医药行业的竞争状况

医药行业的竞争状况（精选8篇）

医药行业的竞争状况 篇1

经济全球化使得世界煤炭产业不断进行调整和多方面的重组与变革，中国煤炭行业无论在国家层次、产业层次还是企业层次与发达国家相比还有一定距离。随着工业的增长，21世纪世界对能源的需求将大幅度提高，世界一次能源的76%仍然来自化石燃料，其中煤炭占23%，煤炭作为世界上最丰富的化石能源，担当了从石油萎缩到即将到来的核能时代的桥梁作用。

中国作为世界第二大煤炭储量国，第一大煤炭生产国，在当今竞争激烈的国际环境中，如何广泛参与国际合作与竞争，优化资源配置，促进产业良性发展，提高产业竞争力，是摆在煤炭产业界的重要问题。因此，对煤炭产业竞争力的研究具有非常重要的现实意义。

一、煤炭产业竞争力评价的理论依据：

企业的中心问题是对付竞争，而如何对付竞争需要对企业所处的行业进行结构分析。根据波特的理论，特定产业的竞争性质可由如下五种力量决定。各个产业的竞争程度有很大的不同，五种力量共同决定行业的竞争强度和获利能力。

二、中国煤炭产业竞争力的影响因素分析：

1．供应商的议价能力

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入

1要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：

-供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

-供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

-供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

2．购买者的议价能力

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：

-购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

-卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

-购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

-购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。3．新

3.进入者的威胁

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。

4．替代品的威胁

两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企

业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

5．同业竞争者的竞争程度

大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。

行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。当一个客户确定了其优势和劣势时，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。

三、中国煤炭产业竞争力整体提升措施：

根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。

1.建立和完善技术创新体系，提高生产要素水平

煤炭产业劳动效率低、机械化程度不高、开采技术装备总体水平低等生产要素问题是我国煤炭产业竞争力低的重要因素，创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。煤炭产业是支撑我国国民经济发展的基础产业，因此，我国煤炭产业必须形成技术创新体系，提高生产率和装备水平，解决技术创新来源和创新人才的问题，改变当前煤炭产业技术创新不足，技术水平落后的状况。

2.积极参与国际竞争，建立煤炭资源的战略储备

以国际跨国公司为主要动力的全球经济范围产业结构调整，使得向煤炭产业这些劳动密集和低附加值的生产环节有转移给发展中国家或不发达国家的趋势。我国煤炭企业应该抓住加入WTO带来的契机，及时设计并实施跨国经营战略，坚定不移地走外向型道路，积极参与国际分工走向国际市场。

3.加大相关产业发展的力度吗，为煤炭产业发展提供大力支持 在相关产业方面，需要在煤机、煤炭运输物流和洁净煤等产业上加大发展力度，为煤炭产业发展提供大力的支持。

医药行业的竞争状况 篇2

1 同业竞争

目前我国现有国有电影发行单位2000多家，拥有境外影片全国发行权(无进口权)的公司有两家，分别是国有独资的中国电影集团发行公司和由19家国有电影股东单位组建的华夏电影发行有限责任公司;拥有国产影片全国发行权的国有制片单位31家，其中民营发行公司10家;拥有发行放映院线经营权的电影院线公司34家，其中，跨省院线14条，省内院线20条，北京、上海等10省市组建了两条或者两条以上的院线。我国现有电影院6343座，大部分是各级文化部门所属国有电影企业，个别是事业性质企业化管理。发行和放映方面，还处于垄断竞争阶段。企业规模小和进入无限制也保证了这个市场上竞争的存在。具有全国性垄断势力的大型院线还没有形成，但院线和影院的地域垄断性高，市场容量小，新进厂商很难打破这种垄断局面。

2 新加入者的威胁

影响新加入者进入该行业的是行业壁垒。行业壁垒表达的是进入该行业的困难程度。进入壁垒的高低，既反映了市场内已有企业优势的大小，也反映了新进入企业所遇障碍的大小。电影行业的壁垒主要有：

2.1 投资壁垒

随着电影技术日新月异，投资规模越来越大，这对潜在的进入者构成了壁垒。电影制片企业和放映业的专业设备，除了用于电影制片和放映外很难转移到其它行业。因此，进入该行业要面临巨大的投资风险，退出该行业则必须放弃这部分已经发生的沉淀成本，而得不到任何回报。投资者考虑到该行业的高额利润机会是短暂的，就会谨慎行事。放映业的基本投入品，包括建筑和器材都高度专业化，转移困难，容易形成进入壁垒。如果存在不能弥补的沉淀资本，会导致退出行业的成本高昂，形成退出壁垒则进入的动机也会减弱。

2.2 规模经济壁垒

发行业的垄断是依靠对影片的发行权得到的，而放映业则依靠它的地域性垄断而获得市场力量。当基本的有效规模比较大的时候，进入壁垒就产生了。到目前为止我国的规模经济壁垒还不太明显。

目前我国电影业发行环节高度集中，市场份额基本由几个集团公司控制，放映环节从全国来看集中度不高，不过区域集中度极高;电影产品具有信息产品的特性，电影内容决定了其本身的差异性比较大，在生产和发行上具有一定的垄断性，这也使得整个电影产业对电影生产的依赖性较强。总体来讲，国内电影产业还没有形成规模经济，对于国内企业，电影进出门槛不太高;民营资本在我国电影业中已经占据了越来越重要的地位;对于外商，中国电影产业的门槛还是较高。从长远来看，电影的市场容量还很大，电影各个经营主体在各个环节的市场份额都有所减少，这与越来越多的主体进入行业竞争有关。同时为了增强竞争能力，形成规模经济，现有企业会通过资本运作、共享市场份额的方式主动寻求合作伙伴。

2.3 政策壁垒

从专有技术和政府的政策和法律规定来看，民营资本在我国电影业中已经占据了越来越重要的地位。近年来，我国在允许民营企业从事国内电影制片的同时，也放松了外国资本对中国电影制片业的注入，允许外方与中方合资、合作设立电影技术公司。从规定中也可以看出外国资本介入的门槛也较低，但外国企业只能以合营的方式进入电影行业且其注册资本中的比例不得超过49%。这些政策一方面是为了解决目前我国电影行业资金短缺问题，另一方面也保护了我国电影健康发展。

3 替代品的威胁

替代品是指其用途与我们分析的产品相似或相同的产品。电影的替代产品对各级电影公司以及电影院都产生了影响。对比这几年电视、互联网等娱乐资讯形式的发展以及电影票房的逐年滑坡，可以证明这一点。由于发行放映的各级企业承担的功能均比较单一，没有形成产业化的集团对抗能力，造成替代产品的渗透能力较强，在文化娱乐市场中争得了相当多的一批顾客。

中国的电影放映业是侵权盗版的最大受害者之一。几乎每一个消费者都可以轻而易举地在市场上购买任何文字音像产品的盗版，有关部门用“疯狂”等字眼来形容盗版现象，用“造成很大损失”来形容盗版对电影业的影响。

随着中国经济的发展，以及对外开放的深入和文化产业的多元化发展，居民的娱乐方式增多，如电玩、网吧、KTV、夜总会等都在抢夺消费者，娱乐行业的竞争加剧。但与前所未有的丰富市场和层出不穷的娱乐方式相比，消费者的总量相对固定，这就使消费者不断被分流，转移到其它娱乐方式上。同时，电影频道播放影片及电影光碟的发行，使观众可以选择在家中观看电影，原本按照全世界的行规，1个月2个月之后才出VCD或者DVD，但是中国内地现在几乎是电影和VCD或者DVD同时发行，这极大地影响了电影放映业的市场。

