大区经理管理制度

大区经理管理制度（通用8篇）

大区经理管理制度 篇1

大区经理制，作为以大区为中心的销售运作组织体制，在宝洁、雀巢等欧美大公司销售系统广泛推行，近年来，伴随外企职业经理人的“空降”，为适应所谓“国际化、规范化、专业化”的潮流，国内许多企业正在“蠢蠢欲动”计划引入大区经理制。

实施大区经理制的企业背景虽然非常迥异，但概括起来有以下共性：

1、大区划分：大区经理制适用于做全国市场的企业，一般公司设华东、华南、华中、华北、东北、西南和西北七个大区中心，每个大区辖3-6个省市办事处（业务部/分公司）。实务中，西北因消费力有限一般与西南（或华北）大区合并；浙江、江苏和广东三省因市场规模较大往往划分为独立大区，如浙江大区辖杭州、宁波、温州和金华办事处；江苏辖苏南、南京和苏北办事处等。

2、管理层级：大区经理处于销售管理层级的中高层，上向销售总监汇报，下管辖省区经理。大区经理对下辖省区的销售额负责，是真正的大区总司令,公司总部的销售（sales）政策必须通过大区经理层级分解、执行和落实，但大区经理一般不负责市场策划推广（marketing）工作。

3、大区预算制：大区经理制的本质特征是销售预算大区中心制，实施大区经理制企业的前提是公司总部全面实行预算管理制度，有关/月度的销售额计划、销售费用预算下达到大区经理一级，在预算计划内，大区经理在所辖省区内拥有全面的销售资源（人、财、物）配置权，是名副其实的“封疆大臣”。

4、大区经理主要权职：作为所辖省区的最高销售长官，有销量规划（预估和分解销售指标），人员配置（增减员，区域调动，晋升，降职和辞退等权限），销售费用配置等职权，以及作为管理者本身所拥有的指挥、控制和监督等职责，作为领导者所必须的人员激励、培训等职责。

5、大区经理任职特征：多数大区经理从基层业代，省区经理层层晋升上来，但部分外企习惯于外部空降引进。他们多数具有大学及以上学历；销售工作经历5年以上；精力充沛、身体健康、积极向上；沟通能力强；有良好的业绩背景；销售工作经验丰富；爱好学习；具有管理者和领导者的专业素养。

不必怀疑，大区经理制，在特定的历史时期内，因为有管理层级分明，销售权责清晰，管理规范等诸多优点，发挥了较大的作用。

但是，事因时移，过去成功的经验可能成为发展中的枷锁，过去可行的管理层级不等于现在就一定是合理的。伴随管理扁平化趋势及信息技术的高速发展，大区经理制失去了存在的前提条件。

笔者认为，在许多企业，颠覆大区经理制的时机已经来到，没有实施的企业也不必“拿来主义”盲目引入大区经理制，具体理由如下：

一、销售管理扁平化趋势，大区经理制存在的必要性降低

为应对激烈的市场竞争，提高企业运行效能，缩减管理层次，管理扁平化是大势所趋。销售管理层级过多至少带来以下弊端：销售费用上升（例如，一个大区经理的薪酬及办公差旅费用几乎是下级3－6名省区经理相应费用的总和）；信息沟通不畅，多一层级，管理信息就多一层扭曲，“接耳传话”的游戏是信息传递扭曲化的形象例证。

杰克.韦尔奇曾形象的比喻管理层级如穿衣服，多一个管理层级就多穿一件衣服，等穿到四五件衣服的时候，人体已经基本与外界的气温隔绝，感觉不到外界气温的变化。商场如战场，信息万变，销售系统对外部“气温”的感应应该尤为敏感，可是，当企业高层要将决策信息经过四五层才到前方一线销售人员时；当一线人员的销售报告，竞争信息经过四五层可能的扭曲最后到达高层决策者时，这种信息的准确性、及时性可想而知。

相应的，扁平化管理有节约管理费用，信息通畅，决策高效，执行力强等优点，已经被通用电器等众多的大公司所重视，大象也能跳舞，全球范围的管理扁平化趋势不可阻挡。在销售管理的各个层级之中，因为大区经理本身职责的可替代性等因素，此管理层级所发挥的作用已经越来越弱，存在的必要性降低。

二、远程沟通的便利性与经济性，销售管理幅度呈扩大之趋势

实施大区经理制的一个重要假设前提是：销售人员分布在全国各地，远程沟通、指挥、协调、控制非常不便，管理难度远大于办公室内管理。但是因为互联网、移动网络等通讯技术的快速发展，几乎100％的销售人员都配有手机，稍有实力的公司的省区经理一级都配有手提电脑，EMAIL，移动电话，短信，QQ，MSN，公司网站公告等等，远程沟通的便利性已经大大提高。

近年来，固定电话，移动电话的通话费在不断降低，通过EMAIL，MSN的沟通又几乎不花钱，远程沟通的成本显然在大幅度降低，经济性在不断提高。

为了加强对销售人员的远程控制，市场上甚至有专业GSM定位手机软件公司提供系统服务，管理人员足不出户，看看电脑屏幕就可即时监控，实现对业务人员定时定点定事的远程管理。现在，注重远程控制和过程管理的可口可乐、养生堂公司在部分销售区域导入了此类远程信息和监控系统，预计越来越多的公司将采用高科技手段管理销售人员，相应管理人员的工作量也必然减少。

在传统管理学理论里，标准的管理幅度是6－8人，显然大区经理制也遵循了这一原则。但我们必须了解，管理幅度6－8人的经验总结发生在半世纪前没有互联网、没有移动通讯、连固定电话也没有普及的年代里。如今通讯技术给社会带来了巨变，管理者的管理幅度必然大幅度提高，无论是杰克.韦尔奇所直辖的40－50人高管，还是国内许多新兴公司销售总监直辖20－40名省区经理，都顺应了信息社会发展的潮流。

另外，越来越快捷的航空、高速公路，提高了管理者出行办事效率，管理者显然存在进一步扩大管理幅度的现实可行性。

三、大区经理本身职能可由销售总监或省区经理所代替

作为高级别的销售管理人员，大区经理必须有一定水准的销售技能和管理技能，但是这些技能并不是独一无二，不可替代的。事实上，在许多公司的销售体系中，销售总监，大区经理和省区经理这三大管理层级虽然人数众多，但职责和技能要求几乎相同，不同的仅仅在辖区范围、管理层级和薪酬等方面。的确，现实中，大区经理与省区经理，都是企业中高层销售管理人员，许多职责往往可以相互代替。如果大区经理业务能力强，并尽心尽力，管理风格习惯于命令式，则省区经理沦落为高级业务员；相反，如果省区经理能力足够强，不需要上级太多的管理指导，则大区经理的岗位也往往形同虚设。

在某A公司，虽然多年前就引入大区经理制，但华南、华中等极为重要的大区经理主动被动的变动频繁，几乎每半年就一换，到后来干脆大区经理职位长期空缺。最后地区销售对比数据表明，有无大区经理与业务增长无任何关联性！

许多销售人员认为，大区经理是典型的“位高权重责任轻，睡觉睡到自然醒，只拿高薪不操心”职位，是公司对业务优秀的省区经理的犒劳，更是基层销售人员可能长期追求的理想职位。

如果事实真是这样，这样的大区经理制有必要存在吗？ 大区经理职责的替代性很强，无论是销售管理还是团队建设，几乎没有一样职责不可以被销售总监或省区经理所代替（见附表）。比如区域销售规划工作既可以由销售总监统一规划，也可以下放到更贴近市场的省区经理手中，销售执行工作则由省区经理和业代去操心。

大区经理职责的可替代性：

大区经理的职责 销售总监可以代替的职责 省区经理可以代替的职责

销售计划制定

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销售预算控制

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下属团队领导

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下属团队培训

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销售渠道管理

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重要活动组织开展

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四、大区经理制不适应深度营销的潮流

在中国二元制社会里，为抢占近70％农村人口消费市场，开展深度营销成为营销业内人士的共识。深度营销要求营销组织下沉到县市、乡镇一级，以县市甚至乡镇为基点展开各项营销工作。

