总承包管理方案及措施（精选8篇）
我公司作为总承包单位，对各分包工程将给予以积极配合，并承诺以下条件：
1、总包单位将分包方纳入项目管理组织体系，建立分包工程管理制度，设置分包工程的主管工程师，全面负责分包工程的施工质量和进度。
2、总包单位根据总体施工计划，向分包单位下达分包工程的进度计划及质量标准，并负责组织验收。
3、总包单位对分包工程承担总包责任与义务。
4、结构施工阶段，提前与业主、监理、设计及施工厂家联系，确定所需配合的施工内容，施工中按照厂家提供的预埋件位置及要求进行预留、预埋。
5、安装过程中积极配合，并提供优质服务，做好进场设备的现场存放与保管，配合做好成品的保护与管理。
6、总包单位向分包人提供施工所需水电接口、提供总包单位现场已有的塔吊、垂直运输设备，提供临时材料设备堆放场地，配合分包人完成其施工作业内容，修复或完成由于总包人协调不到位造成的工程缺陷。
7、向业主、监理免费提供4间施工办公用房、2间值班用房、1间大会议室等。
第一节 对分包人的要求、建议
1、各分包人应按施工进度计划分包工程穿插时间按时进场，提供分包工程项目施工方案和施工进度计划。
2、分包方要求土建总包方提供施工条件（如脚手架等）时，应在施工前七天内向总包方提供详细报告。
3、分包方采购材料应严格按有关规定进行检验和试验，并提供产品合格证及检（试）验报告单。
4、各种预埋管、预埋件、预留孔必须提前三天准备，并报总包备案，避免二次破坏。
5、尽量采用新技术、新材料、新工艺，杜绝质量通病，提高工程质量。
第二节 总承包管理原则
本工程在整个施工过程中充分体现“公正”、“统一”、“控制”、“协调”的总承包管理的原则。
1、公正
我公司作为本工程的施工总承包商在总承包管理中，将以业主的利益，工程的质量为重，公正对待各材料供应商、分包商及施工管理中的各种问题，以确保本工程能顺利进行。
2、统一
本工程在整个施工过程中，所有分包商均在总承包商的领导下统一管理，同时采用一些适当的手段来保证。为本工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境与条件。
3、控制
我公司作为本工程的总承包商在总承包管理中，配备本工程施工所需的各种专业人员进行监督，深入现场进行施工全过程的控制。结合合同条款的控制方式，对各分包商的施工进度、工程质量、安全生产、文明施工进行有效的控制。
4、协调
在总承包管理中，协调是关键。从施工中各要素的协调到外部环境的协调是总承包商的职责范围，只有把协调工作做好，使整个工程施工正常有效地运转，才能保证本工程非常顺利地完成。
第三节 施工总承包管理方式
1、各分项工程分包商在满足总施工工期进度的前提下，制订工程施工进度，其进度计划应满足总包进度要求。
2、分包商每月底前必须向总包商提交月度施工计划及工程量结算，总包商查验后报业主及监理。
3、为保证工程质量，分包商应针对其分包的单项工程特点制订技术措施、技术标准、质量控制与检测手段、制度及保证体系。
4、各分项工程分包商应按其工程进度制订设备材料供应计划，报本公司及监理，并按计划逐项落实。
5、各分包商应注重文明施工、劳动保护及安全生产，对危险性较大的施工作业应有安全措施。
6、加强技术档案及文书档案的管理。各分包商应注重对设备、材料合格证的收集与保管；单项工程竣工后将全部工程技术资料移交给本公司
7、本公司与业主的协调：做好建设资金、合同管理、设计修改与变更、工程进度、工程质量、地方有关职能部门等各方面工作。
8、总包商与设计院的协调：做好供图、设计修改、技术标准、施工工艺工作等。
9、本公司与各分包商的协调：做好施工图细化、施工进度、工程质量、操作方法、技术标准、进退场时间安排等工作。
10、交叉作业的协调：做好施工进度、各专业及分包商进退场时间、避免相互干扰、交接验收等工作。
11、本公司与监理的协调：做好施工图细化、技术标准、施工方案预审、工程质量标准、施工进度、采用规范、采用定额、材料的使用、建设资金、分包管理、隐蔽工程验收、文件信函、安全作业、竣工验收、会议纪要等工作。
第四节 施工总承包管理措施
1、本公司将专门派一名技术人员，负责各分包商的施工组织协调及工程质量。
2、本公司将会同业主审查各分包商的施工计划的可靠性及操作性。
3、合理安排各阶段的进度，最大限度地组织各分包商同步交叉流水作业，提高可能会出现的不利情况及应变措施。
4、加强合同管理，特别是要落实合同规定的责任，检查资金使用计划与施工进度计划是否相平衡。
5、每周举行协调会，总结本周进度、安排下周工作计划，及时检查落实各分包商的执行情况。
6、本公司将合理提供各分包商所需的施工用水、电、作业场地等施工必备条件，帮助其解决某些困难。
7、本公司的质量检查部门有专人负责检查各分包商的工程质量，避免为抢进度而出现的质量事故，确保工程质量。
8、对于未能及时保质保量完成计划的分包商本公司将帮助其分析原因，提出补救措施。
9、本公司将尤其注意协调施工高峰期的同步交叉流水作业及安全文明施工。
第五节 总分包间的协调措施
1、明确职责和工作范围
⑴总分包单位应根据施工总进度计划安排生产活动，并明确交接工序必须完成的时间和必须提供工作面及作业条件的时间。
⑵总包单位应与各分包单位签订施工质量和安全生产文明施工责任书，在工程质量上相互监督，爱护公共的安全文明设施，遵守总包的一切规章制度。
⑶明确总分包之间的工作范围。如管线及预埋件的预埋和保护洞口的预留，基层和面层之间的配合，门窗后塞口缝隙的处理，卫生洁具的安装和卫生间的楼地面施工。
2、明确施工顺序，做好成品保护工作
⑴在施工顺序上，必须遵循先内后外、先上后下、先湿后干、先土建后装璜的原则。
⑵后道工序应对前道工序的作业做好保护，特别是成品保护，不要在总包或分包工程的项目上乱涂乱划，也不能随意地将水或砂浆溅到装璜工程的成品上。在电焊焊接、通水、清洗试验、土建清理等作业更应引起重视，谨防损坏成品，与各分包单位签订成品保护责任书。
3、建立友好的协作关系
作为总包单位应该主动地与分包单位加强工作上的联系，并请建设单位协调好总分包间的关系。在现场总包单位给分包单位按合同要求提供一些方便。
作为分包方应该做好如下工作：
⑴遵守总包方的工地管理制度，如工地保卫制度、文明卫生制度、安全防火制度、人员管理制度，保护和爱惜工地的设施。
⑵有计划地向总包方提出垂直运输机械的使用时间和有关工程需要保护的交底工作。
⑶主动向总包方提交进场施工人数和姓名及各工种负责人名单，便于工作上的联系。在工作中总包单位和分包单位产生矛盾，不能相互协商解决时，作为我们总包单位应及时请求建设单位和监理单位参与出面协商调解，缓和双方矛盾。
第六节 总承包对施工技术的管理
施工技术是保证工程质量的关系，我公司作为总承包商将对各分包商进行全面、仔细、完善的技术管理，发挥总承包商计划、组织、协调、指挥和控制的功能，建立良好的总承包技术管理秩序，科学有效地组织各项技术工作的开展。
1、施工准备
熟悉图纸，组织参与各工种技术交底、图纸会审及施工组织设计交底，重点审查落实施工技术措施、工序搭接、关键部位的施工难点，对发现的各种技术问题在各工种施工前及时解决。
2、作业指导书
督促各分包商在各施工阶段对各施工对象，提出相应的施工方案及作业指导书，对其进行审查：与分包商充分研究后批准实施，并归入总承包内部档案。施工中我们将根据施工方案及作业指导书对分包商进行检查、落实。
3、技术问题的处理
对于工程施工中产生的一般性技术问题及时解决，如有重大技术问题，则组织有关方面共同参与解决。
4、计量工作
总承包商根据施工实际情况，调协相应的计量管理机构，要求分包商必须配备专职的计量管理人员，开展计量工作；总承包商定期检查、督促各分包商按国家及有关部门规定做好计量器具的送检工作，确保工程质量。
5、资料归档
及时做好总承包的各项技术资料的定期归档工作，同时定期对各分包商的技术资料进行检查，发现问题及时督促整改。
第七节 总承包对施工质量的管理
1、总承包对施工质量管理的目标和计划
在整个工程总承包质量管理中，我们的质量目标是整个工程在验收过程中一次交验合格率为100%，确保符合国家质量验收备案标准。
我们的质量计划将明确各分部工程的质量验收要求，通过我们的总承包的质量管理来达到我们所承诺的质量计划和质量目标。
2、总承包管理的质量保证体系
要求各分包商提供符合总承包要求的质量保证体系，在各分包商施工过程中，严格按其质量保证体系运作。我们将及时各分包商的质量体系进行检查其运行、落实情况。
3、总承包管理的质量管理体系
总承包对于本工程的质量管理体系由我们总承包商与各分包商共同组成，总承包商主要履行监督职责，各分包商主要履行管理职责；项目总工对整个工程的质量工作进行全面管理，审核各分包商提供的施工方案、作业指导书等，全面把握工程质量，监督各分包商的施工质量。
4、总承包管理的质量控制
质量控制是我们总承包商对各分包商进行质量管理的重点，最关键的环节是在施工过程中的各阶段对本工程采取严密的质量控制。
⑴事前控制
事前控制是先导，是指开工前进行的质量控制。主要是监督完善的质量保证体系、质量管理体系、质量保证体计划及制订现场的各种管理制度，完善计量及质量检测技术和手段。
⑵事中控制
事中控制是关键，是指施工过程中进行的质量控制。主要是完善工序质量控制，把影响工序质量的因素都纳入管理范围之内，及时检查和审核质量分析统计资料和质量控制图表，抓住主要矛盾，进行处理和解决。
⑶事后控制
