万达员工管理之道

万达员工管理之道（共4篇）

万达员工管理之道 篇1

--明阳天下拓展培训

1识人五绝

首次面试时填写的《人才信息登记表》究竟暗藏着哪些玄机?万达是这样解读的：

万达员工管理之道

一、看字迹。如果字迹潦草，涂改超过3处，说明此候选人较粗心，可能存在对个人经历说谎的嫌疑。

二、看完整性。如出现空白2处以上，且空白处无需保密，说明此候选人求职态度比较随意，忠诚度较差。

三、看匹配度。如果出现30多岁仍未做到中层管理岗的情况，则此人的发展潜力值得斟酌。对于目前薪酬和期望薪酬有较大差异的，可初步判断此人有较强工作动机且就职意愿较强。

四、看经历。在一家企业工作2年为合格，1年内出现1次以上跳槽，可视为稳定性差或工作能力不能胜任，需要慎重考虑;如果几次工作异动都是跨行业的，则判断此候选人职业规划、自身定位比较模糊;若是知名企业到不知名企业，职务和收入层次一样，可能是能力水平有问题。

五、真实!真实!看招聘网站下载简历与实际填写《人才信息登记表》同类信息是否匹配，不放过一丝一毫的小细节。

2养兵之道 万达的员工多达11万，如何管理好这么多人，他们有着自己的方法。

一、细节奇葩。正如外界所传，万达实行的确实是军事化管理，严格到部门领导要为下属的不当行为买单，比如员工在工作时间未着正装，连同部门领导都会被扣钱。此外，万达对着装的要求更是精细到厘米：女员工的裙边距离膝盖不得多于250px。万达还有一个雷打不动的规定：回避制度，即员工的亲属不得在集团范围内担任任何职务，就连王健林也不例外。

二、让制度说话。王健林对万达制度有过这样的点评：万达制度的最大特点是能用，好操作，所有制度为有用而设，不搞形式主义。以万达商业地产投资制度为例，10多年前，万达就把投资中可能遇到的各种问题编成投资100问，5年前合并成商业地产投资50问，内容涵盖了土地、配套、地下、规划、税费等方面。万达去一个地方发展项目，要求把这50个问题全部搞清楚，而且必须用数字回答，不能说个大概。更重要的是谁都可以操作，新人来到万达发展部，给他一本制度，就知道怎么干。

另一个例子是万达的调薪制度。员工什么时候具备涨薪资格，每次涨多少，该走怎样的程序，万达把不同情形的涨薪全部写在了制度里，所有的答案一目了然，哪怕涨幅超过制度规定的0.01%都无法执行下去，杜绝了打擦边球的可能。

为了让制度被员工熟悉和熟知，万达尽可能将制度表格化，既减少了长篇累牍的枯燥感，图表的形式又容易被员工记住，可谓一举两得。

万达制度的另一个特点是快速迭代。在万达，制度每两年修订一次，这已经成了一个传统。如果一年修订一次，太过频繁，而且人力成本过高如果超过3年才修订，就会跟不上形势，所以万达的惯例是两年修订一次。

3执行诀窍

体量如航母般的万达，如何保证有效的执行力，其背后有着强大的计划体系。每年9月，万达计划部开始着手梳理明年所有项目计划，哪些项目要开发，哪个项目要卖，早已心中有数。

支撑这个强大计划的就是万达独一无二的模块化。比如，一个项目350多个节点，在哪个阶段有哪些节点，工程有多少个节点，这些都会有一个全盘性的布局。模块化还能减少无谓的沟通环节，并让外部合作单位一目了然工程进度并无法反驳。当一切都白纸黑字，最大的好处就是少费口舌，一切看模块。

在大的模块定下来的同时，与之相应的内控模块也会同时出炉。相较于大模块，内控模块的节点时间都会提前，以有效保证工期。也就是说，内控模块是整个模块化的灵魂，是一个与总的模块化互相咬合、环环相扣的计划，一旦定下来，修改一个节点都得惊动副总裁级别以上的人，因此从根源上保证了内控模块在设计上的缜密与详细。一旦确立目标，每个人只为完成任务想办法，绝不会为完不成任务找借口，而项目品质的公示与排名则在无形中完成了压力传导。一系列环节的有效链接，使得执行力变得有效、可追溯。4开会的门道

在万达，开会迟到是件很难堪的事，曾经有个总经理级别的领导第一次开总裁会，“掐点”来到会场，大家都用异样的眼神看他，看得他心里直发毛。第二次开会，他提前5分钟来了，但是还是被大家“瞩目”了一番。他不解，后来才知道，在万达开会有个不成文的规定：大大小小的会，下一级一定会比上一级提前早到5-10分钟。这不仅是一种尊重，更是一种对待会议的态度。

准时开，准点散，这是万达会议的又一大特点。在万达，只要王健林讲话，如果他说要讲1个小时，那基本上距离结束时间左右不会差5分钟。不管多长的会议，由于每个人发言都很精准，所以准时散会就是一件很容易的事。

万达不开“裹脚布”会，一切精简。万达会场经常会有发言和汇报被打断，因为你跑题了，或者“这个根本用不着跟我汇报”。PPT的使用也限量。一般开会不许超过10张，给董事长、总裁汇报基本不会超过3张。一家企业要来万达全面取经，涉及到管理、财务、人力、管控、信息化、纪检、企业文化等，万达每个板块的一把手每人讲述一刻钟，每人仅仅10张PPT，效率之高、干货之干，令那家企业高管们惊叹不已。

