企业的跨文化管理论文

企业的跨文化管理论文（精选8篇）

企业的跨文化管理论文 篇1

自主管理

这是现代企业的新型管理方式，是民主管理的进一步发展。这种管理方式主要是员工根据企业的发展战略和目标，自主制定计划、实施控制、实现目标，即“自己管理自己”。它可以把个人意志与企业的意志统一起来，从而使每个人心情舒畅的为企业作奉献。

新任型管理和弹性工作时间制都是自主管理的新型管理方式。它是以广大员工的良好素质为基础的，企业主管不单凭职务权利和形式上的尊严去领导下级。员工自己制定实施与上级目标紧密联系的个人工作目标计划。

自主管理的根本点在对人要有正确的看法，因为经营是靠人来进行靠人来进行的，身负众人的经营者是人，员工也是人，顾客以及各方面的关系户也都是人。可以说，经营就是人们相互依存的为人类的幸福而进行的活动，正确的经营理念必须立足于对人们正确的看法之上。

怎样正确的看待人，日本著名企业家松下的回答是：“人就是万物之王，是伟大而崇高的存在”。根据对人的正确看法来看待企业，就是要自觉的认识到，企业中的每个人都可以成为自主的管理者。企业家要信任人，不要随意解雇人，而要实践“新的人道”，即要在承认人的自主性的基础上，看轻万物的天赋使命和本质，按照自然规律进行恰当的处理和对待，充分发挥每个员工的积极性，这就是人道的本义和自主管理的根本要以。

情感管理

情感管理是通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理。例如，“走动式管理”就是鼓励企业主管走出办公室，深入现场，与各层次各类型人员接触、交谈，加强噶请沟通，建立融洽关系，了解问题，征求意见，贯彻实施企业的战略意图。这种以情感为主要特征的管理方式可以减少劳资矛盾，融洽劳资关系。

情感管理是注重人的内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征进行管理，其核心是激发员工的积极性，消除员工的消极情绪。

情感管理，就是应该诚心诚意的相信，“每个人都有自己的专长”，“无论你多么忙，也必须花时间使别人感到他们重要”，“一个经理怎样才能使人们感到自己重要？首先是要倾听他们的意见，让他们知道你尊重他们的想法，让他们发表自己的见解”。即要人承担责任，就要向他们授权，不授权会毁掉人的自尊心，应该用语言和行动明确告诉人们赞赏他们。

1、情感管理就是要经常的鼓励人们去取得成功。作为一个企业家，应当意识到人人需要表扬，而且必须诚心诚意的去表扬。因此每个人都希望得到这种机会。表扬的方式多种多样，如口头赞扬、请被表扬人上台接受众人的鼓掌祝贺，在刊物上公布先进名单和事迹等。虽然物质鼓励也是需要的，但是促使人们“取得优异成绩的因素，远远不只是金钱”，“上台接受同行们的赞扬比接受一份装在信封里的贵重物品重要的多”。

人本管理的出发点

人本管理首先在几个基本问题上做出明确的回答，即企业是什么？企业为什么？企业的发展靠什么？

1、企业即人。企业是由人组成的集合体，企业无人则止。因此，企业应以人为本，把人的因素放在中心位置。时刻把调动人的积极性放在主导地位。人的潜力极大，关键在于开发。一个企业要开发人的智力和潜能，就应使企业员工经常处于轻松愉快的氛围中。智慧劳动者是最活跃的生产力要素。谁能充分发挥这种最活跃的生产力要素，谁就取得了管理企业的成功奥秘。

2、企业为人。办企业是为满足人、满足社会的需要，还是单纯追求最大限度的利润？是为了尽可能多的发挥人的聪明才智，使企业中的员工得到全面的发展，还是把员工仅仅作

为机器体系的一部分？人本管理认为：管理的本质是激励，办企业是为了满足人类不断增长的需求，同时，也提高员工的工作质量和生活质量。

“企业为人”与“企业追求利润最大化”是对立统一的关系，当两者发生矛盾时应当如何取舍？这里涉及一个价值系列等级的问题。在经济的、伦理的、审美的、社会的、政治的、宗教的价值等级序列中，什么是终极的价值？

一开始人们可能认为经济价值是最高的价值，因为在体验其他事物之前，生活必须首先得到保障，因而应该把一切有益于维持生命、健康和活力的事物放在首位。对于企业的生存和发展来说，大抵与人生存发展相一致。然而这一回答却是和企业为什么这一终极价值判断大相径庭的。因为，这意味着体验价值的主体处于各种身心需要完全没有得到满足的境况之中。在这一特殊的实际情况中，认为经济价值高于一切是可以理解的。但人的革命的意义不仅仅在于从物质上维持肉体及身心的安逸，企业的终极价值也不仅仅在于维系企业的生存发展。这个问题涉及企业价值观中关于“企业的价值在于什么”的问题。

3、企业靠人。人本管理认为，企业经营管理的主题是全体员工，办企业必须依靠全体员工的智慧和力量，实行“全员经营”有利于调动每个员工的积极性，保证经营的正确和经营目标的实现。

在企业与人的关系上，欧美是契约型的，日本是所属型的。所属型组织的工作要求不象契约型那样明确严格，因为员工会自动扩大其工作范围。所属型组织的等级关系不仅在组织中，而且在组织之外也仍然存在。文化的管理模式植根于民族文化的土壤之中，它的产生和发展主要是“自然长成”的，是整合的结果。它的价值取向主要指向社会性而不是经济利益，这是考察文化管理模式的主要标准。

人本管理的实践

日益成为企业管理新特色和主流的企业柔性管理，是人本管理的一种实践形式。它代表着新技术革命时代企业管理的发展趋势。

1、柔性管理的内容。企业柔性管理强调感情管理、塑造企业文化、推行民主管理、重视人才培训、人才资源开发；强调组织的柔性化，如由集权向分权的过渡，金字塔形向大森林形组织过渡，组织机构的弹性权变设置等；强调战略决策的柔性化，如增强战略的灵活性，实行弹性预算、推行滚动计划法；强调营销组合来吸引消费者，刺激购买，实现销售；强调生产的柔性化，如制造业采用柔性生产线来组织灵活生产、突出多品种、小批量、适应市场变化的产品；强调利用高新技术进行管理，如信息技术带来的管理信息系统，办公自动化等使管理具有更灵敏、快速的特点；强调视觉标识管理。

企业管理的柔性和刚性是一对矛盾的统一体，柔性管理并不排斥管理中的刚性成分，是对传统管理重物轻人、手段强硬、缺乏弹性的辩证否定，是一种扬弃。柔性管理实质上是在保持适度刚性的同时，尽可能的提高管理的柔性，使企业管理有刚有柔、刚柔相济，更加科学、实用、灵活、高效。

在各国企业管理的实践中，对柔性管理的认识也不是不尽相同的。在“麦肯齐7S框架”所涉及的7个变量：结构、战略、体制、人员、作风、技巧、共有价值观中有4个是柔性指标，3个是硬性指标。日本企业固然重视战略、结构、制度这3个影响指标，但更重视人员、作风、、技巧、共有价值观这4个柔性指标。

权变理论认为，管理行为、管理方法是和其所处的环境特点密切相关的，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，不存在什么一成不变的管理模式，不存在普遍使用的“最好的”管理理论和方法。柔性管理正是为了适应当今企业所处的环境而发展起来的。以人为核心，是因为在企业各项资源中，人力资源是最可宝贵的，而且随着信息社会的到来，人的重要性更为突出，企业竞争实际上就是人才竞争。为了增强企业的适应能力，所以出现了组织机构、战略决策、市场营销、生产指挥等等柔性化的趋势。权变思想渗透到柔性管理之

