丰田企业管理文化

丰田企业管理文化

丰田企业管理文化 篇1

丰田汽车公司企业文化日本丰田汽车公司成立于二十世纪三十年代未，公司生产的产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于福特汽车公司，居世界第二大汽车制造公司。

纵观丰田发展史发现，作为企业，丰田是成功的，从一个名不见经传的小公司发展成为世界最为赚钱的机器，要想洞悉其个中缘由，只有深入观察探究丰田的企业文化。

丰田汽车公司成功的秘诀是它那带有传奇色彩的企业文化，竞争对手们多年来一直努力效仿，但谁也不能做到像丰田做的那样好。每一天，全世界无数的企业到丰田参观学习，包括其直接竞争对手通用、福特，虽然他们之间的生产硬件设施相差无几，但经营绩效却相去甚远，其原因就在于隐藏在丰田精益生产管理模式背后的企业文化。虽然全世界都在学习精益生产，但大部分只学会了某些工具如看板、5S、JIT及智能自动化等，对支撑这些工具的管理原则和文化则始终不得要领，效果也就大打折扣。

在丰田企业文化众多方面中，丰田企业愿景、丰田核心价值观、丰田精神、人才理念四个方面最值得探讨和学习的。

一、丰田企业愿景

以生产物品和技术个性为基础，热情地建设富裕的社会。

丰田的企业愿景可以从以下四个方面具体理解：以对地球友善的技术，拉动地球的再生；生产安全、安心、舒适的汽车，建造汽车社会；在世界各地进一步展示汽车的魅力，扩大丰田迷的队伍；作为世界的企业，争取受到世界所有的人和地区的爱戴。

二、丰田核心价值观

1、杜绝浪费

“丰田生产方式”视所有业务过程中消耗了资源而不增值的活动叫做浪费。为了发现并杜绝浪费，丰田公司信封“毛巾干了还要挤”的彻底合理化精神。丰

田公司自发展以来不断开展“合理化”运动，杜绝各个环节各个方面的浪费，节约成本，提高效率。例如为了杜绝浪费，丰田公司内部使用的信封都是旧信封，它们在用过的信封上贴一张白纸，在上面填写收件人的地址和姓名，重复使用，仅这一项每年就为丰田公司节约了近10万日元。

2、保证质量

降低成本的前提是不降低产品的质量，通过技术研发，提高质量。丰田的质量管理，就是要使所有生产环节一出现质量问题就立即停止生产，杜绝生产出大批不合格品的现象，从而保证每一个环节产品的和个性，最终保证成品的合格化。

三、丰田精神

好的产品、好的思考

“好的产品”是指好车，“好的思考”是指如何造出好车，如何卖出好车，以及如何改善好车。

“乡巴佬精神”

纯粹、勤奋、执着、认真、不怕苦、不怕累、肯学习，这种精神是值得自豪的丰田精神的结晶。

不屈的斗志

这是丰田企业永不泯灭的精神，非做不可的做，要做就做到底，排除万难去做。

依靠自己的力量、自己的城自己守

“城”指的就是丰田企业，丰田人信奉的是自己公司的事自己负责，不靠别人而靠自己的力量去做，也就是独立自助的精神。

合作一致

正如丰田汽车公司创始人丰田喜一郎所说：“如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责，就能产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环，创造极大的生产力！”事业不是一个人所能办成的事，“人和”比什么都重要。丰田企业高层一直在管理理念中致力于努力培养能够理解丰田思维方式并将其付诸实践的精英人才，在丰田企业的管理体系中大胆起用这些人才。

四、丰田人才理念

人才培养是公司使命，价值观教育是核心

一个企业文化的形成，在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合。只有这样才能使抽象的企业文化得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成企业内外广泛的企业文化，从而真正树立其企业的外部形象，由此起到现代营销中所称的推销文化的效果。企业管理界普遍认为，丰田成功经验就是：集聚人才，善用人才，重视职工素质的培养，树立良好的公司形象。

因此，对于丰田来说，人才管理的目的是早就接受丰田价值观的“丰田人”，为此，丰田的人才管理始终都贯彻这个理念。

国家的繁荣在于经济，经济的发展在于企业，企业的兴衰在于管理，管理的活力来自于企业文化。

丰田企业管理文化 篇2

1937年, 丰田喜一郎 (Sakichi Toyoda) 在日本一个寂寂无名的小镇创立丰田公司, 70年后, 丰田已成长为世界最为著名和成功的汽车企业之一。2007年丰田国内市场占有率为40%, 美国市场占有率为12%, 欧洲市场占有率为6%。在2006-07财年, 丰田盈利1370亿美元。而其竞争对手通用汽车和福特汽车2006年却分别亏损19.7亿美元和126.1亿美元。若按2007年5月10日市值计算, 丰田市值为1867.1亿美元, 是号称“底特律”三巨头的通用、福特和克莱斯勒市值之和的1.5倍多。在《财富》杂志“全球最受尊敬的企业”排行榜中, 05、06、07连续三年排名第二, 而在汽车行业内则排名第一。

丰田历经70年, 由当年的吴下阿蒙, 成长为业界翘楚, 终至超越曾对其不屑一顾的美国强手, 其成功奥秘何在?我们应该从这家伟大的制造企业学习些什么?企业和理论界不少人均将丰田汽车的成功归功于著名的“丰田制造系统” (TPS, Toyota Product system) 。早在30年前中国企业就开始学习、引进TPS, 然而大多数应用企业并没有获得长久的成功, 其根本原因是忽略学习丰田成功的更重要的因素——丰田文化。事实上, TPS只不过是其具体的生产运营技术和模式, 丰田能长期不断的发展壮大, 最重要的是该模式所潜藏着的一种文化, 正是其独特的无法复制的文化, 才衍生出这些具体的技术、制度并且还将保持并推动TPS的运转。现任总裁 ( Katsuaki Watanabe) 认为, 他最重要的工作之一, 就是如何用丰田文化将其全球分散化生产凝聚在一起。因此, 探讨丰田企业文化的精髓并学习、吸收, 为我所用, 对G培训中心和中石油的发展无疑意义重大。

二、丰田企业文化的要义与精髓

丰田文化, 丰田人称为Toyota Way, 源于1935年创始人Sakichi Toyoda订立的5项经营原则。是丰田在长期经营管理实践中积淀而成, 获得一致认同并奉为圣经的价值观、理念、准则和做事方式等。它已成为并将继续成为全球每一个丰田人的标准。丰田文化有两大要义:

1.持续改善 (continous improve) 持续改善包括持续地改进工作、鼓励发明、革新, 还包括彻底的“现场主义”, 即直抵现场发现问题并做出正确的决策。如, 丰田喜一郎在工厂中从停止运转的研磨机油底盘中捞出两手满满的沉淀物的知名故事已经成为丰田公司的文化遗产。总裁大野耐一则标榜自己是一个“彻头彻尾的现场主义者。”使持续改善取得效果的关键有两个:QC小组和合理化建议。2005年丰田公司员工的合理化建议为60多万件, 采用率达到了99%。

2.对人的尊重 (respect for people) 。“人”包含员工、供应商和顾客等。“顾客至上”是公司的核心信条之一, 企业和每位员工不仅将最终顾客, 还将同一流水线员工和下一工作站的员工同样视为顾客, 如此, 则会产生团队合作, 最终获得高绩效。如果每人均认同和信守这一原则, 员工将会不断地分析其工作, 以便确认自己是否做得足够完善, 没有麻烦顾客。而这又培养了每位员工辨析工作中的问题症结的自主性和能力。如果每人都是密切关注这些事情则必然会“持续改善”。可见, “对人的尊重”是“持续改善”的根基, 是丰田公司最重视的。

丰田公司尊重人表现在两方面:其一, 通过各种制度、活动、渠道增进彼此理解, 鼓励承担责任, 建立互信;其二, 重视合作团队建设。鼓励个人和职业的成长, 让员工能分享公司成长的机会, 并将个人和团队绩效极大化。丰田有句著名的口号:“丰田既要造车, 也要造就人。”

丰田文化的精髓在于将员工、供应商、顾客等视为利益共同体, 将“尊重人、持续改善”等价值观和信念通过具体的TPS等浇铸进每一个丰田人的思维和肉体中, 内化为丰田人独特的DNA, 从而造就了丰田人独特的思维和行为方式, 即丰田方式 (Toyota Way) , 其本质乃是一种永不满足于现状的精神。它与TPS一道相辅相成, 成为丰田基业常青的基石。

笔者认为, TPS (丰田制造系统) 和TW (丰田文化) 是丰田可持续发展的两大基因, 二者不可偏废。TPS中的适时生产制、看板管理、目视管理等生产管理方式正是丰田文化的熏陶下的持续改善在技术层面的表现, 是TPS的灵魂;而蕴含丰田文化烙印的TPS的具体实施又在不断塑造和强化并发展丰田文化。其中, 丰田文化及其建设历程更是值得我们应认真学习、思考、借鉴。

