公交公司目标责任书

公交公司目标责任书（共9篇）

公交公司目标责任书 篇1

目 标 责 任 书

二○一一年

XXXX城乡公交有限公司创卫目标责任书

为了继续搞好2011年本公司创卫工作，根据创卫办确定的目标任务，结合我司实际情况，签订本目标责任书。

一、工作目标

1．城乡公交车辆要做到每趟一清扫、每日一冲洗、每周一消毒，保持车辆内外整洁无污物。

2．全市公交行业在创卫检查中都能达标。

3．工作积极主动，对存在问题能及时整改，无媒体曝光和群众举报。

二、工作任务及要求

各车队（驾驶员）要根据全市创卫工作的统一要求，全面做好相应工作。主要有：

1.上岗着装不整齐，服饰（鞋）不得体。一次扣款10元，并停班整顿。

2.驾驶员对创卫不知晓及不使用文明服务用语。一次扣款50元，3.车容车貌不整洁，服务设施不齐全有效。一次扣款50元，并停班整顿。

4.在车厢内及前、后风挡违规放置与运营无关的物品，影响车容车貌的，在后风档张贴“欢迎包车”、“此车出售”的。一次扣款50元，并停班整顿。

5.不按本线路规定行驶，因不安全行车造成乘客投诉的扣款100元，并停班整顿。

6.车内卫生、座椅、玻璃、地板、司机仪表盘，车身外等不干净

— 1 — 的，驾驶员一次扣款100元，并停班整顿。

7.驾驶员在待班时间，在发班区和车厢内打牌的，一次扣款100—300元，并停班5天整顿。

8.运营中不得开车吸烟，饮食、闲谈、招手上下车、接打手机电话、查看信息、听音乐、停车购物等。一次扣款100—300元，并停班5天整顿。

9.司机有其他有碍安全行车行为，一次扣款50—500元，并停班5天整顿。

10.司机行车中违反操作规定的，一次扣款100—300元，并停班5天整顿。

11.将车交给无证驾驶员或驾驶执照不符合、酒后开车的，开带病车上路的，每次扣款500—1500元，并停班10天整顿。

12.运营服务工作中驾驶员在处理安全行车、乘务矛盾、车厢纠纷等方法不当，引起乘客投诉、发生服务纠纷、公司内部人员盲目介入扩大事态的服务纠纷（指乘客有物损人伤的；驾驶员及公司内部人员有打骂情节的）给公司造成影响，引起投诉或新闻界曝光等。一次扣款100—1000元，并永久性停班整顿。

13.有其他损害企业利益的行为和后果的。

14.凡发生影响企业在创卫期间受到行业主管部门批评和点名的，除经济处罚外，根据本人对问题的认识程度和态度，相应免除公司年终绩效工资，视情节严重程度和态度，公司将按相关制度处理，直至解除劳动合同；承包车主或所雇佣司机发生本项中的任何一项，除经济处罚外，视情节严重程度和态度，公司将收回其承包车辆和经营线路。

我市的创卫工作已进入到了迎接综合评审的关键阶段。让我们以

— 2 — 更加坚定的信心，更加饱满的热情，更加扎实的作风，更加有力的举措，团结拼搏，全力以赴，保质保量做好创卫各项工作，确保顺利通过综合评审。

本责任书的签署流程：副总经理对总经理负责，各小分队对副总经理负责，各车主（驾驶员）对小分队负责。

本责任书一式两份，公司留存一份，责任人留存一份，备查。

XXXX城乡公交有限公司

责任单位：

负责人：

负 责 人：

公交公司目标责任书 篇2

共青团昆明市委书记郝国栋, 城青部副部长赵松等莅临大会。集团公司党委书记、董事长苗献军及领导班子出席会议。来自9个团总支、直属团支部, 基层团组织的180名团代表肩负着集团全体团员的重托参加了大会。

集团公司团委书记黄椿舒向大会作第三届委员会报告, 回顾总结集团公司团委三年来的工作情况和存在不足, 规划制定好当前及今后三年的主要任务, 进一步统一思想、凝聚共识, 动员全司团员青年继承和发扬“五四”精神和“团结、敬业、务实、创新”的企业精神, 不断激活生机与活力, 与时俱进、发挥作用, 为企业发展贡献青春和力量。

郝国栋对大会的召开表示热烈祝贺, 并向集团公司广大团员青年致以亲切的问候和良好的祝愿。

集团公司党委书记、董事长苗献军在会上讲话。他首先给予了共青团工作充分的肯定, 并提出几点要求:

一是实现青春之梦, 应当志存高远。要继续引导和教育广大团员青年, 加强青年员工的政治思想教育;要以服务广大青年为工作抓手, 团结带领广大团员青年为企业发展贡献力量。

二是实现青春之梦, 应当激发正能量。要抓好团的组织建设和团干部队伍建设;紧紧围绕生产经营中心开展工作, 把团的工作做实。

三是实现青春之梦, 需要立足岗位不懈奋斗。围绕企业发展大局, 把握新形势, 牢记新任务。以更加振奋、饱满的工作热情投入公交事业当中。

公司目标责任书 篇3

积极投身新一轮基础教育课程改革实验工作，开展素质教育，以优化课堂结构为核心，要求讲授正确无误、文道结合、激发学生兴趣，作业练习的质和量安排恰当，批阅有章，当堂教学效果达到教案设计目的。

一、经营类指标

项目部严格遵守公司财务管理制度，执行公司批准或政府规定的收费标准，守法经营，并达成以下经营目标：

1、当年物业服务费(住宅、商业)收费率_____%(月考核);电梯费收费率_____%(月考核);

能耗公摊(住宅路灯、商业专变电费)收费率_____%(季度考核);

各项指标均达标，公司给予项目部奖励500-2000元，目标责任人800-2000元奖励;

2、上年度欠费总金额_____元，历史欠费回收率50%;(超过目标值部分给予_____%-_____%奖励);

3、新增欠费不得超过历史欠费催收回款的50%;

4、能耗费在上一年度基础上降低30%;(超过目标值部分按4：6分成);

在教育教学活动中，不得歧视、侮辱、体罚或变相体罚学生，不能训斥、羞辱学生家长，不能向学生家长索要或变相索要财物或交办私事。

二、品牌建设类指标

1、在项目部业主满意度调查中，业户整体满意度在98%以上;

2、在公司组织进行的业主满意率电话或其它形势调查中，满意度在95%以上;

3、公司受理的业主对物业管理服务的有效投诉全年不超过_____宗;

4、全年不得发生因物业服务工作问题损害公司品牌的负面事件(包括业主群体事件、煤体曝光、政府上访);

三、内部管控类指标

1、全年入屋盗窃案不得超过_____宗;不得发生治安责任事故和消防安全责任事故及停车__________场车辆被盗责任事故;

2、客户报事回访满意率达_____%，维修、报修完成率达到100%，共用设施完好率在98%以上;

3、公司在对项目部的工作检查中，口头或书面提出的整改事项全年完成率为100%;

