论团队以及领导力

论团队以及领导力（共6篇）

论团队以及领导力 篇1

公用公司龚贤洪

2009年，以原巨化集团公司董事长为典型的高管腐败案集中爆发，共有二十余名中级及以上管理人员相继落入法网。为稳定巨化大局，2010年以杜世源为董事长的新一届领导班子成立，开始进行“解放思想、转型升级、创新发展”的大变革之路。沉寂已久的巨化大地从此不再平静，原先安逸、封闭、按步就班的慢节奏工作状态被打破，传统与现代、保守与进取、陈旧与新颖之间进行着激烈的思想观念大碰撞，大家在盼望改革、为变革叫好的同时，也存在各种疑虑、担忧，甚至反对，明显地感受到各方的阻力。怎样才能减少阻力，使改革顺利推进，是摆在巨化人面前的一个崭新课题。怎么办？我认为先要分析清楚，改革的阻力来自何方？是何原因？以便采取措施，对症下药。首先，任何改革都是一个破旧立新的过程，必然会遇到来自个人、组织、外部环境等方方面面的阻力，并且这此阻力往往相互交织，共同作用，其中最主要的阻力来自两个方面：

（一）员工心理原因产生的阻力。这主要包括：①观念、理念的冲突，想法、理解的不同。个体是多种多样的，不同层次、不同位置、不同教育背景、不同经历、不同性格的人，有不同的想法很正常，关键是如何才能统一到共同的目标上，达成共识。观念问题是变革阻力中的关键因素。②习惯于传统做法，安于现状、守旧、求平稳、保守、图安逸。人天生有一种惰性，总是习惯于“惯例”或“已有的方式”，总想安于现状，对变革有一种天然的抵制情绪。对习惯已久的原有管理制度、工作方式等的任何改变都会感到不习惯、不舒服、不自然，都会威胁到内心平衡，因而宁愿抱残守缺，也不愿尝试改革，这是变革阻力中的重要因素。③不确定性和缺乏安全感。担忧、顾虑、不自信，担心前途，害怕失败。有时人们之所以反对变革，是因为对发展趋势缺乏清醒认识，对环境变化把握不足，看不清未来发展趋势。总觉得目前处境还不错，盲目乐观，从而缺乏改革的紧迫感。

（二）权力、利益格局调整与冲突。主要包括：权力丧失，地位下降，既得利益受损等。其实大部分人内心是拥护变革的，特别是不触及切身利益的时候。但是一旦变革将有可能损害自身利益，如：有可能导致个人权力缩小，在组织中地位下降，加大劳动强度，减弱工作自由度，或需要重新学习新技术、新知识，甚至还有可能失去工作时，就会变得不情愿，甚至极力反对，这是变革阻力中最主要的因素。

其次，在了解清楚产生阻力的方面和原因之后，就应针对每种原因制定相应对策，然后有计划地分阶段逐步推进。企业改革进程实际上是动力与阻力的平衡过程，改革推

动力往往会刺激新的改革阻力的生成，因此要根据改革的不同阶段，密切关注主要矛盾和矛盾的主要方面，及时调整思路和方法，尽最大可能减少阻力，确保改革顺利进行下去。

第一，在改革的初始阶段，必须先解决好思想观念问题，这是最主要、最关键，也是难度较大、历时较长的阶段。因为人的思想观念不是一朝一夕形成的，特别是象巨化这样一个国有大型老企业，传统观念、落后理念、封闭思想十分严重，要彻底打破非常艰难。因此，这一阶段的重点是加强思想交流沟通与舆论宣传引导，以求达成共识。随着企业民主化建设进程和信息透明度增加，职工群众要求参与企业管理和决策的意识和能力不断提高，必须十分注重员工的共同参与。一般来讲，参与式的变革比被动式、被迫式的改革更容易让人接受，也比较容易成功。特别是在企业面临困难而被迫改革时，更应该加强与员工的交流，企业目前所处的环境、所面临的困难与机遇，以及改革思路等，都要坦诚公布，增加透明度，从而使组织上下形成共识，增强改革紧迫感，扩大支持改革力量，使变革有广泛而牢固的群众基础，这是保证变革得以顺利进行的首要条件。为收集各方意见，可通过召开不同层次人员的座谈会，真诚倾听群众心声，真心了解群众诉求，全面掌握下情。同时，还必须十分重视引进新思想、新观念、新理念，形成自上而下，逐级推进，逐层深入的破旧立新格局。可通过举办创新论坛、对标先进企业等形式，把广大员工的思想、行动、精力统一到企业改革发展的一致目标上来。为此，去年巨化开展了“解放思想、转型升级、创新发展”大讨论，并在不同时期，有计划、有针对性地举办了11期创新论坛，通过专家学者、优秀企业家的讲座，引进新理念。通过对标先进企业，查找自身不足与差距，进行“自我否定、超越自我”大讨论，打破长期以来安于现状、固步自封的旧观念、旧理念、旧思想坚冰，确立了“效益为先、开放发展、机制创新、战略导向、循环运行、以人为本”六大理念，为变革打下坚实的思想基础。