如果继续实施大区经理制，企业的销售组织从总部－大区－省区－地区－县市－乡镇常达六级，这样的组织结构显然无法适应深度营销精耕细作，重心下移、快速反应的要求。

许多企业若要实施真正的深度营销，就应该变革现有的销售管理体制，取消大区经理制，管理组织重心下移，以省区甚至是地市为销售管理中心开展运作。

五、大区经理作为封疆大臣占山为王可能引发销售大振荡

大区经理无所作为是一种浪费，但太有作为可能更是重大隐患。大区经理乃一方诸侯，在所辖区域内拥有至高的人事权、销售资源分配、客户选择等各项权力，由于区域内的高度集权，极有可能产生裙带关系、吃拿卡要等内部营销腐败现象。

一个大区所占的公司销售额一般有15％－30％，如果大区经理挟销量而胁总部，企业总部往往左右为难，处境尴尬。假如总部计划将大区经理及相关人员一窝端，多年的业务渠道可能短期内分崩瓦解，15％－30％的销售额或有损失，连CEO都未必担当得起；如果任其发展，更加养虎为患，以后变动的代价可能更高。

最近几年，发生在家电、日化、饮料业的一些大区经理及所属团队哗变事件所引发的销售振荡，值得管理者深思。

但如果，我们一开始在制度设计上防范隐患，比如放弃大区经理制，总部直辖省区经理，分而治之；销售预算直接以省甚至是重点地市为单位；多数销售推广费用由总部直接掌控；业代及以上层级的销售人员由总部直接招聘、任免，如此这般，每个省区销售不到公司总额5％的地方诸侯想独霸一方的局面就能基本避免。

鉴于销售管理扁平化之发展趋势，鉴于远程沟通更加便捷，沟通成本不断降低之现实，鉴于大区经理职责的可替代性，鉴于深度营销之发展潮流，也鉴于大区经理制本身所具有的增加费用，占山为王等弊端，笔者认为，除了企业产品品类众多，管理事务众多等特殊企业外，多数已经实施大区经理制的企业应该到了遗弃大区经理制的时候，一些没有实施大区经理制的国内公司更没有必要失去自信，盲目跟随欧美企业所谓的先进管理层级制度。为顺应管理扁平化、深度营销之潮流，为提高市场反应能力，并考虑企业开源节流，提高效能等多方面因素，在放弃大区经理制的前提之下，对希望做全国市场的企业，笔者建议采用以下销售管理制度：

·销售总监下辖全国30－40个省区经理，省区经理直辖20－30名县市业代或省区经理辖10－20城市经理，城市经理辖10－20名业代（对开展深度营销的公司而言），即将原有的六级管理层级高度浓缩为三至四级。

·销售总监及总部职能部门直接将销售和市场规划做到省区一级，省区经理负责县市的营销规划、指挥和控制，县市业代基本以销售执行为主。

·销售总监或相应职能部门任命2－3个特别助理之类的职务，负督察之职（类似政府的纪检部门），省区经理也可配1－2名助理协助日常管理。

大区经理管理制度 篇2

关键词：管理扁平化,大区经理制,管理层级

新世纪以来,传统“高耸”的“金字塔”式科层制组织已经越来越不适应时代发展的需要,企业组织管理层级的扁平化变革趋势势不可挡。学术界在扁平化管理模式方面的研究颇多,但很少有企业具体职能管理层级的实践性、应用性扁平化模式研究。销售管理层级制度,作为企业最为重要的职能管理制度之一,研究如何缩减其中的销售管理层级,增加销售管理幅度,提升销售组织制度效率,具有重要而紧迫的现实意义。

传统的销售管理层级,遵循了以前的金字塔式科层管理原则,一般为销售总监—大区经理—省区经理—区县经理—销售员,共五层。本文以其中的大区经理制为例,来阐述缩减销售管理层级、变革销售组织制度的必要性,并创新归纳总结出管理扁平化趋势下的销售组织层级制度构架的三大演变模式。

一、大区经理制介绍

大区经理制,即大区(销售)经理全面负责管理所辖大区的销售管理层级制度,在宝洁、雀巢、诺基亚、IBM等欧美大公司销售系统内广泛推行。近年来,伴随着外企职业经理人的“空降”,伴随着西方“管理制度”文化在中国的流行,许多国内企业为适应“国际化、规范化、制度化”的发展趋势,也纷纷实施大区经理制。

实施大区经理制的企业背景迥异,概括起来有以下共性:

1.销售大区划分:大区经理制适用于做全国市场的企业,一般公司设华东、华南、华中、华北、东北、西南和西北七个大区中心,每个大区辖若干个省市办事处(或业务部、分公司)。实务中,西北因消费力有限一般与西南(或华北)大区合并;浙江、江苏和广东三省因市场规模较大往往划分为独立大区,如浙江大区辖杭州、宁波、温州和金华办事处;江苏辖苏南、南京和苏北办事处等。

2.销售管理层级:大区经理处于销售管理层级的高层,上向销售总监汇报,下管辖省区经理。大区经理对下辖省区的销售额和费用指标负责,是真正的大区销售总司令。公司总部的销售(sales)政策必须通过大区经理层级分解、执行和落实,但大区经理一般不负责市场策划推广(marketing)、品牌建设工作。

3.大区预算制:大区经理制的本质特征是销售预算大区中心制,实施大区经理制企业的前提是公司总部全面实行预算管理制度,有关年度/月度的销售额计划、销售费用预算下达到大区经理一级,在预算计划内,大区经理在所辖省区内拥有全面的销售资源(人、财、物)配置权,是名副其实的“封疆大臣”。

4.大区经理主要权职:作为所辖省区的最高销售长官,有销量规划(预估和分解销售指标),人员配置(增减员、区域调动、晋升、降职和辞退等权限),销售费用配置等职权,作为管理者本身所拥有的指挥、控制和监督等职责,作为领导者所必须的人员激励、培训等职责。

大区经理制,在特定的历史时期内,因为有管理层级分明、销售权责清晰、管理规范等诸多优点,发挥了较大的作用。但是,事因时移,过去成功的经验可能成为发展中的枷锁,过去可行的管理层级不等于现在就一定是合理的。伴随管理扁平化趋势及信息技术的高速发展与市场竞争环境的剧烈变化,传统的大区经理制逐渐失去了存在的前提假设条件。在销售总监—大区经理—省区经理—区县经理—销售员的五大类销售管理层级中,最需要变革的是大区经理层级。

二、变革大区经理制的必要性

(一)管理扁平化的组织变革背景下,缩减销售管理层级乃大势所趋

销售管理层级过多带来以下弊端:销售费用居高不下;信息沟通不畅,多一层级,管理信息就多一层扭曲;管理层决策速度缓慢且容易出错。管理层级如穿衣服,多一个管理层级就多穿一件衣服,等穿到四五件衣服的时候,人体已经基本与外界的气温隔绝,感觉不到外界气温的变化。商场如战场,信息万变,销售系统对外部“气温”的感应应该更加敏感,可是,当企业营销高层要将决策信息经过四五层才到前方一线销售人员时,当一线人员的销售报告、竞争信息经过四五层可能的扭曲最后到达高层决策者时,已经失去了信息的准确性与及时性。

销售扁平化管理有节约销售费用、信息通畅、反应灵敏、决策高效、执行力强等优点,已经被一些与时共进、注重管理效率和效益的卓越企业所重视,大象也必须能够跳舞。在销售管理的各个层级之中,因为大区经理存在的技术环境变化以及其职责的可替代性等原因,此管理层级所发挥的作用已经越来越弱,越来越呈弊大于利之趋势。

(二)电子信息、通讯技术和交通运输的高速发展,为扩展销售管理幅度提供了“软件”、“硬件”技术和环境保障

实施大区经理制的一个重要假设前提是:销售人员分布在全国各地,远程沟通、指挥、协调、控制非常不便,市场决策、制度管理难度远大于办公室内管理。新世纪以来,远程信息获取、远程指挥沟通、远程出差,这三大制约延展销售管理幅度的障碍在逐渐消除。计算机、互联网的普及,企业ERP、CRM商务软件的广泛应用,远程获取即时的销售和市场信息易如反掌。远程指挥、协调、沟通的手段:移动电话、EMAIL、短信、QQ、MSN等,使远程沟通便利性和经济性已经大大提高。越来越快捷的航空、高速铁路、高速公路,大幅节约了销售管理者的出差时间成本。

