某大型投资集团投资管理制度

某大型投资集团投资管理制度（共9篇）

某大型投资集团投资管理制度篇1

投资集团投资管理制度

一、总则

第一条按照建立现代企业制度的要求，为保证股东利益，促进企业投资决策的科学化和民主化，根据《公司章程》制定本制度。

第二条投资管理旨在通过规范企业的投资行为，建立有效的投资风险约束机

制，强化对投资活动的监管，将投资决策建立在科学的可行性研究基础之上，努力实现投资结构最优化和效益最佳化。

第三条投资管理是指公司（）对本部及所属全资、控股、参股企业的投资行为

从立项、论证、实施到回收投资整个过程实施的管理。

第四条投资管理遵循保护所有权，放开经营权的基本方针，并坚持管理和服务

相结合的原则，最大限度地促进企业投资行为健康发展。

第五条建立和完善投资项目的产权代表责任制度，是投资管理的主要形式，论

证、审议、监控是投资管理的主要内容。

第六条 111设投资决策委员会，投资决策委员会是111的非常设机构，其组成人员由公司董事会聘任，投资决策委员会在董事会授权范围内有权最终决定或否决公司投资。

第七条设投资管理部，投资管理部是111实施投资管理的职能部门，其主要职

责是：参与制定111中长期产业发展规划和投资计划；负责111本部投资项目的策划、论证、实施与监管；负责所属企业投资项目的审查、登记和监控。

二、投资

第八条投资是指企业通过运用企业自有资产收益、企业自有资金、银行借贷以

及其他渠道融资而取得经营资产、投入新项目或扩大经营规模，谋求经济效益的经营行为。投资的方式包括：

（1）直接或间接投资

（2）资金或实物投资；

（3）资源性投资及无形资产投资。

第九条 111及所属企业应制定本企业产业发展中长期规划和投资计划，所中国管理资源网：.海量管理资料免费下载

属企业的投资计划要经法定程序集体讨论、科学决策，并报111投

资管理部登记备案。

第十条投资应坚持以市场为导向，以效益为中心，以高新技术和集约化经营为

手段，以企业品牌为标志，逐步形成主业突出、行业特点鲜明、多元化

发展的产业体系。

第十一条投资必须经过可行性论证，内容包括国家产业政策分析、行业发展状

况分析、市场分析、效益分析、技术与管理分析、法律分析、风险分

析及其它方面的分析。公司本部投资可行性论证主要由111投资管理

部负责，下属公司投资可行性论证主要由项目投资单位组织进行。可

行性论证力求全面、真实、准确及可靠。

第十二条投资必须符合国家、地区产业政策，以及111中长期发展规划。

第十三条 111所属企业，对外投资总量必须与其资产总量相适应，累计总规模

不得超过其净资产的50%。同时，为防止企业资产过度分散、管理链

条过长，应严格控制下属公司的对外投资。

第十四条 111逐步建立和完善投资信息网络系统，向所属企业定期提供国家政

策动向、市场动态、项目合作等信息资料。有条件的所属企业应建立

自己的投资信息网络系统。

三、审批

第十五条 111的投资管理实行审批制和备案制相结合的方式。实行审批制的投

资项目包括：

1.投资计划以外的的项目；

2.全资子公司投资额度在200万元（含200万元）以上的项目；

3.全资子公司的所有境外投资项目（包括办事机构）；

4.111本部直接投资的项目。

其它投资项目一律实行备案制。

第十六条投资项目审批采取部门初审、111投资决策委员会或公司董事会审

定、总裁签署意见后执行。

第十七条投资审批原则：

1、符合国家、地区产业政策以及111的长期发展规划

2、经济效益.良好；

3、资金、技术、人才、原材料有保证；

4、法律手续完善；

5、上报资料齐全、真实、可靠；

6、与企业投资能力相适应。

第十八条按本规定必须上报审批的项目，由投资单位在未签订任何具有法律效

力的合同、协议及未进行任何实际投资之前，备齐以下资料，上报111

投资管理部：

1、项目投资申请报告或建议书；

2、投资企业对投资项目的投资决定或决议；

3、项目可行性研究报告；

4、有关合同、（协议）草案；

5、资金来源及投资企业的资产负债情况；

6、有关合作单位的资信情况；

7、政府的有关许可文件；

8、项目执行人的资格及能力等。

申请报告中属股份有限公司和有限责任公司的，由111派出的代表签

字并盖章；其它企业由法定代表人签字盖章。

第十九条按照投资项目下管一级的原则，111只受理所属一级全资子公司的投

资申报，其它企业的投资项目按照隶属关系，分级管理。

第二十条 111投资管理部在收到项目报批的全部资料后，应组织有关部门对该

项目进行初审，并提出初审意见。对初审予以否决的项目，在征求公

司主管领导同意后，由投资管理部将初审意见书面返回申报单位。申

报单位对初审意见有异议的，可申请复查一次。

第二十一条经初审认为基本可行的项目，在征求主管领导意见后，由投资管理

部会商有关部门提出召集投资决策委员会成员召开投资审议会的建议。

第二十二条投资审议会的内容是：查询项目基本情况，比较选择不同的投资方

案；对项目的疑点、隐患提出质询；评价项目执行人的资格及能

力等；提出项目最终决策、建议等。

第二十三条总裁根据投资审议会对项目所作出的决议，签署审批意见。

第二十四条投资管理部根据总裁的审批意见，下达书面批复文件。一般情况下，在收到投资单位的上报申请后，应在十五个工作日以内完成项目的审查与批复。

第二十五条凡属于备案的项目，由投资单位在项目实施后十五天内向111提交

备案材料，包括可行性分析报告、合同、章程等。

四、监控

第二十六条企业投资实行投资、经营、和监管相结合的原则。投资单位对投资

项目应实行专人专项监管，做到责权利相对称，确保项目按计划

顺利实施。

第二十七条投资单位在项目正式立项并确定项目执行人后，应再确定一名项目

监督人，并由项目执行人、监督人与企业主管领导签定项目责任

合同书，项目执行人负直接责任，监督人负连带责任。

第二十八条项目监督人可由企业董事会、监事会成员，经营班子成员或投资管

理部的人员担任。项目监督人的主要职责是：对项目全过程实行

跟踪监管；督促项目执行人加强项目运作管理和资金财务管理；

及时发现和汇报项目实施过程中出现的问题，并提出解决的办法

和建议。

第二十九条项目执行人应定期将项目进展情况向企业领导或管理部门作出书

面汇报。并接受财务收支等方面的审计。

第三十条 111投资管理部对所属企业的重大投资项目投资进行跟踪检查，帮助

解决各种实际问题，协调各方面的关系。

五、责任

第三十一条 111派出的产权代表应按照111的审批意见，对投资项目决策表态，不得个人自行表态。对投资项目存在问题故意隐瞒不报的，一经

发现，111将追究该产权代表的行政责任，造成重大损失的，要追

究法律责任。

第三十二条对投资项目因管理不善或用人不当致使企业资产流失、企业严重亏

损或造成其它严重后果的，要追究有关领导人责任；对投资项目

因决策失误或审查、把关不严，造成经济损失的，也应追究相应的责任。

第三十三条对投资项目的主管领导、执行人、监督人或其它工作人员违反本规

定、玩忽职守、滥用职权、徇私舞弊造成严重损失的要追究责任

人的行政及法律责任。111每年至少进行一次投资项目的审计监察

工作。

第三十四条 111把所属企业贯彻执行本办法的情况作为对企业负责人及产权

代表考核内容之一。

六、其它

第三十五条本制度适用于111本部及全资子公司，其它企业可参照执行。第三十六条本制度由111投资管理部负责解释。

第三十七条本制度由公司董事会审议通过、董事长签署后生效，自下发之日起

某大型投资集团投资管理制度篇2

目前,伴随着飞速发展的经济全球化进程,良好稳定的宏观环境,给企业带来了更多的发展契机和更好的发展前景。大型企业集团的投资日趋多元化,投资范围更为广阔,要想在激烈的市场竞争中取得先机,企业要作出科学的投资选择,科学的投资选择是企业在未来取得成功的关键,利于企业扩大经营范围、提高利益,利于企业快速良好的成长。但是投资往往具有风险,如何有效规避、抵抗风险,是当前企业投资中的一个难题。

二、企业投资风险概述

投资具有多种类型,按相关标准进行分类整理可以实现对投资风险的有效管控。按投资目标不同可分为实业性投资和资本性投资;从投资方向来看,可分为对内投资和对外投资。企业通过多元化的投资方式可以最大限度与自身实际情况结合,拓宽利益获取渠道,同时,这也会给企业带来更多的投资风险。

