企业管理员工篇---如何避免员工流失（精选9篇）
关键字:人才流失人力资源企业管理
市场经济条件下，几乎任何一个企业都无法完全避免员工流失，但是如果员工过度流失，对于企业来说，尤其是对于服务型企业来说将产生很多不利的影响。在这一点上汽车4S店的员工管理方面则需要格外的注意。
目前的汽车销售，除了在汽车质量、品牌宣传方面展开竞争外，最为重要的竞争点就是在服务方面，尤其是同品牌的不同经销商之间，主要靠的就是服务的差异化来吸引顾客、留住顾客。而员工的流失则会对于经销商的服务水平产生比较大的压力，而其中汽车销售顾问的过度流失尤其是会产生不好的影响。因为汽车销售顾问是最接近顾客的人，在汽车售后服务中，顾客最先联系的也是销售顾问。并且在以后跟踪回访等等过程中，汽车销售顾问也会对顾客产生比较大的影响，使顾客在置换新车或者给朋友推荐购车时都会愿意从该销售顾问处购买。而老客户介绍新客户来购买车辆的比例要比纯粹发展新客户成功的比例高得多。因此，销售顾问的过度流失会对汽车经销商是很大的损失。曾有一个顾客因为原来为他服务的销售顾问离职了，再去4S店做保养和维修时总感到心里不舒服。也失去了对这个4S店的客户忠诚度。
因此汽车4S店的员工管理方面应格外注重这一点。那么具体该如何做来避免员工过度流失呢？下面是几项可以参考的方法
一、事前防范、增加企业吸引力
1、分析可能会造成员工流失的原因，以求事先防范
一般来说，员工离职的原因主要有两大类：一是企业管理的问题，如福利待遇过低、管理欠缺公平、工作环境较差、人际关系不好、工作节奏过快、企业或者个人的发展机会不明朗等；二是员工自身的问题，比如搬家了以后距离公司过远造成交通成本过高，工作太忙不能更好地照顾家庭、希望上学充电等。
2、改良企业文化、强调员工的重要性
很多企业文化以顾客至上，以标准至上，以领导至上，可就是忘了以员工至上。要想留住员工，尤其是优秀员工，一定要在企业文化上对员工给予充分的重视。这种重视并不是指企业管理者在企业文化宣传媒体、公共会议上去强调员工的重要性，这种形式往往给员工一种套话或者空话的感觉。对员工的重视是指员工的直接领导者或者企业人力资源管理从业者，利用单独沟通的机会，向员工表达企业对其的认可度，无论是那个岗位，都有其不可或缺性，尤其是关键职位员工，强调对其的重视看起来是多此一举，但是以后却会让他在考虑跳槽时会想到他可能在本企业会有更好的发展。同时领导要采纳员工意见，使员工觉得自己是企业家庭中的一员，增加家庭认同感，这样通过增加感情也会减少员工跳槽的意愿。
3、改善企业因素，预防员工跳槽
针对分析得出的员工跳槽的原因，我们可以看出要预防员工跳槽，需要把更多的努力放在改善企业因素上，如提高员工福利待遇、改善工作区域人际关系或为员工设计更合适的职业生涯规划等。很多企业总是被动地等到员工提出辞职要求才想到加薪挽留，殊不知即便是通过加薪挽留了员工，也不过是一时的权宜之计。倒不如企业直接干脆一点，事先提出待遇增长的计划、待遇改善计划等，让员工有所期待地工作下去。同时还要注意创造一个赏罚分明、公平管理的环境。中国人受传统文化影响很深，而老子说过，“民不患寡而患不均”，意思就是中国人不害怕自己获得的少，而更在乎不公平，因此即使企业待遇相对来说一般，但是只要是公平的，员工还是可以接受的。但如果觉得待遇不公平，会产生比较大的负面情绪。
4、严防挖脚行为
其实，很多员工处于“预跳槽”阶段，还在左右摇摆，不能下决心。而这个时候往往就会有猎头公司等在推波助澜，尤其越是优秀的员工，被猎头机构相中的概率就越高。猎头机构，作为专业的人力资源服务机构，通常会扮演企业又爱又恨的角色，他们一方面可以帮助企业物色到最合适的人才，一方面又转手把企业最重要的人才卖给别的公司。甚至有的人力资源公司会占到公司门口来挖墙脚，对于公司员工管理产生很不好的影响。因此我们需要防范这些机构的“挖墙角” 的行为。
5、签订预防性的约定。
可以将员工奖励成梯级性分配，每延期几年的合同，就把奖励的系数进行上调，造成员工如果现在离职，就会丧失得到更多奖励的机会，增加员工跳槽的机会成本。
当然这几项措施中最重要的就是把企业自身的各项管理水平提升上来，增进员工福利、改善工作环境、提升企业文化，增加企业吸引力，要创造一个所有人都想来工作的环境，增加员工跳槽的机会成本，使员工更加愿意留在这里，当然如果是绩效较差，考核不合格的员工，则应该果断处理或辞退，这样的员工不留也罢。
6、及时发现员工流失前兆，把问题解决在摇篮里。员工会在跳槽前产生一些征兆，比如员工会过分低调、由满腹牢骚变得沉默寡言、经常性接打私人电话及频繁请假、开始收拾私人物品等等。企业如果发现这些征兆，应及时与其沟通，了解其问题，尽早解决这些问题。
关键词：核心员工,员工流失,客户化人力资源管理
随着市场竞争的加剧和经济发展的全球化, 人们择业的机会增加、范围扩大, 企业间的人员流动速度也在加快。适量的人员流动会给企业带来新的思想, 新的血液, 有利于企业的发展。然而过度的人员流动则会给企业带来巨大的负面影响, 尤其是那些熟悉本企业运作模式, 对员工有一定影响力, 拥有较为固定客户群的核心员工。他们的高频率离职将会大大增加企业的成本, 同时也会削弱企业的竞争力和稳定性, 对企业的发展战略构成威胁。因此, 了解核心员工离职的原因, 留住、激励核心员工成为企业亟待解决的问题。对此, 本文提出了采用一种新的人力资源管理模式——客户化人力资源管理来解决企业核心员工流失的问题。
一、核心员工流失给企业造成的危害
企业没有了核心员工, 就像舞台上没有了主角。越来越多的企业认识到核心员工流失会给企业带来巨大的负面影响, 于是众多学者对于核心员工流失给企业造成的危害进行了深入的研究, 总结后可分为以下几类:
1. 物质层面
核心员工的流失加重了企业人力资源招募和培训的成本。核心员工的离职必然使企业要重新招募和培训新员工, 以满足人才的需要。而招募和培训需要支付相应的费用, 因为核心员工属于稀缺人才, 所以需要花费更多的成本来获取。
2. 技术层面
企业的竞争很大程度上是那些核心员工的竞争, 那些富有管理经验的管理者、技能出众的核心员工就成了各大企业竞相挖脚的对象。如果关键的技术人员流失, 可能会导致生产无法正常进行, 产品质量难以把握, 研发工作停滞不前, 核心技术被盗取, 产品被仿制等等。如果销售人员流失, 往往会导致与他们相关联的市场以及大批老客户的流失, 销售人员的流失将使企业的生产、销售的连续性、稳定性遭到破坏。如果企业中高级管理人员流失, 不仅会削弱企业的管理能力, 还会使企业的内部情况及商业秘密外泄。
3. 精神层面
核心员工的流失会破坏企业凝聚力和向心力。核心员工离职的“示范”作用, 会使企业员工心态不稳、士气低落, 工作效率下降。这个时候, 如果企业的人力资源管理存在缺陷或者是有较强的工作能力或较高威望这类人员的流失, 会导致该工作团队的效率下降, 士气低落, 最坏的结果可能会发生员工集体离职潮, 祸及企业发展。
二、客户化人力资源管理的内涵及特点
客户化人力资源管理在借鉴目前流行的客户关系管理的基本原则和价值标准的基础上, 提出了在企业的人力资源管理工作中, 将人力资源管理部门所管理和服务的员工当作客户来看待, 以员工的需求为导向, 以实现员工价值最大化和开发员工终生价值为目标, 全方位地为员工创造全新服务、全新价值, 并与员工建立长期互存、互惠、互利的关系, 以此来提高员工满意度、员工招揽度、员工保持度、员工忠诚度以及形成企业竞争力的目的。
与传统人力资源管理相比, 客户化人力资源管理的特点主要表现为以下几点:首先, 客户化人力管理将员工看作是人力资源部门的客户, 而不是自己的下属和管理对象。其次, 客户化人力管理以员工的需要为人力资源管理活动的出发点和归宿点, 为了实现员工的满意, 人力资源部门高度重视了解员工现在和将来的需要, 及时调整自己的工作重点。最后, 客户化人力资源管理以员工为中心, 更多强调个人的职业兴趣、个人的职业发展, 为员工提供个性化的人力资源产品和服务, 协调员工事业发展和家庭的平衡。总之, 客户化人力资源管理模式已被深深打上了以人为本的烙印。
三、客户化人力资源管理的实施
在实施客户化人力资源管理之前需要做相应准备工作, 以保证客户化人力资源管理的顺利进行。一般来说, 主要有以下几点:
首先, 人力资源部门要转变观念, 树立以员工满意为导向的工作理念。客户化人力管理将员工看作是人力资源部门的客户, 而不是自己的下属和管理对象。人力资源部门要转换工作作风和服务态度, 为企业的各层次人员提供切合实际的人力资源管理解决方案。
其次, 争取企业高层领导和直线部门经理的支持。任何企业客户化人力资源管理要想成功的实施, 都必须得到高层领导和直线经理的支持。高层领导为客户化人力资源管理的实施提供财力和其他资源的支持。直线部门经理积极配合人力资源部门的管理工作, 为客户化人力资源管理的实施助一臂之力。
最后, 将客户化人力资源管理理念融入到企业文化中。企业文化是企业的灵魂, 对企业内部具有导向、凝聚和规范作用。企业要想把以客户为导向的理念植根于每个人力资源管理者的思想中, 并在行为中体现出来, 必须先要把这种观念融入到企业文化中。
有了以上切实有效的准备工作, 客户化人力资源管理就可以正式实施了。实施的过程主要包括以下几项:
1.“目标客户”的选择
众所周知, 企业的员工人数众多, 对全体员工实施客户化人力资源管理会耗费企业巨大的成本, 同时也是完全没有必要的。所以我们要选择那些为企业创造80%巨大财富, 而数量仅占20%的企业核心员工。企业核心员工拥有较高的专业技术或技能、丰富的职业经验和较好的经营管理才能、掌握企业的关键资源, 对企业的生产经营起支撑作用。他们是“关键岗位”上的“关键人”, 在一定时间和岗位上具有不可替代性。把他们视为人力资源管理部门的客户, 为其提供人性化的人力资源服务, 提高他们的满意度, 降低他们的流失率才是企业取得竞争优势的关键。
2.“目标客户”的一般性分析
知道了客户化人力资源管理实施的对象之后, 下一步就是对他们进行一般性分析。只有对核心员工的特点和需求有了大致的了解, 人力资源管理部门才能为其提供相对合理的人力资源产品和服务。
(1) 核心员工拥有知识资本, 在企业中有很强的独立性和自主性。这就要求人力资源部门要为他们提供个性化的服务。
(2) 人才市场上对核心员工需求旺盛, 使其拥有更多的就业机会。具有较高流动意愿的核心员工不希望终身在一个企业中工作, 由追求终身就业饭碗, 转向追求终身就业能力, 致使为企业的保留人才带来了新的挑战。
(3) 核心员工的需求要素及需求结构与一般员工相比也有所不同。一方面, 报酬对他们来说不再是一种生活的需求, 而是个人价值与社会身份和地位的象征。从某种意义上说, 报酬成为一种成就欲望层次上的需求, 从而使得报酬的设计更为复杂。另一方面, 出现了新的内在需求要素。如利润与信息分享需求、终身就业能力提高的需求、工作变换与流动增值的需求、个人成长与发展的需求等, 从而使企业必须从更为广阔的范围和新的视角来安排对核心员工的全面激励方案。
