成长型企业如何做知识管理（通用10篇）
从长远的角度而言，企业的知识管理最终能够发挥其应有的作用，应该是能够在企业中推动知识管理的IT实现。但成长型企业由于资金与人员等方面的限制，可以先从以下三个方面做起，等到发展到一定阶段后再考虑引入知识管理系统。
1.企业文化内化：推广知识管理的价值，将知识管理内化为企业文化。企业应该从高层开始，利用一切可能的机会，向员工明确阐述知识管理对个人和组织的价值，使每位员工认识到知识管理不仅是一件对组织有利的事情，而且对个人的发展也是必不可少的，达成实施知识管理的共识。知识管理系统本身是工具，它只有和企业日常管理生产相结合，才能提升到管理高度;也只有和文化转变促成相结合，知识管理才能内化为企业文化。
2.逐步开展：从标准化手册开始梳理和积累企业知识，不能一蹴而就，不必要一下子建立大而全的知识管理系统。
(1)从企业的业务发展需要入手。成长型企业在快速扩张的过程中最容易面临知识与经验无法复制的问题，我们可以从企业面临的难题入手，思考是否可以从知识管理的角度去解决这些难题。首先从业务发展需要出发，组织相关人员编制了详尽的代理商管理手册、销售人员工作标准化手册，处方药学术推广手册、KA管理手册，使得企业在向省外扩张时，新入职人员能通过这些手册快速了解工作要点，尽快独立有效开展工作，极大支撑了企业对新员工的能力要求。
(2)从企业的业务难题入手。例如，在某成长型企业，项目组经过调研发现，企业由于急剧扩张和人员离职率较高，人力资源部每月面临的招聘任务量相当巨大，基本上每月都有50人以上的招聘量。在这种情况下，如何能够保证企业招聘的质量与效率，同时能够利用招聘这个渠道向外部应聘人员传达企业形象，是人力资源部面临的一个难题。项目组和人力资源部招聘管理组共同工作，通过总结经验与教训，学习标杆企业的最佳实践，编制了从招聘信息发布、简历如何筛选、如何组织面试等等非常详细的招聘管理工作手册，提高了工作效率。
3.组织保障：建立知识小组。
(1)在知识管理的初期，可能企业并没有专门的人员去从事系统化的知识管理工作。建议根据不同的部门建立一些非正式的知识小组，让大家起码能做到关于部门内的知识能很好地共享。不要在开始就试图对组织内的所有知识都能很好地管理，找一个突破口，先从一部分做起，先从最能看到效果的部分做起;不要认为实施知识管理一开始就可以把每个人的技能和知识全部管理起来，这是不切实际的。只有当大家能够看到知识管理的效果和好处时，知识管理才可能在企业中继续推行下去。
小企业靠能力、靠能人、靠机遇, 大企业靠组织、靠文化、靠制度。高速增长靠能人, 健康成长靠制度和文化。那些高速增长企业一般都有一位有能力、有个性、有胆略、运气又好的领导者存在, 有他在, 实现高速增长就不难。但是, 一个企业能否健康持续成长, 光靠能力超群的一个领导者是难以保证的。
首先, 靠领导者个人的能力, 成功的偶然性较大。其次, 领导者抓到机会后, 还要靠组织来实现, 否则做不成大事。组织建设就需一套规则、一套制度, 还要有相应的文化氛围。诚然, 企业刚开始创业时, 确实要靠企业家快速决断、权威推进。但是, 企业做到一定规模后, 创业者的魄力、能力和追求就要通过制度、企业文化等明确下来、固化下来, 强化职业化管理, 否则就会“成也萧何, 败也萧何”。
我们不认为个人能力、个人色彩不重要, 而是说, 应不断将个人资本转化为组织资本, 使每个人都成为互补性结构的组织资本 (或知识资本) 的一部分, 使每个人包括创业者老板在内, 都成为企业内的一分子。当企业建成一个不依赖个别能人的时候, 这样的企业才算真正建立组织了, 有了管理了, 真正做活了。
成长的四项管理
我们讲管理, 不仅是常说的对人、财、物的业务管理, 更重要的还有对企业成长状态的管理, 简单说就是对成长方向、成长速度、成长潜力和成长危机的管理。我的研究发现, 真正有竞争力的企业, 不是为了某个具体目标管理, 而是对企业综合成长状态和趋势的管理。真正厉害的企业家, 不是具体的业务管理, 而是接近务虚的、哲学层面的管理。
成长方向——这是企业考虑的首要问题, 也就是通常人们所说的战略问题:决定企业做什么、不做什么以及在哪里做, 思考目标顾客在哪里, 客户需要我们做些什么, 从而界定自己的主攻方向, 不四处出击。
有的企业家不这么想, 而是见机会就上, 即使没有足够资源条件也要上, 这是某种企业家的精神, 但是精神力量过度就会变成侥幸心理和赌博行为。有的企业贪心较大, 不在乎失败, 宁流泪水, 不流口水。有些企业正好相反, 宁流口水, 不流泪水, 眼馋都不伸手, 不熟悉的水域不趟。有这种自制力的企业, 能够管理自己的欲望, 避开自己的短处, 发挥自己的优势, 因此往往赚得多、赚得稳当。
有所不为才能有所为。《华为公司基本法》第一条就是:为了使华为成为世界一流的设备供应商, 我们将永不进入信息服务业。这就是对成长方向的界定, 是一个战略性的问题。战略是可以公开的, 公开战略可以促使客户、员工以及相关企业考虑如何与之相处。
华为是做程控交换机通讯设备的, 而这个设备的用户是做信息服务业的, 声明永不进入信息服务业, 实际是告知客户:我永远不会抢你的饭碗, 我昭示天下, 说到做到。这样一来, 客户和华为的关系就更紧密了。员工清楚了公司的战略选择, 就会据此决定自己的发展方向, 设计自己的职业生涯, 要么适应公司的战略目标, 要么早点另寻其他出路, 不必在此浪费青春。有不少公司的口号是:员工有多大才能, 企业就给你提供多大舞台。但是, 一个健康、持续成长的公司, 不应该为员工提供不符合公司战略目标的舞台。
对成长方向的管理, 经典研究有安瑟夫的企业成长向量研究。安瑟夫认为, 企业成长有四个向量:一是市场渗透, 即在原有市场中, 扩大市场占有率和市场覆盖率, 这样的企业不胜枚举;二是市场开拓, 即在原有产品领域不变的前提下, 采取全省化、全国化、全球化战略拓展市场, TCL、华为的成长方向与此相象;三是新品开发, 即依托原有市场平台, 导入各种有市场关联性的新产品, 海尔、哇哈哈的成长方向与此类似;四是多元化经营, 即同时进入新的市场和新的产品领域, 比如中信集团、首创集团等。
一般说来, 企业进入新领域, 应该坚持三个有利于, 顺应三个大趋势。三个有利于是:有利于提升公司的核心技术水平, 有利于发挥公司资源的综合优势, 有利于带动公司的整体扩张。三个大趋势是:技术发展的大趋势, 市场变化的大趋势, 社会发展的大趋势。
成长速度——这是成长管理的重要内容, 也是成长管理中最难的一点。速度不是越快越好, 但在竞争环境下, 逆水行舟, 不进则退。
首先, 企业必须追求在一定利润率水平上的成长的最大化, 也就是尽量的快。速度和竞争有关系, 和规模没关系。高于行业平均增长速度, 超过主要竞争对手的增长速度, 这是增强公司活力, 吸引最优秀人才和实现公司资源最佳配置的必然要求。速度管理的艺术在于节奏, 该快能快起来, 该慢能慢下去。高层领导就是来调节这个节奏的, 他们必须有洞察力和警惕性, 必须注意长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和速度后面隐藏的缺点, 必须对成长进行有效的管理。
有的企业追求所谓的超速增长, 但多数企业家不赞成这种观念, 因为企业的最大利益寄托在企业组织的可持续存在之中。超速增长的“巨婴型”企业大多短命, 这种案例不胜枚举。企业成长速度好比弹道曲线, 只有一个最优的角度可以使炮弹射得最远, 这个最优的角度可能就是企业的最优成长速度。
成长潜力——做企业需要不断管理成长潜力。什么行为是对成长潜力的管理?例如:1、制定重大投资决策时, 关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会;2、进行资本扩充时, 首先选择那些有技术、有市场及和企业有互补性的战略伙伴;3、强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标;4、不牺牲企业长期利益去满足员工短期利益最大化;5、在经营困难或事业发展需要时, 干部带头降薪, 避免过度裁员和人才流失。如此等等。
形成潜力, 就是为未来做准备。但一般情况下, 人们易忽视长远目标而关注眼前目标。企业如果根据寿命周期理论制定一个合理的资源配置原则, 就可实现长、短期目标的兼顾, 新、老产品的整合。比如, 机械制造业资源配置的经验是:处于开发期、成长期、成熟期、衰退期的产品都该有, 开发期的占5%, 成长前期的占15%, 成长后期的占60%, 成熟期的占15%, 衰退期的占5%。这个比例可以较好地保持资源和产品在不同阶段的接续性。
成长危机——企业对成长危机的管理可以概括为两条:1, 长寿公司为生存而管理, 不为利润而管理。2, 有生存, 才有成长;有安全, 才有发展。
有的企业之所以失败, 原因之一就是总认为自己什么事情都想到了, 其实不然。现实中, 总会有些事情的发生出乎你的预料, 必然的也好, 偶然的也好, 稍不留神, 一个突发事件就会损害企业的健康, 甚至危及企业的生存。因此, 企业必须具备良好的危机防范机制和较强的危机处理能力。
中型公司:爬上去, 还是掉下来?