中。

行为科学理论也强调重视人的因素，认为员工是社会人。柔性管理正是以人为核心的管理。它吸取了行为科学理论的精华，以此增强管理的柔性因素，注意做好有关人的各项工作，注意感情投资，重视倡导企业精神，重视民主管理，使企业产生巨大的向心力和凝聚力，充分发挥员工积极性、主动性和创造力。

系统论认为，企业是一个具有多层次的复杂的动态系统，是一个人造的完整的动态组织形式。要从系统的观点来考察和管理企业才有助于提高企业的效率。企业柔性管理正是根据这些理论，重视从系统的角度来制定战略、组织生产、进行营销、开展全面质量管理，并由此来全方位的实现优质化管理目标。因此，权变理论、行为科学理论、系统理论都从不同的方面丰富和扩大了柔性管理的内容，使企业柔性管理进一步走向成熟。

2、柔性管理是人本管理的一种新实践。西方企业柔性管理的实践经验是十分丰富的。他们通过多种形式的爱企业教育，创立各具特色的企业精神。柔性管理要求企业能快速的，而且无附加费用的适应形式变化，有强有力的应变能力。为了实现这种能力，企业需要全面的柔性，它包括生产过程柔性、产品柔性和基础机构柔性。生产过程柔性和产品柔性要靠新的技术基础来实现；基础结构的柔性需要通过先进的管理思想和手段建立起适应的新的技术基础需要的支撑网络来实现。

3、柔性管理的意义。传统的管理思想建立在规模经济基础上，以大批量、少品种，尽可能的降低平均成本和减少投资实践来提高经济效益。而今天市场发生了变化，需要追求范围经济和集约经济的经营战略，柔性管理正是适应了这种经营战略。

范围经济战略在当今市场经济条件下显得越来越重要。在一定的技术条件下，由一个工厂组织生产一定数量的多种产品，其成本小于或等于由多个工厂分别单独生产出相同数量的各种产品的成本之和。随着高新技术在企业中的应用，使几种产品组合起来在一组机器上生产成为可能，其成本小于或等于将它们分开、分别在几组机器上生产出相同数量的这几种产品的成本之总和。范围经济节省的费用来自将机器的固定成本分摊给几种不同的产品，或充分利用生产过程中可以共用的生产要素。这一战略思想是以小批量生产多品种产品来适应市场需求。集约经济兼有规模经济、范围经济的特点，能实现大批量多品种，同时具有较低成本的生产特征。充分发挥人的积极因素，尽可能的减少人力物力消耗，实现低能耗、高质量的目标，消除生产过程中的一切浪费，不增加附加费用的应时管理的基点正是建立在人本管理基础之上的。

柔性技术和柔性管理在企业中的广泛应用，还将促使企业组织结构发生变化，它将减少管理的层次。

人才管理

善于发现人才。善于发现人才、培养人才和合理使用人才是人才管理的根本。人才的重大特点是热爱学习，注意广泛获取信息。企业给员工创造学习和发展的环境和机会，就是最大的爱护人才。

企业竞争的利刃是人才--受过教育，又有技能，渴望发挥自己的潜能，促进企业成长的人才。人才和创造性是可以通过学习创造的。多数企业认为创造性领域与他们无关，但是，在信息丰富、分权制以及全球化的社会中，创造性人才在工商界的重要性将日益明显。企业主管要激励和保护创造性人才和人的创造精神。企业在使用人才的过程中，要遵循人才管理的规律，建立人才管理信息系统，使人才的培养、使用、储存、流动等工作科学化，真正实现人事工作科学化、合理化，做到人尽其才、才尽其用。

文化管理

从情感管理到文化管理，人才管理层次依次向纵深方向推进。文化管理是人本管理的最高层次。它通过企业文化培育、管理文化模式的推进，使员工形成共同的价值观和共同的行

为规范。

文化管理，就其重视人和文化的作用而言，是行为科学的发展和继续，但绝不是行为科学的简单重复。文化管理充分发挥文化覆盖人的心理、生理、人的现实与历史，把以人为中心的管理思想全面的显示出来。文化是一整套由一定的集体共享的理想、价值观和行为准则形成的，使个人行为能力集体所接受的共同标准、规范、模式的整合。

民主管理

民主管理不是仅仅挂在口头上的辞令，而应确确实实体现在日常工作中。企业主管应多听少谈，听是一种艺术，这种艺术的首要原则，是全神贯注的听取对方的意见，绝不可心不在焉。应鼓励部下反映来自下面的意见。

民主管理就是让员工参与决策。人人都有自尊心。企业家在做出涉及部属的决定时，如果不让经理以外的其他人来参与，就会损伤他们的自尊心，引起他们的极力反对。如果你能让其他人参与决策，即听取他们的意见，那你非但不会挫伤他们的自尊心，反而会提高他们的士气；被征求意见的人多一些，人们的士气就会更高一些。如果员工感到自己对有关的事情没有出一份力，就会觉得自己被别人瞧不起，由别人摆布。

民主管理就是要求企业家集思广益。办企业必须集中多数人的智慧，全员经营，否则不会取得真正的成功。集思广益，并不是说遇事必找人开会或商量，更不是取消自己的主见，不是左右摇摆拿不定主意。集思广益重要的不在于形式，而在于经营者心里经常装着“要集思广益的办事”这一原则，要有随时随地听取别人意见的思想习惯。这种的态度，就会造就一种让员工自由说话的民主氛围，欢迎下级自由的并可越级提出建议。

企业的跨文化管理论文 篇2

一、我国跨国企业跨文化管理的困境

在我国跨国企业的经营管理中, 遇到的最大难题莫过于跨文化管理。TCL当年并购阿尔卡特可谓轰动一时, TCL希望能利用阿尔卡特掌握的先进技术来降低自身的生产成本, 从而提高企业的经济效益, 这本无可厚非, 但TCL当年更多地是考虑经济层面的问题, 而忽视了企业并购过程中的跨文化管理问题, 在企业文化管理方面, TCL试图以“文化强权”的手段, 用“TCL文化”取代“阿尔卡特文化”, 结果非但没有实现企业并购后的文化整合, 反而加剧了企业内部的矛盾和冲突。

事实上, 不仅是TCL, 我国不少跨国企业都在跨文化管理过程中遇到了困境, 这些困境大体表现为:一是跨文化管理意识较为缺乏。在我国, 部分跨国企业在经营管理活动中往往是“重经济效益, 轻文化管理”, 没有真正深刻了解自身民族文化对企业文化的影响作用, 进而忽视甚至是忽略了跨文化管理的重要意义;二是文化整合能力较弱。有的跨国企业在不能正确认识文化差异的前提下, 未能采取有效的措施进行文化整合, 而在跨国企业内部来自不同文化背景的人们因其价值取向和行为方式的不同而产生的冲突是跨国企业经营和管理失败并使其全球发展战略陷入困境的重要原因之一;三是跨文化管理人才匮乏。跨国企业要想成功地进行跨国经营, 有赖于一批高素质的、具有能在多元文化环境下工作的跨国经营管理人员。从过去20多年中国企业跨国经营史来看, 大部分企业在全球并购或营销上的失败要归于管理者对国际市场和文化的不了解, 近年来, 中国企业走出国门并购的案例数量剧增, 但却因为各种原因导致并购成功后在后期管理中的种种问题使得并购企业水土不服, 导致并购的最终失败, 这些都反映出我国企业中跨文化管理专业人才的匮乏。