投资风险具有系统和非系统两种类型。系统风险具有普遍性的特点,其产生原因主要是宏观层面各指标变化。系统风险具有很强的客观性,不可避免,难以管控,例如通货膨胀和经济危机都包含在系统风险内。非系统风险普遍具有个别属性,主观性较强,可以通过适当的手段进行管理、监控,所以,要以非系统投资风险为企业风险管控工作的核心。

三、投资风险管控的策略研究

1. 建立科学的投资管理制度

当前,多数大型企业集团投资从单一化变为多元化,投资模式更为丰富多样,在企业投资多元化转型的进程中,往往会产生人才和管理水平滞后的问题。所以,要想企业投资行为具有规范性,保证投资的质量和效益,有效预防投资风险,在企业中建立科学完整的投资管理制度十分必要。深入贯彻科学化、行为规范化、管理制度化的原则,搞好投资评估工作,以合理的奖惩制度激励管理人员完成监督工作,建立健全的投资管理制度,需要综合考虑各方面条件,从多角度入手,从而发现切实有用的管理手段,实现企业投资管理、监督和评价行为的全面规范化。

2. 规范内部决策、审批流程

实行规范化的企业投资内部决策、审批程序,才能很好地预防投资风险。第一,要科学划分投资权限范围,投资类型、规模与审核级别挂钩。大型企业集团可以通过成立下属公司的方式,公司部分工作由下属公司进行处理,并完成投资审核工作,然后对总公司进行相关决策报告,总公司作出批复,在总公司批复完成后,子公司才可以进行投资事项。大型企业集团在审核子公司的投资决策时,要事前对投资事项企业做分析评价,然后相关董事开会表决该项目是否具有可操作性,之后由投资管理部门制定详细的执行方案,在企业领导完成最终的审核批复后,各部门、员工按部就班作出投资行动。

3. 做好投资的事前评估和过程的监控

项目的评估是项目投资运作的开始,通过科学全面的技术评估,可以找到最具有发展前景的项目,提高投资的效益。投资的事前评估工作主要有:投资前大致掌握具体的投资环境和规模情况,然后从宏观角度对其作出评估,要综合考虑投资对象的行业特点和市场背景,要避开存在极端垄断现象的投资项目,最理想的投资选择对象是竞争程度适中的行业。集团投资管理部门或者相关单位在进行项目初步评估后,要开展项目可行性研究工作,在有需要时,根据项目的性质请权威专家、咨询机构、会计师事务所、资产评估事务所等对项目可行性分析,出具可行性研究报告。于此同时,企业要重视与自身的实际情况相结合,拟投资项目要符合自身的发展规划,分析项目的可行性,财务状况的清晰性,资金筹措的难度等问题,然后提出项目是否可行的审核意见,最后再做决定是否提交集团董事会审议。

项目过程中的监控决定这效益的好坏。在项目开始建设或者运营后,集团有关部门如风险控制监督部门、投资部相关人员要做好跟踪监督工作,抓好日常的运营管理工作。设立专项负责人员、第一责任人、财务总监等,实现全程掌握项目的实施进度、预算执行情况、存在的隐患等,在发现问题后及时向上级部门反馈,组织相关人员作出调研,解决问题保证资金使用的安全性和高效性。要加强融资的管理,避免在项目关系到多个金融机构的连环信贷问题时,出现资金链断裂的情况,从而波及投资项目的进展,甚至导致项目的中断。

4. 做好项目投资后的总结工作

企业在投资结束后,不可以忽略对投资项目进行总结思考,快速跟进投资项目,了解项目最新的情况,并且作具体的评估和反映,要求每个季度、半年或全年完成对投资项目信息的总结、评估,对成本、费用、利益、实施时间、进度及质量等各项投资指标进行研究评价。以对投资项目进行反馈的方式,确定项目预期目标的完成度,项目的合理性,以及项目主要经济指标是否达到,分析评价找出成败的原因,然后进行总结,为以后新项目的实施和改进提供宝贵经验。另一方面,企业还可以通过建立一套科学的奖惩制度,把员工的工作情况与年终奖金挂钩,对完成情况比较差的工作,仔细分析原因,然后对相关人员作出相应惩罚;对完成情况良好,表现良好的项目,要给相应人员进行奖励。赏罚分明的制度利于大型企业集团的投资管理工作顺利开展。

四、总结

在大型企业集团的投资工作中,要结合自身实际的条件,对项目的科学性和可行性作准确分析,力求实现投资风险的最低化。同时,要在企业内部建立健全一套科学的投资管理体系,提升企业的预防投资风险的能力,使投资风险在企业的承担能力范围内,在风险中稳步前进。

参考文献

[1]张毅.风险投资中的投资风险控制分析[J].内蒙古科技与经济,2013,(4):21-25.

某大型投资集团投资管理制度篇3

关键词：国有大型企业投资管理体制问题措施

一国有大型企业投资管理体制存在的问题

国有大型企业投资管理体制，就是指该企业组织投资和管理投资活动的一系列制度、形式和方法，是该企业一切投资活动的基本运行机制以及管理机制；从概念中分析，国有大型企业投资管理体制有三大基本要素，即投资主体的结构和层次、资本筹集和运用的方式以及所在投资领域内各个经济体之间的相关性；随着国民经济的不断发展，国有大型企业的投资活动不断增多，这也让他们投资管理体制中存在的问题不断暴露。

首先，国有大型企业投资管理体制的独立性低。国有大型企业是企业运营管理模式，但是，这样的企业是归属国有，政府等机关的干预性很大，当然，在国有大型企业当中，政府的占股比例也相对较大，再加上国有企业是国民经济的支柱和领头企业，国有大型企业的兴衰，直接会给整个国家和社会的经济发展产生直接而重大的影响，因此，政府对国有大型企业的干预程度很高，在国有大型企业当中，整个投资管理体制本身的存在必须以政府意志为基础，在这样的体制之下，企业的投资管理活动都要跟随政府意志的转变而改变，在这个过程中，企业能够作为独立主体而进行自我操作的可能性基本上没有。

其次，国有大型企业投资管理体制当中针对投资项目的审批程序过于复杂。国有大型企业经过过去的不断摸索和发展，在政府的支持下不断实现自我投资机构和层次等的完善，但是，在传统政府模式的影响之下，为了达到抑制权利专制等问题，国有大型企业投资管理体制的机构和层次都显得过于复杂，一个层次上往往有三到四个负责人，对于某一个投资项目，这几个负责人的审批都必须要有程序，而从纵向来分析，每个纵向单位上至少也有四个结构和审核层次，这样复杂的审核程序让投资管理活动变得更加复杂，也说明了我国国有大型企业投资管理体制中存在机构冗余等问题。

第三，国有大型企业投资管理体制的执行力低。国有大型企业投资管理体制的制度等方面是相对很完善的，但是，整体的执行力却相对偏低，这主要是由于国有大型企业中的决策，是以政府意志为依据的，而且在大型企业当中，政府官员也占有一些职位，他们拥有各自的权利，也在企业当中拥有一定的自由权，对于他们而言，企业制度的约束力非常有限，与此同时，在国有大型企业当中，各种经营管理活动并没有进行公开透明化，特别是各类资产的消耗和资金的花费，都没有直接曝光在公众的视野，让企业的经营活动具有很大的操作空间，这也让国有大型企业投资管理体制的执行力有了消极怠慢的可能。

最后，国有大型企业投资管理体制的风险体制管理仍然缺乏。在国有大型企业当中，管理体制的风险无处不在，例如，由于国有企业当中，大多数体现了政府的意志，企业的独立操作性低，这就让企业在投资管理体制中，偏失企业自我的发展轨道，对政府形成过分的依赖，致使自身抵御风险的能力降低；再比如，国有大型企业投资管理体制当中，由于对于各类制度的执行力偏低，导致各类投资项目开启之前不能按照程序进行必要的市场调查，导致后期投资没有充分的数据支撑，为投资后期埋下众多隐患；而针对这些存在的风险，国有大型企业投资管理体制中缺乏完善而有效的风险预估、评估、控制和应对体制。