4 供应商

在电影发行放映市场里，制片商就是供应商。目前我国现有国有制片单位36家(包括科教片等制作单位)，拥有单片摄制许可证的民营企业187家(比较活跃的有10家左右)。

从静态上来看，目前我国电影制片业处于垄断竞争阶段，进入门槛低，集中度不高，具有制片能力的单位众多，加上政策对电影制片的鼓励，进入门槛较低。在一个发行垄断的地区市场，影片供应商面对的是单一的发行商。虽然1993年之后国产影片的发行可以跨过省级公司直接向市级发行公司发行，但只是打破了省级公司对全省的垄断，在市级电影市场，影片供应商仍然没有选择的余地。尽管具有较好市场预期的影片比较稀缺，有利于提升这类供应商的市场地位，但总体而言影片供应商在市场运作中讨价还价的谈判能力还是比较低的。

随着电影产业的日益规模化、集约化和精细化，人们不仅重视电影产品的开发和制作，对后电影产品开发也注重培养。电影后产品开发的关键在于观念的转变，要把后产品开发当作电影运作的重要部分。近年来，中国电影的后产品营销已迈出了关键的一步，其领先者当属冯小刚的贺岁片《手机》的上映：摩托罗拉通过海报，将产品信息融入电影的前期宣传;宝马公司赞助首映式;《手机》与国美电器合作，其片花广告在国美100多家连锁店的电视屏幕上反复放映。最终，影片还未上映便收回全部投资。

5 消费者———观众

中国的电影消费者群体可以细分为主流文化消费者、精英文化消费者和大众文化消费者三个主要群体，其中大众文化消费者占了主体。大众文化消费者群体是由当代中国具有大众文化特征的消费者组成的群体。他们是市场经济和消费社会的直接产物，是市场经济和消费社会的文化体现。在中国的当代消费者群体中，大众文化消费者群体是主导的强势群体，是消费市场中的主流和核心力量。

大众文化消费者群体具有代大众性和普遍性，贴近大众生活，尊重大众权利、反映大众理想;强调按照市场经济的游戏规则思考和处理问题;具有从众性，容易被大众的选择所影响，愿意尝试新事物，追求情绪的宣泄和享受。他们非常注重电影娱乐效果，电影的场面越大、影星越多、画面越漂亮、情节越曲折，就越容易受到欢迎。与当前中国大众文化消费者群体相对应的电影产品类型定位应该是娱乐电影。

消费者从电影类型或者电影风格，及剧本、拍摄手法和演员的表现真实程度等方面形成对电影的偏好，每个人都根据自己的偏好选择。观众会因为影片本身的差别而选择消费行为，可以说，每一部影片都是独一无二的，都是垄断的。在这样的市场里，任何影片的卖者都有可能、有条件针对不同的消费群操纵价格，这时消费者就是价格的接受者;相对而言，拥有影片的卖者是具有垄断性的。

通过上述对电影行业中发行市场的竞争状况分析，电影行业中的各企业既要提高应对各种竞争力量的能力，更要重视这五种竞争力量之间的相互合作关系，使我国电影行业能够健康快速的发展，满足广大人民群众对精神文化生活的需求。

参考文献

[1]俞志达.中国电影市场的现状分析及对策[J].浙江艺术职业学院学报,2003,(3):27-29.

[2]萧钧.从市场看中国电影的出路[J].电影创作,2001,(4):65-67.

[3]胡异艳.中国电影产业发展探析[J].科技和产业,2007,(4):41-42.

医药行业的竞争状况 篇3

品牌竞争优势

内资企业由于参与全球市场竞争的时间不长，对品牌的培育重视不够、品牌效应不明显，与外资企业相比差距很大。“2004中国最具竞争力品牌调查”结果显示，与2003年相比，27个行业本土品牌的领先优势已经不存在。在众多行业中，本土品牌也风光不再，爱普生、索尼等多个外资品牌排到了消费者竞争力的第一位。

此外，管理、渠道畅通等都是内资企业需提升和改进的方面。

构筑国家竞争力优势

强化国内竞争的外资政策驱动

以国际规则为基础，保持引资政策的适度稳定性。从实践看，外资在进行投资决策时，非常注重东道国投资政策的可预见性。如果外资对未来的投资政策缺乏信心，那么国内市场试图通过外资带动竞争是非常困难的。为此，政府应从全局出发，以国际规则为基础制定引资政策，比如：在外资准入立法中，以《TRIMS协议》和《GATS协议》等国际多边投资共同规则为基础，充分利用其基本原则、条款等规定，达到既能实现对某些外资准入的必要限制、又能保持引资政策稳定性的目的。

实施属性定向引资模式，引导内外资企业充分竞争。属性定向引资是指东道国基于自身对吸引外资的优、劣势的认识，对需要采取和强化的措施作出判断，通过配合定向性基础设施建设、投资机构促进、优惠政策制定及其它措施，将特定属性的外资引入本国。像新加坡政府就曾采用过属性定向引资以吸引跨国公司进入。为此，为利用外资带动竞争，在我国目前各产业的部分国有企业展开引入民营资本参与产权重组、公用事业经营引入民营资本介入等民营化改革，可在完善垄断法等相关法律的基础上，实施属性定向引资模式，根据实际需要在一些领域对外资流入不设或尽量少设限制，以使外资、民营、国有等企业充分竞争。

开展专职关联促进活动，鼓励外资带动内资企业发展。为促进外资带动内资企业发展，可考虑在全国设立关联促进协会，由专职人员开展关联促进活动，了解内外资企业的现状和要求，发现关联问题，拟定并实施关联工作项目，有效开展引资工作。实施关联促进活动的目的既包括促进当地关联产业发展，也包括为外商提供配套供应条件。促进关联的措施有：信息联络中介、开展培训计划、转让技术鼓励、资金扶助(指投资者向供应商的扶助)鼓励等。可考虑借鉴已有模式，中国台湾省就曾运用过促进关联来扶助地方供应商发展和鼓励外资进入；新加坡、马来西亚等国政府都曾实施过成体系的促进关联计划。

完善激活内资企业竞争优势的内在机制政策

实施强化内资企业竞争优势的财政金融支持政策。财政金融支持政策对于刺激内资企业提升其竞争优势有重要的直接效果，但要符合国际规则。WTO《补贴与反补贴措施协议》有关R&D补贴条款的基本规定，明确了企业创新系统中的政府支持政策（附图）。

政府通过实施符合国际规则的财政金融政策，在产业研究和前竞争开发阶段进行财政金融政策支持，对已有一定基础、有竞争潜力的国家重点发展并且需要政府政策支持的产业和领域进行适当的、一定时期的有效扶持和保护以提升其竞争力。

建立强化内资企业竞争优势的信息支持服务体系。强化政府部门和公共机构在信息服务上的作用，建立权威、系统、统一的信息交流与交换平台，着重解决当前信息渠道杂乱、可信度低、共享程度低等问题，加强提升企业竞争力信息服务体系的统一规划，通过分工协作，整合信息资源，为强化内资企业竞争优势提供信息支持。

引导内资企业开发竞争性产品，开展竞争性领域合作。外资企业虽然在许多方面有较强的竞争优势，但在某些行业，比如：家用电器、纺织等行业，国内企业还是具有一定优势的。同时，内资企业在了解国内市场上占有许多天然的优势，如：共同的语言和习惯等，内资企业在亲和力与人脉关系上是外资企业远远不能企及的。另一方面，应继续鼓励内资企业之间兼并或结盟，形成内资合作企业，以优势互补提升企业竞争力。鼓励内资企业跻身国际产业技术分工领域，并在分工竞争中深化我国的工业层级，提升国家的竞争优势。

苏宁4竞争状况 篇4

2005年，苏宁启动“5315服务工程”，该工程包括在全国建设500个服务网点、30个客服中心、15个物流基地，采取的是连锁店、物流中心、售后中心、客服中心四大终端同步推进的策略。在每30万到50万人口的地区，建立一家普通店，在50万到70万人口的地区建立一家管理店。与店面建设相配套，在5公里半径、约半小时自行车车程内建立一个售后服务网点。以省会级城市为基本管理单位，建立一个客服中心。大区物流基地兼具城市配送和区域调拨功能，支撑40亿左右的销售规模。