三、对G培训中心文化建设的启示

1.永远追求高质量的精神是丰田文化的核心和终极目标, 也应是中心文化的核心和目标。丰田人对产品质量近乎疯狂的追求显示其对产品质量的极端重视。没有对造世界最佳质量的汽车的不懈追求, 丰田文化就无所依归。丰田人追求的不是汽车产量或销量的世界第一, 也从不追求这种第一, 而是质量第一, 他们认为, 只要不断改进质量, 市场份额自然会增加。丰田总裁还告诫今天的丰田人要永远保持创业初期的谦卑, 决不自傲, 永不停止对质量的追求。回顾G培训中心十七年的创业历程, 中心的培训质量和员工的质量意识都有极大的提高, 并在石油系统初步树立良好的口碑, 然而无可否认, 目前中心在师资建设、培训创新、后勤管理、管理流程等方面还存在影响培训质量的“短板”。丰田文化的永不满足现状, 不断提高质量的精神正是我们文化建设不可忽略的, 不管如何强调质量意识都不为过。

2.重视和培养“持续改善”理念和行为方式。当前中心培训管理工作的各个环节仍然存在不少问题, 如流程不够科学合理, 成本高、重部门利益而轻协作意识、缺乏一种鼓励“暴露”问题并寻求解决方案的意识和制度, 故难以“持续改善”, 即使有员工当场指出问题所在, 但却无相应制度、无法跟进彻底加以解决!持续改善观念的导入无疑极为重要和迫切。丰田公司持续改善的例子——QC小组和和合理化建议活动, 为公司创造了巨大的效益, 员工也因此获得奖励, 而更重要的是类似活动的开展还增强了员工的满足感、成就感、工作主动性和激情, 从而增强了对企业的归属感和忠诚度, 这无疑是值得借鉴的。

3.营造“尊重人性”的文化氛围并建章立制予以促进。原丰田汽车销售公司副社长山本定藏说“企业由人、财、物、三个要素构成。第一是人, 人就是财产。培养优秀的人, 就是增加企业的资产。因此, 无论是谁都应该在造就人上下功夫。”近年来, 丰田公司更是将“尊重人性”作为TPS的一个关键支撑系统将其不断地予以强化。他们通过尊重人性来提高士气, 激发员工的积极性和主动性, 提高效率和产品质量。如, 公司通过设计更合理的生产流程、改善员工的作业环境、提高其薪酬福利、建立上下左右畅通无阻的交流沟通渠道等来体现对全体员工人性的尊重。对人尊重体现在以下方面:

第一, 重视员工。表现为对员工的个人和职业发展予以更多的机会和帮助等。应向丰田那样视员工为内部顾客, 尤其是我们提供培训服务的单位, 前线员工的表现至关重要。研究显示, 员工的满意度和忠诚度对企业绩效有明显的的正相关关系。因此, 要照顾好最终顾客, 首先要照顾好自己的员工。

第二, 重视顾客、供应商、合作企业等。本质上, 他们都是企业的利益相关者, 都影响我们组织的价值链。在这方面有许多问题应予思考。如, G中心一贯重视的市场是中石油内部市场, 但对本地非石油行业市场的顾客是否不够重视?即使是中油集团内部企业, 我们对其需求调研得足够细致吗?培训满意度如何呢?有否进一步的应对机制改进不足?企业现场教学、外出考察学习等培训环节涉及到合作企事业单位, 有的还采取“外包”方式, 当中存在许多较难控制且会影响整体培训质量的问题, 也应引起重视并加以规范。

第三, 重视培训者的培训。组织要用人, 更要培养人, 提高员工素质。如, 丰田公司一直致力于培养他们所称的“T”型管理人才, ( T中的竖代表员工必须强化和深化其业务知识和技能, 横则代表员工还必须学习其他岗位的技能) 为其近年的海外扩张提供了重要的人力资源保障。这也代表当今跨国企业人才培训的方向之一, 中心应如何培训“培训者”以适应集团公司和社会对这种人才的培训需求呢?又应如何提高其素质应适应中心的转型呢?如果G中心的定位是“国际先进、国内一流”的培训机构, 在引进外部人才的同时, 则内部培训者的培训也必须重视, 应有中长期规划并将其制度化, 形成一种重视学习的文化氛围, 也使中心成为真正具有系统学习能力的学习型组织。

4.企业文化建设中要注入领导力。企业文化的建立过程并非一朝一夕也绝不容易, 往往有推行者、追随者、观望者、和抵制者四个层次, 因此领导要在倡导中心企业文化中, 身体力行, 引领广大员工共同遵守和推行。丰田公司领导一直告诫员工按“丰田方式”做事, 并亲自深入基层检查员工在日常的管理中是否真正理解了“丰田方式”。领导者的思维、个性和风格都反映在其领导力上, 也必将深深影响企业的文化的形成和力量的发挥。

5.大力推进企业文化建设、传承和倡导, 重塑员工心智模式。文化是企业在漫长的经营过程中经过岁月的洗礼而逐渐沉淀而成的, 同时, 也是人们自觉创造的结果, 不可消极等待。当前, 企业文化已成为企业管理里的重要手段, 成为协调和统一员工思想和行为的主要工具, 我们应借助各种沟通渠道, 倡导某种适合企业特点的文化, 总结和宣传这种文化影响下成功部门、团队或个人的事例, 以促进这种文化所包含的价值观和行为准则被各部门迅速普遍的接受, 并成为影响他们行为选择的规范。

这方面, 丰田建设企业文化之细致深入堪称经典。且看丰田是如何通过从国内派驻“协调人” (coordinators) 制度将丰田文化系统移植到海外新厂的:新厂刚成立时, 第一位协调人首先充当丰田文化的教师角色, 过几年再派出第二位协调人则充当教练角色;再过几年又派驻第三位协调人则主要担当顾问角色。这种协调人制就是用丰田文化循序渐进地培训海外员工, 塑造其统一的丰田人的心智模式, 使其在海外分厂生根发芽。

另外, 丰田还于2002年创立了丰田设立丰田学院, 以丰田文化培训经理人员。该学院下设两家分院, 其一是全球领导力学院, 培养为丰田所用的全球的经理人。另一是管理进修学院, 用以培训员工运用丰田文化。2003年, 丰田又在日本成立一家全球生产中心, 在泰国、美国、英国成立地区中心, 这些中心的任务就是“培训培训者”的工厂管理技巧、管理角色、和基层工作技能。这种通过建立大学来推动文化的传承, 提升员工素质, 促进企业的长期可持续发展的做法也是值得我们借鉴的。

摘要：丰田文化的精髓在于将员工、顾客、供应商等视为利益共同体, 将“尊重人、持续改善”等价值观和信念通过具体的TPS等制度融进每一个丰田人思维和日常行为。其对培训中心文化建设有五个方面的启示:永远追求高质量的精神应是中心文化的核心和目标;重视和培养“持续改善”理念和行为方式;营造“尊重人性”的文化氛围;文化建设要注入领导力;推进文化建设和传承, 重塑员工心智模式。

关键词：企业文化,持续改善,丰田方式,丰田文化

参考文献

[1]Thomas A.Stewart, et al.Lessons from Toyota’s Long Drive[J].Harvard Business Review, 2007, 7-8:74～83.

[2]Alex Taylor.Ⅲ.America’s Best Car Company[J].For-tune, March19, 2007.

[3]Morten T.Hansen and Bolko von Oetinger.Introducing T-shaped Managers[J].Harvard Business Review, 2001, 3.

丰田企业管理文化 篇3

一、日本忠孝伦理的起源

日本的“忠孝”是中国儒教传统文化的派生。儒家的“家、国、天下”忠孝伦理观念早在7世纪就在日本被发展成为“国民一体”的伦理观。儒教的《孝经》曾在日本广为流传。重视《孝经》的结果便是“孝道”在日本的精神文化中占据了极高的位置。公元604年、圣德太子颁发的《宪法十七条》中明确规定“忠”是日本的伦理道德标准。可见“忠”是一种强制性的义务。与此同时，日本忠孝观的形成与日本宗教的世俗化过程一致。在统治阶级的积极推进下，日本的三大传统宗教神道教、佛教、儒教也开始吸纳世俗的伦理观，将忠孝观念作为核心教义，要求信徒忠诚和报恩。这样，承担一些社会机能的宗教给全日本社会推行起“忠孝”的价值观。

忠―政治义务。在日本的忠孝伦理观念中，“忠”被放在了首位。在中国忠诚被理解为君臣之礼，然而在日本理解为家臣可以对领主无条件献上生命。武士在完成上司的命令后往往以切腹自杀以表忠诚。所以，“忠”是大和民族主要的政治义务，体现了对上司的尊敬。

孝―家庭义务。对于日本人来说人的肉体来自于父母，因此孝敬父母、怀念先人理所当然。日本社团法人伦理研究所的创始人丸山敏雄曾说对父母和祖先真心尊敬就是孝了，那是道德的基础。

然而日本的“孝”具有其独特的特征。日本人认为抚育后代也是“孝”的表现，是对祖先的恩情的报答。所以日本的“孝”强调对恩情和义务的偿还。

先忠后孝，孝重于忠。在相当看重政治价值的日本人们更先看中“忠”。“忠”是天皇一族的高贵品性。对于象征着大和民族的天皇的高洁表达尊敬的最好方式便是忠孝。天皇是神的化身，是君主，是民族和各人家庭的“父亲”。而百姓则为崇拜者、臣民、子女。忠诚是“大孝”，孝敬父母是“小孝”。因此报答天皇的恩情的义务超越一切。所以孝敬父母祖先、忠诚于主君、对天皇尽忠就是日本人的天命。也就是说“忠孝”在日本人社会具有超越血缘关系的特性。