二解决国有大型企业投资管理体制问题的措施

首先，国有大型企业自身要增强自身的独立性，尽可能地减少对政府的依赖。国有大型企业在投资管理体制的运作当中，由于政府的占股和国有大型企业的独特性，而备受政府关注和支持，因而丧失了一定的独立性，而国有大型企业自身为了获得长远的发展，就必须要增强自身的独立性，这就要企业自身不断参与到投资市场当中，用自己的团队参与市场调查，提高自己对市场的分析和控制能力，并能够与政府做好沟通，让企业整体的发展方向能够顺应国家经济发展战略，让政府能够支持自己的独立投资管理行为，从而能够让企业有机会制定属于企业市场运作的独立投资管理体制。

其次，国有大型企业要注重自身投资机构的精简，简化审核程序。在国有大型企业当中，机构冗余的现象是普遍存在的，这让投资项目的审核程序过于漫长，也降低了投资项目的运作效率，错过了投资的最佳时机，便会直接导致投资项目的收益减少；对此，企业自身一定要在独立运作的基础之上，对现有的企业机构和层次进行分类和图例解释，将整个组织机构的基本框架用图例的形式表现出来，这样就能够达到一目了然的效果，然后要将与投资项目审核相关的层次和机构都找出来，并根据每个层次的重要性来去除冗余的部分，达到精简的效果，然后要在制度上明文规定，每个投资项目到每个层次所停留的最多时间，以此来增加对各个层次审核的限制。

第三，国有大型企业要能够充分利用现代信息技术，增加自我经营管理的透明度，提高投资管理体制整体的执行力。国有大型企业在自我经营管理过程中，由于各类信息过于保密，导致我国公民无法及时发挥自身的监督权力，这也让国有大型企业在投资过程中，缺乏有利的监督，增加了投资过程的不确定性；因此，企业自身一定要从提高投资管理体制项目的角度出发，利用现代计算机和互联网以及通信等技术，建立属于自己的官方网站或者专属邮箱，然后把自身经营管理的数据结果以月度、季度和年度在官网上进行准时、全面的披露，让民众能够通过互联网的形式参与到监督过程中来，当然，也可以在官网建立专属交流平台，让网民能够在网站上自由交流发表意见，但是对于个人信息一定要进行保密。

最后，国有大型企业要仔细分析自身所面临的危机，建立可靠的风险预估、评估、控制和应对机制，为投资管理体制创造良好的运行环境。面临各种可能出现的危机，企业自身一定要成立专门的投资风险小组，在投资项目开始前，小组对投资市场进行调查和分析，预测可能遇到的各类风险，并采取措施进行风险程度评析和应对措施，在投资项目实行过程中，则要用这些措施来抑制风险，防止风险带来损失，扰乱企业运作资金链，对公司未来的经营管理埋下隐患，此外，还要对过去已经发生的危机进行总结和分析，制定出自动应对机制，一旦风险发生，企业就能够启动应对机制，采取有效措施进行调节和控制，从而减少风险可能带来的损失。

结论

国有大型企业，是国家的经济支柱企业，随着投资在企业当中不断兴起，国有大型企业在政府的支持下迅速展开了投资管理，建立了自己的投资管理体制，这对于带动我国投资产业的发展，具有十分重要的促进作用，而它们的投资行为，也带动了我国经济发展中的资金运转，推动我国经济的快速发展，因此，国有大型企业一定要在未来的发展道路中，不断完善自己的投资管理体制，提升自身的投资管理效率，增强自身的投资管理收益，继续承担自己在社会当中的责任和义务，通过自身的投资行为，坚持为社会经济发展继续贡献自己的力量。

参考文献：

【1】胡仁芳. 国有资产投资管理模式的一些思考[J]. 现代商业. 2011（33）

【2】王甫. 国有大型企业投资管理体制存在问题的思考[J]. 现代经济信息. 2012（17）

【3】吴玉雄，吴大扣. 关于深化投资管理体制改革的思考[J]. 中国证券期货. 2013（02）

【4】毛轶峰. 政府投资项目的全过程代建管理模式[J]. 中国市政工程. 2012（05）

【5】汪文祥. 深化投资体制改革的思路和措施[J]. 中国经贸导刊. 2013（16）

某大型投资集团投资管理制度篇4

第一条为严格公司现金收支管理，特制定本制度。

第二条公司可以在下列范围内使用现金：

1．职员工资、补贴、奖金；

2．个人劳务报酬；

3．出差人员必须携带的差旅费；

4．结算起点以下的零星支出；

5．总裁批准的其他开支。

前款结算起点定为一百元，结算规定的调整，依照银行结算办法确定。

第三条限本规定第一条外，财务人员支付个人款项，超过使用现金限额的部分，应当以支票支付；确须全额支付现金的经会计审核，总裁批准后支付现金。

第四条公司固定资产、办公用品、劳保、福利及其他工作用品必须采取转帐结

算方式，不得使用现金。

第五条日常零星开支所须库存现金限额为陆千元。超额部分应存入银行。

第六条会计员支付现金，可以从公司库存现金限额中支付或从银行存款中提

取，不得从现金收入中直接支付（即坐支）。

第七条会计员从银行提取现金，应当填写《现金领用单》，并写明用途和金额

由总裁批准后提取。

第八条公司职员因工作需要借用现金，应提前一天向资金财务部提出申请，借

款时须填写《借款单》，经部门经理及财务人员审核，交主管行政的副总裁批准签字后方可借用。超过还款期限即转应收款，在当月工资中扣还。

第九条符合本规定第二条的，凭发票、工资单、差旅费单及公司认可的有效报

销凭证，经手人签字、部门经理签字、会计审核，总裁或主管行政的副总裁批准后由会计员支付现金。

第十条发票及报销单经总裁或主管行政的副总裁批准后，由会计审核，经手人

签字，金额数量无误，填制记帐凭证。

第十一条工资由会计员依据人力资源部提供的核发工资资料编制职员工资

表，交主管行政的副总裁复核后，送总裁签字，会计员按时提款，当月发放工资，填制记帐凭证，进行帐务处理。

第十二条差旅费及各种补助单（包括领款单），由部门经理签字，会计审核时

间、天数无误并报主管行政的副总裁复核、签字，填制凭证，交出

纳员付款，办理会计核算手续。

第十三条无论何种汇款，财务人员都须审核《汇款通知单》，分别由经手人、部门经理、总裁签字，会计审核有关凭证后交会计员办理汇款。

第十四条出纳人员应当建立健全现金帐目，逐笔记载现金支付，帐目应当日

清月结，每日结算，帐目相符。

第十五条现金支票不得预先盖好印章，作废支票必须当时注销处理，现金支

票丢失，应立即挂失，如挂失前已造成损失，由责任人负责。

第十六条会计员不得代保管任何个人的现金及有价证券，不得用白条冲抵库

存现金，不得以任何理由套取现金。

第十七条公司人员不得携带大量现金采购，不准将公款以个人名义存入银行

或将公款挪作它用，私人不得借用公款。

第十八条单位之间不准借用现金，不准利用本公司银行帐户代其他单位或个

人存入或支取现金。

第十九条本制度由资金管理部负责解释。

第二十条公司总裁办公会决定本制度的修改与补充。

天能集团子公司对外投资管理办法篇5

浙江天能集团公司

下属子公司

对外投资管理办法

二零零六年四月

三茅人力资源网：http://

HR找资料上三茅资料： http://zl.hrloo.com/

第一章总则.......................................2 第二章对外投资方向和标准...........................3 第三章对外投资权限与审批决策程序...................4 第四章股权处置的管理...............................5 第五章：对外投资和股权处置管理职责..................6 第六章：考核与监督..................................7 第七章：附则........................................7

第一章总则

第一条为规范天能国际集团公司（以下简称“集团公司”）及其全资子公司、控股子公司（以下简称“所属企业”）的对外股权投资（以下简称“对外投资”）和股权处置行为，促进集团公司资源的整体优化配置，依据国家相关法律法规和集团公司有关规定，制定本办法。

第二条本办法中的对外投资是指集团公司和所属企业以货币资金、实物、无形资产等对境内外其他法人实体或经济组织的长期投资。包括发起投资、追加投资、收购兼并和合资合作项目等。