信息通讯科技的一日千里,大大地提高了办事决策效率,销售管理者可以控制更大的范围、更多的下属,减少销售管理层次和扩大管理幅度就显得更加迫切。

在传统管理学理论里,标准的管理幅度是6~8人,显然传统的大区经理制也遵循了这一原则。但我们必须探究传统理论的背景假设,管理幅度6~8人的经验总结发生在半世纪前没有计算机、没有互联网、没有移动通讯、连固定电话也没有普及的年代里。如今通讯技术给社会带来了巨变,管理者的管理幅度必然大幅度提高,无论是杰克·韦尔奇所直辖的40~50名高管,还是国内许多新兴公司销售总监直辖20~30名省区经理,都顺应了信息社会发展的潮流。

(三)大区经理本身职能可由销售总监或省区经理所代替

作为高级别的销售管理人员,大区经理必须有一定水准的销售技能和管理技能,但是这些技能并不是独一无二、不可替代的。事实上,在许多公司的销售体系中,销售总监、大区经理和省区经理这三大管理层级虽然人数众多,但职责和技能要求几乎相同,不同的仅仅在辖区范围、管理层级和薪酬等方面。下面列举的欧莱雅案例(见表1),在业内非常普遍。

仔细比较一下,欧莱雅大区经理仅仅比区域经理多了一项管理零售业务经理职责,在角色认知、业务发展和销售队伍发展等多方面的职责都一模一样。

现实中,大区经理与省区经理,都是企业中高层销售管理人员,许多职责往往可以相互代替。如果大区经理业务能力强,并尽心尽力,管理风格习惯于命令式,则省区经理沦落为高级业务员;相反,如果省区经理能力足够强,不需要上级太多的管理指导,则大区经理的岗位也往往形同虚设。许多销售人员认为,大区经理是典型的“位高权重责任轻,睡觉睡到自然醒,只拿高薪不操心”职位,是公司对业务优秀省区经理的犒劳,更是基层销售人员可能长期追求的理想职位。

大区经理职责的替代性很强,无论是销售管理还是团队建设,几乎没有一样职责不可以被销售总监或省区经理所代替(见表2)。

(四)大区经理制不适应深度营销的潮流

在中国二元制社会里,为抢占近70%人口的农村消费市场,开展深度营销成为营销业内人士的共识。深度营销要求营销组织下沉到县市、乡镇一级,以县市甚至乡镇为基点展开各项营销工作。如果继续实施大区经理制,企业的销售管理层次从总部—大区—省区—地区—县市—乡镇长达六级,这样的组织管理构架显然无法适应深度营销精耕细作、重心下移、快速反应的要求。

目前普遍实施大区经理制的欧美企业,其销售区域主要集中在大中城市,虽然其中的宝洁、欧莱雅等公司管理高层多次希望将销售网络延展到农村乡镇,但是因为销售管理构架的不匹配,这些公司的“上山下乡”行动仅仅停留在口号上。要占领中国广袤的农村乡镇市场,企业若痛下决心实施真正的深度营销,就应该变革现有的销售管理体制,取消大区经理制,管理组织重心下移,以省区甚至是地市为销售管理中心开展运作。

三、扁平化管理趋势下的大区经理制未来演变模式

现代信息社会,扁平化管理组织构架趋势下,传统大区经理制亟需变革。但变革的阻力不小:裁减大区经理甚至更高层级销售管理人员,必然受到这些既得利益阶层的强烈抵制。技术和竞争环境的演变犹如“温水煮青蛙”,管理决策高层也未必认识到变革大区经理制的重要性和紧迫性。除了企业产品品类众多,销售管理事务众多,竞争环境不甚激烈,市场地位稳固,顾客集中在大城市,毛利高不在乎成本控制的极特殊企业外,多数已经实施大区经理制的企业应该到了变革甚至遗弃大区经理制的时候。

涉及大区经理层级的销售管理层级制度变革,有以下三类未来演变模式。

(一)大区营销经理制模式

基于大区(销售)经理制的现实,保留大区经理层级,给予大区经理更多的职责。大区经理不仅是sales-manager,也是marketing-manager,大区经理是大区的销售总司令还是大区的营销策划总司令,是真正掌握所在大区产品及品牌命运的一线指挥官。大区经理不仅对销售额、销售费用负责还要对市场推广、品牌建设负责。在大区经理层级下面设省区销售经理、市场策划经理、运营经理、客户服务经理等。原来的省区经理及区县经理两个管理层级合并为一级,即每个大区营销经理辖10~20名省区经理,省区经理直辖基层销售人员。公司总部必须将营销决策中心前移至大区一级,总部的市场策划部门、客户服务部门则必须相应放权,相关职能管理人员相应裁减。下属省区的相关市场策划、仓储运营等职责上收至大区一级,下属省区只负责产品推销、客户维护等纯销售职责。

此模式优点:扩充了原大区(销售)经理的职责权限,提升了销售管理阶层的工作积极性;市场推广等营销决策以大区为中心展开,与总部集中决策比较,市场反应速度明显加快;在全国设5~10个大区营销管理中心,充分考虑了我国各区域市场环境的共性和个性,也考虑到了集权管理和分权管理的平衡艺术;裁减总部和下属省区的部分相关职能行政事务人员,能适当降低总体营销和行政办公费用,提高办事效率。

此模式缺点:具有销售、市场策划和综合管理才能的三合一高级大区营销经理的人选比较难寻,社会上许多大区经理的销售和管理技能不错,但是市场策划和分析技能比较有限;此模式强化了大区经理的职能权限,必然以缩减总部和省区经理的职能权限为代价,不适用于竞争非常激烈、市场变化快的行业,而且能够采用此模式的企业和行业比较有限;此模式没有压缩销售管理层次,没有进行手术式的扁平化销售管理变革,只是对原“金字塔”式科层管理结构的适当改良。

(二)省区营销经理制模式

压缩淘汰大区经理销售管理层级,企业总部营销总监直辖数十名省区营销经理,真正扁平化营销管理。企业以各省区为中心展开系统营销运作,营销决策高度放权,各省区经理是所在省区的营销总司令,全面负责所在省区的销售、市场策划推广、人员管理、费用预算。企业总部职能部门提供市场运营指导原则、标准广告CF片、标准文本等,但具体的策划执行完全依赖于所在省区。采用此模式的知名成功企业较多,如可口可乐、康师傅等,这些企业在中国有数十家合资伙伴或独资经营,每家企业市场区域限定在一两个省市内,这些区域企业的营销总监实际上承担着省区营销经理的职责使命。国内本土企业中,美的、娃哈哈等知名企业一直没有实施大区经理制,企业特别重视销售的扁平化管理,普遍实施省区营销经理制,这是本土企业在市场竞争中脱颖而出的重要原因之一。

此模式优点:无大区经理层级,销售组织真正扁平化,市场反应和决策速度极快,组织的市场竞争力强;省区经理—地县销售经理—县/乡镇销售人员,三级市场管理,真正将销售网络下沉到县城及乡镇,精耕细作农村市场,适应剧烈竞争环境下企业深度营销的要求;充分考虑各个省区的特殊性,在具体省区内可量身定做产品销售策略和市场推广策略,具体区域市场策略明显比总部或大区决策更适用、更有效。

此模式缺点:企业总部直辖数十名省区经理,这对营销总监的计划、指挥协调和控制能力是巨大的挑战(实务中,营销总监会配置数名助理来分担监督控制之职能);数十名省区经理,都是独挡一面的营销总经理,不仅自己懂销售、营销策划还要管理数十名地县经理,这样的人才比较稀缺,内部培养和外部空降均非易事;这是高度放权的销售组织构架,一旦省区营销经理任用不当或心存异心(如集体跳槽),整个省区的产品销量和品牌损失不菲。

(三)省区销售经理制模式

压缩大区经理层级,销售总监直辖数十名省区销售经理,每名销售经理辖数十名地县经理。销售管理层级制度类似省区营销经理制模式,不同的是省区销售经理只有产品销售、货款回笼等销售(sales)职责权限,没有市场策划、品牌建设等市场推广职责。销售经理与营销经理仅一字之差,职责不到营销经理的一半,只承担销售执行和管理下属地县销售经理之功能。有关市场策划、品牌建设传播等职责全部集权于企业总部职能部门。国内一些追求组织结构精简,崇尚总部集权管理,各地市场环境差异不大,市场策划方案能够全国通用的企业比较适用于此省区销售经理制模式。

