论当代新学习型组织的构建

论当代新学习型组织的构建（通用8篇）

论当代新学习型组织的构建 篇1

摘要：近年来，组织学习和学习型组织理论成为国内外学术界广泛关注的热点问题。面对知识经济带来的经营环境的快速变化，学者们对企业如何成长为“长寿公司”的探讨已不再局限于组织学习领域，而是向多视角、多领域发展。本文从全新的视角――市场导向出发，探讨新学习型组织的构建机理，并对当代企业构建基于市场导向的学习型组织提出建议。

关键词：市场导向；组织学习；学习型组织

中图分类号：F723

文献标识码：A

文章编号：1007―7685(2007)01创新版－0048―03

当今，企业所处环境日趋复杂动荡，技术不断升级、消费偏好多变，信息和知识成为创造财富更有效的来源。在如此的动态环境下，企业凭借产业定位或资源实力积累的竞争优势不断地被侵蚀，通过维持核心资源／能力获取持续的竞争优势的方法已不再可行。Slater&Narver(1995)指出，企业要想求得长期发展，就要以市场为导向，专注于持续收集目标顾客的需求与竞争者的能力，并运用收集到的信息创造优越的顾客价值。Day(1994)指出企业为使经营市场的能力最大化，创造市场导向仅仅是个开始。因为，对任何公司来说，至关重要的挑战是在动态和动荡的市场中创造能够带来卓越顾客价值的组织学习。圣吉认为，未来最成功的组织将是利用学习建构而成的“学习型组织”，它是一种灵活、有弹性并透过不断学习创造恒久竞争优势的组织。

一、市场导向、学习型组织和竞争优势的关系

1．市场导向是企业将竞争优势持久化的根源。20世纪90年代初，学者们从不同的视角解释市场导向。总的来看，关于市场导向的两个主导性概念来自于Kohli&Jaworski(1990)，他们专注于信息生成、传播和反馈；Narver&Slater(1990)，他们将重点放在客户、竞争者和跨职能协调上。虽然，学者们对市场导向界定的侧重点不同，但这两个定义存在大量相同的内容，他们均承认市场导向基于营销观念，是一种企业哲学，须透过组织的行为与活动才能实现。我们认为，市场导向是帮助个体了解以市场为导向的组织运行机能，以便能最有效地开展给消费者提供卓越价值的行动的一种组织文化。

“企业如何取得和维持竞争优势”这个问题一直受到学者们的关注。Porter(1985)认为，“竞争优势来源于企业为顾客所能创造的超过其成本的价值。价值是顾客愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等的效益，或者所提供的独特的效益补偿高价而有余。”因而，持续竞争优势的逻辑是对一个购买x产品的买者，他必须能感知该产品所提供的他所期望的价值要超过其他替代品，企业不断地将顾客的这种感知持续下去，便获得持久的竞争优势。这一逻辑正是市场导向主张的体现，即为顾客创造持续的优越价值与赢得利润。当企业间的竞争已成为一种动态博弈时，企业拥有的信息、资源、能力等因素必将随环境的变化而改变，因此，凭借现有的某些核心资源／能力不可能维持恒久的竞争优势。以市场为导向指导员工为当前和未来的目标顾客提供持续卓越的价值，来获得出色的经营绩效的企业哲学是企业唯一不变的因素，这种不断地为顾客提供卓越的价值的渴望正是竞争优势产生的根源。

2．学习型组织是获得竞争优势的前提。西蒙于1953年提出组织学习的概念后，学者们纷纷对其加以研究，并认为组织学习由学习承诺、开放心胸、共享愿景三个因素构成。近二十年来，随着对竞争优势来源的组织内部视角研究的深入，学者们强调组织学习的重要性。1990年在组织学习的研究基础上，Senge提出学习型组织，它是组织学习在新形势下的产物。Garvin指出学习型组织是一个精于创造知识、获取新知、移转知识的组织，并藉由知识的获得以修正、反省其行为并从中培养新的洞察力。学习型组织以其内部极强的学习能力和持续的创新能力实现了组织竞争力的提升，为组织发展提供了一种全新的模式，是获得竞争优势的前提条件。

二、新学习型组织的形成机理

1．市场导向在文化层面上孕育了组织学习。市场导向文化同企业内在的价值体系相关联，它强调为顾客提供卓越价值与持续获得出色绩效的理念。在这种文化氛围下，组织所有的雇员均承诺持续为顾客创造优异的价值。Naver&Siater(1990)重点强调组织成员的心理状态，提出企业唯一的可持续竞争优势是比其竞争对手更快的学习能力，并表明市场导向隐含了适应性的组织学习。Deshpande&Webster(1989)指出，文化是共享的价值观和信念，企业文化有助于个人理解组织的职能，继而为组织的行为方式提供指导。因此，市场导向文化必将培养出组织学习的“学习承诺”要素。

文化与行为联系越紧密，源自、反应并根植于信念体系文化中的、以创造优异顾客价值为目标的行为就越有力。因此，当组织重视市场导向的文化，即注重观察顾客与竞争者动向时，组织成员在组织内部连续的获得、处理和传播来自顾客、供应商、竞争者等外部对象的有关市场、产品、技术和经营方法的经验、信息与知识时，会毫不犹豫地对长期坚持的假设和公司信念提出质疑，并改变旧有的心智模式。这一过程产生了“开放心胸”的学习要素。此外，在市场导向的信息处理过程中，组织通过复杂交流、合作和解决冲突的流程，达到对市场信息一致的解释，提高组织快速反应新机会或问题的能力，体现出“共享愿景”的内涵。

2．组织学习扩大了市场导向的关注范畴，使后者得以优化。为顾客创造卓越价值是市场导向的主要焦点，它建立在对市场信息的处理上，对信息的来源则较关注于顾客与竞争者的信息。因此，在市场信息搜集上，市场导向可能过分强调市场既有信息，而忽略消费者潜在的需求和市场趋势，也容易使组织在知识收集上低估其他学习来源的潜在贡献，可能导致组织忽略来自非传统竞争者的威胁。然而，组织学习的探讨范畴较为广泛。凡是企业经营过程中经历的问题，如技术开发、技术合作、流程、新产品／服务、营销渠道、战略联盟等，都在其讨论范围内。因此，组织学习理论扩大了市场导向的关注范畴，弥补了后者的不足。

3．市场导向指导下的组织学习是一项竞争优势资源。组织学习是一个过程，它并不能决定结果为何。自然地，学习过程会产生一些诸如保守性和依赖于固定程式的影响、不完善的学习循环、同时学习的混乱等的负面效果。因此，组织学习必须以“聚焦在创造卓越顾客价值”为宗旨的市场导向为指导，使学习过程产生更多地正面的效益，减少负面影响。

以市场为导向的组织学习对于一个公司的顾客是有价值的，通过新产品、服务和经营方式，它聚焦在理解和有效满足顾客当前和潜在的需求上，进而带来持续的竞争优势。Day认为由于市场和技术的快速变化，可获得的爆炸性的市场数

据以及重要的预料行动等因素的影响，致使组织必须发展那些与为顾客服务有关的、具有复杂性、有用性，并难以模仿的学习能力。总之，以市场为导向的卓越的组织学习能力是重要的。

4．组织学习在行为层面上促进了市场导向的提升。虽然以市场为导向能最有效地处理市场信息，但一个公司的成功不只是靠对市场信息的取得、散布、与适时响应，还需依靠组织成员对组织取得、散布及处理信息的评判标准提出质疑的能力，更重要的是如何转译信息，从中获取有用的知识，将之运用在组织未来的发展中。企业为明确地对市场信息做出适当的响应，基于顾客的信息需求和活动的市场导向必须和组织学习中的高阶学习过程相伴。学习是一项重要与复杂的资源，它明显地优越于其它资源，唯有它可透过高阶学习过程持续改善公司的市场导向与市场驱动流程，并以高于竞争对手的市场信息处理速度，使公司确保长期的竞争优势。

总之，一个组织在以市场为导向的发展过程中会生成一定的学习驱动力，当市场导向水平较高、组织结构和作业程序适当时，就会促成组织学习；反过来，组织学习将其优势注入到市场导向组织，进一步赋予公司改善旧有规范的能力，带来创业精神文化，产生突破性创新。两者相互促进，产生了基于市场导向的学习型组织。MO－LO是一种以市场导向和创业精神为文化，透过最有效的信息处理行为与灵活而有弹性的持续学习，为顾客提供卓越价值，进而创造恒久竞争优势的组织。

三、构建基于市场导向的学习型组织应注意的问题

1．强有力的高层管理者支持。创建MOLO是一项需要长期坚持的系统工程，关系着组织的长远发展。领导者的支持是关键的保证因素，这是因为高级管理人员塑造组织的方向和价值。在MOLO中，管理者应支持员工发展，鼓励打破学习边界，分享洞察和创新；促进学习导向观念的领导风格，有效地沟通，分享信息，并实时更新重要信息；强调协调部门间的合作，实施市场导向的营销活动和学习创造知识；建立促进学习的体系以规范学习行为，保证市场知识的传播和学习的通畅。