事后控制是对施工成品进行的质量评价。总承包商按规定的质量评定标准和办法，对各分包商完成的各项工程进行检查验收；收集分包商提供的所有技术资料并进行检查审核，在保修阶段监督各分包商履行各自义务进行回访和维修。
第八节 总承包对施工进度的管理
1、对各分包商施工进度目标的确定 ⑴总目标的确定
施工进度目标的确定是以总承包商的施工总进度计划来总体控制，我们作为总承包商必须考虑各分包商之间的衔接，明确开竣工日期，把施工进度作为一个明确的目标在分包合同中予以明确，并用相应的措施加以制约。
⑵阶段性目标的确定 总承包商对各分包商根据施工进度总目标而制定的细化的施工总进度计划进行审核，重点是各工序完成时间及其它分包商穿插的施工时间，经总承包商与各分包商充分讨论和调整，由总承包商将此细化来编制阶段性施工进度计划（月施工进度计划）。
⑶短期目标的确定
短期目标是由各分包商根据阶段性施工进度计划（月施工进度计划）而编制的旬或周计划，在每旬或每周前2天交总承包商，由总承包商对各分包商的计划实施过程监控，在每旬或每周的工作例会中对各分包商上旬或周的计划落实情况进检查并安排落实下旬或周进度计划。
2、对各分包商施工进度实施的管理
在各个施工进度目标确定后，我们作为总承包商必须对施工进度实施的管理进行明确，其中总目标由总承包项目经理进行全面管理，阶段性目标由各分包商的项目经理全面管理，短期目标由各分包商的专业工程师进行管理，以保证管理目标明确、管理范围明确、管理职责明确。
3、对各分包商施工进度计划的控制
我们作为总承包商全权对业主负责，督促施工总进度计划的落实和完成。根据管理人员的观察与调查，提交各分包商所完成的施工进度评估报告，及时要求未按计划完成的分包商进行人、财、物的调整。
对各分包商施工进度计划的控制主要体现在对各分包商人、财、物、工作量、施工工序的总体控制来达到对各分包商按时完成计划的控制，从而落实我们对业主所作的工期承诺。
4、对分包商施工进度的调整
由于施工管理是一个动态管理过程，有许多不可预见的因素，在施工进度计划的实施过程中存在调整的可能，因此，我们在编制施工总进度计划时，根据气候条件、工序完成情况、前道工序的质量、设备材料供货时间等因素进行综合分析，留有一定的机动时间给分项工程，从而在施工总进度计划内消除一些不可见因素。
由于不可见因素影响施工工期时间较短的，各分包商应无条件在阶段计划中予以消化，而由于种种原因造成施工工期有较大拖延的，则我们作为总承包商必须对施工总进度计划进行调整。在原计划不变的前提下，在工序搭接、工作面安排、机械设备投入、劳动力投入方面进行全面考虑，编制调整后的施工总进度计划。
第九节 总包方与建设方的配合措施
工程建设，百年大计，总承包商对建设方负绝对的责任。项目部在施工的全过程中，贯彻“质量第一”、“安全第一”的工程建设方针。在确保工程质量创优的前提下，争速度、创效益，为此目的，总包方与建设方的配合提出如下措施：
1、总包方严格履行投标标函的一切承诺，严肃认真履行合同文件的约定。
2、接受建设方对总包方的工作指导。总包方定期或不定期向建设方报告工作计划、实施方案和阶段性工作总结，主动征求建设方的意见。
3、尊重建设方驻工地现场代表，做到日常工作多联系，遇到问题多商量，做好协调工作。
4、认真听取建设方对工程质量、安全生产、施工管理等方面的检查监督意见，凡要改正的问题，立即改正，并将改正结果反馈给建设方。
5、对纳入总包范围的分包工程，全面搞好组织协调和平衡。严格履行总包的职责。
第十节 总包方与监理方的配合措施
工程监理是依照法律、行政法规及有关技术标准、设计文件和承包合同，对承包方的施工质量、建设工期和建设资金等方面代表建设方实施监督。施工方全面理解和尊重监理方的监理内容和监理权限。为使本工程在确保优良等级的前提下，争速度，创效益，共同圆满完成施工任务，施工方与监理方的配合提出如下措施：
1、施工方及时将施工组织设计（施工方案、技术措施等），报告给监理方，接受监理方技术核定和实施过程中的监督。
2、接受监理方对施工管理制度、质量保证体系及安全生产的监督，一旦发现问题告诉施工方，施工方认真及时改正，并反馈给监理方。
3、进场的材料、半成品和设备等及时报监理方核验。
4、对施工工程质量、隐蔽工程、工程总进度及形象进度等，施工方及时报监理方签证。
5、接受监理方对施工技术档案资料的检查，提出的问题施工方及时改正。
6、施工方尊重监理方代表，虚心听取监理的意见，本着协商的精神处理好问题，做好工作，搞好团结。
第十一节 与设计院工作的配合协调措施
1.一旦中标，即与设计单位接触，进一步了解设计意图及工程要求。2.积极参加设计的深化工作，提供拟采取施工方法，协助施工图设计。
3.做好施工图会审，协助业主会同设计院，供应商（制造商）提出建议，完善设计内容和设备选型。
4.对施工中出现的情况，按现场业主、监理的要求及时处理，会同业主、监理、设计院按照施工总进度与整体效果要求验收小样、样板，进行局部验收，中途质量验收，竣工验收等。
5.协助业主、设计院参加对机电设备、精装饰等材料的选型、选材及定货，参加新材料的定样采购。
6.在施工中协助设计院解决诸如因管道等原因引起的标高，几何尺寸等的平衡协调工作。
第十二节 与市政、市容、环保、交通、治安等配合措施 ⑴土方开挖前向市政管理部门了解周围市政管线情况，采取相应保护措施。
⑵积极与市容管理部门配合，接受他们的监督和检查，工地出入货物车辆，工地内外排废污水接受他们的统一管理。
⑶积极配合当地公安机关对外来人员的监督管理，外来人员都应办理暂住证，教育广大职工遵纪守法，遵章守规。
⑷积极收集学习有关法规、文件及时办理有关事宜，制定工地遵章守纪制度。
第十三节 与安装专业分包单位配合协调措施
本工程一旦中标，为了更好的协调土建与安装的施工，从而达到总包与分包统一，总包和安装专业分包单位的施工配合是确保施工顺利进行的关键，在施工过程中需要采取的主要措施是：
1、在工程管理上，组织现场各专业分包单位，定期或不定期召开协调会，协调进度，协调施工程序，协调上下道工序交接，协调材料堆放以及为安装专业提供吊装和仓储、保管等方便。
2、工程进度管理
2.1要求安装专业分包单位根据总包的工程总进度计划，编制相应的安装施工进度计划，并提交工程施工的最新进度报告，报表分成周报、月报、季报形式，需分别在每周五，每月（季）开始前一个月的25日前提交。对工程进度出现的问题，及时协调处理，保证施工顺利进行。
2.2在安排进度计划时，在上下工序之间要给安装专业分包单位留出必要的施工工期，对施工程序中有矛盾的地方，总、分包一起及时进行协调解决。
2.3定期对施工进度计划进行检查，对影响工期的进度计划进行调整。
3、工程质量管理
3.1以对业主高度负责的态度，把质量管理贯穿于施工管理的全过程，将安装专业分包纳入本公司的质量管理体系中。从分包工程施工的预埋、预留配合阶段开始实行工程全过程的质量控制，确保安装专业分包质量始终处于受控状态，以保证本工程的质量总目标。
3.2在地下室及结构施工阶段，督促安装专业分包单位根据设计图要求做好预留预埋工作，对预留预埋部分与土建结构有矛盾时，由项目经理或施工员或请设计单位解决。在楼地坪内错、漏堵塞或设计增加的埋管必须在未做楼地坪面层前补埋。墙体上预留孔洞由设计确定或安装有关工种在现场与土建协商后留孔。
3.3加强对重要结构部位和隐蔽工程预埋件的质量检查，做好隐蔽工程施工记录。
3.4本公司将集施工技术管理大优势，为安装专业分包提供技术支持，按照科学合理的施工程序交叉施工，并将其他安装专业施工资料纳入本公司的竣工资料管理中，统一审核，统一编排目录。
3.5发扬互利互让，互助友爱精神，保护好已完项目，主动做好业主指定的分包服务，为按时按质将满意的工程交付业主而共同努力。
4、要求分包单位对所分包的工程项目在规定时间内做出细致、准确、可行的深化设计图、深化设计计算书、施工组织设计和分项工程施工方案给总承包方上报建筑师审批，如建筑师不批准或要求更改以上深化设计图、方案时，分包单位应在建筑师规定的时间内将修改资料再呈交给建筑师审批，如因深化图、方案不获批准而造成总承包工程关键线路工期延误，则分包单位应承担由此而引起的工期延误所造成的经济损失。
5、要求分包单位对预埋件、预埋套管等深化设计、制作、定位、复核等工序及预留孔洞的设计、定位、复核负全责。由总承包方协助安装，分包单位应负责复核及对预埋件、预埋套管、预留孔洞等定位准确与否负责。如因分包单位原因而导致下道工序无法进行施工或造成返工，分包单位须为此承担一切工期延误及经济责任。
6、积极配合总承包方进行与安装分包单位相关“综合平面图”、“综合管线图”的编制。所有设计变更的工程项目，不得因报价和材料价格未获得测量师和业主的审批而拖延施工。
第十四节 与二次装饰单位配合协调措施
1、总承包对装饰单位总的要求（1）该工程的精装饰工作量大，标准高，也是直接关系到业主使用的关键问题，因此，我们将强化总承包对精装饰工程的施工质量和工程协调管理，确保精装饰工程达到一流标准。
（2）作为总承包，我们将积极主动地协助业主、监理选择好各分包商，为工程顺利进行打下良好的基础。
（3）以分包合同规定精装饰工程所需达到的质量、工期、安全等要求，以合同条款和国家有关规范文件来监督约束各个分包商的精装饰施工。
（4）总承包编制详细、合理、完善的装饰工程施工管理和组织管理措施，并督促各分包商落实施工。
（5）各分包商进行精装饰施工前，必须先行编制施工方案，待交总包审定并报监理、业主审阅通过后，方可进场施工。
（6）总承包方每周召开一次分包协调会，及时解决土建、安装与装饰施工之间的问题和矛盾，使工程顺利进行。视不同的装饰工程尽量做到与土建结构施工、安装工程施工立体交叉作业、穿插施工。