此模式优点:各地销售管理组织结构精简,销售职能简单,管理层级少,管理幅度大,总部决策效率高、控制力强,区域销售执行力强;只要求省区经理有专业销售及团队管理能力,这样的人才比较好找;市场推广及传播方案由总部负责,全国一步棋,资源聚焦,执行不走样,有利于全国性统一品牌的建设。

此模式缺点:总部集权管理,各个销售经理市场决策权限有限,工作积极性、主动性低;市场方案全国一个模板,不考虑区域市场竞争环境的差异性,市场推广方案的适用性、有效性降低,对总部市场策划职能部门的挑战极大;区域市场的竞争反应灵敏度低,市场决策效率低,容易贻误商机,

因手机通讯、互联网、计算机等科技进步带来的销售层级管理扁平化变革不可阻挡,以上笔者归纳出的三大销售管理层级制度演变模式(相互区别见表3),虽各有利弊,但总体上优于传统的大区(销售)经理制,代表着销售管理层级制度的未来发展方向。

参考文献

[1]孙志宏.市场营销组织设计[M.]北京:人民邮电出版社,2004:15-20.

[2]林志扬.企业组织结构扁平化变革策略探析[J.]经济管理,2008,(2):5-8.

“客串”大区经理 篇3

临行前，营销总经理给我三个任务：第一，打破广州市场零售的僵局；第二，进入深圳的主要卖场：第三，理顺广、深两地的渠道关系。

开局不顺

第一站自然是广州。

广州是华南的中心，十几年的房地产发展，使得广州的消费者异常成熟，在全国房地产市场一片“泡沫”的情况下，广州房价的稳稳当当就能说明问题。(当然，今天已经不是那样的情况，全国房地产开始逐步“回归”的时候，广州房价一路飙升，倒是很令人意外!此是后话，按下不表。)更严重的是，广州周边本身就是诸多电气大鳄的根据地，最著名的有T公司、L公司、s公司等，远在上海的M公司长途奔袭到广州，确实不容易。事实也是如此，广州办事处经理的几次动作，都被对手“紧逼盯人”的战法击退。

我到了广州，首先是常规办法——走访经销商和重点终端。临行前，我根据自己的了解和认识，曾经在总部争取到了比较多的终端促销的“子弹”，心想只要子弹充足，渠道配合，短期内把业绩做出一个漂亮的上升，应该不会有多大的问题。哪知道一走访渠道，了解到前几次我们失败的主要根源，即在终端拼子弹根本拼不过对手——人家在家门口，市场的任何动作，当天总部就知道，第二天就可以跟进，而我们需要向远在上海的总部请示，基本上一个动作出来，对手就是一连串回击。几番如此，渠道纷纷要求不要主动挑起战斗，因为每一次战斗的结果，都是退的更多。这下我傻眼了，做营销这么多年，主动要求不做活动的渠道，我是第一次遇到。

不过，我多年的营销经验告诉我，世界上找不到没有市场的地方，也没有不存在需求的市场，广州的被动局面，更多可能是我们的营销要素不匹配。要在短时间内改变我们的营销要素几乎不可能。但是，找到最能适合我们营销资源的细分市场，并最大化的优化我们的营销要素组合，应该还有机会。

回顾几天的走访，我找到一个似乎存在的机会点，那就是广州全装修房已经在市场占据了一定的份额，以前的房产商知道，房东反正要自己装修，安装的设备大多会被敲掉，因此在选购产品的时候，往往是找最便宜的产品，反正只要看起来有就行。而现在，如果全装修房的产品质量太差，房东就会投诉。因此，房产商特别希望找到品牌、质量都不错，价格也较低的产品。而M电气有一款“经典”系列产品，质量可靠，价格也有竞争力，以前在市场上基本没有销售过，价格也有操作空间。同时，主要的对手因为产品定位的原因，对于工程队的购买(而非个人家装的购买)市场也很少关注。在这个市场里存在的基本上是一些杂牌，以M电器的品牌名声，加上合适的价格和销售促进，我们也许还有机会!

转道深圳

广州呆了不到10天，我决定，立即转道深圳，看看东方不亮的情况下，西方是否有机会。毕竟，深、广两地经济和生活是联动的，广州不能硬取，通过深圳和其他地区的迂回，未必不能拿下。

走时，我给张经理一个任务：立即向总部申请部分“经典”系列产品样品，业务员重点跑房产商和工程队，请他们试用“经典”系列，先不报价，主要看试用反映。同时，对于广州比较乱的经销商分布进行初步的梳理，看看是否能进行分区和划分零售、工程渠道，以此进行适度的分割。

深圳距离广州虽然不过100多公里，但是，消费习惯已经有很大的不同，即使是深圳的关内、关外，由于聚居的人群差异很大，消费习惯也有所区别。这里的中高端消费者已经习惯于在正规建材超市购买产品，而建材批发市场主要是一些低端产品，销售量也无法和建材超市相比——在深圳，占领了建材超市，就占领了制高点。但是，不知什么原因，进入B超市始终谈不下来，除了本身来源于上海的H超市，深圳的建材超市开发几乎为零。

深圳办事处的李经理，是一个干练的女将，和当地的经销商关系处理得非常好。而深圳的经销商胡总，一直是M电气最忠诚的合作者，为了搞好销售，他竟然专门设立了一个20多人的队伍，一台汽车，三台摩托，专门销售M电气产品，在工程开拓和零售上做得已经很不错。但是，胡总面临着两个根本问题：第一，由于距离和进出关口的问题，东莞地区开发很不理想；第二，由于不能进入主要建材超市，市区零售业绩和利润也不理想。可以说，对公司最忠诚的是胡总，每一次经销商会议，意见最大的也是胡总。

经销商的管理，从来都是企业最棘手的问题之一。胡总算是一种类型的典型：和企业合作的时间很长，对于企业和产品也有感情。但是，他却认为这个市场是自己开拓的，不希望厂家或者任何人染指，真有点“画地为牢”的感觉。同时，在渠道建设上，虽然只偏重自己有渊源的工程渠道，而在零售渠道上相对较弱，却总是认为自己对于当地的渠道最了解，轻易不能接受企业的意见。对此，我能理解，经销商和厂家的关系，说到底是利益关系，要么有眼前的利益看得见，要么有未来的利益可以预期，销量总是不能突破，胡总的意见看来就难以消除。对这样的经销商，只好“拉”和“压”结合，首先是拉，让胡总对于厂家的真心帮助有认识，之后的压才有效果。否则，一味的压，很可能会在良好的合作上抹上一层阴影。

在李经理陪同下，我们对深圳的市场进行了一周的了解，我心里越来越有一种感觉，要在深圳打开局面，关键在超市的进入和胡总的意识，胡总好歹是自家人，我有办法对付，可超市就是一个门槛，做不好，没有理由推卸责任。

超市攻坚

B超市采购部的梁经理是一个非常“职业化”的人，对于M电气的产品不能进入超市，他的理由很简单：超市的货柜和牌面很有限，电气产品的品项又比较多，M电气进入之后必然会压缩其他品牌的产品，而超市对于我们的产品销售如何，没有丝毫的信心。

吃了一个闭门羹，我还是不死心，记得李经理说过，B超市的实际采购决策是来自法国的总监，能否向上一级，争取到更高决策者的支持呢？

这一次，我没有直接贸然前去，而是和李经理聊起了她之前的拜访感受。李经理告诉我，虽然这个总监年龄不大，但是非常关注细节，对于超市的经营状况、商品的销售情况等非常关心，甚至到了对于细节痴迷的程度——下属们往往怕和他谈工作，因为他随时会关注到很具体的数字，一旦答不上来，就被训得脸上无光。听到这儿，我反而觉得，这件事情有门!