2．建构有机式的组织结构。组织结构与基于市场的学习导向的发展密切相关。影响MO－LO主要的组织结构因素有决策的制定过程、组织结构的正式化、集中化、专业化与整合机制等因素。一方面，由于学习导向的企业具有创新特质，以较不正式化的结构支持学习，因而MO－LO应需要一个弱正式的控制机制。另一方面，由于当公司创新较高并且从外部环境扫描客户信息时，MOLO需要集中决策制定结构的支持。因此，一个MOLO既不能设计为一个由高层制定所有决策的组织，也不能让所有决策都分散制定，而是应该检查每个职能、部门和团队的特性，根据不同情况合理安排。

3．塑造MOLO的组织文化。在创造MOLO的文化中，主要的任务是使个体接受忠于为顾客提供优越价值的重要性这一核心价值。公司的愿景首先是把顾客利益放在第一位，每名雇员必须了解组织的整体目的是为顾客创造优越价值的，并将之成为员工信守的价值观，约束组织成员的行为。同时，组织强调高度创新，将学习承诺融入组织文化，保持开放心态迎接变革，以此获得长期的竞争优势。

论当代新学习型组织的构建 篇2

一、公共组织的组织环境概述

组织环境, 是指所有潜在影响组织运行和组织绩效的因素或力量, 它对组织的生存和发展, 起着决定性的作用, 是组织管理活动的内在与外在的客观条件。

1、组织环境的分类

一般来说, 依据组织界线来划分, 可以把组织环境分为内部环境和外部环境, 或称为工作环境和社会环境。

组织内部环境是指管理的具体工作环境。影响管理活动的组织内部环境包括物理环境、心理环境、文化环境等。物理环境要素包括工作地点的空气、光线和照明、声音、色彩等;心理环境指的是组织内部的精神环境, 组织文化环境至少有两个层面的内容, 一是组织的制度文化, 包括组织的工艺操作规程和工作流程以及健全的组织结构等;二是组织的精神文化, 包括组织的价值观念、组织信念以及组织的精神风貌等。

而组织外部环境是指组织所处的社会环境, 外部环境影响着组织的管理系统。外部环境可以分为一般外部环境和特定外部环境。一般外部环境包括社会人口、文化、经济、、技术、资源等。外部环境从总体上来说是不易控制的, 因此它的影响相当大, 有时甚至能影响到整个组织的变动。

2、公共组织的组织环境特征

与一般组织环境相比, 公共组织环境具有多重复杂性、政治主导性、层次差异性、互动强制性等特征。

(1) 多重复杂性

一般而言, 公共组织环境的领域是复杂的。社会是复杂而多变的, 处于其中的组织的运作, 必然与多种因素发生关联。但是, 公共组织作为公共管理的主体, 无论从权力的基础、运作的过程, 还是所追求的目标上看, 其影响和制约因素都远比私人组织复杂的多。多重复杂性, 既表现为环境内容和范围的扩大, 也体现在环境对组织影响程度的深化上。

(2) 政治主导性

公共组织环境是多种因素的集合, 从它们对公共组织的影响力的角度看, 政治因素居于主导地位。从公共组织合法性的建立, 到公共组织权威的分配与行使, 再到公共组织目标的建立和实现过程, 都离不开政治的运作过程, 都不能脱离特定政治体制的框架和现实政治的意图。一定程度上, 公共组织既是特定政治体制的产物, 也是现实政治运作的结果。

(3) 层次差异性

公共组织特别是政府机构, 在结构上大都以科层制为主要特征, 等级的层次性导致了处于不同层级的公共组织环境的差异性。一方面, 不同层级的公共组织的环境领域大小是有差别的, 高层级的公共组织如中央政府面临的环境是全局性的和综合性的, 范围广泛, 而基层组织所面临的环境则相对具体, 范围也窄得多;另一方面, 不同的环境因素在不同层级上的影响力也大为不同。

(4) 互动强制性

组织与环境的关系不是单向的, 而是互动的。组织环境的动态演变过程, 也就是组织与环境互动的过程。公共组织的运行通常以公共权力的运用为基础, 其结果往往具有强制力, 因此, 公共组织与环境的互动, 与私人组织所展现的自然过程不同, 经常表现为一种强制的过程。

二、组织环境挑战公共组织的管理

整个世界都是处于不断地变化和发展之中的, 组织环境亦逃不出这世间万物都要遵循的规律。组织环境的不断变化对于组织而言, 是超前还是落后, 是推动还是阻碍, 都是对组织管理的一种挑战和考验。

1、组织环境的动态性要求公共组织管理与时俱进

组织环境具有其独特的性质:一是客观性, 组织环境是客观存在的, 它不随着组织中人们的主观意志为转移, 而且它的存在客观地制约着组织的活动;二是系统性, 组织环境是由与组织相关的各种外部事物和条件相互有机联系所组成的整体, 它也是一个系统;三是动态性, 组织环境的各种因素是不断变化的, 各种组织环境因素又在不断地重新组合, 不断形成新的组织环境。

组织依赖于环境而存在, 而组织环境又具有动态性, 两者共同决定了组织的行为方式, 共同构成了组织对动态环境的适应程度。处在动态的大背景下, 政府活动环境的不断变化, 促使政府要调整自身的行为, 提高行政效能, 改善和提高自身的组织管理。一个面临社会和公民需求不断增加的市场经济条件下的政府组织, 如果不能根据变化的环境要求获得它所需要的能量或资源, 不能根据社会的需求向社会提供新的服务或公共产品, 那么它就无法在新的环境中维持生存, 更无法发展。

2、学习型组织是适应动态环境的必然要求

所谓的学习型组织, 是一种有机的、扁平的、符合人性的、能持续发展的系统组织, 它通过组织全体成员全程的、互动式的团体学习和系统思考来改善组织及其人员的心智模式, 实现组织成员的自我超越和组织管理的思维创新, 以最终顺利达成组织的共同愿景目标。

学习型政府组织的构建是行政管理适应环境变化的必然要求。

党的十六大报告明确提出, 要“形成全民学习、终身学习的学习型社会”。构建学习型社会, 需要学习型政府。政府, 作为经营城市的主体, 管理领域涉及到城市社会、经济、环境和人口等各个方面, 更需要不断学习, 不断提高, 建成“学习型政府”, 才能适应不断变化和发展的需要, 才能推进城市持续快速健康发展。

由此可见, 政府必须能适应组织环境的变化, 不断做出变革和调整, 使政府组织始终保持灵活、高效和良性协调运转。在这种动态的组织环境下, 会诞生更多的管理智慧, 正因为有挑战, 才会有在这个领域中的更大的进步, 甚至是飞跃。

三、组织环境推动公共组织的调整与变革

组织环境是客观的, 它的存在对于组织而言可能是有利的, 也可能是不利的, 而这些因素组合在一起将会迫使或者推动组织进行变革和调整, 从而使自身适应环境, 发挥自身的能动性, 去改善环境, 让自身得到更好的发展。劳伦斯和骆奇提出的权变理论中指出, 组织对环境的适应至少发生在两个层面上:一是组织每个子单位的结构特性都应当和其自身所处的特定环境相适应;二是组织的分化和整合模式应当与其所处的整体环境相适应。

1、内部环境推动组织调整

内部环境对于组织调整和改革起到重大影响的因素主要包括组织结构、组织制度和组织文化。

(1) 组织结构

我国目前的政府组织是按照传统的科层制理论和官僚制理论建立起来的一种呈“金字塔”形状的组织。这种组织纵向实行严格的等级权力划分, 从最高层到最低层之间有很多的中间管理层, 并且强调下级对上级、下属对领导的绝对服从, 主要实行自上而下的单向式信息交流;横向按照职责功能的不同, 设置了许多职能部门和单位。因此, 我国政府组织才出现人员多、部门多、中间管理层多, 部门职能重叠, 组织结构的稳定性、严密性强, 弹性化和人性化不足等现象。

而学习型政府组织强调的就是结构的精简化、扁平化和富有弹性化, 强调管理思想的人性化和组织成员的沟通与合作。就内部环境而言, 学习型政府组织需要克服现状, 进行组织结构的合理变革, 要把握共同愿景的层次, 要树立新的理念, 要坚持系统性思考的思想方法, 要有不断学习不断进取的精神等。

(2) 组织机制

组织机制对于组织的建设和发展至关重要, 是整个组织有效管理和发展的重要保障。目前我国的政府组织中, 技术能力和专业化水平仍有待提高, 部分组织内领导的个人能力和综合素质也有所欠缺, 同时, 人员管理不科学和激励不够也使得整个组织的效率难以提高。

针对现状和问题, 通过创新学习载体和学习方式, 合理安排学习时间, 集中提高政府工作人员的专业技能和综合素质, 同时强化组织领导的能力, 加大提高组织软实力的投入, 有效进行绩效测评, 充分利用各项正向激励和负向激励, 调动组织内整体的学习积极性。

(3) 组织文化

长期以来, 由于种种原因, 政府工作人员自身对学习认识不够, 一方面常常把大量的时间花费在耗时的常规性工作和人际关系上, 另一方面, 单位人浮于事, 工作效率低下。积极学习专业技能和知识, 不断提高自身综合能力, 提高组织的创新能力的人较少, 组织文化的发展不能有效进行。