二、在华日企、美企跨文化管理的启示

在华日、美企业大都结合了本民族文化与东道国文化形成了各自独特的跨文化管理方式。笔者拟基于霍夫斯泰德的文化维度理论以及霍尔的“高语境”与“低语境”模式对在华日、美企业的跨文化管理进行对比分析, 进而为我国跨国企业成功实现跨文化管理提供可借鉴的经验。

1. 基于霍夫斯泰德文化维度的分析

霍夫斯泰德文化维度模型从个人主义/集体主义、权力距离、不确定性规避、男性化/女性化、长远导向与短期导向进行分析。霍夫斯泰德 (2010) 基于IBM调查的重复性研究对文化维度的研究增加到了74个国家和地区, 下表为日本、美国和中国的霍夫斯泰德五个维度指数的得分和排名情况 (括号内为在74个国家和地区中的排名情况) :

从个人主义指数对比分析可见, 美国分数最高, 这与美国文化有关。美国文化中非常强调个人的作用, 美国企业则特别鼓励冒险、创新及企业家精神, 对集体的依赖程度较弱。日本个人主义指数较低, 存在“集体主义”倾向。日本企业注重培养员工对企业的忠诚度, 利用集体文化协同的力量使企业更加有效的运行。

从权力距离指数来看, 美国最低, 企业中上级和下级感到平等, 在进行决策时会征询下属的意见, 更加注重专业能力, 专注开发专业化人才。日本权力距离指数稍高, 有一定等级观念, 企业管理中主要依靠规章、条文, 员工要遵守和服从。

从不确定性规避指数来看, 日本分数最高, 最不能容忍模糊性和不确定性, 日本企业人员使用上的终身雇佣制, 以及管理中“全面质量管理”的运用, 正是确保忠诚度和稳定性的表现。美国分数较低, 能容忍不确定性带来的风险与挑战, 积极面对突发情况, 也能采取拼搏创新的精神解决问题。

从阳刚气质指数来看, 日本得分最高, 男性更显出一种竞争力、独断性等, 在工作中体现为“为了工作而生活”。美国的阳刚指数较低, 虽然男性在社会工作中有重要地位, 但会促进家庭与工作之间的一种平衡, 表现出一种“为了生活而工作”。

从长期导向指数来看, 美国得分最低, 主要表现为更看中短期收益, 希望通过个人努力迅速看到成效。美国企业会因员工近期的绩效在职位和薪酬上给予很大的提升, 提高员工的积极性。日本长期导向分数较高, 他们鼓励储蓄并坚韧不拔地向目标迈进, 并非注重眼前利益, 企业中晋升、加薪等往往会看中资历, 不看短期的绩效表现, 一定程度上会挫伤员工工作的积极性。

对以上五个维度的分析, 总结出跨文化管理特点的表格如下:

根据霍夫斯泰德五个维度的分析, 日、美有着不同的文化特点, 促使在跨文化管理上存在差异, 但是在中国的大背景下, 在华日、美企业在某些方面也不断调整自身管理模式, 呈现相似的跨文化管理特点。首先, 中国属于集体主义国家, 美在华企业跨文化管理中注重个人能力的同时, 也会在工作中注重团队合作以促进工作有效进行;日本企业重视集体主义精神, 同时以人为本的管理理念又深入人心。日、美在华企业的跨文化管理特点都超出本国文化的范围, 在自身文化的基础上融合有利于企业发展的管理文化与制度, 成功实现文化融合与创新。其次, 中国的长期导向指数位居第一, 美在华企业的发展不仅注重激励员工的短期目标, 更学会关注长期目标的实现。而日本受中国儒家文化的影响, 日在华企业发现仅注重长期的发展很难调动积极性, 也逐渐会根据员工短期优异表现给予一定激励, 以提高促进长期目标实现的积极性。但其最终目标都是在中国使自己的经营效益最大化, 结合自身与中国文化特点, 做出最好的跨文化管理决策。

2. 基于“高情境”与“低情境”模式的分析

爱德华·霍尔 (1976) 用“高情境”与“低情境”两种模式描述不同文化之间的沟通模式:

由图表可知, 中国、日本、韩国这些国家都是高语境文化, 大部分的信息是根据当时当地的语境及环境来理解得知, 而不是直接用口头表述出来, 表述方式较含蓄、间接、隐晦;在欧洲和北美洲, 如美国、德国、英国等这些国家是低语境文化, 信息的传达需要详细、具体且明确地用语言直接、坦率地表达出来, 而不是通过特定的环境靠自己理解。

跨文化管理中, 语言是一大障碍, 跨文化交际和沟通也是跨国企业的必修课。中、日都属于高语境文化, 日在华跨文化沟通中除语言外, 其它阻碍相对较少, 注重管理中的柔性, 交流方式迂回, 尤其在作决策过程中, 注重集体的决策, 且过程缓慢。美在华跨文化沟通中要注意中国的高语境, 民主型管理模式和直线式沟通可能会引起冲突, 要认识到中国的层级管理及轮回式沟通模式, 以及缓慢的决策过程。戴尔曾遭遇文化荒漠化, 过分强调个人能力, 对自己负责, 从而使部门间沟通与交流困难, 特别在跨文化管理中, 没有正确对待差异文化, 只注重绩效和结果, 导致当初的失败。

根据霍夫斯泰德五个维度的分析, 在跨文化管理中, 我国跨国企业要认清自身民族文化与国外文化的异同点, 发挥我国文化中以“儒”家文化为核心的集体主义, 并由“家庭”层面的集体主义, 逐渐向“企业和社会”层面的集体主义扩散, 加强企业中团队合作能力。同时鼓励个人的创新和冒险等积极因素, 采取文化兼容的策略进行卓有成效的跨文化管理;在规章制度内确保管理行为和权力的同时, 要任人唯贤、博采众长, 善于听取下属建议;既要利用规定条例等降低不确定性以确保各方面稳定性, 也要具备应对突发风险与挑战的能力;工作中, 不仅要求员工全身心投入到工作中去, 对自己的职位和所在企业负责, 还要关心员工的家庭生活, 把工作视为员工生活的一部分;企业要持之以恒注重长期目标的实现, 与此同时, 还要给员工看到努力的结果, 在短期内给员工以激励和刺激, 提高工作的积极性, 从而为长期目标的实现打下坚实的基础。根据对高、低情景模式的分析, 在我国跨国企业在跨文化沟通中, 除了语言障碍以外, 要认识到沟通的有效性更为重要, 通过一定的跨文化培训, 加强人们对不同文化环境的反应和适应能力, 进而促进不同文化背景下人们之间的沟通和理解。

通过对日、美文化的对比分析, 以及各自文化影响下在华企业的跨文化管理特点, 为中国企业进行跨文化管理提供了一定的可供借鉴之处。我国跨国企业也要在吸取他国经验之时, 针对所遇到的跨文化管理困境提供相应的对策。

三、我国跨国企业跨文化管理的对策

无论对已经走出国门的公司还是准备走出国门的公司来说, 要深刻认识文化差异, 认真对待跨文化管理, 为我国跨国企业跨文化管理摆脱困境提供相应对策。

第一, 在进行跨文化管理时要树立很强的跨文化管理意识。首先要认识和理解文化差异的存在, 结合不同文化下形成的管理和沟通方式进行有效的融合;其次, 在看到文化差异带来阻碍同时, 更将其视为一种集合国内、国外两种资源的一种优势。中国跨国企业在跨文化管理中, 无论是从文化维度模型, 还是的“高语境”和“低语境”的分析, 都是以了解各国文化为基石, 正视文化差异的存在, 提高跨文化管理意识, 如果像TCL的“文化强权”, 只会引起文化冲突, 为跨文化管理造成阻碍。