二、忠孝伦理对丰田企业文化的影响

忠孝观念作为日本社会中重要的价值观，对于日本社会的政治、经济、文化有着重要意义，是日本企业的重要文化基础。而在日本企业文化的建设中，很多企业取得了显著成果，而其中或多或少都有忠孝伦理的影子。丰田公司就是其中之一。以下是丰田企业的部分企业纲领。

「「第一条 上下一致、至誠業務に服し、産業報国の実を拳ぐべし」

（上下一致、至诚与业务、产业报国。笔者译）

「第二条 研究と創造に心を致し、常に時流に先んずべし」（潜心研究、引领潮流）

「第三条 華美を戒め、質実剛健たるべし」 （避免华丽，注重内在）

「第四条温情友愛の精神を発揮し、家庭的美風を作興すべし」 （发扬温情有爱的精神，营造和谐大家庭氛围）。

「第五条 神仏を尊崇し、報恩感謝の生活を為すべし」 （尊崇神佛，过报恩感恩的生活）

那么忠孝伦理到底是如何影响丰田文化的呢。以下将从三个方面进行论述。

以忠孝观念为企业的目标，让企业与职员成为命运共同体。日本人的忠孝伦理要求首先对天皇和上司绝对忠诚。然而这并非因为上司或者天皇是

极具魅力值得敬仰，而是因为他们命令是这个集体所要实现的最重要的目标。因此日本人也以完成集体的目标作为自己应该履行的义务以及获得社会权利的前提。因此丰田企业让职员成为自己的命运共同体，强调共存和共荣。此外，丰田企业在忠孝伦理观构筑起来的文化在其团体生活的制度上得到了体现。企业尽量培养员工的忠诚的意识和命运共同体的意识。企业不时向员工征集提案，将那些合理的提案不断运用到日常的生产和管理之中。采纳率达到95%，并且向被采纳者进行奖励。丰田和其他企业一样采用“顾客至上”的经营理念。然而要求员工把自己当做顾客来购买汽车时的目光来完成日常的工作。正是由于丰田员工建立起了对企业绝对忠诚和命运共同体的意识，也让企业收获了巨大的人力利益和经济利益。

忠孝伦理观让企业重视工作业绩，要求员工恪守职责。丰田企业在吸收了日本传统的“忠孝”伦理观念后，根据企业发展则对“忠”提出了自己独特的解释。丰田企业并不让员工被动地恪守“忠”，而是要求员工主动地用奋发图强和成功来服务企业。在本职工作中取得了斐然的成绩便履行了忠孝的义务。

忠孝伦理观让员工为了报恩而工作。日本的“忠”是以报恩为文化基础的。正如丰田的“中兴之祖” 石田退三说过：“薪水是在公司上班后的交换物。我们需要不断工作来领取报酬。……然而在领取报酬之后不能忘记偿还。丰田给我们饭吃，我们受到了巨大的恩惠，因此必须要报答公司。”也正是为了报答恩情，丰田的员工培养起纯粹、勤勉、执着、认真、不惧困难、自主独立的精神。这也是几代丰田人不变的精神风貌和企业文化。此外，丰田企业纲领的第一条是「上下一致、至誠業務に服し、産業報国の実を拳ぐべし」，因此丰田企业具有注重难题的诚实的企业文化。员工们不断地通过工作研究新工作方法、品质管理方法，以此提高工作质量。这也符合第二条纲领「研究と創造に心を致し、常に時流に先んずべし」。因此以报恩为基础的忠孝伦理观念让员工更加积极工作，这也是丰田企业文化的独到之处。此外，丰田企业中的上下关系更像是“父母”与“子女”的关系。“子女”可以从“父母”那里获取帮助和支持。员工之间互相帮助，相互合作。因此，在丰田企业里面无论是总裁还是普通的社员每个人都忠诚于企业，共同进步。

以上可见忠孝伦理观念让丰田企业更加有凝聚力和向心力。因为忠孝伦理观作为日本社会的重要价值观从古代便开始为日本社会差生出巨大的凝聚力和向心力。因此作为一家现代化、国际化的大型制造公司，丰田始终将日本古老而传统同时有相当核心的价值观运用到企业管理中，并且作为企业文化，必然能够让企业上下一致统一思想，统一步伐，从而产生巨大的经济效应和社会效应。为此丰田企业也制定了一系列的制度来保护企业的文化理念。如企业采用终身雇佣制，保证员工和公司共进退。所以如果说欧洲社会的发展考的是个人的创造力的话，丰田企业发展的原动力则是员工对于企业的忠诚。

丰田企业管理文化 篇4

在对日本丰田管理模式的关键要素进行深入剖析之后，莱克教授认为，在丰田成功模式的核心内容中，有相当大的成分是源于丰田管理层朴实的农民价值观、优秀农民的文化基因。正是丰田对农民忧良传统的继承和创新发挥，使得丰田在经历了历次危机之后一路发展成为世界瞩目的卓越企业，包括能够有效应对当前经济危机带来的又一次重大冲击。

坦率地说，我刚看到这个结论时是有点晕。因为，通常来讲，我们都会认为农民的价值观与卓越企业的理念是水火不容的，农民意识几乎等同于办不成企业的代名词。但是，这位美国学者却要告诉我们水火是可以相容的，而且，如果处理得当的话，可以产生持久的能量与动力。既然这是事实，那么，我们就要看看这到底是怎么回事了?结果是，在仔细研读了丰田模式的具体内容后，我不但认同了这个结论，而且还有了一种深受启发、豁然开朗的感觉――丰田还真的是个现代老农民。

在《丰田模式》版本中，丰田公司将其成功管理模式概括为五个核心理念体系：尊重、团队合作、现地现物、持续改善和挑战。在莱克教授的著作《丰田文化》里，他用大量的事实为我们诠释了每一条理念的详细内涵，从而揭示了丰田汽车是如何让农民基因帮助自己成为一个世界级的卓越企业的。首先来看看尊重

在这里，丰田强调了对于客户、员工、合作伙伴、市场规律、社区环境等等各方面的尊重，也强调了员工彼此之间的相互尊重。事实上我们都知道，作为一个农民，战天斗地是一种口号，一块地种什么东西，以及什么时间播种、收割、浇水施肥，他必须尊重天时地利和自然规律，当然首先得知道自然规律是什么;作为一个农民，很明白一个“人骗地一时、地骗人一年”的基本道理;作为一个农民，即使你是个老地主，如果你不能够善待你的长工，就别指望长工会善待你的庄稼;如果你不尊重周围的邻居，你们家的庄稼也很难有好的结局。。。。，尊重是一个成功农民在生活中学到的一个立足之本。再来看看团队合作

由于需要靠天吃饭、时节不等人的原因，农民都知道抢种抢收的重要性，因此，千百年来，人帮人、户帮户，互助互帮已经是成功农民的基本观念，

事实上，还没有哪个农民单打独斗能够成为当地的成功大户、大地主。在丰田，正是这种合作理念的成功移植，驱使着丰田公司员工之间、部门之间、与供应商和经销商之间的真诚合作，这种发自内心深处的互助理念，使得丰田内部建立起牢固的流程观念，使得丰田的流程运作顺畅高效，并成为企业界争相效仿的楷模。现地现物就更加明了了

是农民都知道，坐在家里凭空想象是不可能知道一块地该种什么庄稼的;不去到地里实地观察，不可能知道庄稼的长势是否健康，也不可能知道各种病虫害的情形是否严重，更不可能找到有效的应对措施。。。。，农民不可能像商人那样在茶楼里做买卖、赚大钱。只不过，丰田公司将这种朴实的唯物主义观念推而广之，扩展到了企业中具体问题的分析与解决方法中而已。而且，由于源于历史的文化传承，大家也觉得理应如此，要解决问题就应当现地现物，就应当顺藤摸瓜、找到根本原因才能解决。最后来谈谈持续改善和挑战现状

农民与商人的一个很大区别大概是――能否暴富。作为一个商人，发现商机很重要，逮着商机就可能大赚一笔(不考虑大赔的情形)。但是，是农民都知道，土地的改善需要时间，庄稼的产量提升，除了天气的原因，是需要农民年复一年的持续投入的，不可能有什么产量暴增的情况出现(大跃进年代放卫星除外)。而且，这个改善还是个涉及天时、地利、人和的系统工程，既涉及土地的施肥浇水、除草除虫，还涉及种子、育苗、耕种方式、员工能力与责任心等等全过程，每个环节都马虎不得，每个环节都不能有时间与精力的浪费。因此，持续渐进已成为农民们千百年来公认的一个观念，这个观念被引入丰田公司之后，就自然而然地成为其持续改善的理念基础。

可是，事实上丰田的确是个与众不同的企业，那么，为什么这个农民可以转型成为世界级卓越企业呢?丰田公司与别的普通农民一定是有什么不同地方才对。挑战现状、挑战卓越的理念

――除了以上四条基础理念之外，一个根本的不同大概就在这第五条上了

由于有了在全球范围内赶超卓越目标的愿景，丰田公司有了不断学习、创新整合的独特个性，而且，丰田公司还比别人多了一个永不满足现状、永远挑战自己的雄心，成为了一个学习型组织、创新型组织。只是，这个雄心已然与商人的雄心、短期逐利的做法完全不同了，它多了更多的实事求是、和谐共存的成分，多了很多勤勤恳恳、任劳任怨的味道，多了坚忍不拔、学习进步、持续创新的成分，而这一切的基础，都要拜托丰田科学地继承的老农民的优秀文化基因。

再回头看看自己身边的企业。其实，我们中国最不缺的就是农民，我们最值得一提的资源就是农民，中国最早开放的民营企业政策也是从农民开始的。可是，为什么我们的农民中就没有产生出世界级的优秀企业来呢?在回顾了《丰田模式2001》的核心内容之后，应该是有答案了，这就是多了一点――挑战卓越、学习创新、不断反思、与时俱进的精神。只是，虽然只有这么一点点差距，可这点差距还真不那么容易消除。否则的话，这些个传统怎么能够成为丰田这个老农民的核心能力呢?

