了那么多弯路，认识到今天的真理，我们不去利用，却要去重新实践，自然就浪费了我们宝贵的青春年华。