第三条本办法中的股权处置是指集团公司和所属企业对其长期投资的处置。包括股权转让、股权清算等。

第四条对外投资和股权处置需遵守的原则：

（一）有利于加快集团公司整体持续较快协调发展，提高核心竞争力和整体实力；

（二）有利于促进产权有序流转和资源有效配置，提升资产质量，加快企业经营机制转换；

（三）有利于防范经营风险，提高投资收益，维护出资人资本安全；

（四）有利于依法规范运作，提高工作效率，落实管理责任。

第二章对外投资方向和标准

第五条对外投资的方向

（一）具备相当规模，适合整体经营，对集团主营业务发展有重大战略意义的投资。

（二）与集团主营业务相关，且对所属企业有重大影响的投资。

（三）市场前景较好，与主营业务关联度不大的社会通用性业务，鼓励引入外部增量资金，利用企业现有存量资产的投资。

（四）利用社会资源，发挥企业优势，预期投资回报率高的收益性投资。第六条投资资本回报率（年平均净收益/投资资本）标准

（一）第五条第一、二款的投资资本回报率不低于10%，特殊的不应低于行业平均回报率。

（二）第五条第三款的投资资本回报率不低于8%，特殊的不应低于行业平均回报率。

（三）第五条第四款的投资资本回报率不低于12%。现金回报率原则上不低于一年期银行贷款基准利率。

第三章对外投资权限与审批决策程序

第七条集团公司及所属企业为对外投资主体。所属企业的子公司原则上不得进行对外投资。依据《公司法》设立的公司制企业，必须建立健全内部风险控制体系，其对外投资权限要按照经股东（大）会批准的《公司章程》的规定权限执行。

第八条对外投资全部采取集团公司审批管理

（一）第五条第一、二、四款投资项目，以集团为主体的投资项目和以所属企业为主体投资金额在100万元以上的投资项目由集团股东会审批，以所属企业为主体投资金额在100万元以下的由所属企业股东会审批；

（二）中外合资合作、股份公司、金融证券、委托理财等领域项目不论规模大小，一律由集团股东会审批。

第九条个阶段。

（一）项目立项阶段包括对外谈判、投资项目初步评价及形成投资意向书草案（合资合作项目需要编制项目建议书）等；

（二）可行性研究阶段包括形成对外投资协议或合同及公司章程草案、投资项目的可行性分析（合资合作项目需要编制项目可行性研究报告）、环境影响评估、投资决策和履行批准手续等。对于涉及生产、储存危险化学品、使用危险化学品等高危行业的建设项目，在进行项目可行性研究时，应对安全生产条件进行专门论证，编写项目安全评价报告书；

（三）项目设立阶段包括招股（需要的）、投资人签订投资协议或合同、批准《公司章程》、推荐管理者、设立机构和认缴出资等。

第十条追加投资项目要按照项目建议书——可行性研究报告的程序由对外投资决策原则上要经过项目立项、可行性研究、项目设立三战略投资中心会同有关部门审查后，提交集团董事会审批。

第十一条新设投资项目、合资合作企业建设项目和收购兼并项目要按照项目建议书——可行性研究报告——项目设立的程序，由战略投资中心会同有关部门审查项目建议书和可行性研究报告，提交集团董事会审批。

第十二条集团公司和所属企业发起设立的投资项目，引入自然人特别是内部职工股时，必须充分揭示项目基本情况、投资风险、募集资金投向和投资人的权利义务，并依法建立规范的内部职工持股组织和管理制度。必要的应引入独立董事或监事，完善公司治理结构。

第十三条集团公司和所属企业要严格对外投资项目上报前的市场调查、技术论证和经济评价分析。重大投资项目的可行性研究应聘请有相应资质的科研机构、中介机构或有关专家进行咨询或参与评估、论证，严格履行企业内部决策程序。

第十四条对外投资的协议、合同、章程谈判和审批应遵循下列程序：

（一）战略投资中心与合资、合作或被购并方进行初步接触和谈判并签署意向书草案，报总裁审批；

（二）投资各方共同委托有资质的咨询评估单位编报可行性研究报告；同时集团公司组织谈判小组，与对方进行谈判，形成合资、合作或购并协议、合同、章程草案。谈判小组由集团战略投资中心、财务审计中心、总裁办等部门的人员组成；

（三）协议、合同、章程草案经集团或子公司董事会审查批准后，集团公司或所属企业与合资、合作和被购并方正式签约。

第四章股权处置的管理

第十五条集团公司及其所属企业的股权处置事项须经由集团董事会批准。

第十六条股权处置应按照《公司法》等相关法律法规履行法定程序。第十七条实施处置前，集团公司或所属企业应对拟处置的投资进行清产核资和审计，并委托具有相关资质的资产评估机构进行资产评估，评估值作为确定处置价格的参考依据。

第十八条股权转让程序

（一）对于需要转让的股权项目，所属企业在集团公司授权下，或者集团公司自身要主动联系受让方，并按照规范的法律程序进行转让；

（二）股权转让价格一般以资产评估价值为底价，通过拍卖、招投标或协议转让等方式确定；

（三）股权转让应与受让方进行充分谈判和协商，依法妥善处理转让中所涉及的相关事项后，拟订股权转让意向书草案，将转让方式、转让价格、《股权转让申请报告》、《股权转让说明书》及相关资料一起上报集团公司董事会审批；

（四）集团公司或所属企业按照集团公司董事会的批准，对外签订股权转让协议（合同）等法律文件；

（五）集团公司或所属企业负责股权处置方案具体实施工作，按照合法程序进行股权转让，做好工商注册变更等相关工作，相关处置结果统一在集团公司备案。

第十九条股权清算程序

（一）被投资企业因营业期限届满、股东（大）会决议和出现公司章程中规定的其他解散事由均应组织清算。集团公司自身或授权所属企业促成被投资企业召开股东（大）会，形成清算决议，进入法定清算程序：成立清算小组、通知并公告、处分企业财产、注销登记与公告，并将清算结果统一在集团公司存档；

（二）被投资企业需要延长经营的，按照对外投资权限审批；

（三）对于已经停业或无法追溯被投资人的投资项目，能够提供核销的有效证据，可以进行核销；不能提供合理的证据，集团公司或所属企业要提供特定事项的企业内部证据，报集团公司董事会批准后可以通过“账销案存”的方式予以核销，并另设台账进行备案管理，继续保留权益追索权。

第五章：对外投资和股权处置管理职责

第二十条集团公司相关职能中心是对外投资和股权处置管理的决策参谋部门和检查监督部门，其主要职责是：

（一）总裁办：参与有关谈判和协议、合同、章程等法律文件起草工作；处理所涉及的法律论证、法律纠纷、外聘律师、商标使用等法律事务；负责有关签约文本的最终审查及办理有关授权等法律手续；

（二）战略投资中心：负责对外投资规划和项目的立项审查；负责审查与对外投资项目有关的固定资产投资建设项目的项目建议书和可行性研究报告；负责对外投资的统计工作；负责对外投资中有关出资方式、股权设置、收益或利润分配、风险和亏损分担等的审查和管理；跟踪对外投资项目的运行状况，组织后评价工作，为集团董事会提供辅助决策支持；

（三）财务审计中心：负责对我方出资的非现金资产进行评估；按对外投资计划筹措和拨付资金；负责对外投资协议、合同和公司章程中有关财务会计条款的审查；负责回收对外投资收益；负责股权处置过程中的帐务处理；负责对外投资和股权处置的审计和实施过程监督；负责对外投资和股权处置的效能监察；

（四）人力资源中心：负责审查对外投资新设法人实体的机构设置方案；提出向被投资单位委派（或推荐）股权代表、董（监）事和高管人员的人选，履行委派（或推荐）手续；明确派出人员的管理权限、选派程序和考核要求。

第六章：考核与监督

第二十一条对外投资按可行性研究报告提出的投资资本回报率纳入集团公司预算考核。集团公司注入到所属企业投资项目的资金按投资资本回报率，纳入对所属企业的预算考核。

第二十二条对于利用股权处置之机，转移、侵占、侵吞、有意低价转让、核销集团资产的，一经查实将严肃追究处理，视轻重给予公司纪律处分；触犯刑律的要移交司法机关进行处理。

第七章：附则

第二十三条本制度经集团公司董事会批准后发布执行，集团战略投资中心负责制订、修改并解释。此前有关集团公司对控（参）股公司管理的规定，凡与本制度有抵触的，均依照本制度执行。本制度由制定并负责解释和修订。

第二十四条关规定。本制度未尽事宜，执行国家有关法律、法规和集团公司的有

第二十五条

某大型投资集团投资管理制度篇6

1 南水北调工程投资“静态控制、动态管理”体系构建

南水北调工程规模浩大、投资额巨大。工程建设资金通过中央财政拨款、南水北调工程基金、国家重大水利建设资金和银行贷款等多渠道筹集, 对投资管理要求高, 因此需要构建一个科学合理、能充分调动参建单位各方积极性的投资控制管理模式[1]。