上文提到, 公共组织的组织环境具有层级的差异性, 在塑造组织文化时, 要进行柔性管理, 同时, 对组织内不同层级各有侧重地进行组织文化建设, 如针对决策层、管理层、操作层, 学习型组织的建设从不同角度切入和加强。

2、外部环境推动组织变革

政府在面对“全球性”市场时所应做出的调整, 应是用管理中的学习理念来改造传统的行政理念, 重要的是依据政府活动环境的变化不断调整政府的行为, 提高政府的运行效率。简言之, 就是政府官员要实现从“官僚理念”向“学习理念”、“经营理念”、“责任理念”的转变, 即改变原来那种只强调政策的执行而忽视大量资源投入后所产生的实际结果的状况。如今, 在世界各国政府对市场经济产生认同的情况下, 对建立学习型政府的必要性也形成了一种广泛共识。

总之, 无论是组织的内部环境还是外部环境, 对公共组织的影响是不容小觑的, 处在特定的环境下就需要采取特定的措施来随机应变, 来进行相关的调整和变革, 以谋求自身的生存和发展, 而对于政府而言, 谋求的是整个国家和整个社会的前进和发展。

四、加强支持性环境建设, 促进公共组织不断发展

公共组织与组织环境的关系不是单向的, 而是互动的。组织环境的动态演变过程, 也就是组织自身与组织环境互动的过程。

组织自身可以主动地了解环境状况, 获得及时、准确的环境信息;通过调整自己的目标, 避开对自己不利的环境, 选择适合自己发展的环境;通过自己的力量控制环境的状况和变化, 使之适应自己活动和发展, 而无需改变自身的目标和结构;可以通过自己的积极活动创造和开拓新的环境, 并主动地改造自身, 建立组织与环境新的相互作用关系等。针对自身所处的内外环境, 组织可以根据自身发展的需要, 进行一系列的支持性环境建设。

上文已经提到了政府组织所面临的困境和问题, 以及所处的大环境, 政府必须能适应环境的变化, 使政府组织始终保持灵活、高效和良性协调运转。而学习型政府组织的构建中, 很重要的一部分工作就是进行支持性环境建设, 因为这些建设能够帮助组织自身得以发展。

为了构建学习型政府组织, 首先需要遵循学习型政府组织建设的基本原则, 包括共同目标明晰原则、行政推动原则、全员参与原则、与时俱进原则、创新学习原则等。

其次, 构建学习型政府组织需要坚持团队学习和个人学习相结合, 在团队合作、团队成员彼此了解对方想法的基础上, 通过一种完善的协调和整体的感觉, 加强队伍以新的协作方式进行思考和行动的能力。通过制定学习目标, 培养学习文化和氛围, 改进学习方法, 不断充实学习资源, 开展集体学习活动, 在团队协作实践中持续相互学习, 互动共享, 不断提高组织和个人的学习力。

再者, 要建立适合于学习的政府组织结构。学习型组织是以信息和知识为基础的组织, 其管理层次比传统结构要少得多。因此要剔除不必要的信息中转站, 尽量减少行政组织的内部管理层次, 使组织更适合于学习和建立开创性思考方式。

另外, 要创建学习型政府组织文化, 建立学习交流体系, 要形成一种信任和开放的组织文化, 鼓励公务员对现有的公共管理模式提出质疑和挑战, 并倡导他们积极寻求改善途径。要大力培育优良行政文化, 使学习型组织的建设实现良性循环。学习交流体系应该是自由、开放、便于信息交流和知识传播的系统, 能够产生新的知识, 能够保证信息渠道畅通, 能够方便、快捷地获取知识。

最后, 学习型政府组织的构建需要创建相关机制, 包括学习机制、激励机制、监督及考核评估机制等。建立和完善公务员学习机制, 包括要构建科学、完整的国家公务员培训教育体系;要以公务员为学习者主体, 不断满足公务员的学习需求;要实现公务员教育、学校教育与社会的有机结合;要使促进公务员的全面发展成为学习型政府组织建设的根本目标等。建立和完善相关的学习激励机制, 变压力为动力, 变惰性为活性, 建立一套公平竞争的激励机制, 使学习成为政府组织成员的自觉行为。建设和完善学习监督、考核评估机制, 以防学习流于形式, 同事保证学习型政府组织的学习活动真正脚踏实地的开展下去, 提高效率。

综上所述, 公共组织和其所处的组织环境是密切相关的, 而公共组织中组织环境的价值往往体现在对于公共管理的挑战、迫使和推动组织的变革和调整、有针对性的进行组织的支持性环境建设, 从而促使组织能够持续、稳定的发展和进步, 从而也保证了整个社会的前进趋势。

参考文献

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[3]彼得·圣吉, 著.郭进隆, 译.第五项修炼——学习型组织的艺术与实务[M].天下文化出版, 1994.

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[5]张冠军, 鞠磊.学习型组织的本质及其启示[J].新视野, 2011 (2) .

论岗位情境学习培养新模式的构建 篇3

一.贴近实战的“岗位情境学习”实训活动

近年来，我院都要组织初教语文专业学生赴珠江三角洲、长江三角洲等地的协议合作教育集团进行一个学期的岗位情境学习，所有学生都要在所在教育集团所属学校语文专业相关岗位学习与实践。学习的主要内容包括：将课堂学到的知识和技能与实际操作相结合的实践体验；熟悉并掌握语文专业在教育教学各环节中的要领；参与和承担部分与语文教育专业相关的工作。由于学院领导重视，系处准备工作充分，大部分学生认识深刻，岗位情境学习活动进展顺利，学生职业素质和专业能力得到了用人单位的认可，教师和学生收获很大。

二.校企共育的“岗位情境学习”循序渐进培养新模式

1、领导重视，精心准备，全力做好前期工作

为确保学生岗位情境学习顺利进行，学院院长非常重视，对这一活动的各个环节给予指导，特别是当学生有畏难情绪，怕吃苦，不愿去参加岗位情境学习时，院长亲自给学生上课，以互动形式，站着与学生交流、答疑，从“你想要什么样的生活？”“毕业后想做什么？”“你能做什么？”到“为什么要进行岗位情境学习？”等问题一一与学生交流、探讨，使学生充分认识到了这一实践环节学习的重要性，减轻了学生因认识不到位而造成管理的难度。系处多次到情景学习学校进行实地考察，将学生进行岗位情境学习的意义、要求以及可能发生的各种情况进行了交流与沟通，在取得一致看法，达成共识之后，双方签订了合作协议，为学生的岗位情境学习打下了良好的基础。

2、认真学习，深入研究，制定科学的实施方案

实施方案的优劣直接影响学生“岗位情境学习”的质量。因此，设计针对性强、科学合理的实施方案非常重要。为了做好这一工作，学院有关系处认真研读了教育部关于教育教学专业人才培养标准，对照我院人才培养方案和课程设置，对初教语文专业学生应掌握的职业素质和专业能力进行了分析与解读。在此基础上，依据初教语文专业教育指导纲要，依据初教语文专业人才培养标准要求以及我们学生掌握知识与技能的实际情况，我们分别制订了初教语文专业《“岗位情境学习”实施方案》《“岗位情景学习”期间学生管理办法》《“岗位情境学习”送教方案》和《“岗位情境学习”学生考核方法》等方案，进一步明确了进行“岗位情境学习”的目的，即通过“岗位情境学习”，让学生在真实环境中进行多岗位的实践实训，有效实现教育部文件规定的人才培养“首岗适应”、“多岗位迁移”和“可持续发展”要求。

3、校企合作，认真组织，精心实施学习过程

“岗位情境学习”是我院进行的一次实践教学模式的改革与创新，其重点是如何组织实施好这一工作。为此，我们和合作单位达成协议，学生由企业和我院系部共同管理，学生的岗位实践由用人企业进行具体指导，理论课程由双方共同承担。用人企业在学生实践初期，采取“师傅带徒弟”的办法，为每一位学生安排了一名指导教师，对学生岗位实践进行耐心细致的指导，实施“岗位实践+现场指导+送教上岗”的教学模式。经过一段时间后，学生进步很快，许多学生都能单独上岗，部分学生在企业岗位上一步一步得到重用和提拔；系部将理论课堂搬到了实践岗位，组织了一批专业知识送教团队，对学生在实践中遇到的问题进行理论上的分析与解答，真正做到了“理论—实践—再理论—再实践”，使学生的专业知识和职业技能得到了阶梯式的上升。

三.多层次全方位培养的新收获

1、创新了人才培养新模式

“岗位情境学习”实践教学的实施，改变了以往初教语文专业学生仅仅通过短期见习和到企业相应岗位顶岗实习锻炼这一笼统而单一的实习实训模式，构建了学校与行业共育、多层次渐进培养新体系，创新了学生“校内学习—下企见习—岗位情境学习—再回校学习—顶岗实习”的全程化、阶梯式、零距离接触的职业能力培养新模式，教、学、做一体化，增强了学生的职业能力，从而使我院专业人才培养目标从原来注重对人才基本技能的能力培养转向现在对全面素质和综合能力的培养。