第二，要打消人们的各种疑虑，增强改革决心和发展信心。改革的最终目标是要让企业发展得更好，并使职工从中受益。因此，改革需要一个伟大的战略目标，一幅激动人心的宏伟蓝图作支撑，才能具有良好的感召力。借“十二五”规划之际，巨化提出了“衢州巨化一体化共同发展”，以及“一主两翼、三环联动”的产业组合战略，明确“主业‘四新’化、产业同心化”的核心定位，同时，也十分清晰地提出了一年基本消灭亏损企业，三年成为真正意义企业，五年成为受人尊重企业的阶段工作目标。并且，在企业发展的同时，应充分考虑员工利益，利用市场形势好转，收入、利润增长之机，适时

解决增加员工收入等普遍关心的利益问题。在“十二五”规划中，巨化首次将增收目标明确写入规划，提出职工收入每年增加15%，五年实现收入翻翻，到“十二五”末，人均收入达到8万元，极大地振奋和增强了员工信心和干劲，为改革打下良好的群众基础。

第三，改革的最终结果，必然会打破原有的利益格局，触及一部分组织和个人的既得利益，从而产生更加直接的冲突，这时的阻力最大，难度也最高，如果掌握不好，就有可能导致改革停滞，甚至前功尽弃。在这个阶段，不仅需要智慧、策略和方法，也需要灵活与妥协，既要考虑客观实际，也要注重历史沿袭，尽最大可能照顾各方利益，最大限度缓和各方矛盾，减少干扰。面对实质性的改革举措，从何下手？何时下手？如何下手？十分关键。找准切入点，瞅准时机，打响第一炮非常关键，如果头开不好，后续工作将难以为继。安全生产在职工心中的地位根深蒂固，而当时巨化的安全生产状况不是很好，如果从直接关系企业稳定运行和经济效益，直接关系职工生命健康的安全工作入手，应该最容易被大家普遍接受。经过充分准备和广泛讨论，“安全生产十大禁令”顺利推行，通过安全生产问责制，严肃处理了多起安全生产事故，使相关责任领导、当事人得到严处，树立起制度的威信。接着又引进360度考核工具，对中管人员进行全方位、多维度的全面考核，用客观、科学的方法来评价领导干部的工作业绩和领导能力，对一批能力不高、不得力的中管人员进行降职、免职、诫勉等处理，为各二级单位树好榜样，接着各二级单位效仿集团公司也对初管人员进行360度考核，净化干部队伍，为下一步实施全员竞聘工作树立榜样。另外，还通过公开竞聘、比选等方式，选拔任用部分单位中级管理人员和营销后备干部，使一大批“想干事、能干事、能干成事、干净干事”的优秀人才走上管理岗位，又通过搞活绩效分配，打破“大锅饭”，让职工收入由“固定”变“浮动”，突出效益业绩、体现劳动价值，干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低、干好干坏不一样的良好格局逐步形成。为彻底打破组织僵化，经过充分调研和认证，一个“事业部制+直线职能制”的全新组织架构已经明朗，全新的薪酬制度改革也即将推出，随着真正涉及利益格局调整的劳动、人事、分配“三项制度”改革深化，变革进入到攻坚阶段，这个阶段的特点是矛盾更直接、冲突更激烈、阻力更强大，是真正考验、体现领导力的重要时刻，为保证变革成功，必须十分注重领导力修炼和提高。