3. 在职核心员工的动态管理
在核心员工客户化管理中, 人力资源部门要重视对在职核心员工的动态管理。
首先, 要加强与核心员工的沟通。同核心员工进行对话、座谈、交流, 了解他们的需求和期望, 以发现和分析哪些因素能促进留住人才, 哪些因素会丧失人才。通过开放式沟通, 企业可以随时了解和关注员工中存在的各种问题, 听取员工的改善意见;了解他们对职业发展机会, 人际关系和工资等的满意度如何。
其次, 对核心员工进行定期评估。每隔一个季度或一年, 对企业核心员工管理的现状进行评估, 评估指标可以包括:核心员工的出勤率、流失率是否突然变大;企业能否吸引到外部的优秀员工加入本企业;同业其它企业在核心员工管理上有什么新动向, 市场平均薪酬是否上涨, 本企业是否采取了对策等。
4. 离职核心员工的关系管理
离职核心员工的关系管理是指建立离职核心员工信息资料库, 与离职员工保持长期稳定的联系, 通过双向的价值交换和个性化沟通, 使其为企业的发展创造价值。实施完善的离职核心员工关系管理, 是发挥离职员工对企业价值的有效途径。
离职核心员工关系管理首先就要从员工提出离职开始, 因此第一步就是建立离职核心员工面谈制度, 建立离职员工面谈记录卡。针对面谈结果将有流失意向的员工进行分类, 采取相应的措施进行挽留。是否不能和企业文化融合。如果离职的原因是不能适应企业文化, 那么管理者就需要搞清楚不能适应的原因是企业文化自身不完善, 还是当事人不能很好的融入企业文化。如果是企业文化自身的缺陷, 那就要进行适当的调整;如果是当事人自身的问题, 那就要加强教育和宣传, 使当事人放弃自己的偏见, 从而打消离职的念头。是否想寻求更好的发展空间。在了解当事人的真实想法以后, 可以在分析当事人的特点和企业现有岗位的前提下, 尽快找到满足当事人要求的解决办法, 或者给予行政上的升迁, 或者给予技术开发方面的重用, 如果现有的条件还不能满足当事人提出的要求, 那就要给予安抚和承诺, 争取挽留核心员工。是否对于薪酬福利不满意。如果企业在近期有调整薪酬的计划, 就可以提前承诺, 对其挽留。如果企业没有这种计划, 还可以利用改善其他条件来弥补这种需求。比如增加人文关怀, 改善工作环境, 协调好工作和家庭的关系等。
第二步, 加强同离职核心员工的沟通及跟踪管理。在离职员工正式离开企业后, 应保持电话、信件等联系, 及时把企业新情况和发展动向告知离职员工, 并对离职员工在新企业的发展状况做跟踪记录, 形成离职员工信息库。安排固定的联系人, 定期开展一些关系的维持活动, 让离职员工感受到来自原公司的关怀, 仍旧保有归属感, 如邀请他们参加公司节庆、定期寄送公司刊物等等。通过以上做法, 可在组织与离职员工之间建立一种良性的人际互动, 使组织与离职员工实现双赢。更重要是将离职管理作为人力资源管理工作的常态。
第三步, 建立离职核心员工返聘制度。前雇员比新人更为熟悉企业文化、公司业务, 较之新进员工降低了招聘和培养成本, 还会给企业带来更多的新经验, 这为企业的多元文化带来了积极因素。且受过企业培养的人才在顺利跳槽, 且没有遇到任何困难后, 通常都会对企业有一种情结, 或许他们会回报企业。这一人才情结将成为企业巨大的财富。
四、结束语
客户化人力资源管理的成功实施有利于吸引和保留企业所需要的核心人才。一方面, 通过客户化人力资源管理的先进管理模式, 为企业在潜在的人力资源市场上带来良好的口碑, 使潜在的人力资源不断地加入企业;另一方面, 在企业内部, 通过为员工提供优质的人力资源产品和服务, 使企业在保留人才上具有比较优势, 从源头上减少企业核心员工的流失。总之, 对现代企业来说, 客户化人力资源管理是进行核心员工流失管理的一剂良方。相信客户化人力资源管理的实施必然成为未来企业人力资源管理的前进方向。
参考文献
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然而，春节过后上班不到一个月的时间里，接二连三的有好几位中层经理提出辞呈，而且业绩最好的北京地区的李经理首先提出辞职。在过去的一年里李经理负责北京市场的销售，业绩翻了一番，年终的红包也属他的最鼓，他为什么辞职呢？是嫌红包发得小，还是抱怨今年给他负责的北京市场销售再翻一番的任务指标？要说这两年刘老板对他不薄，从一名普通的销售代表，逐步提升为销售主管、最重要的北京地区销售经理，而且经常表扬他，给予他了充分的肯定。他这一走，占据公司整个销售规模40%的北京市场由谁来做经理呢？刘老板尽管苦口婆心地挽留，但李经理去意已决，最后答应再坚持一周，完成交接工作。
谁来接替北京地区的经理呢？刘老板想到了比较熟悉北京市场业务情况的培训部的张经理，但又考虑到原计划在二月中旬招聘一批业务员，由张经理负责培训，刚好三月份销售旺季来时用得上，让他既负责培训又负责北京地区，刘老板担心两下都耽搁了。正当刘老板犹豫之际，万万没有想到培训部张经理在李经理提出辞呈的第三天后突然提出了辞呈，理由是自己要去充电学习，并且去意坚决。刘老板顿时火气涌上心头，但强压住没有发作，心想是自己做错了什么？作为培训经理，张经理的2000元年终红包是比李经理少了许多，而且平时的月度奖金也比李经理少，可张经理确实干得不错，去年业绩翻番与他有效的培训是分不开，而且张经理还是名牌的师范大学本科毕业，而李经理只不过是普通院校的大专生，是否张经理嫌薪金待遇低？刘老板心中揣测，试着探问，做一下薪金调整，但张经理一口拒绝。刘老板问了很多，都没有得到张经理肯定的答复，张经理究竟为何辞职，刘老板一头雾水。
接下来又有位业绩不错的负责山西和内蒙市场的郑经理辞职，两周之后，又有三四位业绩非常优秀的销售主管和销售代表提出辞呈，刘老板一下子脑袋都大了。他原计划准备尽快与负责河北及天津市场的业绩一直不理想的高经理谈一次话：“要再这样下去，要么走人，要么调换岗位，降职使用。”但面临众多的核心骨干员工的辞职也只好暂时作罢。
刘老板尽管学历不高，但非常聪明好学，经营上有其独到的思路见解和方法，就比如做A公司产品的北方区总代理一事来说，就是在众多非常有实力的经销商的竞争中靠自己出众的经营思路以及良好的谈判口才和公关能力于两年前一举拿下。然而，刘老板就是不太走人这根筋，属于经营有方，管理无路，带人不灵的那一类老板，他也曾聘过一位副总经理，可能是由于刘老板性格脾气比较躁的原因，那位副总经理只干了四个月就辞职了。多亏他的岳父大人退休后帮助管理一下行政事务，但他的岳父大人过去做的是技术活，不是专职做人事工作的，只是年纪大了有些朴素的瞧人经验。再说去年销售业绩翻番，刘老板正年轻气盛，春风得意，岳父大人的话也不怎么听进去。
刘老板春节过后不到一个月时间，办公桌上堆了六七位核心骨干员工的辞呈，心情坏极了，同时还担心其他员工的离职，搞得他神经紧张兮兮，有时员工一敲他的办公室的门，他就担心是否又有人来辞职了。春节期间运筹的宏伟计划是不可能如期执行了，雄心锐减。“再招新人，愿干的人有的是。”有时他与自己赌气，但又一想，新招的人还有个熟悉的过程，新招的人也不一定留得住。但他思前想后、耿耿于怀的是不明白员工为什么辞职？他很想知道，冠冕堂皇的辞职报告上写的原因有多少可信的成分。
以上只是我遇到的大量的案例中的一个。在我接触的案例当中，经销商效益的不稳定和营销团队最终的散伙大多与核心员工的离职不无关系。许多经销商老板感慨万千，深感人心难测，觉得自己对员工尤其对核心员工非常好，员工为什么还离职呢？而且也奇怪，普通员工反而倒相对稳定？
其实，几乎所有的经销商，都有一个非常头疼的问题，就是业绩不错的员工经常流失，甚至是自己好不容易培养出来的核心骨干员工经常流失，而流失的方式异彩纷呈，令经销商防不胜防。这是作为经销商的老板不太懂得人、人性、人心，这是因为经销商的老板一般都是经营的高手，而不是人力资源的专家。其实，不仅是做经销商的，大多数的老板都是处在这一层次，只是经营上的高手。
那么该如何留住核心员工呢？答案是作为老板要想长期留住核心员工，应掌握六个字：观心、关心和艺术。
人的天性是懒惰的，从天性上来讲，没有一个员工原意主动跳槽，因为跳槽是要付出巨大成本的，之所以仍有那么多员工频繁跳槽是因为失望离开，怀着希望加盟到新的单位，至于到新单位后能不能弥补失望，实现希望那将另当别论。频繁跳槽的人往往是奔着希望而去，尔后又失望离开。
避免员工成为“橡皮人”，关键要引导员工调整心态，帮助员工重燃对工作的激情。管理者可以在岗位设置、激励机制等各方面做出调整，让员工在各自的岗位上“动起来”，并对工作始终充满期待。这样一来，哪怕是枯燥的工作也会变得充满乐趣，企业活力会大大增强。
深入推进企业文化建设
对于烟草行业而言，为避免员工成为“橡皮人”，应深入推进企业文化建设，以企业文化影响员工、感染员工，激发他们的工作热情。通过举办知识讲座、开展丰富多彩的企业文化活动等，增强员工对企业的归属感，让员工全身心地融入企业。同时，健全各项制度，打通员工晋升渠道，让员工感觉工作有目标、有奔头，从而保持“满腔热情、富有激情、充满智慧、奋力创新”的良好状态。
帮员工制定职业发展规划
为避免员工成为“橡皮人”，企业应根据员工的兴趣爱好、职业意向等情况，帮他们制定整体的职业发展规划，明确各阶段的工作目标，不断增强员工的使命感。可以定期组织员工参加一些讲座和培训，增强员工对企业的归属感，让员工感受到自己的成长。同时，畅通沟通渠道，消除员工的消极情绪，激励员工付出更多的努力，不断实现自身价值。
认真反思管理中存在的问题
一旦发现企业内部出现“橡皮人”，绝不能放任自流，应及早制定应对措施，避免不良情绪传染给更多的员工。企业应加强与“橡皮化”员工的交流，认真反思管理中存在的问题，通过调整工作模式和选拔机制等，增强员工对企业的认同感和归属感。同时，引导员工调整心态，积极参加企业的各项活动，充分发掘自身价值和工作价值，努力保持良好的工作状态。
建立行之有效的激励机制
作为管理者，要认真查找和分析“橡皮人”产生的原因，究竟是企业内部机制有问题，还是员工自身的原因。一方面，要建立一套行之有效的激励机制，打通员工职业发展通道，让真正有能力的人“跳出来”，让不思进取的橡皮人“动起来”，在企业内营造你追我赶、共同提高的良好氛围。另一方面，要加大思想政治工作力度，密切关注员工思想动态，通过开展争先创优、岗位技能竞赛、我为企业发展建言献策等活动，不断提升企业凝聚力和向心力。
引导员工积极参与企业改革
从最初的斗志昂扬到后来的工作倦怠，员工由于成就感不能得到满足，渐渐安于现状。日复一日的重复性工作，容易使员工在心理上产生“不被需要”的角色自我塑造与自我暗示，使其习惯于去接受这样的现实。对企业而言，一方面要为员工搭建广阔的发展平台，引导员工进行职业生涯设计；另一方面要倾听员工的心声，引导员工积极参与企业改革，让员工感受到自己的主人翁地位，持续激发员工的工作激情。