与陈春花所倡导的“会后要落实”这一理念相同，万达对会议结果的追踪可谓到了较真的地步。目前完成了哪些工作，还需要做哪些工作，下次开会预计进度是百分之多少，能否在预定时间完成整个项目目标等，记录员会将这些数据一一录入系统，下次开会一一核对复盘，并再次建立新的任务进度。另外，手机会在快接近任务节点时，自动提醒你加快项目进程。为了抓落实，万达真的够“狠”。

5抠的艺术

如果你以为万达“钱多手散”，那你就彻底错了。即便坐拥百亿财富，王健林仍保持着简朴的作风，而万达也沿袭了这一风格：抠。

每个项目在中标之前，都做了至少十几轮的测算。只有经过这样严密的测算，你才会知道到底该拿多少钱，掐头去尾的利润是多少。以万达院线为例，财务部门会把每个店的历史数据、过往的增长比例、今年的增长比例和过往的增长比例有何偏差找出来，还会把收入按店、按收入的类别打碎了去控制，这样才能保证收入的预测能相对准确，以保证成本的可控性。

严格的成本控制带来了各方层面的博弈：系统总部和地方公司，集团各部室和系统总部之间，以及集团领导和系统总部之间的博弈。最终，财务部会把博弈的结果汇报各位主管副总裁、总裁，领导之间还会有几轮博弈，这样三层博弈下来，至少十几轮，而且时间也持续比较长，基本上从8月一直博弈到11月份。万达2014年总资产达到5000亿，离不开对成本的细“抠”。

6重磅武器：复盘

柳传志在很多场合都提到过联想的复盘法，这也是国内比较知名的企业复盘学习模板，万达也有着自己的复盘之道而且带有明显的万达风格。

比如刚刚落幕的万达文化节。开复盘会前组织者明确告诉大家，要至少找出2点不足并提出3点建议，大家上会直接吐槽，所谓的面子、人情，在这里统统不重要。非万达人如果身临其境会很不自在，因为从头到尾都是语言简单“粗暴”。吐槽环节完毕之后，按重要性排序，大家要提出落地、实在的建议——发现问题很重要，找出解决之道更重要。

到了集团层面，复盘的规格就从吐槽升级到了争吵乃至博弈。在2009年前，万达内部的项目公司和商业地产管理公司之间是没有验收流程的，这意味着后者就跟垃圾桶似的，你做得好了我也接着，你做得不好我也得接着。针对此问题，两边进行讨论、分析、博弈，这个事情如果不上“复盘会”，可能谁也不会意识到问题的重要性。从人性角度来说，谁也不愿意揭伤疤，但是如果不揭伤疤，就记不住疼，所以必须下狠手。

万达员工管理之道 篇2

2012年x月 第一部分 企 业 文 化

A集团全称大连万达集团股份有限公司简称万达集团集团董事长王健林

B万达标识字万达标识由万达两个拼音开头的字母WD及外圆环组成其组合体现了万达名称又描绘了企业乘风破浪一帆风顺的意向象征了万达人拼搏进取的精神

C万达是企业具有社会责任感的企业

万达是军队具有超强执行力的军队

万达是学校让员工不断提升价值的学校 万达是家庭一个温馨和谐的家 D万达愿景国际万达 百年企业

万达使命共创财富 公益社会

万达精神勤学敬业 志在必得

核心价值观诚信 创新 自律 和谐

E探索影院良性投入产出模式需要处理的八大关系

一组建一只优秀的经营团队比建设一个优秀的影院更重要

二宣传影院比宣传影片更重要

三观众人次比票房收入更重要

四票房收入比卖品收入更重要 五国产影片比进口影片更重要 六客户维护比店头销售更重要 七宣传小片比宣传大片更重要 八开源比节流更重要 第二部分 影城相关知识

1影城全称xxxxxxxxxxx简称xxxxxxxx区域总经理xxx 2xx万达国际电影城是在xxxxxx按照五星级标准建设的国际级现代化多厅电影城它以独特的电影文化氛围尖端的放映技术精彩的视觉效果顶级的音响系统及超值的售卖票价美味的影院小食温馨的客户服务幽雅的休闲空间缔造出一个崭新的电影文化代

3影城的组织机构由营运部票房卖品影务市场部财务部放映部安保部5个部门构成的具备xx个放映厅影厅内总座椅数为xxxx个占地面积xxxx平方米每个影厅都有多个残疾人轮椅安放位及专用通道其中x号厅为IMAX厅是影城内最大的厅有xxx个座位

4大堂内设计为好来坞电影风格设计内设有电子显示屏高清等离子电视墙等为观众提供最全面的影片咨询观众可在开放式的售票窗口自由选择影厅挑选座位观看自己倾心的电影同时影城采用高效先进的售票系统在最短时间内为顾客提供最优质的服务

5影城的卖品部提供独特的美国口味的爆米花和墨西哥异国风情的玉米脆片哈根达斯冰淇淋及可乐小食品其他饮品等让顾客在全方位的休闲中尽情享受最地道的电影文化

6影厅的沙发式座椅宽大舒适全场的座椅面对屏幕以屏幕中心为圆心成45度弧行按阶梯壮交错排列使观众在全场的任何座位都能欣赏到无遮挡完美的视听效果而且每一个座椅都设有饮料和食品的托盘

7xxxx万达国际影城咨询电话xxx xxxxxxxx联系地址 网址maxbook118com邮政编码xxxxxx 8影城市场销售部主要负责制定实施最佳企划推广方案建立并保持良好的企业形象开发接待团体客户完成总部下达的销售指标