（7）精装饰各分项工程施工前，以“样板段”、“样板间”、“样板层”为引路，经业主、监理、设计、总包检验合格后，再全面展开施工。
（8）根据不同的装饰，要求各分包做好产品保护工作，总承包负责监理、检查、管理各分包商做好各项工作，确保精装饰工程施工质量。
（9）需进入装饰区域施工的分包单位，必须提前一天向总包工程部提出书面申请，注明工作内容、作业楼层及人数，总包质安部将根据总包反馈的分包单位申请对该装饰区域进行人员控制和监督。
（10）进入装饰区域施工的人员，应事先在指定地点办理调换通行证手续。当天作业完毕后，必须换回原通行证，如当天不换回，作违章处理。
（11）装饰区域施工必须严格执行总包场容管理的有关规定，做好落手清工作，做到材料设备堆放合理、整齐，当天垃圾当天清，并及时运下楼层，堆至垃圾堆场，以确保该区域始终处于整洁状态。
（12）各分包单位进入装饰区域进行施工时，须听从楼层管理人员和巡视人员的指挥和劝导，并积极做好防火、防盗和产品保护工作，如有违章，总包将根据总包有关规定处理。、质量要求：
（1）总包指令装饰分包做现样房以便监理业主进一步审核。
（2）所有的材料包括油漆、小五金必须注明产地及原来投标函作一对照,如达不到要求，不得进入工地。
（3）每道工序的完成，分包必须提出验收，未经总包验收不得进行一道工序。
（4）小五金及玻璃安装必须经总包指令进行。
（5）所有产品（墙面、地坪）均在施工完成有保护性材料的遮盖。
（6）装饰工程所用的材料，应按设计要求选用，并应符合现行材料标准的规定。
（7）施工前，各分包商经业主、监理、总包认定的材料，采取样品“封样”制度，待大量施工材料进场后鉴别。不合乎原样品质量的材料退货处理。
（8）装饰材料和饰件以及有关饰面的构件，在运输、保管和施工过程中，必须采取措施，防止损坏和变质。
（9）装饰工程应在基体和基层检验合格后方可进行施工。
（10）室内吊顶、隔断的罩面板和花饰等工程，应待室内楼面湿作业完工后施工。
（11）饰面、吊顶和隔断等工程应待隔墙、门窗、暗装管线，电线管理和电器预埋件等完工后进行。
（12）油漆、刷浆工程，以及吊顶的安装，应在地毯、硬质地纤维板楼地面层和明装电线施工前，以及管道设备试压后进行。
（13）刷浆、饰面和花饰工程以及高级的抹灰、溶剂型混色涂料工程不应在低于5摄氏气温下施工。
（14）装饰工程必须作好成品保护，施工用水和管道设备试压的水，不得污损装饰工程。
（15）装饰工程施工安全技术、劳动保护、防火、防毒等的要求，应按国家现行的有关规定进行，材料堆放应注意安全防火。
（16）各类高级饰面砖规格和颜色符合设计要求，不得有裂缝、缺楞和掉角；面砖与底层砂浆粘结牢固，不得有歪斜、空鼓和翘曲；面砖墙面颜色一致，表面密实，竖缝和横缝交接处平整。
3、工期控制：
（1）进场之前必须对施工现场作一次验收，装饰分包对上道工序的完成情况提出自己的意见和要求。
（2）对业主和设计的修改有一定的工期储备，并反映在计划表上。
（3）主材料的进场应向总包递交每周进料单，以便总包的配合。
（4）月计划、周计划的计划进度表报总包审议，并将每周完成的形象进度报总包。
第十五节 与钢结构单位配合协调措施
为了确保钢结构工程如期按照业主的要求建成，必须协调好业主、监理公司设计、钢结构分包单位之间的合作关系。
1、与业主及监理公司之间工作协调
①钢结构部分虽然工作量大，工期短，但我们在钢结构施工的全过程中仍然须严格按照业主和监理公司批准的“施工大纲”或“施工组织总设计”对工期质量、安全文明施工的要求执行。
② 钢结构在施工过程中，按规范标准进行施工并配合业主及监理工程师建立有效的质量控制与检查管理制度确保钢结构质量合格。
③ 钢结构施工过程中，进行分别编号，并按编号。认真做好记录。做到记录及时正确。业主和监理工程师如需查看，及时提交审查。
④ 钢结构吊装及焊接等按工艺卡要求，严格执行“上道工序不合格，下道工序不施工的原则”。制造的全部钢结构必须经验收确认合格后才能安装，绝对不允许不合格品安装就位。
⑤ 协助业主做好施工单位之间交叉工作，做好现场的标准化和文明化施工，做好现场的标准化管理工作。
2、与设计之间的协调工作
① 施工中严格按设计图纸施工，图纸如有错误应及时与设计联系，取得同意后按修改联系单办。材料代用必须征得设计同意。
② 与设计密切配合，共同协商，解决工程中的难题。
3、调工作方式
① 按合同工期和总进度控制点，内部组织协调会议，每周组织一次。
② 组织分包单位参加业主及监理的协调会，把业主的要求贯彻到工程的实际工作中去。
③ 项目部以周为单位，出一次简报，向业主书面反映，通报工程的进展情况和存在的问题。
4、质量管理措施
4.1工程开工前编制工程质量控制点和检验大纲并报业主和监理单位批准后执行。
4.2 认真及时做好“三检一评”工作，“三检”就是自检、互检、专业检查，“一评”就是质量等级评定。分部分项工程的质量评定由项目部组织，做到与施工同步。
4.3 加强质量信息反馈制度，对在巡查过程中发现的质量问题，及时作出改进和确保质量的决策。
4.4 加强质量检查，严格执行质量奖罚制度。
⑴ 建立巡检制：除每个质检员和项目部的质量检查工程师一日一巡检外，项目部技术质量办公室还组织一周一检，总工程师组织联合检查和质量评比，并及时发出质量通报，进行总结处理。
⑵ 狠抓质量通病，工程开始应制定出克服“低、老、坏”现象的措施，要突出抓工作中随意性。
⑶ 实行质量否决权，现场执行黄牌、红牌制，巡检中挂牌，黄牌是质量苗头以示警告，红牌是表示停止作业，严格执行质量奖罚，把施工质量指标落实到承包工程中去，实行一次合格率记分奖励办法，做到质量指标落实，经济政策兑现。
⑷ 质量检查要做到“三定一高”，即定期检查、定期整改、定期总结评比，一高是高标准。
4.5 抓好原材料的管理，要制定《施工材料控制措施》。4.6 推行全面质量管理，开展QC小组活动，应用全面质量管理的方法解决施工难题。
5、施工准备阶段的质量控制
施工准备阶段影响工程质量的因素很多，如技术准备、物资准备、组织准备、施工现场准备等方面，这些方面若控制不好，直接影响施工质量，所以应严格控制，建立制度。
第十六节 对智能化系统分包单位施工配合
本工程一旦中标，为了更好的协调土建与智能化系统安装的施工，从而达到总包与分包统一，总包和智能化系统安装专业分包单位的施工配合是确保施工顺利进行的关键，在施工过程中需要采取的主要措施是：
1、在工程管理上，组织现场各专业分包单位，定期或不定期召开协调会，协调进度，协调施工程序，协调上下道工序交接，协调材料堆放以及为安装专业提供吊装和仓储、保管等方便。
2、工程进度管理
2.1要求智能化系统安装专业分包单位根据总包的工程总进度计划，编制相应的安装施工进度计划，并提交工程施工的最新进度报告，报表分成周报、月报、季报形式，需分别在每周五，每月（季）开始前一个月的25日前提交。对工程进度出现的问题，及时协调处理，保证施工顺利进行。
2.2在安排进度计划时，在上下工序之间要给智能化系统安装专业分包单位留出必要的施工工期，对施工程序中有矛盾的地方，总、分包一起及时进行协调解决。
2.3定期对施工进度计划进行检查，对影响工期的进度计划进行调整。
3、工程质量管理
3.1以对业主高度负责的态度，把质量管理贯穿于施工管理的全过程，将智能化系统安装专业分包纳入本公司的质量管理体系中。从分包工程施工的预埋、预留配合阶段开始实行工程全过程的质量控制，确保智能化系统安装专业分包质量始终处于受控状态，以保证本工程的质量总目标。
3.2在地下室及结构施工阶段，督促智能化系统安装专业分包单位根据设计图要求做好预留预埋工作，对预留预埋部分与土建结构有矛盾时，由项目经理或施工员或请设计单位解决。在楼地坪内错、漏堵塞或设计增加的埋管必须在未做楼地坪面层前补埋。墙体上预留孔洞由设计确定或安装有关工种在现场与土建协商后留孔。
3.3加强对重要结构部位和隐蔽工程预埋件的质量检查，做好隐蔽工程施工记录。
3.4本公司将集施工技术管理大优势，为智能化系统安装专业分包提供技术支持，按照科学合理的施工程序交叉施工，并将其他安装专业施工资料纳入本公司的竣工资料管理中，统一审核，统一编排目录。
3.5发扬互利互让，互助友爱精神，保护好已完项目，主动做好业主指定的分包服务，为按时按质将满意的工程交付业主而共同努力。
第十七节 对幕墙单位配合协调措施
为了确保幕墙工程如期按照业主的要求建成，必须协调好业主、监理公司设计、幕墙分包单位之间的合作关系。
1、与业主及监理公司之间工作协调
①幕墙部分虽然工作量大，工期短，但我们在幕墙施工的全过程中仍然须严格按照业主和监理公司批准的“施工大纲”或“施工组织总设计”对工期质量、安全文明施工的要求执行。
② 幕墙在施工过程中，按规范标准进行施工并配合业主及监理工程师建立有效的质量控制与检查管理制度确保幕墙质量合格。
③ 幕墙施工过程中，进行分别编号，并按编号。认真做好记录。做到记录及时正确。业主和监理工程师如需查看，及时提交审查。
④ 幕墙龙骨焊接等按工艺卡要求，严格执行“上道工序不合格，下道工序不施工的原则”。制造的全部幕墙必须经验收确认合格后才能安装，绝对不允许不合格品安装就位。
⑤ 协助业主做好施工单位之间交叉工作，做好现场的标准化和文明化施工，做好现场的标准化管理工作。
2、与设计之间的协调工作
① 施工中严格按设计图纸施工，图纸如有错误应及时与设计联系，取得同意后按修改联系单办。材料代用必须征得设计同意。