员工离职顾客就流失？
“悄悄的我走了，正如我悄悄的来，我挥一挥衣袖，不带走一片云彩„„”。徐志摩《再别康桥》里美好的境界，在保健品会议营销企业注定是一个永远也无法实现梦想。
坦白讲，员工离职是让很多保健品会议营销经销商最头痛的问题之一。尤其是在公司工作时间较长的员工离职。因为，他的离开，有可能给公司带来无法弥补的“硬伤”。
其实，顾客跟着员工走，究其原因无外乎以下三种：
第一种是因为顾客与员工感情较深，员工离职后，顾客因为再也找不到原来的那种感觉而离开公司。无论是会议营销还是体验营销，顾客购买产品的前提是对员工的认可，这种认可很大程度上与长年累月的亲情服务、朝夕相处有关，说白了就是“日久生情”。尤其是，顾客第一次购买产品就是在这个员工手里买的，当这名员工离职后，顾客自认为再也找不到那种亲切的感觉了，久而久之就疏远了企业，或者直接跟着员工到其他公司，或者某一天被竞争对手企业的员工发现并“开垦”；
第二种是因为员工离职后为了销售业绩而将他原来的老顾客带到其他企业进行销售的。与第一种原因类似，感情是基础，顾客认同员工，就相信他销售的产品。当然，也有一部分是因为员工长期服务于他，感觉情面上过不去而帮助员工的；
第三种就是因为员工离职交接不到位而造成服务脱节，导致顾客流失。这种原因在很多中小经销商的公司发生不在少数，因为管理疏忽、人员紧张等原因，造成员工交接过程缺失或交接过程草率执行，导致顾客信息丢失，新人无法续接老顾客的服务。而顾客长时间没有接受到公司的服务，日渐生疏，渐行渐远。
狙击要从源头开始
“种瓜得瓜种豆得豆”。春天你播什么种，秋天你就收什么果。之所以会出现“员工离职顾客就流失”的现象，其实都是我们自己种下的“恶果”。不信？让我们来回顾以下几个画面：
画面一：面试时，小李说：“王总，业绩您放心，在原来那个公司，我至少有20几个铁杆顾客„„”
画面二：研讨时，你的员工正在用一个不知道从哪里淘来的作业本记录着顾客姓名、电话„„
画面三：开会时，经理说：“王总，小李的老顾客只有他请得动，别人都没有办法„„”
画面四：交接前，HR说：“王总，实在是没有人手，小李明天的交接就让他直接交给小张吧„„”
„„
还记得吗？熟悉吗？你是否似成相识？其实，这样的画面还有很多很多。这些都是我们自己曾经种下的“因”，所以，我们就应当承受今天的“果”。
如何改变？就要从源头开始改变！而我们所讲的“源头”，主要指三个方面：一是“招聘源头”；二是“管理源头”；三是“道德源头”。
招聘源头：从招聘面试就开始关注
正如上文所提到的“画面一”，有很多“行业游子”靠着不断地跳槽，以利用手里一批一批培养起来的老顾客资源去赚取短期的高额提成。这些人一般情况下具有两个特征中的一种：第一种是在面试时经常将自己手里的顾客资源当着资本或者筹码来炫耀。第二种就是在入职后不思考如何寻找新客源，而是挖空心思联系或者挖老东家老顾客资源墙角的。如果老板（HR）们在面试时遇到这样的应聘者时，请一定要小心。因为，今天他可以把老东家的资源带给你，未来也许就会将你的资源带给别人。我相信，尤其是那些刚刚创业不久的经销商老板们，很难抵御这种诱惑而录用，甚至有可能“破格重用”这些人以谋取公司快速进入盈利轨道。我只是想提醒你，在使用的过程中一定要格外地小心谨慎。要辅以相应的措施来阻止相同的事情在你的公司重演（具体的方法请参照下文的相关细节）。
管理源头：健全顾客档案管理制度
2010年，我在衡阳、大同、呼和浩特等市场给员工做培训时发现一个惊人的现象：“他们大多拿着一个巴掌大的小电话簿，或者是一个小学生作业本记录着他们新老顾客的信息”。我很难想象，更难理解，他们竟是用这种载体记录着自己的财富，记录着自己的未来，这样能安全吗？
而事实也证明了，没有顾客档案或者档案管理机制不健全，恰恰是很多中小会销
企业吃大亏的原因。比如顾客信息被变卖给竞争对手；比如员工离职带走了所有的顾客资料；又比如老顾客被竞争对手集体策反，„„，等等。调查显示，因为没有顾客资料导致新员工无法顺利接手老顾客服务，以致老顾客对公司失去信任、流失的现象则更为普遍。解决顾客档案管理问题刻不容缓！当然，我们这里所强调的顾客档案管理，除了要求员工改变以外，更重要的是公司层面的重视。
首先，我们必须要求，员工所有的老顾客信息都要在规定的时间段内上交给公司指定的人员处，并录入电脑存档。很多做的优秀的公司，还要求将还没有购买产品的新顾客（体验顾客）信息上报公司，由公司统一录入顾客关系管理系统进行统一管理，以备招聘新员工后给他们分配些资源；
其次，根据公司情况设定一个部门或者一个人来专门对员工上交来的信息进行电话回访。一来确保信息的真实性，二来可以通过电话问候以强化公司在顾客心目中的品牌和服务形象；
最后，就是各相关部门的领导要定期检查员工手里的顾客信息数据变化，是增加了还是减少了？增加了多少？为什么减少了？等等。只有掌握了这些信息数据的变化，档案管理才具有了他本身的意义。
当然，目前很多大中型会销企业都采用CRM顾客关系管理软件来管理顾客的数据信息，这样更科学，更先进，不仅能有效管理数据，还能通过数据帮我们分析和为决策提供依据。这一点，我们将在本书其它章节中详细阐述。
道德源头：进行潜移默化的职业道德教育和引导
“道德教育”常常容易被我们忽视。尤其是创业型的公司，老板们不顾一切地埋头做销量，而忽略的对员工的思想教育。职业道德教育该怎么做？
我们来举个例子：当你招聘来了上面“画面一”中所讲的人，又不舍得放弃他手里的资源，该怎怎么处理？我的一位朋友R先生就很有办法，他先收把这些员工留下来，深度挖掘他手里的顾客资源。但在这个过程中：R先生一方面，抓住一切机会多接触他带来的这些顾客，尽量传递给这些顾客一个好的影响。另一方面，在大会小会上以讲故事、打比方的方式来潜移默化地告诉员工说：“顾客对我们的信任，只有一次，顶多两次。如果我们辜负了顾客对我们的信任，将来他们就再也不会信任我们来，我们的名声也就臭了„„”。这些故事和案例，R先生会上讲、公交车上讲、抽烟的时候讲，只要抓住机会他就讲。有时他还让自己的贴心顾客来讲，现身说法，讲离职员工的例子，等等。其实，这就是道德教育。这是引导式教育，也是恐吓式教育。所
以，请不要把教育看着是“拿个本端端正正坐在那儿讲课”。
有人讲：“谎话说一千遍就变成真的了”。这，就是重复教育的魔力。
把好交接关
有了较为完善的顾客档案管理制度，接下来应该重视员工异动的交接工作。一般的公司交接大多都是在走形式，我所说的走形式体现在两个方面：
第一没有专人监督交接。只是随便找个人去接手交接人的资料、物品，有多少收多少；
第二缺乏交接工作的内容标准与相关的规范。哪些地方要重点交接？比如正在接触的意向顾客信息，他的兴趣、爱好，他对产品的兴趣程度，他意向的产品和理由，他的家庭状况，等等。哪些物品需要清点数量？比如公司下发且不允许丢失、复印、外传的培训资料、方案、文件、辅助工具，等等。哪些信息必须核实？比如外联单位负责人联系方式，比如合作单位（广告公司、制作价位）的相关信息，等等。这些类似的交接内容有没有预先设定的条款和标准？如果出现不符如何来裁决和处理？当然，我们今天主要分析一下关于顾客资源的交接问题。交接内容上：顾客资源交接的重点是顾客档案信息的真实性和全面性。交接形式上：又要分别进行“死”交接和“活”交接。顾客档案资料的交接就是“死”交接。即员工与员工之间的数据资料移交，重点关注所移交的数据是不是全面、详细，尤其是顾客地址是不是详细，电话号码位数是不是足够、真实，等等。而“活”交接指的是针对那些正在服务或者是相对较为活跃的老顾客的活动交接，这种交接是需要顾客共同参与的，其目的是为了通过这个交接活动，让新老员工与顾客之间在情感上进行一个传承和交流的“交接仪式”，这也是我们下一个段落要重点分析的“交接恳谈会”。
通常来讲，我们要先进行“死”交接，让新接手的员工从整体上全面了解一下与顾客相关的情况，接下来进行“活”交接时则更好地应对，做到有的放矢。
巧开“交接恳谈会”，给员工、顾客带上道德的“枷锁”
交接恳谈会，其实就是将即将要离职的老员工、马上要上任的新员工，以及那些即将离职员工服务所服务的新老顾客召集到一起，举行一个类似“交接仪式”的活动，通过这个活动，使新老员工的交替更加顺畅。我们通常又将这个“交接仪式”活动举办成为“顾客生日会”、“欢送会”、“联欢会”等丰富多彩的形式。
要使“交接恳谈会”活动开的具有实际意义，从而使它发挥应有的作用，以下5个细节需要我们重点关注：
细节一：召开时间。通常来讲，在新人全面了解了相关情况后，老人即将离开的前2-3天召开这个活动是比较好的。
细节二：召开地点。这一点，主要是看我们想要达到的目的和即将离职员工的情况来定的。一般情况下，如果即将离职的员工是主动离职，或者是因为不得已的原因要离开公司，而不是恶意跳槽等情况，我们都会选择在他曾经的工作场所来召开这个会议，这样能起到触景伤情的效果；而那些因为业绩差、能力不行被公司开除等被动离职的员工，我们都选择在酒店会议室或者其他场合来召开离职恳谈会。当然，这个要根据具体情况具体分析。
细节三：参与人员。参与人员主要有公司主管人力资源方面的领导、员工的业务领导及部分同事、该员工所服务的老顾客、正在接受他服务的部分新顾客（一般指意向顾客），还可以请一些不是他服务的，但是担任老顾客俱乐部干部的老顾客。
细节四：主要内容。员工离职恳谈会的内容，主要应该包括领导讲话、员工发言、顾客发言和联欢这四方面的内容。再浓缩一点就是发言和联欢。虽然简单，但是这个环节才是整个“离职恳谈会”的重点，尤其是讲话的内容。比如：人力资源部领导的发言，主要是宣布新老交接的事实，并站在公司的角度肯定员工（成绩、人品，或者其他方面）；上级业务领导的讲话主要是围绕工作方面肯定员工（业绩、方法、思路等）；而顾客发言则主要是从对顾客的服务、态度等方面肯定即将离职的员工，然后就是欢迎新员工，也可表态“一如既往地支持公司”，等等。
也许大家注意到了，无论是谁发言，都应该是肯定的，即使员工的能力再不济，业绩再差，也都应该是肯定的。因为，大家对他的肯定，就是给他离职后带老顾客带来“道德上”的阻碍。大家想想，如果离职的那个人是你，大家都说你是好人，思想好、品德好，你怎么能做出众叛亲离、挖墙脚的事呢？如果你真这么做了，你原来的那些顾客立马就会改变对你的看法，在做出这些事之前，你一定会三思而后行。另外，需要强调的是，离职员工的发言很重要，一定要引导让他讲出：感谢公司对他的培养，感谢顾客们曾经给过他的支持和帮助，等等话语。而新员工的发言，则主要是感谢前任员工给他打下的基础，做好的铺垫，诚恳地表达自己的弱项，请求新老顾客的支持，等等。
细节五：后续跟进。开完了离职恳谈会，只代表新员工在老员工与顾客面前进行