一、苏宁和国美的竞争

苏宁的家电连锁规模的逐渐扩大，慢慢了逼近了当时的家电零售老大——国美。作为当时家电零售的老大，在2007年，国美电器即拥有1009家的全国范围内的网络门店，托管大中后年内形成了超过1100家门店的规模优势。，国美通过对大中电器的收购，将使国美能更好地完成后期资源整合，并有效降低相关风险。国美对于大中的收购，也让国美通过整合收敛实现国美、大中双品牌战略，而国美收购大中的成功使得在全国主要城市及地区相对于苏宁的优势更加明显，尤其是在以北京、天津为代表的华北区、以上海为中心的华东区及以广东为中心的华南区，令竞争对手苏宁已难以望其项背。在完成一级市场良好布局的同时，国美还积极渗透到二、三级市场，欲在与竞争对手的次级市场争夺中先发制人。为培植新的利润增长点，热衷于涉足通讯连锁和IT数码连锁的国美频频向目标企业抛出橄榄枝，与蜂星、迪信通等产品细分型连锁企业的接洽也在如火如荼地进行中。网络的扩充和优化，依然被认为是国美今后一个很重要的增长方式。国美同时提出，08年国美在中心城市的主要增长方式，来源于单店利润的提升，网络的优化则是其主要途径。

面对着国美如此强大的劲敌，苏宁：最新“三不政策”变阵以对“美中”关系收购大中未成正果的苏宁深知网络规模为连锁业态生存之本，于2007年12月29日以支付大额赔偿金的代价斥资3亿元收编19家特许加盟企业涉及的120家连锁店，全国门店数量由500家骤升至620家。虽然这次收编早在苏宁的计划之中，但此时出手显然与前不久国美并购大中一案不无关联（这显然是苏宁在国美并购大中之后为了加快缩小被国美陡然拉大的店面数量差距而开始的店面拓展全面提速计划的一部分）与以往稳扎稳打的一贯风格不同的是，苏宁于08年年初大力推行“三不政策”：在京发展连锁店，不受数量限制，不受速度限制，不受北京当地资源限制。其充满强硬决战味道的2008年发展规划也指出了“北京保卫战”的指导方针——苏宁将倾全国之力，力促北京苏宁“冲击未来百店目标”。据苏宁华北地区执行总裁范志军介绍，苏宁2008年将主战旗舰店，典型代表是北京苏宁今年一季度就将新开8家店，而且“每家都是大块头”，2009年底在京门店数达到100家也在既定计划之中。除了在数量上的扩张以外，苏宁区别于竞争对手的“自购店”战略也提速实施。早斥资5.32亿买下浦东第一店、2.04亿拿下武汉旗舰店后，苏宁又于08年1月4日通过控股子公司以3.22亿的代价买下将形成正常年销售规模达3.6亿元（含税）的重庆嘉年华大厦。这一系列重大动作，旨在推进旗舰店战略的施行，并在局部地区树立良好品牌形象。苏宁电器总裁孙为民还表示，对于合适的收购项目苏宁都愿意评估和洽谈，但苏宁不会放缓既定的扩张计划。根据苏宁2010年连锁发展规划，苏宁将继续保持每年新开150家至180家门店的速度，2010年形成全国1500家网络门店的规模。相关人士指出，国美整合大中需要一段时间，但与当年整合永乐相比时间要明显缩短。而这段时间对于苏宁来说是绝佳的相对空白期，苏宁此时推出不惜代价的极速扩张战略正当其时。

行业探究：谁能笑到最后家电行业是国内市场化最早、竞争最为激烈的行业之一。相对利润率较低是市场充分竞争的结果。目前，家电零售企业盈利的主要手段是规模化和集约化管理，利润来源根据行业的自身发展可分为一下四个阶段：第一阶段，赚取产品进销差价，这是一个最原始、最具代表性的阶段，目前多数经销商均以这样的方式起步发家、完成原始积累并将其作为主要利润来源；第二阶段，从厂家和供应商处获得利润，目前名目繁多的店庆费、场地费、年底返点等都从属于这个阶段；第三阶段，供应商的优化，如集中采购、个性化定制、买断等；第四阶段，向自身的品牌、管理、服务要利润。目前国美和苏宁的利润点基本集中在前两个阶段，偶尔会将触角伸到第三阶段，苏宁虽通过特许加盟试水第四阶段，但最终还是回归到利润起点。不成熟的扩张模式是导致连锁企业徘徊在前两个阶段赚取利润的重要原因。从渠道为王的视角来看，家电连锁业由单纯的家电卖场想3C卖场稳步过渡是必然的发展趋势。这就要求家电连锁企业在充分发挥规模经济效应的同时不能忽视经营模式和扩张模式的规范和有序，在适当时机进入连锁“航母”式的利润结果模式，通过合理延伸自己的服务品类、延展自己的价值链，将利润增长点有效根植于第三和第四阶段中，并通过优化供应链、提升品牌价值来获得“溢价”收益，逐步告别相对单一的盈利模式。

二、苏宁和京东的竞争

全力发展电商的苏宁，天生就和京东有着最直接的竞争关系。

传统的家电零售业开始衰落已是不争的事实。一方面，家电市场疲软导致需求不足。一位家电业内资深人士透露，今年一季度国内家电零售额同比下降了20%~30%，二季度同比下降15%左右。另一方面，在销售下滑的情况下实体店租金上涨带来了巨大的成本压力。据悉，租金一般都会每两年或三年递增一次，目前，租金是家电大连锁所有费用中最高的一项。2011年，苏宁的租金高达36.16亿元;国美的租金也达到26.20亿元(仅上市公司门店的数据)。业内也通常把租售比(租金占销售额的比例)作为门店运营的重要评估指标，按行规，租售比超过3.6%后，加重总体费用占比使其超过9%，在苏宁国美20%左右的毛利率水平下，实体门店就容易发生亏损。无可否认，大家电连锁的危机正在来临，而同时线上网购却在迅速增长，进一步挤压了传统实体店的发展空间。

实体店生存环境的恶化，和苏宁网上商城“苏宁易购”的发展轨迹是吻合的。从苏宁易购2009年成立至今的进程来看，直到今年1、2月份苏宁易购并没有发出强势进攻的意思，其真正的发力时间点是在今年3月份。苏宁易购今年一季度的销售额为19.2亿，经过第二季度的大力宣传推广之后，苏宁易购的二季度的销售快速攀升至33.6亿，季度环比增长幅度达75%。

苏宁易购被苏宁电器当做转型的重要战略已经不容置疑。

根据苏宁电器的公告，张近东借来的定增资金主要用于苏宁电器连锁店发展、物流平台建设、信息平台升级及补充流动资金。原计划定增募集资金是55亿，其中不超过29.5亿用于物流平台建设项目，不超过2.22亿用于信息平台升级项目。

价格战作为京东规模迅速成长的利器，也被苏宁定为扩张战略。具体来看，苏宁提出了以电脑品类为切入点，推行线上线下同价、线上线下虚实结合的经营模式。

从资本实力来看，京东处于较大的劣势，毕竟京东的前三轮融资已经投入颇多，再上市前景和D轮融资不明朗的情况下，必须得捂紧钱包了。如果京东真大打价格战，面临被苏宁拖死的风险。

对于苏宁易购而言，背靠线下实体公司，资金链安全度要占优势。不过，苏宁线上和线下在渠道、资源、价格、供应商、资本市场等方面的矛盾均难以调和，其线上线下同价模式的前景尚存疑。