为适应工程建设投资管理的需要, 南水北调工程建设主管部门积极研究探索, 不断完善投资控制约束激励机制, 并在工程建设实践过程中逐步形成了包括静态投资控制、动态投资管理和投资控制考评等内容的南水北调工程投资“静态控制、动态管理”体系, 为有效提高投资管理水平, 控制工程建设总投资奠定了基础。南水北调工程投资管理框架体系如图1所示。

图1所示的框架体系主要包括三大部分:①静态控制。静态控制是指项目法人以静态投资为依据, 通过采取设计优化、完善概算结构、组织编报项目管理预算、科学组织施工、加强建设管理等措施, 将投资控制在其管理的各设计单元工程静态投资总和的范围内。②动态投资管理。动态投资管理是指项目法人对工程实施过程中的建设期贷款利息以及因价格、国家政策调整 (含税费、建设期贷款利率、汇率等) 和设计变更等因素变化发生超出原批准静态投资的投资, 通过逐年编报年度价差报告、据实计列建设期贷款利息投资、严格设计变更管理等措施, 对动态投资进行有效管理[2,3]。③投资控制考评。投资控制考评是指以静态投资加上经批准的年度价差之和, 与工程实际完成投资 (不含据实计列的建设期贷款利息投资等) 进行比较, 并视情况进行奖惩。

2 南水北调工程投资“静态控制、动态管理”主要做法

2.1 静态投资控制主要做法

a. 编制项目管理预算。项目管理预算是“静态控制、动态管理”体系的核心, 南水北调工程十分重视项目管理预算编制工作, 专门出台了《南水北调工程项目管理预算编制办法》。在该项工作的实施中, 项目法人按照“总量控制、合理调整”的原则, 结合工程建设管理体制和招标实际, 将项目划分为业主管理项目、建设单位管理项目、招标工程项目、其他项目4部分, 委托具有相应资质的单位编制项目管理预算。这种将项目的划分尽可能与招标内容和工程实际情况相一致, 使得项目管理预算比概算更接近实际, 更具有可操作性, 将各分项投资控制在批准的项目管理预算范围内, 从而为最终有效控制工程总投资奠定了基础。

b. 实行限额设计。南水北调工程实行的限额设计并不是单纯考虑节约投资, 更重要的是考虑尊重科学、尊重实际、精心设计和保证设计的科学性。为此, 南水北调工程鼓励项目法人在满足工程功能、安全标准、质量要求等前提下, 采取新技术、新工艺、新材料, 实行设计优化, 降低工程建设投资。实践证明, 该限额设计管理手段有利于实现对投资限额的控制和管理, 也有利于实现对设计规模、设计标准、工程数量与概预算指标等的控制。

c. 加强设计变更管理。设计变更是工程投资变化的主要根源, 只有对设计变更尤其是重大设计变更实现有效控制, 才能控制住工程建设总投资[4]。南水北调工程在设计变更管理上实行了两条行之有效的措施:一是要求工程建设发生的一般设计变更所增加的投资, 应在该设计单元工程内解决, 不得突破该工程静态投资;二是要求属重大设计变更且所增加的投资超出该工程静态投资部分, 经批准才能纳入动态投资管理。实践表明, 以上措施确实能有效减少许多不合理的变更。

d. 加强基本预备费使用管理。基本预备费又称工程建设不可预见费, 主要是针对工程实施过程中可能发生难以预料的支出而事先预留的费用, 用以保证工程建设的顺利完成[5]。南水北调工程确定了分级管理和限额管理相结合的基本预备费使用管理机制, 即一次使用预备费在200万元以下的, 基本预备费在总额的50%以内的, 项目法人可根据工程建设实际自主确定使用;但当一次使用预备费超过200万元, 或者项目法人负责管理的基本预备费超过其总额的50%时, 项目法人动用基本预备费就需向国务院南水北调办公室 (简称南水北调办) 提出申请, 经审批或授权后方可使用。这种措施既考虑了项目法人和现场建设管理单位的实际情况, 提高了工作效率, 同时也有效实现了对基本预备费的控制管理, 有力保证了投资控制目标的实现。

e. 加强建管费使用管理。建设单位管理费在总投资中所占比重虽然不大, 但其反映了建设单位综合管理水平的高低, 是一个比较敏感的指标。目前, 在我国工程建设领域, 由于建设单位管理费取费标准偏低、列支项目不够科学、开支预算不强、随意性大等原因, 使得建设单位管理费超支现象非常普遍, 费用能控制在批准概算范围内的很少, 很多项目尽管采取了严格的节省和控制经费的手段, 都无法做到不超支[6]。为从根本上改变这种恶性循环的情况, 南水北调工程按照经过管理者的努力可以将建管费控制在批准的概算范围内或略有节余的原则, 在编制项目管理预算时对概算取费标准进行了适当调整, 使该项费用的概算处在一个比较合理的水平。同时, 建立了约束与激励机制, 将费用控制的效果与管理人员的奖金福利结合起来, 促使管理者提高管理水平, 充分调动其积极性, 保证全面预算管理取得实效, 使各建设单位管理费用控制得更好。

2.2 动态投资管理主要做法

a. 逐年编报年度价差报告。价差计算是价差管理的核心, 为规范价差计算工作, 南水北调办专门制定了工程价差报告编制办法。同时, 在价差管理工作中, 根据工程特点和建设管理现状, 采用了每年按市场实际情况和国家及行业发布的有关文件进行测算和报批的办法。测算工作首先由项目法人委托具有甲级资质和对大型水利水电工程价差编制有丰富经验的工程造价咨询公司开展, 并按照“依法计价、公平公正”的原则编制年度价差计算报告报南水北调办;之后, 再由南水北调办组织对各项目法人报送的年度价差报告进行审查, 综合汇总后形成南水北调工程综合价格指数和年度价差, 报国家发展改革委批准。实践证明, 这种做法保证了价差计算结果科学、客观和公正, 也防止了讨价还价等扯皮现象的发生。

b. 严格重大设计变更管理。设计变更, 尤其是重大设计变更对工程投资控制影响较大, 但在施工过程中却又往往难以避免。为了有效控制工程投资, 南水北调工程对重大设计变更实行了严格的管理制度:①明确界定重大设计变更的范围, 即对于初步设计批复后, 工程任务和规模, 工程等别及建筑物级别、设计标准, 工程布置及建筑物结构、用途等方面发生变化, 或工程设计变更引起总投资超出国家批准的设计单元工程初步设计概算投资, 才界定为重大设计变更;②提高审批单位规格层次, 要求重大设计变更必须报南水北调办审批;③严格重大设计变更程序, 要求项目法人对重大设计变更情况进行认真分析, 编制重大设计变更报告 (包括变更缘由、技术方案、设计图纸、投资分析表等主要内容) , 并及时组织初审, 提出报审意见。通过以上措施有效实现了对重大设计变更的管理, 从而确保工程投资控制目实现。

2.3 投资控制考评主要做法

a. 建立奖惩机制。按照激励与约束并重的原则建立奖惩机制。首先, 明确南水北调工程投资控制考评内容包括工程质量、安全、工期目标和投资控制, 其中前三者是基本目标, 实行一票否决, 即只要有一个目标未能实现就不予奖励;其次, 对于完成工程质量、安全、工期目标, 同时有结余投资的, 分析结余投资情况, 属优化设计、技术创新、科学组织施工等管理措施形成的结余投资按比例用于奖励、弥补工程投资缺口等;最后, 对于管理不善等主观因素造成超支的按规定给予处罚, 其中超支情节严重的则将依据相关规定对有关责任人和责任单位给予行政处罚。

b. 分级分层次考评。按照南水北调工程建设管理机制, 确定投资控制考评分两个层面:①由南水北调办组织对项目法人投资控制的考评, 具体实施时项目法人要对完工的设计单元工程编制初步设计概算和项目管理预算执行情况分析报告, 评价投资控制情况, 对于形成结余投资的, 还要分析说明结余投资情况和具体数额, 报南水北调办批准;②由项目法人根据直接管理、委托管理、代建管理的管理模式, 对项目建设管理单位分别进行投资控制考评。

c. 分阶段考评奖惩。根据项目生命周期, 对南水北调工程投资控制的考评按初步设计阶段和建设实施阶段分别开展。①初步设计阶段投资控制的考评首先将审批的设计单元工程初步设计概算与对应的可研投资估算进行比较, 计算出优化设计投资节约, 然后由南水北调办按照节约投资额的一定比例对设计和参与设计工作单位进行专项奖励。②建设实施阶段投资控制的考评是将初步设计概算投资、经国家有关部门审批同意增减的价差之和, 与项目实际投资支出 (不含建设期贷款利息和超支建设管理费) 进行比较, 没有节余的不得奖励;投资超支的, 按超支额扣减投资控制保证金;有节余的, 返还投资控制保证金, 并拿出一定比例作为项目法人留成收入, 主要用于奖励。