第二, 在跨文化管理中, 要有很强的文化整合能力, 将不同文化进行吸收和融合, 促进企业有效的一体化进程。如海尔在国内实行的以批评著称的“6S”大脚印, 来到美国变成了表扬的平台, 增强了员工积极性;海尔走进日本时, 考虑到其年功序列工资制, 特地强调并制定新的企业制度, 这都是与国外文化融合的结果。在跨文化管理意识的指导下, 正确认识文化间的差异, 并将差异看成一种资源, 在此基础上通过变革, 整合差异文化, 树立跨国企业内新型统一的价值观, 形成具有创新性质的跨国公司企业文化。

第三, 跨国企业要实现国际化经营, 要培养跨文化管理人才。对于跨文化管理人才, 不仅要过语言关和专业关, 更要在深刻理解母公司文化的基础上, 对国外子公司文化习俗等方面的了解, 从而培养专业水平高, 沟通能力好, 管理能力强的跨文化管理人才。除此之外, 在本土化管理人才开发方面, 我国企业要学会放手权力, 聘用了解国外文化与背景且管理能力突出的本土管理人员。例如海尔走进美国时, 培养国际化管理人才和本土化员工, 正如张瑞敏所说, 海尔的跨国经营不仅是融资, 更是融智。一定程度上, 这降低了跨国经营的成本, 而且有利于当地管理者与员工的沟通与交流, 成功实现跨文化管理。

四、小结

本文为摆脱我国跨国企业跨文化管理的困境, 基于在华日、美企业文化及跨文化管理的分析, 得出它们都是在本民族文化的基础上, 结合中国管理文化特点, 形成各自的跨文化管理策略, 同时为我国跨国企业跨文化管理提供借鉴意义。而对于我国跨文化管理中存在的困境, 跨国企业要树立跨文化管理意识﹑增强文化整合能力并以培养国际化与本土化管理人才并重, 最终达到文化上的整合与创新, 促进跨国企业永续长久发展。

摘要：随着经济全球一体化增强及中国经济的迅猛发展, 越来越多的中国企业走出国门参与国际竞争。跨国企业直接面临的挑战便是企业的跨文化管理问题, 摆脱跨文化管理的困境对跨国企业的经营管理尤为重要。基于日美在华企业跨文化管理的比较研究, 剖析它们各自跨文化管理的特点、策略及成功经验, 进而为我国跨国企业摆脱跨文化管理的困境提供相应的对策。

关键词：跨国企业,跨文化管理,困境,对策

参考文献

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企业的跨文化人力资源管理研究 篇3

关键词：企业；跨文化；管理；研究

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2016）01-0296-02

21世纪是全球化、市场化、信息化的世纪，是知识主宰的世纪。全球化的推进使世界各民族开始步出其原有的思维与行动模式，走向世界。跨文化在中国普遍存在于在华外商投资企业、中外合资与中外合作企业之中。中国独特的投资环境使外国投资者在展开对华投资的同时，也将异国文化与外资化管理模式带入中国，使中外文化处于必然的跨文化状态之中。在新经济条件下，企业人力资源管理必然要发生相应的变化。

新形势下，人力资源管理根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。随着跨国公司在全球的设立以及我国“三资企业”的发展，诸多不同国籍，不同民族的成员聚集于同一家企业共同工作，文化冲突无疑会导致企业文化管理的错综复杂。因此，企业的跨文化人力资源管理对于企业的科学发展具有重要作用。

一、文化差异及表现

不同社会群体的物质和精神生活存在差异，如，不同社会有不同的社会状况、民族划分、历史、地理、资源、人口状况，民族所处社会环境、风俗习惯和文化传统各异，以及语言、技艺、文学艺术、科学、哲学、法律、教育、宗教、信仰、成长环境、家庭背景、饮食结构不同，这些造成人的性情、素质、思维、价值规范、伦理道德、行为准则等也不尽相同。不同文化群体交遇时，相异文化群体受作用力和反作用力影响，给予并遭受对文化的强烈震撼。西方人称此为“Culture Shock”，即“文化休克”。文化休克尤指一种文化个体或群体进入新的不同文化状态，由于必须对付一系列新的文化暗示和期望，而本国文化中的约定俗成在新文化状态下又不适用或行不通时，所经受的挫折、压抑、迷茫等总体创伤。

无论是在华的外资企业，还是在国外的中资企业，由于文化原因而造成的各种误会和经济损失的案例比比皆是。美国AT&T为表现其业务遍布全世界而印刷了宣传广告，广告表达的是各大洲的名人在通电话，但是广告却不小心用了一只猴子来代表非洲人。事后，美国AT&T解释说；“这是一位没有合约约束的自由艺术家所设计。”然而，这个广告能够从美国AT&T的编辑那里过关，说明AT&T公司忽视了文化元素。

美国联合航空公司在亚洲开展业务时，也曾受到东方文化的“点击”。在西方文化中，白色象征着圣洁，而在中国传统文化中，白色却用来悼念死者。美国联合航空公司航班在香港首航时，乘坐该航班的中国贵宾在看到机上空姐胸前佩戴的白色康乃馨时的恐惧和不祥之感，我们可联想到美国联合航空公司由于其文化失误所遭受的经济损失。

人性的特质差异，文化理论的不同，形成的文化类型也不同。因此，了解中西方文化差异，对于在企业中加强跨文化人力资源管理具有推动作用。

二、在企业中加强跨文化人力资源管理的研究

所谓跨文化人力资源管理，指由来自不同文化背景、存在文化差异的员工所组成的企业的人力资源管理。具体表现为，以提高劳动生产率、生活质量和取得经济效益为目的，对来自异文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等的管理过程。在跨文化人力资源管理中，由于企业是由两国或多国人员组成的跨地域、跨民族、跨政体、跨国体的跨文化的經济实体，所以文化因素对人力资源管理的影响是全方位、全过程的。因此，根据鉴于中西文化的不同，要消除中西方文化造成的跨文化沟壑，就必须在了解中西文化的基础上，根据相异文化特点，进行企业的跨文化人力资源管理。

（一）造就融合文化的人力资源队伍。

1.母体经营管理者的选派。

外资企业海外业务的成败，首先取决于母体企业外派人了解和适应当地文化。在选派管理者时应该采用如下方法：

（1）人员的选择与准备。应该考虑那些有跨文化背景和条件，以及有跨文化经历和经验的管理者。（2）加强文化训练。包括特定的文化与语言训练，后勤补给作业的准备，当地的实物简报，文化休克与调整技巧的训练。（3）实行海外监督。对外派人员是否适应东道国文化进行监督，并进行调整与整合。（4）调回准备。将不胜任的管理者随时调回。（5）再调整。进行新调整，重新委派海外人员和再调整。

2.海外子公司雇员的招聘。

管理者是企业的骨干，而员工则是企业的血脉。外企白领雇员应该具备以下特质：（1）在思想道德上应该具有高度的社会责任感。（2）在个人素质上应该具备较高的学历，有较高的外语水平，有理想和信念，具有较好的心理素质。（3）在能力上善于人际关系，擅长进行经常决策和创造性地完成任务。

3.培养融合文化的人力资源。

跨文化管理是融合文化意识的管理，在跨国企业中，应该大力塑造融合中西方文化的人力资源。他们不但可能是企业的决策者，而且可能是管理者、实施者和操作者。他们应该具备如下特点：

