华为的内控管理

华为的内控管理（共5篇）

华为的内控管理 篇1

点击关注，即时了解AMT前沿研究与最佳实践 先来看看华为的组织架构图

却顾所来径，苍苍横翠微

——华为CFO孟晚舟2017年新年致辞

华为公司常务董事、CFO孟晚舟

孟晚舟女士出生于1972年，毕业于华中理工大学（现华中科技大学），硕士。1993年加入华为，历任公司国际会计部总监、华为香港公司首席财务官、账务管理部总裁、销售融资与资金管理部总裁等。

孟晚舟现任华为集团公司CFO，负责华为公司的财务运营及管理，包括财务策略、风险管理、融资筹划、税务遵从等业务。

2003年，孟晚舟负责建立全球统一的华为财务组织，这一系列的改革包括组织架构、业务流程、财务制度和IT平台，使得全球的财务组织以更高的效率和更低的成本运作。

2005年-2009年，在华为全球账务系统的统一化和标准化建设中，孟晚舟主导建立了五个账务共享中心，覆盖和支撑全球的会计核算工作，并推动华为全球集中支付中心在深圳落成。

2007年始，孟晚舟负责实施华为集成财经服务的变革项目，该项目实施能为各级经营组织提供更完善、更准确、更有价值的财务数据，促使华为持续为客户提供高品质的综合解决方案。

新年致辞全文

年末，财务例行陷入一片忙乱之中，大量的数据要看、要算、要管、要分析、要核对、要测算。差不多每年十月之后，财务便进入了常态化的加班，全球各个子公司的结账与审计工作开始启动，与此同时，新一年的预算编制和评审工作也在同步进行着，财务的每个组织都被这两条主线紧紧地捆绑着，拖曳着，陷入无边无际的数字海洋。

“却顾所来径，苍苍横翠微”，即将要过去的一年对财经团队来说，是沉沉甸甸的回忆，更是满满当当的收获。特别是，当我们回身想想，一年之前所站的那个高度，再转过身来看看，一年之后所站在的这个高度，我相信，不少的团队，不少的同事，都有无限的感慨，更是无比的自豪。

当我们站在这个新的高度，极目远眺曾经翻过的重峦叠嶂，闭目回想曾经蹚过的曲折泥泞，怎能不为自己的努力而欣喜，怎能不为自己的坚韧而鼓舞。当然，此时此刻的超然，只是下一段雄关漫道的开始。

打开作业边界，责任在哪里，我们就在哪里

项目是公司经营管理的基本细胞。项目财务队伍已经持续建设了三年多，今年，各个区域还给我们补充了不少项目财务人员，在“形似”上，项目的财务人员配置已基本到位；在“神似”上，我们距离管理层的期望还很远。虽然，项目财务的整体能力还处在半山腰，不过，比比三年前还在山脚的那个我们，还是值得小小地自我激励一下。全球1500名项目财务扑在合同上，扑在项目上，他们无处不在的努力、矢志不渝的执着，正在世界的各个角落燃点着熠熠生辉的星星之火。

S代表处的项目财务，朴实无华，凭借着自己扎扎实实的付出，赢得了一线的认同，证明着自己的价值。他们顶着炎炎烈日深入沙漠站点120公里，每月上站稽查修路情况，为项目降低350万美元的修路成本；他们驱车至2公里深的大峡谷，与站点工程师、分包商们一起实地考察站址，拿出“降低峡谷10个站点的交付成本”的可行方案；他们泡在站点，与当地村民慢慢协商、慢慢沟通，用村民临时接电替代油机费用，为项目的31个站点，节省了十个月的油机费用38.8万美元。

2016年，N国汇率大幅波动，代表处的项目财务主动请缨参战。与客户合同谈判前，收集信息、仔细测算，框算合同整个履约周期内可能的外汇损失。合同谈判时，现场参与汇损分担机制的条款谈判，即便是谈判陷入僵局，仍然有礼有节、尽职尽责地维护着公司的利益。合同签约后，一刻也不松懈地投入到回款跟踪上，跟踪交付计划，跟踪客户付款计划，主动协调两边的工作效率和工作进展，有效地关闭了外汇风险敞口。

看庭前花开花落，望天空云卷云舒。虽然，项目务有了点滴的进步，但大家更明白：“到此处才行一步，望诸君莫废半途。”

我们是一支持续努力、不懈奋斗的团队，我们有信心、有意愿、更有能力，再用2～3年的时间，向一线交付一支“首战用我、用我必胜”的项目财务团队。

对财经团队来说，履行岗位职责是我们的必修课，没有写在岗位职责中的管理机会点，是我们的选修课。财经团队一直努力在必修课上，成为ICT行业的最佳实践者；与此同时，也持续努力在选修课上，成为业务最愿意信赖，也最值得信赖的伙伴。

打开管理边界，机会在哪里，我们就在哪里

项目财务的专业能力还处在爬坡阶段，在探索中成长，适配中修正，将是我们未来几年的常态。财经的另一个变革项目——内控体系建设，经过数年的努力，如今已走出了迷雾。

2007年，内控管理作为IFS的子项目，开启了从零起步的变革大门。十年磨一剑，如今，我们的内控意识、内控机制、内控能力已浸入到各个业务活动之中，业务在哪儿，内控就在哪儿，形成了以“流程责任和组织责任”为基础的全球内控管理体系。

内控推行之初，财经被视为业务的对立面，内控目的似乎就是为了阻止业务快速通过。在混沌和迷茫中，我们渐渐找准了自己的定位，提出“内控价值要体现在经营结果改善上”的管理目标，并沿着这个目标把内控工作揉细了、掰碎了，一个一个区域、一个一个组织逐个讲解、逐个沟通、逐个松土，逐个确定本领域、本组织的内控工作目标。有了目标，就要承诺；有了承诺，就要实现；内控管理在经营活动中渐渐地扎了根、发出了芽，一线团队也渐渐接受了内控概念，愿意沿着内控的管理要求展开作业。

M代表处内控团队推行自动化验收、开票与核销系统，以提升OTC流程的作业质量，使得开票时间从80分钟缩短至10分钟，客户拒票率下降98%。

L代表处内控团队同样聚焦OTC流程改进，针对业务实际痛点，他们选择的主攻方向是PO与客户自动对接，项目实施后，当年减少3200万美元的应收账款差异和1100万美元的退货损失。

这些都是内控机制“润物细无声”的运行过程中，实实在在带来的经营收益。当庞大机器运转之时，内控既是润滑剂，又是制动器。改善经营、优化作业，我们是润滑剂；分权制衡、数据透明，我们是制动器。有效的内控管理，为“积极授权、有效行权”提供了制度性的保障。让听得见炮火的组织，敢于行权、积极行权；让看得见全局的组织，合理授权、有效控制；这才是我们想要的管理和控制机制。内控机制的真正受益者是公司的各级作业组织，权力更多、责任更大、边界更清，每个组织都能在自己的权责边界内活得精彩、活得滋润。

打开组织边界，人才在哪里，我们就在哪里

一个组织，必须在开放的耗散结构中，勇敢地开枝散叶，积极地吸收新能量，才能获得持续不断的成长原动力。这就像植物的光合作用，一颗种子才能长成参天大树。

在过去的两年里，财经正努力打开组织边界，引入新鲜血液，获取全世界的优秀人才。2014年11月，集团财经首次在英国尝试开展财经专场招聘会，迈出主动拓展海外人才的第一步。现在华为财经团队来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等著名大学的优秀学生有数百名，他们正逐渐成为我们的新生力量。财经的海外招聘已逐渐形成机制，从雇主品牌建设到校园宣讲安排，从暑期实践活动到财经挑战赛，我们在顶尖高校的声誉正慢慢积累起来。2016，财经招聘了近340名留学生，占我们今年校园招指标的38%。