3 南水北调工程投资“静态控制、动态管理”实践的几点启示

3.1 “静态控制、动态管理”模式是大型水利水电项目投资控制管理的科学方法

实行“静态控制、动态管理”模式, 实际上是以编制初步设计概算年份为基期, 把工程投资分为工程基本成本、基本预备费和价差预备费, 对影响工程投资的静态因素和动态因素分别进行控制和管理。这种投资管理模式, 防止了项目法人以价格上涨过猛, 无法承担价差为由, 一而再、再而三地要求修改概算, 同时也防止其调整概算或者在修改调整概算时擅自提高设计标准, 或者将因管理不善、施工浪费等原因增加的投资混杂在概算中, 转移责任, 变不合理、不合法为合理、合法, 加大“三超”的严重程度。这种办法与国际上通行的做法是一致的。通过近几年的实践, 证明了南水北调工程实行该投资管理模式有利于明确各管理主体的职责, 发挥项目法人组织工程建设的主导作用和形成自我约束机制, 也有利于国家管理部门进行监督。这与建立社会主义市场经济体制是相适应的, 是符合建立现代企业制度的科学管理方法。

3.2 激励约束机制是“静态控制、动态管理”模式有效实施的核心和关键

建立激励约束机制, 落实项目法人责任制, 充分调动参建各方控制工程投资的积极性, 是实施“静态控制、动态管理”模式, 有效控制投资, 提高项目投资效益的核心和关键。为了建立健全投资控制管理的激励和约束机制, 在确保工程质量、安全和工期的前提下, 南水北调办对项目法人所管理设计单元工程进行投资控制考评, 项目法人对建设管理单位所管理工程进行投资控制考评, 建立投资控制奖惩机制, 并由财政部和南水北调办共同印发了投资控制奖惩办法。根据奖惩办法, 投资控制考评以静态投资加上经批准的年度价差之和, 与完工项目实际完成投资 (不含据实计列的建设期利息) 进行比较, 视节余或超支情况予以奖惩, 这种激励是目标激励。同时, 这种考评机制也是一种约束机制, 如果项目法人由于管理不力造成投资失控, 将会按突破投资的不同比例予以处罚, 处罚额度控制在项目管理费的30%以内, 并依据相关规定对有关责任人和责任单位给予行政处罚。正是通过这种激励和约束相结合的机制, 保证了既实现目标激励的目标, 又实现协调约束的作用, 从而有力保障了“静态控制、动态管理”模式的顺利实施。

3.3 风险共担机制是“静态控制、动态管理”的基础和保障

静态投资指以某一价格水平年计算的建设项目全部工程的投资, 动态投资系指工程建设过程中包括通货膨胀和税种、税率变化增减的投资, 建设期内需支付的筹资利息以及项目利用外资时发生的汇率损益等。无论是静态投资还是动态投资都存在风险。“静态控制、动态管理”模式是将静态投资的风险主要分给项目法人承担, 而将动态投资存在的风险主要分给出资人 (国家主管部门) 承担, 免除了项目法人难以承担的价差、贷款利率和政策变动风险。同时, 在具体管理过程中为了风险分担更加公平合理, 计算和核定更为公正透明、便于操作, 依据风险共担的原则做了如下具体规定:①建设期利息支出与建设资金的来源和适用利率有直接关系, 是项目执行层难以控制的, 按实核增这部分动态投资;②项目利用部分外资则汇率的损益也按实增减动态投资;③如果国家税种税率发生变化, 也按实增减动态投资;④通货膨胀引起的价格调整是项目投资“静态控制, 动态管理”的重点。这种分担风险的原则和做法是公平合理的, 也是符合国际惯例的, 可以最大限度地避免人为因素的影响, 大大减少每年投入计算及审定价格调整上的资源, 可以让项目法人集中更多的精力去管理工程, 也有利于出资人的宏观管理。

4 结论

南水北调工程投资“静态控制、动态管理”模式是在逐步建立社会主义市场经济体制过程中如何落实项目法人责任制, 建立风险约束机制, 以提高建设项目投资效益的积极探索, 是继三峡工程后, 对“静态控制、动态管理”模式的又一次重要探索与实践。该模式的实施对于有效降低南水北调工程建设成本, 严格控制工程投资奠定了基础。笔者对南水北调工程投资“静态控制、动态管理”模式的成功经验和做法进行了分析和总结, 其成果对进一步提高南水北调工程及其他大型水利工程投资管理水平具有借鉴意义。

摘要：结合南水北调工程投资管理的具体工作实践, 对南水北调工程投资“静态控制、动态管理”体系构建、主要做法和成功经验进行了总结分析。结果表明, 南水北调工程投资“静态控制、动态管理”模式, 以及其在实施过程中对激励约束机制、风险共担机制等方面的创新实践是成功的, 其成果对进一步提高南水北调工程以及其他大型水利工程投资管理水平具有借鉴意义。

关键词：南水北调,水利工程,投资管理,静态控制,动态管理

参考文献

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[4]王平.水利工程建设静态投资全过程控制体系研究[J].商场现代化, 2007 (1) :172-174.

[5]刘春生.“静态控制、动态管理”体系及其在“南水北调”中的应用[J].经济管理, 2004 (2) :32-35.

某大型投资集团投资管理制度篇7

【关键词】国有投资公司；集团化；管理模式

积极推进集团化管理模式，是近年来我国国有投资公司最大的改革成效。但随着集团业务规模的不断扩大，传统行政管理模式暴露出许多缺陷，出现了过度集权、行政化控制等问题。因此，科学选择集团化管理模式是当前国有企业亟需解决的重要问题。

一、规范母子公司法人治理架构

科学的母子框架结构是现代化企业发展的重要组织形式，也是集团化发展的基础。其通过层层参股方式，有效控制、调配企业资源，并为实现集团战略目标服务。在该种治理结构中，母公司对子公司的管控支配需要法律法规的约束，而不同于企业内部管理方式。结合公司法相关规定，子公司规范、完善的结构是实现母公司管理的重要前提，不经程序的行政指令一律无法律效力。根据持股方式的不同，可将管理模式分为三种：①全资子公司管理模式。在法律和经济地位上，全资子公司具有独立地位，是企业法人，但该类公司只有一个股东即母公司。股东命令就是母公司命令，子公司必须执行。站在法律角度分析，母公司对该类型公司的管理可与分公司、事业部等管理方式相同。②控股公司管理模式。对该类公司的管理，需结合公司治理规章制度，所有重大事物的决策均需经过董事会、股东会同意。母公司派出股东代表，不能越俎代庖，须尊重其他股东权益。③参股公司管理模式。母公司与多数子公司的经营范围、主业相关或相同，因而可在经营决策过程中通过派驻管理者、股东代表等方式发挥作用。与此同时，还可通过签订项目管理协议等方式，确定合同责任条款。

二、结合实际情况选择集团化管控模式

众所周知，集团管理是母子公司架构的重要方式，同时也是最大限度发挥公司资源协同效应的重要保证，集团管控对实现母子公司的利益平衡与双方利益最大化起到重要作用。现阶段，集团管控主要有三大类型：①经营控制类型。在该类型的集团管控模式下，母公司一方面会直接干预子公司的市场、研发、营销、财务等日常经营活动，对子公司各项活动进行集中化管理；另一方面还会严格管理子公司的财务运营状况。②战略控制类型。这种类型的管控模式下，母公司主要负责制定、修正子公司战略经营策略，并帮助子公司进行财务监控、日常活动运营以及资金管理，与此同时，母公司作为整个集团战略发展的核心，可对集团范围中的所有战略资源进行优化配置，并对集团关键业务、关键活动进行控制，从而全面提升公司运营效益。③财务控制类型。在这种类型的管控模式下，母公司主要通过股权方式对子公司的各项重大决策进行控制，在投资组合过程中出售或购买投资价值较高的业务，积极追求资金高回报。母公司不直接参与子公司的日常运作活动，只在特殊状况下才会介入子公司的日常运营。