所谓领导力，通俗地讲就是企业管理者影响和改变他人心理和行为的能力，可分为权力影响力（强制影响力）和非权力影响力（自然影响力）。权力是企业管理者实施领导行为的基本条件，是由岗位性质决定的，包括法定权、强制权、奖赏权等。非权力影

响力是与个人相关的，是通过人格魅力来体现的，比如说品格、才能、知识、感情等等。因此，提高领导人的影响力，更主要的是要靠个人通过领导人能力修炼，提高个人修养、人品和才干。我认为可以从以下几个方面进行修炼：

1.端正思想，培养阳光、积极的心态，成功学家罗曼·文森特·皮尔有句著名的口号：“态度决定一切！”无论在工作、生活还是做人方面，这句话都具有指导和实践意义，很难想象，一个心理灰暗、消极沉郁、爱抱怨的人能作出多大成就。作为领导人，必须要有阳光心态，乐观、积极，充满激情，有干劲。

2.提高自省和学习能力，中国古代伟大的思想家孔子提出一种自我道德修养的方法—“见贤思齐焉，见不贤而内自省也”，“自省”是自我意识能动性的表现，是积极向上、要求进步的表现，通过自省，能够及时发现自身不足，从而增强危机感、学习的紧迫感。在当今这个知识爆炸的时代，终身学习是唯一的选择，只有坚持学习，才能不断进步。

3.提高洞察力和判断力、决策力。首先要养成仔细观察事物的习惯，不要被表象所迷惑，要学会透过现象看本质，找到问题的根源。作为领导人，必须学会从繁杂的事物堆中解脱出来，重点抓好那些容易被一般人忽视的“重要却不紧急的事”，正确判断、正确决策。

4.要有良好的合作精神，注重发挥团队的力量。一个人能力再强，本领再大，都是有限的。俗话说“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”，充分说明了团队的力量，在当今这个社会大分工时代，合作显得尤为重要，作为领导人，重要的是要学会用人、学会授权。

5.提高沟通与交流能力，学会倾听、学会做思想工作。倾听是加强人与人之间沟通，促进形成良好人际关系的有效途径，善于倾听是一门学问，著名心理学家JohnP.Dickinson说：“好的倾听者，用耳听内容，更用心‘听’情感”。作为一个优秀的领导者，首先应该是一位出色的倾听者，善于倾听，才有人乐于向你倾诉，才有可能得到好的忠告和建议，以帮助进行科学决策。作为领导，还应学会换位思考，善解人意，真心实意地了解下属困惑，并帮助解决，这样会使下属更轻松、更出色地完成工作，增加下属对你的尊重、敬佩和信任，从而提高团队凝聚力和向心力。

论团队以及领导力 篇2

1 团队的概念

团队就是为了共同的目标而在一起工作的一个群体, 就如同在非洲的草原上见到羚羊在奔逃, 就知道是狮子来了;如果见到狮子在躲避, 就猜到是象群来了;如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象, 那肯定是蚂蚁军团来了!可见, 团队精神在一切生存、竞争中起到多么至关重要的作用。

2 如何建立高效团队

2.1 高效团队的基本特征

(1) 有明确的共同目标, 团队成员对共同目标的认同度, 具有高效的沟通和良好的合作的能力。

(2) 高效的领导:要做到以身作则, 启发员工的创新精神, 具有较强的协调与激励他人的能力, 善于应变, 敢于担当品德高尚广博的知识面, 具有管理艺术等。

(3) 高素质的员工:具有积极的工作态度, 具有不同的专业知识、技能和经验。

2.2 建立高效团队的重要性

(1) 人多不一定力量大。一根筷子容易折断, 一捆筷子要想折断很困难。在群体组织中, 如果每个人都有自己不同的想法, 不能把自己融入到团队中的话, 就如同一盘散沙, 正如德国科学家瑞格尔曼的拉绳实验告诉我们:1+1<2, 即整体小于各部分之和。这一结果向团队的领导者发出了挑战。