9影城沟通方式

A影城内部公告栏在进办公区域的走廊上用于张贴影城通告相关政策安全措施及与工作相关的事宜未经许可不得擅自张贴毁坏或更改其内部 B员工感到工作中存在任何问题无法解决的疑难或投诉时必须遵循分级管理的程序首先通过其直属上级主管解决如果没有结果或对解决的方式持不同见解时方可与上一级管理人员交换看法影城提倡管理的透明度因此在联络时请务必附有详实确凿之事实依据及署真实姓名影城会对此绝对保密同时影城也不例外受理任何匿名之信件或电话

C员工大会是管理人员与员工有效沟通的重要方式一般每月召开一次其内容包括传递影城经营情况国家或影城有关政策信息采纳员工提出的建议落实各项行动计划表彰先进福利发放等

第三部分 影 城 规 章

A为保持良好的观影环境观众进入影厅前需寄存外带食品影城为其提供免费寄存柜

B影城所有区域禁止吸烟

C电影开场前30分钟内售出影票不予退换

D为避免干扰他人影片放映期间禁止大声喧哗跑动并请观众将移动电话或传呼机调至震动档

E1．3米以下儿童由家长陪同免票入场每位家长只能带一名儿童观看3D IMAX VIP影片13米以下儿童也需购票

F观众散场时应从影城指定出口离场员工应及时提醒 G影厅内禁止摄影录音或录象

H贵重物品请顾客自行保管影城不接受寄存 I影城内禁止携带宠物 第四部分

劳动管理制度及工作纪律 1影城员工分为全职工计时工

2影城属于服务性行业具体工作时间需根据实际经营情况而定在经营过程中可随时根据业务需要做出调整员工应无条件遵守影城规定的工作时间原则上员工一周工作时数不超过40小时法定假日期间经理安排的班次将按照上班员工平时工资的三倍支付薪金

3新员工入职需到指定卫生防疫部门或医院进行体检取得健康证或体检合格证明的员工方可被影城录取

4办理入职手续时应向影城提供要求的各项手续证件员工本人身份证学历证明原单位离职证明原件及复印件个一张4张一存免冠照片健康证

5当员工的住址家庭联系电话号码婚姻状况身份证明等个人资料有任何变动时员工应立即以书面形式通知行政助理更改其个人档案记录员工在加入影城后获得更高的学术或职业资格时应向行政助理汇报此成绩作为将来工作表现内部调动或提升的评审依据

6员工仪容仪表要求 男员工标准

鞋黑颜色 擦亮 没有显露的开线及破痕 袜筒袜黑颜色 没有显露的破痕及缝迹 保持平整

裤着工装 无褶皱 适体 不系裤带时不掉落 站立时裤脚不应拖地 盖住袜子 着装饰简单的黑色皮带

衬衫着工装 袖口不得长于手 领口不得有显露的破痕 领口无污渍 所有扣子均系上 待客时长衣袖裤管不能卷起 夏装衬衣下摆须扎进裤内

上衣着工装 没有褶皱 着装平整 无明显开线及破痕 没有污渍

名牌擦亮 左胸上衣上沿或相应位置 没有胶条及皮筋贴上 附属物装饰物不得佩带任何装饰物品 不能随意佩戴其他各种纪念牌 带简单镜框的眼睛并保持清洁

头发发型以整洁长短适中为宜长度要求前不齐眉后不过耳侧不遮耳 干净整齐没有油汗及头皮屑贴在上衣上面

面部每日剃胡须 身体没有眼屎牙齿中的残留脸面没有创伤时刻注意自己的面部表情要自然避免愁眉苦脸

手指甲修剪所有的手指 没有肮迹

牙及口无异味 保持牙齿清洁 上班前不能吃辛辣带有异味的食物 如蒜头等 避免使用香水

口袋不允许放入过多的物品 看上无鼓胀的感觉 女员工标准

鞋黑色 擦亮 款式简单鞋跟最高不超过三寸 没有显露的开线及破痕

袜筒袜黑色连裤丝袜 没有显露的破痕及缝迹 裤裙着工装 长短适度 无褶皱肮迹破痕 衬衫着工装 领口无显露破痕 领口无污印渍 领结及所有扣子应系好 待客时长衣袖裤管不能卷起夏装衬衣下摆须扎进裙内

上衣按要求标准着工装 无明显褶皱 着装平整 无污渍 名牌擦亮 左胸上衣上沿或相应位置 没有胶条及皮筋贴上 附属物装饰物避免佩带华丽抢眼的首饰 耳环只允许针状及小巧的装饰耳环 针装耳环的直径不得超过1厘米 项链戴在衬衫里面 不得显露出来 戒指原则上不得佩带 已婚者可佩带结婚戒指一枚

头发避免披头散发头发过肩应盘起 不得留刘海 发色保持自然色 头保持干净 上衣保持无头屑 按公司要求戴发网饰物

面部化妆要求必须化淡妆身体没有眼屎牙齿中的残留脸面没有创伤时刻注意自己的面部表情要自然避免愁眉苦脸

手指甲指甲经常修剪不允许留长指甲 不化彩甲不做假指甲 可用透明指甲油 涂油处不得有缺损

牙及口无异味 保持牙齿清洁 上班前不能吃辛辣带有异味的食物 如蒜头等 可使用气味清淡的香水不宜使用气味浓烈的香水

口袋不允许放入过多的物品 看上无鼓胀的感觉

7上班打卡必须于穿制服以后进行下班打卡后更换便服每位员工应准时上班不可旷工迟到早退

8工作时间不得擅离职守任何情况不得和顾客发生争执未经经理同意不得接受煤体采访员工上岗不得携带手机任何货币和万达正在使用的优惠券未得到经理同意员工不得擅自清点营业款