企业管理为什么难?难就难在我们中国企业的历史还短, 基本上还处于较快速的成长之中。尤其是中型企业, 说大不大, 说小也不小, 既没有大企业的规模优势, 又没有小公司灵活善变的优势。因此, 不少中型公司都在不断地扩张规模, 努力做大做强。中型企业就是爬坡的企业, 爬坡的企业是管理上最累的企业。而要实现做大做强, 就要学习借鉴大公司的思维方法、组织制度和企业文化。
大中小公司的思维和组织系统有什么不同呢?任正非说过这么一句话:小草再怎么浇水也成不了大树, 因为它们的生长模式不一样。小企业往往靠几个能人, 因人而变, 不行了就从零再开始。大企业总是在不断培养人才, 完善和变革它的管理组织和制度, 逐渐做到依赖机制不依赖人。中型企业要成长壮大, 就要学习那些世界级大企业的思维模式和管理模式。
世界级大企业指的是有着40年以上的历史, 在行业中首屈一指, 掌握核心技术、标准和规则, 对人类社会进步有突出贡献, 受到企业家群体的普遍赞誉, 经历了一次又一次挫折还活过来了的优秀公司。如果你的企业不仅把好产品卖到了世界各地, 不仅是营业收入和利润名列世界前茅, 而且你的经营思想和管理模式也能让业界同仁和著名大学当成优秀案例不断去宣传和学习, 这时你的公司也就跻身世界级大企业的行列了。
什么是快速成长型企业？AMT定义快速成长型企业为处于企业生命周期中学步期到盛年期阶段的企业，具体来说就是一家企业已经完成了创业积累，不再为生存担忧，销售收入快速增长。大量快速成长型企业都面临着幸福的烦恼，幸福来源于收入增长，而烦恼来源于收入增长所产生的管理难题，而员工和薪酬管理又是难题中的难点，因此，请咨询公司实施薪酬项目的成长型企业比较多。但是，AMT对大量成长型企业的薪酬项目落地效果调查发现，很多企业薪酬项目实施完成后并没有达到预期的效果，往往变成了一个全员普涨工资的项目。而工资普涨之后，员工满意度和企业效率并没有明显提升，流失率也没有明显降低，高端人才的引进和保留依旧困难重重。对此，很多企业家也感觉非常困惑，究竟是什么原因呢？
首先，回顾一下薪酬咨询项目操作的一些基本概念，薪酬管理是以企业可支付为前提，实现内部公平和外部公平。内部公平主要通过岗位价值评估实现。岗位价值评估是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。不同职级的员工获得不同的薪酬回报，员工在比较薪酬收入时能够建立公平感。外部公平主要通过薪酬内外部比较实现，将不同职级岗位薪酬与外部样本企业进行比对，知道本岗位在市场中所处的水平，同样能建立公平感。从薪酬设计的理念我们可以发现，其隐含的假设前提是公平性对员工工作效率和稳定起到非常关键的作用。AMT认为，这个假设前提非常合理，但是，传统的薪酬咨询对于公平性的管理存在局限性，这才是薪酬项目失效的根本原因。
AMT研究发现，管理的背后是机制，机制的背后是文化。很多成长型企业表面上看是管理工具应用的问题，其本质却是机制和文化的问题，试图用解决管理问题的工具和方法来解决机制和文化的问题，是很多企业开展薪酬项目失败的根源，见图1所示。
什么是机制，机制究竟对公平性产生了什么样的影响？AMT将机制定义为一种直接或间接影响组织中人的行为和态度的根本性的结构设计和制度（政策）安排。一般我们认为企业管理中的机制包括责任机制、用人机制、激励和约束机制三个部分。
1.责任机制对公平性的影响。责任机制设计涵盖界定价值创造的主体、价值创造的过程以及价值创造衡量标准三个部分内容。传统薪酬咨询项目在前期进行工作分析的时候，以产出岗位说明书为导向，关注岗位说明书要素的齐备性，包括工作描述、工作关系、任职资格、工作环境等，但是忽视了责任机制设计的合理性。而对于很多快速成长型企业，恰恰是责任机制不明确。比如，销售和市场谁对销售结果负责，分别负什么责任，分别用什么标准来进行衡量，如果这几个问题没有界定清楚，仅仅从岗位工作要素评估，很难得出一个正确的结论。再比如，一些企业存在责任错位的现象，总监在做部门经理的事情，部门经理在做主管的事情，主管在做员工的事情，那么做外部薪酬比较的时候，应该拿本公司总监岗位的薪酬与样本企业的总监还是部门经理比较更加公平呢？所以，责任机制的完善是岗位价值评估公平性保障的前提。
2.用人机制对公平性的影响。广义的薪酬应该包括经济性薪酬和非经济性薪酬，非经济性薪酬包括有挑战的工作，成长空间等。就年轻员工而言，非经济性薪酬的吸引力甚至远远高于经济性薪酬。但是，在很多企业中，用人机制不开放、不灵活，年轻员工得不到重用和提拔，缺少施展才华的空间和平台。对年轻员工而言，这种机会的欠缺才是企业中最大的不公平。而企业用人机制又受到文化和价值观的影响，一方面，武大郎用人的现象在企业中层出不穷，领导喜欢用能力和专业都比自己弱的员工，指挥起来顺手还没有风险，优秀员工被压制或者埋没；另一方面，对员工缺乏信任和宽容的心态，以自己的标准要求员工，恨不得什么事情都自己去做才放心，更不能容忍员工犯错误。所以，用人机制管理的是员工发展的公平性，只有建立了公开、公平、公正的用人标准，才能够使员工发挥出更大的价值。
3.激励和约束机制对公平性的影响。薪酬结构一般包括固定薪酬和变动薪酬两部分，约束机制对应的是变动薪酬部分。对于很多成长型企业而言，设计出一套公平的绩效考核方案并不难，但最大的难点在于绩效方案的执行。一种情况是人才储备不足。很多成长型企业缺乏人才储备，如果绩效方案严格执行，可能面临核心员工流失的风险，而核心员工流失后没有人才梯队承接其工作，所以，往往存在雷声大雨点小的现象，前面花了很大力气搞绩效考核方案，后面绩效考核实施时发现一些核心员工利益很受影响，要不就改考核方案，要不就通过其他方式补偿，公司绩效考核的严肃性受到极大挑战，失去约束的意义。另外一种情况是老员工缺乏退出机制，当初创业的员工为企业的发展立下汗马功劳，也得到了不错的回报，但同时也失去继续奋斗的动力。即使工作业绩不好，他们依然占据着一些关键位置，影响到企业整体业绩的改变。约束机制建设同样受到企业文化和价值观的影响，家长文化、江湖主义能够适应创业初期的企业发展需求，但企业在运营到一定规模后，缺乏刚性的约束机制一定会影响企业持续发展。所以，只有建立能上能下、能多能少、能进能出的约束机制，才能真正实现企业公平性。
基于上述分析，AMT认为薪酬设计有效性应该从企业绩效改善这个大目标出发，以是否能真正改善员工行为和业绩作为薪酬项目衡量标准，系统性地解决问题。AMT将人力资源管理工具融入到机制和文化建设之中，形成了完整的企业人力资源管理变革模型，在关注先进工具应用的同时，更加强调机制和文化变革，见图2。
因此，对于大部分成长型企业而言，薪酬体系设计应该与企业的机制和文化相适应，建立起清晰一致的企业人才战略和愿景，薪酬改革和机制、文化改革同步推进。在机制建设时要重点做好以下五点内容：
1.实现部门和个人责任清晰、权责匹配，并通过目标管理将企业目标层层分解落实到员工，指引员工如何为企业创造价值，以此为前提设计薪酬和绩效方案。
2.推行高绩效文化和职业化，在企业内部不讲苦劳讲功劳，论功行赏，有错必罚。建立高绩效文化才是真正公平文化的观念，员工也不会因为面临暂时的困难和挫折就选择离开。
3.开放用人机制，处理好老干部、空降兵和年轻员工之间的关系，敢于大胆使用年轻有能力、有潜质的人，让更多人看到希望。
4.加强人才梯队建设，短期是自主培养和外部招聘相结合，长期要建立企业自主培养人才的能力，只有造血机制的完善才能更有底气执行绩效政策。
5.企业家开放心态，树立员工创造价值，共同分享价值的企业文化和价值观，只有员工为自己工作的前提下才能发挥出最大的能量，企业才会更具活力。
文化兴企：一个人的发展与成长需要文化，企业发展同样也需要文化，一个人没有文化就没有前途，企业没有文化不可能做大做强更不可能做久，所以企业发展需要文化，文化兴企是企业的必经之路。遗憾的是绝大多数的企业文化，仅仅停留在挂在墙上的层次。企划文化只作为企业对外展示的工具而已，或者是企业对客户宣传的一句口号而已。绝大多数的企业文化只号召员工多干活多奉献，却从不体现员工的价值，企业文化实际成为企业管理和奴役员工的工具。
所以很多企业的文化根本行不通，员工非常*甚至说老板是神经病。在这种环境氛围之下，企业文化只能是写在纸上挂在墙上观看的作用。所有的企业都想利用文化兴企，想振兴企业的却只有老板自己，所以企业文化的推动者只有老板自己，最后的结果企业文化却没有发挥应有的作用。
企业发展靠体制：企业振兴靠机制，体制与机制发挥决定性作用，企业文化只起到锦上添花的作用，解决企业做恒做久问题，企业文化绝非是企业的救命稻草。