(2) 以一当十并不难, 难的是以十当一。今年中超球队广州富力本赛季引进两名韩国外援, 年轻的中卫张贤秀在接受记者采访时谈到自己对中超和韩国足球的见解, 他加盟广州富力的原因不光是为了酬金, 更多原因是因为主帅埃里克森, 能在世界级名帅手下踢球, 能学到很多东西在与埃里克森第一次见面时, 埃里克森就告诉他, 球队今年的目标是打进亚冠, 而他的任务就是帮助球队提升防守。还说道中国球员的纪律性不如韩国球员, 韩国球员具有团队精神, 他认为, 一个人决定不了球队的命运, 必须要融入球队展现自己的实力, 球队才能取得好成绩。在此案例中, 不仅提到领导者的魅力, 还讲到了建立高效团队的重要性。

“一个篱笆三个桩, 一个好汉三个帮”, “以一当十”固然不难, 难的是以十当一。因为“以一当十”只要最大程度地发挥一个人的潜力就行了。而以十当一则需要最大程度地发挥十个人的潜力, 而且要使这些潜力要朝着一个方向使劲。

(3) 时代需要英雄, 更需要伟大的团队。张瑞敏领导的海尔团队同样优秀。1994年4月5日下午两点, 一个德国的经销商打来电话, 要求海尔必须在两天内发货, 否则订单自动失效。而两天内发货意味着当天下午所要的货物就必须装船, 而此刻正是星期五下午两点, 如果按海关、商检等有关部门下午五点下班来计算的话, 时间只有三个小时, 而按照一般程序, 做到这一切几乎是不可能的。

如何将不可能变为可能, 此时海尔人优良的团队精神显示了巨大的能量, 他们采取齐头并进的方式, 调货的调货、报关的报关、联系船期的联系船期, 全身心地投入到工作中, 抓紧每一分钟, 使每一个环节都顺利通过。当天下午五点半, 这位经销商接到了来自海尔货物发出的消息, 他非常吃惊, 吃惊再转为感激, 还破了十几年的惯例向海尔写了感谢信。

一盘散沙难成大业, 握紧拳头出击才有力量。任何一个团队、成员之间必须团结一致, 大家心往一处想, 劲往一处使, 才能无往而不胜。

(4) 当今世界没有完美的个人, 只有完美的团队。相传佛教创始人释迦牟尼曾问他的弟子:“一滴水怎样才能不干涸?”弟子们无法回答。释迦牟尼说:“把它放到大海里去。”一个人再完美, 也只是一滴水;一个优秀的团队就是大海。一个有竞争力的组织, 不但要求有完美的个人, 更要有完美的团队。

领导者就是一个设计师、仆人、教练, 要是“教”员工做事情, 不是“叫”他们做事情, 领导者要知人善用, 让每个人的能力都能得到充分发挥。只有建立完美的团队, 企业才能立于不败之地。

3 领导者素质对提高团队凝聚力的影响

电视剧《亮剑》中讲到的亮剑精神是一种军魂, 是一支部队战无不胜的根本所在, 他有着面对困难和挫折一往无前的精神和百折不挠的勇气, 而这种精神正是团长李云龙在正确思想的指导下所具有的人格魅力所决定的。所以高职院校要想做大做强, 关键看领导者是如何带领团队“作战”的。

“得民心者得天下”, 治国如此, 治理企业, 学校也如此。学院领导是学院各项工作的领路人、带头人。领导者的工作对象, 首先是团结人和用好人的问题。人才启用和人心顺逆, 是决定事业成败的关键。人心所向, 无往而不胜;人心所背, 则会一事无成。作为领导, 必须善于用人、管理人, 努力凝聚人心, 调动人才的主动性和创造性, 提高员工的向心力和凝聚力, 构建和谐企业。成功的领导者能够认识到:只要管理方式正确、工作氛围良好, 员工就会全力以赴地工作, 才能够提升企业的核心竞争力。

3.1 规则是给别人定的, 更是给自己定的, 领导者要以身作则

让我们看看《西游记》中完美型性格的代表唐僧是如何做团队领导的。他严格要求自己, 有坚定的信念, 善于思考, 才华出众, 品德高尚, 重感情, 识英雄, 对“取经”事业做好规划, 并确保每个细节都能做到完美无瑕。