加入到华为财经的留学生群体有改变世界、实现个人价值的强烈渴望，有激情、有冲劲、有极强学习能力、极宽的思维方式。曾经，他们凭借着扎实的成绩和优秀的品格考入世界名校，他们在异国他乡独立生活，努力求知。如今，他们加入我们的战队，所体现出来的普遍品质是“能吃苦”“懂得珍惜”“时间管理强”“团队融入快”。他们身上表现出来的艰苦奋斗精神与华为的核心价值观高度契合，我们期待着这些年轻人能够快速成长，绽放出耀眼的光芒。

与此同时，我们贴近人才建组织，贴近人才建能力。

2015年，税务规划团队、关联交易团队整体搬迁伦敦。在此后的一年多的时间里，我们发现这两个领域的高端人才明显比以前容易获取，而且他们融入团队更平滑、更有效。这些在行业内极富专业影响力的专家们，拉动我们的专业税务能力建设快速走上新台阶。大家都把他们尊称为“老爷爷”和“老奶奶”，能与这些老爷爷和老奶奶们一起共事，更是我们这些渴望成长的年青人的最佳非物质激励。

打破组织边界，引入“不带华为工卡的同僚”，无论你是雇员，还是顾问，无论你是全职，还是兼职，我们都将非常开放地合作，“一切为了胜利”，是我们唯一的目标。葛兰素史克全球关联交易的主管，大家敬爱的Nike papa，他曾经主导了全球最大的关联交易诉讼案件，在他以顾问身份参与我们的税务变革项目后，我们大胆地把技术总监的角色交给了他，事实证明，由他所主导的关联交易架构的技术方案，完全处在行业的领先水平。

打开思想边界，方法在哪里，我们就在哪里

在一切边界中，最难打破的，就是无形的思维边界。只有打破思维模式的禁锢，积极尝试新方法、新工具；突破作业习惯的边界，努力尝试新角度、新立场，才能跟上这个瞬息万变的时代。如今的我们，早已超越了基础财务服务的范畴，ICT行业的先进工具和方法，正装备着我们的队伍，创造着无限的活力。

在会计核算领域，我们积极尝试自动化、智能化，将标准业务场景的会计核算工作交给机器完成。目前，年平均约120万单的员工费用报销，员工在自助报销的同时，机器根据既定规则直接生成会计凭证；98个国家和746个账户实现互联互通，支付指令可以在2分钟内传递至全球任一开户银行；我们的付款准确率水平高于银行100倍以上；在AP领域的四个业务场景上，我们启用了计算机自行处理，试点半年来，通过手工作业进行并行校验，其结果证明准确率为100%。

我们在全球实施的RFID物联资产管理方案，目前已经覆盖52个国家、2382个场地、14万件固定资产。RFID标签贴在需要管理的固定资产上，每5分钟自动上报一次位置信息，每天更新一次固定资产的使用负荷（或者闲置）情况。部署RFID后，固定资产盘点从历时数月下降为只需数分钟，每年减少资产盘点、资产巡检的工作量9000人天。资产位移信息、资产闲置信息及时更新、共享，使我们在资产管理能够有的放矢。

在资金规划领域的四个大数据项目，展现出令人惊讶的创造力，“经营性现金流预测”和“分币种现金流预测”的大数据项目已正式上线应用。基于大数据模型，由计算机进行上万次数据演算和模型迭代，经营性现金流已实现12个月定长的滚动预测。从历史数据的拟合度看，最小偏差仅800万美元。对于在170个国家实现销售，收入规模约800亿美元，现金结算量约4000亿美元的公司来说，800万美元的现金流滚动预测偏差，已经是极为理想的结果。

与机器共舞如此美妙！数字予机器以温度，其惊喜犹如燃情的岁月。

打开能力边界，工匠在哪里，我们就在哪里

财经团队的每个成长脚印里，总有说不完、数不清的动人故事，锲而不舍、艰苦奋斗、精益求精的工匠精神，支撑着整个组织的前进。

存货账实相符项目的实施，在公司近三十年的经营史上，首次实现了站点存货的可视、可盘点、可管理。站点存货账实一致率，从2014年的76%提升至2016年的98.62%；全球中心仓的账外物料8800万美金实现再利用；清理超期存货7500万美元；中心仓和站点存货的货龄结构大幅改善；ITO同比上年提升44天；这一条条、一项项可圈可点的成绩，再次证明了我们是一支“说到必将做到”的团队。2014年，我们向公司承诺，用三年时间做到全球存货账实相符，“言必行、行必果”，如今，我们兑现了自己当初的承诺。

账务核算已经实现了全球7*24小时循环结账机制，充分利用了我们共享中心的时差优势，在同一数据平台、同一结账规则下，共享中心接力传递结账作业，极大缩短了结账的日历天数。24小时系统自动滚动调度结账数据，170+系统无缝衔接，每小时处理4000万行数据，共享中心“日不落”地循环结账，以最快的速度支撑着130+代表处经营数据的及时获取。

全球259家子公司均要按照本地会计准则、中国会计准则、国际会计准则的要求，分别出具三种会计准则下的财务报告。还有，按产品、区域、BG、客户群等维度分别出具责任中心经营报告，这些报告都可以在五天之内高质量输出。

巴西的税务专员Carlos 发现，按照INSS的规定，已交纳的社保税可以申请抵扣。于是，他放弃休假，用了两个多月的时间，在堆积成山的仓库中找到150 多份退税证据。Carlos的努力和坚持，为我们从巴西税局退回了 3000 万美元的“冤枉钱”。

“支付工匠”马阿丽，高峰期每天要盖3000个章，每15秒就要盖一个章，以至于端着饭碗时手会不停地颤抖。然而，既使是这样的高强度、高压力，马阿丽连续十余年，数千亿美元的资金从她手上付出，竟然没有一分钱的差错。这是怎样的努力，又是怎样的付出？！

传统的财务服务，早已不再是我们孜孜以求的目标。那个驼着背、弯着腰、端着水杯、戴着老花眼镜的账房先生，绝不再是我们的形象代言。

财经已经融入公司所有业务活动之中。从合同概算到项目回款、从产品规划到市场分析、从出差申请到费用报销、从资产管理到存货管理、从销售融资谈判到融资规划落地、从税务筹划到定价设计„„，伴随公司的成长，财经组织从“非常落后”走到了“比较落后”，又从“比较落后”走到了“有点先进”。孔子问志，颜渊曰：“愿无伐善，无施劳。”虽然我们的文化是低调的，但财经团队的持续努力和点滴成就，还是相当令我们自豪，如今，我们的财经专业能力，普遍处于行业较佳水平，个别领域已处于行业最佳水平。

华为的内控管理 篇2

“ 分赃” 这个具有中国特色的词, 虽然不文雅, 虽然简单, 但却充满人意。认真解读的话, 这里面其实包含最核心的三点:价值创造、价值评价、价值分配, 其实就是华为的绩效管理。华为的绩效管理, 一言以蔽之:以职位价值定工资, 以任职资格定晋升, 以工作绩效定奖金;关键绩效考核指标与战略分解相一致, 劳动态度评估与文化、价值观相一致。