丰田管理语录 篇5

1、永远把今天的水平看成是最差的。丰田成功的最伟大之处，在于数十年如一日设法发掘一线员工的智慧，培养工人的意识和技能方面不遗余力。

2、今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。2005年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。“好产品好主意”，这就是丰田对员工的要求。

3、巧迟不如拙速，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。

4、要允许失败。企业的发展本来就是进一步退半步的过程；

5、拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力。

6、改善需要持之以恒。没有哪一项工作是不存在问题的，问题始终存在所以改善空间永远都有。

7、真正给企业带来价值的时间只是生产线上的加工过程。

8、为了深入找出浪费，丰田成立了生产调查组，把生产的每个环节、员工的每一个动作（如转身需要用0.5秒）都用秒表算出来。丰田正是用这种把浪费做到可视化，再通过认真研究持续改进的方法，使一切浪费得以杜绝。

9、库存是浪费的根源。库存掩盖了设备故障、停顿、生产切换花费的时间和生产组织机构不完备等问题。

10、事故本身就是巨大的浪费。

11、要树立“事故只能出一次”的思想，不管是安全事故、质量事故还是设备事故。要对每次事故作彻底的分析，找出原因，拿出多种预防和解决方案，并在其中选定最佳方案，出台相应的管理制度并严格执行。

12、丰田不赞成惩罚文化，当员工犯错误时，首先被认为是领导的错误。

13、员工的安全是最重要的，因此丰田的安全得到彻底的保障；丰田的食堂和卫生间可够得上五星级卫生标准；现场环境整洁有序，让员工感到轻松愉快；所有笨重的或有危险的工作一律机械化，最大限度的降低劳动强度、解放劳动力、保障劳动安全；数量庞大的劳保用品一定按时发放、但员工在工作时竟然乐意不穿工作服。

14、任何成功的企业无一例外地体现着对员工的高度关爱。企业做大了就是社会的、就是大家的。只有让员工都有家的感觉，企业才有凝聚力，才能得到长足发展。如果我们的每位干部都时刻关爱员工，我们的凝聚力将给企业带来更大的成功。

15、丰田的精益生产模式，就是TPS管理。它包括两部分：一是准时化生产，二是自动化。准时化生产就是以卖出去的速度安排生产节奏，以达到生产的稳定的合理化。以后工序拉动前工序，由后向前传递看板，避免了推动式生产可能造成的库存浪费，并实现小批量多品种生产。所谓自动化不只是机械化，而是在机械化的前提下杜绝不良品，当任一工序出现不合格品时，整个生产系统会自动停下来。

16、从经营企业向管理企业转变，向管理要效益，这才是制造企业生存发展的精髓所在。

17、中国企业与日本企业的最大差别在于技术研发能力。

18、管理就是要建立一个让更多的人懂得如何去为客户创造价值的战略与环境，管理者真正的实质劳动，应当是为团队提供战略方向与执行规则，营造团队激励文化，提供作业流程与标准化的知识管理系统。所谓实质劳动是指通过劳动不断去思考，追求并创造高价值。

19、人力价值永远是最重要的价值源泉，应当将错误视为学习的机会，采取纠正措施，并从每次经历中获得经验。

20、丰田生产方式的核心是改善。管理者就是家长与导师，他对员工的成长负有责任，他的使命就是把经验与解决问题的方法传授给员工。营造对人尊重与持续改善的环境，会对团队有极大的价值，因为暴露问题远比解决问题重要。

21、永远把现状当成最差，永远尊重员工，永远追求无浪费的一流制造。做客户最喜欢的一流产品。

22、不要担心员工不够素质，要担心的是管理者习惯对智慧的浪费。不要把管理粗放归于员工素质低，如果你把制造产品的过程，作为把员工智慧转化为创造价值的过程，那么，员工就成了“人财”。

23、看板能把人与人之间的工作做到无缝连接，让你没有自由发挥的空间，人发挥的唯一空间，就是如何把节点做得更加无缝。

24、核心竞争力就是企业为客户创造独特价值的团队执行力。

25、中国文化最大的问题是没有数量化管理，大多人都在凭拍脑袋决策与办事。

26、把管理直接建立在“以人为本”之上，在团队层面使员工获得了“剑”的精神，同时在工作层面使员工获得了“家”的归宿感。

27、丰田生产方式背后的文化基础是精益制造的14项管理原则；丰田一直坚持通过提高产品与服务质量来奉献社会的核心理念。

28、丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具。

29、或许我们会认为把丰田精益生产管理的工具与方法应用到企业之中就可以收获成效。实际则不然，这种成效可能会在短期内出现，但不会长久坚持下去。最重要的原因在于缺乏像丰田一样的企业文化做为基础。

30、丰田文化的形成，主要归功于丰田领导高层以人为本的理念，尊重员工，尊重人才。

31、现在企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，重视企业文化的发展对企业长期发展至关重要。

32、丰田生产方式成功的关键就是持续改善，靠这些持续改善的活动积累而成，而持续改善的原动力就是企业的员工（包括干部），发挥员工的主观能动性，积极主动改善现场生产的问题，为企业创造真正的价值。

33、日本米其林轮胎有限公司生产总监KenjiHara说:“丰田模式的本质，简而言之，就是一种使你公司的员工尊重人，尊重其发展、动机、不断进步的求索精神，就是尊重其特殊利益和抱负的基础。这样的公司不管运用什么样的生产方式，都能取得成功。”

34、实施精益管理的第一步是用清醒的头脑客观地分析现状并设定目标。

35、不管什么事，要做好它必须有三个条件：软件、硬件和湿件。软件就是方法、程序，硬件就是有形的物质条件，湿件就是人的大脑，是聪明和智慧、愚腐和惰性的源泉。

36、要想实施精益管理，湿件是关键，是首要。它能决定实施精益管理的决心、信心和方法，也是能不能正确分析现状和预测未来的决定因素。

37、制度化、标准化既是实施精益管理的方法又是精益管理的成果之一。制度体系能力是精益管理成效的保证。

38、制度就是治理的尺度，是判定是非好坏的不可缺少的依据。企业文化和理念正是通过制度体系来体现。

39、制度规范行为，行为保证目标。这是做一切事的基本方法，应该成为不争的共识。

40、从某种程度上说，实施精益管理的过程就是不断地做、不断总结和提高的过程。做的结果和过程也就是制度和标准制定、执行、完善的过程。在这个过程中体现着大量的求实的思考、总结和策划。

41、制度体系能力是实施管理改进管理的重要保证，推行丰田经验也是必不可少的。没有有效的制度体系就不会有明确的考核依据和方法。

42、组织是问题的综合体，工作就是发现问题解决问题。没有制度体系就不会有浮现问题的机制。问题解决与改善，是丰田经营事业的基本方法，它挑战所有现存的事物，其精髓不仅是接受个人贡献的实际改善，更重要的是创造持续学习的精神，接受并拥抱改变的环境；但是，要创造这种能够持续改善的环境，就必须尊重员工，促使员工积极参与工作的改善，达成团队合作。

43、用PDCA方法，建立、完善、保持和不断改进组织的制度体系，分析工作、周密策划、建立和实施工作标准、操作流程，这是企业管理层最重要的工作内容之一，同时也是管理工作不可缺少的依据。也只有这样才能形成、强化和保持制度体系能力，才有可能消除无序管理、杂乱无章、有法不依等等不透明、不公正、不合理的现象，组织目标的实现才有了制度保证。这是企业中重要的软件条件，没有这些，硬件条件作用的发挥就会受到很大的制约。

44、做人的原则是“共好”，做事的原则是“精益”！认真学习先进的精益管理理论并根据企业目前条件脚踏实地、循序渐进、坚持不懈地实施，企业的内部管理能力、市场竞争能力一定会稳步提高和不断增强，从而产生更好的经济效益和社会效益，这也是学习先进管理经验的根本目的和意义。