9影城的销售业绩经营状况及客户资料等属于影城机密保持影城专有资讯是每一个影城员工的职责员工无论是受聘期间或离开影城后都应严守任何机密这不仅是为了保持影城的竞争优势也是为了保证员工自身的利益每位员工必须妥善收存和保护好影城的文件帐单帐目信件记录及任何机密材料对口头或书面泄露影城机密的员工将受到处罚或即时解聘并不获得任何赔偿

10员工在营运高峰期将会被派往其熟悉的工作岗位上以便为顾客提供最佳的服务这种岗位轮替可令员工身兼数职更能胜任营运工作的需要

11员工未经许可不得擅自调班如确有客观原因需至少提前1个班次以上填写调班申请单经排班经理批准后由排班经理在排班表上修改并签名后方可执行否则视为旷工员工调班每月不可超过3次并且只能全职工跟全职工计时工跟计时工

12员工的薪金是保密的 不得向其他员工或外界人士透露 13根据影城业务发展的需要全职工可能会被调动到其他部门工作或发生职位变动员工应无条件接受这样的调动并做好相应职位的移交和衔接工作

14在办理离职手续时离职员工应填写员工离职表到行政助理处退还制服钥匙工牌等工作中所需相关物品还清所欠影城款项及物品并由行政助理签字认可

15员工更衣柜的钥匙由员工自己保管影城保管1把与工作无关之物品及影城出售之相的食品或用品请勿带至影城以免引起误会和不必要的麻烦不要在更衣柜存放过多的现金和贵重物品严禁存放易燃易爆物品

营运部岗位知识

一岗位训练时间安排表 如下图

训练时间56小时 训练目标提供专业的岗位技能训练体现万达国际影城的服务水准 训练顺序影务---卖品---票房

训练过程1理论讲解2实地学习3试做呈现 4培训考核5追踪检查

女老板和男员工的相处之道 篇3

男性老板通常更关注完成工作的时间表，较少在维护相互关系方面投入精力。在长期的商务关系中，因为男性老板总是把工作的完成期限当作首要的目标，而不管这样的期限造成怎样的艰难困苦，所以，员工对这种类型的老板会心存积怨。在长期的管理实践中，公司发现员工心存不满的“问题”后(尽管他们不能确认问题的根源所在)，公司会每隔几年就转换管理班子，以应对员工的不满。在管理层中，看起来女性能够在较长的时期内将商务关系维护得更有成效，在商务领域中，从很多方面说来，似乎女性比男性更宽容而且更少报复心理，女性也更倾向于做那些保持关系所需的事情(比如，排解员工的不良情绪，化解不满，等等)。男性员工比较在意男性老板如何评价他的能力，但是，他们会关注女性老板如何评价他们个人而不是他们的能力。

发现的另一个非常有意思的事情是：女性不喜欢骂人的语言，而且通常不能忍受这类的语言。如果一位女士被人称为“泼妇”，她会很不高兴。男人在被人称为“蠢货”、“傻瓜”，或者其他类似的名头时，他们并不恼怒。对男人来说，当你说他“幼稚”、“不负责任”、“无知”或者其他类似的名头时(非骂人的语言)，他会觉得受到了侮辱。如果你说一位女士“不负责任”，她不太可能把你的话当作是针对她个人的，不会去问“为什么，我做了什么了”？如果你说一个男人“不负责任”，他很可能会用充满哲理的长篇大论为自己辩护，他会引经据典来证明你是错的，还会罗列出他最富有责任感的成绩，他可能忙于为自己辩护，可能没有意识到，你是由于对他的懊恼才那么说的，

通常，男人会字斟句酌地听他人的话，而且会把有些话当成是对他们自尊的伤害；而女性的话通常有明确的指向，而且针对某一个行为而不是泛泛地向他人的自尊开火。如果你说一个男人是蠢货，他可能不会把它当真，可能不会去问，“为什么，我做了什么了？”他觉得你只是因为某些事情而懊恼，他并不觉得你很卑劣。当一个“蠢货”比之当一个“不负责任”的人，对男人来说并不觉得受到了更大的侮辱。

当你伤害了男人的感情的时候，他们会愤怒，当男人觉得自尊受到了伤害的时候，他们觉得自己的感情也受到了伤害。这并不意味着人们应该姑息男人的自我膨胀心理，自负和自尊之间有着显著的区别。迎合男人的自尊心理，你可以提及他们已经拥有的优秀品质(比如，忠诚、善良，富有同情心，富有献身精神等)，而当你大肆吹捧男人的金项链、豪华汽车或者过人的胆量的时候，你就是在膨胀他的自负心理。男人清楚它们之间的区别。

如果你想让男人发挥出他的潜能，不迎合他的自尊心理，你就不能达到目的。如果你不提及他的优秀品质，他会把你“为了提高他的能力而提出的建议”当作吹毛求疵，当作抱怨，当作你对他的不满，进而，他会把你看成一个卑劣的女人。如果你不想迎合他的情感诉求，如果你觉得你不能那么做，就意味着你放弃了进一步提高他能力的努力，那么，你就只有接受他目前的状态了。

对男人说来，母亲是和自己同等重要的人。临刑前，很多受刑的人会大声呼唤他们的母亲。如果阿提拉匈奴帝国国王(Attila the Hun，433— 453年，最成功入侵罗马帝国的野蛮入侵者)正在主持一个董事会会议，他的母亲走进来，他可能会说，“我做得怎么样，妈妈？”

男人通过统治而赢得尊重(还有恐惧)，男性总经理不一定靠他的公正或者通情达理来取得自己的地位，而是靠他取得的成就和他的领导力(统治能力)。这对某些管理男性员工的女老板来说也可能有效，但是，通常情况下，女性通过在男人心里所处的地位而获得权力，通过她与他的联盟(女性老板应该是他愿意与其共事的人)而获得权力，通过男性员工看重她的观念而获得权力。具体地说，女性老板通过以下方式而成为权威人物：