从品牌形象来看，苏宁则处于很大的劣势。无可否认，京东的成长离不开价格战，但是其在正品和诚信机制上有着广泛的影响力和较好的品牌知名度。

再从用户体验来看，无论是线上平台还是线下的物流配送，后跟进者苏宁易购短期内显然也会处于劣势，在管理、信息化、物流、人才等方面，京东也毕竟有了多年的积淀。

三、苏宁海外战略三部曲

苏宁规划，2013年，香港店面50家，取得香港市场第一。与此同时，日本市场将以LAOX为平台，加速当地市场整合。“自从2009年苏宁收购日本Laox、进军香港市场收购镭射电器以来，苏宁在海外市场上也积累了一些经验，未来十年，正是苏宁发力海外市场的一个重要时间段。”孙为民介绍，苏宁将依据由近到远、由小到大的两个原则，运用投资并购和自主开发两种手段，渐进式地推进东南亚及欧美等海外市场的拓展。

2014至2015年，依托香港市场大举进军新加坡、印度尼西亚、马来西亚、越南、泰国、菲律宾等东南亚市场。

2016年，并购合作战略联盟方式进入欧美市场；2020年，力争海外市场营收达到集团总营收15%。

（1）苏宁进军香港

2009年12月，苏宁收购香港镭射公司；据了解，创建于1976年的镭射公司，前身是香港旺角相机中心，后在香港地区开展连锁经营，主要从事各类摄像器材、电子产品、通讯、影音、电脑等产品的零售和代理业务，年销售额约为13亿港元，位列香港电器连锁零售商前三名。目前该公司在香港地区有22家连锁店，门店遍及香港主要商圈和区域，其中在主导香港电器市场的旺角商圈拥有店面数量7家，为该商圈之最。

苏宁在香港内地的联合采购

苏宁香港将与内地联合规划统一采购，3C产品方面以日韩系产品采购为主导，大家电产品则以国内品牌为主导。

创建于1976年的镭射公司，前身是香港旺角相机中心，后在香港地区开展连锁经营，主要从事各类摄像器材、电子产品、通讯、影音、电脑等产品的零售和代理业务，年销售规模约13亿港元，位列香港电器连锁零售商前三甲。该公司在香港地区共有22家连锁店，不仅具有一定的规模优势，而且网络分布较为合理，其门店遍及香港主要商圈和区域，其中在主导香港电器市场的旺角商圈拥有店面数量7家，为该商圈之最，同时在尖沙咀、屯门、沙田等电器消费核心商圈以及各主要社区型商圈也均有门店分布。

张近东介绍，苏宁将依托香港在通讯、数码、IT等3C类产品上的全球先发优势，超前把握消费者变化趋势、把握家电产品消费需求，为苏宁全国连锁体系商品规划赢得先机，同时也将在香港地区引进内地品牌、产品，丰富香港电器消费市场的品牌、品类。此外，香港与内地两地的产品将实行联保服务和异地维修，消除两地消费者的售后之忧，从而真正打通两地销售市场。

苏宁在香港的国际化的两步走

张近东表示，苏宁电器国际化的发展分两个阶段。第一个阶段是以香港为试验田，立足本土，强化苏宁在国内市场国际化经营模式的转型；第二个阶段是以香港为桥头堡，建立苏宁国际化发展的组织体系，培育企业的国际化人才梯队，全面启动苏宁海外扩张战略。

（2）苏宁收购LAOX，是“拯救者”还是“学习者”

2009年6月24日，苏宁电器在南京总部宣布，公司将投8亿日元（约5730万元人民币）持有LAOX公司27.36%的股权，成为其第一大股东。此次收购不仅是中国企业对日本上市公司的首个收购案，也是中国家电连锁企业首次涉足国外市场。拥有80年历史的LAOX公司近况不佳，已经连续九年亏损，仅名列日本电器连锁行业第十名（日本家电连锁企业总数不过十余家），苏宁电器称力争花三年时间让LAOX公司经营扭亏为盈。

关于LAOX的状况，苏宁管理层分析，亏损属于非经营性亏损，由于“闪电计划”战略执行不当，导致资金出现困难，不得不关闭亏损门店，门店数量降至现在的10家左右，并向员工支付了相关费用，正是这些支出造成了账面的亏损。但这种亏损在苏宁介入时已临近“止损点”，不会再有新亏损发生，给苏宁留下了一个较为干净的“底”，这就要看苏宁能否带领其触底反弹。

如何打造零售商与家电制造商新的合作模式，也一直是苏宁在研究的，经过这些年的摸索，方向已经很清楚了，就是“自营”。日本家电连锁市场就是最彻底的自营模式，一个根本原因是，日本的法律禁止家电制造商向卖场派促销员，否则视为厂家向商家输出利益，视同商业贿赂。在这种模式下，日本家电卖场的产品展示都是按品类展示，而不是按品牌展示。苏宁经过测算发现，实际上按照品类展示所需人力成本远远小于按品牌展示。以4000平方米的店面为例，按品牌展示需要工作人员约250人，如果全部自营，只需要70多人。

我国期货行业的发展状况 篇5

期货是现在进行买卖，但是在将来进行交收或交割的标的物，这个标的物可以是某种商品例如黄金、原油、农产品，也可以是金融工具，还可以是金融指标。交收期货的日子可以是一星期之后，一个月之后，三个月之后，甚至一年之后。所以期货的英文就是Futures,有“未来”一词演化而来，其含义就是：交易双方不必在买卖发生的初期就交收实货，而是共同约定在未来的某一时候交收实货。最初的期货是由现货远期交易发展而来，最初的现货远期交易是双方口头承诺在某一时间交收一定数量的商品，后来随着交易范围的扩大，口头承诺逐渐被买卖契约代替。这种契约行为日益复杂化，需要有中间人担保，以便监督买卖双方按期交货和付款，于是便出现了1571年伦敦开设的世界第一家商品远期合同交易所———皇家交易所。为了适应商品经济的不断发展，1848年，82位商人发起组织了芝加哥期货交易所（CBOT），目的是改进运输与储存条件，为会员提供信息；1851年芝加哥期货交易所引进远期合同；1865年芝加哥谷物交易所推出了一种被称为“期货合约”的标准化协议，取代原先沿用的远期合同。使用这种标准化合约，允许合约转手买卖，并逐步完善了保证金制度，于是一种专门买卖标准化合约的期货市场形成了，期货成为投资者的一种投资理财工具。1882年交易所允许以对冲方式免除履约责任，增加了期货交易的流动性。

我国的期货市场起步较晚，也就十多年的时间，与西方国家的130年相距甚大，其大体经历了试点探索期(1988－1993年)、不规范增长期(1993年－1996年)、规范整治期（1997年－1999年）及规范发展期(从2000年开始)四个阶段。1990年10月12日 中国郑州粮食批发市场开业，中国期货市场诞生，1992年9月 第一家期货经纪公司——广东万通期货经纪公司成立；同年底，中国国际期货经纪公司开业。

1993年5月28日 郑州商品交易所推出标准化期货合约，实现由现货到期货过渡。

1993年11月4日 国务院发出《关于制止期货市场盲目发展的通知》中国期货市场规范整顿开始。

1994年4月6日 国务院关停一些大期货品种——钢材、食糖、煤炭的期货交易；同年9月29日暂停粳米、菜籽油期货交易。

1994年5月16日 国务院办公厅批转国务院证券委《关于坚决制止期货市场盲目发展若干意见的请示》开始对期货交易所全面审核、严格控制国有企事业单位参与期货交易、严格查处各种非法期货经纪活动。

1994年10月 天津、长春联合期货交易所、上海商品交易所等14家试点交易所成立。

1998年8月 国务院发布《关于进一步整顿和规范期货市场的通知》将原１４家期货交易所合并为大连、郑州、上海三家。

1998年11月24日 中国证监会批准重新修订后的大豆、小麦、绿豆、铜、铝、天然橡胶等六个合约。

2001年3月5日 九届全国人大四次会议将“稳步发展期货市场”写入“十五”计划纲要。2002年6月1日 中国证监会主席周小川宣布新的《期货交易所管理办法》和《期货经纪公司管理办法》自２００２年７月１日开始实施。