从第二天起，我和李经理基本上就“盯”死在B超市了，我们不断和销售人员、厂家导购、顾客聊天，并用公司小礼品开路。不久，李经理与几个部门经理关系拉的就很近了，对于各个产品的销售情况、促销活动状况、市场投入状况等，半个月下来，我们几乎烂熟于胸。

当我带着经过认真分析和思考做出来的整整60多页打印好的《深圳B超市电气类产品销售提升建议书》再次找到梁经理时，只提出了一个要求请他向总监汇报，

有一个客户希望有机会当面向他提出关于提升超市电气销售的建议，我会在一个小时内完成——与是否采购M公司的产品无关!梁经理大概从来没有遇到这样的客户，在瞪着眼睛发了足足5分钟呆之后，才匆匆而去。

10分钟后，我和李经理已经坐到了B超市的会议室，出乎意料的是，会议室里除了“小老外”和梁经理，竟然还有七、八个部门经理。我把厚厚的建议书递到“小老外”手中(关键部分已经是中英文对照，为了翻译这一点东西，我把自己20年的英语烂底子几乎用光。)，打开电脑，开始向在座的人讲解——我没有一个字说到M公司的产品，而是就B超市现在的销售特点、产品类别和组合、导购管理，以及消费者对于该超市的评价和要求等，用不同的表格一一说明，通篇没有我们如何看，而只是“消费者”如何评价的客观记录。在第二部分，我们就如何提升电气类产品、如何进行促销、如何改善产品组合等一一提出建议。时间不知不觉超过了一个小时、两个小时，看着大家专注的神情，我心中暗喜：大事成矣!

果然，当我们告辞出来没走几步，梁经理就追了出来，挑着大拇指说：“你们厉害!总览要你们做一个计划，如果M公司的产品进来，你们将如何做到确保销量，还可以提出你们的要求，最好明天就给我。”

我看着李经理，我们会心一笑。

敲山震“胡”

搞定超市，胡总也佩服得不行，他不断打听我怎么搞定的，而我只是谦虚，越是这样，胡总越是佩服。

胡总以前搞过房地产，对于工程客户，绝对有一套。因此，深圳的工程客户渠道，是M公司做得最好的。但是，胡总也因此忽略了零售渠道。这一次，帮助他解决了进入B超市的问题。但是，深圳市外特别是关外的市场，还是没有起色。更严重的就是前面所说的问题，胡总认为是自己帮助M公司打下的深圳市场，自己投入很大，非常抵制别人“染指”——哪怕自己做不好，只要一提到再开发经销商，他马上就会翻脸。而要他继续投入和关注关外的市场，他就会马上诉苦——自己投入已经很多，再投入就是亏。看来，正面沟通没戏。

明的不行，只好玩“阴”的了。

从深圳回到广州，我问起走前的安排，张经理也不含糊，把最近工程试用的情况进行了反馈——反映良好，特别是我们的材料和触点的专利设计，客户非常认可。同时，由于M产品一贯的高档形象，他们猜测的价格，远远高于我们实际执行的价格，这就给工程开发留下了操作空间。

晚饭时，我给张经理布置了一个任务：能否通过经销商，向东莞地区“串点货”？望着张经理一脸的坏笑，我正色道：“深圳老胡能否搞定，你的串货是关键。你要是帮助搞定老胡，工程方面我会给你好政策。不过，这次串货非同一般，既要让老胡知道，还不能留下把柄——是我们的意思。反正老胡问起，我就往你的身上推，委屈你做替罪羊了。”

一番讨价还价之后，张经理的串货进入东莞，胡总自然十分恼怒：“我替M公司打下的江山，你们居然串货!”他的投诉电话立即打到我这里，我自然“一头雾水”不清楚，只是连连说我会调查，要是违规，肯定严惩不贷!

挂上电话，我对身旁的张经理安排：“再去要一批货，每家不要多，关键是面要广，老胡这次是真的生气了!”

3次电话投诉之后，胡总带着一腔怒火赶到了广州，在办事处堵住了我。听着胡总的埋怨，我也义愤地和他站在一起，立即电话召回了在佛山的张经理。张经理一脸委屈，说自己在佛山就是处理这件事情——原来，不是广州的经销商，而是佛山的一个经销商的内弟在东莞，想倒一点货赚差价，但是自己钱不多，总共串了大约不到5万元的产品，已经被张经理勒令收回了，要是胡总还不解气，就马上把这个经销商的资格取消。

看到张经理已经雷厉风行的在处理，胡总也不好继续发作。张经理又是请客吃饭，又是敬酒道歉，胡总也是生意人，自然不好继续追究。晚上，我亲自陪胡总驱车回到深圳。路上，借着酒劲，我对胡总说：“其实这事情也不能全怪张经理，要是东莞的配货和业务员促销支持多一点，这样的事情应该也不会发生，看来只有把自家的篱笆扎紧了，外面的货才串不进来呀。这样吧，这次串货的数量，全部算成你的销量，返利和年终任务量都算你的，如何？”

第二天，胡总亲自做了调整，将东莞业务员由1个增加到3个，还在关外租了房子，好“扎紧”篱笆。

盘活广州

让老胡只是守好深圳，还不能令我满意，要把他在工程开发上的经验共享出来，才是我真正的期望。

借着“串货事件”，我让张经理跑了几次深圳。除了沟通和道歉，更多的是请教如何开发工程客户。胡总毕竟不是小肚鸡肠之人，看到张经理如此诚恳，不但面授机宜，还把自己在广州的几个工程朋友介绍给了张经理，甚至把自己的工程业务主管都借给张经理使用一周来培训广州办事处的业务员。同时，“经典”系列产品专供工程开发，和零售渠道彻底分隔，保证了工程经销商足够的利润操作空间。广州的工程业务，很快就有了突破。特别是胡总教给的工程客户分级管理和开发方法，大大提高了开发效率。

同时，我们在广州周边市场，加大了促销活动的力度。我们绕开了电气公司密集的惠州等地，而将重点放在佛山、汕头和湛江，形成对广州的“环绕”之势。同时，由于广州很多购房者来源于这些区域，而广州很多大的经销商往往也对周边进行辐射，形成双向夹击，这样的周边市场力度，不可能不对广州市场产生影响。

对于广州的渠道，我决定按照“不求规模，但求质量”的基本原则进行操作，首先是对零售经销商进行了盘整。主要做法是，把原来多家向同一家终端供货的方式改为经销商划片经营，按照就近原则和品种匹配原则将终端直接划到经销商名下。但是，每年要进行考核，如果业绩不好，区域将会划小，甚至出局。这样一来，降低了经销商之间的杀价和勾心斗角。对于广州的近郊市场，则划为4个区域，采取精耕终端的策略。对于主要建材市场直接送货，其他地区则扶持二批共存。对于经销商的考核，不重销量但要求服务到终端，其考核内容也进行了调整，加大了终端维护和服务质量的考核比重，而办事处也相应加大了终端形象展示的投入，以及重点终端的导购投入，广州市场开始有了起色。

班师回朝

一晃3个多月过去了，我似乎已经忘记了回上海的事情。

这天，营销老总突然大驾光临，一番视察之后，提出了要我回去的话题。他说，你在这几个月基本达到了我的要求，现在可以回公司了。

我知道他的脾气，如果我表现出来喜悦，没准接下来就是新的“客串”。于是，我强烈要求留下来，因为现在很多事情只是开了一个头，要是不能跟进，最终效果谁也难以保证。何况华南大区还有3个省份，我几乎都没有去。因此，要求继续留在广州，守好公司的南大门。我越是这样要求，他越是不让我留下来，理由就是总部缺人，你的工作到现在也没有人能接替，毕竟公司是全国市场，孰大孰小你应该知道。

一番无效的“抗争”之后，我“只好”同意回总部。半个月后，我回到总部，才知道事情的原委，原来有消息说，在广东的某对手放风要“挖”我，于是总经理赶紧御驾亲征，把我拉回上海。

回顾这段经历，我深深地感到，做市场其实就是在做人。作为一个大区经理，很难对于每一处的具体市场都过问的非常详细。但是，大区经理毕竟在企业里属于“执行”含义更多的职务，对于市场出现的典型问题不能不管。不过，在解决问题的同时，要教会自己的下属解决问题的思路，这才是最有效的方法。(作者系上海联纵智达营销咨询机构高级合伙人)