4、加强员工安防意识培训，全年发生的工伤事故人数不得超过1人次;

四、学习成长类指标

1、加强员工培训和企业文化建设，积极宣传企业文化理念，100%完成公司下达相关的各项工作任务;

2、营造拼搏向上、团结协作的工作氛围，积极争取获得团队荣誉(上级组织、行业协会、本级公司授予的表彰);

3、关注员工职业生涯发展，为公司培养输送人才;重视员工队伍的梯队建设，建立和完善后备库;

4、培训计划完成率达到100%，鼓励员工自我学习与成长，获得相关资格证书及学历证书。

五、计划管理类指标

第一条按时完成公司下达的各项工作任务，保证工作质量;

第二条公司依据公司绩效考核制度和相关规章制度，根据项目部完成第一条中规定的各项指标的完成情况，对项目部人员和相关员工实行绩效考核和对应奖惩。

第三条本责任书在2018年度目标责任书基础上进行修订，各项考核指标均以本责任书为准，其它本目标责任书未涉及到的按2018年度目标责任书为准。

第四条指经过公司领导和区域总经理、项目经理、项目负责人签署后正式生效。第五条本责任书一式两份，公司及客户服务中心各存一份。

公司领导：_______________目标负责人：_______________

公司工作目标责任书 篇4

以发展是硬道理理念为指导，以医院管理年为楔机，以目标管理为手段，一增强医院的综合实力为目的，按照目标的管理模式，将医院的目标层层分解，实现科室的量化管理。以求真务实的工作作风，团结向上的精神风貌，全面完成各项目标任务，实现医院的振兴和科学、和谐、跨越发展。经研究现下达科室20XX年1月至20XX年12月责任目标考核细则如下：

一、基本要求：

1、牢固树立，为病人服务意识，年内病人投诉率明显减少。

2、认真履行职责，做到团结、务实、廉洁、高效、开拓、创新使我院具有良好团队精神，维护医院形象，年内不发生影响科室团结及破坏医院形象的事情。

二、责任目标：

(一)医疗质量指标

1、医疗质量

1、无过期失效药品。

2、无伪劣非法药品。

3、无不合格药品。

4、处方计价差错控制在万分之一以内。

5、配方差错率控制在1以内。

6、特殊药品管理符合规定。

7、药品报损率控制在医院规定范围内。

8、无药品事故、纠纷发生。

13、定期检查库房的潮湿度，药品存放状态，有记录。

14、检查每批进库房的药品质量(产地、价格、批号、三证等)，做好出库和入库的登记。

15、对所购进的新药及时通知临床。

16、对领药和领器械做到认真登记，签名到位，年度中是否有漏记和错记现象。

17、对所缺的药品及早上报临床，以免耽误临床用药。

10、每天核对药品、缺药时及时补充。

18、对库存药品要经常查看有效期，并分类清楚。

19、工作时间要保持肃静，其他人员非公不得进入药房。

2、院感质量

(二)工作效率指标：

1当天的工作当天完成。严格值班和交班制度，保证急诊处方的配方

(2)科室各种资料及时完善。

(三)经济效益指标：

(四)教学指标：

(五)管理指标：

(1)落实依法治院的宗旨，严格遵守医院的各项规章制度，不迟到，早退，串岗，不在检验室接待客人。

(2)科室的管理水平有明显的提高，职工的服务意识较大的改善。全年无推诿病人现象发生，无延误病人病情的情况发生，无医疗纠纷的事情发生。

(3)没有人为因素造成仪器、设备损坏现象;

(六)医德医风指标:

(1)认真做好，行风自查自纠工作，建立良好的医患关系，实现医德医风零投诉。

(2)以人为本，竭尽全力为患者提供人性化服务，最大限度的满足患者的要求，患者综合满意度95%。

(3)遵守操作规程，严禁非法鉴定胎儿性别，无收受红包，回扣，私收现金，等违规、违纪问题发生。

(4)遵守职业道德规范，服务承诺和卫生行业纪律，医德医风考评合格率100%。

(七)安全防范指标

(1)高度重视生产安全和医疗安全、患者的安全、医务人员自身安全，及时发现并上报不安全的因素和苗头。

(2)严格按操作流程进行操作，避免发生院内感染。

(3)严格执行医疗法律、法规及各项规章制度，强化服务意识，预防医疗纠纷发生。

(4)严格管理本科室的各种设施，无违规违章现象。

(八)完成院部各项临时性指令任务

总体目标：

一、经济效益:完成院本部实现业务收入至少万元的目标任务。

二、科室的管理水平有明显的提高，职工的服务意识较大的改善。

20、奖罚制度严禁医务人员利用药品收取红包、私收费、乱收费等现象，如发现有上诉情况那就扣除半年的绩效工资和翻20倍的罚款。把总任务分到每个月，那个月任务没有完成，那么这个科室该月的绩效工资就停掉不发。

麦盖提镇卫生院

负责人：

科室负责人：

责任人签名(按手印)：

公司目标管理责任书 篇5

文化商务有限公司:

为了保证20xx年工作目标的顺利实现，进一步提高总公司 经济效益，树立良好的社会形象，实现规范化、科学化管理，根据本整体工作安排和你部门实际情况，特签订目标责任书如下：

一、工作目标

按照总公司与机关事务管理局签订的目标任务，XX年总公司 全年经营收入为 万元，你部门为直接经营部门，要搞好市场营销，确保完成以下各项任务并全力保证实现与其他部门的协调工作有序进行。

二、精神文明建设

1、定期组织公司人员进行政治理

论和业务学习，尤其注意对“三个代表”重要理论和自治区党委、政府大政方针的学习，不断提高公司队伍整体素质，特别是要增强员工的市场意识、竞争意识、忧患意识、奉献意识和法律意识。

2、组织对总公司内各项规章制度进行学习，及时传达总公司 管理中心的整体工作思路及有关措施，对员工进行岗位培训，增强服务技能，提高服务水平，塑造人民总公司 对外的良好形象。

3、狠抓安全措施落实，对部门人员进行经常性的安全教育，强化安全意识，切实把各项安全工作摆在首位，保证本部门无失盗、火灾事故，并杜绝刑事案件的发生。

4、上班统一着装，规范文明服务用语，树立总公司纪律严明，素质一流的员工队伍形象。

5、提倡晚婚晚育，计划生育。

6、公司员工不赌博，不打架斗殴，不说闲话弄是非，团结和睦，积极向上，为建设和谐社会贡献力量。

三、经济目标责任

1、按照总公司的总体规划和经营发展目标积极工作，采取有效手段保证与其他部门的合作协调和工作的顺利进展，确保总公司 总经营指标任务的完成。

2、你公司XX经济指标任务为 万元。其中：广告收入 万元，广告灯箱收入 万元，三楼、四楼资产盘活 万元，其它 万元。

3、作为总公司 的下属公司，在总经理的直接领导下工作。主要任务是开展市场调研，根据市场动态，制定相应的工作策略，负责开发总公司 广告业务，盘活总公司 闲置资产，扩大总公司 知名度。