各级领导者要不摆架子放低自己把自己看做一名普通员工, 自觉遵守各项规则, 当然, 领导者的威信是必须建立起来的, 但威信的建立不是靠职权, 而是靠领导者的品德、学识、才能和敢作敢为、吃苦在先、享受在后等个性所决定的。所以各级领导者不能见到有利可图就“一马当先”, 一定要以身作则, 树立起“先天下之忧而忧, 后天下之乐而乐”的意识, 否则是不能带好自己的团队的。

3.2 领导者要宽宏大度, 胸怀大志, 一心为公

费德勒的领导风格理论是这样的:一个领导者如对其最不喜爱的同事仍能给与好的评价, 即被认为对人宽容、体谅、提倡人与人之间的友好关系, 是关心人的领导;如果对其最不喜欢的同事给予低评价, 则被认为是关于命令和控制, 不是关心人而更多的是关心任务的领导。

各级领导一定要采纳员工的意见和建议, 多倾听老师的心声, 多肯定老师的工作业绩, 千万别有嫉妒之心, 小人之腹, 怕别人的能力比自己强, 怕自己的位置不保, 那样就不能很好地开展学校的各项工作, 员工也会时常闲散, 不思进取, 得过且过, 发挥不出集体的整体效应, 学校的管理将会滑坡。教师就会变成无头苍蝇, 随波逐流, 整个学校无法正常运转。公平对待每个员工, 敢于护犊, 但决不护短, 不管干什么, 都要自己冲在前面, 不要好处总是自己一马当先, 事务都由下属承担。如果你有能力最好的办法就是想方设法让自己的下属能够感受到在这个团队里面工作真是一件快乐的事情。这样的团队是稳定的、情绪是高涨的, 员工愿意跟着你干, 没有克服不了的困难。

3.3 尊重员工, 不断增强员工对单位的归属感和认同感

归属感是企业凝聚力的核心。高职院校管理的是知识型员工, 更需要领导者的关怀、爱心、耐心、善用、信任和尊重, 只有这样才能激发员工的创新意识, 如教学改革、课程改革以及自主创新等, 员工对企业有了归属感, 就会产生高度的信任, 把企业的事业当成自己的终身事业, 并表现出较强的奉献精神。如果员工对单位不信任、欠缺对单位的归属感, 他们就不可能在单位中以工作为傲, 工作的热情和实力不会被完全激发, 只是为“工作”而工作, 只会“做完”工作而不是“完成”工作。为了增强员工对单位的归属感和认同感, 领导者应做到以下几点:

3.3.1 增强员工工作的动力、为员工解决实际问题, 增强企业凝聚力, 确保职工队伍稳定

(1) 工资报酬分配的合理性、公正性影响员工的士气。如领导者对员工的薪酬应加强调研, 了解其他单位员工收入情况, 实行绩效工资。正如亚当斯公平理论指出的当职工从横向和纵向看到自己的付出和回报成正比时, 就会对单位产生一种信任。这种信任有利于调动员工的积极性, 主动性, 创造性, 增强单位凝聚力。

(2) 改善职工工作、生活环境是增强企业凝聚力的重要举措, 如我院地处远郊, 就不能取消班车来增加员工的负担, 要做到为每位职工配备办公用桌椅、文具等, 每个教室要配备教学用的投影仪、电脑等设施, 定期进行体检, 总之在交通、通讯、工作环境、生活方面为员工创造良好的条件, 在提高工作效率和生活质量的同时, 也增强了员工的归属感和认同感。

(3) 以情感人, 努力为职工排忧解难, 促进队伍和谐稳定发展。对职工队伍中的老弱职工和单亲家庭给与帮助, 理顺情绪、化解矛盾。对各种不稳定不和谐因素, 做到早发现、早介入、早解决。做到用爱心换真情, 用真情促稳定。

(4) 提高领导亲和力, 通过加强有效沟通来增强凝聚力。比如通过在校园内设立专栏表彰评选出的模范、标兵的方式给员工指出奋斗的目标, 通过教代会等形式使职工真正感觉到尊重和信任, 从而增强归属感和认同感;领导者可通过非正式组织成员的身份参加员工的业余文化生活, 如开展棋牌比赛、球类比赛、卡拉OK大赛等一系列健康向上的文体活动, 既能有效地提高员工的整体素质, 又能增强员工的亲和力。