45、践行精益生产的主体就是操作员工。在丰田公司，精益生产之所以能取得令人羡慕的业绩，之所以能在“彻底排除所有浪费”上做好文章，靠的就是全体员工的高度认同和自觉参与，员工通过专门的会议，对产品质量、材料、设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。

46、在丰田公司，每个员工都非常务实，他们不会去胸怀祖国放眼世界关心本不属于他们要关心的“大事”，相反，对自己身边的“小事”是绝对不会放过的，把改善这些“小事”看成是自己的神圣职责，驱使他们持续推进精益生产的内动力就是：“一个动作中有35％是无效动作”、“每个人节约1秒钟，60个人就是1分钟”、“用脑寻找改善方法”、“不求完善，有50％机率就立即动手”。

47、在丰田人看来，制造质量是在工序中做出来的，生产现场每一名员工即是操作工，同时也是一名检查工，每一个人都树立了“后一工序就是客户”、“绝不给后工序不良产品”的品质观。

48、精益生产的核心就是改善，体现在持续于彻底。丰田人对自己取得的成就永远不满足。这是一种内在的修炼。他们看来，任何企业任何时候都不同程度地存在这样或那样的问题，关键就在于建立良好的机制以便及时发现并解决问题。在丰田的体制中，没有问题就是问题，因此要暴露问题。

49、在各个层面的交流与沟通中，丰田人极力推崇“请你告诉我们你所遇到的问题，这样我们能够一起来解决它们。”、“问题第一”的理念。

50、在当今世界格局变化莫测，但丰田人从未受到过大的冲击，原因就在于它很善于持之以恒的做改善，而且彻底的改善。只要问题发生，哪怕是很小的问题，哪怕是看起来非常简单的事情都要做好，做好最简单的事也是最难的事，多少年来，丰田人就是这么做的，这种习惯要坚持下来是非常不容易的，谁坚持下来就会取得与丰田公司一样的成功。由此不难看出，通过彻底而持续的改善，是支撑着丰田公司总是站在世界知名公司的塔尖内核。

51、什么是浪费？丰田人的理解凡不能够给客户增加价值的活动就是浪费。

52、精益生产思想认为失控库存是恶魔，不仅它本身是浪费，而且它还掩盖了各种管理问题。我们企业尤如一艘航行的船，为什么航行的速度总是快不起来，因为在水面下暗礁很多，降低水面就会很快找到暗礁并能很快清除，我们航行的速度就会快起来；同理，在我们的工作中不断地降低库存，就能够使问题彻底暴露出来。对出现的问题再追问5个为什么，就能寻求到问题彻底解决的办法，达到降低库存持续改善最终消除浪费之目的。

感悟：

一个成功的企业必定是那种能够了解员工不同心理需求，并积极创造环境适应或满足员工这种需求，以求深入挖掘和激发员工潜力的企业。

一个成功的企业必定是那种善于集员工众人之智，不断对自身存在问题进行审视、发现、分析、解决、总结的企业。

一个成功的企业必定是那种有能获得全员上下一致认同，自己独特的文化理念、有自我修复的制度体系的企业。

一个成功的企业所凭借的东西有：实事求是的精神和态度（准则）、以人为本的文化理念（环境）、对卓越的不懈追求（目标）、对现状的深刻审视和深入剖析（能力）

思想和理念是实施创新创造最基本的原材料，让我们一起来拥抱这些熠熠闪光的小精灵吧！

摘录人：张之华

广汽丰田企业介绍 篇6

公司成立于04年9月1日，由广汽集团与日本丰田汽车公司各出资50%组建，合作期限30年，注册资本26.93亿元，总投资92亿元。公司位于中国最具活力的珠三角的几何中心--广州南沙区，占地面积187万平方米，建筑面积44万平方米。目前共有员工6800余人，其中大专及其以上学历者达24.9%，平均年龄为23.8岁。现有凯美瑞（含混合动力）、雅力士和汉兰达三款车型，两条生产线，年产能36万辆，其中第一生产线产能20万辆/年，第二条生产线产能16万辆/年。2004年11月8日，公司第一生产线破土动工；2006年5月23日，首款轿车Camry凯美瑞正式下线。2007年3月28日，第十万辆凯美瑞下线；2007年6月6日，总投资42.6亿元的第二生产线动工建设；2008年5月15日，公司第二款车型雅力士Yaris成功下线，结束了仅靠凯美瑞一款产品销售的历史。

2009年5月25日，第二生产线正式投产，同时第三车型汉兰达下线。标志着广汽丰田的产能与产品线布局就此跨入了一个新的起点，迎来大踏步的自我超越的新阶段。2009年10月12日，第五十万辆凯美瑞下线，刷新了国内汽车行业最快速度的记录。公司2006年投产当年产销双双超过61000辆，完成工业总产值近120亿元，上缴各项税金23亿元，；2007年，公司以凯美瑞单一车型实现产销170000辆，工业总产值近320亿元，上缴各项税金近60亿元；2008年，公司在国内汽车市场增长乏力的情况下，全年销售汽车17.2万辆，实现工业总产值303亿元，上缴各项税金55亿元。2009年全年产销近21万辆，实现工业总产值378亿元，上缴各项税金66亿元。

公司产品国产化率都在72％以上，其中广东地区零部件供应商占50％以上。广汽丰田对地方经济的发展起到巨大的拉动作用。以建设“丰田全球模范工厂”为目标，秉承丰田数十年汽车制造之精义，公司引进全球最先进的生产设备和工艺。冲压、焊装、树脂、涂装和总装等五大工艺布局近乎完美，其中：冲压车间装配了全球领先的伺服压力机，辅以高速的零部件搬运，使加工速度达到了世界领先水平,劳动生产率提高20%以上。而且，高精度的加工技术使加工能耗控制在最小的范围，噪声更降低至85分贝以下，为其赢得了“世界上最安静的压力机”的盛誉；焊装车间导入了丰田最新的GBL(GLOBAL BODY LINE)线，采用最新的焊接机器人，自动化程度高达47.6%，尤其是率先引进的多轴蛇型机器人和新型焊枪，能以更小的空间占用和更低的能耗，实现世界领先的焊接品质。该GBL线率先引入了代表世界领先技术的“内侧夹紧装夹技术”，在有效地确保车身精度的同时，确保在生产节拍内进行车型的切替，真正实现了柔性化生产；涂装车间所广泛采用的“水性涂料”全球领先，车间内的VOC指标达到了世界最低的排放标准。丰田领先的“灰尘感应器”和“防尘水帘”等高科技装备的导入，使得车辆油漆的各项技术指标遥遥领先；总装车间导入了创新的“SPS系统”（精细的零件分拣系统），使得零件区与装配区分离，工厂被极大地简洁化；优化的物流系统使物流线路更短，生产效率更高；整个系统的生产柔性化程度更高，更加适合多车型共线生产。同时，总装车间配备了“重量辅助装置”，可使10KG以上的零部件能被轻易地进行优化移动和装配，即便是体力稍逊的工人也足以轻松胜任所有的作业。而在轮胎组装环节设置的“扭力显示装置”，可对装配的扭力指标进行前所未有地精确控制。公司投产的首款轿车Camry凯美瑞是全球销量最大的中高档轿车之一，全球累计销售量已超过1000万辆。

全新的第六代丰田CAMRY，按照“创造中高级轿车全球新标准”的目标开发而成。其特点是，整车外型在“Dynamic yet majestic(动感而不失尊贵)”的开发理念下，展现出焕然一新的面貌，尊贵与进取之气浑然天成。车内空间集开扬的空间、优雅的设计与人性化的尖端科技于一体，创造出赏心悦目的驾乘环境。优异的舒适性加上出众的安全性能，使得驾乘凯美瑞成为一种真正的放松和享受。正是这些特点的集大成于一身，确立了凯美瑞的中高级轿车全球新标杆地位。公司秉承丰田汽车与广汽集团“顾客第一”的理念，为Camry凯美瑞打造出全新的销售渠道——“广汽TOYOTA”。2006年6月17日，广汽丰田Camry凯美瑞正式在全国上市，全国106家“广汽TOYOTA”经销店同时开业，创造了中国销售渠道建设史上的奇迹；上市第二个月就进入中高级轿车市场三甲之列，2006年12月份至2008年2月，连续15个月保持中高级轿车的销售冠军，同时继2007年夺得中高级轿车销量冠军之后，2008年再次夺得中高级车上牌量冠军。2009年10月迎来第50万辆凯美瑞下线，刷新了国内乘用车行业最快速度的记录。