② 与设计密切配合，共同协商，解决工程中的难题。
3、协调工作方式
① 按合同工期和总进度控制点，内部组织协调会议，每周组织一次。
② 组织分包单位参加业主及监理的协调会，把业主的要求贯彻到工程的实际工作中去。
1 建筑工程总承包项目管理概述
工程总承包是指工程总承包企业按照合同的规定, 对建筑工程项目进行管理与控制。近年来, 工程总承包作为建筑工程项目管理中的重点部分, 广泛应用于大型工程当中, 具有涉及的领域较广, 工程量较大、要与相关企业进行合作等特点。
工程总承包管理工作, 主要是指按照业主的要求, 总承包商对设计项目进行整理与分析, 并做好施工计划工作。与此同时, 还要对建筑工程项目的进度进行跟踪, 确保项目的顺利开展。因此, 在项目承包之前, 总承包商应做好项目建设内容的交接工作, 并与各承包商签订合同, 以明确各自的职责, 降低项目的风险。
2 建筑工程总承包项目管理模式
一般情况下, 总承包主要包括工程总承包和施工总承包两种。
工程总承包是指在建设单位的委托下, 工程承包商按照工程合同签订好的协定, 对工程项目的设计、采购、施工等全过程建设项目的承包。
总承包企业要向业主负责工程项目的质量、工期、造价等。在经过业主同意的情况下, 总承包企业可以将承包工程中的部分项目发包给分包商, 分包商可以按照分包合同进行项目管理。
工程总承包主要包括设计采购施工、设计—施工总承包两种方式。
设计采购施工总承包主要是指总承包企业按照合同签订后的约定, 负责项目的设计、采购、施工等方面的建设工作, 同时确保工程的质量、安全和成本。这种方式是设计、采购、施工责任的延伸, 以满足业主使用功能和要求为前提工程项目。
而设计—施工总承包主要是指工程总承包企业按照合同签订后的约定, 负责项目设计和施工方面的内容, 同时也要确保工程的质量、安全和工期。
3 项目管理中存在的问题
3.1 承包商综合素质低
随着我国建筑行业的迅速发展, 建筑工程建设规模不断扩大, 从事建筑行业的工作人员也越来越多。然而, 在这些工作人员当中, 大部分并不了解建筑行业, 其思想依然受到计划经济的影响, 对建筑行业的管理工作缺乏, 管理理念比较落后。这些因素直接影响到项目管理的水平。另外, 一些承包商缺乏大型项目的管理经验, 且有些管理人员文化程度和素质并不高, 不熟悉和掌握计算机的应用, 从而严重阻碍了项目管理工作的正常开展。
3.2 总承包项目管理的体系不完善
在工程总承包项目管理当中会涉及众多方面, 从而容易引起一些问题和不足。目前而言, 我国总承包管理体系还不够完善, 大部分企业都是采用传统的管理模式, 管理的方法比较落后, 进而大大降低项目管理的效率。
一般来说, 优秀的工程总承包管理工作必定具有完善的管理体系, 且各个部门的分工也比较明确, 项目管理工作效率较高。然而, 对于我国大部分承包管理企业来说, 仍然存在着管理体系不完善, 管理权利不明确等问题, 进而引起项目建设中出现一些质量和安全问题。同时, 一些承包商为了自已的利益, 在项目建设中没有考虑到施工安全问题, 选用一些劣质的材料, 从而给项目建设埋下一些安全隐患。
3.3 承包商分包方式缺乏公平性
由于建筑工程总承包项目涉及的行业众多, 在进行工程项目分包时, 总承包商要综合考虑分包过程中所引发的问题。然而, 由于我国建筑行业缺乏完善原项目分包的体系, 所以在项目分包时经常会出现一些秩序混乱问题。从理论上讲, 在项目分包的过程中, 总承包商应采用公平、公正、分开的分包原则, 但是在实际分包当中却存在着贿赂行为。总承包商在审查分包企业的资格时, 只是走走形式, 未能考虑到项目管理的重要性, 从而引起施工现场出现一些安全问题, 严重影响到建筑工程建设的总体质量。
4 项目管理中采取的有效措施
4.1 不断完善承包项目管理的体系
在建筑工程总承包项目管理的过程中, 我们要对承包项目进行调查与跟踪, 然而, 在调查和跟踪当中, 经常出现项目管理的体系不完善问题, 引起一些质量和安全问题。为此, 作为工程总承包企业, 我们应制定科学合理的管理体系, 并不断完善管理体系, 确保项目顺利的进行, 实现总承包项目管理的目标。另外, 在建筑工程项目总承包内部机构设置当中, 相关部门应制定完善项目管理和控制制度, 以合理地控制项目管理中存在的矛盾。
4.2 提升项目管理能力
(1) 提升项目咨询服务能力。建筑工程项目一般具有涉及面广、投资大、回报时间长等特征, 因此, 在项目建设之前, 业主方需要对项目进行调查, 分析项目建设的可行性, 为项目投资决策提供准确的数据和依据, 例如, 对项目定位、市场情况、投资规模、财务资金计划、经济效益等方面进行分析, 这些因素直接影响到整个项目的投资成果, 因此需要由专业人员来负责, 另外, 施工企业需要不断增加项目前期咨询服务人员, 提高企业咨询服务能力, 以确保项目建设前期准备工作正常进行。
(2) 加强项目设计管理能力。我国建筑业体制与国际建筑体制相比, 主要区别是我国是实行的是设计与施工分离的总承包管理模式, 因此要求施工企业要具备一定的设计能力。随着“边设计、边施工”建设模式的不断发展, 虽然在建筑项目建设中发挥着缩短工期、降低投资风险等等优势, 但按照施工图纸施工的方式远远不能满足人们的需求。而在国际建筑工程管理项目中, 建筑人员只会在图纸上表达项目的总体设计要求, 而承包商要突出建筑设计意图, 需要对施工设计图纸进行深入与优化。
(3) 开拓项目融资管理能力。通常来说, 我国建筑企业在大型建筑建设中普遍存在着资金不足问题, 难以满足项目带资承包的需要。因此, 要确保工程总承包业务的正常开展, 特别是对于国际工程, 承包商需要具备很强的资金实力, 可以实施大额资金的项目建设。然而, 目前来说, 由于我国建筑企业的信贷额度有限, 且贷款审批审手续繁杂、时间较长, 融资问题又不能得到解决, 从而影响到建筑企业总承包业务的扩展。因此, 我们应开拓项目融资管理能力, 创新项目管理理念, 以实现建筑项目的经济效益。
4.3 加强管理人员的专业培训, 提高管理人员的素质
一般来说, 由于国际工程项目开发力度不断增加, 我国的建筑行业想要在国际上获得更多的项目, 需要不断创新国际工程的管理模式和方法, 更重要的是, 加强管理人员的专业培训, 提高管理人员的素质。首先, 总承包商在项目分包时, 要考虑到承包商的管理能力及经验, 同时, 要加强管理人员的专业培训, 并对管理者在计算机使用技术方面进行考察。除此之外, 要不断地提高管理人员的素质, 使管理者达到相关的管理标准。同时, 要求管理者结合项目的特点, 借鉴发达国家的成功管理经验进行总承包项目管理, 提高总承包项目管理水平。
5 结束语
总而言之, 对于建筑行业而言, 要关键的是确保人身安全与工程质量, 同时要注重项目的成本预算控制。为此, 工程总承包项目管理人员不仅要具有良好的专业素质, 而且对项目权职进行合理分工。此外, 还要制定出完善的工程承包管理制度, 确保施工项目的顺利开展, 确保项目的整体质量。
参考文献
[1]徐春富.建设工程总承包项目合同管理存在的问题[J].管理观察, 2014, (14) :155-156.
关键词：总承包项目管理及实施 总承包体系的构建 项目总承包的意义
0 引言
要大力实施项目总承包，全面推行项目管理，抓住扩大内需的机遇，发展壮大建筑建材产业。建工集团作为集团公司独立运作的战略经营业务群，要进一步整合内部资源，优化组织结构，全面推行项目总承包，达到项目管理“系统化、程序化、动态化、可视化”的根本要求。项目总承包是建工集团战略转型的需要，是加快集团公司重点项目建设的需要，是加快形成以工程总承包、房地产开发、设计咨询为主的经营格局的需要，是不断拓展发展空间和拓宽经营领域的需要，是为进一步增强市场适应能力的需要，是提升自我发展能力和企业核心竞争力的需要，也是适应建筑业改革和发展趋势的需要。
1 实行项目总承包有以下优点
①有利于理顺建筑市场主体之间的关系。
②有利于优化资源配置。
③有利于优化组织结构并形成规模经济。
④有利于控制工程造价，降低投资费用。在强化设计责任的前提下，通过概念设计与价格的双重控制，把“三超”现象消灭在工程实施过程之中。
⑤有利于提高全面履约能力，确保安全、质量和工期。
⑥有利于推动管理现代化。工程总承包模式作为协调中枢，使各项工作实现了电子化、信息化、自动化和规范化，提高了管理水平和效率。
2 项目总承包建立初期存在的问题
①项目建设管控方式滞后：集团公司是建工集团主要的内部市场，面对多个业主，各业主在项目建设管理上，管理方法不同、管理手段差异较大，理解政策和执行标准不统一，风险管控能力各异，体现在计划管理、设计管理、采购管理、合同管理、工程管理等方面，管理方法落后，管理手段单一，出现许多无计划、超计划，设计变更频繁、投资加大、工期滞后等现象，造成建设项目难以早日发挥投资效益的不利局面。
②建工集团内部项目管理工具应用问题：一是项目策划及施工组织薄弱：主要表现建工集团各工程处在项目管理缺乏策划或策划环节流于形式，没有起到指导作用，不能很好的提升管理效率和效果，不利于规范管理和经验积累。二是项目管理体系不健全。三是目标成本控制缺乏预见性。项目采用分区分片管理，项目工地相关成本数据收集困难，无法做到准确的分析和预测，成本控制做不到“标价分离，量价分离，管理和劳务分离”。
③企业信息化管理薄弱：目前建工集团没有统一的信息交流平台，各单位和部门之间的信息交流不畅，协调性差，增加了管理成本，项目经验缺乏累积，不能做到知识共享。