了一个“集体亮相”，前三把火怎么烧？怎么顺利地接手开展工作？则还需要进一步的跟进。在会议营销企业，想快速地与很多顾客建立关系和感情，开展小型顾客活动是一个常用且有效的办法。因此，我们建议，在老员工正式离职后的一周内，由新员工组织一次小型的顾客交流会或生日会，巩固一下感情。然后再采用单个家访的形式，逐个突破。
从战略着手：将贴心顾客掌握在公司手里
在流失的顾客中，有这样一部分人：他们有钱，有购买力；他们是语言领袖；他们有活动、有转介绍能力。这些就是我们眼中的优质顾客、贴心顾客。这些人的流失，对于企业来说，损失很大。读者可能会问，既然是贴心顾客，还怕什么。可问题就出在：他只跟员工贴心，不跟公司贴心啊！
顾客为什么只跟员工贴心，不跟公司贴心？想过吗？我们不妨来分析一下，贴心顾客形成的几个因素：
因素一：服用产品效果好；由此产生了认同，但是，顾客首先是感觉卖给他产品的员工好，因为不是他苦口婆心的推荐，他不会买；
因素二：员工服务好；员工们起早贪黑为自己服务，还经常买水果、礼物上门拜访，隔三差五打电话嘘寒问暖，比自己的孩子还好；
因素三：朝夕相处、日久生情；天天跟员工们在一起，渐渐地产生了感情。以上三个因素是贴心顾客形成的基本原因，也是核心原因。但是大家再仔细分析一下，这三个因素中好像都跟公司没什么大关系。
比如：产品效果好，是员工的努力他才买的；服务也是员工作的，买东西看他们也是员工自己掏的腰包（有些公司明明是公司出的费用，最后顾客也把帐算在了员工身上）；朝夕相处的是员工，和企业的老板、公司的领导一年半载也说不上一句话，更别说“日久生情”了。
分析道这里，这就很容易理解，为什么很多顾客只跟员工贴心而不跟公司贴心了。怎样改变这种现状？我的建议是：
组织顾客俱乐部，建立顾客与公司层面的信息交流平台。关于俱乐部的问题，在后面的章节中，我们再详细的探讨。而关于建立于公司层面的信息沟通交流平台，是很容易就可以实现的，尤其是针对那些规模不大的公司。
秉骏哥
一、解析：
从以下向个方面值得注意：
1、90后特点。90后的成长过程相对是比较平坦的，要求工作相对轻松、受人尊重、依附性强等，否则，容易跳槽，这些特点，是与他们年轻和时代特色所决定的，加之年轻人精力好，如果再漂亮或说话好听点，客户是很容易与他们交流的，他们所销售的产品也容易被客户接受，这也是许多销售公司的电销中心都招聘年轻人。但他们这些特点不是某些企业规定或家长要求就可以改变的，只能随着他们经历比较多后才会逐渐有所变化，所以，企业只能根据他们的特点来引导和更好的安排工作。
2、工作要求。成立电销中心的目标、任务是什么，电销员的工作职责是什么，完成后将得到怎样的待遇和奖励，否则将如何处罚等，都必须有明确的书面约定，包括电话的用语、语气或者被客户有效投诉等，并让每位电销员签字确认。只有认可的才可以入职，这样形成“先说后不乱”的规矩，以便于今后扯皮，也才更容易完成公司的电销任务。当然，这些工作要求也应适当，不管是工作数量和质量，不能脱离工作实质，适合多数年轻人能够接受就行。
3、三思撤销。电销中心的职责是什么，如果撤销，由哪些部门和人员来承担这些职责，都必须考虑清楚，要知道，一家销售公司，电销是十分重要的。是因为普遍年轻人无法胜任这样的工作？还是有其他销售方式可以代替电销？如果草率撤销是不划算的。
基于以上分析，我提出如下处理办法：
1、人性化管理。基本的规章制度、待人接物、上下班按时等都必须要遵守，而且培训讲解到位，相信年轻人也是理解和支持的。对他们的亮点和做得比较好的地方，要及时给予表扬，必要时进行公开奖励；对他们做得不好的地方，不要当众批评，最好用“汉堡式”进行，而且应当单独交流为好。
2、多搞些活动。年轻人喜欢热闹、爱表现，公司其实可以搞些业余爬山、歌咏、体育等活动，一是可以自觉形成团队意识和互帮的精神，二是可以增进他们的相互协调配合的工作作风。但这些活动一定要注意经费预算，经济适用就好，公司出资与员工AA相结合。
3、最好奖罚分明。电销员也有自己的工作任务和考核目标，完成较好的对应进行奖励，相反应当处罚，将相应规定和任务公示出来，将工作结果也公布出来，并且严格及时兑现。形成大家都相互监督和你追我赶的氛围，年轻人最喜欢比赛了。
4、适当招聘80后。电销工作虽然多数适合年轻人从事，但也可以招聘一些愿意从事此工作的80后，这要以丰富他们的年龄结构，有时可以交流一些生活经历，甚至解决他们遇到的一些感情、生活困惑等。但这样的比例最好控制在10%左右。
5、领导要及时关怀。年轻人是需要关心的，如果领导以自己工作忙为由，不能坚持每周至少一人的交谈，不管时间长短，都要坚持，工作、学习、交友、生活、感情、家庭、事业等都可以谈，不要以为年轻人懂得少，他们在网络方面的使用和了解的东西，一定可以成为我们的老师。所以，领导与他们交流，不仅是让年轻人从领导身上学到东西，领导也可以从他们身上学到不少。
控制好90后年轻人的流失率，一定要根据他们身体、心理、感情、思想等固有特点，去分析他们离职的原因，然后根据工作要求的特点去引导他们，教导他们一个人要成功必须要经历磨难、考验、徘徊等，不可能一蹴而就，也不可能“啃老”或等着“天上掉馅饼”，只有自己双手辛苦勤奋创造的财富才有坚实的基础、才有持续不断的来源。
1. 员工流失现象
随着中国经济的发展, 企业员工在企业之间、地区之间的流动日益频繁, 并且受教育水平越高, 这种流动性就越强, 企业之间对于人才的竞争必然日趋激烈。
2. 员工过度流失的危害
适宜的员工流动有利于个人潜力的发挥, 有利于资源的宏观配置与经济效益的提高, 但是员工过度流失对企业来说是一个很严重的问题, 甚至可以说是企业的“灾难”。对于企业来说, 员工过度流失会增加企业招聘和培训以及其他方面的费用, 甚至带走企业的新技术和新方法, 从而造成不可估量的损失, 同时, 员工流失过高, 会导致员工忠诚度和士气的降低, 对于企业的发展有着不利的影响。
二、员工满意度调查
1. 员工满意度的定义和内涵
员工满意度是指个体作为职业人的满意程度, 是员工通过比较实际获得的价值与期望获得的价值之间的差距后, 对工作各方面满足与否的态度和情绪反映。它可以代表员工对工作不同部分的态度, 也可以是对工作整体满意程度的体现。工作满意度是一种情感态度, 是员工对自己的工作喜欢或者不喜欢的感情和情绪。员工在特定的工作环境中, 通过其对工作特征的自我认识, 确定实际所获得价值与其预期所获得的价值之间的差距。差距大, 满意度低;反之, 差距小, 满意度高。
2. 员工满意度测量指标选取
为了对员工满意度进行分析, 作者采用问卷调查的方法对某企业的员工满意度进行调查。本次调查选取淮南市某国有中小型企业。本研究指标的选取主要有三个步骤。第一, 和企业的员工进行广泛的接触, 对调查问卷进行初步的修改;第二, 采用利克特五点量表的方法进行问卷调查, 分5个等级进行测量, 指标均为正向指标 (得分越高越好) :“非常同意”记5分、“比较同意”记4分、“一般”记3分、“基本不同意”记2分、“非常不同意”记1分。得分越高, 员工越满意。第三:对得到的数据进行统计分析, 对测量指标进行重新确定, 最终确定12个具体指标, 即:即薪资福利、领导风格、晋升机会、人事管理、组织氛围、企业文化、工作环境、团队协作、人际关系、管理政策、个人发挥空间、企业整体感觉。
三、员工满意度调查结果
该企业员工共计575人, 对企业员工进行抽样调查, 共发出调查问卷200份, 发放问卷当场收回。
员工的性别比例:公司在岗员工575人, 其中男性288人, 占总数的50.1%;女性287人, 占总数的49.9%。
员工的年龄结构:30岁以下150人, 占总数的26%;31-40岁257人, 占总数45%;41岁~50岁161人, 占总数28%;51岁以上7人, 占总数1%。
员工的文化水平结构:硕士学历3人, 占总数0.5%;本科学历63人, 占总数11%;大专学历140人, 占总数24.3%;中专及高中学历166人, 占总数28.9%;初中以下学历203人, 占总数35.3%。
1. 调查结果分析
调查得到图1, 结果显示在调查涉及的12个方面中, 员工对“人际关系”的满意指数最高, 达到3.07分, 其次为“工作环境”达2.86分。员工对“领导风格”的满意指数最低, 达2.07分。
(注释说明—A:薪资福利;B领导风格;C:晋升机会;D:人事管理;E:组织氛围F:企业文化;G:工作环境;H:团队协作;I:人际关系;J:管理政策;K:个人发挥空间;L:企业整体感觉。) 人
调查设计了“如果你对自己现在任职的公司整体评价不高, 你可能采取哪一种措施”这一个问题。结果显示:如果员工对所在单位不满意, 员工比较倾向于采取两种行为方式来面对这种情况。一部分人选择的是自己努力改变这种状态, 尽力减少不满或抱怨, 这种方法的认同度最高, 为2.64分, 占总数的21%;另外一部分人则会对单位有所动摇, 可能会越来越考虑离开, 这种状况获得认同程度其次, 为2.37分, 占总数的19%。第二类人的选择是很容易被理解的, 一般人如果产生不满, 不会仅仅宣泄一下而已, 因为持续对工作的不满意会使人的精神处在比较消极的状态, 而这样状态持续时间越久, 对人影响越大, 所以作为个人而言, 一则自己努力改变这种状态, 尽力减少不满或抱怨, 一则会对所在单位有所动摇, 可能会越来越考虑离开。企业如对员工的不满意装作视而不见, 不采取积极的措施提高员工满意度的话, 很可能会由于很小的原因导致企业人才的流失, 得不偿失。
2. 员工选择离职的原因分析
本次调查显示有三分之一的员工对企业的满意度偏低, 说明该企业在管理制度、人事政策、薪酬福利等方面还存在着很多不完善的地方, 没有让员工感觉得到比较满意。员工对领导风格、薪资福利满意度指数最低, 这说明在企业中的管理者没有得到员工的真正认同, 如何利用有限的薪资福利尽可能的提高员工满意度, 这是该企业人力资源管理者面临的一个挑战。
员工对企业的满意度是受到性别、出生年代、学历、职位层级多方面影响的。员工对企业的满意度更显著的和员工自己面对困难的方式、员工自己生活状态的满意程度、员工自己对收入水平的感觉等方面相关。
(1) 性别差异对员工流失的影响
调查统计结果显示男性最不满意的方面是“领导风格”, 其次是“人事管理”;女性最不满意方面也是“领导风格”, 并且对“领导风格”的满意度低于男性, 其次是“薪资福利”。因此对于大部分员工来说, 当“领导风格”和“人事管理”制度让他不满意时, 他最有可能选择离职。
(2) 出生年代对员工流失的影响
从统计结果可以看出, 1960年之前出生的员工对“企业文化”最不满意, 其次为“领导风格”;1960年~1970年出生的员工最不满意的是“领导风格”, 其次为“管理政策”;1970年~1980年出生的员工最不满意的是“领导风格”, 其次为“薪资福利”;1980年以后出生的员工最不满意的是“薪资福利”, 其次为“管理政策”。