大区经理分解任务 篇4

鞭打快牛

“增加47％。大家怎么看这个任务？”销售目标分解会开场，陈伟发问。会场氛围紧张起来，仿佛气温瞬间升高，没人回答陈伟的问题。

“屏幕上是我做的各区域目标任务分解表，大家可以看看自己2010年的目标任务。”见大家没有反应，陈伟把表格打在了幻灯屏幕上，会场顿时炸开了锅。

上海区经理首先发话：“陈总，我先说两句，我不是抱怨，但是我这边市场一个大经销商刚刚跑路，这样的情况下我的目标增长竟然是今年实际销售的46.5％，这个任务量对上海区来说有些过高。”

“我们华东区整体的目标是增长47％，就是考虑到你那边有困难，所以你的增量比整体增量要少一些，而且相比于去年1～9月份上海区的实际销量，你觉得你的增量很大吗？”

浙中区域经理接着站了起来：“我知道我区域的市场基础相对好一些，但是陈总要求我区域2010年增量50％，比整个华东区增幅还要高3个百分点。陈总可以考虑一下我区的万人消费量，在华东区中基本上已经是最高的了，超过了其他区域很多，我希望在今年的任务制定中，陈总能给我区域减减压。”

已经很高的万人消费量，似乎是一个非常合理的减压借口，所以，苏南区的区域经理也开始发话表示增量太大，要求减压。

“各位，我们可以摆理由、说问题，但是华东区的销售目标不能变，我认为这是我们华东区作为全国重点市场应当承担的必然压力。鞭打快牛，这是确保市场稳定提升的关键。我们要给核心客户与人员适当加压，当然同时也要给予更多的销售激励，只有存在进取意愿才能更快增长。所以，浙中、苏南的市场好一些，承担更大压力是应当的。”陈伟看着浙中、苏南区域经理说。

看他们还是低着头，心中愤愤不平的样子，陈伟继续说：“营销人就要对销售目标负责：谁让我们是做销售的呢？这是作为一个职业营销人所应具备的基本素养。否则公司养我们这帮人干什么？”

分解的合理性何在

“陈总，您的销售目标分解结果依据的是什么呢？我想知道！”浙中区域经理显然怀疑陈伟分解结果掺杂了个人意志，有失偏颇。

“我知道，你们可能觉得我的分解结果有失公正。其实，以我的个人意愿分解销售任务，不仅无法让你们信服，更加不利于你们的发展。”接下来，陈伟给下属讲了一个以个人意志分解销售目标失败的案例：

Y区域是A品牌的战略市场，市场运作基础良好，无论从市场容量、网络、市场基础、终端消费者忠诚还是团队建设上，都与X和Z区域相差无几，企业X、Y、Z三区域2008年的实际达成也基本相当。

但在2009年的销售目标分解过程中，A品牌的销售总监为照顾自己的嫡系Y区域经理（他是跟着A销售总监一起跳槽过来的），将Y区域的目标定为2008年实际达成的1.1倍；而对X、Z两个区域则以企业战略发展为由，直接定为2008年实际达成的1.4倍。

2009年上半年，X、Z两个区域在企业随着销售目标加大而随之增加费用投入的情况下，市场获得了突破性发展；而Y区域却因为年初的市场定位，丧失了追加市场投入的机会，不但未能得到提升销量，反而略有下滑，目标达成不足90%！

由于2009年上半年X、Z与Y区域的销量相差甚远，Y区域经理被淘汰。

讲完这个例子，陈伟说：“在我的销售目标分解过程中，一，不会对那些叫急的人不调查就减压力、增费用投入；二，一定采用„扶优扶强‟策略，对能够做出贡献的区域给予重点的资源倾斜；三，对于那些不提要求的区域也不会不考虑其实际情况，盲目对其压量！我和你们都是销售战场上摸爬滚打多年的人，也深刻明白销售目标的分解一定要基于市场现状和科学的分解程序，现在我把我的分解过程打在幻灯屏幕上。” 屏幕上显示出陈伟的销售目标分解环节：

首先，摸清各区域2009年1～11月份的实际销售，计算出各区域销售占整个华东大区销售的比例。（如果不考虑市场潜质以及市场差异状况，各区域的销售占比直接乘以大区销售目标，即可得出各区域2010年的销售目标。）

其次，通过“2009年客户评估与投入产出分析”表格，衡量各区域2010年初始销售指标（详见表1）。

再次，依据各区万人消费量对2010年各区的目标规划进行调整，调整参数详见表2。陈伟对照屏幕，把自己分解销售目标的这些步骤和表格逐一向各区域经理讲解透彻。大伙开始窃窃私语，还是有些人对这次的目标任务分解有异议，但又不好意思说将本区域降低下来的目标分解到哪个区域去！

陈伟心里暗暗琢磨：看来，不采取点手段，这次的目标分解会很难结束，即便草草收场，也有很多人心里不痛快！

分解民意征求意见表

是时候使出杀手锏了。陈伟随即将自己早已准备好的销售目标分解民意征求意见表（详见表3）发给大家，让大家作为一个决策者，为华东9个区域做任务分解。任务分解表为不记名分解，分解后统一上交，这样来综合参考大家意见进行讨论，要求每个人必须填报。

这时，一直坐在前边不说话的皖中区域经理说话了：“陈总，给我增加150万元吧，我不填报了，可以吗？”

正在为陈伟突如其来的目标分解民意征求意见表悄悄议论的会议室顿时寂静了下来。

“鉴于皖中区域经理的态度，他可以不用填报目标任务分解表，至于是否给他增加任务，我们要看我们最终的投票与讨论结果！”陈伟适时做出了回应！

投票任务分解汇总表很快由内勤汇总出来了，陈伟审视了一下9位区域经理的整体任务划分，相对都比较客观，就没有采取“去头、去尾”的措施，同时将自己的任务分解也作为一个意见，与下面9位区域经理的分解意见进行相加，采取平均值，打到投影上进行公布。最终的数字略有调整，这是一个正常的现象，因为谁都不能保证陈伟的任务分解就绝对的客观；但是有意思的是，根据大家的意见，皖中区域经理的任务并未作出任何调整！

华东区各区域经理的眉头都舒展了，显然是对最后达成的分解结果不再有任何意见，陈伟的民主表格起到了抚平不平情绪、凝聚团队力量的重要作用。销售任务分解步骤全攻略 延伸阅读】

第文/高春利一步：

依据营销战略定位，确定销售任务结构

若企业处于高速增长期，则规模扩张是主要的；若处于成熟竞争期，则利润的获取是主要的。销售任务调整的重要指标有如下两点：

1.销售品项要有比例性规划，按照战斗机型、规模型、利润型和形象型产品分类考虑，既保障销售规模，又保证有利可图(参考表1)。

2.销售区域要有所针对性，考虑不同区域有不同市场状况，结合市场质地，分配不同的销售任务，平衡利润和规模(详见表2)。

第二步：确定当月销售任务指 标计划值

销售任务往往都是根据企业营销预算规划来的，但在具体执行的过程中，还不得不考虑近3年历史同期的销售数据、行业的增长率、同行业内标杆企业的增长速度这几个参考指标(参考比例见表3)。

第三步：销售计划的下达和认同

销售计划绝非是由上而下单线的下达，而是先由上而下下发到销售单位，紧接着由下而上意见反馈。此时要注意：

■下属大都会拼命叫嚷任务量高，领导要懂得权衡利弊，客观分析；

■上司要同销售人员仔细沟通，协助他们分析市场现状和客观状况，共同拟定可以完成的销售任务值；

■要让销售任务签署“军令状”，切忌口头承诺。

第四步：销售任务正式下达

销售任务经彼此确认后，销售经理下发销售指标。需要注意，产品品项要尽量分解到业务员身上，保证销售目标的清晰。

另外，倘若公司有电子系统支撑，可以将品项任务分解到每一个终端零售网点中去；若无该系统支撑，则至少区域的核心店要做有明确的品项指标要求。

第五步：明确销售费用和资源支持

很多企业眼光紧盯在销售指标或销售额上，忽视费用任务的下达。费用指标倘若不明确，容易造成三种不利影响：

1.市场费用投多了，公司利润下降；

2.销售费用控制得较为死板，单纯和销量挂钩，极易造成该培育的市场没有培育，区域市场疲软乏力；

3.费用由业务员掌控，造成不花白不花的结果，使得销售费用重复性投入，未能发挥最大的价值。

因此，销售经理在销售任务下达的同时，也要将费用指标同时下达，并知会业务人员。

第六步：建立过程数据跟踪和业务员述职督导机制

督导是为了指导下属按照工作计划实施，协助其完成已经下达了的销售任务。在此过程中有两个重要控制机制，一是业务员的日常行为管控机制，二是周例会的业务员述职和经理点评指导机制。第七步：总结考核，绩效激励