安徽池州某公司拥有有七八家店铺，用有50多员工的小型化妆品终端零售商，员工缺乏敬业精神缺乏战斗力，遇到困难怨天尤人只会抱怨，充分说明员工的职业素养与专业知识的匮乏，企业的整体颓废的氛围，已经严重影响到员工的思想和态度。
员工遇到困难就退缩的现象，第一充分说明管理者管理能力不足，和管理专业知识缺乏，所谓的管理者很可能是老板的亲信，第二管理者仅仅是老板自己信任的人，老板委任其负责并非可以胜任工作。第三其属于经验型管理者学历不高，缺乏经营管理能力与创新能力，缺乏沟通协调能力以及解决问题的能力，第四只有老板自己信任员工不信服的管理者，管理者自己可能都找不到前进的方向，员工有困难店铺有问题一定是束手无策。
店铺虽缺乏完善的奖励处罚制度，员工的薪资水平也不低，店铺之所以成为一盘散沙，因为员工找不到自己位置，看不到企业的希望与自己的未来，所以要辞职另谋出路，充分证明企业体制不完善，激励机制不完善与管理者存在严重的问题。
绝大多数店铺的老板缺乏与员工同发展，共同创富的发展理念，老板已经拥有车房存款百万养尊处优，还准备做更大的事业，但是自己的员工还在的贫民窟租廉价房，每月的工资除了生活开支以外所剩无几，还在为生计发愁，根本看不到希望看不到美好的未来，这样的企业绝对不可能留住优秀的员工。
员工跳槽有三种情况，A为了更高的薪水，B为了更高的职位，C为了提升能力，D为了换个新环境，如果自己的员工跳槽不为前三项，说明员工觉得工作乏味才跳槽。同时说明企业的老板缺乏经营思路，缺乏经营管理能力同属于经验型老板而非知识型老板，即使企业设计企业文化对企业的发展也于事无补。缺乏人性化管理缺乏以人为本的管理理念。
复制其它企业的成功模式反而失败属于正常，成功都需要艰苦的奋斗持之以恒的坚持，但是每个人每个企业的奋斗方法却各不相同，正所谓条条大路通罗马成功的道路千万条，关键是找到适合自己企业发展的那条路。
厂家的团队群情激昂热血沸腾，向各个经销商展示企业最好的一面，不排除是会议现场作秀，企业在开年度会议的时候临时排练，所展现出的团队阵容严整士气高昂，很多企业都曾经做过这样的事情。用企业的团队精神告诉经销商一种信心，让所有的经销商觉得与企业合作非常有希望。
安徽蔡老板复制其它企业的文化为己所用，拿来主义想法非常简单，嫁接别人的成功模式没有根据企业的实际情况，所谓种瓜得瓜种豆得豆。企业本来种的是瓜现在却要嫁接为豆，导致员工的价值观与目前的企业文化产生冲突，老板的初衷与员工想法相悖，企业文化与员工的思想形成对立层面。
员工认为企业折腾人老板是神经病，因为出早操要早起又不多拿钱，到大街上去丢人现眼觉得没劲，非常排斥老板的做法所以纷纷离职寻找出路。企业与员工共同发展的前提条件价值观必须相同，所谓志不同不相为谋。
企业必须为员工实现理想提供机会创造条件，员工最想要的正是企业要提供的，员工所需要的正是企业可以满足的，让员工在企业有发展有前途，让员工在企业通过努力可以实现自己的目标。
早操形式非常好但是无法执行到底，山东有全国一流的化妆品终端零售商，员工几百人年销售业绩几千万，也没有利用早操形式提升企业的知名度，提高团队的凝聚力无可厚非，但是跑操喊口号对员工却没有任何好处，早上要早起一天没精神，企业的员工并不集中在一起居住，这样就会出现员工疲劳奔命的感觉，不参加早操可能会被处罚，出早操要天天早起影响休息。
疲劳战术逼着员工离开企业，跑操行为可以在特定的时间，特定事件和特定的节日时出操，通过跑操展示企业的精神面貌，出师有名有意义员工易于接受。为宣传企业员工无任何好处而跑操就失去意义，员工当然会*会反对会排斥。
企业做事情一定要从企业利益出发，但是要兼顾到员工的利益，如果员工与企业形成对立，最后损失最大的一方还是企业。
失败原因之一：企业谋求做大做强必须在体制方面下功夫，而非做表面的文章。企业文化是虚的不能直接产生绩效，小企业要在做事方面多下功夫。
联想集团董事局主席柳传志先生说，小企业要做事也就是要务实不要务虚，大企业做人也就是注重形象与信誉及文化建设。
创造公正公平竞争的机制，为优秀的员工提供更好的平台，让她们和他们走向管理岗位去做店长做主管，年度根据企业的业绩向员工派红利，留住优秀的骨干凝聚所有的员工，只要企业的环境氛围公平员工就不会寒心。企业每年要拿出利润与员工分享，并非都装进自己腰包。
失败原因之二嫁接复制失误：每个企业要根据自己的实际情况，采用适合自身企业管理模式发展模式，设计符合自身实际情况的企业的文化，不能邯郸学步简单模仿。做事情都需要时间企业文化也不例外，其它企业用几年或者十几年的时间，才逐渐形成自己的企业文化，而我们却在一天内拥有企业文化绝对水土不服，简单的嫁接只会弄得不伦不类失败告终。
海尔的企业文化非常好，却很少有照搬海尔的文化的企业，这是为什呢？企业的实际情况千差万别，所谓加家家有本难念的经。
失败原因之三成败皆文化：企业文化必须遵循四个原则，A行业特色，B企业特色，C区域特色，D民族特色，E老板的思想等五个板块组成，然后在根据企业目标进行细分，简单借鉴别人的企业文化，不符合自己企业的实际情况以及员工的思想，所以员工*纷纷弃老板而去。
失败原因之四老板的人格魅力：员工在一家企业长远的发展，除实现自己目标和梦想之外，老板的个人魅力起到决定性的作用，员工在老板身上看到希望看到前景看到未来，看到自己的目标就在前方因为有卓越的领导人，跟随老板绝对没有问题。绝大多数的老板文化程度不高，又不善于学习总结只是天天督促别人做事，自己也不知道企业到底要走向哪里。
员工跟随企业追随老板到底能得到什么？因为老板的思想决定企业的兴衰，发展环境决定员工的去留，员工流失老板最应该反省，如果企业陷入驴拉磨式的经营，企业绝对没有希望员工要坚决离开，否则会赔上自己的青春年华。
终端店铺发展绝对有方法：山东凯达日化的发展模式值得借鉴，2007年开始走连锁加盟模式，到目前为止拥有10家县级连锁直营店铺，26家县级与乡镇级连锁加盟店铺，每年的销售业绩一千多万。店铺遍及滨州阳信惠民无棣沾化等区域，已经成为区域的龙头老大，在山东具有影响力的连锁机构之
一。两年时间培养两个两百万级日化名牌，两个一百万级知名品牌，三个五十万级的区域优势品牌，在山东区域堪称奇迹，凯达日化为什会有如此神速的发展呢？
成功模式之一与厂家共赢：所有的零售连锁企业在做大规模之后，都犯一个牛气的毛病就是无论什么品牌，只要进我的店铺必须按照我的规矩来，导致终端绝对优势品牌宁可取其次也不与之合作。
凯达日化店铺清一色的央视上榜品牌，与上海广州的实力品牌行业龙头企业合作，借助厂家的实力品牌的影响力，借力使力不费力轻松打造两百万级品牌，轻松突破千万销售业绩。只要有销量利润绝对有保障，因为品牌是店铺发展的源泉。
成功模式之二让员工做老板：企业文化之经营理念为顾客创造美丽青春，为员工创造美好生活。企业所有的直营店铺店长都持有部分股份，让骨干员工做企业的高管拿高薪，持有股份参与企业经营拥有决策权利。
每个员工都签订劳动合同提供社保，优秀员工年底都能够在企业拿到红利，企业助强又扶弱让员工都能找到自己的位置，看到希望看到未来绝对有干劲。
成功模式之三奖励高管鼓励高薪：企业有一位做司机的员工，由于聪明好学积极上进脱颖而出，通过考察与考核被任命为运营总监，负责企业的日常运营管理，而自己的妻子和姐姐姐夫却在做普通职员，并且还给运营总监配备了十几万的车子，连锁机构给总监配车在山东找不出第二个。
员工都拼命的努力工作自愿加班加点的工作，下班还要加强学子好早日脱颖而出。通过自己的努力成为主管或者主管级的员工，实现自己的价值和提高自己的福利待遇，公正的晋升体制与公平竞争的环境，员工就会端正自己的工作态度，自动自发的爱岗敬业努力工作。
成功模式之四让员工找到适合自己的位置：请专业的公司给自己的员工做职业生涯规划，根据科学的系统的测评体系，对员工做360度的测试对员工作出科学的客观的评价，让员工发现自己的优势找到发展的方向。通过员工晋级体系找到自己的位置达成自己目标，员工晋级体系类似部队的士官体系，因为凯达的段老板是队伍军人。
通过员工晋级体系都可以拿到股份拿到高薪，有些适合做业务就在业务领域发展，有些适合做培训老师就在培训领域成长，有些具备领导的潜质就朝着主管的方向努力。
以人为本知人善任人尽其才，所以员工都有目标有方向有奔头当然有干劲，每天早晨的早会都是群情激昂士气高涨。不用管理员工自己就积极的努力拼搏，遇到问题积极想办法而不是等靠要拖，不相互攀比不嫉贤妒能不怨天尤人。
成功模式之五老板的思想：火车跑得快全凭车头带，老板就是火车头就是掌舵人，老板的思想决定企业的兴衰，凯达日化经营已经完全自主化，不再依靠厂家帮助自己。
所有的营销策划促销活动都是自己执行，包括节日促销店庆促销，以及每个月的促销计划都有老板决定，老板用自己经营实力卓越的领导能力让员工信服。