4、公司要坚持以市场为导向，树立眼睛盯着市场看、思想围着市场转的市场意识，准确确定经营策略，搞好市场调查，捕捉市场信息，加大宣传、强化管理，变被动等客为主动找客，盘活国有资产，做好多种经营。

5、完成副总经理、总经理交办的其他任务。

四、奖惩办法

1、本目标责任书一经签订，奖惩实行与总公司总经营指标和分管部门经济指标任务完成情况的双重挂钩。具体为：

(1)本目标责任书一经签订，严格兑现奖罚：公司的考核，实行每月一次。考核期内按照全年任务分解情况，月经营指标及工作任务全部或超额完成的，依《总公司结构工资制》兑现效益工资和奖励工资;任务指标未完成的，按《总公司 质量管理考核办法》予以扣罚;目标与实际差额超过3万元的，扣罚数额由总经理会议确定。

(2)对公司及个人经济目标责任考核于年终进行。年终考核公司总经营目标任务全额完成的，享受第十三个月工资;考核期内公司总指标任务未完成的，除按总公司考核办法与本人月效益工资、奖励工资、考绩工资挂钩外，另按

照实际完成数与目标任务差额的1%，自本人第十三个月工资中扣除，目标与实际差额超过5万元的，扣罚数额由总经理会议确定。考核期内公司完成经营收入超过总指标任务达3万元以上的，按照超额数扣减30000乘以2%的比例提取奖励。

(3)考核期内你公司职责任务完成出色的，由总经理会议确定奖励办法;考核期内你公司职责任务未能完成或出现重大失误的，由总经理会议确定处罚办法。

2、XX考核期内发生重大责任事故，视为未完成目标管理责任制目标。每发生一起责任事故，事故直接责任人年终考核不能评定为“优秀”等次，不能参加本单位及上级部门先进个人的评选，公司负责人及分管副总经理均需承担相应责任。

3、本考核期内精神文明建设及完成工作有突出贡献的按总公司有关规定给予表彰奖励。

4、考核内被评为总公司或上级单位“先进工作者”的，按照中心有关规定予以表彰奖励。

5、在工作期间，要坚决杜绝推诿、扯皮现象的发生;会议、演出活动接待过程中，要加强公司的管理，以实际行动维护总公司良好形象，严防有损总公司 利益的情况发生。如在考核期内出现以上情况及工作职责失误的，经查证后，由总经理会议研究决定予以处罚。

五、考核期间

本目标责任书各项目考核期间为20xx年元月1日—20xx年12月31日。

分管负责人： 目标责任人：

公交公司目标责任书 篇6

成本一般是指为进行某项生产经营活动(如材料采购、产品生产、劳务供应、工程建设等)所发生的全部费用。成本可以分为广义成本和狭义成本两种。广义成本是指企业为实现生产经营目的而取得各种特定资产(固定资产、流动资产、无形资产和制造产品)或劳务所发生的费用支出,它包含了企业生产经营过程中一切对象化的费用支出。狭义成本是指为制造产品而发生的支出。狭义成本的概念强调成本是以企业生产的特定产品为对象来归集和计算的,是为生产一定种类和一定数量的产品所应负担的费用。

房地产开发项目成本是指项目开发建设过程中为建设建筑工程项目所花费的全部费用。房地产开发企业的目标成本是指在一定时期内经过可行性研究,在开发项目准确定位的前提下为保证实现目标利润而规定的开发项目成本的控制目标。责任成本就是按照目标成本管理的要求,根据房屋建筑的建设流程和成本结转的特点,将提供产品或劳务或对控制项目建设成本有关的企业内部职能单位划分为多个责任中心,有责任中心负责的成本。责任中心应该是成本分解的最小单位。

责任成本是目标成本的基本单位,是完成企业制定的目标成本的控制中心。从二者关系来看,目标成本是目前企业成本控制采取的最为广泛的成本管理方法,而实行目标成本层层分解,划定责任中心,实行责任成本控制则是企业完成目标成本管理的手段。

1 房地产开发项目成本构成及成本控制的特点

1.1 房地产开发项目成本构成

房地产项目开发成本是指项目开发建设过程中所花费的全部费用。一般来说包括土地费用(包括拆迁补偿安置费用和土地出让金)、前期工程费、基础设施费、园林及室外工程费、建筑安装工程费、配套设施费、开发间接费、财务费、预备费用等。

1.2 房地产开发项目成本控制特点

由于房地产开发具有高风险、高收益,投资期限长的特点,一个开发项目需要经过从策划、设计、招标、施工到营销等阶段。每个阶段的内容不一样,成本控制的方法也不一样。因此房地产成本控制需要分阶段、分步骤,在技术、经济、管理三方面上进行系统的有效成本控制。无论是在投资决策阶段、规划设计阶段、方案设计阶段、发包阶段、施工建设阶段,都应该把成本控制在限额以内,随时纠正偏差,保证开发项目顺利实施,力求开发中使用的人力、物力、财力,获得良好的经济效益、社会效益和环境效益,以达到利润最大化。

1.2.1 成本控制的综合性

成本目标不是孤立的,它的标的物有质量目标、进度目标、效率、工作量要求、资源消耗相结合综合考虑才具有它的价值。不能为了降低成本而忽视其他目标,例如,为了降低成本,而降低质量要求,从而造成返工或停工,拖延工期,这样不但达不到降低成本的目的,也会损害项目的整体功能和利益,因此在项目实施过程中,必须是与质量控制、进度控制、合同控制同步进行,同时进行目标控制。在实现成本控制中应注意以下问题:

1)在对房地产项目的成本目标进行确定或论证时,应综合考虑整个目标的协调和统一,不仅要使成本目标满足需要,还要使进度目标和质量目标也能满足需要。这就要求在确定目标系统时,充分考虑到项目的整体要求,做到成本目标、进度目标、质量目标,反复协调工作,力求优化实现各目标之间的平衡。

2)在进行成本控制的过程中,要协调好与质量控制、进度控制、合同控制及安全控制的关系,做到有机配合,当采取单项成本控制措施时,要充分考虑到这种措施是否对其他目标控制产生什么样的影响,协调目标一致是十分重要的。

1.2.2 成本控制的全面性

房地产项目成本控制贯穿于整个房地产开发实施过程,包括建设过程及销售过程的所有费用。因此房地产开发项目的成本控制具有全面性。要对具体的房地产费用项目组成实施控制,防止只控制开发直接成本,而忽视销售费用的控制;防止只控制建筑安装成本费用,而忽视配套设施费用、拆迁费用的控制;防止只重视主体工程项目成本费用,而忽视了其他子项的成本费用控制。

1.2.3 成本控制采取经济与技术相结合的手段

有效地进行项目成本控制应从组织、技术、经济、合同和信息管理等多方面采取有效措施,而技术与经济相结合是项目成本控制最有效的手段。技术上采取的措施包括设计方案选择,严格审查监督初步设计、技术设计和施工组织设计,结合技术主要研究节约成本的可能性;经济上的措施包括动态比较投资的计划值和实际值,严格审核各项费用开支等。