考核激励因市场定位不同而有差异。

例如，针对开发性市场，以客户开发为主的考核激励方案示例如下：

其一，新网点开发激励：若成功开发一个新网点且出样在6款以上，首次打款超过（含）1.5万元，即可享受200元附加奖励（此条对经销商业务员同样适合，该奖励出项由工厂和经销商各承担50%）；

大区经理市场企划方案 篇5

一、大区情况

1、要熟练掌握省市区域地图分布位置情况

2、要了解各区域的消费能力和经济状况

3、要知道同类商品在各区域的竞争优劣情况

4、要调查同类品牌、周边品牌的经营销售业绩情况

二、公司情况

1、要了解公司的规模状况、经营性质、商品代码、尺码等

2、要知道公司商品的面料、款式、风格、色系、针对的人群、市场的价位

3、要熟练了解公司拓展的福利政策

4、要知道公司目前与之前的销售业绩对比情况，同比其它品牌，公司商品的优势在哪里

三、自身能力情况

1、要有市场销售活动策划能力

2、要有终端加盟代理店铺运营维护能力

3、要有市场领导力和执行力

4、要有陈列、色彩搭配运用能力

5、要有商业运营谈判辨别能力

6、要有专业背景知识，终端店铺运营管理培训能力

主题：市场拓展营销例如由目前20家店铺增至50家，年拓展30家。方案：依据城市经济消费能力，区域优劣划分

形式：划分为A/B/C三个区域

说明：A区域/针对城市经济繁荣阶段，依据销售业绩不断增长划分B区域/主要针对城市经济平稳阶段，依据销售业绩稳定划分C区域/主要针对城市经济开发阶段，依据销售业绩有升有降不稳定划分

区域占比：A区域50%，B区域30%，C区域20%

要求：按照目前的20家发展到50家，年发展数量30家，按区域发展开发比例5:3:2等于30家，即A区15家，B区9家，C区6家 店铺拓展方案

一、市场拓展主要运用

1、区域商圈图市场经营数据分析

2、公司相关政策扶持激励和相应画册做为依据

3、说出市场的空白和未来的发展与收益

4、依据就近加盟店成功案例带领参观引导加盟，或者约定时间来杭参观公司展厅

二、借助已有的加盟商开分店主要运用

1、帮助提升销售业绩

2、合作时间长公司给予更多的优惠政策和福利扶持

三、公司直营

主题：帮助大区加盟和代理商提升销售业绩

如果是商场销售方案如下常见几种

1、降低折扣

2、满多少送多少例如：满500送60、满1000送150等等

3、折上折，VIP会员优惠更多

4、运用商场搞活动，例如：在本商场任何其它柜台消费满一定金额就送一张规定数额的商场柜台使用券，规定只能在指定的柜台运用，在此柜台消费满了规定的数额可以拿此券当做抵用金来用

5、特卖活动

如果是专卖店销售方案如下常见几种

1、广告宣传，与同类品牌门店、不同类的商场、休闲娱乐业、酒店业、餐饮业等联营合作，互利共赢

2、定期外场大型特卖，多点定向活动策划销售

大区经理巡店总结 篇6

注：看到问题，能分析问题，并有专注力和持久力去解决问题，这是公司对高管层的一个原则要求！分析和提出方案，商讨议案后，就去动手！错了再改再做！希望能加上一个具体业绩的预估，及达到的实际操作，人员构架配置的设想及可行性！

分析和发现，执行方面解决上思考，还可以更加深入和深层次思考。多策划，多思考实现的方法！目的简单，就是提升业绩

----张旭

西大区 吴玲枝：

深圳区域巡店问题及整顿建议

今天下午我们随萍姐一起去了深圳区域的中心，前海，南油，西丽四家店面巡视，以下是巡店时发现的一些问题： 中心店灯光太暗，陈列比较空且彩页摆放较凌乱，排行榜没有充分利用到。333回访和交接本不符合公司要求。店面在招人但是没有看到我们的招聘架（商场不让摆），前海店从外面看蛮漂亮的，但是走进来店内陈列太空洞柜子里并不是没有货，店员不擅长陈列。在萍姐的吩咐下我们帮店里重新调了一遍，调整后看起来饱满美观了很多。前海店人流量很大，我们到的时候将近4点，店员在整理老会员资料回访会员。其实在这个时间点趁着趁着人流量高我们更应该做的是站在门口发宣传单招呼顾客拓展新会员而非回访老会员。前海店交接本没有做。

南油的情况和前面两家店差不多。

西丽店虽小但是陈列饱满，人员状态很好有激情，有让人眼前一亮的感觉。其实这几家店的问题都差不多，只是程度不同。我也不敢保证我所管辖区域内的每一家店面都完全符合公司的要求，只能说根据深圳区域所反映出来的问题，来反思自己的工作有否做到位符不符合公司要求，力求完善！像护肤12流程我那边全部是手写的，用哑巴陈列放在收银台上，个人感觉不好看，已和萍姐申请由库房统一做，再打上公司的LOGO，这样既美观又达到了统一。

整顿：

这几个店面都隔得不远，一个店的业绩好坏是和店长的心态成正比的。像这几个店面来去方便可以进行店长一日互换，比如西丽和南油：南油店的店长可以到西丽来上一天班，西丽的去南油。写下去对方店里上班一天的感受和对方店里的优缺点对比自身店面提升改进。对于日常工作及细节方面的落实如交接本，333回访，陈列之类的区域经理可以采用萍姐“对付”我们的方法让店里用彩信的形式发到手机上，这样不说十分的把握，最起码六七分的数心里还是有的。不会调陈列的，可以到陈列好的店面去观摩学习，这样比在店里教印像更深刻，效果更好。反正离的近也不会浪费多少时间。

时间有限一时也想不到更好的方案，一点建议可以参考参考！

北大区 朱训玲

学习中进步 经过学习，经过实战，经过培训，经过考核，这一路走来其实说真的很不容易。今天巡到了深圳区的几家店面，也发现了种种问题，首先去的是中心店前海，南油以及西丽这四家店，从不同店面的情况来说将发生的问题也截然不同。

1：本次看到了很多问题，前海陈列凌乱并稀少，当时我们就帮前海店做了整个店的陈列，与陈列前对比明显多离开几分吸引力，宣传册不整齐。

2：中心店上面灯箱灯管已经黑了很多根，另排行榜没有突出，只是很平凡的，很单调的摆两支上去，其它商品柜陈列的还不错。3：南油333回访本没有坚持回访，检查是看到的都是以前的，同时店面都有一部份外包装退色的产品也陈列在商品柜上，茶树套装把外盒子拆开直接现摆四瓶在柜子上，这样我们的精油就会受到温度而影响变质导致效果。

4：前海店是在下午人流量多的时候做回访，那时候应该是拿彩页招呼顾客的时间段。

店面人员的精神状态，西丽店、前海不错，南油的激情不够。这些问题看似小事，但做起来及没及时。当然，我也知道，目前这种情况和问题在我自己区也同样会有的。所以互相巡店之后才就发现，原来我们平时告诉店长的该怎么怎么做，告诉之后都没有监督和考核，最后得出的结果还是零。

如果要提升店面的业绩，我觉的首先就是要把店面的形象，陈列，人员状态，会员回访，有关销售的有力证明先做好，陈列应分区域让店长店员分开陈列，这样方便看谁进步谁不做，像人员激情方面的，看哪各店的较差的，应该最先做调整，然后自己带动起来，就算原本性格激情性低，但我会要求在销售当中，要达到让顾客满意的情绪，回访的是要监督的，现在短信暂由公司代发的，同时更要做好回访做到位，否则公司为我们着想，为我们代发结果的出来的都一样就会没意义了。同时也最主要的就是像张总所说的，每个店除固定活动外，应每个月举办做一次面对吸引新会员的活动，吸引更多的新会员，只要开发了新会员，只要回访做好，就会成为老会员。