王健林谈万达军事化管理问题 篇4

本文为2013年11月底，万达集团董事长王健林在大连高级经理学院的一个演讲，他主要谈到了企业该从哪几个方面进行创新管理。本文是其中的最后一点，解释了万达军事化的问题。文章自中国企业家网。

很多企业制度不少，科技水平也不低，但依然管理不好，重要原因是奖惩不明，员工积极性调动不起来。万达的做法是严格奖惩。

一是领导以身作则。万达多年实践证明，不管国内企业还是海外企业，一个单位精气神如何，风气正不正，关键在于一把手。我是万达创始人，但我依然坚持，我要求员工做到的，自己首先做到。论敬业，我每天7点多到公司，早来晚走，很少休息，是最勤奋的企业家。讲廉洁，招投标我从不干涉，在公司里没有我的任何亲戚，而且我对自己的亲属也严格要求，不允许亲属与公司做生意。讲用人，我不论亲疏，只看能力，员工在万达工作好就是最好的关系，提倡人际关系简单化。所以到现在为止，在公司里我敢说一句话：向我看齐。

二是所有考核量化。要做到公平公正，不以主观取人，关键是考核指标量化。万达要求所有考核指标量化，不能凭主观感觉。经营部门每年签决策文件，各项考核指标清楚。非经营部门，如人力资源中心，我们会根据项目开发计划，列明每年需要多少高管、多少员工，储备多少干部，用人有什么要求，多长时间到位，做到指标量化。企业文化中心从企业官网流量、新闻报道、员工文化活动、公关关系等方面进行量化。

三是严格执行奖罚。规矩定了，关键看敢不敢较真，这就分出管理水平。比如万达院线有一年自己把指标定高了，相当一部分影城辛苦一年，算下来一分奖金都没有，这时候发不发钱就要较真。在万达不讲情面，都是按制度。所以万达有的项目总经理奖金比副总裁拿得还多，同样的公司同样的岗位，薪金可能相差3倍，但大家都服气。在万达，违反制度就要受到惩罚。万达曾有一位主管招投标的副总裁，在一次电缆招标中，违反规定让排名靠后的单位中标，后来事情暴露，我们二话没说把他开除了。

四是内部审计制度。万达有个很厉害的审计部，兼有审计监察双重功能，人财物都直接归我管理；人员很多是审计师、纪检人员出身。我们对所有公司每年一审计，审计后出示三种意见：第一是管理建议书，不处罚，只提管理建议；第二是整改通知书，有处罚，但限于行政经济处罚；第三是审计通报，开除责任人或移送司法。万达审计非常严格，这些年开除了不少人，每年都有几人被移送司法机关。这种内部审计制度对内部人员违规是很大的震慑。由于奖惩严格，万达基本做到令行禁止，所以很多人说万达企业管理就像军队一样。

王健林领导下的万达集团如何成就“亚洲之最” 每年有接近20座万达广场在全国各地如雨后春笋般开工、开业，开一座火一座。2013年，万达集团营业收入有望突破2000亿元。管理学博士邱昭良，以曾经在万达工作的经历，揭秘万达成功运作的背后逻辑。

王健林非常善于观察和反思。在沈阳项目失败之后，他主动承担责任，不仅给商铺客户退了款，而且因旧的购物中心难以改造而毅然拆掉、重新规划开发建设，摸索出下一代购物中心的基本模型，为万达赢得了口碑和商誉。

万达管理的秘诀是其发明的“模块化管理”，在模块化管理体系的支撑下，万达就像一台设计精良的机器一样，虽然公司离职率很高，一些项目上的高管如走马灯似地更换，但整个公司仍能保持有序、高效地运作。

在万达的商业模式中，关键成功要素包括以下三个方面：1.与政府等公共关系的经营与维护；2.井井有条、环环相扣的资金运作方式；3.庞大而和谐的商业生态系统。2013年，万达集团营业收入有望突破2000亿元，成为中国民营企业中的佼佼者，万达的董事长王健林也成为中国首富。

很多人对万达有不同的看法，如有人怒斥其为“土豪”——以26亿美元收购美国AMC院线、以1.72亿元从海外买下据说是毕加索的一幅不知名的作品；有人对其百货业务不屑一顾，戏称其为“中老年百货”；有人对其大手笔进军文化、旅游产业，开发长白山、武汉汉街、青岛影视城等褒贬不一；有人对其以“大数据”为噱头的电商业务充满疑虑；街头巷尾的人们在茶余饭后谈论着王健林与马云的1亿元赌注（已经以王健林“毁约”而终结）„„ 尽管如此，不可否认的是，每年接近20座万达广场在全国各地如雨后春笋般开工、开业，而且“开一座火一座”，正如万达广告所说“万达广场就是城市中心”。很多供应商，包括一些国际一线品牌，都长期跟着万达走。

万达已成为中国商业地产第一品牌、亚洲最大的不动产企业、亚洲最大的滑雪场、中国最大的文化企业、亚洲最大的商业管理企业、全球最大电影院线运营商、中国最大的五星级酒店品牌管理运营公司、中国最大的连锁百货企业之一„„

万达取得的这些成绩是实实在在的。以我长期从事管理研究工作以及曾经在万达工作的经历来看，万达取得这些成绩并非偶然。

一、王健林

每一个成功企业的背后都有一个伟大的企业家（创始人）：联想有柳传志、海尔有张瑞敏、华为有任正非、苹果有乔布斯„„是的，万达有王健林。

事实上，管理学家吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中总结了一些长期卓越企业的成功经验，发现这些企业都有伟大的领导者（柯林斯称之为“第五级领导人”）。换言之，先有成功的企业家，才会有成功的企业。企业家的高度、格局决定了企业能取得多高的成功、多大的格局，企业家的瓶颈就是企业发展的瓶颈。