3.3.2 通过加强职工思想教育, 树立居安思危的观念, 促进职工整体素质的提高

(1) 加强形势教育。积极引导职工关注学院的发展, 将高职院校竞争激烈的事实原原本本的告诉职工, 增强职工的危机感、紧迫感和压力感, 引导员工在进行科技创新、进行校企合作、开办新专业、教学改革、课程改革等问题上, 动脑筋, 想办法, 增强共渡难关的责任感。最终形成单位与职工共兴共荣、共享共建的良好局面。

(2) 加强多层次文化素养教育。为员工提供深造的机会, 学院领导可通过为职工搭建教育平台, 定期下发培训需求意向调查表, 本着职工需求什么, 需要开设什么新专业, 给每个员工提供外出进修、培训的机会, 来满足员工提高技能的需要, 打造一支学习型团队, 通过不断学习提高自己的竞争能力。教师能够感受到领导的良苦用心, 进而增强责任感, 更加爱岗敬业, 学生也能从中得到更多的新知识, 为今后走上工作岗位打下坚实的基础。

3.3.3 改善领导作风创建协作型团队

远古时, 上帝创造了人类。他怕人类不团结, 就做了一个试验来检验人们是否具有团结协作的精神:他把人类分为两批, 在每批人的面前都放了一大堆好吃的食物, 给每个人发了一双又细又长的筷子, 让他们在规定的时间内吃完, 不许浪费。

试验开始后, 第一批人各自为政, 最后因筷子太长无法把食物送到自己的嘴里, 饿的面黄肌瘦, 并且造成了极大的浪费。上帝感到很失望。在他们背后写上几个字, 叫“利己不利人”。

第二批人类一起围坐成了一个圆圈, 都用自己的筷子夹取食物送到对面人的嘴里, 他们红光满面, 谈笑风生, 并在规定时间内吃掉了所有的食物, 没有浪费。上帝为此感到希望。而在第二批人的背后写上另外几个字叫“利人利己”!

这个故事告诉我们领导者要让每个员工都能感受到自己是团队中的一分子, 犹如高楼大厦砖与砖之间的紧密结合, 这种结合构建了整个大楼的基础和框架, 领导者要成为他们的润滑剂, 要让员工了解到只有互相协作才能获得更多信任, 才会有希望。

摘要：在高等职业教育飞速发展的今天, 每一所高职院校都面临崭新的机遇和挑战, 如何在高职院校激烈的竞争中脱颖而出, 彰显自己的办学特色, 成为每一所高职院校必须思考的问题。从提高领导者素质的角度指出一个团队是否有凝聚力, 是否有核心竞争力, 直接关系到学院的生存和发展, 也关系到学院各类自主创新、学科建设、课程建设等能否成功。

团队领导力培训总结 篇3

篇一：基于测评的自我认知与团队领导力培训心得

自我认知与团队领导力培训心得

冯加岭

XX年10月25-26日我们一行9人在沈阳参加了基于测评的自我认知与团队领导力训练培训，在为期2天的培训学习中，首先了解了团队角色历史与起源，桑宏生老师通过大量的案例及现场训练为我们讲解了，团队中的九种角色，即鞭策者——他们有干劲，不怕困难充满活力，有目标导向，有驱动力和勇气，带领别人干。但容易激起争端，冒犯他人，会很直率，使人不安。执行者——他们遵守纪律，有组织工作效率高，能够将好的想法转化为实际行动，按步就班的干事情，不喜欢变化忠诚度高，有牺牲自己的精神，缺乏灵活性。完成者——善于高标准、高精度勤奋有序的工作，内向办事情有头有尾，注重细节，力求完美，常常过于焦躁不愿授权别人。外交家——善于收集外部信息，热情联系广泛，不断探索新机会，有广泛联系人的能力，但盲目乐观，容易厌烦和失去兴趣。协调者——善于指挥控制全局，能认识别人优略，识人善任成熟自信，凝聚众人，促进团队沟通，会被认为有操控欲，推脱个人工作。凝聚者——合作的，富于同情心，擅长人际交往，能够平息矛盾受人欢迎，但面对艰难抉择时可能会优柔寡断。智多星——才华横溢，富于想象力，独创性强，提供多元化的解决方案，但过于关注想法，可能会不善沟通。审议员——有条理，善于分析，判断力强，基于事实做出决策，容易得到正确的路子发现问题，表现出行动缓慢，缺乏驱动力和鼓舞他人的能力。专业师——在狭窄领域专心致志，为追求知识而努力，贡献集中于专业领域上，过分专注技术领域。