2004年1月31日，国务院出台了《国务院关于推进资本市场改革开放和稳定发展的若干意见》。

2004年，燃料油、玉米、棉花相继上市交易。虽然中国在这十多年里有飞跃性的进步，但与其他西方国家人有很大的差距，单从市场本身这种差距来看，主要表现在：（1）期货市场的地位不同。（2）期货市场制度化。（3）期货市场投资结构。（4）期货市场投资理念。（5）期货市场投资品种。

但这些差距也给了我们进步的空间，中国期货市场面临着巨大的历史机遇，例如：（1）国家政策的转变。即从“整顿”到“规范发展”。

（2）期货行业监管体系的完善。随着中国期货协会的成立，“国务院－证监会－期货协会－（期货公司＆交易所）－投资者”的监管体系已经成立，期货行业持续稳定健康成长将得到监管体系的有效保障。

（3）期货经纪公司分类管理的即将出台。即期货公司分成综合类和经纪类，相关业务范围将出现重大的调整，期货经纪公司将在竞争中得到快速成长和不断壮大。

（4）投资结构将发生质的变化。（5）新品种的上市。主要集中在大米、白糖、石油、线材等商品期货品种，对于国债、股指等金融品种也已经进入最后考证阶段，择机推出将是水到渠成的事情。

作为学生，我觉得期货行业作为一个刚刚起步发展的行业，就业前景是很好的，据数据显示，2011年高校毕业生达660万，就业形势严峻，但令人欣慰的是今年期货业荣登大学生就业新选择这一“宝座”，可谓新晋“优质股”。都说就业紧跟行业发展，行业发展影响就业趋势，期货业在求职就业市场受宠便源于我国金融行业的快速发展和期货行业本身的潜力特质。随着中国金融业的蓬勃发展，金融业的职位需求一直以37%的增长率远超平均水平。超高的市场需求一直是人才扎堆投入的跟本原因所在。另外，数据说明，国内商品期货市场持仓量大幅净增20.1万余手至975.4万余手，创下年内期货市场最大持仓量纪录。经过20年的发展，近些年期货行业爆发出良好的发展势头，并释放出巨大的潜力。有业内人士幽默评价，期货行业早被公认为金融行业的“潜力股”，如今更是成功晋级为“绩优股”。

果汁饮料行业的竞争态势 篇6

[摘 要] 按照迈克尔·波特的企业竞争战略理论，企业竞争优势是由产业结构决定的，是由一个产业中的五种竞争力量(即进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和现有竞争对手的竞争)所决定的。要对抗这些竞争力量，企业就要采取相应的发展策略，建立自己的竞争优势。本文试图应用迈克尔·波特的五种竞争力模型，以我国果汁饮料行业竞争态势分析为切入点，就果汁饮料企业如何选择正确的发展策略提出建议。

[关键词] 波特五力模型；竞争态势；发展策略；果汁饮料企业

20世纪80年代，迈克尔·波特(Michael E.Porter)发表了《竞争战略》(1980)、《竞争优势》(1985)和《国家竞争优势》(1990)，形成著名的“波特三部曲”。这套理论将产业组织分析法引入战略管理领域，形成其独特的企业竞争战略理论，在全球范围内产生了深远的影响。迈克尔·波特的理论建立在产业组织经济学的“结构——行为——绩效(SCP)”这一范式上，认为企业竞争优势是由产业结构决定的，是由一个产业中的五种竞争力量(即进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和现有竞争对手的竞争)所决定的，这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定了行业的竞争激烈程度，从而决定了产业最终的获利潜力。要对抗这些竞争力量，企业就要采取相应的发展策略，建立自己的竞争优势。本文试图应用迈克尔·波特的五种竞争力模型，通过对我国果汁饮料行业的竞争态势的分析，针对果汁饮料企业目前面临的困境，就如何把握竞争、选择正确的发展策略提出一己之见。

一、果汁饮料行业的竞争态势

近年来，果汁饮料以“绿色、营养、环保、健康”等特点逐渐得到了消费者的接受和认同，市场发展广阔。果汁市场的日益兴旺，带来了消费形态和方式的分化，主要表现为以下特征：第一，果汁饮料消费市场呈明显年轻化。据新生代CMMS2000调查结果显示，果汁饮料消费群体呈年轻化趋势，20～40岁的消费者占据了果汁饮料61.3%的市场份额。第二，果汁饮料产品种类呈多元化发展趋势。企业纷纷根据消费者追求的健康、营养等消费理念，开发新型的果汁饮品，逐渐形成受中青年女性关注的纯果汁饮料市场、年轻消费者青睐的低浓度果汁市场、儿童果汁饮料细分市场、复合果汁饮料市场等。第三，果汁饮料消费品牌特征明显。消费者在选择上，注重的还是产品的口味、价格和品牌知名度这些基本要素。国产果汁品牌价格适中，信誉度良好，品牌优势大，消费者对多数品牌满意度较高，但消费者品牌忠诚度较低。

上世纪80年代，国内就陆续出现过果汁饮料品牌，但由于市场培育及自身经营等方面的不足而逐渐退出市场，或是局限在某个区域市场内，基本没有力量发动全国的市场攻势。直到2001年，统一推出PET包装的“鲜橙多”取得成功后，可口可乐、康师傅、养生堂等国内外品牌纷纷跟进，呈现众多品牌抢占果汁饮料市场的竞争格局，其特征如下：1.果汁饮料呈现垄断竞争的市场结构。据中国饮料工业协会统计报告显示，截至到2005年，果汁饮料市场渗透率达36.5%，居饮料行业第四位。同年底，根据中华全国商业中心对全国重点大型零售商场果汁饮品销售统计，以市场综合占有率为依据，排名前三位的依次为统一、汇源、康师傅。根据波士顿顾问公司提出的“三四律”规则：在一个稳定的竞争市场中，有影响力的竞争者数量绝不会超过三个。其中，最有实力竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。可以看出，果汁饮料市场集中趋势上升明显，目前呈现垄断竞争的市场结构。市场中不同企业间的产品替代性较强，行业领导者地位不太稳固，容易被替代。

2.细分市场各自为王。果汁饮料市场的竞争还体现在不同的细分子市场上，第一类是果汁含量仅为5-10%的低浓度果汁饮料。在这一阵营内，以统一“鲜橙多”、康师傅“鲜的每日C”为代表，两者在细分市场上占据的份额较高，儿童果汁饮料细分市场则以可口可乐公司的“酷儿”为主。另一类是近年来十分流行的果汁浓度约30%的复合果汁市场，主要代表有屈臣氏的“果汁先生”和养生堂的“农夫果园”，这类产品以其新颖的产品特征受到追求时尚的年轻人追捧。不过，由于“果汁先生”的单品价格远高于“农夫果园”，所以，在消费上“农夫果园”的销量要优于“果汁先生”。此外，作为纯果汁市场上的领导者，汇源建立的品牌与信誉深受国人信赖。但随着诸如康纳等国际专业纯果汁品牌的冲击，未来此细分市场竞争将更加激烈。

3.竞争激烈，但发展空间与机会较大。果汁饮料市场品牌、种类非常多，各品牌的广告力度大，竞争比较激烈，但从产品生命周期来看，目前果汁饮料市场处于成长阶段，发展空间巨大。从市场份额来看，还没有一个品牌占有绝对优势，成为主导品牌。

二、果汁饮料行业的波特五力竞争模型分析

1.现有竞争者之间的竞争。从行业生命周期来看，随着人们生活水平和消费能力的提高，果汁饮料行业已进入快速发展期，产品被大众所认识，市场需求较大。目前，果汁饮料市场上有较多具实力的竞争者，产品类别繁多，各个细分市场上均有领导者，但缺少强势品牌。