华为的绩效管理框架

华为绩效管理体系主要有5大战略模块作为支撑。

(一) 职位价值体系

早期, Hay Group帮华为设计了三张表格, 用来客观评价正常情况下每个岗位的能力要求、风险和责任度, 每一个岗位对应相应的级别, 从而建立起了25级的薪酬架构体系。这样就实现了公司内部价值分配的相对公平。

(二) 绩效管理体系

华为的绩效考核表的内容跟工作目标息息相关, 学的是IBM的PBC ( Personal Business Commitments) 。主要分为业绩和行为两部分, 业绩部分指的是KPI的各项指标, 强调绩效评估;行为部分主要指员工每个阶段所需要做的事和需要改进的内容, 强调能力评估, 这就是现在华为的价值评价体系。工资、奖金、股权等等应该怎么分, 都靠这个体系来提供依据。

更具体地说, KPI体系是与战略地图挂钩的。每年公司所制定的战略目标不同, 对应的KPI指标也不一样。然后这套KPI指标会由上至下地分解到各个系统、各个岗位, 从而成为考核的标准, 每个岗位都有所不同。比如同为市场部的销售人员, 班组主任的考核指标更侧重高层关系, 而客户经理更侧重销售额。

(三) 任职资格体系

能力定义工资, 其考核工具是任职资格体系。华为的专业人员一般分为六个等级, 一级最低, 六级最高。每个职业都有相应的职业资格标准, 且每个级别对应一套技能结构, 一个职业大概有四到六项技能结构。

比如作为一个销售人员, 应该具备信息收集、产品知识、项目管理和影响力等几项技能, 那么从一级向二级晋升时, 他会非常明确自己应该在哪些方面学习和提高。这是知识分子自我管理的路径设定。

现在的任职资格体系其实是把最好的经验全部总结提炼, 形成了一套标准化的、可复制的模板。从经营人才的企业转向经营知识的企业。

尽管借鉴了英国NVQ (国家职业资格体系) , 但华为的这套体系是自己开发出来的, 因为每一个职业都不一样, 当时花了很多时间。比如说销售人员的任职资格体系, 是人力资源部六个人花了半年时间写出来的。三人一组, 到各班组里面去待了三个月, 天天和销售人员吃在一起, 住在一起, 把他们的行为全部记录了下来。

(四) 素质模型体系

任职资格体系和素质模型其实是两个概念。任职资格体系更多的是一种对日常工作行为的要求, 比如一个优秀的销售人员应该如何去收集信息、和客户的沟通交流、进行项目公关等, 重点在于各类技能。而素质模型更侧重人才的内在特质, 譬如个体的成就感、影响力等等, 这些特质往往不是靠培养出来的, 而是靠选择。所以华为在晋升的时候更多地使用任职资格体系, 而在招聘当中会更多地使用素质模型。

(五) 劳动态度评估体系

每年年末, 都会发一张劳动态度评价表, 表上大概有几十个问题, 都是非常详细琐碎的, 比如“你有没有拿公司的纸回家”或“上班时间有没有打过私人电话”。这是一般员工的评估表, 对管理层的要求更加严格, 比如会有“能不能为了公司的整体利益牺牲个人利益”这种问题。

这张表每个人自己填, 没有人会督查你是不是填了真实答案, 目的主要是让大家在填写的过程中自我检查。这其实是在潜移默化地不断传递信息、强化观念, 让公司统一的文化和价值观深入人心的过程。

总而言之, 知识型员工的管理是公认的世界性难题, 企业也许只有两条路可以走, 一是把知识分子老板化, 按合伙人的方式进行管理;二是把知识分子工人化, 按照流程切割的方式进行管理。对此两者, 而华为做到了“兼得”。

华为如何用绩效考核驱动企业成长

华为公司的营收已经超过业界第一爱立信, 成为通信行业的第一。大家非常关心的一个问题就是是什么驱动着华为取得这样的成功。

有些人认为, 是华为的核心价值观好, 那么华为的核心价值观是什么?是以客户为中心, 长期的艰苦奋斗, 这个核心价值观是好。但是以客户为中心, 无非是“顾客是上帝”的另外一种表述, 连路边开小饭馆的都以此为价值观, 可见价值观并不是华为成功的驱动。

也有人认为, 华为的成功在于多年来持续的管理改进, 使得在华为还是一个薄利公司的时候, 就具有国际大公司的管理制度、流程、治理结构, 等等。其实我们可以看到, 有很多企业也学习了国内外的先进经验, 建立了自己的流程制度, 但是依然没有华为发展这么快, 可见这是一个工具、方法、体现形式, 并不是真正的驱动力。

那么真正的驱动力在哪里呢?其实用华为的话说, 成功真正在于“把钱分好”。

企业要赚钱不易, 赚到钱之后“分好钱”也不易。谁拿得多, 谁拿得少都可能引发一场地震。中国人说不患寡而患不均, 大家都分的少没关系, 但是分的不均, 有些人吃肉喝酒, 有些人只有汤来喝, 这个时候如果没有说得过去的理由, 很可能在企业酿成一场灾难。

所以如何建立好的机制, 科学的评价机制, 在价值链里面非常的关键。

华为为什么能在20多年里快速成长, 驱动整个公司在商业上取得成功的根本的动力, 就是拥有一套有效的价值评价和价值分配机制, 这种机制最集中的体现就是华为的工资增长机制。

很多企业做预算的时候, 总是给下面的人安排任务, 这等于“逼着”他去做。华为的做法则截然相反, 就一个规定:首先给他一个工资包, 他拿多少工资, 按比例倒推他的任务。比如:给他500万的工资包, 他拿的工资是30万, 那么他必然为这30万去想办法完成绩效。

企业最核心的管理问题是, 一定要把公司的组织绩效和部门的费用、员工的收入联动。这样一来, 最重要的是将核心员工的收入提高。而给核心员工加工资, 可以倒逼他的能力增长。

企业要考虑员工怎么活下去, 要考虑员工的生活质量不下降。员工有钱却没时间花, 这是企业最幸福的事情。而企业最痛苦的是什么呢?低工资的人很多, 但每个人都没事干, 一群员工一天到晚有时间却没钱。

所以在华为, 强制规定必须给核心员工加工资, 从而倒推他要完成多少收入。每年完成任务, 给前20名的员工加20%工资, 中间20%的员工加10%的工资。每超额完成了10%, 再增加10%比例的员工。此外, 即使部门做得再差, 也要涨工资, 不过可以减人。

很多企业经常犯一个错误:部门绩效越差, 就越不给员工涨工资。如果工资不涨, 优秀员工肯定要走, 剩下的都是比较差的。对于中小企业而言, 不能像华为一样每个员工工资都很高, 但你可以让核心员工工资高。在这种情况下, 核心产出职位的薪酬要增加成为必然。

此外华为还将员工工资与企业的毛利率挂钩。

华为首先将毛利分成六个包:研发费用包、市场产品管理费用包、技术支持费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费用包。而且要找到这六个包的“包主”, 让这个“包主”去根据毛利来配比下面需要几个人。

任何一个企业, 人均毛利是唯一的生存指标。人均毛利35万元, 是一个企业最低的收入水平。若人均毛利35万元, 60%即21万元是人工成本, 还有35%是业务费用, 15%是净利润。华为之所以一定要实现人均毛利100万元的目标, 是源于华为规定, 员工必须拿到28万元的固定工资。