2、开启了校企合作新思路

“岗位情境学习”实践学习模式，由学校与合作企业共同完成，充分体现了“校企合作、工学交替”的职业教育精神。在合作的过程中，双方共同制订人才培养方案，共同管理学生，共同承担责任，共同享受教育的成果，真正实现了“人才共育、过程共管、责任共担、成果共享”校企合作培养人才的要求。同时，开启了校企合作的新思路，即由单纯的教育实践合作逐步发展为招生、定向培养、合作开发教材、教师岗位置换、合作共建专业等全方位的深度合作，实现了学校（学生）和企业的“双赢”局面。

3、促进了学院各专业的发展

（1）教师团队的专业成长

我院专业众多，要建设好每一个专业，发展好每一个专业，培养学生的职业能力，必须有一支优秀的教师队伍。初教语文专业通过“岗位情境学习”实践教学的改革，改变了教师重理论轻实践的教育思想，激起了教师对职业教育精神的领悟与研究，对专业人才培养方案的重新解读与修订。特别是通过送教到岗位、岗位置换等途径，教师亲临真实环境，随学生一起进行岗位实践，进一步明确了各专业人才培养规格与岗位要求，并通过对“岗位情境学习”这一实践教学模式立项的研究，教师在教学方法、教学设计等方面都有很大的改进，促进了学院教师团队的专业成长。

（2）职业能力评价形式的改革

对于参加“岗位情境学习”的学生，我们正在探索实施形成性评价与终结性评价相结合、理论考试与实践操作相结合的评价模式。学校、企业、地方（社会）分别对学生校内学习（理论学习和校内课程实训）和校外学习（岗位情境学习和顶岗实习）进行考核与评价，改变了学生传统的考核与评价方式，真正实现了校、企、地三方对学生的全员、全程及全面评价，进一步促进了职业能力评价形式的改革。

4、增强了学生的职业精神和职业能力

参加“岗位情境学习”实践环节的为三年高职和五年制高职两个层次的学生。有些学生存在着吃不了苦、不愿先从班主任做起、先作见习老师做起的想法，巴不得一去就正式上讲台。有个别学生看到工作艰辛，甚至有了不想做教师的念头，抱怨自己入错了行。但经过一段时间后，这些同学们改变了想法，对自己从事的职业有了充分的认识和了解，在后段的岗位实践中积极主动，勤学好问，珍惜每一次企业给予的锻炼能力的机会，其职业精神和职业能力得到了大幅的提升，也获得了当地行业内学校的认可。在每一次企业需要学生时，总会首先挑选我们的学生。

四.实训反思与教改建议

1、拓展和建立更多优秀的教育教学实践基地

通过学生的“岗位情境学习”，我们充分认识到了合作基地的重要性。随着专业的发展壮大，需要有更多更好的实习实训合作基地来共同承担学生的多层次多功能实习、“岗位情境学习”和顶岗实习的任务。因此，在今后的工作中，我们一定要加强学生实践学习的研究，积极拓展市场，与更多的企业建立合作关系，共建共享，建设一批多层次、多功能的产、学、研、创的实习实训基地，以满足初等教育语文专业的发展需求。

2、加强学生综合素质与能力的培养

在“岗位情境学习”的过程中，一些平时积累不扎实，行为习惯不规范的学生，由于个人能力欠缺，思想认识不到位，与学生和家长交流出现一些矛盾；在专业工作方面，一些学生专业技能还不够娴熟和流畅，从事的本专业工作缺乏新意和创新。因此，在今后教育教学中，要特别注重初教语文专业课程新理念探索，特别注重学生职业道德精神和能力培养，特别注重学生发展基础的筑牢与夯实。

构建学习型组织的领导力 篇4

在知识经济的时代，企业面临着更为复杂多变的竞争环境，传统的组织形式和理念已越来越难适应时代的要求。在新经济背景下，企业要在市场竞争中生存和持续发展，必须拥有学习能力，拥有比竞争对手学得更快的能力。因此，创建学习型组织便成为全球企业的共同需求。企业创建学习型组织，实质就是企业通过不断学习来寻求新的方式，培养企业自我创新能力，以适应竞争环境的复杂多变，并不断提高组织绩效。学习型组织的管理风格要求领导者能应付复杂性和不确定性，并从引导变革中获得动力。因此，企业向学习型组织的成功转型，要求从根本上改变领导处理组织与员工关系的传统方式，构筑符合组织发展要求的新型领导力。

学习型组织对领导力的新要求

所谓学习型组织，是指通过培养整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种高度柔性的、扁平的、符合人性特点的、能持续创新的组织。这种组织具有持续学习的舶力，并能产生高于个人绩效总和的综合绩效。

近年来，美国安然、凯马特、世通等一些巨型企业相继破产，充分暴露了其管理病症，有学者将其归列为过于冒险、董事会职能紊乱、沉溺于过去的成功、迷信战略、迷恋并购、追求新经济时髦等。而这些病症表现出的最严重的问题就是有效领导的缺失，导致企业丧失了自我创新能力。在这些巨型企业中，由于机构设置繁多，经营业务复杂，对领导的要求必然全面，并且大公司存在的“文化陷阱”，使得领导能力面临着更大的挑战。即使对于中小型企业而盲，在面临组织变革时，也同样存在如何提高领导力和组织绩效的问题。

学习型组织围绕培养团队自上而下的持续学习的能力进行工作，并以此改造团队，进行组织结构创新，因此对团队中的领导提出了新的要求，集中表现在拥有终身学习的理念，具有全新、前瞻而开阔的思考方式，能对未来进行理性而不失弹性的战略规划，以此积极引导、整合和推动组织工作流程，使组织结构和商业环境之间取得协同效应。

学习型组织领导力的构成近年来，对领导变革的考察已从侧重于领导品质的个人技能方面转移到是否能适应组织变革的要求，以及适应外部环境变化的方面。传统意义上的管理是通过计划、财务预算、组织、人员配备、控制、问题解决来维持现有系统运行，强调“制度+控制”，使人“更加勤奋工作”，达到企业经营目标；而学习型组织的领导强调“学习＋激励”，不但使人勤奋工作，还要使人“更聪明地工作”，它以增强企业的学习能力为核心，提高群众智商，注重自我超越、不断创新，达到企业财富速增的目的。在管理中着重对远景和战略的开发，整合战略背后的相关人员，授权给员工个人来实现远景目标。

有效的领导过程也是与文化相关的过程，其领导力通过组织中的人和文化起作用，是软性和温性的；而管理是通过层级和系统的控制完成其职能，是刚性和冷性的。因此，新型的学习型组织的领导力，既不是组织结构中某个有权力的职位，也不是个人品质特征，而更像一种行为和措施，它建立远景并通过共同学习的方式激励他人。领导能力与管理能力的内涵

差别反映到具体的执行人身上，即领导者与管理者的区别。

新型的学习型组织领导力的实质是一种有效经营智力资本的能力，它通过确立组织目标、明确组织远景、提升经营决策能力来为组织创造更多的价值。智力资本不同于其他的资本形式，智慧不会凭空钻到某个高层或中层领导者的脑袋里，只能由领导者来掌握。因此，创建学习型组织要求领导者必须学会有效经营智力资本，在组织中建立有效的教导机制。新型的学习型组织领导力包括：(1)提出组织的远景目标，明确组织方向和发展重点；

(2)理解规划和问题解决过程中的工作变动性；(3)了解如何学习、开发和提高，领导员工正确地学习；(4)了解员工行为以及发生原因；(5)系统思考问题的能力；(6)理解系统、变化、学习以及行为之间的相互关系和影响。

学习型组织领导力的构建

原通用电气公司领导力开发系统(Leadership Development Pipeline)的创立者和主要课程设计者、现德星科技公司总裁尹集雄先生高度评价组织领导力建立和开发的必要性：“只有形成自上而下的管理体系和环环相扣的管理梯队，企业才能在激烈的竞争中应对变革。”在强调“团队学习和共享学习成果”的学习型组织中，领导力不能被狭隘地理解为领导者的个人能力，如何培养员工的学习能力，激发员工的热情与领导潜质，让员工以企业前途为己任，已成为现代企业领导者面临的新挑战。

成功向学习型组织转型的美国微软公司表现出了惊人的持续发展能力，其成功经验在于彻底转变了传统意义上的管理者和团队领导的角色。在其组织内部，已建立了能不断进行反思、改进、创新的组织机制，这种机制要求减少管理层级，重视以团队为组织单元进行系统学习，领导的实质是扮演指导者、团队协调人和激励员工的角色，其工作着眼于以下问题：“进展如何?能学到什么?当前的目标是什么?我能做什么?”通过这种方式，领导者可以有效地避免传统管理思维对下属管理行为的束缚，真正成为适应学习型组织要求的团队领导。建立学习型组织领导力应注重以下几个方面：

1．培养终身学习能力。强调自我学习与团队学习是学习型组织区别于传统组织的关键特征之一。作为团队学习的组织者，必须培养终身学习的能力。首先要有正确的“学习”理念，即“学习是自我批评的学习、信息反馈的学习、交流共享的学习、永不间断的学习”。其次，学习的内容应该是全面的、系统的，不断拓宽学习的渠道。在培养学习能力上，微软进行了四个方面的实践：