也正是因为段老板超前的营销思路，凯达才得以两年的时间成为区域龙头企业，由于热心公益事业长期资助贫困学子，拥军优属成为拥军模范，2008年被评为滨州十佳退伍军人，2009年提名为山东省十佳退伍军人。
凯达日化的发展奇迹，得益于以人为本的经营理念，视员工为财富的指导思想，让员工与企业同成长共创富的企业体制，任人为贤公平公正发展环境。
超前的营销思路：参加全国的行业会议学习新知识，与国内行业的领军企业合作，代理国内知名的终端优势品牌，与省内一流的代理企业合作学习营销知识，与同行交流经验外出考察全国各地优秀的同行，学习借鉴同行先进的经验，综合多家之长融合为自己的东西为己所用。
企业应如何做培训评估？
---中商院出品
很多企业培训后，80%都会觉得是上当了！根本没有达到摩托罗拉所说的那样：每投入培训1美元，就会回收30美元。培训费给了，可绩效还是原地踏步。无论对培训的组织部门还是业务部门，投资培训的决策都应该明确回答一个问题:培训是否起到作用？
企业培训的作用一般有三个：
宏观作用，要对企业发展有用。这样才能避免产生盲目投资的行为，不利于培训负责人组织下一个培训项目的立项和审批，更不利于企业的发展。
直观作用，培训要对管理服务有用。作为培训负责部门应全面掌控培训的质量，以培训高质量为中心，展开管理服务工作，对不合格的培训，应该及时找到失误的地方进行纠正。同时总结工作中成功的亮点，本着不断改进培训质量的原则，把培训工作越办越好。
微观作用，培训要对受训人员有用。培训要对受训人员的知识、技能、态度的接受与更新能力有所帮助，更要为受训人综合素质与潜在发展能力的做出评价和鉴定。
培训效果评估四层次
培训是否起作用，要用评估来反映。这就要求参与评估的学员应以对自己、对同事、对师次、对企业负责任的态度，正确认识评估的重要性，客观地、实事求是地进行评估。培训效果的评估，主要包括以下四个层次：
反馈层。主要通过学员的情绪、注意力、赞成或不满等对培训效果作出评价。收集学员对培训内容、培训讲师、教学方法、材料、设施、培训管理等的反应情况，进行综合评价。通常采用的方法有 4分法（极好、好、一般、差）、5分法（极好、很好、好、一般、差），或者7分法（1到7分）、10分法（1到10分）。一般而言，5分法比较容易操作，但区分度不如7分法。这种评估易于进行，易于操作，缺点在于显而易见，容易因为个人喜好对课程打分过高或过低。
教学层。通过检查培训学员学到了什么知识，掌握知识的程度，培训内容方法是否合适、有效，培训是否达到了目标要求等。主要的评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等多种方式。这个层面的评估的优点有：对培训学员有压力，使他们更认真地学习；对培训讲师也有一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课；学习是行为改善的第一步。
行为层。主要是衡量培训是否给受训者的行为带来了新的改变。比如安全教育培训的目的是使受训者树立安全意识，改变不安全行为，提高安全技能，因此，评价培训的效果应看受训者在接受培训后其工作行为发生了哪些良性的、可观察到的变化，这种变化越大，说明培训效果越好。通过采用训后动态观察、主管鉴定、客户建议、同事评价等方式。这个层面的评估可以直接反映课程的效果，可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。
结果层。训后行为的改变带来工作绩效的变化，特别是把企业或学员的上司所关注、且可量度的指标，如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等，与培训前进行对照，发生正向的变化。
在了解了上述内容后，企业就可以入手做培训评估了。
首先，针对每次的培训项目，要确定评估层次，然后根据每层次的培训目标可以制定相应的评估指标和标准，这将决定培训评估开展的有益性和有效性。
单层不如多层。只凭借反馈、教学层的培训评估很难判断培训项目对员工行为的改变、对企业绩效的贡献。对于企业投入较大的管理培训课程进行评估应尽可能达到能够决定培训转换程度（即培训导致行为方式、技能或态度的转变或者影响企业效率有关）的目标，所以必须进行行为层评估甚至结果层评估，针对不同层次的评估设定不同评估的培训目标。
有目标就要有分值。反馈层评估的培训目标可以设定为学员满意度的分值，如：用1－5分等级评价学员的总体满意度，至少应达到4分。教学层和行为层评估的培训目标应该包含行动、条件、标准等三项指标。即告诉受训者他们在培训结束后做什么；在实际工作中运用培训中所学时，受训者可能会遇到哪些限制；受训者在培训后可被接受的数量和质量表现。
测试比较，比较稳妥。企业管理培训评估方案的制作与设计，一般采取培训的测试比较法，这是衡量员工知识掌握程度的有效方法，也是具有对比性的测试比较评价法。通常分为纵向测试、横向测试。
——纵向测试。指在培训前对受训者的管理知识、技能、行为表现进行测试。培训结束后，对受训者分别进行内容相同或相近的测试，比较两次测试结果，通过改变程度衡量培训的效果，这样可以体现出被测者受训前后的差别。为了考察培训效果的持续性，进一步了解培训的长期效果，也可在培训前后一段时间内，每隔一段时间进行一次测试，观察比较受训学员的改变来判断培训效果。
——横向测试。企业选择与受训者的背景差不多的人员作为对照组，培训结束后分别对受训者和没有接受培训的对照组人员进行管理知识、技能、行为表现的测试，比较两者间的差距，从而确定培训的效果。
霍桑效应的误差。有研究显示，分组测试的方案有时也不能测出真实的培训效果，因为会出现“霍桑效应”——受训者可能因为有机会参加培训而积极性高涨，工作绩效得到提升，但这与培训本身的关系并不大。培训效果的评估是很复杂的管理活动，因此，培训评估并没有一个放之四海而皆准的固定模式，企业需要视不同情况，选择合适的方法，才能得到真实、客观的评估结果。
效果评估的数据表现
培训部门与其他部门在数据收集上的良好配合，才能更好地把握培训方向。
项目效果数据：硬四软六。按照能否用数字衡量可以分为硬数据和软数据。硬数据是对改进情况的主要衡量标准，以比例的形式出现，是一些易于收集的无可争辩的事实，这是最需要收集的理想数据。硬数据可以分为四大类：产出、质量、成本和时间，几乎在所有组织机构中，这四类都是具有代表性的业绩衡量标准。有时候很难找到硬数据，这时软数据在评估培训项目效果时就很有意义。常用的软数据类型可以归纳为六个部分：工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性。收集的数据最好是在一个时段内的，以便进行实际分析比较。
企业效果数据：投资回报率。一个简单的数量概算或总结性评估，通常是依据变化的程度来看的。若一个培训计划产生了小的最终变化，那它则是小的成功；若产生了大的最终变化，那它则是大的成功。在私营企业，更加复杂的分析强调底线，也就是培训所带来的节约和利润与培训所花的时间和金钱代价的对比关系。而现在一般强调要重新审视员工缺乏培训的代价，这样就体现出不培训的代价远比传统所认为的要大。因此，培训的投资回报计算结果比原来大很多，培训也就因此而更受重视了。对生产线生产或其他规模操作的企业来说，投资回报率相对比较容易使用；而在服务行业和其他非标准化的操作中，投资回报率就不怎么适用了。
系统评估、反馈的五方介入
目前，管理培训的评估很难做到四层次的评估，特别针对企业外部师资很难去实施行为层、结果层的评估，更多地仅限于培训的反馈层评估。其实，系统的培训评估应由五方全部介入，培训评估的效果才会更好。
领导方—企业高层。不直接介入培训评估，但通过一些途径来对培训评估产生重大影响，如：批准培训评估可用的资源；要求相关人员参与培训评估；明确表示对培训评估感兴趣，调动企业员工参与培训评估的积极性。
参与方—培训经理。设计培训评估方案，与培训师共同实施不同层次的培训评估。是企业高层、受训者、培训师之间的纽带。
执行方—培训师。与培训经理共同设计培训评估方案，根据培训评估方案实施培训评估。帮助受训者的直接上级召开培训前的动员会和培训总结会。
关联方—受训者的直接上级。受训者的直接上级在培训评估过程中负责为员工选择最恰当的培训课程；召集学员开培训动员会；培训结束后，组织学员召开培训总结会，明确学员学习致用的行动计划，并确定可以提供的帮助。
受训方—接受培训的学员。正确认识培训评估的作用，在培训评估中应当把真实的想法写出来，认真地接受评估调查。