以上只是华为考核机制的一瞥, 但足以判断其有效性和独特性。

当然, 光有这样一套机制是远远不够的, 最好的机制, 不落地是无法发挥效力的。我们看到很多公司具有完善的管理机制, 但是实施跟不上, 照样难以成功。

而华为的特别之处, 在于将这一套机制作为最核心的管理制度和管理原则之一, 放在了所有管理者的手册里。这个手册会在每一个管理者的培训里面反复提到, 因此每一个管理者, 无论是高层管理者、中层管理者, 还是基层管理者, 都非常清楚, 华为的价值循环链由三部分组成, 即价值创造、价值评价和价值循环, 价值评价是其中最为重要的一部分, 而绩效管理便是价值评价最重要的一个工具。

正因为华为所有的管理者都明白了这一点, 所以, 在管理者的日常管理行为中, 大家是自觉践行这样的机制。可以说, 华为的绩效管理机制是深入骨髓和血液的, 所以华为的绩效管理才那么具有生命力和价值。

华为如何对绩效管理进行变革以适应未来的发展

华为过去是一个跟随者, 它的最佳策略就是紧紧跟着跑在最前面的公司, 最前面的公司怎么跑华为就怎么跑, 然后找准机会, 在出现弯道的时候超车, 跑在第一的选手出了失误华为就可以超越他。在那样的情形之下, 华为不需要做太长远的打算, 如果一个领先者要做五年的打算, 华为只要1-5年的打算就可以了。但是, 当华为成为行业第一的时候, 华为的管理就不能走过去的老路了, 必须根据变化进行创新, 绩效管理作为华为管理体系最核心的部分, 自然要与时俱进。

成为行业第一后, 首先高层在绩效管理上出现了一些问题, 高层的管理者对短期目标过于关注, 对于一些长期目标缺乏应有的关注。比如区域主管把目光聚焦在短期能盈利的项目上, 对一些大的运营商缺乏关注, 或者没有动力关注。在一些产品研发上也会遇到问题, 一些产品的研发往往需要好几年, 首先产品研发本身需要一个比较长的周期, 产品出来之后还需要一段时间, 这段时间是没有什么产出的。在这种情况下, 华为如何让高层主管愿意做这样一些长远的战略性的工作, 对华为的绩效管理提出了新的要求。

华为首先在高层管理者的考核里面着重加入了中长期一些项目, 包括对于大客户的突破、对大的产品的开发。通过绩效考核牵引高层管理者更多地关注长远目标。

在成为行业第一后, 华为面临的第二个问题是如何改善基层员工的绩效考核。过去华为在基层作业员工考核上与其他企业差不多, 一般是季度考核, 然后写P B C, 这样的管理动作虽然很规范, 也使得整个公司的管理比较高效率, 但对他们的真正绩效, 并没有特别大的作用。

对于基层作业员工, 还有一个很重要的问题。他们的绩效考核作为季度评价的话, 这个周期可能相对有些长。所以华为现在的绩效管理工作出现了这样一个变化:过去都是统一的要求, 现在根据不同层级的管理者, 分别采用了不同的考核周期、考核方式、考核内容和考核应用。

华为如何应对绩效考核带来的负面问题

实行绩效考核后, 很容易造成各人自扫门前雪的情况。比如说高层分解了2015年的整个销售任务, 各个区域分完之后各管各的, 大家都开动脑筋来争取各种各样的资源, 以便资源往自己方面聚集。但是公司后端的生产、供应链、交付平台, 能力可能不一定能满足全公司的需要, 最后有可能是一些地方争取到大部分资源, 实现了他的目标, 但是更多的区域里面可能因为资源不足, 无法实现目标。

虽然华为从公司的管理机制上限制这种情况的出现, 要求大家不要去争夺资源, 要有大局观, 但在交付高峰时还是出现资源争夺。

为此, 华为在绩效考核方面做了调整, 考虑了多级组织的核算维度, 主要有区域维度、产品线维度, 另外还有客户群, 这种绩效考核的改变在很大程度上制约了各扫门前雪的状况。

具体来讲, 为解决部门间的资源争夺问题, 华为先后提出了两种方法:第一种方法叫“戴帽子”, 第二种叫“拧麻花”。

所谓“戴帽子”, 就是华为把整个公司的任务会分解给区域和产品线。对于区域和产品线考核的时候, 华为就会把公司的目标作为一个统一的要求放到每一个产品线和每一个区域的头上。比如公司2015年要销售400亿美元, 这个目标会占到每一个产品线、每一个区域20%的权重, 如果公司完不成, 大家就完不成, 大家的收益都往下降。这样做虽然可以把大家的利益捆绑在一起, 但是弊端也比较清楚, 就是大家吃大锅饭, 公司的效益不好, 损失是均担的, 所以这种方法仍然没有从根本上解决部门之间相互争夺的问题。

后来华为又采取第二种方法, 即“拧麻花”。所谓“拧麻花”就是在分解这个目标的时候, 同时给产品线和区域相应的"奖金包"的权力, 使得产品线要推广自己的新产品的时候, 可以向区域设立奖金包, 区域可以拿到奖金包就有了推广新产品的动力;区域有了奖金包可以通过向产品线发奖金包的方式向产品线提出产品改进和支持的要求。虽然公司考的是同一个指标, 但这个指标是互相交流的, 而且不同的部门之间有奖金包可以作为相互交叉的激励机制, 不同的指标和奖金包像麻花一样拧在一起, 所以叫"拧麻花"。通过建立“拧麻花”的激励机制, 各个部门之间形成了合力, 最终解决了各人自扫门前雪的问题。

参考文献

[1]周辉.华为:绩效管理的颠覆性方法论[J].中外管理, 2014 (12) .

第二讲：华为的管理创新逻辑 篇3

这本书的名字叫《下一个倒下的会不会是华为》。有人说我们是在炒作，但这本书对华为内部来讲就是一个警告：下一个倒下的不会是华为？如果员工倒下了，倒在泥里，就像我们在书中用的那张照片，华为就不会倒下，至少不会是下一个；但如果员工在咖啡厅里喝着咖啡，享受人生，华为就会倒下。

梦想牵引华为

2008年，值任正非被《中国企业家》评为“终身商业领袖”之际，我曾应邀写过一篇文章，标题是《华为没有秘密，任正非没有密码》（编者注：在这篇文章中，吴春波说，任正非的成功之道是“读万卷书，行万里路，干一件事”：“看《莫斯科保卫战》，他悟出的是中层不决策；看《野战排》，他悟出的是不同领导者对于团队的影响作用；看《汉武大帝》，他思考的是如何对待个人的荣辱；看《千手观音》和《可可西里》，他诠释了华为文化的内涵；听《北国之春》和《喀秋莎》，他想到的是‘我们每一个人的成功，都来自亲人的无私奉献，我们生活、工作和事业的原动力，首先来自妈妈御冬的寒衣，来自沉默寡言的父兄，故乡的水车、小屋、独木桥，还有曾经爱过你但已分别的姑娘’……”）。如果一个商业组织、企业靠秘密长大，这个企业肯定是黑社会。做为管理顾问，我也一直在探寻华为的成功基因或者称为成功的秘密，很遗憾，10余年了，没有找到。所以，我觉得华为真的没有秘密，任正非没有密码 （编者注：《下一个倒下的是不是华为》一书，前两章的标题均冠以“常识·真理”，分别为“常识·真理：以客户为中心”、“常识·真理：以奋斗者为本”） 。

但是，华为能够成为世界级企业，或许有它的非典型意义。会不会像很多企业喊出的口号那样，它们成为第二个华为？这要打个问号。这实际上就是我和田总 （华为顾问田涛）一直坚持在思考的一个问题：华为到底可不可学，华为究竟可不可复制？