（1）融合文化的能力。

在跨文化交际管理中，加强外方管理者的跨文化交际训练。要求外方人员熟悉东道国语言。这样才能有利于劳资双方了解对方的风俗习惯、道德规范、社会准则、思想意识、社会体制、文化背景、母企业管理模式及当地国现状，具备融合相异文化的能力。

（2）对突变文化环境的应变能力。

东道国出现的政治经济突变会极大地影响外资企业在当地的市场和销售，给母体企业和海外企业在当地的市场和销售，给母体企业和海外业务带来冲击。跨文化型人力资源必须具有在异国文化时的快速反应和应变能力，在变化中迅速调整，找出对策。

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（3）决策和决断能力。

劳方决策和决断能力的高低应取决于劳方授予的权限。在不同文化环境中，能根据新情况不断制定新战略，靠的是资方的信任和劳方的责任感。当墨西哥发生危机的时候，可口可乐在墨西哥的子公司迅速决定了降低成本、保质低价和大力推进饮料的决策。可口可乐的经营收入有奖金80%是从美国以外的地方赚来的，公司没有制定一套确定的管理模式，而是授权给各子公司，令其根据不同文化背景实行不同的管理，完全仰仗子公司人员“不断地制定计划”来完成销售计划。

（4）信息和媒介作用。

跨文化型人才资源应在跨文化状态下起到信息和媒介的作用，应根据东道国国情筛选和分析信息，将信息和建议反馈到企业的核心层面中。根据企业的销售计划，制定符合企业所在地国情、民情的市场开发和销售计划。例如：宝洁公司在亚洲设厂后，迅速得到了一条信息：亚洲的消费者喜欢经常更换不同品牌的洗发水，顾客对那种受美国人欢迎的大瓶家庭装的产品不感兴趣。宝洁公司在了解当地的文化背景后，没有继续向亚洲的顾客生产、销售大瓶家庭装的产品，而是将洗发水改装成为一次性的小袋。虽然 这样比套用母体企业现有的产品销售方式要麻烦许多，但销售业绩表明，依据亚洲人社会习惯而改装的洗发水包装很受亚洲人喜爱。

（二）企业跨文化的人力资源管理措施。

跨文化问题造成了企业人力资源的思维方式、价值观、社会准则及行为的大相径庭，也造成企业经营管理、组织机构、市场营销方针、财务管理方式的差异和员工行为准则及方式的差异。跨文化问题不断呼唤着企业跨文化的人力资源管理措施的出台。下面一些管理措施对于推动企业跨文化人力资源管理的发展具有重要作用。

1.建立平等、和谐的人际关系。

工作中，企业与员工建立战略伙伴关系会使员工有归属感，增强员工的责任感和稳定感。企业还必须建立，健全保险和保障制度，使员工的生活无后顾之忧。企业应开展丰富多彩的文娱活动，这样不但可以丰富企业员工的业余生活，而且可以促进员工的身心健康。同时，可以满足员工的社交及高层次的需求。要加强企业领导与员工间的感情交流，使广大员工在企业文化中受到熏陶，以增强员工的价值观念，增强企业的凝聚力，另一方面给外界造成企业员工热爱组织，积极参与，团结一致，蓬勃向上的深刻印象。文娱活动还是营造精神氛围的重要手段。企业必须充分认识并重视开展文化娱乐，有条件的企业应根据自己的条件适当投资，建设文化娱乐场所，配置文化娱乐用品，培养企业自己的文化娱乐活动骨干，鼓励员工积极参与。

2.管理者应具有榜样的效应。

和谐的人际关系要求管理者作风民主，宽以待人，礼贤下士，以个人的工作成就、道德品质取信于人。因此要塑造和谐的人际关系，管理者除了要具备一定的专业知识以外，还必须具备一定的素养，才能有效地处理各种关系，使自己在复杂的人际中游刃有余，工作得心应手，并通过自己的行为示范，促成企业建立和谐的人际关系。榜样力量是无穷的，管理者的言传身教可以使企业更具有凝聚力。

3.融合文化的领导方式 。

管理者在管理过程中能够考虑相异文化特点，运用融合文化因素的领导方式，对员工实行融合文化的管理，使跨文化问题尽量减少。

外资企业应该巧妙地借用中外籍管理者各自的文化优势实行管理。有些管理措施（诸如企业的规章制度，解聘，惩罚等手段）可由外籍人员宣布和实行监督。如，由外籍经理宣布职工法规条款及对某人的处罚，再由中国经理执行处罚。资方宣布法规会在员工中增强权威感和紧迫感，而中方经理实施处罚可以使处罚手段柔和一些，给员工留有面子，也便于保持两个经理的形象和威信。

4.开展跨文化管理培训。

开展跨文化管理培训十分必要。培训可以使受训人员掌握不同的文化背景知识，掌握与不同文化的人打交道的技巧，改变态度和偏见。如，不可以把泰国的儿童举到头顶，在德国赴约时绝不能迟到等。在海外公司正式运作前，可采取让文化承载人在同质文化团体中受训的方式，如让中国人和欧美人共同在中国或在欧美受训。在培训中，可以请那些通晓跨文华诀窍受过良好教育的中外留学生到培训小组参加工作，介绍两种文化的差异和他们的亲身经历，充做文化桥梁。

西方企業在培训员工上采取了多种多样的方法。如课堂教学法，问题讨论法，事例研究法（案例教学法），情节发展法，模拟训练法，头脑风暴法，行为示范法（角色扮演法），课程学习法，经营演习法，感受性训练（无领导讨论法）等等。外资企业可借鉴上述方法进行培训。

5.加强企业的内部交流。

企业的内部交流包括上下级之间的交流与同级之间的交流，其交流频率决定着企业人员之间的相互理解程度，也从一定程度上影响着人际关系的变化与发展。正式交流有定期的企业例会、不定期的座谈和讨论、下达公司文件等。非正式的交流有口头交流、临时协商、传递口信和便条等。要求：正式交流给人以庄重、严肃之感；非正式交流应该相对频繁，以保证公司各种信息的畅通，使上下级保持高度一致，同事间充分理解、互相关心、互相帮助、团结一致地为企业快乐地工作。

6.加强有效沟通和反馈。

企业在管理中应该加强中外人员的有效沟通和反馈。人际沟通表现出五种风格，即：自我克制型，自我保护型，自我暴露型，自我交易型和自我实行型。从这五种个体沟通风格模式来看可以看出，“反馈”是一个关键的指标。

应用有效反馈原理可以更有效地协调工作和人际关系。跨文化问题产生的原因之一是劳资双方的有效沟通和有效反馈功能有欠缺，所以应当加强这两种功能。但沟通和反馈应当建立在发送者和接收者互相信任，接受者有心理准备的基础上，根据不同类型人的特点进行调整。如：自我克制型人对待别人及接受别人的开放性偏低，反馈倾向也偏低；而自我暴露型人对待别人及接受别人的开放性高，但在给予反馈方面偏低；自我交易型人在接受与反馈方面居中；自我实行型的沟通风格是最理想的。企业应该制定一个沟通和反馈计划，使中外籍人员能够有效沟通和反馈。

总之，企业的跨文化人力资源管理应该得到科学发展。这是时代的需要，也是世界发展的需要。具有极强意识的企业跨文化人力资源管理，能够促进企业的勃勃生机，推动企业的蓬勃发展，引导企业走向成功。企业经营管理者在实际工作中，要以人为本地消除中西方文化造成的跨文化沟壑，抓住问题的实质，与时俱进地促进企业的业绩再上新台阶。