如果一个企业的高层、培训部门、受训者的直接上级、培训师和受训者之间有良好的沟通氛围，培训评估会因各方的努力而更加有效，同时培训部门及人力资源部的工作也很有效，对整个企业都有益。
培训评估的五方反馈
良好的培训评估反馈系统，可以进一步改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。
领导方，坚定信心。拿出翔实的、令人信服的调查数据，让企业高层了解培训的成本及带来的收益，打消高层领导投资培训的疑虑心理，获得更大的资源支持，把有限的培训费用用到最能为企业创造经济效益的课题上来。
参与方，完善管理。向培训项目的各个支持部门反馈结果，沉淀成果、揭露不足，总结经验，使其在今后的台前幕后工作中进一步的完善。
执行方，精益求精。促使培训师根据培训评估结果，不断升级版本课程，提升培训质量，改善教学效果。
关联方，创造环境。受训者的直接上级了解受训者通过培训在知识、技能方面的变化，为受训者创造学以致用的环境;
受训方，反视自我。培训部把评估结果反馈给受训者，根据结果查找不足，校正行为。
作者：高岩老师
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服装B2C企业VANCL(凡客诚品)最早试水微博营销，通过新浪微博建立VANCL官方微博客“VANCL粉丝团”，人气很旺盛，每条微博客都会引来粉丝的大量关注。
VANCL(凡客诚品)连续推出一系列活动：1元秒杀原价888元服装刺激粉丝神经，网购豪礼相送，邀请姚晨、徐静蕾等名人互动吸引用户，成为第一家赞助新浪微博实物围脖(新浪微博昵称即“围脖”)的企业微博客，其新媒体嗅觉和营销意识已成为有口皆碑的经典营销案例。
一、什么是微博？
微博，即微博客(MicroBlog)的简称，是一个基于用户关系的信息分享、传播以及获取平台，用户以140字左右的文字随时随地分享所见所闻，图片、链接、文字等均可通过互联网、短信、彩信、3G手机完成，无需标题和文章构思，瞬间的灵感即可便捷地发布，并被病毒传播似地分享。
二、为什么要开通微博？
传统的企业口碑营销，偏重认识的人之间的口碑，但现在，越来越多的年轻人相信网络社区上不认识的“亲朋好友”的评价。因此，赢得网友的口碑，对企业而言，几乎跟花钱做广告一样重要。不同的是，使用微博营销的成本可以忽略不计。从注册到使用都是完全免费的(最起码现在是这样)，你需要的仅仅是人工维护，这点对于中小型企业来说特别具有诱惑力。
微博的出现丰富了企业网络营销的手段，帮助企业“赢得”陌生人的口碑。它的使用更加简单，用户所付出的单位成本、精力投入都更少，写作门槛更低，用户扩展更为迅速，传播速度更快，关注的人更多，时效性更强。
微博上有许多信息是在传统媒体上看不到的，而公众对公共话题天生有一种关注心态。在微博上，企业和客户之间不再是单纯的买卖关系，微博用好了，就能在用户中培养出超越买卖的情感关系，构建与用户沟通的渠道和平台：
1）品牌宣传。利用微博，你可以向消费者宣传企业新闻、品牌故事，让消费者对你的品牌具有更加高忠诚度。微博独特的交流方式可以让品牌具有更多的形象。
2）产品销售。通过微博，你可以向消费者发送新品、优惠折扣等信息，将关注转化成实际的持续的销售额。
3）客户服务。借助微博，你可以在第一时间了解和处理消费者对产品的意见和建议。使用微博搜索功能，可以对与品牌、产品相关的话题进行监控，方便及时进行危机公关。
三、怎样做微博营销
1、首先做微博需要确定目标
根据企业的目标来定，不同的企业会有不同的目标，有的企业希望通过微博来做品牌、有的希望通过微博来促进销售、有的希望做客户关系管理、不用企业目标出发点不同，经营微博的内容和方式也不同。所以，一开始要确定自己微薄经营的目标。
例如：像做玉米煎饼的kogi流动餐厅，它刚开始是为了通过它来跟客户联系，做好销售。而像有些企业，比如大一些的企业，如星巴克，就是通过微博发布一些品牌信息，通过与客户建立关系，为品牌服务。
2.微博营销要有粉丝，粉丝为王。
微博的力量在于你的粉丝数和愿意转发你的微博的粉丝，如果你拥有了很高质量的粉丝，那么，你的微博广播电台才能有真正威力。那么？如何来获得粉丝呢？
有几个方面：
1）开展有奖的活动
比如大韩航空做了一个免费旅游的有奖活动，“大韩航空空姐带你走遍济州岛--72小时网络直播济州岛春季美景”活动是什么？答案：乘大韩航空头等舱/商务舱、享受韩国美食、欣赏传统文化表演、在阳光下尽享水上运动、体验大韩航空模拟驾驶的乐趣、饱览韩国美景„而其，全部的行程由大韩航空安排。想要参与？来参加微博博主征集吧！周一开始！
通过这种方式：（1）引起粉丝关注：（2）让获奖者通过旅游过程中直播，达到宣传自身品牌的目的。
2)凡客诚品和戴尔也通过打折等方式吸引了很多用户
尤其是戴尔通过打折销售了几百万美元的折旧商品，发布能够打折信息，可以引起用户关注，在关注着圈里转发。
3)巧用搜索
通过搜索，找到相关的用户。
比如说：一家名为名为Pfizer药品公司通过搜索“郁闷”“抑郁”等关键词搜索可能的抑郁症患者，不断向这些可能潜在患者提供关于抑郁症和抗抑郁症方面的信息，帮助这些抑郁症患者，同时也营销了公司的抗抑郁药。主动出击很重要。多加粉丝，多了解他们的需求，多互动交流。
4)全面皆兵
在微博上，你一言，我一语，相当于很多人在唱小曲，如果公司里的所有人都在一起，就可以汇成大合唱。通过大合唱，通过员工的转发和参与，可以吸引很多关注，带来可观的粉丝。另外，关键用户很重要。就是其中几个活动的用户，活跃的用户，这些是意见领袖，他们的转发和推荐能够带来非常大的曝光量。
星巴克，它是一个高手、它不会生硬地推产品、它的微博营销人员会不经意间发布一些消息：“网络组的同事刚刚尝了一杯komodo dragon的咖啡，口感极强的一杯”。类似于这样的话，这样平常的语言引起了粉丝的关注，因为是新产品，然后很多粉丝就好奇这是什么产品，就会发问，星巴克的微博营销人员就会顺水推舟，向粉丝推荐这个产品的相关信息。很自然地实现了微博的营销。
3、经营好你的微博，这是最重要的。
1）不要要刷屏
不可否认在微博上做活动很受欢迎也很容易成功，但是活动中的一些细节却容易让人反感，那就是活动策划者逢帖必回，就是只要是回帖他都回应一句，这样很容易造成刷屏，想想用户的面板都成了你的了，那还有什么好关注的，只能取消对你的关注了。
2）不要设置限制条件
不要使用户在分享的时候遇上太多限制，不合常理的限制更不能要，一个活动或者一个微博靠的是用户的支持，如果你让用户不爽了，用户大不了不关注了，但是对你而言，你损失的不仅仅是用户，还有你的声誉，任何一个产品离开了用户就离失败不远了。
3）要无私推荐别人
不论是同行高人还是他行人员，同样需要朋友，同样需要交流，我们需要学习同行高人的经验，也需要学习各类微博的经验，这样不单止我们不断成长，也体现出我们心胸和气度，这样的朋友，你不愿意结交吗?
4）不要官方语气
一件事情用两种口吻来表达收到的效果往往是不一样的，官方的相对刻板，而只要抓住用户的耳朵，一直深入到内心，我想，你的表达成功的，你的产品也成功了。
5）不要只关注自己感兴趣的生活中很多精彩我们很容易错过，把握时下很重要，一旦发现有趣的应当适当关注，可以推荐给用户，把我们的快乐传递出去，让一份快乐变成两份快乐，通过我们接触不同话题，我们的知识面丰富了，和用户和朋友交流起来也变得轻松多了。
6）不要只发布自己感兴趣的如果我们做推广，面对的将是不同的人群，从年龄到兴趣爱好，从购买能力到地域分布都将不同，该如何处理这些不同的人群呢，这样以来就又回到迎合用户需求的话题上了，可以发布一些趣闻，一些图片，让听众感受不同的交流乐趣，有时候一个小故事或者一张趣图会比你的说教更能吸引用户。
原粮质量稳定
1.麦源稳定。
面粉市场的竞争, 在一定程度上是资金和人才的竞争, 具体体现在对原粮的掌控能力和生产技术的先进性、稳定性及创新性。一般中小型厂由于受资金和仓容的限制, 在原粮采购上不确定和受制约的因素较多。他们采购的主体是农户和一些小粮商, 受小麦品质的不稳定性、采购的无选择性、供应商的不确定性等诸多因素的影响, 保持稳定的原粮供应难度较大。特殊时期甚至存在因原粮供应脱节而制约生产的现象。如何解决麦源稳定问题, 可从以下几方面考虑:
最大限度地解决资金和仓容问题。
采取不同方式, 建立稳定的采购网络。
与当地政府或农户合作, 建立订单农业或合作种植机制。
成立区域专业协会或企业间组成利益共同体, 整合资源、优势互补、互惠互利。
2.合理混配。