哪些不可学？术不可学，学了也学不像。道可学，道正则术通。有数量众多的企业，想学华为某一点上的术，比如管理制度、营销模式等，但是学到后面就被一面墙给挡住了，因为价值观不一样。但道可学，因为华为的这些经营之道不是秘密也不是密码，是一种商业常识，而商业的共性大于差异。所以，要学华为先把华为的价值观学透，在这个前提下再学华为的术，就相对简单。

我觉得，华为作为一个管理学现象的意义在于，它为中国企业提供了成为制造业领袖的管理思想体系，探索出在中国发展与管理高科技企业的道路。

我把企业的领袖分为两类：一类叫商人，一类叫企业家。企业家和商人最大的区别就在于梦的不同。北京奥运会有一句歌词：有梦想谁都了不起，有梦想就有奇迹。

“通讯行业三分天下，华为将占一分”。这句话是任正非1994年讲的，1995年他在全公司员工大会上讲这句话时，我亲耳听到，但当时听的时候，没有人相信。1994年，和华为同行业的都是百年老店，是一个个巨人，华为要仰视着这些竞争对手，但是华为有梦，《华为基本法》1997年就提出来做“世界级企业”，这就是梦。华为一直被自己的梦想牵引着孤独地走在成为世界级企业的路上。

所以，华为是一个有梦的公司，这个梦想不仅植根在任正非的脑中，而且通过各种机制传递给每个人，每个人心中都有一个小梦，数万个人汇集一个大梦。所以我们在书上写道“15万大军，孤独地走在追梦的路上”。

现在，华为已经在通信业三分天下，而且成了老大。任正非的梦实现了，华为是不是没梦了？现在华为又有新的梦，这个新的梦更大—做信息产业的霸主。

华为2017年的目标是，销售额要达到700亿美元。华为去年是350亿美元（合同销售额），今年的目标是400亿美元，准备再用5年时间翻一番。困难太大了，但我相信华为的能力。有个梦总比干一天算一天强得多，这就是华为未来的格局。

华为的战略：活下去

华为的成功来自创新，首先是战略创新。

有句话叫战略无秘可保，什么是华为的战略？有一次，我陪任总见一个著名的经济学家，他反复问这个问题，问得任总很不耐烦，但任总一直回答说华为没有战略。后来我又问任总到底华为的战略是什么？任总说，只有三个字—活下去。活下去，既是华为的最低战略，也是华为的最高战略。

为了活下去，就必须眼睛始终盯着客户。

第一，为客户服务是华为存在的唯一理由，在这个世界上，只有客户给华为送钱。很多企业大包大揽，对社会负责，对员工负责，对利益相关者负责，但就是不对自己负责。华为永远以做“乙方”的心态对待客户，难能可贵的是，华为现在的规模甚至超过客户，还能够谦卑地做乙方来感动客户。

第二，怎样为客户服务？落实到产品和服务上，就是质量好、服务好、运作成本低。做到这三点天下无敌，做不到这三点客户就不选择你，选择你的竞争对手，你就多了生存压力。

第三，怎样做到质量好、服务好、运作成本低？持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。这些都是常识，大白话。有人问任正非有什么座右铭？我说没有，但他经常说的一句话是“在商言商”，回到商业的本质来思考问题。

第四，与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

任正非说，创新就是把鲜花插在牛粪上，华为就是牛粪，人家的东西就是鲜花，牛粪给鲜花提供营养。继承就是牛粪，创新就是鲜花。

全世界各类组织90%的战略都以失败告终。华为的战略落地，依赖的不是任正非，也不是依赖特殊的人才，而是整套管理体系。华为有一个观点：管理是真正的核心竞争力。华为的成功是管理平台的成功。

nlc202309031511

华为有技术研发平台、中试平台、制造平台、采购平台、营销平台、资源平台、融资平台、服务平台、管理平台、数据平台等等，在这些平台上有组织文化、战略方向、组织结构、流程管理、管理体系、管理模板、管理工具、衡量方法、求助体系、激励约束，这些东西构成了一个体系，我把它称为平台。华为20多年来的发展实际上就是构建这个平台，华为未来的发展也是基于这个平台。有了这个平台，撒上什么种子都发芽，都收获粮食，别的公司想和这个平台竞争，怎么竞争？

在战略创新上，华为坚持压强原则，（编者注：《华为基本法》第二十三条：我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。任正非曾用坦克和钉子的比喻说明“压强原则”：坦克重达几十吨，却可以在沙漠中行驶，原因是宽阔的履带分散了加在单位面积上的重量；钉子质量虽小，却可以穿透硬物，是因为它将冲击力集中在小小的尖上，二者的差别就在于后者的压强更大） 。 集中所有优势，重点突破、系统领先。换句话讲就是一句话“杀鸡用牛刀”。

而华为在战略上最值得肯定的是20多年来经得住诱惑、耐得住寂寞，在自己擅长的领域做自己擅长的事。很多企业做大了就觉得自己是万能的，看着别人赚钱，就到处“插足”，最后把自己的企业做成了国民经济，学者也给他们找理由，说不要把所有的鸡蛋放在一只篮子里，很多企业自己把鸡蛋放在哪也搞不清了，搞得遍地都是小野鸡。

华为20多年来坚守两个高投入不动摇，一个是投资研发，一个是投资于人。20多年来，华为保证将至少10%的销售收入用于研发，坚持了10年，只许花完，花不完要追究责任。如果搞搞风投，买买地，赚赚钱，太容易了。所以华为没泡沫，不管是遇到了冬天还是遇到什么，都能活得很好。华为坚持对人力资源的高投入。《华为基本法》规定：华为坚持人力资本的增值优于财务资本的增值。相对于利润和财务指标，华为把人力资本的增值和回报看的更重要。华为对任正非也有一个考核指标，就是人均效率，任正非关注人均效率，任何部门都不能通过人海战术完成目标，华为形成规模是在人均效率提升的前提下实现的（编者注：吴春波曾将华为和其他标杆企业的人均效率进行过对比测算，1999年，华为的人均效率和微软的比是1：8.8，而现在华为和这些标杆企业只差60%，提高了将近10倍） 。

创新：鲜花插在牛粪上

华为的创新其次是决策制度创新。

在决策上，华为第一条原则是民主决策、权威管理。有人说任正非独裁，任正非在决策层面绝对没有独裁。决策一定要多用些脑袋来思考，在华为的EMT上围绕问题的争吵太多了，一个伟大的决策是在妥协和争吵中形成的，而我们有的企业家过分自信（编者注：书中写道，华为在公司战略与发展委员会下设了一个特殊机构：蓝军参谋部，专门虚拟各种对抗性声音，攻击华为的这个战略方案） 。但民主管理绝对是个误区。第二条原则是贯彻小改进大奖励，大建议只鼓励的方针。华为反对员工心存高远地站在山顶上看未来，担心自己的员工都变成北京的出租车司机—车开不好，整天给国家领导人支招。你做好小改进就是对公司的贡献。

还有管理创新。1997年，随着公司的规模做大，任总产生了一种恐惧。员工越来越多，产品线越来越多，客户越来越多，任总发现管理不了这个公司了，怎么办？于是有了《华为基本法》（1995年开始萌芽，1998年3月审议通过）。为什么基本法搞了3年？就是要统一思想。基本法给华为的未来指明了方向，有了基本法之后，农民要脱下草鞋换上皮鞋，皮鞋中国没有，所以只能花大价钱到国外买。1997年，华为引进世界级的职位与薪酬管理体系（HAY），任职资格管理体系（NVQ），从IBM引入了集成产品开发管理（IPD）和供应链管理（ISC），然后又做财务、客户关系管理，做了很多很多。这个过程很艰难，因为每一次变革都是对利益的一次剥夺和重新分配，华为的很多高层其实都是在这个过程中离开了公司。