2010年4月12日，搭载了丰田新一代油电混合动力系统（THS-II）的凯美瑞混合动力成功量产下线，该车型自2006年在北美上市以来，累计销售量达到17.1万台，是北美市场上最受欢迎的混合动力产品之一。公司第二款车型雅力士Yaris作为丰田的全球战略车型之一，首战功成于欧洲，9年来世界各国销售逾300万辆。1999年上市以来，雅力士凭借强劲的动力性、堪比豪华车的安全性及时尚、个性的特质，获得欧洲及日本2000年车型、2000最安全的小型车、世界十大故障最少汽车等荣誉，并在欧洲这个两厢车高端品牌林立的市场，成为最畅销的两厢车，缔造了全球紧凑型两厢车市场的销量传奇。雅力士车型于2008年6月26日上市销售。10月，雅力士获得C-NCAP碰撞试验5星级评价，成为同级别中第一个获得五星评价的车型。2009年，雅力士车型凭借其优异的整车品质和综合性能，以89分的成绩获得JD Power同级别车型第一，成为国内同级别车型在品质和质量方面的标杆，再次向消费者证明了其高品质高价值的品牌形象。汉兰达作为畅销全球的丰田战略车型，2001年甫一推出，便在竞争最激烈的北美车市势如破竹，睥睨群雄，并刷新多项销售记录，连续多年畅销美国：2001-2008年汉兰达在北美市场累计销量达到近102万辆，最高年销量超过13万辆，2001-2008年底，汉兰达在全球累计销量超过115万辆。如此显著的销售业绩迅速让汉兰达在北美乃至全球名闻遐迩，足令业界称道。

在全球各项权威评比中，汉兰达更是冠军榜上的常客。汉兰达是一款定位非常独特的“豪华城市型SUV”，率先融合了高级轿车的豪华舒适与操控性能、SUV的硬朗外形与通过性、MPV的宽敞空间与便利性于一体，实现商用、家用、休闲等各种用途之间“无界限”地自由切换，能够满足消费者全方位的用车需求。汉兰达车型6月20日全国上市，10月份即以6000辆的月销量进入国内SUV市场前三，全年销量达3.5万辆，在国产大中型SUV市场以超过50%的市场占有率独占鳌头。汉兰达在上市当年的获奖总数达83项，成为中国汽车史上在上市当年获奖最多的车型，其中包括CCTV“汽车大奖”、中国汽车画报“SUV大奖”和汽车族“中国2010多功能车”三项权威媒体大奖。公司将积极引进具有国际先进水平的车型，满足国内消费者需求。至2012年形成5-7个车型，40万辆/年的产销规模，工业总产值和销售收入过700亿元；至2015年形成7-9个车型，60万辆/年的产销规模，工业产值和销售收入过千亿元，跻身国内合资汽车企业第一梯队。

以“打造可持续发展的工厂”为环境方针，公司确立了“打造中国环保NO.1工厂”的目标。基于此，广汽丰田系统而完善地解决了废水回收处理、降低能源消耗、可挥发性有机气体排放量控制、废气排放与废弃物回收等一系列重大的环保课题，首次在国内汽车行业真正实现了废水100%的回收利用。公司坚定不移的实施“名牌战略”和“以质取胜”的企业发展战略，公司始终把贯彻国际通行的质量管理理念和质量体系标准作为事业同步发展的目标。在工厂建设期间已经致力于“ISO9001”质量保证体系的建设，并且于2006年4月通过了“ISO9001”质量保证体系认证，公司的产品质量起点已排在全国同行业的前列。公司自成立之初，就确立了“以人为本、造车育人”的理念，注重人才的育成和培养。为此，公司专门设立了技能训练场，所有员

工都须经过严格训练，方可正式上岗。此外，还分批次将技术和生产管理骨干派往日本、美国及国内各地研修，加快了人才的育成。公司拥有设施先进的技术中心、试制车间和试车跑道等研发基础设施，将在消化、吸收国内外先进技术的基础上不断强化自身研发能力，提升核心竞争力。至2015年，投资5亿元，形成300人规模的技术人员队伍，同时具备车身设计的能力。公司恪守“通过汽车创造美好生活，服务和谐社会”的立业宗旨，精益求精，全心全意地为顾客提供性能卓越、安全环保的汽车产品与细致周到的服务，早日建成最具竞争力的“世界级企业”！

广汽丰田汽车有限公司成立于04年9月1日，由广汽集团与日本丰田汽车公司各出资50%组建，合作期限30年，注册资本26.93亿元，总投资92亿元。

公司位于中国最具活力的珠三角的几何中心--广州南沙区，占地面积187万平方米，建筑面积44万平方米。目前共有员工6800余人，其中大专及其以上学历者达24.9%，平均年龄为23.8岁。现有凯美瑞（含混合动力）、雅力士和汉兰达三款车型，两条生产线，年产能36万辆，其中第一生产线产能20万辆/年，第二条生产线产能16万辆/年。

2004年11月8日，公司第一生产线破土动工；

2006年5月23日，首款轿车Camry凯美瑞正式下线。

2007年3月28日，第十万辆凯美瑞下线；

2007年6月6日，总投资42.6亿元的第二生产线动工建设；

2008年5月15日，公司第二款车型雅力士Yaris成功下线，结束了仅靠凯美瑞一款产品销售的历史。

2009年5月25日，第二生产线正式投产，同时第三车型汉兰达下线。标志着广汽丰田的产能与产品线布局就此跨入了一个新的起点，迎来大踏步的自我超越的新阶段。

2009年10月12日，第五十万辆凯美瑞下线，刷新了国内汽车行业最快速度的记录。公司2006年投产当年产销双双超过61000辆，完成工业总产值近120亿元，上缴各项税金23亿元，；2007年，公司以凯美瑞单一车型实现产销170000辆，工业总产值近320亿元，上缴各项税金近60亿元；2008年，公司在国内汽车市场增长乏力的情况下，全年销售汽车17.2万辆，实现工业总产值303亿元，上缴各项税金55亿元。2009年全年产销近21万辆，实现工业总产值378亿元，上缴各项税金66亿元。公司产品国产化率都在72％以上，其中广东地区零部件供应商占50％以上。广汽丰田对地方经济的发展起到巨大的拉动作用。

以建设“丰田全球模范工厂”为目标，秉承丰田数十年汽车制造之精义，公司引进全球最先进的生产设备和工艺。冲压、焊装、树脂、涂装和总装等五大工艺布局近乎完美，其中：冲压车间装配了全球领先的伺服压力机，辅以高速的零部件搬运，使加工速度达到了世界领先水平,劳动生产率提高20%以上。而且，高精度的加工技术使加工能耗控制在最小的范围，噪声更降低至85分贝以下，为其赢得了“世界上最安静的压力机”的盛誉；焊装车间导入了丰田最新的GBL(GLOBAL BODY LINE)线，采用最新的焊接机器人，自动化程度高达47.6%，尤其是率先引进的多轴蛇型机器人和新型焊枪，能以更小的空间占用和更低的能耗，实现世界领先的焊接品质。

该GBL线率先引入了代表世界领先技术的“内侧夹紧装夹技术”，在有效地确保车身精度的同时，确保在生产节拍内进行车型的切替，真正实现了柔性化生产；涂装车间所广泛采用的“水性涂料”全球领先，车间内的VOC指标达到了世界最低的排放标准。丰田领先的“灰尘感应器”和“防尘水帘”等高科技装备的导入，使得车辆油漆的各项技术指标遥遥领先；总装车间导入了创新的“SPS系统”（精细的零件分拣系统），使得零件区与装配区分离，工厂被极大地简洁化；优化的物流系统使物流线路更短，生产效率更高；整个系统的生产柔性化程度更高，更加适合多车型共线生产。同时，总装车间配备了“重量辅助装置”，可使10KG以上的零部件能被轻易地进行优化移动和装配，即便是体力稍逊的工人也足以轻松胜任所有的作业。而在轮胎组装环节设置的“扭力显示装置”，可对装配的扭力指标进行前所未有地精确控制。

公司投产的首款轿车Camry凯美瑞是全球销量最大的中高档轿车之一，全球累计销售量已超过1000万辆。全新的第六代丰田CAMRY，按照“创造中高级轿车全球新标准”的目标开发而成。其特点是，整车外型在“Dynamic yet majestic(动感而不失尊贵)”的开发理念下，展现出焕然一新的面貌，尊贵与进取之气浑然天成。车内空间集开扬的空间、优雅的设计与人性化的尖端科技于一体，创造出赏心悦目的驾乘环境。优异的舒适性加上出众的安全性能，使得驾乘凯美瑞成为一种真正的放松和享受。正是这些特点的集大成于一身，确立了凯美瑞的中高级轿车全球新标杆地位。公司秉承丰田汽车与广汽集团“顾客第一”的理念，为Camry凯美瑞打造出全新的销售渠道——“广汽TOYOTA”。2006年6月17日，广汽丰田Camry凯美瑞正式在全国上市，全国106家“广汽TOYOTA”经销店同时开业，创造了中国销售渠道建设史上的奇迹；上市第二个月就进入中高级轿车市场三甲之列，2006年12月份至2008年2月，连续15个月保持中高级轿车的销售冠军，同时继2007年夺得中高级轿车销量冠军之后，2008年再次夺得中高级车上牌量冠军。2009年10月迎来第50万辆凯美瑞下线，刷新了国内乘用车行业最快速度的记录。2010年4月12日，搭载了丰田新一代油电混合动力系统（THS-II）的凯美瑞混合动力成功量产下线，该车型自2006年在北美上市以来，累计销售量达到17.1万台，是北美市场上最受欢迎的混合动力产品之一。