同时, 20世纪60年代之前的员工对“自己努力改变这种状态, 尽力减少不满或抱怨”认同的程度最低, 同样对“对单位有所动摇, 可能会越来越考虑离开”认同度也最低, 这应该和其自身年龄有着直接的关系。20世纪60年之前的员工现在大都在45岁以上, 更多的是需要一份稳定的工作, 另外这个年纪的员工想要换工作也不一件很容易的事情。而20世纪80年代之后的员工则对“对企业有所动摇, 可能会越来越考虑离开”认同度最高, 当它们对单位有牢骚时, 最有可能选择是要离开。因此当员工对“企业文化”, “领导风格”, “管理政策”, “薪资福利”不满意时, 他最有可能选择跳槽。
(3) 学历和职位对员工流失的影响
从调查统计的数据来看, 高中级中技以下学历员工认同“自己努力改变这种状态, 尽力减少不满或抱怨”反应的最低, 而认同“对企业有所动摇, 可能会越来越考虑离开”反应的最高。硕士及以上学历者选择则正好相反。
调查结果显示:普通员工的满意度较低, 整体上远高于基层管理人员、中层及高层管理人员。其中对薪资福利、领导风格、人事管理、政策管理满意指数最低, 而对人际关系满意度较高。基层管理者对“晋升机会”方面满意度低;其次为“薪资福利”方面。中层管理或技术人员对“领导风格”方面的满意度最低;其次为“企业文化”方面。总体上看, 对企业员工来说, “领导风格”、“薪资福利”、“人际关系”、“人事管理”是影响员工对企业的满意度的最重要的部分, 对这几方面的不满意是导致员工流失的最直接原因。企业的管理者一定要从这几方面入手, 真正做到“以人为本”, 这样才能吸引和留住人才。
参考文献
[1]郭玲.基于员工满意度的企业人员流失行为研究[J].沿海企业与科技, 2006[12]:64-66
姓名姜瑞国所在学院经管专业班级06工商管理（2）日期08年01月05日
企业员工流失问题
06管理（2）姜瑞国指导教师
【引言】：当今社会最为重要的是人才，而公司员工流失问题多多少少给企业带来了很多麻烦。比如培训过的员工流失，有经验的老员工的跳槽等等问题，这些给企业造成了相当大的财产损失。员工流失的问题已经成了企业发展中不可缺少的绊脚石。
【摘要】：人力的管理是企业管理的心脏，而企业员工的流失率是衡量人力资源管理水平的的重要绩效指标，保留住好的人才对企业有重要的影响。员工的流失原因及其有效的措施在当代企业管理中非常重要。
【关键词】：
人力资源 ；员工；流失问题
“得人心者得天下”。企业的兴旺发达，也必须“得人心”，而这里的人心也就是留住员工。辞职和跳槽时职场上再熟悉不过的字眼，企业常常面临着人员的流失，而对这样的问题非常值得我们研究，寻找对策。
一，企业员工流失的原因
1.1事业上升空间不大
组织文化理论提出了一个基本假设-企业中的人“观念人”。观念人的假设认为。从本能上讲，人是具有很多种需要的，并且也希望自己的需要不断得到满足，然而，人更看重的是自己的信仰和价值观。美国人本主义心理学家亚伯拉罕.马斯洛于1943年在其所著的《人的动机理论》一书中提出了需要层次理论，把人类的多种多样的的需要归纳为五大类，并由低到高形成阶梯。
对于员工而言，其主导需要已经上升到了需要层次理论的核心-自我实现。当组织不能为核心员工提供更为挑战性的上升空间时，员工就不再感觉到自己具有贡献感，成就感，胜任感，导致“跳槽”或“离职’。
1.2员工人际关系紧张
工业社会心理学家的创始人和管理心理学的先驱——梅奥，在1927年~1932年间的霍桑试验中发现了人际关系对工作效率的影响，于1933年出版的《工业文明的人问题》一书中提出了著名的“人群关系论”。其主要论点认为:生产率不仅受物理的，心理的因素影响。现在，关于“人际关系对于激发动机，调动工作积极性比物质奖励更重要”已经是具有普遍意义的激励原理。对于员工也如此。人际关系的紧张也是离职的主要原因之一。
1.3薪酬体系不合理
亚当斯的公平理论认为，员工会将自己的所得与其他员工的所得相比较，当自己付出比别人多，而所得比别人要少或相等时，他就会感到明显的不公平；此外，他也会就自己现在的所得与付出同过去的所得与付出相比较，当现在的所得与付出之比小于过去的所得与付出之比时，他也会感到明显的不公平。这两种不公平的直接结果是员工要求增加自己的所得或自
动减少为公司的付出，而公司没有使他的要求得以实现时，就会萌生离职的念头。
现代意义上的公平不仅包括内部公平，还包括外部公平。内部公平是指工资要体现岗位价值，即不同岗位的工资因岗位对人的素质、能力要求不同而不同。如果研发部门员工的基本工资与人力资源部员工的基本工资一样，研发部员工自然感到明显的不公平，原因很简单，研发部对员工的素质与能力要求都要比人力部高。外部公平是指工资在同行业中不能处于非常低的位置，否则员工也会感到明显的不公平。公司如果没有采取必要的措施来消除员工的不公平感，员工自然会跳槽或辞职。
1.4招聘的不合理
有效甄选是人才招聘的关键点和难点。招聘阶段的甄选工作做的越细致、有效，为企业带来的回报便越高，而如果企业招聘到的人员，不是企业要想招聘的人。这必然会导致职工跳槽，所以合理的员工招聘程序非常重要。
二防止员工流失措施分析
2．1制定员工职业生涯规划
职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一，是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。职业生涯管理应看作是竭力满足管理者、员工、企业三者需要的一个动态过程。在现代企业中，个人最终要对自己的职业发展计划负责，这就需要每个人都清楚地了解自己所掌握的知识、技能、能力、兴趣、价值观等。而且，还必须对职业选择有较深了解，以便制定目标、完善职业计划；管理者则必须鼓励员工对自己的职业生涯负责，在进行个人工作反馈时提供帮助，并提供员工感兴趣的有关组织工作、职业发展机会等信息；企业则必须提供自身的发展目标、政策、计划等，还必须帮助员工作好自我评价、培训、发展等。当个人目标与组织目标有机结合起来时，职业生涯管理就会意义重大。通过员工职业目标的努力，谋求组织的持续发展。职业管理带有一定的引导性和功利性。它帮助员工完成自我定位，克服完成工作目标中遇到的困难挫折，鼓励员工将职业目标同组织发展目标紧密相联，尽可能多地给予他们机会。由于职业管理是由组织发起的。通常由人力资源部门负责，所以具有较强的专业性、系统性。与之相比，职业计划没有那么正规和系统。或者我们可以说，只有在科学的职业管理之下，才可能形成规范的、系统的职业计划。只有合理的职业生涯规划才能给员工满足的发展空间。
2.2以人为本
要做到以人为本，就是要从企业员工的根本利益出发，尊重员工的人格、保障员工的权利、维护员工的权益。一方面要关注员工的思想动态。思想是行动的指南，思想不是静止的，而是随着时代的发展而改变的，因而思想政治工作者要紧跟时代发展的节奏，围绕提高人的素质、促进人的全面发展的目标，牢固树立顺应时代发展潮流的新思想、新观念，时刻以现代的思维方式来审视员工的思想变化，关注员工的思想动态。另一方面要关注员工的多种需求。现代人的需求是多方面的，既有得到物质方面消费的需要，更有满足精神生活的渴求，在物质需要得到充分保证的前提下，精神需要更为强烈。这就要求企业思想政治工作要特别关注人的精神需求，通过开展感染力强、富有实际意义的各种丰富多彩的活动，最大限度地满足员工的精神世界需要。如引领员工开展业余文体活动、组织员工领略自然风光、积极参与社会公益活动等，提升员工精神领域需求的层次，从而提高人的整体素质。
其次要做到公正民主求和谐。企业的思想政治工作要从公平正义出发，妥善协调员工各方面的利益关系,正确处理员工与社会、员工与企业、员工与家庭、员工与员工之间的各种矛盾冲突，切实维护和实现员工的各种利益，这是构建企业和谐人际关系的基础。企业思想政治工作者，既要保证企业在市场经济条件下取得最大利润，确保企业不断发展壮大，同时更要监督企业的决策者不要侵害员工的合法利益，在作出各项决定特别是涉及到员工切身利益的重大决策时，要充分考虑员工的权益，维护公平与正义。如，妥善解决好员工的养老保险、医疗保险，公正对待员工的福利待遇等。同时，企业思想政治工作者要切实保障企业员工的民主权利，使员工各方面的积极因素得到广泛调动。在企业的民主决策、选举、评议、评优以及组织发展等各项工作中，要经常听取员工的意见和建议，凝聚广大员工的智慧，进一步营造公正民主的工作氛围。
再次要做到诚信友爱创和谐。在新时期思想政治工作中，要把诚信友爱作为开启人们心灵的金钥匙，建立人与人友爱和信任的桥梁。诚信友爱，就是要求企业思想政治工作者要教育和引领企业广大员工互帮互助、诚实守信、平等友爱、融洽相处，努力构建企业和谐诚信的人际关系。要做到诚信友爱，企业思想政治工作者要牢固树立“诚信兴企”的思想意识，对职工要以诚相见，相互理解，相互信任，从关心人、体贴人出发，切实了解员工的所思、所想、所需，关心企业员工的切身利益与根本利益，讲求春风化雨、耐心细致，既以理服人，又以情感人。
最后在日常工作中要充分利用各种节假日及企业喜庆日和职工生日，开展各种文体活动和送温暖活动，增强企业的亲和力，架起企业与员工间沟通和消除隔阂的桥梁，创造和谐温馨的人际关系。
2.3合理的薪酬制度
建立合理的薪酬制度首先要体现内在公平，突出外在竞争。这就要求企业员工的标准工资应建立在员工的技能或岗位基础上体现内部公平)，同时按劳动力市场价格调整确定工资水平(它体现的是外部公平)。薪酬的定期调整必须掌握市场的水准，要保持企业基本薪酬的竞争性，以吸引和保留优秀人才。同时薪酬的调整也必须考虑社会的生活成本、物价指数、企业的工资支出成本、企业的经济效益、个人工作绩效等等因素，形成规范有效的约束和激励机制。
其次要引入报酬风险机制，明确薪酬的激励导向功能。企业根据实际情况合理确定工资构成，特别是基本工资部分、绩效工资部分所占比重要相对平衡。如果基本工资偏低，对于员工利益会有损害，影响工作积极性。绩效工资要有明确发放方式和标准。一个明确公平的绩效工资分配办法，是把员工的目标与企业目标联系起来的最佳途径。在薪酬制度中引入风险机制，使得薪酬成为一种激励与鞭策并用的措施：由于它既体现出物质方面的奖励和处罚，又使不同层次的员工具有不同的风险，这就不但从物质上激励员工奋发进取，而且从心理上激发员工与企业荣辱与共的决心和相互竞争的雄心。
而且调薪的方式要透明和公开，并根据员工的不同需要调整管理方式
企业要能够吸引、激励和留住有能力的员工，必须力争薪酬制度的公平。大多数员工对内部与外部薪酬公平都很关心，根据员工关系的特点，内部薪酬公平可能更重要。但是，企业为了保持持续发展的能力，就要在劳动力市场上提出有竞争力的工资水平，就必须始终对外部公平加以重点考虑。然而，员工们在所希望获得的除了物质薪资外，还希望得到精神薪资，也就是关心、赞赏、选择、尊重等。这种精神性的要求往往不需要金钱成本，但是作用确实很大。因此企业经营者应该正视非物质报酬之外的精神薪资并给予更多的关注，切实把人力资源作为企业的第一资源，向管理要效益。