上述三种集团管控模式并无好坏、利弊之分，每种模式都有失败教训，也有成功案例。在具体选择过程中，必须综合集团企业管理风格、子公司具体运行情况以及企业文化等因素科学选择管控方式。在多元化的集团企业发展过程中，不管选择什么类型的集团管控模式，均应基于环境约束并体现集团发展战略。站在贯彻集团整体规划、调控资源优势角度来说，经营控制类型的管理模式最佳。但需注意，经营控制类型的管控模式对母公司管理层的要求标准非常高，公司内部信息传递职能、反应职能以及控制职能均需灵活畅通。财务控股类型的管控模式可有效、及时地处理集团发展过程中的经营策略，但也会不可避免地出现管理财务换位等问题，必须在制度上进行合理约束。简言之，集团企业必须结合集团发展的整体情况、不同阶段、子公司的运行情况等合理选择管理模式，因地制宜，不能照搬照抄。

三、正确处理集权与分权关系

在集团化管理过程中，母公司对集权、分权的选择受到多方面因素的影响，集分权模式的选择不是一个通用模式，在选择过程中应本着如下原则进行：①与集团发展战略相吻合。②与集团利益最大化原则相吻合。③可充分发挥集团企业的协同效益与综合优势。④全面提升员工工作创造性与积极性。⑤体现集团企业的发展个性。

选择集权与分权程度的过程中，起决定性作用的是集团经营发展需求，但还需考虑母公司与子公司之间的业务、资本特征。子公司不仅可以独立自主，也可成为公众公司，还可成为生产与经营单位。总体来说，应考虑以下几种因素：①企业发展的产业结构与经营板块。如果集团经营品种比较少，产业单一，子公司的专业化程度相对较高，在这种情况下可充分发挥集权优势，对企业发展全过程进行质量控制，并进行高效率管理。如果集团产业较多、品种门类也比较多，那么，母公司对子公司的管理难度较大，很难获得全面、及时的决策信息，子公司的分权程度一般比较高。②集团公司业务之间的关联程度。冶金集团、化工集团以及电力集团的产业连续性很强，不同分工工艺之间联系密切，母子公司之间的业务有上下关系，这种情况下母公司的集权程度比较高，需要对集团发展进行统一规划、协调。反之，如果母子公司之间的产业关联度较低，那么，集权程度相对较弱。③集团企业规模。如果集团子公司比较多、企业规模比较大，集团内部关系、管理工作比较复杂，部门设置比较多，那么，强行提高集团的集中决策程度，很容易出现失误，在这种情况下集团集权程度不宜过高。④若集团分布范围较广甚至跨国界经营，那么，集中管理程度不应过高。如果子公司的经营业绩良好、企业管理人员综合素质较高，那么，母公司应加大放权力度，提高子公司的分权程度。⑤综合集团管理风格、企业文化等因素。国有投资公司的发展以资本运作方式为主，企业分布较广，规模不断扩大，呈现多板块发展模式，与此同时，受到国有投资企业的企业文化等因素的影响，集团应选择战略控制型模式。母公司可在人力资源管理、财务管理以及投资管理过程中集中控制、合理授权，在子公司经营发展过程中应逐渐发展为分权管理模式。国有投资公司经历改革，发展为集团公司后，在最初发展阶段为避免企业成员出现离心问题，母公司的集权程度相对较高，比较强调母子公司发展的步调一致。而随着集团企业的不断发展，母公司与子公司的管理体制不断规范，且管理阶层素质不断提升，在这种情况下为更好地适应企业发展需求，可逐步由集团管控模式向分权方式发展。随着集团企业的一体化发展以及全产业链建设，在集团专业合作过程中，集权管理模式会暂时加强。与此同时，内部分权化管理也会进一步提升。例如，中粮集团在发展过程中逐渐重组成一个从田间到餐桌的全产业链产业集团，这属于更高层次的集权、分权模式，这种模式是提升集团综合竞争力的重要方式。

四、结语

综上所述，国有投资公司集团化管理模式的选择应综合考虑多方面因素，不同发展阶段、不同性质、不同规模的企业，不能照搬照抄同一种管理模式。不管选择何种管理模式，均应建立在集团管理框架、发展战略以及企业文化的基础之上，这样才能全面提升集团整体实力与效益。

参考文献：

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[5]王琳娜.企业资金管理的现状及改进的措施探析[J].财经界（学术版），2013（6）.

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某大型投资集团投资管理制度篇8

一、总则

第一条为加强公司固定资产管理，对固定资产的购臵、建帐，以及折旧、转移、报废处理等进行统一规定，使固定资产的核算和管理规范化，特制定本实施办法。

第二条本办法适用于公司本部及公司全资子公司，公司控股与参股公司可参

照执行。

二、固定资产范围

第三条公司固定资产范围如下：

1．公司固定资产分为五大类，以此作为入帐基础：

房屋建筑物、机器设备、运输设备、家俱及其他设备、电子设备

2．使用年限在一年以上且单价在RMB2，000元以上，并在使用过程中能够

保持原来物质形态的资产，包括房屋及建筑物、机器设备、运输设备、工具器具等。

3．对一些家俱及其他设备类资产，在大批量购臵的情况下，如其单价在RMB500元以上，同时，其一种设备总价值在RMB5万元以上的，必须作为固定资产处理。

三、购臵固定资产的审批程序

第四条根据公司财务管理办法的规定，公司本部有关购臵审批程序如下：

1．凡固定资产属预算内购臵，金额在RMB5万元以内的，由部门负责人签

字后报分管总裁审签。

2．购臵固定资产金额在RMB5万元(含RMB5万元)—RMBl0万元（不含RMB10

万元）之间的，经部门负责人签字后报分管总裁，由财务总监批准。

3．购臵固定资产超过RMBl0万元(含RMBl0万元)，经部门负责人签字后报

分管总裁，由财务总监、总裁联合批准。

4．凡属超预算购臵，不论金额多少，一律经部门负责人签字后报分管总裁，1经总裁批准后方可购臵，不得先购后报。

第四条全资子公司的固定资产购臵与审批。全资子公司购买固定资产单价超过

20万元（含），或一次购买总价在20万元（含）以上的，须向中国阳光资产管理部提出申请，由资产管理部执行报批手续，经总裁批准后方可购臵。

第五条中国阳光原则上不干涉控股与参股公司的固定资产购臵工作。

四、固定资产购臵

第六条对购臵固定资产的要求：

1．购臵固定资产时，必须至少货比三家，数额超过RMBl00，000元，必须

通过招标的形式完成购臵，在报公司相关领导审阅时，必须同时提供各供应商报价单。

2．供应商报价单必须具有可比性，使决策者能够在同等情况下，做出合理

选择。

3．除价格可比外，购臵部门亦必须同时考虑以下各方面的因素：供货公司的声誉，质量的好坏，售后服务的条件，如保修期长短、内容、零配件的供应、技术人员的专业性以及此固定资产的普及性及是否在短期内会被淘汰等因素。

4．凡购臵固定资产必须签署有关购臵合同时，必须依据公司合同管理办法

中的合同签署权限及有关规定执行。

五、固定资产的管理和使用

第七条公司本部实行固定资产卡片管理办法，具体规定如下：

1．各资产使用部门专设固定资产保管人员（可兼职）1名，负责所有相关

事宜与联络工作，其名单必须交至资产管理部备案。保管人员更换时，必须及时通知资产管理部，以便更改记录。

2．购臵固定资产时，由公司资金财务部确认应入固定资产并编号入帐后，签发支票付款。同时通知给资产管理部及使用部门的固定资产保管人员，按此编号登记进行管理。资产管理部负责对部门资产进行定期检查。

3．当固定资产保管人员发生变动时，必须执行固定资产交接手续。

4．有关固定资产的计价，资金财务部应以其原价为购臵成本入帐。运费、关税、银行手续费、安装和使用前所发生费用，以及属于固定资产的零配件等，应属原价的一部分。自制、自建的固定资产，以制造或建造过程中所发生的实际支出为原价。固定资产如以非记帐本位币购入的，应以记录当日所规定的汇率折算为记帐本位币入帐。