通过测评得出我在团队中的主要三种角色是，鞭策者，执行者，完成者，个人长处被视为

适应力强，善于分析，勇于挑战，积极进取里，力争上游，克尽职守，严于律己，办事高效，坚持不懈，脚踏实地，实事求是，自我组织和自我控制能力，高于常人，个人短处是帮助他人达成工作目标，欠缺动力。

桑宏生老师通过各种练习让我们更加清楚的认识了，如何建设一个高效团队，一个成功团队的特质，成功团队的几种模式，使我们更加清晰的认识了自己的团队，掌握了自己团队的不足，便于在以后的工作中进行弥补。

篇二：领导力学习心得

读《卓越领导力》有感

近期通过对《卓越领导力》的学习，这个学习课程针对于实际的工作有很大的帮助，对一些现在存在的问题提供了解决的方法对我们后期的工作有很大推动，使我感到受益匪浅，使自己对现代企业科学管理理念有了一个初步了解和新的认识，在今后的工作中也有了明确目标。今天将对本次学习心得体会和几点思考整理如下，与大家共享。

本次学习的主要内容就是如何用现代企业科学管理理念和管理制度打造出一个成功的企业，其核心目标就是如何挖掘员工的潜在的领导力，使其在各自的工作岗位都上都能担负起相应的职责，成为一名卓越的员工，进而塑造出一个优秀的团队。以下是我所学习到的现代企业管理的几个要点：

企业管理的核心：即领导力+管理

所谓领导力是对人而言主要是体现在企业文化的建设方面，即在企业管理中要强调以人为本的思想，从激励并发掘每一个员工乐业敬业专业的精神入手，在企业内部形成一个人人爱岗敬业积极向上的精神面貌，因此我认为领导力即影响力，是对外部调适对内部激励的一种能力。

所谓管理就是对事而言，即强调的是企业制度的完善和执行，也就是我们通常所说的执行力，它是打造高效团队的一个制度保证，企业制度好比一个国家的法律，要保证他能够强有力的执行。

高效团队的建设

：著名的足球教练希丁克曾经说过这样一句话“成功的团队没有失败的个人，失败的团队也没有成功的个人“。优秀团队的建设是企业成功的保障。那么一个团队建设的核心是什么：就是目标-是一个具体的被管理者和员工都能认同的战略方向。一个团队有了明确的目标去积极进取并加以完善的制度和强有力的执行力作保障，这就是一个成功团队的基础。

执行力的提升：

执行力是团队成功的一个必要条件，团队的成功离不开好的执行力，当一个团队的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。如何提升执行力，我认为其根本在于提升员工的个人能力，员工是执行的主体，高效的企业团队必须要有高素质的员工，因此每个员工领导力的培养是我在本次培训中体会最深的一点。

加强员工领导力的建设：员工领导力建设就是贯彻以人为本的理念，强调每一名员工都是企业的主人，每个员工在工作中都应该是主动者，都是自己的领导，都需要对自己的业绩负责，培养员工的领导力，使其成为卓越的管理人才，最终目标就是打造一个卓越的团队。最后，卓越领导必备的九种能力是学习力、影响力、感召力、表达力、凝聚力、开发力、指导力、决策力、执行力。只有具备了这九种能力才能成为优秀的领导者，我们能够走多远，靠我们的领导力。我们能够成长多少，靠我们的学习力。我们行动的多快靠我们的执行力。

篇三：《4D领导力及卓越团队建设》培训小结

《4D领导力及卓越团队建设》培训小结

上周五我有幸参加了集团组织的“4D领导力及卓越团队建设“培训，近距离聆听美国宇航局《4D领导力及卓越团队建设》课程认证导师苏老师对领导力及团队建设的讲解。课堂中老师生动风趣的讲解带我走进了一个关于领导力的新世界，也带给我全新的思维和理解。