任正非一直警惕创新，华为是一个不创新的公司。很多企业为自己创新，华为从来都反对内部改革，不允许新官上任三把火，华为要求的是继承。华为的创新是在技术层面上的创新，创新一定要带来商业成功。华为考核创新的一个指标是新产品占当年销售额的比重。任正非说，华为不能有院士，华为不允许有研究蜘蛛腿上有毛的人，华为是一个商业组织，在商言商，如果我们为了追求创新而创新，会把公司带到不归路。而很多公司对创新没有管理。

任总说，创新就是把鲜花插在牛粪上，华为就是牛粪，人家的东西就是鲜花，牛粪给鲜花提供营养。继承就是牛粪，创新就是鲜花（编者注：见任正非2010年在华为云计算战略发布会上的发言，原话为：“华为长期坚持的战略，是基于‘鲜花插在牛粪上’战略，从不离开传统去盲目创新，而是基于原有的存在去开放，去创新。鲜花长好后，又成为新的牛粪”） 。

华为的管理核心

华为的管理核心有三句话：第一，企业文化上的高绩效导向；第二，商业模式上的客户化导向；第三是业务运作的流程化导向。

有人做过调查，中国的500强企业，80%以上的企业企业文化中都有“以人为本”这四个字，华为不是以人为本，而是以事为本，用我们人力资源的词儿就是高绩效导向。高绩效也是国外领先企业的企业文化一个通用的导向。华为不反对以人为本，华为去年发奖金发了125.7亿元（华为去年的利润为154亿元），发钱发得手软，华为只是把以人为本作为结果，很多企业则把以人为本作为前提，本末倒置。

世界上哪支军队最有战斗力，答案是索马里海盗。为什么？因为有良好的分赃机制。任正非说华为这帮人为什么战斗力比别人强？因为华为有一个好的“分赃机制”。华为15万人也不是多么优秀，多么出类拔萃，问题是要有一个平台、一个力量、一个梦想、一个方向把他们整合起来，这就是华为的人力资源管理。

nlc202309031511

华为的人力资源管理就三句话，价值创造、价值评价、价值分配。价值创造用任正非的话，是将人的头脑中的价值提炼出来，就要以客户为中心，全力为客户服务。价值评价的原则就是按劳分配，而很多企业是按资本、职务、学历、资历、关系进行分配。价值分配就是多劳多得，华为的理念就是不让雷锋吃亏，也就是以奋斗者为本。

在华为有一个不成文的规定，新员工到公司报道一个月后就要“取消”一切学历，因为，学历是“茶壶里的饺子”，你要拿报酬就得把饺子从茶壶里拿出来。华为给事发工资，而不是给人发工资。而且评价人的不是人，是制度，因为制度不休息。在华为有三大评价体系：一个是任职资格评价体系，一个是职位描述体系。一个是绩效衡量体系。一个是英国国家的，一个是美国咨询公司HAY的，一个是美国IBM的，都不是华为的独创。华为最大的创新就是把这三者组合到自己的体系中，最后和报酬挂钩。

要激励那些为公司作出贡献的人，就要约束甚至限制那些搭便车的人，要告诉员工往后跑你会失去什么。企业大事，唯赏与罚。罚当其劳，有能者自进；罚当其责，无能者减退。在华为是这样规定的：第一，完不成绩效承诺的主管降职或免职；第二，副职不能晋升为正职，把副手跟主管绑在一条船上，所以他得跟主管肩并肩一起奋斗；第三，这个部门所有员工不能加薪，又把员工绑在一条船上；第四，从本部门调出的降职使用，没有退路。所以“海盗”是评出来和考出来的，不是选拔出来、培养出来的。

客户化导向

以客户为中心绝对不是一个理念，而是实践，怎样让每一个人都实践？2012年6月，华为在上海的一名研发人员发了一条微博，我转发了，微博说，他们部门去海底捞聚餐，聚完餐到前台开发票，前台人问发票抬头写什么，他说华为公司。当他回到餐桌发现新上的果盘，是用水果组成的华为的标志，这给华为以很大的震撼。这个微博在华为公司引起巨大的反响，八块西瓜皮就能解决的问题，为什么海底捞能做到，华为做不到？需要智商吗？需要人才吗？根本不需要。在这个行动的背后是什么？是理念、文化、机制、流程。

昨天，我在华为看到内部文件，要求公司所有员工和干部都要体验一次海底捞，体验一次顺丰快递。 （编者注：据吴春波介绍，为了学习海底捞的服务文化，华为高层还专门请海底捞上门做了一顿火锅） 。华为不断吸取别人的正能量，甚至把对华为的批评、谩骂都变成了正能量来改进自己。改进自己干什么？为客户。

怎样为客户服务，还是一个组织问题。华为是一个流程组织。昨天接待大家，其实都是您看不到的流程：任务要经过审批，要界定客户等级，然后接待这个客户用什么样的车，送什么鲜花等等这些都是流程，操作这些流程的只需要一个小女孩，因为它已经流程化了。

华为的流程也是从客户的需求出发，端到端。客户也许不知道他要什么，但是客户有烦恼，有挑战，华为就要深入一线了解客户的挑战和压力，理解他们，从中产生研发的方向，然后通过集成产品开发、客户关系管理、集成供应链，最后到客户服务，就打通了。所有的部门都不能凌驾于这个流程，也不能改变这个流程。所以华为就形成了优质、低价、快速。

华为的组织不是直线职能制，是扁平化的。华为没有事业部，所有的部门、所有的平台都面向客户。很多企业，好多问题的第一推动力是老板，很简单的问题长期解决不了，需要老板发现。因为大家眼睛都不是盯住客户，而是盯住老板。

华为的文化是以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。以客户为中心是方向，以奋斗者为本是动力，长期坚持艰苦奋斗是机制。你也许会说，人家都在外面享受生活，我干嘛要艰苦奋斗？华为找的是同路人，道不同不与为谋。

华为的内控管理 篇4

一、报社内部控制管理的现状

(一)内部控制制度不完善

如今平面媒体面临着新媒体的冲击,高科技技术的应用给报纸行业的发展带来了严峻的挑战,报社需要改善自身的管理理念,完善内控体系,从而实现更好的发展。内部控制不仅是现代化企业制度的内容,也是企业经营管理的需要,更是保证国有资产保值增值防止经济犯罪的必要措施。

(二)对内部控制的重视程度不足

内部控制主要是对运营活动的一种检查控制,在实际的工作中不能够直接带来经济效益。因此有的报社领导将内部控制部门当作行政后勤部门,对内部财务活动的监督检查作用有所忽视。管理层忽视内控的重要作用,内部控制理念很难在全体员工进行推广,从而内部控制管理观念不能适应时代发展需要。

(三)内控管理人员业务能力要更适应发展需要

现代管理理念中,内控管理不仅对财务活动进行重点监控,同时还对企业的整体营运活动进行监督和管理,对报社内控管理人员的自身要求也有所高。在实际工作中,报社的内控管理人员要对报社当前的发展情况进行清晰认识,对于工作中出现的新问题要认真总结,如果缺少相关方面的经验,需要进行更加系统的培训和学习。