2 房地产开发项目成本控制的程序

成本发生和形成过程的动态性,决定了成本的过程控制必然是一个动态的过程。根据房地产项目成本控制的原则和内容,重点控制的是进行成本控制的管理行为是否符合要求,作为成本管理业绩的成本指标是否在预期范围之内,因此,要搞好成本的控制,就必须有标准化、规范化的过程控制程序。

2.1 成本管理控制程序

管理的目的是确保每个成本相关的职能部门在成本管理过程中的管理行为是否按事前确定的程序和方法进行的。首先,房地产开发企业建立的成本管理体系是否能对成本形成的过程进行有效的控制,其次是体系是否处在有效的运行状态。管理控制程序就是为规范开发项目成本的管理行为而制定的约束和激励机制。包括:1)建立开发项目成本管理体系的评审组织和评审程序。2)建立开发项目成本管理体系的运行机制。3)目标考核,定期检查。4)制定对策,纠正偏差。

2.2 成本指标控制程序

开发项目的成本目标是进行成本管理的目的,能否达到预期的成本目标,是项目开发成本管理是否成功的关键。在成本管理过程中,对各相关部门的成本管理行为进行控制,就是为了保证成本目标的的实现。项目成本目标控制程序为:1)确定项目成本目标。2)搜集成本数据,监测成本形成过程。3)分析偏差原因。4)用成本指标考核管理行为,用管理行为来保证成本目标。

3 建立以目标成本和责任成本管理为核心的成本管理体系的原则

在明确了以目标成本和责任成本管理为核心的现代成管理体系的内容和实质后,要建立该体系应遵循以下原则:

1)全面控制原则,包括项目开发全阶段的成本控制和项目成本的全员控制。全阶段的控制是指项目开发从决策阶段到设计阶段、施工阶段、营销阶段,其每一项经济业务,都要纳入成本控制的轨道。成本控制必须贯穿于项目建设全过程的各个环节。其中,设计阶段的各个环节对项目成本的影响最大,影响项目成本的可能性为35%～75%,因此设计阶段在全面成本控制中占有首要的位置。项目成本的全员控制,并不是抽象的概念,而应该有一个系统的实质性内容,其中包括整个项目开发过程中相关的各职能责任部门,防止成本控制人人有责又人人都不管。

2)动态控制为主的原则,房地产项目开发是一次性行为,因此其成本控制更应重视事前、事中控制。在项目开始之前进行成本预测,确定成本目标,编制成本计划。项目实施过程中,严格按照目标成本管理,落实降低成本措施;建立灵敏的成本信息反馈系统,使成本责任部门(人员)能及时获得信息,纠正不利成本偏差。

3)目标管理与责、权、利相结合的原则,目标管理是执行成本控制计划的一种方法,它把项目总成本目标逐一分解到各个环节,提出具体的成本指标,并分别落实到执行的相关部门、单位甚至个人。要使成本控制真正发挥及时有效的作用,必须严格按照经济责任制的要求,贯彻责、权、利相结合的原则。实践证明,只有责、权、利相结合的成本控制,才是名实相符的成本控制。

4)技术与经济相结合的原则,技术与经济相结合是控制房地产开发项目成本最有效的手段。其力求在技术先进条件下的经济合理,在经济合理基础上的先进,把控制项目成本的观念渗透到各个阶段之中,从组织、技术、经济、合同以及信息管理等多方面采取全方位的措施。

4 建立以目标成本和责任成本管理为核心的成本管理体系企业应具备的基础和条件

4.1 加强企业成本管理的意识,实行全员成本管理

首先房地产企业应树立成本的系统管理观念,将企业的成本管理工作视为一项系统工程,强调整体与全局,对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色,构造出系统的成本管理方法体系,随着市场经济的发展,为使企业的产品在市场上具有强大竞争力,成本管理就不能再局限于产品的生产过程,成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,如人力资源成本、资本成本、服务成本等,对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理,以增强产品在市场中的竞争力,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

其次,提高广大员工对成本管理的认识,增强成本观念,贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则,培养全员成本意识,变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用,采取措施,积极举办各种类型的成本培训班,借以提高成本方面的专业知识,从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。

4.2 建立健全成本管理组织和控制体系

企业应当首先根据自身组织结构的特点,按照分工明确、权责清晰原则,合理划分内部的责任中心,健全成本管理组织,从而使得各个责任中心在企业所授权的范围之内,独立自主地履行自己的职责。明确控制体系,对业务过程进行实时的跟踪与控制。企业的管理层应当制定和完善本房地产企业的成本责任制和监督考核机制。在下达承包任务时,不仅将质量、工期、安全等控制指标写入任务书中,而且将控制成本指标也写入其中。这样不仅在房地产企业内部有效的引入竞争机制,而且有利于房地产企业搜集、积累成本管理的资料,为房地产企业今后的成本管理工作打下坚实的基础

4.3 运用必要的成本管理技术

首先,利用清单报价模式,清单报价体现的是房地产企业的整体管理水平,其中分部分项反映出生产者的实际消耗成本,而不再是定额模式下的预算成本,工程量清单是一种与市场经济相适应的,与国际惯例接轨的计价模式。

其次,在管理中应引入战略成本管理,战略成本管理以企业的全局为对象,根据企业的总体发展战略而制定的。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中,通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势。战略成本管理从企业所处的竞争环境出发,其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析,而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析,从而达到知己知彼,洞察全局的目的。

第三,房地产成本管理的信息化是先进的信息技术在房地产管理领域的运用,强大、详尽、实时跟踪的信息管理系统为房地产企业摆脱高成本、低效率、粗放式的经营方式提供了有效的途径。将计算机技术用于企业成本管理,可大大提高企业现代化管理的进程。

5 建立以目标成本和责任成本管理为核心的成本管理体系的方法

5.1 制定目标——目标成本

目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标,是项目成本的控制线。目标成本管理的基本思想:制定目标成本,将目标成本按规范的成本结构层层分解;再通过将预算计划落实到部门与行动上,把目标变成可执行的行动计划,并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析,找出差距,分析原因,制定改进措施。

许多项目成本失控的一个很重要原因是:事先没有建立明确的目标成本,即便有也是相对粗线条的,通常只是个“大致的数”,而真正到了执行时,这个“大致的数”往往就经不起推敲,无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”,其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”,成本失控就不足为奇了。

5.2 影响目标成本制定准确性的原因

1)项目进度太紧:基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要,房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧,许多项目匆匆上马,为了赶时间/赶进度,经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成,就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。另外,也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算,实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”或以“暂定量”招标,这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”,其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。

2)缺乏规范的目标成本测算体系:从项目管理的角度看,房地产项目具有较高的复杂度,项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理……每个环节都涉及到成本控制,因而要为这样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施,即建立企业内部的“目标成本管理规范”。

5.3 建立规范的目标成本制定的方法:

保证目标成本的准确性:通过制定统一的流程与标准,使目标成本的准确度不因项目差异而不同。

建立规范的成本结构科目:综合公司开发项目的特点,提炼出一套能兼容所有项目的全成本结构,作为目标成本制订的基线。

实现项目间的成本数据共享:通过项目间成本数据的对比分析,可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外,利用历史数据,为新项目提供指引,避免犯重复错误,并不断完善优化相关流程。

严格规范开发流程,重点加强“规划设计”、“招标”环节,积极推行“目标成本管理”;建立规范的流程:定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算,如何在“规划设计”、“扩充设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订,并形成最终的目标成本,指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。

5.4 明确岗位职责——责任成本体系

“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责,并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问题。即:谁来做?我们有哪些岗位与成本控制有关?做什么?这些岗位分别对哪些成本控制指标负责?怎么负责?如何评价?