但凭其高超的复制与模仿技术，众多中小企业虽没有品牌优势，在细分市场也有一定影响，这些企业常采用价格竞争与知名品牌争夺市场。大型企业面临利润下降的困境，而中小企业在资金、渠道、产品等方面又受到巨大的竞争压力，再加上价格战的影响，可以预见今后相当长的时间内现有竞争者之间的竞争会持续加剧。

2.新进入者威胁。新进入者威胁主要取决于进入障碍和现有企业的反击。笔者认为，果汁饮料行业的新进入者威胁有以下几个方面：

第一，规模经济。一般而言，规模经济形成的进入壁垒，要么是新进入者冒着现有企业强力反击的风险，以大的生产规模进入。或者长期忍受产品高成本劣势，以小规模进入。果汁饮料企业属于“设备生产型”企业，拥有好的设备生产线、优良的加工技术，意味着具有较高的生产效率、较低的生产成本。据中华全国商业信息中心2005年全国重点大型零售企业销售数据显示：“统一”在果汁饮料市场上的综合占有率是20.17%，位居领先位置。“统一”能获得如此高的市场份额，一个很重要的原因是“统一”企业完善的生产线。“统一”企业将其果汁饮料生产线由6条拓展为12条，扩大了生产规模，利用规模经济优势，获得更大的竞争优势。

第二，行业内现有企业的反击。果汁饮料巨大的市场发展潜力，吸引越来越多的新进入者，市场领先者利用现有优势资源进行反击，如对原材料的控制，增加新进入者的成本。控制终端销售，对竞争者进行封锁，增加对手的销售成本等，形成进入壁垒。

第三，资金需求。市场进入需要大量投资构成了一种进入壁垒。目前，果汁饮料市场上

“统一”和“汇源”的合作结盟、康师傅和日本朝日的联手、“两乐”收购国际果汁品牌，这些资本运作给新进入者造成很大压力，使新进入者在资本运作上难以抗衡。

3.替代品的威胁。果汁饮料行业的替代品不仅仅是其他类型的饮料，还面临另外九大类别饮品的冲击。若替代品的价格较低，就会使果汁饮品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了果汁饮料的收益。替代产品价格越有吸引力，限制作用就越大，对果汁饮料市场构成的压力也就越大。这将加剧行业竞争，企业必须注意应对替代品的威胁。4.购买商的讨价还价能力。总体来看，果汁饮料市场购买商的讨价还价能力较强。首先，从销售模式来看，在一线大城市里，经销商掌握信息较多，且产品差异化小，因此，经销商的讨价还价能力比较大。在二线城市，企业主要依靠经销商来获得市场，但经销商的获利和积极性较低，导致其讨价还价能力强。其次，从零售终端来看，对于像沃尔玛、家乐福这样的大卖场，其铺路费、进场费等很高，对PET瓶果汁饮料的上架挑选很严格，大多选择的是具有相当品牌效应的果汁饮品，这类卖场还要根据自身利益，参与对产品零售价的制定。至于中小卖场、小店铺等，对价格很敏感，替代产品多，讨价还价能力也很强。

5.供应商讨价还价的能力。供应商威胁手段主要是提高供应价格，或者降低供应产品和服务的质量。从原料供应上看，我国水果资源丰富，许多果汁饮料企业都设有自己的生产基地，供应商讨价还价能力不强。但是，随着我国低成本、高质量、极具竞争力的果汁进入国际市场，吸引了大量的境内外资金向行业聚合。一方面，多年来大量的资金投入，使我国浓缩果汁产能过剩，原料供应不足导致收购价格上涨，企业生产成本增加。另一方面，利润的降低又要求企业降低生产成本，而成本降低的最有效办法就是降低原料收购价格，压低收购价格会导致农民的利益受到损害，严重破坏果汁生产企业的生产要素，导致行业竞争优势逐渐丧失。此外，用于包装的PET瓶，具有单位价值小、重量轻、体积大、生产厂商集中使用的特点，使得其运输成本较高，一度导致PET供应商讨价还价能力强。对此，许多企业采取诸如PP瓶、无菌冷灌装等替代方式降低包装成本。果汁饮料企业对包装成本的严格控制，使得饮料包装受到上游产业(原料)、同行业竞争以及下游企业(客户)三个层面的利润挤压，饮料包装行业利润很低。其讨价还价能力变弱。

三、果汁饮料企业的发展策略探析

果汁饮料企业如何发展自身的竞争优势，抗击五种竞争力，或根据自己的意愿来影响着五种竞争的作用，均基于企业发展策略的制定与执行。一般来说，成功的策略需要一个长期、单纯且一致的目标，紧密结合周围环境，对资源做一个客观评价，有效率地结合资源实施策略。基于上述分析，以下就果汁饮料行业的竞争态势，提出企业发展策略建议。

1.差异化策略。差异化策略是指企业提供的产品或服务与其他竞争者相比在同行业范围内独具优势，并且在相当长的一段时间里，竞争对手不能或难以提供这种优势。对于果汁饮料行业的市场竞争结构，企业若能针对市场需求，找到新的切入点，实现差异化，企业发展就会有持续的竞争优势。笔者认为，果汁企业实行差异化策略可从以下方面做起：首先，把握市场变化，因地制宜，抓住时机，开发新饮品，合理定位，实现产品类别差异化。其次，在执行产品差异化策略时，要注意企业自身的资源条件，最好从小范围市场运行，先实现地区差异，效果好再进入大范围市场实现差异。在推广一个新产品时，除了需要敏锐的市场触角、灵活的头脑、行之有效的差异化手段和强烈的品牌观念外，还需要建立一个严谨的推广标准部门，按照标准实施对销售者、商家、消费者三方有效的营销方案，才能最大限度地实

现差异化。最后，企业认识到产品的差异只是一时的，要保持其独特性和持久竞争力，关键是品牌文化建设。产品可以模仿，但是，品牌上的差异性与独特性却是不可复制的，这才是真正实现差异化的核心。

2.低成本竞争策略。低成本竞争策略是指企业通过降低成本，与竞争对手在同等情况下有更大的获利空间，从而获得竞争优势的一种策略。饮料价格敏感度高，价格是消费者决定购买的主要因素，实现低价格的基础是低成本。成本优势可以通过原料价格低于竞争对手、更高的生产效率、所在区域的较低劳动力成本，或是分销成本上的优势等来获得。果汁饮料企业可通过整合组织资源，降低价值链上活动的成本，以实现低成本竞争优势。使企业的新产品业务与现有的业务共享资源，例如，生产设备、分销渠道、可转换的品牌等，就会大大降低成本。另外，通过OEM生产也能获得成本优势。一方面，企业通过专业的OEM商利用其规模力量生产优质、低成本的产品，减少自己固定资产的投入，把更多资源放在市场开发上，实现生产与销售分离；另一方面可以在短时间内形成规模经济效应。汇源在进军国际中高端市场时也选择了与跨国企业合作，生产和销售OEM产品，对自有品牌进行了强有力的补充。

3.品牌经营策略。果汁饮料企业要想获得长足发展，最为关键的就是进行品牌建设。只有立足于品牌，才能使消费者对产品的认知由感性上升到理性，从冲动购买变为选择购买，形成品牌忠诚。果汁饮料企业可采取如下品牌经营策略：