二、强化报社内部控制管理的必要性

(一)加强内控管理可以提高会计信息质量

会计信息质量对于保证企业财务稳定,促进企业健康发展具有重要作用。广义上,会计信息质量主要指的是满足隐含或者明确信息的要求,狭义上,会计信息质量主要是指可理解性、相关性、可靠性以及可比性。目前,影响会计信息质量的主要因素包括信息不对称、信息披露不充分、信息报告失真、传递时效过慢以及对于信息使用者的要求不能同时满足等。这些因素对于报社企业财务活动的顺利展开具有很大的阻碍作用,而良好的内部控制管理工作对于避免上述不利因素的发生,提高会计信息质量具有关键作用。

(二)内控管理对于减小经营风险有着重要的作用

报业竞争越来越激烈,报社需要改变经营方针,要将目标放在经营活动中的效率上,控制风险,注意经营的合规化和合法化。在报社的经营活动中,内控部门要狠抓细节,从整个生产经营流程的各个环节下手,控制成本,加强资金的流动性,缩减不必要的开支,在监督检查方面做到从严的标准,对于具有重大浪费和投资损失的行为查明原因,总结教训。对报社的整个运行流程进行总结分析,最终达到平衡收支,增加效率的目的。

(三)报社的高效运转需要有完善的内控系统作为保障

完善的内部控制管理体系可以帮助报社建立有效的内部组织架构,简洁的工作流程,从而有效提高报社的工作效率。现代内部控制活动强调的是制度管理方式,对于保证管理活动的科学性和公正性具有很好的作用。报社要在内部控制管理中形成清晰的认识,对各项工作流程进行改造和再造,建立明确的规章制度和责任机制,形成管理体系标准化。在内控管理中用更加科学合理的会计系统来代替传统中的仅是对于资金流量等的单纯核算方式,这对于传统的报纸行业摆脱旧思维旧思想,换发新的生机与活力有着重要的意义。

(四)可以提高社会公信力及报社形象和员工的工作积极性

报社作为信息媒介的传播工具,更是我党的舆论宣传工具,增加报社的公信力,提高报社的可信度对于报社的发展来说具有重要意义,而内部控制活动则可以在报社的财务经营中起到良好的监督导向作用。合理高效的内部控制管理对报社的经营发展起到约束和导向作用,能激发员工的工作热情,调动工作积极性,使企业的经济效益提高。

三、内部控制体系的科学构建

(一)内部控制体系构建的设想

《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制配套指引》的颁布为国有企业集团完善公司治理结构,防控内外风险提供了有力的依据和支持。企业应当从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等要素入手,结合业务特点和管理要求,建立内部控制体系。对于《企业内部控制配套指引》尚未规范的业务领域,企业应当遵循《企业内部控制基本规范》的原则和要求,按照内部控制建设与实施的基本原理和一般方法,从企业经营目标出发,识别和评估相关风险,梳理关键业务流程,根据风险评估的结果,制定和执行相应控制措施。

(二)制度建设及经营管理的程序性、规范性

建立健全内部控制制度,要先做好企业原有业务系统和工作流程的组织梳理工作。优化组织结构,明确各职能部室职责,建立经营管理程序性文件,规范流程,使各项业务流程形成相互制约、相互监督,同时兼顾运营效率。内部控制制度的建设应涵盖决策、执行和监督各个环节,包括报社各种业务和事项。

建立完善内部控制体系,不但要做好制度制定,还要做到运行良好。抓好制定建立环节,出台的制度要适用于本单位,并且具有相对的稳定性,同时相互之间不矛盾冲突。制度要成体系,有连贯性,要求各部门在制度制定过程中要实现报社编委会—各处室—员工自我,各个步骤的无缝联结、全面对接。抓好运用执行环节,落实制度,监督各个职能部门都能对规章制度贯彻执行到位,注重对全体员工规章制度的传达培训,准确掌握各类规章制度及工作手则,保障能够在工作中践行到位。

四、货币资金内部控制

货币资金是企业的重要支付手段和流通手段,为此需要加强对货币资金的内部控制建设。建立完整的货币资金内部控制制度,实施有效审核措施,保障货币资金安全,提高其有效使用效率。

(一)货币资金内部控制制度的设计

1、职能分离控制

为了做到内部牵制,不相容职务分离是建立并顺利实施货币资金内部控制制度必须遵循的原则,并且这一原则应贯彻资金活动的始终。 合理设置出纳、会计及相关工作岗位,科学规范地划分、明确各种职责权限,各岗位之间互相监督、互相制约,形成有效的制衡体系。实施定期或不定期轮换或者交流岗位措施等等, 应作为不相容职务分离的补充手段和措施。

2、授权审批控制

健全完善的内部授权审批控制,对于企业的货币资金管理有着重要意义。企业各项业务必须由具备适当权限的人员办理。通过授权审批控制,可以防止越权操作和“先斩后奏”的行为,对于发生的各类问题,也能及时反映、纠正,从而有利于保证企业制度得到有效的执行,保证企业经营活动高效、有序地进行。

3、稽核与盘点控制

内部稽核制度是内部控制制度的重要组成部分,为此要做如下工作:

不定期或定期盘点企业库存现金,保障实际库存现金与账面资金余额相符。

对单位每一经济事项均实行控制把关的审核、审查、审批制度,审核日记账及分类账记录,审核账簿记录与记账凭证,审核原始凭证、记账凭证。

账实核对,逐笔核对银行流水账,以银行存款账面余额为基准核对单位的账面余额。

不定期或定期检查单位财务印章、票据及有价证券等的保管情况。

建立健全单位各级领导对重大货币资金支出的分级分权授权制度,言明批准权限。

最后,如果在稽核中发现问题,应当查明原因,并及时上报单位财务主管决策。

4、程序及手续控制

货币资金的收付业务更应该注重手续制度的建立,实现管理程序规范化、制度化,以保障货币资金的安全完整。规范工作流程,设计工作流程图让管理的过程更加标准化,不同的员工都依据工作流程图去开展相同的工作,并能得到一样的工作结果。确定各个岗位的具体职责,让某一个岗位能自动地检查另一岗位或者更多岗位的工作过程,以实现相互牵制的目的。

5、货币资金的预算控制

企业财务人员要做到对货币资金使用、收付的统筹安排,为企业的资金使用制订资金预算控制。资金预算编制应依据企业的发展计划、以往的经营生产及外部环境影响等因素,尽可能的准确全面。使企业货币资金流转畅通,提高货币资金利用效益,及保障企业的生产经营。应监督预算的执行情况,注意经营过程中实际收支与预算编制的差异,并对重大差异分析查找原因,调查实际收支结果。

6、票据与印章管理控制

要加强印章的日常管理,明确印章保管人员的职责与权限,规范印章的使用流程,建立严明的授权制度与例外管理制度,明确不同层级领导的审批权限,保障单位内部管理高效运行。票据管理要定期检查登记账,不定期抽查实际票据。票据的领用、使用、开具等事宜都应严格按照财务制度执行。随时关注各类已开出银行本票、汇票的使用情况,期满后要核对和记录票据使用金额,避免出现支付金额或者支付对象差错的现象。定期将银行对帐单与帐簿记录进行核对时,还将票据的使用情况与银行对帐单有关记录逐一核对,保障帐证相符。

7、货币资金的内部审计控制

内部审计人员应对企业货币资金的内部控制进行了解、审核和评价,包括岗位分工和授权审批的审计;票据及有关印章管理的审计;现金及银行存款的审计;银行贷款、贸易融资的审计;对委托贷款、信托投资等理财资金的审计;货币资金的流动性和盈利性审计。