参考文献：

[1]张仁贵.霍洪喜：企业文化概论[M]，南开大学出版社，2001.2。

[2]刘芳：浅谈现代企业人力资源管理的弊端和改革方向[J]大观周刊，2012.39。

[3]王林涛：浅析企业以人为本的人力资源管理[J]，淮南职业技术学院学报。2009.3。

企业文化的管理哲学 篇4

中西方企业文化差异及管理哲学的体现。中国和西方国家的企业文化具有典型的地域性思维差别，由此形成了价值观体系和评价标准的差异。作为企业文化核心内容的价值观体系，主要包括：价值基础、价值目标、实施途径和约束机制4 方面。由于中国和西方国家的企业文化差异，导致了管理哲学应用的巨大差别。美国、英国等西方国家的企业文化的形式相对简单，主要是核心价值观，以及相应的管理体系和规范的流程，他们侧重于战略、品牌、人力等管理，管理还没有上升到管理哲学的境界。中国企业文化侧重于企业形象设计和门面包装等，企业管理以经验管理为主，科学管理水平较低，企业文化与管理的交融性差。但是，中国企业的文化和管理中蕴涵着几千年历史文明传承下来的管理哲学的底蕴。

现代企业文化与中国古代管理哲学的渊源深厚。我国古代文化历史悠久，蕴涵着很多管理哲学的基本原理。企业文化强调的分层管理和有序性与我国古代管理哲学理念有很深的渊源。《周易》的《序卦》中提到：“有天地，然后有万物。有万物，然后有男女。有男女，然后有夫妇。有夫妇，然后有父子。有父子，然后有君臣。有君臣，然后有上下”，体现了《周易》认为社会中的人有不同的层次，分属不同等级和不同组织当中，在不同的组织中各负其责，各司其职，

现代企业文化和企业管理的有序性也与《周易》的有序性理念非常吻合。

企业文化目标与价值观与我国古代文化蕴涵的管理哲学具有渊源。《周易》主张管理要有特定的目标，要不断更新。《易传》的“富有之谓大业”可理解为经济富足。企业文化的价值观内涵与《周易》的道德追求吻合。《易传。系辞》指出“是故《履》，德之基也;《谦》，德之柄也;《复》，德之本也;《恒》，德之固也;《损》，德之修也;《益》，德之拾也;《困》，德之辨也;《井》，德之地也;《巽》，德之制也”，它对道德的基础，施行、修养和充裕道德的方法及巩固道德的途径，检验道德的标准进行了立体化探讨。中国“国学”兼容了管理哲学的丰富内涵，并与中西方企业文化存在着千丝万缕的联系。 10月24日中国人民大学与赛迪顾问组织的中国管理哲学创新论坛，将对管理哲学研究和实践应用起到积极的推动作用。

企业管理中企业文化的定位研究 篇5

【摘 要】企业文化是管理科学革命的产物，其为企业管理带来了更多的营养，对很多企业管理者而言，企业文化是新鲜的，但同样也是价值巨大的，给予其适当的定位，对提高企业的管理水平有着重要的作用。本文分析了企业文化的内涵，在加深人们对企业文化了解的基础上，明确了企业管理中企业文化的定位，希望能够为企业的经营管理指明方向，使企业的发展迈向一个新台阶。

【关键词】企业管理；企业文化；内涵；定位

随着经济一体化趋势的加强，企业之间的竞争日益激烈，要在激烈的市场竞争中求得生存和发展颇为艰难，要发展就必须不断提升自身的核心竞争力，而企业文化作为企业核心竞争力的组成部分，受到越来越多企业管理者的关注。在约翰?科特曾经说过：“企业文化对企业长期经营影响巨大，企业下一个十年的企业文化直接决定了其生存和发展的局面”。如今，我国的企业都在进行现代企业制度转型，在这个关键时期，企业文化建设就成为重中之重，只有不断创造出优秀、与时俱进的企业文化，才能全面提升企业的管理水平，才能更好地提升企业的市场竞争力，促使企业的长远发展。

一、企业文化的内涵

企业文化是指企业在长期的生产经营实践中形成的一种基本精神和凝集力，是企业全体职工认同的价值观念、理想信仰、企业风尚和规章制度的总和。对一个企业而言，企业文化是灵魂和生命，我们可以将企业文化进行四个层次的划分：其一，物质文化，也可以将其称之为器物文化，指的是企业职工创造的产品、设施等，比较常见的有企业建筑、产品、包装设计等；其二，制度文化，指的是企业为适应市场竞争，发展生产，壮大自身而制定的一系列行为规范，比较常见的有生产安全规定、员工守则、考勤制度等；其三，行为文化，我们也可以将其称为活动文化，指的是企业员工在生产经营、学习中自发形成的行为惯性、规律、奥秘等，比较常见的有企业经营管理互动、企业人际关系、企业文娱活动；其四，精神文化，其属于精神成果、文化观念范畴，产生于特定的社会文化背景，受到意识形态的影响，在生产经营活动中逐渐形成，具有良好的共享性、导向性、约束性，比较常见的有经营管理观念、社会责任观、集体主义观等。

二、企业管理中企业文化的定位

通过上述分析，我们对企业文化的内涵以及企业文化的四个维度有了较为清晰地认识，如何建设以及应用企业文化，如何充分发挥企业文化的作用，这些都取决于企业给企业文化怎样的定位。你希望它成为什么，它就会朝着这个方向发展。笔者结合自身经验，对企业文化在企业管理中的定位有如下认识：

（一）企业竞争的基础

无论一个企业成立的时间长短，其都有自己的企业文化，正如企业文化的四个维度，有良好的物质文化、制度文化、行为文化、精神文化的支撑，一个企业的生存与发展才如有源之水，才能构成自身强大的核心竞争力。在企业的管理中，企业文化建设是一个重头戏，构成了企业竞争的基础。为此，企业应该成立专门的企业文化部门，围绕企业创业史、制度、价值观等，对企业文化进行重新总结、提炼、创新，结合企业的发展战略，培育与时俱进的企业文化。此外，企业还要加强企业员工诚信建设，人是企业的主体，要参与市场竞争，关键还是靠企业的员工，只有以企业文化的价值精髓、制度规则、行为艺术、精神大略感染员工，提高其诚信服务理念和水平，才能打牢企业竞争的基础。

（二）企业发展的灯塔

企业文化具有目标导向作用，我国现在很多企业都在进行现代企业转型，而企业文化对企业而言就是发展的灯塔。企业的发展形成了企业文化，而企业文化对企业的发展也有反作用，为企业的发展提供正确的航向。企业在企业文化建设的时候，一定要突出企业目标。企业目标明确之后，就可以进一步完善企业的价值观念、行为准则、精神信念等，目标和价值、行为、精神这些都是一致的。只有明确了目标再建设企业文化，才能确保企业文化对企业发展导向功能的发挥。

（三）企业壮大的支柱

企业文化是企业管理的核心，在企业成长和壮大的过程中，企业文化起到了支柱作用。比较典型的例子就是，海尔集团在兼并企业的时候，并非首先让财务人员去接收，而是派自己的文化中心去进行文化与价值的铺垫，减少被兼并企业的抵触，柔性地整合被兼并企业，实现互利共赢。从这里例子我们就可以看出来，企业要想壮大必须要加强企业文化管理，要善于使用企业文化来促进企业的经济发展。在现代企业制度建立的过程中，企业应该以厚德载物的企业文化包容人员，多对员工进行思想政治教育工作，以企业价值引起员工的共鸣，以企业制度规范员工的行为，以行为方式磨练员工的战斗力，以精神大略增强员工的品质，只有如此企业才能真正做大做强。