公司第二款车型雅力士Yaris作为丰田的全球战略车型之一，首战功成于欧洲，9年来世界各国销售逾300万辆。1999年上市以来，雅力士凭借强劲的动力性、堪比豪华车的安全性及时尚、个性的特质，获得欧洲及日本2000年车型、2000最安全的小型车、世界十大故障最少汽车等荣誉，并在欧洲这个两厢车高端品牌林立的市场，成为最畅销的两厢车，缔造了全球紧凑型两厢车市场的销量传奇。雅力士车型于2008年6月26日上市销售。10月，雅力士获得C-NCAP碰撞试验5星级评价，成为同级别中第一个获得五星评价的车型。2009年，雅力士车型凭借其优异的整车品质和综合性能，以89分的成绩获得JD Power同级别车型第一，成为国内同级别车型在品质和质量方面的标杆，再次向消费者证明了其高品质高价值的品牌形象。

汉兰达作为畅销全球的丰田战略车型，2001年甫一推出，便在竞争最激烈的北美车市势如破竹，睥睨群雄，并刷新多项销售记录，连续多年畅销美国：2001-2008年汉兰达在北美市场累计销量达到近102万辆，最高年销量超过13万辆，2001-2008年底，汉兰达在全球累计销量超过115万辆。如此显著的销售业绩迅速让汉兰达在北美乃至全球名闻遐迩，足令业界称道。在全球各项权威评比中，汉兰达更是冠军榜上的常客。汉兰达是一款定位非常独特的“豪华城市型SUV”，率先融合了高级轿车的豪华舒适与操控性能、SUV的硬朗外形与通过性、MPV的宽敞空间与便利性于一体，实现商用、家用、休闲等各种用途之间“无界限”地自由切换，能够满足消费者全方位的用车需求。汉兰达车型6月20日全国上市，10月份即以6000辆的月销量进入国内SUV市场前三，全年销量达3.5万辆，在国产大中型SUV市场以超过50%的市场占有率独占鳌头。汉兰达在上市当年的获奖总数达83项，成为中国汽车史上在上市当年获奖最多的车型，其中包

括CCTV“汽车大奖”、中国汽车画报“SUV大奖”和汽车族“中国2010多功能车”三项权威媒体大奖。

公司将积极引进具有国际先进水平的车型，满足国内消费者需求。至2012年形成5-7个车型，40万辆/年的产销规模，工业总产值和销售收入过700亿元；至2015年形成7-9个车型，60万辆/年的产销规模，工业产值和销售收入过千亿元，跻身国内合资汽车企业第一梯队。

以“打造可持续发展的工厂”为环境方针，公司确立了“打造中国环保NO.1工厂”的目标。基于此，广汽丰田系统而完善地解决了废水回收处理、降低能源消耗、可挥发性有机气体排放量控制、废气排放与废弃物回收等一系列重大的环保课题，首次在国内汽车行业真正实现了废水100%的回收利用。

公司坚定不移的实施“名牌战略”和“以质取胜”的企业发展战略，公司始终把贯彻国际通行的质量管理理念和质量体系标准作为事业同步发展的目标。在工厂建设期间已经致力于“ISO9001”质量保证体系的建设，并且于2006年4月通过了“ISO9001”质量保证体系认证，公司的产品质量起点已排在全国同行业的前列。

公司自成立之初，就确立了“以人为本、造车育人”的理念，注重人才的育成和培养。为此，公司专门设立了技能训练场，所有员工都须经过严格训练，方可正式上岗。此外，还分批次将技术和生产管理骨干派往日本、美国及国内各地研修，加快了人才的育成。

公司拥有设施先进的技术中心、试制车间和试车跑道等研发基础设施，将在消化、吸收国内外先进技术的基础上不断强化自身研发能力，提升核心竞争力。至2015年，投资5亿元，形成300人规模的技术人员队伍，同时具备车身设计的能力。

丰田汽车近年发展及其企业特质 篇7

关键词：丰田汽车,企业

将代表着丰田汽车运营管理模式精华的TPS最新发展与丰田汽车2009年提出的“回归原点”经营战略调整相结合有助于我们发现并总结其中的共同之处。丰田汽车自2008年美国雷曼兄弟破产为代表的金融危机以来大事记:

(1) 2008年9月, 雷曼兄弟公司破产;

(2) 2009年4月, 美国克莱斯勒公司申请破产保护;

(3) 2009年6月, 丰田章男就任社长;美国通用汽车公司申请破产保护;

(4) 2009年度, 丰田汽车经历了全球召回超过1400万辆汽车的危机, 2009财年丰田汽车录得创业71年来首次净利润亏损。

(5) 2010年2月, 丰田章男社长出席美国国会听证;丰田全球品质特别委员会成立;

(6) 2011年3月东日本大地震, 海啸及泰国洪灾对包括丰田在内的日本汽车企业供应链造成重创, 年度全球销量滑落为全球第四;

(7) 2012年灾后生产恢复速度超预期, 全球销量恢复为全球第一;

(8) 2014财年销量超过1000万辆, 销售额和利润均创历史新高。

(9) 2015年5月发布财报成为日本首个净收入超过2兆日元的企业, 销售额及净利润均创公司历史新高。

究竟是什么原因能够支撑一家汽车制造企业以如此坚韧和强劲的动能在全球市场蓬勃发展?诸多文献将今天丰田汽车的强有力竞争优势总结为其早已被产业界广泛关注的丰田生产方式TPS。Simon Wu (2010) 通过TOC方法对丰田当时处境中约束的核心问题及根本原因做出了分析和总结, 提出“丰田在扩张速度过快且缺乏全球化思考的环境下应当转变过去成本 (控制) 优先的企业文化和观念”。

然而仅仅依靠强有力地精益生产体系和领先的相关管理理念并不足以支撑丰田集团今天的发展优势, 理解丰田的企业文化和价值观将有助于理解TPS精髓。下文将结合作者在丰田集团的多年的实际工作经历, 并将丰田企业文化, 发展历史以及在此土壤上茁壮成长的丰田生产方式相结合做出相关分析, 结合近年来收集并关注到的丰田集团新闻向大家介绍丰田集团不为人知的一面。

(1) 立足长远的企业战略:“今天强不是真的强”, 正如报道所述, 丰田汽车和一些优秀日本企业一样具备长远的战略发展规划, 对未来30年发展具备清晰规划, 并且具备从上到下强有力地执行能力。其未雨绸缪的战略前瞻性给企业战略管理的研究者留下了诸多研究素材。

(2) 聚焦的企业战略:与本田汽车积极涉足航空飞行器和人型机器人研发制造不同, 而丰田专注始终深耕于汽车制造这一领域;唯一例外是丰田对于农业的兴趣似乎超过其他日本汽车制造企业, 丰田在过去三年中积极利用生产工厂的多余热量提供给附近农业耕作法人, 以帮助其提升生产效率, 并投资尝试了在甜椒种植上使用TPS理念和相关生产信息系统。

(3) 崇高的企业愿景:丰田基本理念作为丰田的“宪法”作为优秀企业市民通过制造产品为社会做出贡献;为环境与社会的可持续发展做出贡献;丰田长期执着于节能环保和环境友好型可持续发展的产品和技术的开发。

(4) 社会责任感强:在日美两国围绕TPP进行的多轮谈判过程中, 出口美国的日本汽车和出口日本的美国大米等农产品关税问题成为两国博弈的核心问题。身为日本汽车出口产业的潜在获益方, 丰田汽车早在2013年5月之前就以自身实际行动努力尝试制造业与农业联动并帮助日本东北地区实现灾后重建与振兴。

(5) 整体最优的全局观:丰田极其推崇为供应链整体创造价值的理念, 坚持与供应链共同健康可持续发展的信念, 帮助供应商提高能力控制风险, 并了解如果想要达到整体最优状态必将在局部产生次优状况。其目标成本法便是一个典型范例, 该方法抑制供应商在产品研发和工艺规划阶段抬高成本报价, 量产之后数年即使供应商通过改善提高效率, 丰田也较少让供应商降价, 最终使供应链获得努力改善后应得的理论以维持供应链整体的健康发展。其利用汽车工厂过去弃之不用的废热等能源有效运用于农业并获得收益, 使包含主业汽车业在内的整体成本略有减少。

(6) 对人性的尊重:丰田拥有产业界精益生产体系最高的人才保有量, 其“造物即育人”的理念早已为产业界推崇;大野耐一说过“唯晓成事之规律, 方持不灭改善心”, 只有人才是具有智慧并且能够不断发现并运用规律的改善主体。如今再回到丰田集团, 人们总是会自豪地提及丰田强大之处并不仅是生产物美价廉的产品, 而是生产人 (具备精益生产执行能力的人才) 。

(7) 丰田纲领:丰田纲领为丰田集团创始人丰田佐吉的理念, 自从1935年由丰田喜一郎重新整理发行以来, 在丰田集团遇到波折或是发展偏离原有轨道的时候, 决策层总会提到“回归原点”, 而这个原点就是丰田集团创业之初由丰田佐吉订立的这一集团共同奉行的纲领。

(8) 丰田用语:丰田用语是丰田体系理念及其企业历史文化的浓缩。大部分常用关键词语都在四字以下, 虽然字数不多, 但历史由来和含义可能极为丰富。丰田用语和其他大量缩略语的广泛使用体现了丰田集团简洁、高效和务实的特点。柴田诚先生的《丰田用语事典》成为新丰田人工作入门的必读经典书籍;

基于以上丰田发展史上诸多特殊且丰厚的日本传统历史文化背景, 产业界及学术界长期以来存在这样的讨论TPS只有在日本国内才能实施, 一旦离开日本, 一旦离开丰田, 由于国情, 当地社会文化, 人力资源及管理团队执行力等发生变化将导致TPS无法实施或与当地文化难以融合, 甚至在现实中出现阴暗面。

关于TPS不能走出日本:然而这一观点已经被现实案例所打破, 案例之一就是中国的广汽丰田工厂已经超越许多日本本土丰田工厂成为丰田全球模范工厂。

总结

丰田汽车在过去的5年中经历了诸多困难时期, 今天仍然取得令产业界瞩目的成就。其中原因丰富多样, 通过研究其企业特质, 有助于了解其中的奥妙, 为今后相关企业和组织的长远发展提供参考。

参考文献

[1]柴田誠.トヨタ語の事典[M].日本実業出版社, 2003.