8、会计电算化控制

财务管理制度和电算化管理制度的建立与健全相结合,是会计电算化信息系统控制建设的重点。例如将已记账和已结账业务设置为不可修改或不可逆操作程序,要修改财务记录需要具有特殊权限,或者编制冲正记账凭证或补充登记来更正,记录下账务处理的过程痕迹以保证会计数据的完整性、真实性。加强操作程序控制,明确会计业务计算机处理过程的具体操作步骤和具体要求,包括各种操作命令、各种设备的使用说明以及非常情况的处理等。加强系统安全与网络的安全控制,对电算主管、各操作人员、系统维护人员、程序开发人员等的密码设置做严密规定,禁止设置简易的密码,防止不相关人员盗用。

(二)货币资金内部控制的关键点

在实施货币资金内部控制时,通过选出关键控制点,加以特别的注意,从而保证整个组织计划的有效和快速执行。

1、审批环节的控制点

明确审批人对货币资金业务的授权审批形式、范围、层次、程序和责任。

(1)授权审批的形式

授权审批控制由一般授权和特殊授权组成。一般授权是指授权处理企业货币资金的一般性经济业务,例如零星现金支出、日常费用报销等。特殊授权是指超出一般授权范围的特殊业务的权限授予,例如大额资金的支付。处理特殊、重要、重大业务,需要特殊授权。企业需要依据本企业自身的经营情况,将一般授权与特殊授权的范围做恰当地设定。如果一般授权范围过大,会疏于对某项重要业务的控制,增加企业的经营风险。如果一般授权范围过小,会降低授权审批制度的工作效率,不能发挥其应有的内控管理作用。

(2)授权审批的范围

授权批准控制应将企业的所有经济业务都应包括在内,涵盖全面完整。对于不同性质的经济业务,要给予不同层级的授权。授权要适度,授权范围过大或者过小,都会影响企业的控制效果和运营效率。尤其是对于管理层级多、生产经营程序复杂的大型企业,更要注重适度授权。

(3)授权审批的层次

货币资金业务的重要性和金额大小不同,在审批权限上应给予不同层次授权。一般来说,金额越大、性质越重要的经济业务,需要越高层次的授权批准,得到更高的重视程度。对于已有预算计划编制的一般支出,审批权限可以由部门负责人和财务负责人一级;对于已有预算计划编制,但是属于预算范围内的重大金额支出事项,需要由企业负责人审批;没有预算计划外的重大支出事项则需上报企业更高权力机构审批。

(4)授权审批的程序

首先,业务经办部门或人员应提前向审批人提出用款申请,注明款项的用途、金额、预算、支付方式等内容,必要时还应附有有效的经济合同或相关证明。其次,审批人根据其岗位权限和职责,严格遵循既定程序,对经济业务资金支付的申请进行审批。然后,经审批人批准后的资金支付申请,还要经过复核人的复核环节,才能办理最后的资金支付。最后,出纳人员依据审核、复核两个环节的批复,对相关的会计凭证及各项要素的完备性、准确性进行出纳岗位专业的检查,并办理经济业务的资金结算。

(5)授权审批人的责任

各级支出审批人员要承担授权审批权力相对等的经济责任,权责分明,以保证其能切实履行对经济业务的控制职责。对授权审批人员的履职情况要建立监督检查制度,如出现越权执行情况,要对其追究责任并承担相应后果。

2、复核环节的控制点

复核控制依据企业内部层级的隶属关系划分,可分为纵向复核和横向复核。纵向复合是指具有更高一级别审批权的领导及部门对下一级业务执行情况的复核,主要是监督检查程序的合规、合法,保障执行活动没有越权,防止错误舞弊的发生。横向复核是指无上下级关系或平级人员的相互核对,主要是对业务处理程序的再审核确认,以保障程序完整,避免疏漏。金额较大的款项属于企业的重要事务,要加强复核环节的控制,对其支付申请的审核复核过程要进行重点管理,检查支付的理由及凭证,对审批程序和权限的正确性、审批手续的完备性以及是否越权审批等等进行审核。

3、资金收付环节的控制点

现金管理中,保障资金收入及时、完整的入账是极其重要的。掌握现金的渠道和来源,严禁收款不入账,严禁设立账外账,严禁私设小金库。 要重视现金流出环节,保证支出程序合法性和合理性,杜绝非法和不合理的资金流出。

以货币资金内部控制制度建立为例,其他控制方法与其有相似步骤,可参考建立。

五、内控体系构建的几点建议

内控制度的建设与实施需要报社全体员工共同参与,仅仅靠某个人是无法完成的,需要领导的重视与全体员工的配合。内控制建设财务部门可以作为牵头部门,需要其他业务部门的配合。不是和钱和经济有关的事项就是财务的事情,这关系到全报社的经营发展,需要各个部门共同参与制度及实施。

内部控制制度是在长期实践中总结整理出来的,报社外部环境和国家宏观政策的影响都是需要考虑的重要因素,要随这些条件的变化做适当的调整。

六、结束语

随着高科技技术的应用和网络媒体的发展,给报纸行业带来了严峻的挑战。报社如果要可持续发展,那么内控管理必然要在整个管理体系中要占据重要的地位。只要这样才能对报社的良性发展,有效运行提供更好的保障。

参考文献

[1]王亮.论内部控制中不相容职务分离的基本要求[J].现代商贸工业,2011

[2]才淑梅.论货币资金内部审计程序和要点[J].中国集团经济,2014

[3]何霞.浅谈企业货币资金内控制度的建设[J].现代经济信息,2013

加强内控自律，完善内控管理 篇5

1.强化内控风险管理意识。针对有的员工认为强化内控管理会制约业务发展的错误观念，建议组开展“内控管理与业务发展辨证关系”的讨论，通过专题讨论，引导大家认识到：加强内控管理、防范操作风险，是稳健发展业务的前提基础和根本保证，提高经营水平、促进各项业务发展是强化内控管理的最终目的。

2.强化员工教育培训。一是结合以往的案例和上级行通报案例教育员工，帮助他们增强认真执行内控管理规章制度的自觉性；二是每天营业前组织员工对前一天业务经营、内控制执行情况进行小结讲评，表扬鼓励先进，及时批评和纠正违章操作行为，促使员工增强严格遵章守制、规范操作的责任感。

3.强化内控管理，提高工作质效。一是大力营造遵纪守规、严格管理的氛围，着力培养员工遵章守制合规经营理念；二是科学细化明确各类岗位职责，注意对内设岗位实行有效管理，经常性地开展专项抽查并提出相应的评价意见，对存在的问题及时予以改进完善；三是致力规范内部管理，根据自身业务发展和经济运行的需求，合理设置岗位，优化人力资源配置，实行岗位职责的考核结果与工资收入直接挂钩措施，以调动员工严格执行规章制度、认真履行岗位职责的积极性，促进全员工作绩效的提高。

4.强化内控监督，防范各类风险。一是加大对信贷风险内控的监督力度，严格落实信贷第一责任人和经营主责任人问责制，督促做好客户信用等级评定和贷前调查、项目审查、贷后管理工作，增强信贷风险识别和防范能力，确保有效优化资产质量；二是加强会计基础管理，加强会计监督，确保会计内控管理规章制度的执行和落实；三是认真执行对内设岗位的定期轮岗制度和日常业务对账核查制度，杜绝岗位操作风险；四是加强对各项业务操作流程的监督，及时纠正违章操作行为，保证内控管理到边到角、不留真空，可以有效地防范各类业务操作风险，确保安全经营无事故。

5.强化内控管理，推进业务创新。注意在全面强化规范、有序内控管理氛围的基础上，积极应对市场业务变化情况大力拓展业务创新，努力提升经营水平和业务发展速度。