第一，系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习。从组织项目开发、过程审计到事后分析中揭露存在的问题，通过自我批评进行学习。

第二，通过数量化的信息反馈学习。规定把产品的质量信息公布于众，使组织中的员工从中知道问题的严重性，经过反思，找出问题的关键所在。

第三，以客户信息为依据进行学习。微软每年花50万美元进行满意度调查，主要对产品的满意度、公司的满意度和售后服务的满意度获得对用户的咨询信息，确保为团队学习提供丰富、详细而又客观的资料。

第四，促进各产品组织间的联系。通过交流共享学习成果，起到沟通、交流、相互学习的作用。

2．提升经营决策能力。能对组织进行有效的远景规划，对领导经营决策能力提出新的要求。如果说远景是“纲”，是企业的战略定位和发展大纲，那么，经营决策就是“目”。“纲”举则“目”张，举“纲”难，张“目”更难。仅能描绘出远景而不能将远景化为执行决策，这样并不能为组织带来任何绩效的增长。领导者从战略的规划者到提出远景并逐步将其落实到经营决策的转化过程，便是学习型组织构建其战略行动能力的过程，也是学习型组织领导力提升的必由之路。

最有效的策略之一是进行目标任务分解。例如，对一项10年期的远景计划，首先应设置几个具有里程碑意义的分阶段目标，然后再将最近的阶段性目标及实现该目标所应采取的经营行动逐年进行分解，变成年度经营计划。最后把工作重点转向最近一至两午的计划目标和行动方案，逐项再细分到各处室、班组甚至个人，化为实实在在的行动。

3．持续授权，建立信任。当企业向学习型组织转型后，其组织结构单元必然会日趋扁平化、团队化，成功的领导者首先要考虑的必定是团队的整体绩效，而非个人的成绩。既然整体绩效的提高要求做到个人贡献的最优化，领导者的任务就转变成促进和协调个人的贡献，即如何更有效地激励下属。一个有效的适用准则是“白金原则”，即用别人乐意的方式对待员工，以适应他们的个人风格。尊重员工，相信员工的能力，是学习型组织倡导的领导方式。

能够充分地激励员工，成为有效的领导者，必须知道如何培养下属的信任。建立信任关系的最佳途径是持续的授权。授权不是控制或权力问题，而是让他人有机会参与。如果领导者试图自己解决所有问题，可能会在短期内取得比较好的结果，但是不可能从他人那里获取信任和合作。没有人能具有长期成功经营组织所需要的所有才能，领导者迟早是需要他人帮助的，最终必然需要他人完成部分工作。通过授权，追随者将获得经验，并对自己的能力有信心，而这两种素质都会使他们效率提高，从而推进组织绩效的提高。

领导者可以从以下几方面提高授权效率：(1)提出目标，弄清楚任务的重要性和目的，定好完成任务的期限；(2)视领导力为职能，建立责任制，指定负责人，允许员工们共享领导力；(3)识别资源，了解哪些员工手边就有与任务相关的资料或者能够完成任务，分别授权；(4)建立控制机制，定好实施步骤，列出先后顺序，定期召开会议讨论问题并报告进度；

当代新儒家的道统论论文 篇5

近年来，当代新儒家受到来自传统文化研究群体内部的批评，确切地说是受到同样对儒家传统采取卫护立场的某些专家学者的批评。可以说自新儒家作为中国现当代思想史、学术史上的一个派别出现之日起，此类情况就时有发生，但近年此类批评所表现出的系统性和尖锐性，却是前所未有的。应当说这种情况的出现并不是坏事，它在一定意义上标示了儒学研究的进展和深入，因为来自自由主义等方面的批评更多地是着眼于儒学的社会功能及其对民族现代化所可能发生的影响，而来自传统营垒内部的批评则首先是着眼于对儒家和儒家传统本身的认识，从重建传统的角度看，应当说后一方面的争论更深入到了问题的核心。

无论人们抱怎样的态度，当代新儒家作为中国现当代的一个思想文化派别或思潮的存在乃是一不可掩盖的事实，我们可以从不同的角度和方面对之加以定位，例如从近代以来的文化冲突中定位，从中国现当代思潮的相互关系中定位，从民族现代化的过程中定位，从纯学理的（哲学的或宗教的）层面定位，从学术史的层面定位，乃至从人类文化的现代发展及其前景方面定位，等等。但是，更重要的我们对新儒家还必须从儒家思想自身的传衍发展的角度为之定位，这关涉到对儒家和儒家传统本身的理解和认识。如何认识儒家思想的基本精神与核心内容？当代新儒学与传统儒学之间究竟是一种怎样的关系？新儒家对儒家思想的诠释和发挥能够代表儒家思想之现代发展所应有的方向吗？亦或表现出某种实质性的误导与不相应？这一类问题的讨论和诘难已经与来自自由主义方面的批评有实质性的差异，因为在后者的批评中通常已经预设了新儒家思想与儒家传统之间的一致性。

在来自传统营垒的诸种批评中，又以余英时先生在《钱穆与新儒家》一文中对当代新儒家思想的检讨较具影响力和代表性。[1]本文的思考与拜读余先生的文章有关，但本文的立意却不能简单地归结于呼应或回应余先生文章中的问题，[2] 而是立足于客观地分析新儒家道统论的形成及其内容，并在此基础上提出自己对于儒家与新儒家的道统论（特别是儒家自身的发展中所谓道统与学统之关系）的一点认识。

一、 梁、熊、冯的有关思想

余先生在文章中论及三种道统观：一是为钱穆先生所批评的由韩愈首先提出、由宋明儒学加以发挥倡导的“主观的`”、“一线单传的”道统观，它表现为某种具体的传道谱系；二是钱先生本人所主张的谓“此一整个文化大传统即是道统”的“思想史家的道统观”；三是熊十力、唐君毅、牟宗三等先生的思想中表现为“以对心性”的理解和体证为标准的“哲学家的道统观”。[3]而余先生所论新儒家的道统观乃是特指“哲学家的道统观”而言，此所谓新儒家又是特指由熊十力的师门传承所形成的哲学流派，更确切地说主要是指熊十力、唐君毅、牟宗三师徒而言。[4]

从孟子的“五百年必有王者兴”，[5]到韩愈提出“尧、舜、禹、汤、文、武、周公、孔、孟”传道系统，[6]再到朱子《中庸章句序》明确提出“道统”一词，传统儒家的道统观确是与具体的传道谱系关联在一起。至于余先生所说“思想史家的道统观”自然已与宋明儒所谓“道统”的本义相去甚远，此在钱穆先生的著作中，本来就属退一步的说法或云姑且言之之意，因为钱先生本来就对理学家所谓道统持批评的态度。

至于“哲学家的道统观”，依

切莫盲目构建学习型组织 篇6

郑伟

谭辉

[摘要]本文对目前比较流行的学习型组织概念进行了分析，并指出了在建设学习型组织过程中遇到的问题，以提醒管理者在应用时注意甄别，去伪存真。[关键词] 学习组织 愿景

[作者简介] 郑伟 对外经贸大学国际经济研究院 博士

谭辉 英国伦敦大学管理学院教授，中国人民大学客座教授，湖

北经济学院“楚天学者计划”讲座教授

[联系方式] 郑伟，北京市朝阳区惠新东街十号，对外经济贸易大学，汇贤公寓612室，邮编100029。

Do Not Blindly Establish Learning Organizations

Abstract: This paper analyses theoretically and practically the learning organizations concept which is one of the current management concepts in vague and points out the problems met in the building of learning organizations to remind the managers to pay attention to the idea in order to discard the false content and retain the true.Key words： Learning, Organization, Vision

一、学习型组织存在的弊端

上世纪90年初，一场建设学习型组织的热潮在全世界兴起。时至如今，已经有大量的企业投入了大量的精力和资源，努力使自己成为学习型组织或向这样的组织靠近。同时，在普及学习型组织过程中，诸多企业在企业文化建设、价值观管理、商业模式创新、企业战略制定、企业再造、员工培训等方面都做出了相应的改变或调整，以适应新经济时代环境下的企业组织建设。

尽管学习型组织已经成为众多企业普遍接受的管理理念，但是在轰轰烈烈的建设学习型组织、学习型社区乃至学习型世界的浪潮中，一些人还只是借用了学习型组织这个概念，甚至有些企业是慕名而来的。从目前建设学习型组织的实践看，有的企业在建设学习型组织的过程中还存在一些误区。

（一）缺乏建设学习型组织的人性基础

一般认为，人具有天生爱学习的本性。正是由于人的这个本性的存在，使我们有可能开展学习型组织建设工作。所谓学习，就是学习文化。人类获取文化知识的欲望来自生存和更好生活的渴望。渴望越强烈，其学习的动力就越大。当一个人没有学到文化时，文化对他就是“身外之物”。为了生存或生存得更好，就要使文化变成“身上之物”，就得从零学起。因此，学习对人来讲是不管喜欢与否、不管主动与否都得从事的活动。