小麦搭配和小麦混配不同。小麦搭配是将不同指标的小麦, 按指定比例进行搭配, 而混配是既含有搭配的内容, 又有混合均匀的含义。目前, 由于我国小麦的种植方式是以农户分散种植为主, 原粮的品种和质量千差万别, 为了稳定生产过程和产品质量, 结合自身实际对原粮进行合理适度的混配, 尤为重要。一般来讲, 原粮混配分5步完成:
(1) 接收混合。有条件的厂采取多点卸粮一点入仓, 完成第一次混合。
(2) 毛麦仓匀质。毛麦仓的作用除满足储存需要外, 更重要的是满足混配要求。少于6个仓时, 可满足一次匀质;多于8个仓时, 可满足2次匀质;多于12个仓时, 可满足3次匀质;仓数越多, 混配的次数越多, 混配的均匀性越高。
(3) 配麦仓搭配。同类小麦匀质后, 进入配麦仓, 按指定配比完成配麦。
(4) 润麦仓匀质。仓内自动分级现象是不可避免的。当光麦清理单仓供麦时, 用量超过仓容的85%, 应开启下一个新仓, 并按比例均匀添加。
(5) 净麦仓匀质。根据仓容、仓型实际情况, 设置适宜的进 (出) 仓匀质装置, 除非长期停机, 仓底的10%左右不宜独立使用。使用仓底小麦生产出来的面粉, 不应作为正常合格产品出厂。
现实情况是, 绝大部分中小型厂并不完全具备上述条件, 特别毛麦仓的设置, 仅有储存作用, 没有匀质功能。部分小型厂甚至没有配麦仓或毛麦仓, 这时采用人工翻倒混配入仓的方式, 是简单有效的。
为保证混配效果, 初清工序是必须加强的。由于小麦收割、晾晒、储存、运输等方式的变化, 原粮含杂种类和数量发生了一定的变化, 特别是麦秆类和尘土、麦糠杂质明显增加, 致使原有常规的初清工艺和配置不能适应。为保证混配效果的准确性和一致性, 有效提高仓容量, 必须加强初清工序的筛选和吸风效果。实践证明:平面回转筛清除麦秆类杂质的效率要高于振动筛, 但在选型和筛孔配备上应注意。
3.清理效果稳定。
“好的清理完成了制粉的一半”, 要想获得稳定的清理效果, 必须做好以下工作:
(1) 稳定小麦流量。在没有毛麦流量秤的车间, 单纯靠配麦器或插板控制流量是不可靠的, 简单有效的方法是在进头道设备前加一流量控制柜。
(2) 清理设备的选型正确、参数适宜、工艺合理。对于老化、陈旧、低效、高能耗的设备和已失效的关键部件, 必须及时更换;对于适应性、灵活性、可控性差的工艺, 必须及时改造升级。
(3) 加强设备的日常维护管理, 保持设备稳定高效运行。
(4) 制定切实可行的量化清理流程, 并严格监督执行。
值得注意的是:“重制粉轻清理”现象相当普遍, 有些厂的清理工序甚至无专人操作管理。多出口麦仓不是多出口、配麦器堵塞、设备喂料或并联设备分料不均、筛面或去石面筛孔堵塞、筛筒 (板) 破裂、打板或袋孔磨损、吸风管堵塞、风门失调、水路锈蚀、水流量控制失灵、仓底积料霉变等现象时有发生, 不能在第一时间发现, 造成清理效果不稳。
4.调质效果稳定。
目前, 多数厂更多关注的是产品水分和入磨净麦的平均水分, 而对调质的意义和过程操控关注不够。如:不同小麦品质、不同原始水分、不同环境温湿度时的调控;如何控制入磨净麦的水分均匀性和适宜的水分分配比等。为保证调质效果的稳定, 应注意以下几个方面:
(1) 切实保证小麦流量稳定和原始水分均匀。
(2) 水质优良、水压稳定、流量控制准确可靠。
(3) 根据原粮品质、加水量、环境温湿度、润麦要求等, 适时准确调控润麦时间和次数。一般认为:一次着水润麦, 满足小麦籽粒的物化特性变化;二次着水润麦, 满足麦堆内水分均匀。具体多长时间, 视具体条件而定。
(4) 严格控制喷雾加水量和存放时间, 保持适宜的皮层与胚乳水分分配比。
制粉过程稳定
1.碾磨效果稳定。
磨粉机的碾磨效果受来料性质、流量、喂料效果、磨粉机运行参数、磨辊表面参数和加工质量、磨辊装配质量和清理效果、操作指标等多种因素影响。稳定碾磨效果, 应做好以下几点:
保证来料的质量、流量、粒度均匀一致。特别心磨系统来料, 一定做到真正意义上的“同质合并”。
磨粉机工作参数合理准确, 运行安全可靠。
磨辊表面参数适宜, 加工准确、装配精良。磨辊表面参数不是一成不变的, 应根据物料性质、流量、碾磨要求、环境温湿度等适当调整。
精细操作, 严格按规定要求和指标操控磨粉机, 而不是按个人经验和习惯进行。皮磨系统要实现目标剥刮, 在严格控制每道剥刮率和取粉率的同时, 控制好总剥刮率、取粉率和麸皮的完整程度。而心磨系统要实现目标取粉, 在保证所含麸星不过度破碎的同时, 有目标地提取相应质量和粒度的面粉。实践证明:有选择性地碾磨取粉和无选择性地粉碎取粉, 所得面粉的品质是不同的。
在碾磨工序, 往往存在以下误区:
重前路轻后路:特别是前路皮磨, 多数操作过紧, 总认为前路不拿紧, 总出粉率会降低。实践证明:1B剥刮率大于30%, 1-2B剥刮率大于70%时, 1-2P来料的数量变少、质量变次、粒度变小。
重心磨轻皮磨:心磨是主要取粉部位, 但心磨来料的质量与数量决定于皮磨的目标操作。当皮磨总取粉率超过15%时, 面粉品质和前路好粉的出率将受明显影响。
重碾磨轻筛理:没有好的筛理就没有好的碾磨, 碾磨与筛理的关系如同人的牙口与胃口的关系, 相辅相成。
稳定碾磨效果的关键是每个磨口实现目标操作。目标的确定必须与原粮、设备、工艺、产品要求等相适应, 且应根据实际情况适时适度地进行调整修正。
2.筛理效果稳定。
在来料和筛体运动状态一定的情况下, 筛理长度、筛理宽度、筛网质量、绷装质量、筛面清理效果等都将影响筛理效果。在实际生产过程中, 稳定筛理效果的重点是:
建立准确完善的维护保养制度, 并严格执行。主要包括:筛体运行状态检测制度;筛网、清理块、推料块的检查更换制度;筛网及其绷装质量的检查监督制度等。
建立适时筛路、筛网调整规则。小幅度短时间的原粮、水分、气候等变化, 可以通过磨粉机的调控适应。当磨粉机调控困难或影响总体指标时, 必须及时适度调整平筛。
3.清粉效果稳定。
清粉工序是整个制粉过程的晴雨表。只要用心观察、精细操作, 即可准确及时地发现原粮品质与水分的变化和碾磨与筛分效果的变化情况。近年来清粉工序越来越被人们重视, 清粉机数量越用越多, 清粉范围越来越广, 清粉道数越来越长, 有条件的厂使用重复清粉等。这对提高产品质量, 特别是提高低灰分面粉的出率, 起到了积极的推动作用。稳定清粉效果, 应着重做好以下几点:
(1) 来料调控。根据清粉机工作原理, 来料必须是质量均衡、粒度一致、流量适宜。做到这些一是原粮品质与水分的稳定;二是磨粉机必须实现目标碾磨;三是高方筛实现目标筛理。
(2) 工作状态。清粉机工作状态主要包括:筛体的振幅、抛角、筛面倾角;筛面的质量、张紧、清理、横向水平;吸风配置与调节等。仔细观察、测试每台清粉机的工作状态, 不难发现其差异性。造成原因:有设备质量问题, 也有安装、调试、使用、维护问题, 应具体情况具体分析。虽然这些差异性不易被发现或是引不起足够重视, 但对清粉效果和整个制粉工艺效果的影响是明显的。
(3) 精细操控。关键是来料、筛网、吸风、运动之间的协调与配合。观察各厂清粉机的使用情况不难发现以下情况:来料质量、粒度差别大;喂料不均、物料走单边;筛面上物料运动不畅;筛孔堵塞;各种筛出物的质量、数量无规律;吸风室 (道) 积粉;调节风门失灵;观察窗看不见;漏风等现象随处可见。
面粉组成稳定
制粉过程中, 各系统提取面粉的质量和数量是不同的, 即使同一系统, 不同粒度范围的面粉也存在差异。利用好各面粉流品质和粒度的同一性和差异性, 合理组成满足用户需求的产品。
各面粉流稳定的前提是原粮、设备与操作的稳定。目标取粉的关键是准确掌握各面粉流的质量和数量情况, 为准确实现, 应注重以下几点:
尽量避免分磨混筛。磨粉机来料要求同质合并, 高方筛进料同样也要求同质合并。否则, 好次互混是无法实现目标取粉的。
在前路主要取粉部位, 将不同质量和粒度的面粉分别提取, 实现面粉细分。这样既减少重复碾磨、提高产量、降低消耗、改善碾磨效果, 又为面粉的组成和搭配创造了条件。
准确掌握各粉流的数量、质量、粒度范围、变化规律等。
从以上步骤可以看出, 面粉生产过程的“变”是绝对的, “稳”是相对的。只有抓住变的规律, 才能找出稳的途径。但在所有“变”的因素中, 人是第一位的。为消除人为误差, 必须加强职工教育, 提高员工总体职业技术素质, 加强品牌和质量意识, 克服企业“能人文化”, 建立系统完善的量化操作和管理流程, 从根本上解决产品质量的稳定问题, 是切实可行也是唯一有效的办法。
随着奥运圣火徐徐熄灭，“一场真正无与伦比”的奥运会在北京完美落幕。然而奥运会结束后，人们所理解的奥运精神和文化以及营销活动远没结束。
奥运营销还没有结束
有关研究表明，奥运会对一个举办国经济的影响一般在10年左右。有一个通俗的说法，叫“前七后三”，企业除关注之前的7年，还应当关注之后3年的延续效应。在笔者看来，奥运余热期还会持续半年到一年。