5.4.1 责任成本体系的内容

“责任成本体系”包含四大要素,即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义,我们就可以建立起责任成本体系的基本框架,从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位,落实责任到人,最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现,真正做到“权责明晰,有据可依”。

1)责任成本范围

“责任成本体系”的目的是保证对目标成本的执行落到实处,因此“责任成本体系”中的“责任范围”的划分,实际上也就与目标成本的结构体系息息相关。简单的说,“责任范围”的集合应该来自“成本结构科目”。理论上,我们还可以把“成本结构科目”的每一个分支都作为“责任范围”来看待,并为之定义相关的责任部门、评价指标、评价部门。当然在实际工作中,考虑到可操作性,我们可能需要把最重要的那部分摘取出来进行定义并加以实施。

2)作业过程管理

明确了“责任成本体系”,按照部门/岗位对其负责的“责任范围”进行合并,我们就可以得到部门/岗位的成本目标集合。但是如何才能保证部门/岗位的成本目标能被顺利的完成?为此,我们需要定义一套完整的“作业过程指导书”来对部门/岗位的行为进行规范,也就是说,必须从“制度流程”的层面保证对目标成本的执行,保证对成本的控制,这就是“作业过程管理”。我们可以把房地产开发全过程划分为若干个相对独立的作业过程,并为每个作业过程定义相应的流程制度规范,同时重点定义每个作业过程中与成本控制相关的要点,包括量化的经济技术评价指标。这样,我们就可以在日常业务这个层面实现对成本的过程控制,真正的将成本控制的执行力渗透到基层一线。

5.4.2 跟踪执行一动态成本法

经过前两个步骤实现了“目标明确”、“责任清晰”之后,我们便进入最重要的第三步:目标成本执行过程的跟踪——动态成本。动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本,通过实时反应目标成本和动态成本的差异,帮助相关部门及时发现问题并解决问题,实现对成本的控制。

5.4.2. 1 全动态成本

动态成本的核心是实时性,动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点,都能实时掌握项目最新的成本状态,例如,每平方单方综合造价是多少?我们强调“在项目执行过程中”能对项目的全成本进行实时测算,只有这样才能控制成本、辅助营销决策。如果只是在项目结束时得到相关成本数据,实际上只能完成基本成本核算功能,对项目成本控制却没有任何帮助,因为到了项目结束时,木已成舟,谈控制为时已晚。

5.4.2. 2 实现动态成本的测算及管理方法

1)一个中心,三条主线

动态成本=合同性成本+非合同性成本+待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分,其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”,如“政府报批报建费用”等,则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性,导致了成本控制的复杂性,反映在实际业务中,就表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频频出现。所以,我们在成本管理中必须“以合同为中心”。三条主线:“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”。“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布:“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量,与“动态成本”对比可反映出项目整体进度:“实付成本”指的是实际已支付的款项,与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度,包括应付、实付的情况。这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。

2)成本管理系统——管理目标成本/动态成本的重要工具

动态成本的构成是相当复杂的,为了能实时得到动态成本相关数据,实现成本核算、成本控制的目标,我们必须借助信息化手段提高企业成本管理水平。成本管理系统其实是一个能够实时反映出项目成本的信息平台,它可以辅助我们建立成本结构体系、规范操作流程、实时记录跟踪核心业务进展,实现业务、财务、资金管理的有机结合。整个系统的核心是围绕合同管理进行的,包括了估算成本、目标成本、合同台帐、合同变更、合同结算、付款管理、资金计划、动态成本等功能。系统还可以提供决策的依据,比如付款时间、历史账务,大量的基础工作能够依靠成本管理来简化,它的透明和实时查询可以让相关人员提高效率并且对项目进行监控。系统通过即时反应目标成本和动态成本的差异,大幅提升企业对成本的掌控能力,加快决策进程,进而提高企业的核心竞争力。

5.4.3 业绩考核——优奖劣罚,拿数据说话

制定目标成本、明确责任体系、对业务过程进行了实时的跟踪与控制,在完成前面三个步骤之后,最后我们就可以根据执行的结果对相关的业绩进行评估。将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比,我们可以评价整个项目的成本控制水平;将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较,我们就可以很好的对部门/岗位在成本控制方面的业绩进行评估,并真正做到“优奖劣罚”拿数据说话。

5.4.4 成本数据库的建立

在完成对业绩评估的同时,还必须对整个项目生命周期中的成本控制的得失进行及时的总结,并将之与项目“目标成本数据”、“动态成本数据”一起进行归档,在此基础上,提炼出关键的成本指标,并最终形成项目的“成本数据库”。通过“成本数据库”的建立,所有项目的关键成本数据都将被保存下来,并对未来业务的开展发挥重要的指导作用。“成本数据库”的建立充分体现“知识管理”的思想,使知识作为企业最宝贵的财富,能够很好的沉淀下来,不因人员的流动而流失,使房地产企业的成本管理再上一个新的台阶。“省钱就是赚钱”,谁在成本管理领域走在前面,谁就在竞争中占据优势!

摘要：房地产行业及其产品的特点,房地产开发项目成本构成及其控制特点和控制程序,决定了房地产开发项目成本控制应遵循全面控制原则、动态控制为主的原则、目标管理与责、权、利相结合的原则以及技术与经济相结合的原则。以目标成本和责任成本管理为核心的成本管理体系,是以责任成本控制为核心的目标成本管理,其内涵涵盖了责任成本和目标成本的主要内容,承袭了它们的核心思想,该体系恰好可以很好的覆盖房地产开发项目成本控制的四个原则,是以追求效益最大化为目标的成本管理方法。

公司营运总监岗位目标责任书 篇7

公司营运总监岗位目标责任书

甲方：

乙方：营运总监

经公司总经办研究决定，任命

为公司营运总监，主要分管门店经营管理、门店拓展、门店促销策划、门店管理制度的建立健全等工作。对以上工作具有组织、计划、领导、协调和管理的职能。为明确乙方责、权、利，特制定本岗位责任书，望遵守。