即便我们把学习型组织中的“学习”与上述的学习分开，那么这种以改变人和改变组织为目的的学习也未必能为所有人接受，因此也不能说人人爱学习。一旦“人是爱学习的”这个假设不成立或不为多数人所认可，则建设学习型组织就失去了人性根基，其后一切论述、一切实践都将成为无本之木、无源之水，整个学习型组织的人性基础将被推翻。

（二）缺乏建设学习型组织的动力

一般认为，建设学习型组织的动机来自于管理理念创新、组织变革等方面的需求，这是可以理解的。当一种管理模式、一种企业氛围主宰企业多年，而企业又没有在业界脱颖而出时，有志向通过变革实现突破的企业家一定会考虑到管理理念创新，以寻求更好的发展模式，这是很自然的。但是，如果把变革需求和学习型组织建设看成了因果关系，那一定得假设学习型组织能够为企业发展释疑解惑、指明方向、提供方法，这是不一定的。因为即便这样的假设有一些道理，但也要注意可能会有其它道路可走，甚至可能有更佳路线。

（三）缺乏对建设学习型组织的阻力的理解

建设学习型组织的阻力主要来自传统管理体制。通过把学习型组织的特征与目前所采用的管理体制的特征做比较，可以粗略地认为传统管理体制就是当今流行的管理体制。这种管理体制的特点包括层级制组织结构、以制度为核心的管控体系以及激励约束机制等。

当前，虽然没有学习型组织的准确定义，但普遍认同学习型组织应该具有小型自治团队、权力下移、领导角色转变等主要特征。建设学习型组织的阻力主要来自传统管理体制，这个判断说明在传统管理体制下是不可能建设学习型组织的。因此，可以推理，当今的管理体制与学习型组织的要求是不相容的。同时，也可以推断，采用当今管理体制的企业应该放弃学习型组织建设的想法以及相应的学习活动，因为这种体制和学习型组织是矛盾的、对立的。如果想要建设学习型组织，则必须首先打破当前的管理体制，先搬掉挡在路上的传统管理体制这块石头，否则很难达到理想的效果。

（四）缺乏对学习型组织的特征描述

与企业管理创新的成功实践相比，学习型组织目前还仅仅是一个无形的、虚拟的概念而已。能否通过建设学习型组织实现组织变革，能否用学习型组织替代与工业经济时代相适应的组织形式，能否把学习型组织作为管理创新的推进剂，能否证明学习型组织比其它类型的组织更有优势等，还有待实践检验。

（五）缺乏判断学习效果的标准

在决定要建设学习型组织之前，还需要制定若干标准，以判定学习效果。由于学习型组织概念中的学习不是指知识的增加，因此，就很难对这种学习进行考核。

对个人学习来讲，其成果是内心的转变，这种转变是不能量化的；对于团队学习来讲，其成果主要是增加合作、配合的能力，也不能量化；对于组织学习来讲，其主要成果是创造力的提升，也不能量化。因此，除了学习型组织在组织结构、领导职责等方面的变化可以被感知外，学习型组织的所有变化都不可度量，即不可考核。

既然在建设学习型组织过程中会有那么多的改变，就一定会需要诸多标准来判断有所改变还是没有改变、是真做还是走形式、是自愿还是从众等。否则，得不到真正的变化，建设学习型组织只能是走形式，做表面文章，建设成功是不可能的。

二、对学习型组织的正确解读

（一）不能硬性建设学习型组织

建设学习型组织的初衷是希望组织能够放弃根深蒂固的思想方法、行为习惯、运作方式、经理人的控制力以及单纯追求利润，即追求股东利益最大化的做法。强调企业的社会责任，强调企业向环境友好、可持续发展的增长模式转型。可以肯定的说，重新塑造管理体系、重新定位企业的使命和价值观是时代的需要，也是当务之急，这是个非常符合潮流的想法。

尽管建设学习型组织的概念被普遍接受，但人们也逐渐意识到，建设学习型组织是项非常困难的工作，是项长期的工作，是压力和阻力都非常大的工作。主要原因是学习型组织强调变革，而诸多企业缺少变革的内在动力。世界上很多实现了变革的公司，都是内在推动力作用的结果，而不是为了变革而通过某种形式去实现的，都不是突发奇想硬是搬来一套方法来改造公司、硬是通过反思来实现的。也就是说，在变革前他们已经吃了不少苦头，并意识到了变革才是唯一出路，这样才使他们痛下决心、实行改革的。

相对于优秀公司的管理创新，目前一些组织开展的学习活动还仅停留在外表上，停留在知识的获取上，而没有或很少触及人的内心的改变，因而不是学习型组织概念中所提及的“学习”。例如，组织培训企业管理、领导力、执行力、团队建设、时间管理、财务管理、经济学、会计学、哲学、国学、时事等知识，学习诸如管理体系、框架、模式、技巧、艺术方面的知识等。同时，各企业的培训目的也不尽相同。有的是为了弥补员工知识上、技能上的不足，有的是为了统一员工的价值观，有的是为了加强执行力，有的是为了让员工感到受到了企业的重视，也有的把培训作为了一种福利，还有的商业组织把培训作为奖品奖励给优秀员工或作为一种绩效提成方式回馈给员工等。

总之，到目前为止，人们对学习型组织的认识大多还处在概念阶段，还没有找到建设学习型组织的确切的方法和标准。同时，对于与建设学习型组织相关的诸多问题，也还没有完全描述清楚，还正处于探索之中。在没有理性指导下的学习，一般不会达到预期的效果。因此就不应该硬性建设学习型组织。

（二）如何有效构建学习型组织

可以肯定，学习型组织绝对不是集体读书、看报的组织，也绝不是任何知识都学的组织。学习型组织的真正含义是改变，至少包括改变个人和团队的愿景而形成共识愿景、改变组织结构及决策权力的配置、改变管理者角色、改变团队协作模式、改变人与人、团队与团队之间的沟通方式、改变个人思维方式等。

首先，从个人学习角度看，个人学习的目的应该是自我完善、自我精湛或成为你自己、超越你自己。但是，怎样做到自我学习呢？对此至今没有很好的办法。

其次，从团队学习角度看，团队学习的目的是为了增加团队的沟通协调能力、整体合作能力、共享能力和实现团队目标的能力等。团队学习需要敞开心扉、深度交流，需要确定共同愿景。因此，其学习方法肯定不同于个人学习的方法。这两种学习之间的关系需要进一步探究。

再次，组织学习的目的包括建立一种创造性思维方式、增强对外部环境的适应能力、增强创新能力、改变领导职能、改善组织结构等。

由以上三种不同的学习目的可见，组织学习的目的与团队学习、个人学习的目的是不同的，因此，所采取的方法也可能是不同的。但由于还没有搞清楚三种学习之间的关系和学习方法，一些企业组织在建设学习型组织时，都选择了一种简便通用的做法，即给每个员工买同样的书让他们去读，或者请来各类专家给大家上一堂公共课，或者派人到高等院校进修，或者举办各种专题班等，并把这些作为建设学习型组织的举措。

换言之，个人学习主要是为了改变内心世界，团队学习主要是为了形成合力，组织学习主要是为了增强创造能力。显然，三种学习的目的不同，所用的方法可能不同，使三种学习之间的联系很少。而组织又是由若干个团队组成的，每个团队又是由若干个个人组成的，因此，组织学习必须依赖于团队学习和个人学习。这就得出了一个悖论，即组织虽然是由团队组成的，但组织学习却不由团队学习构成。团队虽然由个人组成，但团队学习却不由个人学习构成。

（三）应在理性指导下开展学习活动

建设学习型组织的初衷虽好，但由于诸多要素，如特征、标准、方法、人性基础、动力、阻力等的意义还不十分明确，使好多学习偏离了方向，也使一部分组织在没有明确方向时，就盲目跟风。在知识爆炸的时代，学习对于企业、企业家和员工都十分重要。关键是如何学习，怎样组织学习，如何才能确保学习效果。这些问题不搞清楚，一味强调学习，一味追求学习了就好，则可能适得其反，不仅会耽误商会、浪费时间、消耗精力，还可能使企业走到追求形式主义的道路上去。在企业管理创新中，最重要的是要强调实用，而不是华丽。因此，如果我们愿意推动组织学习的话，则不论我们以什么方式学习，都不能脱离提高创新能力、倡导人性化管理等精神实质。

三、超越学习型组织的企业发展要素

学习型组织不仅可以帮助企业走向成功，而且决定了企业的整体竞争能力。即便我们认可这种判断，也不能忽略其它能够促进企业发展的、超越了学习型组织的因素对企业发展的促进作用，因为取得成功之路不可能只有学习型组织建设这一条。

第一，“做人”是最高的管理理念。尽管学习型组织也会涉及做人问题，也会触及人生价值和意义问题，但这个意义通常指的是开发自我、拓展自我、把握自我、重新认识自我、再造自我、重新认识世界、增强创新能力等，没有涉及到以“德”、以“爱”为宗旨的做人以及做人与做事的关系。当今的卓越企业和带领企业发展的企业家们都具有一种崇高的使命感和价值观，都有一种超越利润的目标追求。例如，把人文价值融入产品之中、为社会做贡献、让员工与公司共发展、为员工创造更多的工作和发展机会、让世界变得更美好、用爱惠及所有人等。卓越企业的成功经验已经显示，企业的发展离不开崇高的使命感和价值观的指引。从这个角度看企业经营，“人本思想”是最高的管理理念。