如果奥运结束后企业就停止相关营销，前面的推广成效得不到维系和强化，之前的所有投入都将变成沉没成本，最后所谓的奥运营销昙花一现，品牌得不偿失，而对没做奥运营销的国内成长型企业，如不再“补足功课”，也许将失去百年难得机遇。
奥运会结束后，国内奥运热并不会马上凉下来，又将掀起新一轮奥运热。从中央到地方，从企业到民众，大家将共同把“奥运明星”和“奥运精神”推上一个新的高潮。卫冕成功的运动员、第一次拿到金牌的运动员和体育团队，以及他们所体现的奥运精神都将是民众关注的焦点，后奥运营销值得期待，而这正是后奥运营销的商机所在。
为保持“后奥运营销”的连续性，成长型企业可以学习模仿长期赞助奥运且颇有收获的公司。比如：可口可乐、三星，不单是长期赞助奥运，其利用奥运进行的长期连贯性的体育营销，足够成长型企业去学习。
新一波运动刚开始
目前，可口可乐、三星已经确定对广州亚运会进行赞助，松下也宣布了赞助2008年北京残奥会的计划。这些国内重大赛事的赞助活动，将继续保持企业的曝光度，扩大企业的影响力，体育营销还将继续。
一个成功奥运战略营销，不仅要以奥运前、奥运中的奥运营销为基础或脉络，延伸性地开展奥运后的营销工作，而且还要结合奥运后的特点，创新性地策划和开展一系列富有新意的营销活动，并能达到有效创新的效果。
对不少的成长型企业而言，另辟蹊径，积极参与后奥运营销，亦是为了避免自己的推广活动不被繁杂众多的奥运营销所淹没，从而使品牌更易脱颖而出。鞋都福建泉州的一些鞋企纷纷推出“后奥运营销”计划，打算在奥运会后开始进行大规模的品牌推广投入，以求形象突出、效果最大化。
赛琪体育用品有限公司总经理蔡建雷表示：与众多运动品牌争相在奥运前和奥运期间大规模投入不同，赛琪将把更多的资源与精力用在奥运会后。“我们准备在北京奥运会后再寻找一位奥运冠军来代言。”蔡建雷认为：奥运会后再找代言人，会更准确、更有效果，也会更有文章可做。
同样倾向于“后发制人”的策略，泉州另一运动品牌金莱克也有奥运会后再重兵出击的规划，目的是错开奥运期间诸多品牌的竞争高峰期。金莱克体育用品有限公司营销总监姚辉说：“包括新的代言人、广告片等推广活动，我们都将在北京奥运会后再有针对性地制订。”姚辉认为：奥运会给体育用品行业带来巨大机会，但同时也引来空前激烈的竞争，从战术上来看，与其跟人家一窝蜂地惨烈拼杀，还不如奥运会后再有针对性地去使出四两拨千斤的功夫。
德尔惠体育用品有限公司总裁特别助理何苦亦表示了类似的观点。他认为：除国内品牌自己竞争，各行业的国际大品牌在奥运期间也大规模投入，企业在这时候的投入如果不够大、亮点不够有特色，最后难免会被品牌推广的巨浪所淹没，花了大钱还达不到效果。因此后奥运营销对成长型企业品牌而言，更易扬长避短脱颖而出。
奥运营销不是短期行为，而是一个系统工程，需要持之以恒的精神和富有远见的战略行动。目前，国内众多企业大多数还停留在“重视短期利益、忽视长期利益；重战术操作、轻战略把握”的阶段，这势必会影响对体育营销和奥运经济的参与程度，同时也会影响着品牌影响力。
因此，对于成长型企业而言，奥运会前后如何持续保持企业的曝光度，扩大企业的影响力来缓解“后奥运时代”的影响，是奥运结束后重点需要思考的问题。
八招搞掂后奥运营销
可以说，“后奥运经济”时代，对于成长型企业来说既是挑战又是机遇。如何在这次后奥运营销竞争中再次成为胜者，则需要每个成长型企业结合自身的资源条件、市场现状、营销目标等各种因素，进行全方位的利弊权衡后而采取适合企业自身的奥运营销策略。
1 . 总结评估整体活动。在后奥运时代，对于没有参与奥运营销的成长型企业，要考虑这几方面的评估：企业有无必要参与后奥运营销？奥运之后，企业的品牌策略是否需要调整？下一步的体育营销策略究竟该走向何方？后奥运营销如何更准更好更强？而要正确总结评估奥运营销战略成效与意义，需要一套科学的评估体系。
2 . 加强主题互动营销。综观国内外企业成功的后奥运活动，无一例外都围绕一些奥运题材的节目、活动进行互动营销——明星见面会、明星签售会、征文大赛、形象代言人选拔赛、广告语征集，乃至新产品免费体验等。当然互动也包括众多环节的互动：媒体的互动、企业的互动、终端的互动、消费者的互动。而在后奥运营销中，互动更是不可或缺，因为只有互动才能引发消费者参与，只有参与才能更快更好更准地传达企业的相关信息。
3 . 挑选明星代言。奥运会后利用人们对奥运的共鸣与回忆，用明星代言，或许是企业最为直接的“后奥运营销”方式。由于本届奥运会中国队超额完成任务，共获51枚金牌，史无前例雄居第一，奥运明星遍地开花，甚至“供过于求”，因此明星代言费可能会比上届降低，而且容易找到与企业经营理念、品牌传播宗旨相一致的明星。因此，对一些成长型企业而言，如果奥运前没能搭上奥运顺风车，那么奥运后，寻找合适的冠军代言，也许亦是一个不错的选择。
4 . 做好合作冠名活动。奥运会结束后，中央、各个地方主流媒体将陆续举行奥运庆功会、各种奥运专题等，这些都为品牌开展后奥运营销提供了许多良机。如：央视的《面对面》、《东方之子》、《新闻会客厅》等王牌栏目都会对奥运会精彩赛事进行回顾，而地方媒体也有这些主流栏目。因此成长型企业可以拿出部分经费，进行相关奥运节目或栏目的冠名，或与媒体合作开辟新的栏目，以继续提高品牌的影响力与关注度。
5 . 强化事件营销。后奥运营销最佳热潮期是1-180天，因此中小品牌要迅速打响、提高知名度，就必须加紧嫁接热点事件，炒作事件营销，以使品牌以最短最经济的途径辐射到社会公众。成长型企业可以借“人文奥运”、“绿色奥运”、“更快、更高、更强”、“参与奥运”等关键词，采取活动策划、公益策划等容易较短时间引起共鸣的手段，让消费者感受到企业和奥运的关联性。伊库曼生于土耳其一个名叫来曼的小镇，是2004年雅典举重冠军，也是该镇百年来第一个奥运冠军、土耳其为数不多的冠军之一。该镇一家服饰厂为打响品牌，动员伊库曼所有亲情关系及社会关系，策划了“万人签名贺奥运，来曼族人迎英雄”的盛大庆典活动。结果是来曼、该服饰品牌和伊库曼一起扬名土耳其了。
6 . 打造奥运概念的新产品。产品是营销成功的核心要素，产品能否最大限度满足消费者需求是成长型企业后奥运营销成功的一个重点。因此后奥运营销一个关键，就是要在对消费者实现需求和潜在需求再作充分调查研究，对竞争对手产品特性进行充分研究的基础上，从价格、包装、功能特性、概念文化等方面创造竞争差异，迅速推出适销对路、新颖独特、具有吸引力、与奥运相关概念的新产品，给目标消费者带来较大的利益诱惑等方面的信息，在后奥运营销关键时期乘机加强或重塑品牌在市场上的全新形象。
7 . 由奥运营销到体育营销转变。奥运之后还会有更多的世界顶级赛事考验中国企业的战略方向。成长型企业应该提前做好准备，使奥运商机带来的利好方向与良好经验，在企业的发展历程中无限延续。本届奥运后还会有许多重要赛事在等待中小品牌不同程度的参与，如：NBA中国赛、F1方程式大奖赛、F1摩托艇赛、亚运会、大运会、中国网球公开赛，以及国内足、篮、排、乒球联赛等。成长型企业可以根据自身实力及需要，参与到各级重大赛事之中，通过赛事赞助等方式继续进行体育营销。
8 . 聚焦重点项目与区域。奥运经济收益最大的应是第三产业。后奥运经济将会促进北京等赛区的旅游、文化、运输、餐饮、通信等行业的全面发展。据悉，奥运会之后，对北京旅游业的拉动将超过奥运期间，2009年和2010年北京将迎来入境游高潮，北京有望成为全球最大的入境游城市及消费城市。此外，由于青岛、天津、沈阳、上海、香港等都是奥运分赛区，也将成为奥运后的消费黄金旺地。从这个角度出发，成长型企业应加紧制定战略规划，抢抓后奥运商机，并将后奥运营销投入重点放在这些地区。
总之，成长型企业在后奥运营销方面，要注重和把握好以下五大问题：1.要全面提升对后奥运营销的认识高度；2.在提高后奥运营销认识的基础上，做好后奥运营销的规划和策划；3.在后奥运营销的内容和形式方面，力求大胆创新；4.增强和保持后奥运营销与企业的发展及其经营的关联度，要把奥运健儿顽强拼搏、敢于争先、为国争光的精神实质与企业精神建设、文化建设完美结合起来；5.后奥运营销也要立足企业的自身实际，以品质为根本，力求最佳的投资回报。
（本文作者系厦门智者恒通管理顾问机构企划总监）
在什么情况下利用微博这种新媒体营销效果会比较好呢?
首先，你的品牌要能够持续产生互动话题。其次，如果你的品牌需要多次沟通式传播，也可以利用微博。再次，如果品牌本身具有一定的知名度或者聚合效应最佳。最后，公司如果有合适的人来专门打理微博，并且能够做到长期坚持，也比较适合采用这种营销方式。
如何做微博营销?