一、乙方的职责范围：

1、全面贯彻执行公司各项经营管理政策，服务于门店，保障门店规范运作，不断提高门店经营服务品质及效益水平。

2、根据公司经营目标制定门店每月经营指标，实现公司下达的经营指标。

3、掌握门店的总体经营状况，布置公司营销计划，指导店经理进行店面营业、损益分析。

4、指导、协助店经理做好店面人员管理、商品管理、卖场管理、顾客管理及财务管理。

5、门店作业“规范化、标准化、效率化”管理的建立。

6、门店作业规范的督导、新开店、重点门店营业辅导。

7、掌握门店需求，并与相关人员或部门沟通、协调、跟踪处理结果。

8、建立系统的培训、考核、激励机制，全面提升门店从业人员的整体素质与工作能力，为公司发展做好店面人才储备。

9、研究总结门店拓展经验，制定完善门店拓展工作规范与流程；

10、组织门店开发（市场评估、立地选址、商圈调查、协商谈判、评估审核）；

11、组织跟进合作项目的谈判及前期操作；

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12、制定分管部门的绩效考核方案并督促实施，落实完成考核指标的实施与达成；

13、制定月工作计划和月工作总结报告；

14、领导交办的其它工作。

二、乙方的权利

1、对分管部门经理有提名权，报常务副总审批；

2、在符合公司人事管理制度范围内，有权决定分管员工的奖惩、定级、升级、加薪、招工、调干、雇用或解聘辞退，但对部门经理只限于建议权。

三、目标考核与效益工资（效益工资为

1。5—2万元）

1、销售收入与品牌建设（总分100分，其中常务副总占40分、商品总监20分、营运总监40分）

①2006年完成含税销售收入_

亿元以上，并将“

”品牌荣誉提升到

市知名商标程度。②本条考核关系到公司的总体发展经营和高管的整体实力，故实行高管捆绑考核，目标权重为：常务副总权重40%、营运总监权重40%、商品总监权重20%。

2、商品损耗率20分

①商品损耗率考核目的是为了考评店长如何处理好门店效期药品、质量养护等工作，做到药品先进先出，尽量减少门店损耗，商品损耗率=月商品损耗总量/月销量*100%）

②商品损耗率为5‰以下得20分；6‰-8‰得18分；9‰以上不得分。

3、库存考核20分

①根据门店月底盘点库存总额与月销量总额之比来计算，考核此项目主要是为了各门店合理安排好库存量，库存周转=月底盘点库存总额/月销量总额。

②存销比小于1.5得20分、1.6—2得18分、2.1—2.5得16分；其它不得分。

4、执行力考核20分

1、制度及绩效方案5分：2006年1月制定分管部门的绩效考核方案和门店管理制度；

2、培训5分：制定员工培训计划并安计划系统实施，员工考试成绩合格；

3、费用控制5分：严格控制门店营业费用支出，重点是做好人员定岗定编计划，合理使用人才；

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4、重点门店、问题门店改进成功5分：对中心门店和经营困难的门店要及时制定出有效办法，改进成功。

说明：

①以上考核指标第一、二、三、四项均实行考核。效益工资=四项考核指标总分数*效益工资。效益工资基数设二级弹跳制，依据四项指标实际得分情况计算效益工资基数，如得分大于70分取效益工资最高值，反之取最低值。

②本《岗位目标责任书》是公司与经营高管签订的岗位考核协议，具有最高权利并且直接决定其收入。

四、薪酬分配

1、乙方实行年薪工资制。年薪标准包含岗位保底工资加效益工资两部分总和。

2、岗位保底工资为

万元（其中包括 万元效益工资），每月发放

元；效益工资根据考核结果实行年终发放，发放日期最迟不得超过次年二月二十八日兑现。

五、违约条款及责任

1、损公肥私、违反财经纪律而造成事故或经济损失的，所造成的损失，责任人必须赔偿损失的10—50%。

2、不得在公司以外兼职及从事与本公司竞争或损害公司利益的活动，不得出卖或变相出卖公司机密。

3、所有公司外来馈赠、奖品一律归公司所有，不得占为己有。

4、不得公款私存。

5、不得利用公司旗号为其他单位或个人提供担保或借款。

6、不得成为其他经济组织的无限责任股东或者合伙组织的合伙人。不得为自己或他人与其在职的公司进行买卖、借贷以及从事与公司利益有冲突的行为。

7、如乙方有上述行为之一，视情节轻重，分别予以扣除一定时期的奖金，扣除部分工资、警告、降级等处分。

★重大责任：

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如果乙方贪污、盗窃、受贿、敲诈勒索、出卖、泄露公司商业秘密或将重要人才介绍给他人或向客户收取回扣、介绍费等严重影响公司信誉或以其他任何方式侵占、挪用公司资产、自营或与他人合伙经营与本公司同类的业务造成甲方之间或间接经济损失的，除按本责任书处罚外，乙方必须支付责任违约金或赔偿金10万元给甲方，同时甲方有权终止本岗位目标责任书。情节严重，触犯刑律的，提交司法部门依法处理。

六、本责任书执行期为一年，从2006年1月1日开始计算，期满后根据实际情况双方协商可以继续签订岗位责任书，未尽事宜双方协商解决或另签补充协议。本协议一式二份，双方各执一份，签字生效。

甲方：

公司办公室目标责任书 篇8

为充分发挥公司办公室的管理职能，提高工作绩效，增强责任意识，促进集团公司管理工作规范化、制度化、程序化，形成“事事有人管，人人都做事”的工作氛围,调动全体员工的工作积极性、主动性和创造性，确保公司****工作持续、健康、快速发展，结合公司实际工作目标，特制定办公室工作目标责任书。