在业界和万达内部曾流传着一句话：“在万达，只有一个大脑，那就是王健林。”这句话虽然有些夸张，但谁也无法否认王健林对万达的影响。

尽管每个人都是复杂的、有多面性，且人无完人，但综合各方面的信息，我认为，王健林的确堪称一位优秀的企业家，他具有下列四个特点，也正是这些特点在很大程度上决定了万达今天的成绩。

第一，王健林出身军旅，具有旺盛的精力、规律的生活，并且一心扑在工作上。据报道，王健林的私生活不像一些地产大亨那样充斥着各种花边。他每天7点上班，5点下班，除了喜欢唱歌，没有更多爱好，他甚至很少上网，连一个不加V的微博都没注册过。据万达内部人员透露，王健林周末也常常在公司加班、开会、审图，甚至堪称“工作狂”。

第二，也许是因为出身军旅，王健林具有并要求各级下属具有超强的执行力和速度。在万达，执行力强是其企业文化的突出特点之一，包括“说到做到、算到拿到、奖罚分明”。无论是日常工作沟通还是每月一次的例会，都可以让人感受到管理中浓重的“军事化”色彩。按照万达的“模块化管理”，每一个万达广场建设的每一个步骤、每一项工作都有明确的时间、目标、质量要求和责任岗位、责任人，而且由计算机系统来管理；一有延误迹象，就会亮起“黄灯”，而如果业绩未达标，上级几乎马上就会问：你行不行？不行，让别人来干！

第三，王健林具有清晰的头脑，善于抓住每一个机会。在2013年一篇讲话中，王健林回顾了万达的四次转型，其实在每一次转型背后都隐藏着王健林对未来的洞察力和市场机会的把握。例如，王健林下海时，抓住了旧城改造的机会，进入尚未红火起来的房地产行业。之后，又较早转型进入商业地产、商业、酒店及旅游、文化产业。这都体现了王健林敏锐的商业头脑。

第四，王健林具有超强的学习力和创新思维。在一次电视访谈节目中，王健林曾提及，自己在当兵时，为了吃饱饭，他不像其他人一样，一开始把饭碗盛满，而是先盛半满，很快吃完之后再去盛一满碗。这虽然是一个很小的例子，但能反映出王健林具有创新思维、敏锐的观察和行动力。同样，在承接旧城改造时，他率先推出了谁先搬迁、谁有更大回报的机制，很快就完成了拆迁，并采取差别化定位策略、在设计、施工和营销等方面勇于创新（如率先采用当时东北很少使用的铝合金窗、每户安装防盗门、设计了明厅、配备洗手间等），获得极大收益，北京街小区1000多套房子两个月全部卖完，而且均价达到1600元，创造了当时的记录。企业获得近1000万元利润，赚到了第一桶金。

王健林善于学习，还体现为他非常善于观察和反思，例如他从购物中心的人流动线中悟出了“中国人喜欢吃”这一朴素的道理，并把餐馆放到万达广场的顶层，从而形成“瀑布式人流”的动线设计原则；在沈阳项目失败之后，他主动反思并承担责任，不仅给商铺客户退了款，而且因旧的购物中心难以改造而毅然拆掉、重新规划开发建设——虽然当时亏损了15个亿，但太原街万达广场2009年重新开业后生意兴旺，不仅实现了长期的盈利、摸索出了下一代购物中心的基本模型，更为万达赢得了口碑和商誉。

二、模块化管理——对地产建设项目的高效集中管控

万达管理的秘诀是其发明的“模块化管理”，这也是集团垂直管控众多项目而不失控、并保持较高效率的重要原因。虽然“模块化管理”并不是什么新鲜玩意儿，从本质上看，就是纵横交错的项目管理方法论在商业地产建设中的应用：从横向上看，万达把项目的建设从拿地到满铺开业分为筹备、摘牌、交地、四证等12个“阶段”；从纵向上看，万达从项目管理到销售、财务、成本、人力资源、采购、规划设计、工程、招商、质量、安监等多个“条线”，对各个项目实施高度集中控制的运作管控模式。在每个阶段，各个“条线”几乎都有明确的任务、目标、职责分工以及质量要求。从纵横两个维度组合起来，就构成了由318个“节点”组成的模块化管理体系。

尽管如此，很多公司也曾试图推行类似管控模式，但万达在执行“模块化管理”方面做到了严格执行到位，并不断改善、日趋精细化，这才是其真正的成功要素。

一方面，如上所述，万达的管理中有“军事化”的基因，在推行模块化管理的过程中，万达从如下五个方面设计了相关的配套措施，确保严格执行到位：

（1）万达自主开发了模块化管理的IT系统，只要把某个万达广场的启动时间或计划开业时间输入进系统，就可以推算出各个节点的启动和完成时间，通过公司内部网，让每个相关的部门和个人都知道什么时间做什么事；（2）万达内部有覆盖全国各个万达广场的视频监控系统，可以随时抽查各项工作的真实状况，做到“不留死角”，不给员工“犯错误”的机会；

（3）每个月，全国各个万达广场项目公司的总经理、销售、财务、工程、设计等分管领导，都要集中开月度例会，进行情况通报和工作部署，做得好的进行经验分享，做得不好的要进行检讨，甚至通报批评；