首先，给微博一个别人拿不走的身份，赋予一个能够为人广为接受的定位。目前，微博有两种，一种是企业官方或品牌名义做微博，然后围绕与品牌相关的话题或内容开展传播，这便于企业发布最新动态，对外展示品牌形象。另外一种是利用企业突出的创始人物或高管进行传播，通过微博来传播企业的价值观，进而将品牌的精神和内涵植入其中，对目标受众造成润物细无声的影响。从潘石屹到任志强，这些商界大佬如今异常活跃，基本上从人生观到热会热点，从行为轨迹到相互之间的调侃，什么都写在微博上，以此锻造影响力。
其次，让顾客成为传播内容的创造者或参与者。假借顾客之手创造与品牌相关的内容，并鼓励他们开展传播，企业就可以以最小的投入，协同大家的力量产生符合客户需求的传播内容。
最后，适当懂得微博传播的技巧，
比如，新周刊杂志的微博就是很多品牌学习的对象。如今新周刊的微博粉丝突破了138万。首先是其微博的内容信息非常多样化，几乎每篇文字都带有图片、视频等多媒体信息，给人较好的浏览体验;另外，每篇微博内容尽量包含合适的话题或标签，也有利于微博搜索。其次，新周刊每天都能做到有规律的更新。同时，它还能够积极与他人互动，参与热门话题。并且，因为良好的内容价值，新周刊的微博能够吸引一些高质量粉丝。高质量的粉丝对于形成大规模转发之势，扩散式影响具有举足轻重的作用。
微博不同于传统媒体，也区别博客。很多品牌做博客做得很出色，但未必能够做好微博。微博营销需要注意三点：
首先要创造优质内容：微博的特性是分享和沟通，做微博营销一定要注意微博的趣味性，但凡粉丝较多的微博除了个别名气超响，大多数都是内容非常出色的，正是由于好的内容才让大家自愿的成为它的粉丝。
其次要营造亲民体验：做微博营销切忌高高在上。做微博如何才能够不断增强聚合效应，关键是要融入到圈子中去。
最后微博要二新三勤。日日新、苟日新;勤写、勤关注、勤回复。微博如果不能够做到定期更新和勤打理，粉丝会慢慢流失。
总之，微博逐渐成为了一种有效的营销工具，一个使得品牌与顾客之间开展沟通的持久性平台。企业只有把握微博的特点，向成功的微博营销取经，并积极地实践，方能够相对低成本地开展精准的、具备扩散威力的营销活动，并从中受益。
政治工作是生命线，是我们党的优良传统和政治优势，是推动企业各项工作创新发展的重要保证。企业政工干部是做人的思想政治工作的工程师，对于引导企业正确的文化导向发挥着重要作用。企业优秀的政工干部，不但要能在工作中树立良好的形象，还要能够在相互尊重的基础上形成一种感召力，以理服人，以行为导人，以人格力量感染人。坚定的政治立场、鲜明的政治观点、科学的工作方法成为做好新形势下思想政治工作的必备条件。在新的历史条件下，面对新要求、新挑战，如何带好队伍，做好新时期企业职工的思想政治工作，是摆在企业政工干部面前的一项重要课题。政工干部是企业思想政治工作的组织者和实施者，更是职工队伍教育与管理的领导者，如何做一名合格的企业政工干部，谈一点自己的认识：
一、思想政治素质求“过硬 ”
要当一名合格的政工干部，不仅要有坚定的理想信念还要有坚强的党性原则。思想政治工作从本质上说是一项塑造人的灵魂的工作，要塑造好别人，首先必须塑造好自身，政工干部作为企业职工思想政治工作的组织者和实施者，自身的思想信念必须坚定，政治素质必须过硬。时刻与党保持一
致，不断提高个人的思想素质，识大体、顾大局，对组织中的纪律、制度、规章要以身作则，带头执行，以模范的行为、务实的作风带好队伍，促进全体职工形成刻苦学习、奋发向上、开拓进取的良好氛围。新时期的思想政治工作者可以说具有政工干部和管理干部的双重身份和职能,新的角色提出了新的工作标准,转变思想观念、突破传统模式、跟得上形势变化、向复合型人才发展。这就要求政工干部在抓好政治理论学习的同时,更要重视业务知识的学习,不断拓宽知识面,努力提高做好本职工作的水平和适应未来工作的能力,通过精选学习内容,系统地掌握思想政治工作的相关专业知识,不断强化思想政治工作的理论基础,才能全面提高政工干部的综合素质,使政工干部既具备研究政策的能力和探索管理途径的能力,又具有扎实的理论基础和较丰富的工作经验,为更好地融入企业生产经营管理,更好地配合行政工作,适应企业改革发展和新形势的需要创造条件。
二、思想观念求“创新”
要做好企业职工思想政治工作，首先必须热爱政工工作。随着市场经济的变化，企业内部也出现了各种新情况、新问题，增加了政工工作的难度，部分同志不乐意干政工工作，感到收入上比别人低，说话没别人硬，地位没别人高；也有的同志认为政工工作不被人重视，因而不大重视提高自身的
能力。实际上，政治是灵魂，政治工作是企业职工队伍建设的生命线，作为一名在政工岗位上的干部，首先必须真正认清政治工作的地位和作用，热爱它，钻研它，只有这样才能干好它。一是对履职范围有新认识,在做好本职工作的同时加强管理知识的学习,可以采取集中与自学相结合的方式,加强业务学习,全面了解生产组织、经营管理、安全质量、工艺流程等方面基本业务知识,力求实现政治工作与企业工作的更好融合,使政工干部成为既掌握本职业务,又通晓生产管理知识的复合型人才;二是要学习和探索不同的工作方法,丰富和创新学习教育活动内容,深入做好信息和调查研究工作,依靠组织解决好复杂问题,并且要加强上下级和部门之间的交流,确保工作质量和工作效率。除此之外,服务对象的广泛性和多层次性还要求政工干部具有多种能力。必须具有强烈的创新意识，工作要敢于创新，注重实效。
三、工作能力求“扎实”
政工工作具有很强的应用性、科学性、艺术性。要做好思想政治工作，不掌握一定的科学文化知识、不精通政工业务是很难做好政工工作的。因此，做一名称职的政工干部就需要了解和掌握多方面的管理知识和生产管理业务知识。除了掌握和熟悉本单位的相关业务知识外，还应了解和掌握一些与思想政治工作有直接联系或间接联系的各种辅助性的
知识。政工干部只有拥有广泛的知识储备，才能做到求之有给，问之有答，授以真知，解以真谛。作为政治思想工作的组织实施者、队伍管理教育的领导者、业务工作的决策者，还必须具备过硬的组织协调能力、独到的分析判断能力、随和的为人处事能力等。做到主持大局得心应手，管理队伍张弛有度，业务把关熟知章法，使各种关系在动态中保持必要的和谐。职工的许多问题都是在日常生产、生活中流露出来的，有经验的政工干部，做职工的思想工作都是在日常生产、生活中与职工交流时通过交心、谈心把问题给予解决。这就是要求政工干部能与职工干在一块、玩在一块与职工打成一片。否则，就会和职工格格不入，很难熟悉职工，更无知心可言。
四、工作效果求“实效”
以人为本,注重关爱,是增强思想政治工作实效性的法宝。一是坚持人性化管理,注重人文关爱。坚持以理服人、以事感人、以情动人,将思想政治工作与广大职工的生活实际有机结合。政工干部要定期深入基层班组,通过加强与班组长联系、适时参加班组活动、与班组职工谈心、个别走访等方式,把握职工的思想脉搏,使思想政治工作重心前移,增强主动性、前瞻性和实效性,密切党群、干群关系,激发职工的生产热情。二是倡导情感感化,通过深入开展贴心支部等
特色活动,落实“四主动”要求,即主动讲企业改革政策和形势任务,做好思想疏导与解疑释惑工作;主动听取群众的意见和建议,真实把握群众的利益诉求;主动做服务群众的好事实事,解决职工群众关注的热点难点问题;主动改进党建活动方式,不断增强党组织的活力,努力搭建党组织联系群众的桥梁和平台,及时解决职工群众关注的热点难点问题,使职工工作顺心,生活舒心,思想政治工作就会收到事半功倍的效果。
思想政治工作要经常做、经常讲，才能达到提高职工思想觉悟，调动工作积极性，增强凝聚力，预防队伍出问题的目标。要当好一名政工干部首先要坚持客观性，对经常性思想政治工作存在的问题有清醒的认识，切不能“不找上门来不谈，不发生问题不做”。遇到问题还必须从不同对象、不同问题、不同要求出发，分层次、分类别，因人施教、对症下药。更要注意及时摸准职工思想变化的脉搏，把握好工作的时机，把职工的消极思想情绪消除在萌芽状态。为此，政工干部必须要做到眼勤，该注意的问题看到；口勤，该了解的情况问到；脑勤，该做的工作要想到；手勤，该积累的材料要记下。这样，一旦职工有情况就能及时发现，有问题就能及时处理。
五、工作内容求“落实”
思想政治工作是维护人们思想稳定,解决工作中出现的矛盾,提升职工整体素养,确保工作顺利推进的工作。思想政治工作不是简单的说教,而是一项保障事业顺利稳定发展的实际工程。因此,只有围绕实际中心工作,把思想政治工作落到实处,才能增强思想政治工作的活力。新形势下的政工干部要敏锐的把握服务对象的思想活动规律,使思想政治工作有依托和载体,通过抓学习教育、座谈讨论、组织活动、解决问题等基本环节,采取有力措施具体抓落实,使广大职工在过程中形成思想互动、产生心灵共鸣,看到事业发展的巨大潜力,增强信心,激发干劲,以高涨的凝聚力推动整体工作的快速发展。
六、工作方法求“改进”
要做一名称职的政工干部，就必须在实践中努力学习，与时俱进，不断掌握和改进思想政治工作方法。要学会掌握和运用好教育与管理相结合、表扬与批评相结合以及开展个别谈心等工作方法。当职工家庭有困难、职工生病住院、家庭发生变故等情况时，就积极靠上去做工作，及时解决职工的后顾之忧。当职工出现错误思想、违规违纪时，要注意批评场合，需要个别教育解决的，就不要公开；能在小范围内解决，就不要拿到大范围内解决，注意维护职工的形象和自尊心。同时注意启发有错误思想和行为的职工进行自我批
评，并做好思想转化工作，使其放下包袱，轻装前进。通过改进政工工作方法，激发职工爱岗敬业、无私奉献的热情，形成比干劲、比贡献、你追我赶的良好氛围，保持队伍建设的不断进步。作为政工干部对纪律、制度、章法要以身作则，带头执行，要求别人做到的，自己首先做到，要求别人不做的，自己要首先不做。吃苦在前，享受在后，这样才能赢得广大职工的信任，才能增强自己在群众中的威信。在荣誉面前不斤斤计较，出现问题不推卸责任，时刻保持共产党人的本色，不搞特殊化，不贪不沾，不以权谋私，时刻以党员的身份严格要求自己。
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