一、常规目标

1、行文管理：对于撰写合同、协议、各公司红头文件、通知、答复、工作联系函、报告等公文，严格遵守《公文写作》要求。

2、文件管理：文件的收发和资料的借阅，由专人负责，做到文件不丢失、不泄密。

3、档案管理：完成对***各部门、项目部递交的合同、协议等文件整理、汇编归档工作。

4、配合工作：积极配合公司领导、各部室、项目文件及相关资料打印复印工作，积极做好各次公司招投标资料、证件的准备工作。

5、印章管理：用印之前向主管领导核实、请示。

6、考勤管理：按月向主领导提交考勤结果，考勤资料完备。严格上下班和请销假制度，做好考勤查岗工作。

7、计划采购：根据工作需要，办公用品、员工福利统一购置，控制，发放管理工作。

8、加强公司的环境卫生的监督管理工作，为职工创造一个良好的工作秩序和优美的工作环境。

9、做好办公施备的维护、维修工作，做好办公自动化管理、网络稳定，确保信息畅通、传递及时。

10、做好邮件发放及报刊订购等工作。

11、积极做好其它各项服务工作，努力改善服务质量，提升服务水平，搞好内部协调工作，主动配合其他部门、项目部完成各项工作任务。

12、做好领导交办的其它工作。

二、重点目标

1、制度建设：做好办公室制度梳理，完善办公室工作职责。

2、完成建筑公司、房地产公司、物业公司、劳务公司营业执照和组织机构代码的年查工作。

3、完成集团公司质量、环境、职业健康体系认证复审工作。

4、做好各部门、项目部人事档案补充工作。

5、做好新员工的招聘、培训上岗作。办理公司人员解聘、入、离职手续。

6、做好各部门、项目部在职人员的思想教育和业务能力的培训工作。

7、负责组织和编制员工教育培训计划，并监督各项计划实施。组织相关部门培训、考试及职称申报工作。

8、做好公司资质申报工作。

9、热情服务：负责安排公司各项会议通知，做好会务组织，接

待和后勤保障服务工作，大型会议会场布置及服务工作，做到适度节俭。

10、做好办公区安全的监督工作。

三、创新目标

1、组织编写公司员工手册。

2、塑造、维护、发展和传播企业文化，组织公司内部员工活动，加强企业文化建设。

3、力争完成对集团公司各部门、项目部在职员工一次的综合绩效考核工作。

4、编写在职员工培训计划。

四、督办目标

1、根据总经理办公会会议纪要、专题会纪要等，做好集团重大决策、重要工作部署和集团领导批示贯彻落实的督办工作。

2、负责督促有关上级部门、公司领导需要的资料以及工作计划、工作总结或报告。

五、目标责任时间：2014年3月—2014月12月

主管领导签字：办公室负责人：

公交公司目标责任书 篇9

公交是一种高效利用道路资源的交通方式。世界上大城市公交系统承载的居民出行比重平均在50% ~60%,而我国大部分城市的公共交通出行比例不足30%[1]。换乘的不便使得我国公交对小汽车出行者的吸引力不强。有研究表明公交换乘是影响公交出行率的几个主要因素之一[2]。换乘在公交出行中又是非常常见的,如纽约有约36%的公交出行至少需要换乘一次,慕尼黑和巴黎有70%的公交出行至少需要一次换乘、40% 的公交出行换乘次数超过一次,伦敦有约30% 的公交出行至少需要一次换乘[3]。出行者特别是通勤出行者的换乘时间价值比在车时间价值要大2~3倍,同时公交需求量对换乘时间的敏感性要比在车时间高1倍[4]。因此,公交的同步换乘协调优化是提高公交吸引力的重要手段。

公交同步换乘协调优化问题已受到国内外学者的广泛关注。Ceder等[5]以最大化公交车同时到达换乘站的次数为目标,构建了混合整数规划模型,并设计了启发式算法,但这种同时到达的调度较为苛刻。Eranki[6]在Ce-der的基础上设定了一个换乘等待时间范围,在此范围内进行的换乘定义为同步换乘。而刘志刚等[7]则定义了一个协同系数来衡量公交同时到达车站的程度。石琴等[8]以车辆相遇总次数最大及总相遇点数最小为目标,研究了最大同步换乘的公交区域调度优化问题,但这种求总相遇点数最小的方法,会减少其他换乘站车辆相遇的次数,对其他换乘站的换乘造成不利影响。陈霞等[9]通过构建公交线网协同调度换乘复杂网络,以路网换乘点换乘车辆数最大作为优化目标,从路网结构层面提出换乘点换乘权重系数,建立了公交线网协同调度时刻表模型。Ibarra-Ro-jas O J等[10]以最大化同步的数量为目标,在给定同步换乘时间窗口下,研究了时刻表编制问题。Ang A,McIvor M[11]以直接换乘数量最大及总旅行时间的波动最小为目标,对比分析了滞站、越站策略增加直接换乘的情况。Nesheli M M,Ceder A[12]考虑同步换乘的数量及旅客出行时间,以总旅行时间最小为目标,研究了不同调度策略下公交同步换乘问题。上述研究大部分只考虑了换乘的同步性,没有考虑为其他乘客的等待时间及公交运营的成本。

本文综合考虑上述因素,以同步换乘人数最大、乘客总等待时间最小及公交车平均满载程度最大为目标,建立多目标公交同步换乘协同调度优化模型;采用基于小生境共享竞争复制算子的遗传算法求解该问题的pareto解集,并利用信息熵法对pareto解集进行决策优选。

2 问题描述

由于公交系统中固有的不确定性,很难调度有换乘关系的公交车同时到达换乘站,而在一个允许的换乘等待时间范围内进行换乘更具合理性。若一辆公交车到达换乘站的时刻与另一辆与其具有换乘关系的公交车出发时刻之差在某一个同步换乘时间窗口内,则称该辆公交车在该站可同步换乘另一辆公交车。在换乘时间窗口内的同步优化提高了不同线路之间的互动性、也为公交调度人员提供了更多的调度弹性。

由于公交系统中有多个换乘站,公交线路间存在多个换乘关系,可能会出现两辆公交车在一个站具有同步换乘,而在另一个换乘站却无法实现同步换乘,因此在衡量同步换乘时,不能以同步换乘的车站数量进行简单衡量,而应该考虑换乘站换乘旅客的数量,尽量使同步换乘的旅客数量最多。此外,公交运营管理者为了降低经营成本,往往会增大发车间隔,这会使得乘客在站等候时间增加,因而在进行公交调度时还需要综合考虑公交满载程度与乘客等待时间。

3 模型的建立

模型建立时考虑以下假设:

(1)公交线路上的车辆不存在超车情况;

(2)模拟期间,各公交线路的配车数满足派车数量要求。

3.1 符号及变量说明

L={l|l=1,2,…,N}为公交线路,N为公交线路数量,其中上下行线路分别表示;

V={Vl|l∈L}为公交站点集合,其中为线路l上的站点集合,vl0为停车场,ml为线路l的站点数量;

为换乘站点对集合,表示公交线路l1,l2在站点可以进行换乘;

B={Bl|l∈L}为公交车集合,表示公交线路l上的公交车集合,dl为公交线路l模拟期间的发车数;

表示公交车blk的载客能力,blk∈Bl,l∈L;

表示vli站公交车blk的乘客到达率及下车率;

表示公交线路l1在站点换乘l2线路的概率;

分别表示公交车blk在vli站的上、下车人数;

表示vli站未能上公交车blk的人数;

表示在vil站停站时公交车bkl上的乘客数;

g(bkl)表示公交车bkl的满载程度;

表示从公交站点vli-1至站点vli的行驶时间,i=1,2,…,ml,l∈L,当i=1时,表示公交车从停车场到始发站点的时间;

表示公交车blk在vli站的停站时间,blk∈Bl,vli∈Vl,l∈L;

w1,w2表示同步换乘的时间窗口;

表示公交车bkl从停车场发车的时刻,bkl∈Bl,l∈L;

表示公交车bkl到达车站vil的时刻;

T1,T2表示公交调度模拟时间窗口;

h1,h2表示模拟期间的最小及最大发车间隔;

为0,1变量,线路l1上的第k1辆公交车在是否可同步换乘l2上的第k2辆公交车.