(1)以准确的形象定位引领品牌发展。准确的形象定位是成功经营品牌的基础，消费者选择一种品牌，正是因为其形象定位符合消费者心理需求。纵观果汁饮料市场上成功的企业，汇源代表的是100%果汁，果汁先生代表高浓度果汁，农夫果园代表混合果汁等，这些都是准确形象定位的最好证明。品牌形象定位不准确，包含过多过杂的产品，势必会造成产品紊乱的形象。此外，还会覆盖本来有品牌优势的产品。因此，准确定位是品牌经营的基础。(2)特许经营是提高品牌价值的有效途径。这主要是针对果汁饮料企业面向国际化经营而提出的。特许经营对品牌扩张作用非常大，通过统一品牌运作和管理，积聚所有资源，可以最大范围满足消费者需求。如可口可乐通过与当地优秀饮料企业合资，签订特许经营合同，再由其在特定领域里销售产品，共同维护产品品牌发展。这种策略巧妙地将品牌扩张和企业扩张结合在一起，造就了“可口可乐”的辉煌，取得了国际化经营的巨大成功。果汁饮料企业可借鉴这种做法，通过与当地的优秀企业合作，签约当地的经销商，利用已有的品牌，深入当地市场，实行品牌扩张，延伸品牌价值，开发国际市场。

(3)内在的品牌精神是品牌的核心。品牌真正的核心在于内在的品牌精神，消费者购买品牌产品，同时购买的也是对企业的信赖。当一个品牌成为目标群体的品牌精神时，这就达到了品牌的最高层次，这是形成高品牌忠诚度的支点。目前，果汁饮料企业品牌建设存在的最大问题就是容易被市场上出现的新产品所模仿或者替代。其实，企业在发展初期不宜同时在不同的细分市场上推出不同产品，这样做不仅成本高，而且面临的细分市场风险大。用心经营好一类产品，利用它打造品牌文化，传达企业理念，然后，再利用早已牢固的产品形象和品牌文化去开拓新的市场，这样反而会起到事半功倍的效果。

参考文献：

医药行业的竞争状况 篇7

随着科技日新月异的发展, 以笔记本电脑、平板电脑和手机为代表的3C (计算机 (Computer) 、通信 (Communication) 和消费类电子产品 (C onsum er—E lectronics) ) 类货物在人们生活中的重要性日益提高。与传统货物相比, 3C类货物具有单位价值高、生命周期短、运输时效性强等特点, 对货物运输要求较为特殊。

货主运输需求分析

从整个社会生产与消费的角度来看, 运输主要是为了满足生产和消费异地的矛盾而产生的。在传统的生产模式中, 生产节奏较慢, 运输方式的可选性较小, 货主对运输本身的要求相对较少, 往往只需要运输承运商在较宽松的时间范围内将货物运送至指定的目的地即可。随着社会节奏的加快, 生产制造流程迅速改进, “J IT ”、“零库存”等思想逐步取代传统的制造观念而成为企业生产的主流, 货主对运输的要求越来越高。综合考虑到社会的生产制造模式, 货主对运输的需求主要表现在对运输时间和运输可靠性两个方面。

在运输时间方面, 随着“JIT”、“零库存”等生产模式的大范围应用, 生产制造对运输时间方面的要求越来越严格, 主要表现在货物运达时间准确性和货物运输均衡性两个方面。货物运达时间准确性将直接影响到制造业流水化生产计划的实施, 缺乏库存情况下的货物晚点到达, 将直接影响到制造业的生产节奏, 甚至造成顾客信誉和经济方面的损失, 货主不得不增加库存以防止类似情况的出现。运输均衡性将对货主的库存情况造成影响, 货物运输的频率越高, 运输的均衡性越好, 货主需要保持的库存越小, 所需要承担的成本也就越小;反之, 不均衡的运输将造成货主的备件空缺或库存大量积压, 对货主的生产和成本控制均有非常不利的影响。

除了运输时间之外, 运输可靠性对户主的生产运营也有非常大的影响, 运输方式内在或环境的因素造成航班、班列的取消将直接打乱货主的生产运营计划;长时间的堵车、交通事故等状况也会造成公路运输时间的增长, 从而对货主的运营计划造成很大的影响。

运输综合费用分析

在货物运输需求得到满足之后, 货主主要考虑货物运输的综合费用选择合适的运输方式。在货物运输中, 货主所支出的费用主要包括两个方面, 一方面为货主直接向运输承运商及相关环节服务商直接支付的费用。一个完整的货运过程可能包含装车、短驳、长途运输、卸车等不同的环节, 货主需要按照实际运输状况为各个运输环节支付费用;另一方面为货主间接付出的费用, 主要表现在运输中出现货损货差或时间延迟等问题而引起的损失, 该损失将造成货主总体运营成本的增加, 对货主整体运营状况造成不利影响。

货主直接支付的费用主要包括运输费用、装卸费用等, 对于铁路运输、航空运输等不能满足门到门服务要求的运输方式, 额外的短驳费用也属于直接费用的范畴。

货主间接付出的费用主要包括两个方面, 一方面为运输中正常的货损货差而增加的费用;另一部分为运输相关时间的延迟而增加的费用。运输时间的延迟对货主的影响主要体现在两个方面, 一方面为货主的流动资金被占用, 货主需要额外的资金以保持企业的正常运转;另一方面为货物贬值费用, 3C类货物的生命周期较短, 在运输过程中, 货主可能面临货物价格下降的风险。资金占用费用与货物贬值费用构成了货物运输的主要时间费用。

运输竞争状况分析模型确定

由上文可得, 运输市场竞争状况主要可以通过两个方面进行分析比较, 一方面为运输需求满足情况的分析比较, 另一方面为运输综合成本的分析比较。

货主的运输需求满足情况主要可以到达时间准确性、运输均衡性与运输可靠性三个方面进行衡量。运输到达时间准确性可以用各种运输方式到达目的地点的准点率以及平均晚点时间进行衡量;货物运输均衡性可以用运输班列的平均间隔时间和间隔时间的方差进行衡量;运输可靠性可以用运输事故率与运输计划取消比例进行衡量。

在运输综合费用分析比较中, 运输直接费用可以通过市场调研的方法获得, 运输间接费用可以通过相关的调研和数据分析获得。直接费用中的运输费用主要与运输方式选择有关, 装卸费用与短驳费用主要与装卸与短驳地点有关。运输的间接费用主要包含货损货差费用、资金占用费用与货物贬值费用。货损货差费用可以用运输方式的货损货差率和运输货物的价值进行衡量。货物贬值费用与资金占用费用都与货物运输总时间有关, 除此之外, 货物贬值费用主要与单位重量货物价值和货物贬值率有关, 资金占用费用主要与单位重量货物价值和资金利率有关。

在此基础上, 建立运输竞争状况比较模型如表1所示。

运输竞争状况分析方法选择

货物运输综合费用中各项指标可以根据相关调研和计算得到, 最终求得不同运输方式在一定运输距离下的运输总费用, 货主可以通过运输综合费用对支出进行分析与比较。在进行运输需求满足状况比较时, 到达时间准确性、运输均衡性与运输可靠性三者的度量标准各不相同, 对货主运输需求的影响也不尽一样, 较难进行简单的量化比较。常用的综合比较方法有层次分析法、模糊综合评价法、灰色综合评价法、数据包络分析法等。

层次分析法在多层次模型分析上具有灵活、简便和易操作的特点。该法将中层指标细化为可以量化的底层指标, 分析确定各底层指标的得分情况, 通过两两比较的方法确定各个指标的相对重要程度, 在各阶层内进行合成, 并逐级进行叠加, 最终得到判断的最终结果。层次分析法也可与模糊综合评判进行结合, 在模糊综合评判的过程中, 采用层次分析法, 确定各个指标的相对权重, 得到最终的模糊评判结果。

数据包络分析可以有效地解决多输入与多输出的目标决策问题, 根据输出指标与输入指标的变化情况判断决策单元的有效性。相对于层次分析法来说, 数据包络分析不需要预先估计参数, 因而在避免主观因素和简化算法、避免误差方面具有非常大的优越性。

运输竞争状况比较综合分析

3C类货物运输在我国高附加值货物运输市场中占有重要的地位, 从运输货主的角度, 对3C类货物运输市场进行分析, 一方面有利于货主对各运输方式的优劣势进行全面的分析, 选取合适的运输方式;另一方面有利于运输承运商清晰自己的竞争优势, 改善运营流程, 提升服务质量, 以获得更好的竞争优势。