并要改变传统单一的福利模式，重视员工的福利愿望。福利是一笔庞大的开支，但对企
业员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。再者，不同员工会有不同的需求和爱好，采用统一的福利形式并不一定能够满足大多数人的要求。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，一定会受员工的欢迎。
企业制定薪酬福利制度的指导思想是吸引最好的人才，留住最好的人才，最大程度地发挥员工的内在潜能。但是由于不同的企业目标不同、在市场的状况不同、员工的需要不同，所以在构建薪酬体系时没有统一的定式，只有结合本企业的特点，在不断地探讨和摸索中逐步建立和完善符合本企业特点的薪酬福利体系。
2.4招聘要严把关
公司在招聘公司职员时，最好是既有大公司又小公司的工作经验，严格面试，宁缺勿滥，要招聘一流的员工为我公司服务。有大公司的工作经验，知道什么叫规范管理，有小公司的工作经验，知道小公司的不规范的特点，能够适应我们小公司的管理模式。在大公司做过的人，亲身经历过一些好的管理方法和管理理念，对自己要求严格，对我公司以后管理水平的提升能够起到很好的作用，但如果没有小公司的工作经验，他又很难适应我们小公司的管理模式，会认为太不规范。在小公司做过的人，不能够适应我们公司以后越来越规范的管理（就象我公司的一位销售经理一样，让他填个表格都嫌麻烦，其实按照我的想法，那以后销售部还会填更多的关于客户信息的表格。），这些人不知道什么叫规范管理，不知道按流程、制度做事，动不动就嫌麻烦，如果不能让他们改变以前随便的工作习惯，会成为我公司进一步发展的阻碍，会影响我公司的管理水平。
做事情不能怕麻烦。我认为在这个世界上，要想把事情做好，没有一件事情是不麻烦的。做工作就不能怕麻烦，越是重大的事情，一般来说需要考虑得越周到，做起来就越复杂、越麻烦，所以怕麻烦的人不能做成大事的，是不能把工作做好的。如果在日本、台湾的工作过，才知道什么叫规范管理？什么叫严格要求？什么叫麻烦？
需要不断强调严格要求的工作习惯，同时大力提高员工的执行力。公司很多员工没有在大公司做过，只在小公司做过，所以对流程、制度的事情不是很清楚，对自己的工作及自己本人要求不严格，总认为差不多就可以了，工作散漫，没有“要做就做最好”的态度，执行力差，没有时间观念，不知道什么叫把事情做好（这一点是很让人吃惊的）。他们就没有想过为什么大公司的一个部门经理每月就有上万元的收入？大公司对一个部门经理要求多么严格？压力有多大？这就是人与人的区别。如果我们公司的员工不想提高收入，如果我们公司不想快速发展，那我们公司仍然可以对员工的要求不严格。我相信我们公司不是这么想的，肯定希望公司能够有一个快速的发展，能够成为一个一流的优秀的公司，能够提供一流的产品。而一流的产品是一流的员工生产出来的。没有优秀的员工，就不会有优秀的公司。
而如果想让民营公司的员工有很大的改变和提高，就必须向员工持续贯彻严格要求的工作习惯，持续贯彻提高执行力的理念。这些是必须要做到的。
结束语：
改革开放高速发展的今天带给企业的竞争，也远不仅是产品和服务质量的竞争，如此更多的体现为相互之间所进行的人力资源的竞争，谁拥有一批高素质的相对稳定的员工队伍，谁更可以在竞争中立于不败之地，抢得商机永立时代的潮头．公司人员流失已经成为管理人员为之头痛的事情．它不仅影响了公司的正常
运作，同时也给企业形象带来了毁灭性的破坏．在这个充满竞争的时代，人才大量流失就意味着竞争力的丧失。
只有我们清楚的认识到以上几点，并能做到以人为本，有合理的薪酬制度，招聘也严格把关，我们的公司才能发展得更快，才能赶超我们的同行。
【参考文献】
[1]魏江《管理沟通》科学出版社 2001年8月一版
[2]陈维政 余凯成 程文文《人力资源管理》高等教育出版社 2006年19月第二版
第一章 民营企业概述
§1.民营企业的涵义
民营只与国有资本企业相对，所有的非公有制企业均被统称为民营企业。在“公司法”中，是按照企业的资本组织形式来划分企业类型的，主要有：国有独资、国 有控股、有限责任公司、股份有限公司(又分上市公司和非上市公司)、合伙企业和个人独资企业等。按照上面对民营企业内涵的界定，除国有独资、国有控股外，其他类型的企业中只要没有国有资本，均属民营企业。
§2.民营企业的特点
1）、竞争压力大，企业富有创新精神企业主个人强烈影响着企业的战决策
我国民营企业一般规模小，受到的排斥比较多，感受的竞争压力大，从而也比大企业更具有进取与创新精神。企业的设立往往也是根据企业主的技术专长而定的他 的个人选择也深深的影响着企业的战略决策。
2)、组织结构灵活但管理制度不完善。
民营企业在其组织结构的安排上也比大企业更具灵活性，表现在管理层次较少，技术人员与非技术人员之间，生产人员与销售人员之间容易沟通。这既便于各种信 息的及时传递，也利于整体参与意识的增强。由于具有灵活机动的经营机制，能对各种信息迅速做出反应并集中力量进行研究开发，从而能创造出比大企业更高的创新效率。在管理中缺 1 乏健全、规范的制度，或是有制度不执行。现有的制度也常是双重标准，亲信成员在企业中往往地位特殊。企业主与合伙人之间关系不明确，制约监督乏力，从而使经营决策行为缺乏科学、民主性，不是投机心理较重，就是好大喜功、盲目扩张，经营行为随意化，产品质量难以有效保证，成本难以控制，没有持续发展的后劲。
3）、人才培养力度不够。
企业为了企业生存，在对外吸引人才时，往往不遗余力，以解燃眉之急。但根本上，由于企业的急功近利，往往无法形成类似国营公司的一整套培养体系，导致民 营企业在人才使用方面，始终需要借力于市场环境。当市场环境无法借力时，民营企业往往在原地打圈，无法继续前进。
§3.民营企业员工流失的现状
1、员工流失率高
据调查，民营企业近几年的人才流失率达30%以上，一些医药生产企业人才流失率竟达70%，民营企业中的中高层人才以及科技人员，在公司的工作年龄普遍较短，一般为2-3年，其中，最短的仅为50天，最长的也不过5年。这样一种状况显然与企业所面临的越来越激烈的竞争环境不相适应。
针对这些现象，许多民营企业主也采取了较多的改革措施加强人力资源管理，不断改善人才管理方略，但是，收效甚微，许多民营企业还是叫喊着人才难留。究竟如何破解民营企业人才流失的迷局，如何让企业留住核心人才自然成为 2 眼下企业生存与发展的关键课题。
2、人才流失中的骨牌效应
对于任何一个企业来讲，核心管理人才和技术人才的流失往往不仅仅是个人行为，其涟漪效应非常明显，也就是我们经常说的人才流失中的骨牌效应，更不用提他们的流失给企业的技术含量、管理质量、人才培育成本、生产率和对企业持续发展带来的恶性影响。从企业微观层面看，人才流失意味着企业人力资本投资的丧失，甚至是企业核心技术与机密的外泄，进而导致产品市场的缩减，这无疑给企业发展带来极大的负面影响。人才流失直接引发企业的人才危机，若不引起重视，会发生连锁反应，导致企业发生信誉危机、信息危机、财务危机和经营危机。如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。
3、员工非正常离职成本高
美国<<财富>>杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找到新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练上手需要成本。万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。
第二章 我国民营企业员工流失的原因
§1.人员招聘时宽进宽出的方法。
1）一是任人唯亲，而非任人唯贤。
这是民营企业最为常见的现象。民营企业很多是家族企 3 业，他们常常选用亲属，这样的选择往往意味着工作效率的低下和多余的人员，而低下的效率和多余的人员 又会使有才能的人对企业产生失望，从而选择离开。
2）宽进宽出致使人才流失率高。
一般是招聘工作不到位的表现，具体来讲有以下几方面。Ａ没有做好职位分析致使找不到合适的人员，一般职位分析的任职资格要包括学历，工作经历，工作技 能，个人爱好特征等，但一般的企业并没有做好这项工作。Ｂ仅通过面试这种方法甄选人员，而面试仅靠初次印象的好坏，没有适合职位的考察应聘者是否能胜任的 系统的有针对性的试题，不能考察应聘者的价值观等职位所必备的知识和能力。
选用人才指导思想和方法的失误。在聘用和选择员工时未将最适合的人才聘用或是被选用的人才职业道德不佳，过多的聘用亲属致使以后管理混乱。这些在招聘时出现的问题都是导致员工日后离开企业的原因
§2.员工职业生涯计划难以实现
在人才市场上谋求职位的人一般是３５岁以下的年轻人，他们一般不但看重物质待遇也看重公司的发展前景和自己在公司的发展机会，看公司是否具有明确的晋升 机制。另外公司是否拥有实现自己职业理想的条件，公司是否提供学习培训和发展机会以实现职业生涯规划。在大多数民营企业中都存在这样的现象，基层员工根本 没有提升的机会，他们只能永远地进行基本的操作，而无法走上管理者的岗位。公司按资排辈，许多元老级的人物即使现在创造利润不 4 多依旧身居要职，而有能力想 向上攀升的人却看不到提升的希望。公司员工缺乏职业生涯规划或职业生涯规划难以实现,公司缺少对员工的正确引导没有为其未来做好发展规划，只是一味的索取 劳动力，没有为员工提供发展空间，必然造成员工流失。报酬是在人们选择职业时比较注重的一个因素，除此之外的发展空间和发展机会以及为其确定职业发展规划 等都是影响员工去留的重要依据。事实也表明，有些员工为了能得到更多的发展机会，他们宁可暂时放弃目前高于同行业的报酬。
§3.企业前景不明朗或内部管理混乱
1）有些民营企业管理混乱现象严重。
老板不懂得授权，自己又应付不过来导致各部门管理权责不明，往往是有了成绩各部门一起邀功，出了差错互相推诿，比如刚开始接到一项任务，大家都不放在心 上，正常上班期间无人督促，都见员工在聊QQ或MSN等，潇洒冲浪，下班看着倒计时。老板眼看期限已到，无法在既定时间内达到客户的要求，就开始了无休止 的加班，几乎没有了正常的休息日使员工没有固定的个人生活空间。工作期间不出效率，又占用个人私人时间，使员工无论忙闲都待在公司中，长时间下来，大家都 疲于应付，最终导致员工离开
2）民营企业人际复杂是有目共睹的。
我在很早就听说过一句话“大公司里学做事，小公司里学做人”而民营企业大多是中小型企业，这句话足以显现现在大多数民营企业的人际关系多么的复杂了，而 搞定人际 5 关系也就搞定了你的工作，在民营企业中，没有正确的上谏之路，一般情况下是老板一个人说了算的，老板与员工开会也是家长制式的开会方式，员工不敢 公开批评老板，如果意见不和很可能就委曲求全，长时间的压制很可能造成员工的离开，另外与老板关系的亲疏远近直接影响到你的升职，即使你有出色的业务也抵 不过亲属的地位，家族中的成员，即使能力不行也会长期处于高职，即使不涉及业务工作也要你小心照看，免得一不小心丢了饭碗还不知道自己错在何处。