5．在固定资产定义外所购臵的各项资产，虽在财务处理上作为一次性费用

支出，但使用部门应另建立固定资产登记册对其进行管理。每季度与资产管理部对帐，以保持记录的完整。

第八条全资子公司的固定资产管理与使用参照本规定的第七条执行。

六、固定资产折旧

第九条依据《中华人民共和国企业所得税暂行条例》和公司对有关固定资产的折旧、摊销政策的规定，制定折旧标准如下：

1．折旧方法：在预留3％残值后采用直线法计算折旧。

2．折旧年限：

类别折旧年限（年）

房屋及建筑物20

机器设备1

5交通工具1

2家俱装臵及设备5

电子设备

43．折旧期间的确认

固定资产应当自投入使用月份的次月起计算折旧。停止使用的固定资

产应当从停止使用月份的次月起，停止计算折旧。

房屋建筑物的折旧应于交付使用后的次月开始计提折旧，但由于房屋建筑完工交付使用与工程结算在时间上差距较大，因此，应以已知较准确的数字预提折旧，在工程结算完毕时，再以实际数额做相应调整。原则上，计提折旧的开始，应是房屋支付房产税的开征点。

七、固定资产的转移

第十条任何部门、个人，在未得到公司总裁或授权人的批准，不得私自将固

定资产转移或搬离公司所属控制范围外的任何地点。

第十一条当固定资产在部门间调拨时，应由现资产使用部门填写固定资产使

用卡片上的相关内容，连同其他的调拨文件一同报至公司资产管理部，由公司资产管理部转帐划拨，重新登记确认后，将固定资产使用卡片交给新的资产使用部门接管。

第十二条对于同属一张固定资产卡片中的部分资产调拨，应在原有资产使用

卡片和固定资产卡片登记，扣减拟调拨出的固定资产，此部分拟调拨出的资产应登记在新的资产登记和资产使用卡片上，转到公司资产管理部，由公司资产管理部签名确认后，归各相关部门保管。接收部门在固定资产移交当月起计提折旧。

八、固定资产的处理程序

第十三条根据国家新的规定，所有需报废和处理的固定资产，都要经过税务

局的批准，办理手续后方可进行报废。

第十四条任何部门在未得到公司总裁或授权人的批准，不得私自将公司的固

定资产加以处理变卖。

第十五条固定资产的处理不但包括公司实际记录的，也包括在会计分类上不

属于固定资产，但实际拥有权属公司的资产，不论其成本或实现值有多少。

第十六条公司资产管理部与资金财务部为执行处理公司本部固定资产部门，除非经授权，其他部门无权私自处理固定资产，所有资产处理通知应直接通过备忘形式报公司资产管理部及资金财务部，以便资产管理部综合考虑调拨或处理资产。

(1)各部门在购臵一些固定资产时，可预先与资产管理部联系，以检查是

否有同类待处理资产可以利用，尤其是一般办公用具、家俱类等资产。

(2)在确认固定资产被另一部门接收时，资产管理部应协助相关部门办理

固定资产的转移手续。

(3)资产管理部应根据公司的需求及其他因素的影响，决定哪些固定资产

应保留入库，哪些应作处理。

第十七条各部门提供资产管理部关于拟处理固定资产的建议时，必须同时在备忘中提供以下资料：

*资产种类

*资产编号

*购臵日期

*数量

*名称

*帐面净值(历史和评估后净值)

*购臵成本(历史和评估后成本)

*处理原因

第十八条资产管理部在决定了需处理的固定资产项目后，应尽量询价三家，以得到较高的处理价格，并经审批后尽快处理，将资金收回。

第十九条资产管理部在处理固定资产后，应将处理单价及金额，交到资金财

务部，并登记取消固定资产卡片。

第二十条当资金财务部收到现金后，应及时做出有关会计凭证，以便与公司实

际资产情况保持一致。

第二十一条全资子公司的固定资产处臵程序参照本办法执行，对于原值在RMB20万元（含）以上的固定资产的处臵，必须报公司资产管理部，由资产管理部报公司总裁批准后方可执行。

第二十二条全资子公司的固定资产处臵情况，应及时报资产管理部备案。

九、附则

第二十三条本办法由资产管理部负责解释。

第二十四条公司总裁办公会决定本办法的修改与补充。

某大型投资集团投资管理制度篇9

华唐集团广泛开展“两服务、建三家、树形象”主题实践活动，不断规范人力资源管理工作，是全面贯彻落实大唐集团公司和甘肃公司关于开展“两服务、建三家、树形象”主题实践活动的总体要求，同时也是不断适应华唐集团的发展需要，实现人员合理流动和优化配置，保证华唐集团各项经营任务的顺利完成和整体利益的不断增长，实现公司又好又快的发展的重要基础保障。

一、总体目标

结合市场运营机制，进一步完善用人机制，依托甘肃公司的各项政策保障，充分利用人力资源作为第一资源的优势，积极为员工建立多种职业生涯发展通道，构建和谐稳定的新型劳动关系，实现企业与职工真诚合作、共谋发展的目标，顺利完成华唐集团各项经营任务，全面实现年度经营生产和发展目标，把华唐集团做大做强。

二、主题实践活动的重点工作

1、健全用人机制，为全面实现公司发展战略目标奠定基础建立健全规范科学的用人管理机制。在正确处理好所有权和经营权关系的前提下，规范用人管理。在华唐发展初期采取以系统内员工为主，社聘员工为辅的用人机制。为充分调动各分子公司、控股公司经营的主动性和能动性，华唐集团人力资源管理部门原则上对各分子公司、控股公司的用人进行宏观管理和指导，各分子公司、控股公司对本公司聘用人员进行具体管理。

规范干部管理的基础工作，重视后备干部队伍建设，强化干部队伍的造血功能。在华唐集团的指导下，各分子公司建立健全干部管理机制，建立后备干部年度培养和培训计划。结合个人的业务知识领域、管理能力和性格特征等方面特点，进行对口培养和锻炼，认真研究制订计划性、针对性强的培养和培训方案，落实培养方向、培养措施、培养人和具体的培训计划、培训目标，强化后备干部的政治素质、履职能力。

2.实行人才内部培养，促进企业与员工和谐发展

企业的有效运行有赖于各种人才的协调发展，而个人技能的全方位提升也能为企业创造更大的效益。华唐集团结合自身的特点，在充分发挥好各类人才专长的同时，也要积极为个人成长提供广阔的发展平台和创业环境。要把人才资源开发的重点放在客体及人才成长、吸引和保留的企业文化创建上，把企业文化作为人才争夺的重要的背景力量。营造加强人才队伍建设的良好氛围，努力构建有利于人才成长的公司企业文化软环境。

统筹规划，做到人尽其用。结合公司生产、经营、技术趋势及人才队伍现状，扎实开展人才需求预测，制定培养规划，提出本单位人才合理配置的标准，指导开展人才培养工作。将人才队伍建设纳入企业发展总体规划。

强化培育机制，造就创新型人才。以发现、培养人才的有效机制和科学的薪酬分配体系为前提，创造和谐的、学习型的企业工作环境和人际关系，打破僵化的依赖思想，激励员工的创新和竞争意识，使人人奋发向上、投入到展现才华，实施创新的行列之中，为企业发展贡献力量。

3.完善制度，构建企业有序、和谐、稳定的劳动关系构建科学有序的劳动组织体系，保障劳动关系的和谐稳定。认真开展岗位说明书编制工作，进一步强化岗位责任，明晰岗位权限，正确履行劳动合同所规定的职责和义务，确保将企业目标转化为每个员工的工作动力和责任约束，在对公司严格实行定员管理的基础上将进一步规范组织机构和定员管理。

规范劳动合同管理，完善劳动用工机制。研究制订劳动合同示范文本和劳动合同管理流程，进一步推动劳动合同的规范管理，保证劳动关系的和谐、稳定，促进和谐企业建设。

不断优化薪酬分配制度，健全员工绩效考核体系。进一步探索创新对企业和员工的激励制度，不断优化内部分配体系，完善绩效考核办法，制定印发《华唐集团经济责任制考核办法》。

三、主题实践活动的实施方案

1.成立工作组，明确职责，建立工作组织和定期碰头、协调工作机制，做好各项工作开展的组织保障。

2.各分子公司、控股公司结合自身实际和年度重点工作，围绕公司发展战略目标，细化本年度具体工作意见和办实事内容，广泛征求相关部门和职工代表意见，由工作组织定期组织专题讨论。

3.按照活动计划和工作部署，围绕人资工作的难点、热点问题和职工群众普遍关心的问题，突出重点工作内容，进一步统一思想、明确职责、落实责任，组织、协调相关部门就具体工作列出具体工作措施。

四、规范管理工作的组织保障

为使规范工作取得实效，华唐集团公司成立规范人力资源管理工作组：

组

长：陈启霞

组

员：赵明清