医药行业的竞争状况 篇8

[关键词] 竞争态势 发展策略 果汁饮料

一、我国饮料行业的现状及发展趋势

这些年我国饮料工业增长快速，截至2005年底我国饮料总产量为3380.4万吨，企业总数3332家，资产总额3381.82亿元，销售收入3036.4亿元，利润总额217.3亿元。不难发现，经过多年的持续发展，中国饮料市场呈现持续的繁荣景象。

尽管如此，中国饮料市场的发展状况与国外相比还是有很大的差距。世界软饮料人均消费水平为54L/a,而我国仅为22.4 L/a，特别是我国果汁饮料人均消费仅为1.5kg/a,与世界人均消费7kg/a相比，还有很大差距。随着我国经济的发展和人们生活水平的日益提高，我国饮料市场发展空间还很巨大。尤其是履行加入WTO承诺带来的国内市场的全面开放，国内外饮料企业纷纷抢占中国饮料市场。预计今后几年，中国的饮料总产量仍将以年均10％以上的速度增长，估计到2010年将到达4000万吨以上。

二、果汁饮料市场竞争态势分析

1.当前中国果汁饮料市场竞争特点

(1)果汁饮料市场呈现垄断竞争的市场结构。据中国饮料工业协会统计报告显示，截至到2005年，果汁饮料市场渗透率达36.5％，居饮料行业第四位。同年底，根据中华全国商业中心对全国重点大型零售商场果汁饮品销售统计，以市场综合占有率为依据，排名前三的依次为统一、汇源、康师傅。根据波士顿顾问公司提出的“三四律”的规则：在一个稳定的竞争市场中，有影响力的竞争者数量绝不会超过三个。其中，最有实力的竞争者的市场分额又不会超过最小者的四倍。

(2)企业品牌形象建设难度大，广告边际效应递减。随着果汁饮料商家和饮料种类的繁多，广告邊际效应递减，消费逐渐趋于理性。消费者选择范围大，品牌忠诚度较低。企业需要在品牌运作及市场推广上整合丰富的营销手段传播自身品牌价值，提高品牌忠诚度。

2.果汁饮料市场的竞争态势

20世纪80年代,国内就陆续出现过果汁饮料品牌，但大多由于市场培育及自身经营等方面的不足而退出市场,或是局限在某个区域市场内,基本没有力量发动全国的市场攻势。直到2001年统一推出PET包装的“鲜橙多”取得成功后,可口可乐、康师傅、养生堂等国内外品牌纷纷跟进,呈现多家品牌抢占果汁饮料市场的竞争格局。

(1)整体竞争格局分析

①三股竞争力量相互牵制。第一是以“统一”和“康师傅”为代表的台资企业，在包装和口味上创新，配合较长的产品线；第二是汇源、养生堂等国内的知名企业，其优势在于具有地理优势和较高信誉度；第三是诸如从单一业务经营领域走向多元化经营领域的可口可乐、百事可乐等跨国公司。

②细分市场各自为王。果汁饮料市场的竞争体现在不同的细分子市场，第一类是果汁含量仅为5％～10％的低浓度果汁饮料。在这一阵营内，以统一“鲜橙多”、康师傅“鲜的每日C”为代表，这两者在细分市场上占据的份额较高，儿童果汁饮料细分市场则以可口可乐公司出品的“酷儿”为主。另一类是近年来十分流行的果汁浓度约30％的复合果汁市场，主要代表有屈臣氏的 “果汁先生”和养生堂的“农夫果园”，这类产品以其新颖的产品特征受到追求时尚的年轻人追捧。

(2)细分市场竞争分析

①不同品牌具有不同细分市场结构。由于产品的特点和市场定位不同，各品牌的饮用者各具特色。这说明果汁饮料产品市场跟目标消费群体的消费心理、年龄、产品特征等不同诉求有很大关系。

②消费呈现明显的区域性差异。果汁饮料消费区域差异性显著，南北方由于地理、口味、消费习惯的差异，各自选择的消费品牌不同。例如，生产基地在深圳的维他果汁饮料的投放比例大都集中在广州和深圳地区。在植物蛋白饮料中，“露露”的消费人群主要集中在北方，南方更多人喜爱椰树牌椰汁。

三、果汁饮料企业的发展策略分析

针对上述果汁饮料市场竞争态势的分析,笔者认为取得显著成绩的企业竞争优势主要显现在品牌建设、资本运作等发展策略的成功运用上。

1.品牌建设

当今企业的竞争早已从产品的竞争上升到企业形象的竞争，良好的企业形象是企业战略成功的关键。成功品牌的建立是体现企业形象的有力表现，果汁饮料市场中企业的成功不单单是产品的营销，更重要的是企业文化与经营理念的体现，以及品牌文化创造和传播的过程。

“统一鲜橙多，多喝多漂亮”成功把目标消费群体定位在追求健康与漂亮心理的年轻时尚女性。除了有效地利用大众媒体进行品牌传播外，更重要是把“鲜橙多”的品牌文化带进目标消费者心中，在品牌建设中强调品牌延伸，紧随消费者不断变化的心理，快速推出相关饮品。从长远来看，统一追求的是以自己的一套文化与主张来保持品牌持久的竞争力，并且让消费者认同公司的品牌理念，这是企业成熟发展的一种表现，也是企业打造品牌的核心。

品牌建设的局限性：品牌建设在一个企业发展过程中至关重要，一个成功的品牌可以为企业在世界范围内培育无数忠实的消费者。果汁饮料起步较晚，在果汁饮料市场上品牌建设的最大局限性在于市场上没有一个绝对优势品牌。另外目前市场上饮料种类繁多，消费者有更多选择，这也给果汁企业品牌建设造成困难。“两乐”是几十年，甚至上百年沉淀发展起来的品牌，然后凭借雄厚的品牌优势走多元化经营路线。而对于统一、康师傅等企业来说果汁饮料只是其一个细分领域，消费者难以在整体上形成一种品牌认知。从事专业化果汁生产的汇源，其品牌建设在国人心中是比较成功的，但其困境在于像百事可乐收购的康纳等国际专业化果汁品牌也悄然进入中国市场，汇源如何巩固、强化自身品牌来抗衡外来企业，进一步打开国际市场是其值得思考的。

2.资本运作

资本经营是以资本效益为核心的经营活动，为了实现资本经营效应最大化，现代企业必须根据自身实际情况，考虑现实环境的变化以及经营战略的调整，精心选择有效的资本运作方式，运用股票上市、并购、联合、重组、参股控股等方法,促使现代企业资本经营活动步入良性循环。有效的资本运作可以使得企业短时间内做大做强、提高自身国际竞争能力，这些对于当今企业的发展至关重要。

2004年1月，朝日啤酒株式会社和伊藤忠商事株式会社联合宣布与康师傅控股有限公司结成战略联盟。随后2005年，汇源集团分拆其果汁产品业务，统一集团斥资3030万美元，双方共同组建合资公司“中国汇源果汁控股”。业界这两次大的资本运作，传递的信号值得关注，说明了有实力的企业将在果汁饮料市场上进行更深入的市场开拓与发展。

资本运作的局限性：在资本运作过程中，合作双方在技术、信息管理、企业理念等方面存在的差异与矛盾应该如何调和是众多企业需要思考的。伴随高昂的资金投入、巨大的风险，资本运作可以给企业带来怎样的价值很难界定，如果资本运作操作不当，带给企业则不是价值最大化，而是一场灾难。

四、结语

果汁饮料市场正处于迅速发展的阶段，市场需求的多元化、个性化，为果汁饮料企业的发展提供了巨大的空间。良性的竞争是促进果汁饮料市场持续发展的动力，果汁饮料企业要善于把握机会，在竞争中根据自身的资源条件以及对市场竞争态势合理分析，制定出适合企业自身发展的策略。

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