§4.缺乏合理公平的薪酬制度和绩效考核
薪酬的公平性，涉及到外部公平性和内部公平性，这与绩效考核也密切相关，民营企业的不公平性问题多出现在内部，亚当斯的公平理论认为，员工会将自己的所 得与其他员工的所得相比较，当自己付出比别人多，而所得比别人要少或相等时，他就会感到明显的不公平；员工朝夕相处，工作努力程度和效果有目共睹，可是应 付了事者和兢兢业业者都一样待遇，甚至有时会在老板面前做事的人更能休闲于工作之中，努力于老板眼前。工资也是一路飙升。内部不公平性还表现在研发人员与 一般员工相同的待遇致使研发员工感到付出与收获不成正比，如果长期下来他的收获没有曾多那么他就会减少对公司的付出，直至最后选择离职。其实这是企业缺乏合理公平的薪酬制度和绩效考核制度导致的。
此外很多民营企业不能充分认识到人力资源的价值，漠视员工的人力资本价值而减少工资奖金的支付，没有把个人 6 与企业利益联系起来，从而冷了员工的心，导致其缺乏工作热情，企业应建立起企业利润的分享机制，可以给员工或部分员工一些股权，从而提高员工的积极性，充分肯定员工的价值比如说很多民营企业认识不到职业经理人的价值，老板常常欺骗职业经理人为他工作，等工作结束要给钱时他又心疼，找出各种理由不去兑现承诺，例如，企业制定了一个亿的销售收入目标，制定目标时老板承诺完成一个亿就给职业经理人五百万的分红，而如果职业经理人做到了两个亿，对于那超出的一个亿，老很多老板都会以“今年目标定低了”为由 把应该给的钱减下来。所以这种说话不算数的行为其实是对员工的价值漠视。不能正确看待员工的人力资本价值。
§5.缺乏优秀的企业文化，使员工没有归属感。
很多企业缺乏优秀的企业文化，员工感到无法融入企业而离开，企业没有统一的文化和团结合作的良好风气，沟通和协调都有问题，许多有关工作的信息不能良好 的传递，员工间协调合作存在很大障碍，许多信息无法共享想法难以实现，员工感觉总是孤立的一个人，自己作为一个打工者，好像四面楚歌，没有归属感，最终因 为无法适应企业，无法顺利沟通合作而离开。还有的民营企业因为制度没有实现“产权清晰，权责分明”企业的拥有者往往左右职业经理人的决策，亲属员工往往成 为优秀文化形成的障碍，久而久之，职业经理人因无法正常开展工作而选择离开。
第三章 民营企业的员工流失的重大影响
§1.民营企业员工流失率高、增加重置成本
美国财富杂志曾经研究发现：一个员工从离职以后，从找寻新员工到员工可以替换离职员工工作的替换成本就是老员工薪资的1.5倍.这其中包括招聘时的成本 如招聘准备成本，筛选简历成本，面试成本，录用准备成本，办理录用手续等成本，还有在培训阶段的成本：岗前培训准备成本，培训资料，培训管理成本等，以及 需要内部员工填补空缺的成本，需要额外加班的成本，主管人员协调完成空缺岗位工作的成本最后就是老员工离职前三心二意和新员工上手期效率低下所造成的损失 和所要支付的工资成本。
§2.民营企业员工流失率高影响企业的凝聚力
民营企业员工流失率高影响企业的凝聚力，影响在职员工的稳定性和忠诚心。
共同的价值观对于企业有重大的影响，企业员工的流失特别是优秀员工的流失常常引起其他员工强烈的心理冲击，这会导致员工对企业领导管理能力产生怀疑，导 致内部人心涣散从而削弱和影响企业的凝聚力和人员的士气。严重时还可产生多米诺骨牌效应，导致更大规模的人员流失。在一个员工流失率较高的企业不断有老员 工离开新员工进来很难形成共同的价值观，而一个企业如果没有形成固定的企业文化和价值观就不可能具有强大的凝聚力。一部分员工的流失带给其他在职员工的心 理冲击将影响这些员工的稳定性和忠诚心。这是因为一部分员工的流失很可能会刺激更大范围的人员流失，它直接提示还有其他的选择机会存在。特别 8 是当人们看到 流失的员工得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会人心思动，工作积极性受到影响。也许从前从未考虑过寻找新的工作的员工也会开始或准备开始寻找新的工作。严重影响到企业的凝聚力，稳定性和员工的忠诚心。
§3.人员流失造成企业声誉被破坏
如果一个企业的员工流动频繁，离开企业的员工自然会对企业存在的问题有些负面的个人意见和评价，而这些评价、猜忌和传言会逐渐被谣传继而破坏企业名声。人们在选择加入企业时，总能会打听到关于企业的一些情况，这使企业面临着很难再次招聘到合适人才的尴尬局面，从而增加因声誉被破坏的招聘成本。
§4.知识型员工优秀员工流失造成的危害
一个企业里，越是市场短缺的人才越容易流失，通常，在人员流失率高的企业，技术研发人员，中高层管理人员等知识型人员流失严重，这无疑削弱了企业力量增 强了竞争对手的实力，这些人具有特有的专长，有管理经验，是企业的中坚力量。他们的离开不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失也 降低了企业的竞争力。可以说能否留住企业优秀人才是一个企业能否保持长期稳定发展在市场上立于不败之地的关键。
第四章 民营企业的员工培育和管理的重要性
企业之间的竞争是人才的竞争，更立学习力的竞争。
§1.培训的重要性：
培训对企业管理工作 的重要性是不言而喻的。企业必须必须不断巩固人才基础，培养骨干人才，具有综合素质，能保证各项生产经营任务。逐步增加骨干人才的数量，优化骨干人才的结 构，提高骨干人才的素质，是使企业从劳动密集型向技术密集型，管理型转变的关键。通过培训可以提高员工的创新能力、提高团队的合作能力，从而提高员工的个 人能力和团队的整体能力。员工个人能力的提高就是自我价值的一种实现，同时也增加了员工的归属感、安全感和认同意识。任何希望强大的企业，都必须为员工支 付一大笔培训费。这是提升企业价值的必由之路。通过培训，一方面提高员工技能，另一方面就是灌输企业文化，让员工更多地了解企业的意图与信息，理解企业的 行为，与企业取得一致的想法，以有利于今后的行动。更重要的是通过培训让员工的脑子里深深地打下企业的烙印，奠定员工今后的行为准则和思维模式，把自己的 成长与企业紧紧地联系在一起。员工能力提高的同时即实现了其自身价值，也就对企业多了一份认同感，这就会从根本上增加企业的价值。千万要记住一条规律：凡 是优秀的公司，它所培养的人才只适合它这片土壤，而不是到哪儿都适合的。那些担心员工跳槽而拒绝为员工提供培训、进修机会或大量削减培训经费的企业，其结 果只会加速员工的流失。
要适应多经发展和管理创新需要，培养特色人才。企业为了拓展市场，需要大量复合型人才和特色人才。我们要有计 划，有目标的培养一批人才，使他们在某个领域，某个 10 方面具有特殊本领，成为独树一帜的能手和权威。企业根据需要，寻求各自的发展方向，要在企业有所作为必 须上好第一线和基层锻炼的基础课。
1.建立完善的教育培训机制
-优化教育内容
有效把握培训进度；有效组织课 堂；提供课堂大纲；5强调基本概念的理解；有效组织讲座，使学员易于把握其大纲；使学员易于把握其大纲 把讲座同课程的其他方面联系起来；清晰而全面地回答问题；应用事例，设置有一定难度，但又能达到目标的案例鼓励学员应用他们的才能完成任务、向学员指出，他们学习的内容多么有用、鼓励课堂讨论；充分利用课堂时间通过测验，发现学员的优、缺点 解释课程的各个主题是怎么相关联的，设计课程使学员能够展示他们已经学的内容。允许学员说出与课程有关的问题，鼓励学员们共同分享相关的知识与阅历、课堂 中引用更多的知识和信息、能够有效地运用黑板和其他视听辅助设备、鼓励学员学习课程内容、能够完成课程的目的和目标、调动学员对课程的热情及兴趣、利用课 外时间思考。
2.完善培训开发体系
按照现代企业制度的要求，建立健全的职业资格考核，坚定，评价制度。新入社员 工 ：《培训→考核→评价→再教育录用或直接使用》通过使用期的表现再定其工资待遇。老员工教育：《职务能力评价→针对职务进行教育 →考核→ 评价 》对技能人才要合理使用，将他们的培训效果与 11 工作业绩作为生紧急的依据。
3.建立培训评价机制
为确保 培训的质量和效果，须通过培训的评价机制对培训效果进行评价。
1）监督指导。培训组织者对培训的组织实施应进行监督与指导，重点做好课程内 容先后次序的安排与协调。
2)分析和修正评价标准。根据信息反馈，对原定评价标准进行分析和修正，以便客观公正地评价培训效果。
3)评价培训效果。培训效果的评价包括两层意义，即培训工作本身的评价以及受训者通过培训后所表现的行为。整个培训效果评价可分为三个阶段：第一阶段，侧重于对培训课程内容是否合适进行评定，通过组织受训者讨论，了解他们对课程的反映。第二阶段，通过各种考核方式和手段，评价受训者的学习效果和学习成 绩。第三阶段，在培训结束后，通过考核受训者的工作表现来评价培训的效果。如可对受训者前后的工作态度、熟练程度、工作成果等进行比较来加以评价。
§2.根据自身的能力实施业务分配
企业目前暴露出来的问题已经深刻地说明了各个部门、管理者之间协调的重要性。虽然企业此前也有制定招聘流程，但是 主要是人事行政部独立制定的计划，并没有真正意义上的部门合作。只有建立科学的员工评估适应企业的高素质员工。针对企业目前存在的“看走眼了”问题，人事 行政部可以根据企业的实际情况，建立适合企业的人员评估模 12 式。
合理配置的基本标准是量才为用。比较而言，人与人的优化组合较为困难，不仅应考虑工作结构和权责关系，还应该考虑员工在性情、才智、魄力、热情等方面的互补性，因此，人与人之间的和谐更多地需要在以后的工作过程中不断地磨 合。应当指出的是，合理配置过程应当是在广泛征求和充分考虑员工个人意见的基础上来完成的，因为只有经过个人参与的决定，执行起来才更为顺利。
每个人的气质、素质结构都是不一样的，因而企业应该根据每个人具体的特点进行安置。员工配制做到“以人为本”既可以调用起工作的积极性，又保证工作任务 的顺利完成。给予员工相应的权利，以便员工可以最大程度的发挥主动性和创造性。鼓励公平竞争，建立内部流动机制，促进全体员工素质的提升。实行有计划的员 工轮岗，让员工能得到多种工作经验。很多企业的经验都表明，有计划的员工轮岗可以明显提高生产效率以及员工满意度。
§3.设计合理的管理模式