④项目绩效考核不匹配：建工集团沿用生产企业绩效考核方式，不是围绕项目目标设定考核目标和考核办法，对项目人员的激励作用有限，对项目目标的实现没有起到应有的激励作用。
3 项目总承包建立采取的措施
面对当前新形势，必须做到与时俱进，顺应变化，不可墨守成规，固步自封，这就要求采取科学的调整，及时的转变，提高工作的针对性、灵活性，并努力实现长效型。部门在工作上采取了以下措施：
①从思想上明确确定项目总承包战略定位：总承包是建筑企业的发展方向和趋势，是构建总承包、专业承包和劳务分包“金字塔”产业体系制高點的必然，是打造建筑企业“百年基业”的根本要求，从而锻造基业长青。
②引入现代项目管理方法：建工集团作为平煤集团建筑业务群，积极组织项目管理培训，培育高层次项目管理人员，设立各专业岗位，明确每个岗位的管理职责。利用项目管理工具，建立和完善项目管理体系，编制系统的、符合企业实际的《程序文件》、《总承包部管理手册》和《作业指导书》，提升项目管理能力。
③理顺项目总承包管理流程：打破传统的建设项目管理流程，引入现代项目管理方法，建立“以计划为龙头，以目标为基础，以考核为手段，以预控为方法”的项目管理流程，其中包括总承包项目合同管理流程、总承包项目工程结算流程、总承包项目分包管理流程、总承包项目进度管理流程、总承包项目安全管理流程等，包括整体构思整个工程项目，全面安排，协调有序，事前策划，事中控制，统一协调勘察、设计、采购、施工、试运行等全过程或若干阶段，从而达到“利益相关方满意”的目的，尽快使建设项目发挥投资效益和社会效益。
4 项目总承包的实施
①全面推行总承包：第一阶段是依赖内部市场发展，选取试点项目，由建工集团组织，采用现代项目管理方式管理总承包项目，积累经验，培养人才，规范管理。
②总承包项目部认真研究图纸，制定施工措施，引进世界上最大型的钻机设备，采用了先进的钻井法施工。运用此法，在降低工程造价，提高工程质量，缩短工程周期，节省能源方面取得了显著成效，这也充分显示了总承包管理的巨大优势，充分调动了资金、技术、人员各个环节，提高了分包方的社会专业化程度的分工，引领了技术进步。
③在平禹九矿项目施工中，建工集团总承包项目部克服了多专业协调的困难，使冻结施工、土建施工、安装施工、建井施工有机结合。较好的处理了协调难、沟通难、指挥难的局面，使业主方摆脱了工程建设过程中的杂乱事务，减少了业主的管理工作，充分发挥了总承包方优化资源配置的特点，减少了资源占用与管理成本。
通过推行总承包项目管理，建立了总承包项目管理组织机构，完善了总承包项目管理标准体系、技术标准体系、编码体系和定额体系，提高基础竞争力和总承包实施能力。第二阶段是明确了总承包管理部的职能，梳理与项目部的管理定位，建立项目部绩效考核机制，建立项目信息协同平台，其主要是在标准规范制定、信息共享、资源整合、经验总结和交流、档案资料管理、企业信息化建设等方面提供支持，建立项目策划、项目巡查的流程和制度。并在各工程处推行建工集团总承包管理经验，提升工程处在施工总包和专业总包的项目管理上的能力。第三阶段是向项目管理公司发展转变，它包涵项目管理服务和项目管理承包两大系统，是帮助业主在项目前期进行策划、可行性研究、项目定义、计划、制定融资方案以及在设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效地控制投资、工期、质量、安全，保证项目的成功实施，达到项目寿命期技术和经济指标最优化，为项目代建制创造条件。目前，建工集团总承包部已派出专人，进驻新疆、山西进行实地考察，搜集外部资料，为成立外部分公司做前期准备。
5 建工集团推行项目总承包的重大意义
建工集团进行项目总承包体系的构建与实施，将加快建工集团资源整合的步伐，优化资源配置，改变企业经营格局，实现“1+1>2”的倍增效应，增强核心竞争力，拓展市场发展空间，提升市场竞争能力，扩大企业经营规模，推进“战略、组织、文化”三大转型，进一步建立“责权明确、控放适度、运转顺畅”的组织体系，理顺建工建材、房地产开发、设计咨询各业务板块的关系，打造“国内知名、行业一流、用户首选”的总包能力强，专业优势突出，技术领先，资金雄厚，管理先进的大型建筑集团，锻造基业长青，为集团公司超千亿做出更大的贡献。
参考文献：
[1]游嘉奇.施工总承包管理难点及措施分析，山西建筑，2007/08.
[2]李靖.论总承包管理在电力工程建设中的应用，中小企业管理与科技（下旬刊），2011/09.
1、一个施工现场的秩序井然或杂乱无章与施工总平面图规划合理与否有直接的关系，施工总平面的规划和管理是工程现场管理中的一个重要组成部分，我公司将根据施工进度和场地实际状况对总平面实施动态管理。
2、进场前期对周边交通状况做车流量统计，并在制定大型机具和大宗材料运输计划时，尽量避开车流高峰期，
3、土方运输、混凝土浇筑和大型材料进场前提前两天与广州市交管部门进行电话联系沟通，必要时请交管部门人员进行协调，尽可能避免集中使用道路资源并做好有关安全保障措施。
4、混凝土汽车泵布置在道路边，混凝土罐车运输方便，并沿道路顺利驶出。
充分利用现场已有的条件已建的楼层，对施工现场内的临时设施，临时仓库和堆场，临时供水、供电、排水、排污、消防系统的使用作出规划。
摘 要：加入WTO之后，我们建筑企业面临市场竞争日益激烈。本文主要从建筑施工总承包管理现状入手，重点对建筑施工总承包管理存在的问题进行分析和阐述，并有针对性的提出了一系列改善措施，希望给行业相关人士一定的参考和借鉴。
关键词：建筑工程；施工；总承包管理
DOI：10.16640/j.cnki.37-1222/t.2016.09.093
引言
建筑施工总承包管理凭借投资、合同、进度、质量以及组织协调等方面的明显优势，在建筑市场得以普及应用。然而，在实际操作过程中，建筑施工总承包管理也存在着这样或者那样的问题，比如人员综合素养偏低、管理结构不科学、责任管理问题众多、市场开发不彻底等问题市场出现。为此，我们应该加大对建筑施工总承包管理模式的关注力度，通过优化组织结构、强化承包责任以及加强理赔管理等相关措施，有效提升建筑施工总承包管理水平，为建筑工程施工提供稳定、和谐的环境，为推动建筑行业的发展打下坚实基础。建筑施工总承包管理的现状
经过多年的试行和推广，建筑施工总承包管理模式已经得到国内大多数建筑单位的认可，尤其是在国家重大工程项目的建设过程中，均采用了建筑施工总承包管理模式。在该种模式的试行过程中虽然也存在着不少问题，但总体上，其具仍具有一定的先进性，且能够与当前市场化、国际化的发展形势相适应，并未建筑行业的快速发展起到了一定积极作用。建筑施工总承包管理存在的一系列问题
3.1 管理人员综合素养偏低
就目前而言，能够与建筑施工总承包管理相适应的工作人员数量明显不足，尤其是缺乏高素质的管理人员，导致建筑施工总承包管理人才在能力和综合素养上存在严重欠缺的局面，对建筑行业发展产生严重的阻碍作用。
3.2 组织结构不合理
因传统机制影响，导致建筑施工总承包管理企业在行业分割和部门分割上存在严重问题，大大降低了企业内部专业化和协作化水平，给建筑施工总承包管理质量带来严重影响。
3.3 二级市场开发不力
在使用建筑施工总承包管理方法时，有一个不成为的规定，即建筑施工总承包管理单位必须独立完成整个建筑项目工程，这就给二级市场的发展带来严重影响，使得建筑施工总承包管理的价值无法完全体现。
3.4 管理责任不落实
部分大型企业管理人员没有对总承包管理模式的优势、国际承包商管理、WTO相关知识以及总承包过程中的责权管理概念予以充分了解，忽略了对其的学习和实践，导致企业在激烈的竞争中始终处于劣势状态，最终只能沦落到去做国外承包商的二包甚至三包。建筑施工企业总承包管理的改进措施
4.1 组建大型建筑施工企业集团，对企业组织结构加以调整
进一步提升总承包施工资质标准，压缩具有总承包资质的企业个数以防出现同台企业过度竞争的局面出现。同时对不同等级和不同资质的企业予以明确，并规定企业只能承担与其规模和资质一致的工程。更为重要的是，国家还需要从政策上对大企业进行倾斜，并运用纵向或者横向联合的方式，加快实现超大集团的步伐。
4.2 对总承包管理机制予以理顺，明确总分包责任
理顺总承包管理机制是实现建筑项目总承包管理的首要步骤，具体内容包含以下几点：总包决策中心为集团公司总部，总包经营中心为总承包部门，生产管理中心为项目承包部门，而抓好项目经理部门的管控工作时分包单位的重点工作内容。将合同作为依据，对总包以及分包的责、权、利等予以明确划分，并牢固树立总包对业主单位负总责、分包对总包负责的理念。同时，总包对分包各个单位之间实行统一管理、指挥、计划和协调。除了做好总分包的协调及相关的监理工作之后，总包企业还需要做好以下几个方面的工作：第一，协调施工单位与周边及社会之间的关系，在项目实施的前期协助业主疏通关系，并完成项目规划、设计以及报批等一系列手续，做好项目施工场地的拆迁工作；第二，协调与设计单位之间的关系，在项目进行设计的过程中，做好建筑项目与建筑设计、设计平面与立体空间上的统筹安排工作，并将其纳入总体设计方案中；第三，协调设备的采购工作，主要内容为进口设备的代理、报关、开箱以及索赔等方面的工作；第四，其他协调工作，主要包含保函、保险以及担保工作。
4.3 对质量责任及总工期进行严格控制
根据总包合同内容，并依据ISO9000标准文件管理的要求，总承包商要建立健全各级质量责任制度和相关的岗位责任制度，并对《管理标准》、《工作标准》以及《技术标准》等文件予以完善，牢固树立总承包单位总工程师对质量管理、技术的责任和权威，同时做好总体的施工设计工作和总体的质量目标规划。严格依据ISO9000标准的相关要求，对各分包单位质量规划方案、技术方案以及重点设备材料的供应方案等予以严格审批。