第二，伟大的企业家和管理者都有一个坚实的心底功底。他们身上正直、诚信、至善、追求卓越、社会责任、实话实说、尊重事实、先人后己、不自私贪恋、替别人着想、积善积德等高尚品质是我们耳熟能详的。这些企业家们把在未成年之前从父母、老师那里学来的做人准则应用于企业管理之中，使之成为企业发展的即通俗易懂又淳朴实用的指导纲领。同时，从失败的企业教训看，企业的掌门人没有从内心去践行从小所接受的德育，甚至有些企业家因见利忘义而断送了企业。

卓越企业家不仅都具有崇高的使命感和价值观，而且都能言行一致、努力践行。虽然失败的原因很多，但失败的企业和企业家都是言行不一致的。这也可能是卓越的管理者与其他管理者之间的本质区别吧。如果把言行一致看作是一种诚信行为，则也可以说诚信对企业发展至关重要。

第三，企业发展很大程度上靠的是企业家精神。作为企业家应该具有敏锐的市场意识，有锐意进取的精神。同时，企业家要具有很强的冒险精神和风险控制能力。这种冒险精神不是“瞎猫碰上死耗子”那样的听天由命，而是企业家积累的知识和经验的一种综合结果；这里的冒险，也不是概率均等的“运气”，而是经过风险识别的决策模式。因此，在某种意义上讲，企业之间的竞争实质是主要领导者之间的竞争，两支军队之间的战斗实质是两位领军人物之间的战斗等。或者说，不论什么型式的企业，其发展离不开企业家的精神和力量，这也是为什么大家都知道企业家在做什么，但自己却成不了企业家的道理。

第四，游戏规则比制度更有魅力。当今管理创新的发展趋势是放弃“管控”的管理理念和“完善制度”的做法，使管理脱离“法治”的框框，走上人性化管理的道路。在这种管理理念的发展过程中，企业的制度将越来越少，员工的自由度将越来越大；统一的成份将越来越少，有特性、个性的成份将越来越多；受控的东西将越来越少，自主决策的东西将越来越多。由此可以预言，今后的管理将有可能朝着没有共同愿景、没有共同价值观、不需要共同学习、不需要整个组织共同行动的方向发展，将向着“心不往一处想，但劲却能往一处使”的方向发展，向着小团队自我管理、自主决策、八仙过海各显神通的管理模式发展。优秀企业的实践表明，如果能去除约束员工行为的各种框框，员工的创造力、想象力将得以发挥，他们的主动性、投入度等将大幅度提高。

论岗位情境学习培养新模式的构建 篇7

一.贴近实战的“岗位情境学习”实训活动

近年来, 我院都要组织初教语文专业学生赴珠江三角洲、长江三角洲等地的协议合作教育集团进行一个学期的岗位情境学习, 所有学生都要在所在教育集团所属学校语文专业相关岗位学习与实践。学习的主要内容包括:将课堂学到的知识和技能与实际操作相结合的实践体验;熟悉并掌握语文专业在教育教学各环节中的要领;参与和承担部分与语文教育专业相关的工作。由于学院领导重视, 系处准备工作充分, 大部分学生认识深刻, 岗位情境学习活动进展顺利, 学生职业素质和专业能力得到了用人单位的认可, 教师和学生收获很大。

二.校企共育的“岗位情境学习”循序渐进培养新模式

1、领导重视, 精心准备, 全力做好前期工作

为确保学生岗位情境学习顺利进行, 学院院长非常重视, 对这一活动的各个环节给予指导, 特别是当学生有畏难情绪, 怕吃苦, 不愿去参加岗位情境学习时, 院长亲自给学生上课, 以互动形式, 站着与学生交流、答疑, 从“你想要什么样的生活?”“毕业后想做什么?”“你能做什么?”到“为什么要进行岗位情境学习?”等问题一一与学生交流、探讨, 使学生充分认识到了这一实践环节学习的重要性, 减轻了学生因认识不到位而造成管理的难度。系处多次到情景学习学校进行实地考察, 将学生进行岗位情境学习的意义、要求以及可能发生的各种情况进行了交流与沟通, 在取得一致看法, 达成共识之后, 双方签订了合作协议, 为学生的岗位情境学习打下了良好的基础。

2、认真学习, 深入研究, 制定科学的实施方案

实施方案的优劣直接影响学生“岗位情境学习”的质量。因此, 设计针对性强、科学合理的实施方案非常重要。为了做好这一工作, 学院有关系处认真研读了教育部关于教育教学专业人才培养标准, 对照我院人才培养方案和课程设置, 对初教语文专业学生应掌握的职业素质和专业能力进行了分析与解读。在此基础上, 依据初教语文专业教育指导纲要, 依据初教语文专业人才培养标准要求以及我们学生掌握知识与技能的实际情况, 我们分别制订了初教语文专业《“岗位情境学习”实施方案》 《“岗位情景学习”期间学生管理办法》《“岗位情境学习”送教方案》 和《“岗位情境学习”学生考核方法》等方案, 进一步明确了进行“岗位情境学习”的目的, 即通过“岗位情境学习”, 让学生在真实环境中进行多岗位的实践实训, 有效实现教育部文件规定的人才培养“首岗适应”、“多岗位迁移”和“可持续发展”要求。

3、校企合作, 认真组织, 精心实施学习过程

“岗位情境学习”是我院进行的一次实践教学模式的改革与创新, 其重点是如何组织实施好这一工作。为此, 我们和合作单位达成协议, 学生由企业和我院系部共同管理, 学生的岗位实践由用人企业进行具体指导, 理论课程由双方共同承担。用人企业在学生实践初期, 采取“师傅带徒弟”的办法, 为每一位学生安排了一名指导教师, 对学生岗位实践进行耐心细致的指导, 实施“岗位实践+ 现场指导+送教上岗”的教学模式。经过一段时间后, 学生进步很快, 许多学生都能单独上岗, 部分学生在企业岗位上一步一步得到重用和提拔; 系部将理论课堂搬到了实践岗位, 组织了一批专业知识送教团队, 对学生在实践中遇到的问题进行理论上的分析与解答, 真正做到了“理论—实践—再理论—再实践”, 使学生的专业知识和职业技能得到了阶梯式的上升。

三.多层次全方位培养的新收获

1、创新了人才培养新模式

“岗位情境学习”实践教学的实施, 改变了以往初教语文专业学生仅仅通过短期见习和到企业相应岗位顶岗实习锻炼这一笼统而单一的实习实训模式, 构建了学校与行业共育、多层次渐进培养新体系, 创新了学生“校内学习—下企见习—岗位情境学习—再回校学习—顶岗实习”的全程化、阶梯式、零距离接触的职业能力 培养新模式, 教、学、做一体化, 增强了学生的职业能力, 从而使我院专业人才培养目标从原来注重对人才基本技能的能力培养转向现在对全面素质和综合能力的培养。

2、开启了校企合作新思路

“岗位情境学习”实践学习模式, 由学校与合作企业共同完成, 充分体现了“校企合作、工学交替”的职业教育精神。在合作的过程中, 双方共同制订人才培养方案, 共同管理学生, 共同承担责任, 共同享受教育的成果, 真正实现了“人才共育、过程共管、责任共担、成果共享”校企合作培养人才的要求。同时, 开启了校企合作的新思路, 即由单纯的教育实践合作逐步发展为招生、定向培养、合作开发教材、教师岗位置换、合作共建专业等全方位的深度合作, 实现了学校 (学生) 和企业的“双赢”局面。

3、促进了学院各专业的发展

(1) 教师团队的专业成长

我院专业众多, 要建设好每一个专业, 发展好每一个专业, 培养学生的职业能力, 必须有一支优秀的教师队伍。初教语文专业通过“岗位情境学习”实践教学的改革, 改变了教师重理论轻实践的教育思想, 激起了教师对职业教育精神的领悟与研究, 对专业人才培养方案的重新解读与修订。特别是通过送教到岗位、岗位置换等途径, 教师亲临真实环境, 随学生一起进行岗位实践, 进一步明确了各专业人才培养规格与岗位要求, 并通过对“岗位情境学习”这一实践教学模式立项的研究, 教师在教学方法、教学设计等方面都有很大的改进, 促进了学院教师团队的专业成长。

(2) 职业能力评价形式的改革

对于参加“岗位情境学习”的学生, 我们正在探索实施形成性评价与终结性评价相结合、理论考试与实践操作相结合的评价模式。学校、企业、地方 (社会) 分别对学生校内学习 (理论学习和校内课程实训) 和校外学习 (岗位情境学习和顶岗实习) 进行考核与评价, 改变了学生传统的考核与评价方式, 真正实现了校、企、地三方对学生的全员、全程及全面评价, 进一步促进了职业能力评价形式的改革。