对员工来说，工作中较多的采用的是团队合作与任务小组的形式，因此，组织需要给知识型员工足够的独立自主空间，在流程 设计上保证团队与小组不受行政管理体系的过度控制，同时为专业人员提供有效工作的资源，建立组织中知识共享、集体学习的良好氛围，在提升员工的专业认同的 同时，提高知识型员工的组织认同。处理知识型员工与组织关系的关键并不在于建立一种严厉的控制系统，把人套牢挤 13 出知识，而是希望形成一个人人愿意奉献和创 造知识的管理系统。其内在要求专业认同与组织认同的协调，实现组织与知识型员工的共同发展。对员工进行有效的沟通，建立开放而规范的正式沟通网络，加强对非正式沟通网络的引导和利用；同时，采用多元化、人性化、柔性化的管理方法，及时了解知识型员工所思所想，在生活 上给予他们关心，在工作上帮助他们减压，设计弹性工作制度等等，都是提高员工组织认同的有效办法。
第五章 民营企业员工流失管理对策
根据对民营企业员工流失的原因分析可知，要想留住人才，必须立足于企业内部的科学管理，应重新审视企业的管理理念，构建合理的管理制度，营造有吸引力的企业环境，才能从根本上解决问题。
§1 确立“以人为本”的管理理念
人本主义管理思想，在西方早已提出并付诸实践。它强调尊重员工需求。关心员工成长和发展，重视员工约主体性和参与性，它反对把人仅仅看作生产约“工兵”，而是强调人是有多重需求的“社会人”：从前面约分析可以看出。不重视人本身。是造成员工流失的根本原因。企业把员工当成“物”束管理，认为只要在物质上满足了员工需要，其它问题就不再重要。如许多企业的管理者在留住人才的对策上，首先想到约是给予更高约报酬。当然物质激励是必要约、是基础性约东西，但不是唯一的：我们看到许多企业的薪酬福利远比同类企业高，但却仍有较高约员工流失率，主要原因 14 在于管理者仍然把员工视为“经济人”，认为你劳动、我付酬，公平合理，除此之外，都与我无关：有的企业员工工作场所——食堂——宿舍三点一线。企业没有文娱活动，员工生活单调枯燥，倍感疲惫。同时，这种简单的工作关系使员工没有工作主动性和责任感，只要有不顺意的事，就离开。
管理者树立“以人为本”思想的意义在于，一个企业有了合格的员工，才会有好的产品和好的市场，也才会有好的利润，员工是第一位的。这种人本精神 应贯彻在管理各环节，从员工招聘、培训，工作设计、薪酬福利制度、职业生涯管理到激励体系，都应考虑员工的需要和收益。管理过程中尽量少使用处罚性措施。多采用表扬性激励，使员工有受尊重的感受。其结果必然是关心培养了员工，也发展了企业。真正实现个人与企业的“双赢”。
§2 建立制度化约束机制
一方面，企业委为员工发展创造好的环境，增加自身吸引力。同时，也必须制定相关的制度。对员工流动进行管理和控制。首先，可以实行劳动用工合同制管理。在合同期内，企业不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开企业。否则，违约方须向另一方交纳违约赔偿全：其次可实行培训赔偿制度。企业可建立员工培训档案，在记录员工培训实况的基础上，对员工的教育培训进行投入——产出分析，以确定员工离职时所造成的损失，并要求赔偿。也可以事先签订培训合同，明确接受培训后的服务年限和违约赔偿金，避免企业花费大量培训费却留不住人的损失，更可纠正民营企业因此不 15 敢花钱培训员工的误区。此外。还可能以建立职工入股制度，特别是管理人员和技术人员，鼓励以资金或自身的人力资本入股，使员工与企业利益共享、风险同担。有利于员工稳定。这一举措在发达国家被广泛采用。有“全手锗”之誉。
§3 内部管理规范化
企业管理混乱。员工无所适从，是人才流失的重要原因之一，因此。要营造吸引人才的良好环境，必须实现企业的规范化管理。它应包括两方面内容：
1、是管理者有较高的管理水平，尽量能做到科学决策、合理分工、有效控制。企业内部有健全的规章制度可遵循，给员工安全感。
2、是在人力资源管理各环节摒弃经验管理，真正做到科学管理中有几个重要管理环节务必注意。
要有既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划：企业应根据经营发展战略和企业实际要求来制 约人力资源的招聘、培训、提升等具体计划，而在这些规划或计划信息要尽量使员工知晓，以便员工据此制定自己的发展计划，让员工感到自己在本企业还有发展的 机会，有助于提高员工留任率：
要进行工作分析。明确每个岗位的职责、权力与工作标准，它不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责，而互通过 科学设计、综合平衡。可避免苦乐不均和员工工作压力过于繁重。同时它也是其它诸如考核、奖惩等管理决策的重要依据：
帮助员工制定职业生涯计划。即帮助员工开发各种知识与技能，提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯。位员工在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长与公司所 需一致。使员工有明确的发展方向：如果能了解员工的个人计划。并努力使之达成目标，就必然使员工产生成就感。没有人会愿意离开一个能不断使自己获得成功的 组织：
§4 培养文化凝聚力
企业文化是全体员工认同的共同的价值观。它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用：企业文化通过一系列管理行为宋体现，如企业战略目标的选择性。内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观：企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关东，最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范制度里。继 而融入员工的思维和行动中。这一工作虽然艰难，但要自觉地去做，就一定会有成果。出色的企业文化所营造的人文环境。对员工的吸引力，是其它吸引物无法比拟的。因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。
§5 注重情感留人
注重情感留人，增加员工对企业的忠诚度。人是感情的动物，企业领导必须能细微的了解到员工的真正需求，并采用多种激励手段，才能促使企业组织目标的实现。可以 17 采用如下情感留人手段：
1）、员工生日会：公司将该月过生日的员工集中起来进行一次生日会，花的时间也不用太多，下班前15分钟就好了。这种做法既增加了公司员工之间的感情，促进员工之间沟通与交流；又可以让员工感觉到家的温暖，增强企业的凝聚力。
2）、开展员工活动：以部门为单位组织各种比赛，比如球类、田径、卡拉OK等。这样既能丰富员工的业余文化生活，同时也能够使员工之间彼此了解各自的兴趣，增强团队的凝聚力。
3）、特殊福利：每逢公司员工生小孩或结婚时，为其提供高级花车、精美礼品或现金贺礼等。在特别的日子，为员工送上这种特别的礼物，不只是获得了员工的感激，更是增强了员工家属对员工以后工作的支持度。
§6 政府的政策引导和宣传
为了加大高素质，高技能员工的引进和培养力度，造就一支高素质人才队伍，为科技创新和高新技术产业化提供有力的人才保障。地方政府应该切实为员工的引进，做好相关的政策配套办法，并且果断的贯彻执行，着力营造优良的人才环境。另外，对于一直在人们心中根深蒂固的铁饭碗思想，各级政府也应带头进行扭转。出台相关各项有利于民企今后发展的政策文件，利用多种途径加大对民企的宣传力度，稳定人们的心态，缩短民企和政府等其他部门的收入差距，使民众对民企的未来布满信心，让舆论导向逐渐转向于有利于 18 民企的方向，进而吸引更多的知识型员工进入民企，留在民企。
人才流失最终都会归结为一个关键问题，即雇用和保留你最宝贵的人才，同人才流失和更换相比，哪一种成本更高的问题。实践表明，世界上越来越多的企业已经认识到宝贵人才的流失和更换的成本远比保留这些人才所花费的成本更高。因此，择好人、用好人，留住人永远是企业的生存与发展的根本。
第六章 结语
在我国经济快速发展的今天，民营企业迅速崛起，并得到快速发展和壮大，已经在国民经济中占举足轻重的地位。随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧，越来越多的民营企业面临着人才匮乏的瓶颈，特别是人才的高流动率的困扰，许多民营企业家发出了“培养人才难，聘请人才难，留住人才更难”的感慨。据有关统计，不少民营企业的人才流动率接近50%，大大高于正常15%的人才流动率。这表明，相当一部分民营企业对员工缺少凝聚力、感召力，员工对企业缺乏归属感、认同感。民营企业留不住人才，不仅增加企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性，最终将影响企业的可持续发展和竞争力。本文就民营企业员工流失的现状进行分析的基础上,提出一些管理策略。
在应对知识性员工流失这一新问题时，作为中小民营企业，资金实力是其最大的软肋，在物质报酬上无法和其他性 19 质大中型企业抗衡的前提下，认清自身优劣势，树立高度的保留意识，实事求是地选聘员工，针对知识型员工的需求特征，利用有限的资源，采用迂回策略来达到本企业知识型员工的最大满足度。此外，政府也应发挥其应有的效用，助民企一臂之力。
不同的企业应根据自己的情况，采取不同的方式来控制员工的流失，但无论采取什么方式。都应注意“留人先留心”。当今心理学已广泛运用于企业人力 资源管理。互颇有成效，也说明了这一点：只有真心尊重关心员工，体察其需求，帮助他们成长进步，给他们营造发挥自己才能的环境，企业自然能留住人才，从而在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。
当然，政府的政策引导和宣传是一项非常重要的措施。为了加大知识型员工的引进和培养力度，造就一支高素质人才队伍，为科技创新和高新技术产业化提供有力的人才保障。地方政府应该切实为知识型员工的引进，做好相关的政策配套办法，并且果断的贯彻执行，着力营造优良的人才环境。另外，对于一直在人们心中根深蒂固的铁饭碗思想，各级政府也应带头进行扭转。出台相关各项有利于民企今后发展的政策文件，利用多种途径加大对民企的宣传力度，稳定人们的心态，缩短民企和政府等其他部门的收入差距，使民众对民企的未来布满信心，让舆论导向逐渐转向于有利于民企的方向，进而吸引更多的知识型员工进入民企，留在民企。
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【企业管理员工篇---如何避免员工流失】推荐阅读：
企业员工流失的现状11-01
企业与员工如何管理好07-15
关于XX私营企业员工流失率的调查报告11-11
企业员工如何办理退休10-06
企业如何留住优秀员工12-14
企业如何帮员工买社保05-28
新进员工如何管理06-04
《员工培训手册》设施设备篇／供配电设备设施运行管理09-18
如何改进完善企业员工绩效考核的论文07-25
如何提高员工对企业的忠诚度12-19