4.4 重视工程索赔管理，对业主行为予以进一步规范
做好索赔工作是保证工程整体质量和总、分包实现经济利益的重要途径。在这方面，我国虽然已经颁布了《建筑法》、施工总承包管理法以及相关的项目法人负责制等，但是在目前的建筑施工总承包管理过程中，仍旧存在管理力度不够的问题。为此，建筑行业进一步对业主行为进行规范，以防出现业主将工程分块或者分段招标的情况。更为重要的是，做好索赔工作，能够彻底根治当前业主垫资承包、恶意压价、拖欠工程款以及索要回扣等病症，为实施工程总承包管理创造更良好的环境和机会。结语
当前，我国建筑施工总承包管理制度经过二十多年的发展，已经逐步完善，大大提升了建筑施工单位的经营质量和管理水平，并为建筑工程单位逐步走向市场化和国际化打下坚实基础。同时，我们还应对建筑施工总承包管理中的承包责任、组织结构、质量责任以及相关的理赔管理等方面予以重点关注，并形成具有我国建筑行业特色的施工总承包管理制度，给我国建筑施工企业的发展起到巨大的推动作用。
参考文献：
（甘肃路桥建设集团有限公司
李刚）地址：兰州市城关区甘南路568号 邮编：730030 摘要：宕昌至迭部二级公路改建工程是甘肃省第一条采用设计施工总承包模式进行建设的公路项目，本文通过作者对设计施工总承包模式的理解和认识，并结合项目建设中实际遇到的一些问题，对采用设计施工总承包模式的必要性、设计施工总承包模式的优缺点以及该模式中如何处理合同变更和进行计量支付管理等方面进行了阐述。关键词：设计施工总承包
合同变更
计量支付
甘肃宕昌至迭部二级公路改建工程被甘肃省交通厅确定为本省第一条采用设计施工总承包模式进行建设的公路项目，该项目由甘肃路桥建设集团与甘肃省交通规划设计院有限责任公司共同中标承建。作为路桥集团一名职工，本人有幸参加建设，并在总承包项目经理部从事预算合约工作。通过这一年多来的学习和工作，以及在合同管理和计量支付工作中出现的一些问题，对这种新的管理模式有了一定的理解和认识。
一、设计施工总承包含义
设计施工总承包模式是指：工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对工程的质量、安全、工期、造价全面负责。与传统的设计-招标-施工承包模式相比，具有职责单
一、降低管理成本、缩短工期、降低造价等一系列忧点。
二、采取设计施工总承包模式的必要性
随着管理科学的发展与工程项目建设的复杂性，公路工程投资管理模式逐步发生改变，传统的设计-招标-施工模式在实施过程中存在一定的不足，主要反映在：
1、设计单位与施工单位由于职能不同，在项目的实施过程中两者之间的矛盾越来越大，尤其在工程变更中施工单位需要花费大量的精力来协调和设计单位之间的关系。
2、在项目起始阶段就需要确定全部设计细节，完成施工图设计。由于时间短，设计单位对现场实际情况的了解有一定的局限性，施工图设计与现场实际情况之间的差距较大，随着工程的进展，造成工程变更不断，工程造价与工期无法得到保证。
3、工程变更程序复杂，周期较长，变更后工程不能得到及时批复，施工单位承受各个方面的压力较大。
4、受过于繁琐的设计细节约束，使施工单位在实施过程中不能充分发挥主观能动 性，工程的实用性不能得到应有的改善。
三、设计施工总承包模式优点
1、承包人可以在项目参与初期将施工方法、施工组织等知识和经验融入设计中，施工图设计可以更加符合项目实际建设情况。
2、传统模式的单价合同，造价的不确定因素较大，容易造成项目最后的实际投资往往会超出概算投资。采用设计施工总承包模式造价的不确定因素减少，能更早的确定和更好的控制工程造价，降低工程成本。
3、设计施工总承包模式有利于进度控制，缩短工期。在施工图设计过程中，承包人可以将已完成的部分施工图设计图纸送交上级部门审核，审核通过后即可以进行该部分的施工，而不需要等设计工作全部完成后再进行施工，有利于缩短工期。
4、施工与设计属于同一责任体，消除了可能因设计和施工职能分离而导致的冲突。
四、设计施工总承包模式缺点
1、属于新的管理模式，出现时间较短，没有成熟的管理经验可以借鉴。由于机构设置及管理权限等问题不太明确，导致项目在实施过程中发包人和承包人之间管理思路和管理理念之间存在一定的争议，设计施工总承包模式的管理优势没有充分体现出来。
2、对承包人来说风险较大，将以往项目发包人的风险全部转移至承包人。
五、工程合同变更
随着公路建设的规模逐步增大，现在的公路工程建设具有工程量大、投资多、结构复杂、技术和质量要求高、工期长等诸多特点，而上述特点也决定了工程开工前有许多不完善或考虑不到的地方，致使工程变更的数量较大，造成工程合同变更。
在设计施工总承包模式中，虽然发生变更的次数及频率要少于传统的项目，但是考虑到项目建设周期长，风险的不确定性、环境的变化等因素，对工程合同变更管理尤其是工程变更合同条款的设定应有别于以往的传统项目，应制定适应总承包项目的完善、公平、快捷的变更规则。如：隧道工程建设中，非承包人设计、施工原因造成的与合同文件描述不符的工程地质条件变化会发生较多变更，而由于隧道地质条件发生变化引起的围岩支护形式的改变不但影响项目设计，而且影响整个施工成本和进度，甚至会引起工程造价大幅上涨。如果发包人将由此产生的风险全部转嫁给承包人，一是加大了承包人承建项目的风险；二是由于没有有利于承包人减少风险的合同条款，势必造成承包人在投标报价时金额较高。
若通过在招标文件中设置关于出现此类情况而引起工程费用的改变如何处理等一 些专用变更条款，使承包人在设计施工过程中，可以变更的形式取得一定的费用，而不是仅仅设置“发生一般变更和较大变更由承包人承担，发生重大变更则按照相关程序办理”等一些笼统的专用条款。这样即可以避免承包人在投标时夸大处理此类问题的风险金问题，同时也可以降低承包人风险，从而体现合同对等的原则，可以充分调动承包人的积极性。
六、总承包合同计量支付方式
本项目中标价格为16.15亿元，根据合同约定，该项目属于总价合同，其中：暂定金额为9000万元整。总价合同是不因价格、环境的变化及工程量增减而变化的工程承发包合同。暂定金额是指：包含在合同内，并在工程量清单中以此名称标明的、为了施工本工程的任何一部分或为了供应货物、材料、设备或提供服务，或供不可预见的一项金额。而业主在招标文件中未提供工程量清单，只是明确该项目的计量支付是对承包人提出的已完工程量按照“总价包干、分项清单进度统计、按进度比例支付”的原则进行工程进度款的支付，通过核实实际完成工程量情况对承包人进行计量签认。由于以上合同条款约定，使得该项目在具体实施过程中存在计量支付方式的确定及暂定金额的动用问题。
（一）、计量支付方式确定
为了规范工程项目计量与支付，确保工程质量、有效的控制工程造价，便于工程验收和结算工作，我项目部根据初步设计文件和各章节投标报价表编制了工程量清单，暂时作为计量支付的依据。但是由于初步设计深度不够等原因造成工程量较初步设计变化较大，并超出了承包人抵御风险的能力，加之该合同涉及金额大，目前采用的计量支付方式为项目的顺利实施带来了诸多不便。一是由于施工图较初设清单增加工程数量较多，造成承包人已完工施工图增加工程量无法按时计量；二是施工过程中发生的变更与传统的管理模式相同，无法及时得到确认；三是暂时无法计量工程量较多，工程进度款支付较滞后，造成项目资金压力较大。如何按照合同条款及时、准确获得工程进度款，是目前急需解决的问题。
首先对于总价合同，在招标文件中应该提供招标图纸的工程量清单，投标单位根据复核的工程量清单编制预算清单进行投标；然后在项目实施过程中可以结合工程量清单、施工图数量、工程变更等进行管理，最后通过将单价合同的工程量清单计量支付管理与总价合同计量支付管理模式相结合的方式来加以解决。具体操作为：一是根据合同及规范要求，每期计量严格按照现场实际发生工程量予以确认其数量；二是对发生工程 变更的新增项目套用新增工程量清单单价，应同样予以确认；三是在计量支付过程中，根据不同的计量细目设定工程竣工前计量最高限额，如设定计量至95%以后停止计量，以此来避免计量数量及支付金额超限。
采用这种计量管理模式，确保了总价合同管理的固定目标总价，并同步考虑到完善工程变更及后期结算资料，主要有以下几个优点：
1、采用了以往较为熟悉的单价合同计量支付管理模式，计量思路清晰明了。
2、结合工程数量与资金流的双控制。设定了每个清单细目的计量限额，同时，按照工程实际发生情况予以支付，确保了承包人资金的及时到位，并为业主支付承包人进度款提供了有力证据。
3、新增工程量清单细目同样按照实际发生予以及时支付，有利于承包人在确保工程质量及满足工程实用性的前提下积极进行工程变更，加快工程进度。
4、按照实际发生数量计量可以避免形象进度与计量产值之间差异较大的问题，有利于承包人、业主对实际完成工程投资情况的了解与控制。由于该项目线路长，地质情况复杂，施工图数量变化较频繁，造成目前形象进度产值与计量产值之间的差额较大。为了保证计量支付与实际施工进度相符，就需要经常调整工程量清单，受工程量清单调整审批程序等制度制约，此项工作不能及时完成。如果按照招标文件要求，采用工程量清单进度比例进行计量支付，工程量清单及完成进度系数的不断调整势必造成已计量数量进度款支付与实际发生的应计量产值之间存在一定的差异。