4、增强了学生的职业精神和职业能力

参加“岗位情境学习”实践环节的为三年高职和五年制高职两个层次的学生。有些学生存在着吃不了苦、不愿先从班主任做起、先作见习老师 做起的想法, 巴不得一去就正式上讲台。有个别学生看到工作艰辛, 甚至有了不想做教师的念头, 抱怨自己入错了行。但经过一段时间后, 这些同学们改变了想法, 对自己从事的职业有了充分的认识和了解, 在后段的岗位实践中积极主动, 勤学好问, 珍惜每一次企业给予的锻炼能力的机会, 其职业精神和职业能力得到了大幅的提升, 也获得了当地行业内学校的认可。在每一次企业需要学生时, 总会首先挑选我们的学生。

四.实训反思与教改建议

1、拓展和建立更多优秀的教育教学实践基地

通过学生的“岗位情境学习”, 我们充分认识到了合作基地的重要性。随着专业的发展壮大, 需要有更多更好的实习实训合作基地来共同承担学生的多层次多功能实习、“岗位情境学习”和顶岗实习的任务。因 此, 在今后的工作中, 我们一定要加强学生实践学习的研究, 积极拓展市场, 与更多的企业建立合作关系, 共建共享, 建设一批多层次、多功能的产、学、研、创的实习实训基地, 以满足初等教育语文专业的发展需求。

2、加强学生综合素质与能力的培养

论图书馆组织文化体系的构建 篇8

一、组织文化的涵义和功能

组织文化是指组织成员在长期的相互作用和相互影响过程中所形成的共有价值体系，其基本要素包括价值观、信条、仪式、实践体系及模式，这些要素相互联系、相互交融，对组织及组织中人的行为起到潜在的规范和控制作用，在很大程度上，决定了人的看法及对周围世界的反应，具体指把组织内部全体成员组织在一起的行动方式、价值观念和道德规范。

在实践中，组织文化有许多优于传统管理的功能。首先是导向功能。组织文化规定了人们所追求的目标，为组织成员指明了行动的方向，并指导员工始终不渝地为实现目标而努力。其次是凝聚功能。组织文化能起到粘合剂的作用，减少摩擦，增强组织内部的凝聚力和向心力，全面提高工作效率。再次是激励功能。组织文化通过确立价值观，并将组织的价值观纳入到自己的人生观体系中来，使每个成员形成强烈的使命感和驱动力，最终成为自我激励的一把标尺。

二、图书馆组织文化的涵义和层次模型

1.图书馆组织文化的涵义

综合国内外的研究，图书馆组织文化是指维系图书馆生存发展的全体馆员必须形成的共同的价值观念、思维方式、行为方式和信念体系的总和，是全体馆员共同遵循的群体意识，是图书馆发展的精神向导，并充分反映了图书馆的战略愿景和经营理念的一种组织文化。

2.图书馆组织文化的层次模型

（1）学者希恩将组织文化划分为三个层次

第一层为人为器物或创造物，是组织文化中最直观的层次，包括建筑物、科技产品、组织成员的衣着等。第二层为价值观，是指用来处理任务或问题的首选方法。在成功解决问题之后，会转变成一种信念。第三层是基本假设，是组织文化内最少变化的部分。最初可能只是某种信念或理论，后来则发展成为不容置疑的真理，不知不觉中告诉成员如何去思考及知觉事情[2]。

（2）笔者构建的图书馆组织文化模型

在参考并借鉴希恩的组织文化层次模型的基础上，结合图书馆的实际情况，我们得出图书馆组织文化层次模型（如图2所示）

图2表明了各个要素如何互相联系、互相影响、互相融合，凝结形成了图书馆组织文化的层次模型，即图书馆的核心理念文化、图书馆软件文化和图书馆硬件文化形态。从精神层上看，图书馆核心理念文化主要体现在图书馆人价值观、职业道德观、图书馆宗旨、奋斗目标等。这一层是图书馆组织文化的心脏和神经中枢，它统帅着图书馆组织文化的其他层面。再向外一层是中间层即图书馆软件文化，体现为管理制度、行为规范、组织模式等，约束着图书馆工作人员和读者的行为活动，是图书馆正常有序运行的制度范畴。外观层即图书馆的硬件文化层，主要包括建筑、馆藏、设施设备等物质层面的元素，往往是最直接、最直观的一层，是其他层面的框架支撑部分。优美、舒适、整洁、馆藏丰富、设备齐全的环境，能让读者产生美的享受，达到心灵上的愉悦，从而能够更好地获得所需的信息资源。

三、构建图书馆组织文化体系

1.确立图书馆核心理念文化，使馆员具有图书馆服务的使命感

图书馆的核心文化涵盖图书馆馆员的职业价值观、职业道德观、图书馆的宗旨等。确立图书馆核心理念文化，使馆员具有图书馆服务的使命感，要做如下几个方面的工作：

首先，树立共同的职业价值观。共同的职业价值观是图书馆核心理念之核心，是图书馆事业发展的必要条件。在工作实践中培养图书馆馆员的职业价值观，统领图书馆员的思维方式、心理定位和行为准则，可以使图书馆员的工作有的放矢，并成为引导和鼓励员工积极向上的内在动力和精神支柱；使每位员工都具备主人翁精神，对待工作认真负责。如使馆员形成共同的服务理念，让“服务是馆员的天职”、“服务是智慧的土壤”、“服务是人生的弘扬”的价值观念成为图书馆人共同追求的信念。

其次，对馆员进行职业道德教育。职业道德是指图书馆内部调整馆员与馆员、部门与部门、馆员与部门、馆员与社会、图书馆与社会之间关系的行为准则[3]。图书馆要利用各种形式和渠道对图书馆员工进行职业道德教育，使员工在思想上认识、接受、内化职业道德观，并转化为员工的个体意识，在行动上应用到图书馆工作实践中去，对待读者主动热情，使每一位到馆的读者都能有到宾至如归的感觉。

最后，确立馆训。很多图书馆的馆训就是其核心理念的点睛之笔。如华南师范大学图书馆馆训“读者第一，服务育人”；中山大学图书馆的馆训是“智慧与服务”；中国科学院图书馆的馆训为“敢为人先，甘为人梯”。这些都传达出图书馆以知识传布为己任，以优质服务为责任的自我要求。

2.建设图书馆软件文化，形成优化的图书馆组织机构

软件这一名词，通常用于计算机领域，这里的图书馆软件文化主要包括图书馆的管理制度、管理方法、运行模式。建设图书馆的软件文化即图书馆的管理制度更加科学，管理方法更加有效，运作模式更加先进，具有独特性、融合性。最终形成反应速度快、权责清晰、沟通顺畅、团结协作、运行有序的优化的图书馆组织机构。另外，图书馆的软件文化无论有多么的完备，最终是要面向馆员、面向读者的，即人的因素，所以，图书馆软件文化必须具有人性化的特质，要以人为本。所以图书馆制定的管理制度和管理方法除体现其“铁面无私”的一面外，还应制定关心人、尊重人和理解人的有效工作机制，大力推行参与管理模式，赋予员工一定的参与权和决策权。通过激励措施和奖励制度，激发员工的工作积极性、主动性和创新能力。就读者来说，图书馆的软件文化是读者利用图书馆资源的有效保障，而读者所遵守的行为规范则体现了一个读者在利用社会资源时，所具备的知识素养和人文精神。总的说来，图书馆的运行状态是否严谨灵活，员工是否精神风貌高昂，读者是否能文明、满意地利用图书馆的信息资源，都与图书馆的软件文化建设的完备性有着直接的关系。

3.营造具有人文精神的图书馆硬件文化，树立图书馆的良好外在形象

图书馆的硬件文化主要包括图书馆的建筑、馆藏、设备设施等物质性元素。建筑设计的布局要科学合理，配置各种的智能化服务管理系统，并实现传统图书馆与数字图书馆的充分结合。集藏、借、阅、管于一体，形成相对独立的多个功能单元；馆藏与服务、内部工作等功能进行区域划分；关爱弱势群体，构筑无障碍图书馆。

室内装饰和植物景观要人文化，富含较高层次的美学意蕴和较高的格调的艺术情趣，这是体现图书馆人文内涵和文化底蕴的一个重要方式。另外，还应为读者提供完善的基础设施、方便的服务系统、快捷的服务手段。想读者之所想，备读者之所需。营造具有亲和力、和谐美的人文精神氛围，让读者尽情遨游知识的海洋。

总的来说，图书馆引进管理学上的组织文化理论，并在实践中应用和构建图书馆组织文化体系是一个长期的过程，更是一个细雨润物、潜移默化的心理过程，需要我们不断的努力。我们相信，随着图书馆组织文化体系不断地完善和发展，图书馆的管理水平会迈向更高的境界。

参考文献

[1] Edgar H．Schein．Organization Culture and Leadship．San Francisco：Jossey-Bass Publishers，1992.

[2] 黄丽虹.人力资源管理：从图书馆组织文化探究谈起.http：//www.lib.ncku.edu.tw journal 4 1.htm.

[3] 陈雅沙.新时期图书馆职业道德规范的内容和社会价值探讨.图书馆论坛，2003（3）.

（责任编辑 付一静）