（四）企业品牌的载体

品牌形象是一个比较热的词，而企业品牌形象的基础有两个：其一是企业经济实力，其二是企业文化，其中企业文化更是企业品牌的载体。以前李宁公司有这样一句广告语“一切皆有可能”，这句广告语就是李宁企业文化的精髓，而它也承载了李宁这个品牌，凸显了李宁产品的核心价值，使其迅速得到了消费者的认可。企业文化是企业品牌的软件，品牌价值在积累，而企业文化也在不断升华，每一次企业文化的升华，都将为企业品牌带来莫大的好处。只有将企业文化看作企业品牌的载体，才能让企业的品牌更加深厚、真纯、历久弥新，在新市场竞争中散发出蓬勃的生命气息。

三、总结

本文分析了企业文化的内涵，在加深人们对企业文化了解的基础上，明确了企业管理中企业文化的定位，希望能够更好地促进企业的发展。

【参考文献】

中外企业文化管理的异同 篇6

企业文化这件事,在我国企业和外国企业之间,完全是不同的套路。中外文化管理差异的第一个表现形式,就是文本的差异。我们的企业文化手册、大纲、读本,体系复杂,内容丰富,语言优美。其中,以《海尔企业文化手册》、《华为基本法》、《万科员工手册》为代表。这些浩瀚的文化文本大多数都是由专门的咨询公司来完成的。第二个表现形式,就是中国的企业文化工作者普遍反映,他们需要绞尽脑汁地策划各类活动,以满足员工的文化需求。但不少国外企业,甚至没有所谓企业文化工作者的概念,一般管理者就是文化的代表。

根据多年考察,外国企业很少在网站和文字材料中进行价值理念的宣传,有些企业仅在网站、企业彩页和年报中有少量的价值理念的描述。例如,对照GE公司的中英文网站:GE公司的中文网站上有很多条关于企业文化的论述,讲到了GE公司的远大理想、企业精神、社会责任、他们对维护环境的追求等等。而与之对应的是GE公司的英文网站,关于企业文化,只看到了一小段论述,其中最核心的一句话就是:“我们认为我们的文化就在于创新”,其他方面的表述非常少。大量的事实表明,国外公司理念体系比较简单,没有过多的细分,其条目一般也不超过10条。日韩个别企业在文化文本的内容上,比欧美要丰富,但也不一定形成专门的手册。

美籍日裔学者威廉·大内早在1981年就关注了西方企业中员工人格独立平等而经济上为单纯“交换和雇佣性关系”的职业化现象。这种现象也是西方历史上法治思想、制度至上思想的体现,更是市场经济300年发展历程中自然人不断工业化和社会化的结果。

此外,企业家与员工相互不满意都可以选择结束合作,企业对个人的依赖性远低于中国企业。相对来讲,经理人对企业的依附性要稍强一些,在寡头垄断已经形成的市场上,职业经理人再有天分,不进入现成的少数优秀企业,就没有机会了。

在我国,自然人职业化的过程仍然在进行中。中国是传统工业文明的迟到者。由于没有经历市场经济的炼狱,员工素质没有达到职业化的基本要求。与此同时,大多数企业也没有准备好完善的管理机制,人的素质与制度体系都存在很大缺口。因此,在实践中,很多企业家希望通过企业文化建设提高员工素质。从这个角度来看,说企业文化是制度的补充恰如其分。

中国企业的另一个特征也导致了较高的文化需求,那就是企业对人的依赖性、人对企业的依附性。传统的人情关系文化、计划经济的遗留、劳动密集型的特征,决定了底层员工对企业的依附。但中国大规模经济结构变迁的机会,移动互联网的勃兴,市场经济体制的不完善,使中国成为创业者的天堂,随时有机会,随时有市场,在宁做鸡头、不为凤尾思想的支配下,有资源、才能、天分的人很容易另起炉灶。因此人与企业相互依赖,企业必须强化凝聚力与公信力,他们需要为底层员工提供家一样温暖的环境,于是需要组织各类文体、娱乐、竞赛活动,更需要满足业务骨干的精神和发展需要,于是需要将文化大纲编写得深刻、大气又有效管用。

企业的跨文化管理论文 篇7

一、文化冲突

文化冲突是指不同的文化之间相互接触所产生的竞争和对抗的状态, 主要表现为不同文化之间的相互排斥。

文化冲突产生的原因有多种:①企业组织多采取矩阵和模块式进行设计, 这种设计很容易使企业不同的部门产生层级和交叉, 当有些问题处理不当时就会引发企业各组织之间的摩擦。②事物总是会产生意想不到的事情, 企业组织遇到非常事件, 就需要组织成员交叉处理问题, 人发挥主观能动性, 其思想就会产生明显的不同, 即分歧, 从而造成冲突。③组织中的竞争会产生良好的影响, 能够促进企业的进步。但是个人利益不同往往会产生不良竞争, 非合作性的竞争会激发组织成员的不满, 进而产生冲突。例如, TCL在跨国并购之后企业员工陆续离职, 主要原因是并购后的企业与原企业是由不同国家的企业所组成的, 因此, 在企业完成并购后, 不同文化的员工之间融合方式不恰当, 造成众多员工的不满。所以文化冲突对企业的发展具有重大影响。

人力资源管理是指企业利用科学合理的管理方式对企业的人力进行合理配置, 以使企业的人员认知达到最佳状态。这个过程包括人力资源的预测与分析、工作分析与设计、人力资源的维护与核算, 还包括员工的科学文化素质和思想道德觉悟。

二、避免文化冲突的方法

1. 抓住重点, 取长补短, 以共同的核心观念作为核心价值观

在企业内部建立共同的价值观念作为企业文化的核心, 能够持久地确定企业的经营理念, 凝聚人心, 团结人力。在企业组织中最重要的就是消除种族优越感, 以平等、和平、尊重的心态处理他国文化, 深入了解他国文化, 找出不同文化的契合点, 建立统一的文化价值观, 减少冲突产生的环境因素。

2. 进行跨文化培训

了解他国文化, 就要对其他国家文化进行学习, 尤其是跨国企业。跨国企业拥有不同文化背景的员工, 并且在企业的经营中经常会遇到由文化差异所产生的问题, 严重影响着企业在别国发展。进行跨文化的培训是预防和减少文化冲突的最佳办法。跨文化培训的内容主要包括语言培训、他国企业的民族文化以及企业文化、文化的敏感性和适应性;文化冲突产生的处理能力。参加文化培训的企业人员首先应该是一批优秀的知识分子, 本身对不同国家的文化具有一定的了解, 其次具有灵活的应变能力, 能够与不同民族的人愉快相处。文化培训的目标就是提高双方对文化的理解与沟通, 推动企业不断走出国门, 提升企业的人力资源管理能力。

3. 平衡国际企业的“自我特性”与“适应他人”之间所占份额

所谓的适应他人是为了减少由于文化差异所产生的文化竞争与排斥, 尊重他国文化, 促进文化之间的和睦。而自我特性是指作为跨国企业在向外发展中要坚持本国特色, 保持企业自身的优势。以邓丽君在日本影视业发展为例。她刚进入日本的娱乐圈时, 采取日化的措施, 歌曲的曲风以当时日本的流行歌曲为主, 并且服装、妆容都以日本为参照物, 但是发行的光盘仅售出17万张, 与其在国内的影响力相差甚远。后来, 邓丽君改变日本的风格, 以中国古典旗袍作为其形象代表, 以自己柔美的嗓音和中式唱法发行新的专辑, 立即产生了无与伦比的影响, 专辑的发行数量超过70万张, 她本人也成为20世纪70年代日本人心中的偶像。所以, 当跨国企业在向外发展时, 不能一味地融入他国文化, 要以本国文化为主, 其他国家文化为辅, 在发展中控制文化交融的平衡点, 最大限度地发挥本国与相关的其他国家的人力资源。