5、有利于承包人与业主之间竣工结算工作的展开。竣工结算工作是对整个承包工程发生工程数量的全面清算，而每期计量支付报表以及在施工期间办理的工程变更是开展结算工作的基础。由于对每个工程量清单细目设定了计量最高限额，就需要在施工期间对每个细目清单均进行复核、审查，从而为后期竣工结算打下了坚实的基础。
6、有利于业主及承包人对工程项目进行全面评估。由于所有资料均真实反映了项目实际情况，有利于业主及承包人真实计算本项目实际发生的工程数量及工程造价，并为以后类似项目招投标提供一定的参考价值。
（二）、暂定金额动用
暂定金额的支付条件是：根据监理工程师的要求，承包人应提交有关暂定金额项目开支的全部报价、发票、赁单、帐目和数据，经审核后才能进行暂定金额项目的费用支付。
本项目采用的设计施工总承包模式有别于以往项目，承包合同属于总价合同，投 资较大，且整个项目的管理属于动态的管理过程。由于项目实施过程中的不可预见性，如果按照以往传统的模式来管理暂定金额的使用，使得承包人承建项目的风险进一步加大，不利于工程项目的顺利实施。通过个人对设计施工总承包管理模式的理解，暂定金额的动用应该遵循以下几点原则。一是暂定金额为承包人承建项目的风险金，投标人在投标报价时已经综合考虑了承建项目的所有风险，并包含在总价之中。待项目完工，在满足项目功能、规模及建设标准的基础上并通过竣工验收，不管是否发生，都应该按照合同总价全部支付给承包人。二是将暂定金额的动用界定为施工图增加工程量及工程变更工程款的支付。
束语：
虽然设计施工总承包模式目前在宕迭路实施过程中出现了一些问题，但是这种模式也是我国建设项目发展的必然趋势，随着这种模式的不断采用和发展，他特有的优越性必将得到体现，这些将有待我们在以后的工作中去逐步研究和探讨。最后感谢路桥建设集团能给我参与设计施工总承包项目的机会，使我在项目实施过程对这种新的管理模式可以不断的学习，同时也感谢宕迭项目各位领导及同事在工作中对我的关怀和帮助，使我不断的成长和进步，这些将都是我人生中一笔宝贵的财富。
参考文献：
【1】中华人民共和国交通运输部 《公路工程标准施工招标文件》（2009版）-人民交通出版社2009年5月
【2】阴晓云、许长青 我国工程项目总承包实施的利弊分析-四川建筑2006年 【3】胡邵东 设计施工总承包在公路工程中的应用研究-武汉理工大学2007年
作者简介 姓名：李刚 性别：男
出生：1977年7月 名族：汉族 籍贯：甘肃武威 学历：本科 职称：工程师
工程总承包模式在国外发展较成熟, 具有很多传统建设模式不可比拟的优势。鉴于工程总承包在国外获得巨大成功, 我国从20世纪80年代开始引入工程总承包, 如今我国工程总承包市场已经开始逐步形成, 尤其在石油、公路、化工、水利水电行业的总承包业务已经初具规模, 但工程总承包模式在民用建筑领域的应用较化工、水利水电领域晚, 发展滞后, 尤其是在广西民用建筑行业的工程总承包尚处在探索阶段, 还存在不少问题。
2 广西工程建设领域的发展现状及存在问题
2.1 广西工程建设领域的发展现状
在经济发展的大背景下, 广西工程建设领域不断进步, 如南宁火车东站、南宁博物馆、北部湾科技园总部基地一期项目等大型公建项目开始进行建设, 建设项目数量多、规模大, 管理难度大, 投入人员多。
广西工程建设的特点如下:
(1) 新开工项目投资支撑、拉动作用明显。2013年第一季度, 全区固定资产投资中 (不含房地产) , 施工项目12031个, 同比增长37.9%。其中, 新开工项目5463个, 增长46.5%;新开工项目完成投资552.65亿元, 增长27.6%, 拉动固定资产投资增长6.8个百分点。新的投资项目不断注入补充, 推动固定资产投资持续良性发展。
(2) 建设要求高, 工期短。广西各地市正处在城市快速发展的关键时期, 各类工程建设、需求量大。与此同时, 建设单位对项目的要求越来越高, 且工期要求短。
(3) 固定资产投资增速逐渐减缓。在近几年投资总量迅速扩张后, 由于投资进一步受制于土地供应和配套资金等瓶颈, 项目审批进度放缓, 重大项目储备不足, 以及房地产持续调控等原因, 投资保持较快增长难度增大。
2.2 存在问题
(1) 工程资源浪费严重。大部分的工程项目在建设过程中, 工程资源未能充分合理利用, 浪费情况严重, 工程超支、超期、质量缺陷等问题普遍存在, 建设单位专业管理能力缺失。
(2) 当前设计作品的完成度相对较低。设计在工程建设中的主导作用仍未能得到足够重视, 甚至呈现边缘化的趋势, 设计行业对科技成果转化为现实生产力的作用没有得到应有的重视;现行设计的标准化仍然有待加强, 设计功能上的人性化、合理化、科学化仍然非常欠缺。
3 广西民用建筑领域工程总承包存在问题
工程总承包模式作为民用建筑及市政行业一种创新的项目建设模式, 可以有效解决广西工程建设领域存在的问题, 实现社会投资效益最大化, 最大限度地节省投资, 提高工程投资建设的整体效益和技术水平, 确保工程质量和建设工期, 减少社会资源浪费, 然而现阶段广西民用建筑领域工程总承包仍存在一定的问题。
(1) 政策法规不完善。国家有关部门先后颁布了一系列相关政策文件, 为工程总承包建设模式的开展提供了法律法规方面的支持和保障, 也充分表明了国家对工程总承包建设管理模式的倡导。然而由于广西尚未出台相关具体的实施细则, 工程总承包模式的推广缺乏政策依据。
(2) 工程总承包资质要求与实际社会状况不一致。我国现行法律法规对工程总承包资质要求“同时具有设计与施工资质”, 而现实中同时拥有两项资质的企业甚少, 广西仅有一家企业 (广西五建) 。所以, 项目在总承包招标投标方面存在一定的困难。
(3) 建设单位干预过多, 总承包单位没有太大自由。通常情况下, 工程总承包项目的建设单位并不过多地参与项目实际建设, 但在项目设备安装及装修阶段, 建设单位没有对总承包单位充分放权, 参与项目过多, 变更频繁, 总承包单位没有充分发挥自由的余地。
例如, 在某工程智能工程分包过程中, 建设单位方干涉智能工程分包方的选择。在数据机房施工过程中, 建设单位方管理人员在不顾屋顶保温层未敷设的情况下催促现场施工安装吊顶, 导致返工。建设单位方在前期策划过程中目标不明确, 工程主体原始决定为12层, 在即将开始基础施工前, 建设单位要求增加3层, 导致要重新进行报批报建和设计。在主体工程完成后, 即将开展安装和装修工程时, 建设单位又对部分房间的分隔提出变更要求, 增加、取消隔墙反反复复调整了3次。设备工程完成之后, 即将竣工验收阶段, 建设单位又对部分房间的功能提出变更要求, 要求增加智能办公信息点。
(4) 政府主管部门对总价包干合同不认可。由于财政部门对项目的总价合同持不认可态度, 依据最后实际工程量进行项目结算, 一定程度上影响了总包方的积极性。
(5) 总承包方自身管理存在缺陷。由于广西工程总承包起步较晚, 总承包方缺少经验丰富的专业管理人才而导致自身管理存在缺陷。如建设单位方提出的设计变更, 原则上都应该采取书面形式, 可是有时为了方便, 建设单位方直接口头提出要求, 这就容易造成要求不明或遗漏, 信息传递不顺畅, 从而导致设计变更达不到建设单位要求。
4 广西民用建筑领域工程总承包解决方法
(1) 建议政府相关部门尽快组织研究工程总承包与项目管理招投标办法, 尽快出台与之相配套的地方性实施细则, 为广西工程总承包模式的推行提供良好的政策环境。
(2) 针对缺乏资质的难题, 建议采用联合体的形式, 即通过与施工单位组成联合体, 共同参与项目投标。在投标阶段, 设计单位与施工单位应充分配合, 结合相互的长处, 详细研究招标文件以及合同条款, 并通过签署联合体协议书明确双方在投标和今后工作中的任务分工与责任划分, 明确设计的主导地位, 并以此为优势在标书中重点突出。
(3) 总承包单位的专业管理小组对设计变更应坚持“先研讨再测算最后决策”的控制原则, 通过组织设计、施工专家进行现场踏勘, 深入了解变更原因。同时, 召开专家评审会, 各方权威人士共同制定解决方案, 从技术、成本方面验证方案是否可行。方案最后决定后, 进行费用、工期的核算, 并提交建设单位予以参考。
(4) 工程总承包企业应积极向政府主管部门宣传工程总承包的优势, 提高政府主管部门对工程总承包的认知度。同时, 还要建立健全广西工程总承包法律法规体系, 明确工程总承包的法律地位和总承包单位的权利义务, 为工程总承包的推广作贡献。
(5) 工程总承包企业应细化管理制度, 规范管理, 按章做事, 避免管理制度不完善而引发的问题。
5 结论
工程总承包模式可以有效解决现阶段广西工程建设领域存在的资源浪费严重、完成度不高等问题, 提高社会资源利用率。由于广西民用建筑工程总承包起步较晚, 还存在政策不完善、市场环境不成熟等制约因素, 所以现阶段需要内外因共同作用为广西民用建筑行业工程总承包的发展提供良好的环境。
摘要：民用建筑领域, 由于一直沿用传统的建设管理模式, 项目建设在资源、资金和时间上常常存在严重的浪费和低效现象。国内先进省市实行的工程总承包模式能有效解决工程建设中存在的上述问题。本文从广西工程建设领域的实际情况出发, 重点分析广西民用建筑工程总承包存在的问题, 并提出相应的建议。
关键词：广西,民用建筑,工程总承包,存在问题
参考文献
[1]罗钢.浅议国外ePC项目的设计管理[J].建筑, 2008 (8) :36-37.
[2]徐峰.工程总承包企业发展对策研究[D].南京:河海大学, 2005.
[3]管百海, 胡培.工程总承包建设交易制度研究综述[J].现代管理科学, 2008 (11) :69-70.