（4）把模块化管理与责任人的绩效挂起钩来，并有明确的规定与公式来计算奖惩，而且力度颇大，极大地调动了执行者的责任心与积极性；

（5）尽管每个项目都会有其特殊性，一些任务也难免无法如期完成，但万达文化中强调积极主动、克服一切困难、不接受任何借口，如果你完成不了，马上换人。当然，对少量的特殊情况，及时向上级说明或申请，也可能会得到宽限或对计划、方案做出调整。

另一方面，万达通过不断摸索和改进，使其模块化管理日趋精细化、严密。在这方面，集团有专门的部门负责推行和监控模块化管理的实施，对各项工作都做出了明确的质量标准，也会定期进行修订和补充；同时，由万达学院和商业地产研究部等牵头，都每个万达广场的建设与运营进行复盘、经营品质评审，总结经验、教训，发现共性的问题、待改进的“漏洞”或“短板”，不断优化。

在模块化管理体系的支撑下，万达就像一台设计精良的机器一样，虽然公司离职率很高，一些项目上的高管如走马灯似地更换，但整个公司仍能保持有序、高效地运作。就这样，万达集团每年有近20个万达广场开工、建设，大多数都能如期开业，而且有的项目从拿地到满铺开业只用了10个月甚至更少时间（如广州白云万达广场，11个月实现40多万平方米商业建筑整体竣工开业；武汉中央文化区，10个月实现十几万平方米商业竣工开业），的确令人称奇。

三、商业经营与管理——把握商业的本质

万达用“模块化管理”管住了万达广场的建设，接下来更长期、持续的“商业经营与管理”（万达内部通俗地称之为“商管”）是万达另外一个不可或缺的重要功能。换言之，如果万达不能把建成的万达广场经营好，万达这台高速运转的机器就可能会出故障，甚至累及整个体系的运转。

这一点儿也不是危言耸听。因为万达的发展靠的并不只是其自身，归根结底离不开众多的消费者、合作商家和商铺投资人——只有大家都得到实惠、需求得到满足，万达所营造的庞大“商业生态系统”才能得以生生不息；此外，万达之所以能保持高速成长，很大程度上依靠的正是“万达广场，开一座火一座”的实力与口碑而给它带来的对地方政府的吸引力和谈判实力。

因此，万达在商业经营与管理方面也非常重视，不仅有专门的“商管系统”，而且由商业地产研究部等部门对商业经营与管理进行研究。实际上，在万达发展的早期阶段，王健林本人通过观察、琢磨，研究商场的人流动线、旺铺和冷铺的经营策略、广场业态组合、品牌落位以及促销活动安排等，也体现了他对商业经营与管理的重视。

四、商业模式

如果只有项目建设与商业经营方面的专业能力，万达也很难取得今天的成绩。在这方面，我个人认为，万达另外一个不为人所熟悉的成功因素，是王健林精心设计的、精巧的商业模式，可以并不多的资金启动大规模的投资建设，实现超常规发展：2011年，集团营业额不到1000亿元；2012年，预期目标是1200亿元，实际完成1417亿元，净利润超过100亿元；而2013年，集团营业额有望突破2000亿元，利润140亿元。在万达的商业模式中，关键成功要素包括以下三个方面： 1.政府关系

在很大程度上讲，万达的成功离不开政府的支持。如前所述，因为万达广场能为地方（不少是二三线城市）带来国际一线品牌、豪华的五星级酒店和崭新的“城市中心”，而且万达广场有“快速建成”（这一点对很多官员来说很重要）、“开一座火一座”的口碑，因此，一些地方政府主动找上门去、希望和万达合作，并为此开出了优厚的条件。这不仅降低了万达项目运作的成本，而且为其高效运作（包括建设、销售等）提供了有力保障。

此外，不仅王健林本人擅长于政府与公共关系的经营与维护，万达集团也专门设有相关部门负责选择项目、“拿地”、与政府谈判、协调拆迁与建设、“取证”等事务。在这方面，万达的确是“专家”。2.资金运作

万达的资金运作也是一个设计精妙、运作井井有条、环环相扣的体系，令人拍案叫绝：（1）由于前期有了政府的支持，万达只需支付不高的“拿地”成本，就可以启动建设；

（2）由于和国有大型建筑企业建立了长期合作伙伴，对供应商有较强的谈判实力，部分工程建设资金可以让合作伙伴垫付；

（3）由于万达有大量的自有物业，与银行有着长期良好的关系，可以轻松获得大量优惠的银行贷款；

（4）一旦达到预售条件，万达可快速将城市综合体中的商铺、写字楼、公寓或住宅等出售，实现资金回笼（在有些项目上，这些收入都能打平成本、支付工程款和银行贷款，从而为盈利奠定了坚实基础）；

（5）由于万达广场的品牌、口碑和实力以及万达与银行的良好关系，可以协助商铺、公寓等购买者、投资人申请贷款；（6）一旦广场建筑封顶，万达就可以申办产权证，从而向银行申请抵押贷款；

（7）等到广场开业，合作品牌/商铺的租金、管理费、万达自有的百货、酒店、院线、娱乐等业态的营收，就可以实现“细水长流”。这样，万达就能以不多的资金实现跨越式、超常规、滚动式发展，屡屡有投资几十亿、数百亿的项目启动，加上前面所述的运作体系以及其他风险管控措施，万达甚至可以做到“游刃有余”。3.商业生态

以万达广场为平台，万达一头连着消费者，一头连着合作伙伴（包括银行、建筑企业、政府、商家和投资人等），构筑起来一个庞大而和谐的“商业生态系统”，各司其职、各取所需：