3.2 公交车运行过程分析

(1)停站时间分析

公交车在车站的停站时间主要受车辆的停车、启动及乘客上下车的影响。Zolfaghari等[13]认为发车间隔不太大时,公交车的停站时间可以用线性方程近似表示。公交车的停站时间主要由两部分组成,分别为车辆的停车、启动及开关车门时间,乘客上车及下车时间,本文采用下式估算公交车的停站时间:

其中,c0表示车辆的停车、启动及开关车门时间,c1,c2分别表示每名乘客下车及上车时间参数。

高洁[14]通过调查分析发现开、关门时间一般为1~3秒,在直线式公交停靠站公交车进站停车时间一般在4~8秒,车辆离站启动时间一般在6~15 秒,每名乘客上车时间在2.6~3秒,下车为1.7~2秒。根据上述结果,本文分别取c0=0.27,c1=0.03,c2=0.05(分钟)。

(2)公交车到站时刻分析

公交车到达始发站的时刻为发车时刻与从停车场至始发站点的走行时间之和,即:

公交车到达非始发站的时刻为公交车到达上一站时刻与在上一站停站时间及上一站至本站走行时间之和,即:

3.3 公交车状态分析

(1)公交车上下车人数

公交车blk上的乘客在车站vli的下车人数为该站下车率与公交车上的乘客数之积,即:

乘客在车站的上车人数为公交车剩余容量与该站本时间段需要上车人数的较小值。该站本时间段需要上车人数包括前一辆公交车至本辆公交车到达时间段内陆续到达的乘客数、未能上前一辆公交车的乘客数及换乘本辆公交车的乘客数。在车站vli的上车人数可表示为:

(2)公交车上的乘客数

公交车上的乘客数为上一站公交车上的乘客数减去上一站下车乘客数加上一站上车乘客数,即:

(3)满载程度衡量

满载率一般可用车内实际的乘客数与车辆定员的比值来表示。可构建以下效用函数对满载率进行评价:

其中,α表示成本参数;β表示强度系数。本文取α=40,β=10。

3.4 乘客等待时间分析

(1)车站未能上车人数

车站未能上车人数为该站本时间段内需要上车人数减去实际上车人数,即:

(2)乘客候车等待时间分析

Larsen和Sunde[15]认为乘客平均候车时间为发车间隔的一半。如果公交车已经满载,乘客还需要等下一辆公交车,因此,乘客等待时间包括随机到达乘客的平均等待时间及未上车乘客的额外等候时间,即:

3.5 多目标公交同步换乘协同调度优化模型

根据上述分析,构建公交车同步换乘协同调度优化模型如下:

其中,式(10)表示最大化同步换乘人数,式(11)表示最小化乘客总候车等待时间,式(12)表示最大化公交车平均满载程度,式(13)为调度时间段约束,式(14)为公交车容量限制约束,式(15)为发车间隔限制约束,式(16)为同步换乘条件约束,式(17)为0-1变量约束。

4 模型求解算法

4.1 基于小生境共享竞争复制算子的遗传算法

(1)染色体的构造

CH=(ch1,chc,…,chN)表示一个染色体,N为公交线路数量,其中基因表示线路l上各公交车的发车时刻,发车时刻满足约束条件(13)及(15)。

依据约束条件(13)及(15),一个染色体的产生过程如下:

Step1:i=1;

Step2:如果i大于N,则终止,否则,k=1,转至Step3;

Step3:产生服从均匀分布u(h1,h2)的随机数u1;

Step4:如果k=1,则,否则,若,k =k+1转至Step3;否则,i=i+1,转至Step2;

随机产生pop_size个染色体,得到初始种群。

(2)选择操作

在不掌握任何偏好信息的情况下,可为决策者提供Pareto解。当产生了初始种群及每次迭代后,设种群中的Pareto解集为P.进行选择操作时,本文设计一种基于小生境的染色体竞争复制技术,无需计算染色体的适应值。其方法如下:

Step1:从Pareto解集P中随机选取size个染色体放入当代种群中,形成pop_size+size个染色体作为选择母体;

Step2:从选择母体中随机选择一对染色体CH1,CH2;

Step3:若CH1,CH2中有一个是Pareto解时,将其选作下一代染色体,若CH1,CH2均为Pareto解,或均为支配解,则依据Step4,Step5 的小生境数确定下一代染色体;

Step4:求小生境半径,设d1,d2,d3为选择母体中目标函数z1,z2,z3的最大值与最小值之差,小生境半径可表示为,θ为常数,一般取2~4;

Step5:为了保持群体中染色体的多样性,选择小生境内染色体少的进入下一代:统计CH1,CH2为中心的小生境内染色体数k1,k2,若k1<k2,则选CH1进入下一代,若k1>k2,则选CH2进入下一代,若k1=k2,随机选择一个进入下一代。

(3)基因交叉

按交叉概率Pc从父代选择一些染色体,两两分组,并对每组染色体进行如下操作:随机产生一个1到N的正整数,表示进行交叉的公交线路;将两条染色体中该公交线路的基因进行交换,从而得到两条新的染色体。

(4)变异操作

对pop_size个染色体以变异概率Pm进行变异:随机产生一个1到N的正整数,表示进行变异的线路;对被选择变异线路的基因,随机产生两个变异位置n1和n2,并重新产生其发车时刻,从而得到一条新的染色体。

4.2 Pareto解集的决策优选

信息熵法可反映目标信息熵值的效用价值,避免了人为的影响因素。利用遗传算法得到Pareto解集后,可以采用信息熵法对Pareto解集中的解进行决策优选,为公交调度提供参考。

利用信息熵法对Pareto解集中的解进行决策优选的计算过程如下:

Step1:写出Pareto解集的决策矩阵MAP×3,并对目标进行规范化,得到规范化矩阵Rij= [rij]P×3;

Step2:对规范化矩阵Rij进行列归一化运算,得归一化矩阵Hij= [hij]P×3;

Step3:计算第j个目标的熵值:

当hij=0时,令hijlnhij=0;

Step4:计算第j个目标的权重系数:

Step5:计算解i的综合目标值:

根据计算得到的综合目标值,按照从大到小进行排序,排在前面的解为综合效果较好的解。

5 算例分析

某区域内有四条公交线路,如图1所示。调度模拟时间窗口为8:00~8:30,最小及最大发车间隔h1,h2分别取3min及10min,同步换乘的时间窗口w1,w2分别为1min及5min,公交车载客能力为100人。主要换乘关系如表1所示,公交线路的站点及运行参数如表2所示。

运用本文设计的遗传算法及Pareto解集的优选方法计算,计算得到的Pareto解集及其目标值如表3 所示。Pareto解集中方案5的综合目标值最大,其线路发车时刻及运行状态如表4所示。具有同步换乘关系的车辆如表5所示。而采用固定发车间隔调度模式,本算例发车间隔在3min至10min间均未出现同步换乘情况。由此可见,本文设计的模型可以体现乘客的同步换乘问题。

5 结论

公交的同步换乘协调优化是提高公交服务水平的重要手段。本文综合考虑乘客及公交运营管理者两个方面,建立了多目标公交同步换乘协同调度优化模型,设计了基于小生境共享竞争复制算子的遗传算法求解该问题的pareto解集,并利用信息熵法对pareto解集进行决策优选。算例分析表明本模型在公交的同步换乘调度方面是合理可行的,但未模型未考虑滞站、越站等其它公交调度策略对同步换乘的影响,需要在今后进一步深入研究。