4. 依据不同文化背景的组织采取不同的人力资源策略

首先, 当本国企业进入他国进行生产经营时, 基础员工一定要使用当地的人员。一线员工的当地化能够减少企业的生产成本, 减少不同文化的员工之间的非良性竞争, 避免产生阻碍企业进步的因素。由于人类的排外性, 当一个企业在吸收了一批不同种族的员工时, 很容易激起本地员工的排外情绪, 在企业生产经营过程中, 员工之间就会产生明显的交流障碍。因此企业就要格外地注重这方面的人力资源管理。其次, 企业的中层管理人员要适当地综合本地的人员。由于本地人员对当地的环境、民俗风情有充分的了解, 因此, 企业需要这样的人员来指导企业的经营策略和发展规划。并且, 在企业中层管理人员队伍中增加本地人员能够促进其他管理者对当地环境和人文风情的了解, 进而提高其生产规划的速度, 促进企业进步。

5. 加强高层管理人员的文化风险意识

文化所产生的影响足以毁灭整个企业。高层管理人员需要对企业进行战略性的规划, 需要具备较高的管理能力。受过长期磨炼的高层管理人员容易形成思维定势, 倾向于采取过去的管理手段处理眼前的事情。跨国公司往往派驻企业经验丰富的管理人员深入他国发展, 这会对企业形成一定的风险。因此企业要对外派高管进行文化管理培训, 避免由于高层管理者的传统经验引起不必要的麻烦。

三、结束语

综上所述, 在全球化的市场中, 中国作为发展中国家与其他发达国家相比具有一定的劣势, 在面对全球性的文化冲突时, 我国的跨国企业可以通过人力资源管理对企业员工采取一定的非常手段, 化解冲突。同样在跨国文化冲突的管理过程中, 人力资源的管理人员应充分发挥自身职能的优势化解竞争性的文化冲突, 提高企业的适应性、包容性, 促进企业的长期发展, 促进不同国家间经济的交流, 进而促进世界的和平与繁荣。

摘要：全球化已经演变为一个大众熟知的概念, 伴随着全球经济一体化和文化的传播, 不同肤色、不同信仰的种族交流日渐深入。当中国加入WTO之后, 跨国企业逐渐兴盛, 并得到国家的大力支持。同样, 也带来了政治、经济、文化之间的冲突, 其中以文化冲突最为显著。在企业发展中, 在人力资源管理工作中也体现出了跨文化所带来的冲突。处理好人力资源管理的跨文化冲突与管理策略正是本文探讨的目的所在。

关键词：跨国企业,文化冲突,人力资源管理

参考文献

[1]于萍.浅析中国人力资源管理研究方法[J].中国管理信息化, 2013, (13) :56-57.

浅谈企业跨文化人力资源的管理 篇8

【摘 要】随着经济全球化进程的加快。国际化企业在管理上要面对越来越多的文化上的差异中的人力资源管理日益暴露出一些问题。例如认知差异,沟通障碍等。这就给跨文化经营的企业提出了新的挑战。提高跨文化人力资源的综合实力,促进组织内部人员沟通,实现员工本土化,建立统一管理模式成为解决这些问题的重要方式。

【关键词】全球化;跨文化;人力资源

中图分类号:C931 文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2010)07-0183-01

随着经济全球化的日趋深入,企业的国际化进程得到飞速发展,企业要扩大市场份额,在他国投资,首要任务即深刻把握住市场的需求、发展特征。然在国际化企业当中,由于管理者及其员工都来自于不同国家和地区,拥有不同的文化背景,不同的民族,使本土企业扩展为一个汇集多种特色的跨文化企业,在这种情况下,其所面临的经营环境和经营行为也是全新的与其母国文化背景完全不同文化。甚至这种不同可以延伸至价值观念,行为方式,生活习惯。这种不同文化影响下的人们,在共同的组织内活动,他们必然会因为生活习惯,价值取向的不同而产生或多或少的冲突。假如处理不当,这种冲突很容易影响到跨国企业的正常运营和战略决策,从而导致其全球战略的失败。

但这种跨文化经营管理是全球化背景下每个企业不可避免的问题,尤其是其中作为跨文化管理核心的人力资源管理,已经成为影响企业生存和发展的关键性因素,其核心内容体现在:人员的甄选和录用,战略性绩效管理,薪酬管理以及培训开发等方面。目的是深刻剖析文化差异的体现,在不同的文化背景下,通过微调本企业战略方向,以制定出适应异区跨文化管理的企业战略文化,从而合理配置人力资源,提高管理活动效率。

面对当下全球化的大趋势,在国际化企业发展的背景下,如何更好的整合人力资源,充分发挥其管理职能和活动,更好的融合不同文化选择,妥善处理冲突矛盾。以达到增强人员运作的协调度,创造企业的跨国竞争优势,我们需要从以下几个方面思考:

1 提高跨文化人力资源的综合能力和素养

在跨文化经营中,人才是最宝贵的资源,也是决定其国际战略成败的重要因素。因此在对外派人员选择上,企业应更加重视。以提高人们对不同文化价值的理解,接受和适应能力。促进来自不同文化背景的員工,管理者之间的沟通和相互了解,缓和文化冲突,合理地解决差异化带来的负面影响。同时增强组织认同度,和企业的内聚力,贯彻母公司的战略发展意图,提高整个团队的协作能力。

具体措施是,在人员选拔的时候,注重应征者的海外经历,特别是其全球化的工作背景和个人技能。首先,他们应具备丰富的外语知识,语言综合运用能力熟练,同时他们不仅应具备国内经理人所具有的高智商,高情商,更应该具有较高的文化智力。具体来说即指外派人员对文化认知度很强,对于异质文化的敏感性和领悟力都较高。在个人特质上,应具备冒险精神,乐于接受新鲜事物,喜欢不同文化的挑战。拥有超人的人际交往能力和包容心,能够积极的接纳来自于不同文化的人和观念。从培训的角度来说,还需要对其个人职业内容和文化经营进行强化。从而增强其管理执行能力,文化行动能力,针对态度,反应,能力三个层面展开强化。

2 充分认识文化差异,建立良好的沟通模式

企业的有效管理离不开沟通,在跨文化管理中,工作中的沟通显得尤为重要。由于文化差异是一种非常普遍的东西,跨国经营企业不仅面临着企业层面的文化经营,还有来自整个生存环境下的文化冲突和差异。因此为了保障沟通在企业中的顺畅,首先要让企业内部人员正确认识这些现象。培养多元文化的意识,充分认识不同文化背景下的人们的价值判断,思维模式。建立一种抢点相互尊重相互包容的企业文化氛围。其次要建立起不同的沟通渠道,保障信息交流的畅通,其高企文化的敏感度和适应性。让组织内部人员有意愿去了解不同的文化,更多的表达自己,从而达到相互理解的状态避免由于沟通不畅造成的文化偏见。增强企业内部员工之间的信任和包容,培养良好的团队合作精神以达到提高工作绩效的目的。

3 促进人员的本土化,建立统一的管理模式

实行对公司员工的本土化战略更有利于消除文化摩擦,由于他们对本土文化的了解更有利于员工们的接受和认同。对吸收外国文化精华有着强有力的促进作用,更能显示一个企业对多元文化的包容和能力,也有利于吸纳更多优秀人才增强企业的核心竞争力。