消费者：因为万达广场有一线品牌、购物环境好、位置不错（如位于市中心等）以及便利性（“吃喝玩乐一站式购物、消费、娱乐”），因而可以吸引到较大的客流（除少数广场之外，大多数万达广场都有不错的客流量）； 合作商家：因为万达广场具有良好的形象、环境与定位、有大量的客流，能为商家创造更多的生意，赚到更多钱，所以很多合作商家长期与万达保持紧密的合作关系，甚至“跟着万达走”（包括一些国际奢侈品品牌）；同时，万达也对合作商家实行统一管理、区别对待，设定了明确的准入条件和考核标准，并建立起来庞大的品牌库制度，划分为三六九等，实行不同的合作政策与管控模式； 建筑公司：因为万达信誉好、项目多，国有的中建系统下属几家公司长期与万达建立了长期合作关系，并可为其垫付建设资金或在付款上给出更好的条件；另一方面，因为这些大牌的建筑企业也可以保障工程进度与质量，实现双赢和共同发展；

供应商：由于项目众多，万达对供应商有很强的议价实力，公司内部有明确的采购规范和制度，如对大宗、高价值商品进行全国集中招标；对特殊商品或低值易耗品，可由项目公司当地采购等，既做到了有效管控，又不失灵活性；同时，万达对供应商也有明确的要求、考核与淘汰制度。

正如马云的阿里巴巴（淘宝和天猫）经营着线上的平台，王健林的万达也经营着线下的平台，二者都是一个商业生态系统。按照现在颇为流行的“平台战略”，这样的商业模式是非常具有威力的。只要不发生重大的变故，万达就能长期保持持续发展。

事实上，在万达建构起来以实体的万达广场为支撑的商业平台之后，它自身可以在此基础上拓展文化娱乐、旅游等相关产业，构建起更为庞大、健全的商业价值链。从种种迹象来判断，万达目前正处于这个转型过程之中。

五、风险管控 如果离开了执行力，再好的商业模式也只是空想——如上所述，万达的成功，依赖于这两方面都做得不错。同时，任何商业都不可能完全按计划推进，总会有这样或那样的风险。在风险防范和管控方面，万达也建立了相对健全的体系，有一些独到的做法。

首先，万达通过集中管控，包括财务核算与管理、成本控制、采购体系与规范等，来控制成本；

其次，万达实行严格的流程管控体系，非常注重制度建设，经过20多年的积累，已经建立了非常具体而实用的制度，各项制度的汇编多达好几本书、近200万字；同时，公司每两年都会对制度进行一次修订，从9月份开始，到12月完成，历时3个月，力求不断改进、完善。例如，万达员工入职后需自己垫付资金、购买办公用机，并对什么级别的员工需购置的笔记本价格在什么范围内都有明确的规定。

第三，为了配合各项制度的实施，万达集团内部的OA系统非常复杂，很多事项都需要向多个部门申请或通报，一些涉及成本支出的申请流程很长，手续繁多，甚至已经到了繁琐的地步。以上述员工购置办公用机为例，员工转正之后可申请按一定标准报销，而这一事项，虽然有明确的标准，但在OA中的流程甚至需要集团主管副总裁批准。

第四，万达内部有直接向总裁汇报的审计部，集团层面有专门的安监、质控部门，负责相关事项的检查、稽核、审计，发现一起、查处一起，对于一些涉及廉政方面的事件，甚至会召开全公司会议进行通报。

总结：万达的成长引擎

内部高管揭秘万达运作

综上所述，万达的关键成功要素包括： 1.一把手的领导力 2.组织学习能力 3.严格的管控体系 4.超强的执行力 5.高效的商业模式 6.商业生态系统 7.风险管控体系

这些要素相互搭配、彼此依赖或增强（如图所示），构成了一个环环相扣的增长引擎，如同滚雪球一样，推动着万达滚滚向前。

在上图中，共有5个增强回路，分别对应者本文分析的万达的核心能力与关键成功因素：

★ R1反映的是万达成立至今、以商业地产开发为主业的发展格局——项目越多，资金实力越强，对各方的吸引力越大，新项目（“拿地”）也就越多，从而导致项目更多。★ R2反映了万达通过项目锻炼、总结复盘，不断完善制度与管控体系，同时依靠超强的“执行力”，不断提升“内功”，不仅加速了项目开发速度，而且降低了风险，使得R1的循环得以有效运作；

★ R3反映的是万达依靠上述实力，获得了很多合作伙伴的信任与稳固的长期合作关系，从而获得了地方政府的青睐，不仅增加了万达“拿地”的机会，降低了拿地的成本，也会进一步增强自身的实力，从而进一步巩固与商业合作伙伴和地方政府的关系；

★ R4反映的是万达凭借强有力的商业合作伙伴关系和商业经营管理能力，可以因其便利性、定位、购物环境等条件，获得消费者的青睐，产生很旺的“人气”。说到底，这是万达发展的根基。

★ R5反映的是万达凭借现有产业优势基础，可以进一步拓展文化娱乐、旅游产业，从而扩展“商业帝国”版图，打造更为稳固的商业价值链，实现更长期、持续的成长。需要说明的是，本图做了适当简化，未充分展开其他一些因素（如一把手的领导力、万达和银行、建筑企业等的合作关系以及万达的风险管控体系等）；同时也未涉及潜在的影响因素——事实上，任何成长过程都会遇到各种各样的限制因素，万达也不例外。在我2009年出版的《系统思考实践篇》（中国人民大学出版社）一书中，我曾提出，对于企业家来说，核心任务有两项：一是设计或找到企业的“成长引擎”，推动并维持它的有效运转，以推动企业的成长（“阳”）；二是预见或识别影响“成长引擎”运转的潜在挑战与风险（“阴”），采取有效措施消除或化解它们的不利影响，正如《周易》云：“一阴一阳之谓道”。在我看来，这就是企业家的领导力之所在。