关键词：总承包 采购管理 现场物资管理
0 引言
项目管理一般采用矩阵式管理模式，本部与项目部分工协作，共同完成项目工作。通过实行专业化、标准化管理，可实现资源整合，培养专业化能力，最终多项目、跨行业管理，提高经验反馈的效果；并通过对重大方案的审查，降低项目执行风险。
随着工程总承包模式的不断推广，现场物资管理工作受到了更多的重视，在项目的管理中也显得至关重要，下面从以下采购管理的全过程，分别进行介绍：
■
图1
1 计划管理
项目启动后，以项目EPC合同里程碑计划为基础，联合施工部编制采购部的四级计划，重点管控：到货计划，物流计划、生产计划、招标计划、规范书提交计划。
项目执行过程中：须依据项目进展情况进行动态调整，同时应主动协调上下游部门，落实接口的执行情况，每月组织相关部门召开采购计划执行情况检查会，汇报采购进展，分析问题，研究处理措施。敦促相关部门按计划开展工作，确保各项工作落实到位。
2 采购组织
对于施工分包合同中与采购相关的部分，应编制详细的采购范围分界，明确双方范围，防止超买、漏买。
对于设备采购，应编制全面规范的招标文件和合同标准范本，并根据合同执行情况，定期组织范本的升版，以加强精细化管理。
对招标采购，应依据四级计划跟踪规范书提交计划，确保招标计划实施，及时完成采购工作。评标过程中注意供货范围的界定、方案的优化和对比，降低采购成本，为按时交付、确保质量打下良好基础。
设备供货范围的问题多为设备部套件界限不清晰；又因技术协议签订笼统，造成现场问题发现不及时，易产生纠纷且影响工程进度。
因此在招标过程中，应要求各专业主设人参照系统图，以图框形式严格界定供货范围；且在合同中要明确注明：设备清单仅供参考，实际供货范围以技术协议约定及框图范围为准。
3 生产进度控制
项目采购经理须高度重视生产进度控制，定期召开生产进度跟踪会，提前预警、解决生产过程中存在的图纸确认、资金、分包、排产等一系列问题。通常采取以下方式：
日常催交：由项目采购部负责，每周汇总生产进度报告。
紧急催交：由本部和项目采购部共同负责，紧急落实，确保生产进度满足项目需要。
跟踪方式：日常催交以电话落实进度、对照监造周报核实进度准确性，实现提前预警；对于进度滞后和信息无法核实的应作为紧急催交，立即安排专人赴厂落实解决。
注意事项：在跟踪过程中应关注：设计提资、图纸确认、保函提交、原材料采购、外购件和进口件的采购。
加工工序：招标时请投标单位提交加工工序表，以了解加工工序、周期。（见图2）
4 质量控制
根据设备重要性及发生质量问题的几率，设立三级控制方案：驻场、阶段驻场+巡检+出厂验收的方式。
依据国家规范和设备厂生产工艺编制每个设备的ITP计划。对供应商选择、制造质量、质量体系、出厂验收等环节做好质量控制。
对于重点设备，可聘请第三方监造公司进行监造。ITP计划格式（见图3）。
5 物流运输
运输过程中因到货不及时、包装不当而造成运输货损，给卸车、清点造成了不便并对维护保管留下隐患。应在合同签订后，编制《设备包装、发货及司机进厂规定》，全面规定：包装方式、分机组包装、备件单独包装，统一装箱单格式，明确现场路线和现场接卸货联系人；给司机提供便利，可显著降低混装、转运和货损率，提高卸车效率；同时也规范司机进厂后的行为：佩戴安全帽、严禁参与卸车、乱丢垃圾、私自停车，杜绝发生司机受伤、压坏路面或妨碍施工的现象。
6 现场物资管理
6.1 现场仓储
科学的仓储规划、合理的人机具配置、完善的现场物资管理程序、严格的仓储维护、清晰的设备台账、及时的工代服务，是实现项目目标的有力保障。仓库分区示意图如图4。
■
现场仓储找不到货一直是仓储工作的难点，通过对仓储的定置化管理：对库区进行分区、按坐标登记到货交接单即可很好的解决此问题。
同时须加大库区管理深度：对库房建设、围墙架设、库区平整、路面半硬化、卸货机械等进行全面管理，提高卸车效率，确保日常设备维护的可靠性。
6.2 工代服务
落实工代服务的要点：耐心解释，落实人员，跟踪行程，到厂登记。通过编制《工代服务须知》，对行程、安全、食宿、服务等各个方面进行详细安排，给工代提供便利。
安装期间：依托施工单位技术力量，采取视频会议、远程录像指导等方式尽可能现场就地解决。试运期间：严格审核工代计划，密切跟踪工代行程，酌情采取视频会议、录像等消缺方式。
注意：所有厂家都是弱势群体，通知工代时应尽可能的了解实际情况，耐心解释，跟踪到位。
6.3 文档管理
采购的文档管理是每个项目的难点和重点，应按照设备随机文件、往来文件、合同管理资料的分类，分别建立标准化的采购部文档管理制度，做到：
设备随机文件：合同到人、随时回收、及时移交。
往来文件：按会议纪要、接收传真、发出传真等功能，分别建立台帐，统一归档。
合同管理资料：按合同号逐一建立档案盒，随时归档，如接收记录、开箱记录等。
6.4 备件工具
单独设置备件工具仓库，编制备件工具管理办法，做到规范：入库、移交领用流程、资料备案，确保备件及时移交、收回。为项目安装调试提供有力保障。endprint
6.5 现场采购
为确保现场采购工作规范有序，供货及时，安排专人负责现场采购、规范材料分类管理、发放回收管理。重点抓好：
①严肃采购流程、建立采购台帐。
②做好采购文件和发票归档工作。
③按照采购计划逐一编码，对采购过程中的所有文件，均需全部归档。
④加强到货验收、标识和出入库管理工作并签字齐全，定期盘点。
⑤注意发票和资金安全。
7 人员配置
项目现场物资部由于职责分工及人员配置的原因，往往并不真正了解工程的真实细节，不能真实有效的掌握工程需求。因此应设置专职的进度工程师，负责根据项目部网络计划及现场实际工程进度，做好设备供货进度的整体管理与调整。主要职责为亲赴现场，确切了解各专业、各分包队伍的实际工程进度及设备需求，避免物资工作被动，配合好施工部专工、总工及项目经理的工作。
8 团队建设
项目建设的成功是所有参建单位共同努力的结果，在项目执行过程中，应主动与参建各方沟通协调，相互理解，相互支持，从自身做起创建项目和谐大团队。做到对业主：真诚沟通，项目共赢；对兄弟部门：互相补位，协手奋进；对供应商：增进交流，耐心解释；对施工单位：相互理解，相互支撑；施工单位之间：促进协作，减少摩擦。
提倡单位间的协作，避免受单位之间的摩擦影响，多次组织交流会，有意识引导、创造“麻烦对方”的机会。
9 结束语
采购管理的合理化、精细化、专业化对设备安全、质量、对工程建设都有着至关重要的作用，是保障工程顺利进行的前提。在采购管理工作中，应理解对方，克己从人，小道理服从大道理；同时管理和整改比简单的罚款更有效；“积跬步，以至千里；积小流，以成江海”，任何一点小小的改进都是对我们工作和生活的提升！
参考文献：
[1]钟远利.电站总承包项目风险管理研究[D].山东大学，2010.
[2]王京燕，刘丹.海外EPC总承包项目风险管理分析和对策[J].电站系统工程，2012（01）.
[3]胡文利.中国公司国外工程总承包项目管理探讨[D].西南财经大学，2011.
作者简介：
战海波（1979-），男，山东栖霞人，学士，工程师，主要研究方向：电力物资采购、总承包项目物资管理。endprint
6.5 现场采购
为确保现场采购工作规范有序，供货及时，安排专人负责现场采购、规范材料分类管理、发放回收管理。重点抓好：
①严肃采购流程、建立采购台帐。
②做好采购文件和发票归档工作。
③按照采购计划逐一编码，对采购过程中的所有文件，均需全部归档。
④加强到货验收、标识和出入库管理工作并签字齐全，定期盘点。
⑤注意发票和资金安全。
7 人员配置
项目现场物资部由于职责分工及人员配置的原因，往往并不真正了解工程的真实细节，不能真实有效的掌握工程需求。因此应设置专职的进度工程师，负责根据项目部网络计划及现场实际工程进度，做好设备供货进度的整体管理与调整。主要职责为亲赴现场，确切了解各专业、各分包队伍的实际工程进度及设备需求，避免物资工作被动，配合好施工部专工、总工及项目经理的工作。
8 团队建设
项目建设的成功是所有参建单位共同努力的结果，在项目执行过程中，应主动与参建各方沟通协调，相互理解，相互支持，从自身做起创建项目和谐大团队。做到对业主：真诚沟通，项目共赢；对兄弟部门：互相补位，协手奋进；对供应商：增进交流，耐心解释；对施工单位：相互理解，相互支撑；施工单位之间：促进协作，减少摩擦。
提倡单位间的协作，避免受单位之间的摩擦影响，多次组织交流会，有意识引导、创造“麻烦对方”的机会。
9 结束语
采购管理的合理化、精细化、专业化对设备安全、质量、对工程建设都有着至关重要的作用，是保障工程顺利进行的前提。在采购管理工作中，应理解对方，克己从人，小道理服从大道理；同时管理和整改比简单的罚款更有效；“积跬步，以至千里；积小流，以成江海”，任何一点小小的改进都是对我们工作和生活的提升！
参考文献：
[1]钟远利.电站总承包项目风险管理研究[D].山东大学，2010.
[2]王京燕，刘丹.海外EPC总承包项目风险管理分析和对策[J].电站系统工程，2012（01）.
[3]胡文利.中国公司国外工程总承包项目管理探讨[D].西南财经大学，2011.
作者简介：
战海波（1979-），男，山东栖霞人，学士，工程师，主要研究方向：电力物资采购、总承包项目物资管理。endprint
6.5 现场采购
为确保现场采购工作规范有序，供货及时，安排专人负责现场采购、规范材料分类管理、发放回收管理。重点抓好：
①严肃采购流程、建立采购台帐。
②做好采购文件和发票归档工作。
③按照采购计划逐一编码，对采购过程中的所有文件，均需全部归档。
④加强到货验收、标识和出入库管理工作并签字齐全，定期盘点。
⑤注意发票和资金安全。
7 人员配置
项目现场物资部由于职责分工及人员配置的原因，往往并不真正了解工程的真实细节，不能真实有效的掌握工程需求。因此应设置专职的进度工程师，负责根据项目部网络计划及现场实际工程进度，做好设备供货进度的整体管理与调整。主要职责为亲赴现场，确切了解各专业、各分包队伍的实际工程进度及设备需求，避免物资工作被动，配合好施工部专工、总工及项目经理的工作。
8 团队建设
项目建设的成功是所有参建单位共同努力的结果，在项目执行过程中，应主动与参建各方沟通协调，相互理解，相互支持，从自身做起创建项目和谐大团队。做到对业主：真诚沟通，项目共赢；对兄弟部门：互相补位，协手奋进；对供应商：增进交流，耐心解释；对施工单位：相互理解，相互支撑；施工单位之间：促进协作，减少摩擦。
提倡单位间的协作，避免受单位之间的摩擦影响，多次组织交流会，有意识引导、创造“麻烦对方”的机会。
9 结束语
采购管理的合理化、精细化、专业化对设备安全、质量、对工程建设都有着至关重要的作用，是保障工程顺利进行的前提。在采购管理工作中，应理解对方，克己从人，小道理服从大道理；同时管理和整改比简单的罚款更有效；“积跬步，以至千里；积小流，以成江海”，任何一点小小的改进都是对我们工作和生活的提升！
参考文献：
[1]钟远利.电站总承包项目风险管理研究[D].山东大学，2010.
[2]王京燕，刘丹.海外EPC总承包项目风险管理分析和对策[J].电站系统工程，2012（01）.
[3]胡文利.中国公司国外工程总承包项目管理探讨[D].西南财经大学，2011.
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