[2]長谷川光圀.豊田喜一郎の創業者精神とゆらぎ[J].山口經濟學雜誌, 2005, 53 (5) :545-568.

丰田纺织：做一个中国企业（上） 篇8

对丰田纺织来说，这不仅是出于将总部机能和研发合并在一起的简单考虑，更是一个昭告世人“我们决定深耕中国市场”的信号。在开业仪式之后的媒体采访环节，日本丰田纺织株式会社取缔役会长丰田周平和丰田纺织株式会社取缔役专务役员、丰田纺织（中国）有限公司总经理山本直不断强调着丰田纺织对中国市场的信心。

丰田纺织（中国）有限公司副总经理庄志强说，“一个日系企业在这买块地，还盖一个挺大的房子，这就说明是走不了了。”这个略带幽默感的玩笑背后，是日本人并不那么轻易下的决心。但特别的是，这个决心和目标却没有被任何数字量化，也不包含高速扩张的欲望。可以说，丰田纺织字典里的“决心”，并非我们通常意义上理解的关于扩大客户群、提升占有率的决心，而是更好的完成一个本地化项目，更接近成为一个中国企业的决心。

【访谈实录】

“我们不是一个日本企业，我们也是一个中国企业。”

汽车纵横：丰田纺织选址中国总部在高桥，把研发中心也搬过来是基于怎样的考虑？

庄志强：从2010年或者2011年开始，我们就开始筹划这件事情，希望能够把研发功能增强，同时希望能把总部机能和研发合在一起，就这样两个目的。我们以前一直是在陆家嘴写字楼里，而且是分散在几个楼，特别是研发那边地方不够了，分散出去。实验这一摊又没办法放进去，放在昆山的工厂里，这样的话就效率不高。最后就找到了这样一个比较合适的地方。

汽车纵横：丰田纺织有五大研发中心，中国的研发中心占到什么地位？是最大的吗？

庄志强：最大的肯定不是，另外这五个地方我都去过，我觉得中国应该可以说是第二大。最大的当然是日本，日本有一个研发总部，研发总部的功能在于做先端前期研发，这个是海外没有的。就是一些领先的技术、新产品开发，这些还是目前在日本来做。

海外的四个研发中心更多的是集中在研发当地的产品。欧洲区的研发中心在比利时，或者说比利时还有一部分的放在慕尼黑，是这两个地方构成了欧洲区的研发中心。美洲区的研发中心在底特律，还有一部分在肯塔基，这两个部分构成了美洲区的研发中心。第三个我们是亚太区，亚太区是除了中国以外的包括澳大利亚在内的这些亚太地区，它的研发中心是放在曼谷。再有一个是中国区。

汽车纵横：对丰田纺织来说，在中国建立这么大的一个研发中心的意义是什么？

庄志强：其实我们邀请大家来参加这个活动，虽然也有一些方面不是很完善，但是实际上是想给大家传达这样几个意思：

一个就是我们对中国市场的信心。中国是我们最重要的一个市场，我们不光是有信心，这同时也表现出了我们对中国市场的决心，决心就是真刀真枪的投入。在写字楼里租约一撤就完了，但是一个日系企业在这买块地，还盖一个挺大房子，这就说明是走不了了。

为什么有这样的决心呢？刚才我也说到了，在现地化的过程当中，除了开发我们认为像生产技术、品质、生产管理这些环节都非常重要。不是说光是开发OK了，行了，但是你东西怎么做出来？你是全用进口的设备，即使这样但是你现地怎么用设备做出来？也是另外一个问题。况且你还要用现地的，国产的一些更多的设备、材料，所以这方面也有很多。这个研发中心建的包括这些部分也做了很大的投入，包括人员上。

像现在中国工厂包括宝马的新厂，在投产之初这些设备、调试、工艺最后的确定、加工条件的确定以及生产技术上的支援，光靠现地工厂，一个新工程肯定是不行的，基本上现在靠这个来做。这样的话既对这边的人员队伍、组织是一个锻炼，同时也是强化了中国区的功能。所以我们是觉得，是在更多的投入。

另外一个方面，从工厂的层面20年下来一直日本公司还是有它的专项的，更关注于去做一些细节的东西的改善、追求，不断的做这些东西。所以在工厂层面、在生产层面、在制造层面实际上是这些很关注的精益生产、现场方面的工作做了很多的。所以我们觉得扎扎实实的工作是应当有收获的，我们也向大家展示这20年来做的努力。

我们希望以后通过我们近期的不断的投入，通过我们20年来扎实的工作，将来在中国有一个枝繁叶茂，有一个很大的发展。这样的话很多的公司都在说，说我们不是一个德国企业，我们是中国企业。我们不是一个日本企业，我们也是一个中国企业。

确实，从企业法的法律的角度来说确实是个中国企业。我们希望还是能够做更多扎实的工作，不仅能够把一些好的技术、产品留给中国现地市场，同时也通过我们的生产、经营活动把一些生产方式、一些想法和人员能够培养出来，能够为中国做一些工作。

有好几个人跟我说，包括日本人，说最近开业仪式都不做了，因为政府也比较忌讳。但是我们做这样一个东西，也是对整个中国社会发出一个信号，我们在这很有决心的在做中国市场。

没有目标的目标

汽车纵横：请问丰田纺织在中国今后的投资计划和销售有没有什么目标？

丰田周平：首先，对于丰田纺织来说，我们现在并不会明确关于销售额目标的数字化目标，或者说原来我们曾经用过这样的做法，但是现在这样的做法我们已经放弃了。与其单纯追求数字化目标，我们现在更注重努力回应客户需求、满足客户的要求，完成我们应该做的任务，并且把这个质量做到最好。这样的想法是我们对未来市场以及说整个市场发展计划的一个表述的方式。

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这样的表达并不是消极的认识，而是说我们会充分认识到我们现有的无论是生产还是开发、生产准备等等各方面的能力，在这样的基础上去努力争取更多的工作。而不会超过我们的能力之外去随意地拿更多的业务，然后来促进公司的发展。在公司现有的条件下，扎扎实实地做工作，才能使公司有更大的发展。原则上一定是按照我们自己的能力来做进一步的发展和努力。

这次的地区总部以及研发中心的活动，其实我们也是想表达这样的意思：在中国地区把总部机能和研发机能完全整合在一起，以便于集团能够更有效的利用各种各样的资源做进一步的发展。

今后的投资计划的话，基本上也按照这样的原则，这样的思考，这样的想法来实施。

汽车纵横：现在中国业务在丰田纺织全球业务的占比大概是多少？

丰田周平：中国市场目前占丰田纺织全球业务的大约10%。

汽车纵横：丰田有一个2020年的目标描述，的确如会长所说，没有被量化的表述。那么这个2020年的目标有没有针对中国市场的具体描述？

丰田周平：刚才我也讲了没有把一些数字目标固化的东西放进去，而是说我们这个产品或者说我们生产企业本质的东西应该追求什么样的东西。可能最重要的一点，我们要生产出能够使所有的用户非常高兴，而且非常愿意使用的这样一个产品。为什么会提出这样一个想法呢？基本上我们对丰田纺织的产品它的特征有两方面的认识：

第一方面，特别是座椅这些东西它是要在汽车里起到支撑或者包容人体的作用，从这样一个角度来说的话，我们认为这样一个功能或者这样一个目的是没有更大的地域性的，是全球统一的功能。从这个角度来说，我们认为没有必要单独提中国市场的目标。

第二个特性，我们认为座椅或者内饰产品它又具有很强的地区或者说国民性。也就是说不同的民族，不同的地区可能对造型的喜好，对舒适程度的理解等是不一样的，所以从这个角度来说，其实我们认为之所以在中国建立这样大规模的技术研发中心，可能更多的是基于这样的考虑。能够把当地的包括文化、嗜好这些东西更快、更多的吸取进来，然后开发出更好的适合中国地区采用的产品。

从这样的角度我们归纳的2020年也可以说是比较长或者说一个阶段性的目标或者愿景。