以上的种种问题我都要下店去检查清楚到位，我知道也有的做的不够好，但这次绝对不可心软，一定要把各个店该要求的该做的都落实，也希望同过多次培训与学习的到进步和提升。

东大区 陈静

巡店 时间过得很快，上次开完会离开公司都大半个月了，但是业绩没有提升上去真的感觉很惭愧，每一次回来开会都会吸收不同的东西，也会有不同的收获。15日开完会我们一起去巡了深圳区域四个店面，中心、前海、南油、西丽、在这四个店面中也发现了不少的问题，但这些问题也是自己区域各店面都有发生的。

下面说下自己在这几个店面发现的问题与整改计划：中心店：店面灯光不明亮、排行榜陈列不新颖没有吸引力、宣传册凌乱南油店：333回访没有做、店面产品变色太多、茶树礼盒的外包装灯管坏了一根没有换、店面背柜已已经不知去向店员找了半天找出来一个外包装、背柜已经损坏用上爆炸贴是可以修饰的，但是店面用了一张小白纸把他挡住实在有损店面形象、店员看上去没有激情

前海店：走进前海店有一新人试工，店员很有激情虽然今天是第1天上班但是胆量很大主动上来接待了我们，第一眼看上去是店面太空了没有什么产品、一个地方就几颗像是插秧、店面产品也很凌乱、导柜上的产品也是乱乱的、老员工在该抓销售的时间却在做回访，前海店本来位置就在后面很多顾客都不知道，我们不打广告所以很多顾客就更不知道我们是护肤品了，甚至以为我们是卖的装饰家里的东西，以前在那带店我知道这个人人乐的管理并不是那么严格，所以旁边店面才可以把展架摆在外面，我觉得可以与人人乐协商我们用上一个大的X展架摆放在前面电梯口那里写上我们的品牌打上箭头符号指明我们店面的位置。这样可以让更多的顾客知道我们的店面位置与品牌，知道我们卖的是护肤品。

西丽店：去到店面人流量很大，首先是假扮顾客进店，试工新人也是很大胆的接待，人员状态都非常好，产品陈列很饱满、整齐、货品也比较齐全，就是店面位置小了点给顾客做护理不是很方便。展架没有地方摆放，要是多上几个人进店也就没有地方站了。

中区 王清

细节与执行力的重要性

今天冯总监带我们去深圳区域巡店，主要去了 中心 南油 前海 西丽下面是各店发现的问题。

中心店的问题；

1灯光不明亮。2排行榜摆放不美观，没有吸引力。3宣传册摆放凌乱

南油店的问题；

1变色产品，没有返回库房。2店员的激情不够，要加强。前海店的问题；

1店内陈列不饱满，不整洁。2没有站在门口发传单，人流旺的时候，在回访顾客。

西丽店做的是最好的，人员的壮态激情，陈列饱满 „„

经过这次的巡店，明白了《细节，和执行力》的重要性。有些细节做起来很简单，但是还有很多店没有去做，这就是执行力。公司安排的事没有马上去做。

从这几个店可以分析出，为什么有些店做的好，有些店做不好的原因。

甜菜大区校正试验研究 篇7

一、材料与方法

1. 试验材料

供试作物:甜菜;品种:巴士参。

2. 试验地概况

试验于2013年在内蒙古赤峰市林西县大营子乡、官地镇等五个乡镇试验地进行。林西县属温带半干旱大陆性季风气候, 年均气温4.3℃, 年极端最高气温38.6℃, 最低气温零下32.2℃。封冻起在11月末到翌年3月底, 无霜期95~130天。年有效积温1900~2700℃。年平均日照时间2965.9小时, 年平均降水量380毫米, 降水时空分布不均, 有十年九春旱的气候特点。7~8月份降水集中, 占全年降水量的76.7%。

3. 试验设计

试验设置三个小区, 测土配方区、农民习惯施肥区和空白处理区。测土配方施肥区、农民习惯施肥处理区面积为200平方米, 空白处理区面积为30平方米。三个处理区示范地块均匀一致, 茬口一致, 各处理按顺序排列。

4. 施肥量

习惯施肥处理完全由农民按照当地习惯进行施肥管理, 配方施肥处理按照试验要求改变施肥量, 其他管理同习惯施肥处理一样。空白区不施任何肥料, 其他管理同习惯施肥处理区一样。移栽时氮肥 (长效尿素) 、磷肥 (磷酸二铵) 、钾肥 (硫酸钾) 做基肥一次性深施。

5. 田间管理

(1) 试验田的田间管理方法和当地丰产田一样。

(2) 试验田除肥料施用差异外, 品种及其它栽培管理技术措施均完全一致。

6. 取样方法

(1) 各试验都采集了0~20厘米层耕土样, 取样点数都在15个点以上。

(2) 在甜菜收获前, 在各处理区内选择具有代表性的地段, 长势均一, 留苗密度一致的取3点, 每点取3平方米进行测产。

二、实验结果与分析

1. 增产率及效益比较

(1) 产量比较

由表1可知, 在同样的地力水平下、在同样的田间管理条件下, 配方施肥区比习惯施肥区产量有明显的增加。

(2) 效益比较

由表2可见, 配方区比习惯区、不施肥区平均亩增收分别为135元/亩和359元/亩, 配方区比习惯区、不施肥区平均亩增产分别为250千克和664千克。配方施肥给农民增加了收益, 由表1、表2可见, 测土配方施肥达到了增产、增收的效果。

2. 配方施肥与习惯施肥和不施肥新增纯收益比较

由表3可见, 测土配方施肥区肥料成本为:13×4.3+6×8.7+7×7.2=158.5元;习惯施肥区肥料成本为11×4.3+7.5×8.7+6×7.2=155.8元。因此, 配方施肥区新增的纯收益比习惯施肥区和不施肥区分别增加135+ (155.8-158.5) =132.3元和359元。

3. 肥料利用率

根据多年的3414试验和土测值得出:甜菜单位养分吸收量氮、磷、钾千克数量分别为:0.4、0.15、0.5,

通过三区对比计算肥料利用率可知, 配方区氮肥利用率为20%, 习惯区氮肥利用率为15%, 测土配方施肥氮肥利用率提高 (20%~15%) =5个百分点;配方区磷肥利用率为16%, 习惯区磷肥利用率为8.3%, 测土配方施肥磷肥利用率提高 (16%~8.3%) =7.7个百分点;配方区钾肥利用率为47%, 习惯区钾肥利用率为35%, 测土配方施肥钾肥利用率提高 (47%~35%) =12个百分点。

4. 产投比

配方施肥产投比较大, 经济合理, 配方施肥与习惯施肥比较, 配方施肥投入1元比习惯施肥投入1元多产出0.8元。

三、结论

1. 从增产率看, 配方施肥与习惯施肥和空白区比较, 结果表明:配方区亩增产量大, 增产率高。

2. 从增收的角度上看, 配方区比习惯区和空白区平均亩纯增收分别为132.8元/亩和359元/亩。配方施肥给农民增加收益较多。

3. 从肥料利用率看, 配方区比习惯区氮肥利用率提高5个百分点;配方区比习惯区磷肥利用率提高7.7 个百分点;配方区比习惯区钾肥利用率提高12个百分点。

巴黎大区?商机汇聚 篇8

位于欧洲枢纽的巴黎大区，是法国22个行政大区之一，人口稠密，也是法国政治、经济和文化中心。这里地形多样，景色各异，历史悠久，人口多元。同时，巴黎大区以其雄厚的经济实力和多彩的文化生活而出众。

巴黎大区的GDP占到全法国的30%。巴黎大区处于欧洲腹地，辐射欧洲消费市场。同时，这里具备集中的科技产业群，是欧洲著名的研发产业集中区，更是一个就业大区，拥有高素质劳动力。这些独特的优势使得该区成为最受欢迎的欧盟投资地区。2014年《财富》500强的统计显示，企业总部位于巴黎大区的数量，到目前为止仍高居欧洲各地区的榜首。

巴黎大区着重发展基础设施，其中有一项价值320亿欧元的投资，将用于改善现有的交通网络。该计划包括修建200公里的自动地铁线路，新建72个车站等。大巴黎计划是欧洲最大的城市开发计划，这些开发计划无疑为中国企业提供了海外发展的机遇。同时，巴黎作为一个国际大都市，优势在于产生附加值的项目上，不仅是科技方面的创新，时尚、设计也是强项，这与中国制造转型升级所需不谋而合。