课程一开始老师提出来一个问题，管理和领导的区别？我认为领导是一个发射点，而管理是通过这个发射点分散出来的无数射线，在我以前的意识里只有领导者才谈得上领导力，而经过这堂课后，对领导力又有了深一层的理解。

首先，苏老师带领我们感受团队场域的力量，经过一系列自由讨论和分析得知，决定绩效最重要的因素有二，一是环境，包括信息、资源和激励；二是个体，包括知识、技能以及动机。而在现实中还存在着第三种因素即场域，它集文化、关系、氛围、状态和磁场于一身，如此多的因素决定着团队绩效，不禁让我反思到自己做事情时所遇到的问题，是否太专注于某一点，从而忽略了全局中其他存在的问题，这是以后工作中非常需要注意的。

而后，苏老师为我们讲解了什么是领导和管理，领导不是一种职务，而是个人身上的一种领导力，可以每个人都有的，需要自己心中有杆秤，发挥自己力量与公司保持一致。这让我一个普通职员深感无论自己处于什么职位，都需要富有激情，带着美好的愿景有条理的工作就会带来不同的结果。

在此次学习中，通过自我测试了解了自我个性，结果显示为绿色个性，通常来说，绿色个性的人脾气温和、慈悲、热心、感受他人的感受、尊重别人的价值、有崇高的价值观和崇高的目标，这是他们的优势，但也存在着很多不足，比如过度敏感、非理性、过度情绪化、爱批判。结合我自己的实际情况对比之后，发现

测试结果分析的情况大部分吻合，但也存在着一部分差异，比如我有时候会犹豫不决，面对一些事情缺少自信，可能还有其他我一直也没发现的问题。经过这样对自我的深度剖析之后，我找到了改变自己的方向，因为很多事情没做好原因不在于别人，而是自己怎样去处理的一个方式，所以说需要从源头上改变自己，做好自己才能更好地完成任务。

那么我又该如何改进自己的不足呢？这就要向绿色个性的对头-橙色个性学习一下他们的优点了。分析得出橙色个性的人，负责任、有序、一丝不苟、可靠、有逻辑、专注于任务。而我首先要加强的就是逻辑和专注任务，以计划为先坚定地完成任务的心态。在学习橙色个性的同时发扬绿色个性特点，多表达真诚的感激和关注共同利益。

最后，话说行动的关键在语言，无论是与团队内部成员合作或是寻求其他人帮助总少不了与人交流，工作中可能总会遇到各种抱怨、消极的话语，甚至影响我们工作的心情和效率，当我们注意说话的技巧，在语言上注意把“红色语言”转变成“绿色语言”可能就会带来意想不到的收获，双方态度缓和且让人听着舒服，处理事情定会事半功倍。所以平日工作中多注意用“绿色语言”也是改善工作效率的途径之一。

相信在经历这次的4D领导力及卓越团队建设培训后，使我更清晰的认识到自己的优势和不足，希望接下来能积极发挥正能量，配合好团队工作，早日进入工作新常态。

二〇一六年三月四日

篇四：卓越团队与领导力培训

卓越团队与领导力培训

卓越团队与领导力培训讲师：谭小琥

谭小琥老师

老师介绍：

品牌策略营销专家

清华大学特邀讲师

世界华人500强讲师

中国金牌管理咨询师

国际注册企业教练（RCC）

中国式沙盘模拟培训第一人

授课风格：

演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。

谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。

——中国移动集团

讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。

——南方石化

谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。

——绿城集团

告别理论讲教、推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。

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——中海石油

谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！

——联邦家居

团队管理者如何打造卓越领导力？

经济学中有一个著名的二八原则，对于团队管理和成为优秀的团队管理者同样适用。一个团队优秀的结果，来源于团队的领袖——占20%的人决定一个企业占80%的结果，而被领导的80%的人去完成这20%的人所规定的任务，按方向去落实它的结果。在团队命运里面，起决定性作用的是这20%，而这20%作为团队不同层面的领袖，可能有不同的构成，最高领导或其他层面的领导，他们构成的群体决定了企业的命运，因此就非常有必要去研究一个优秀企业团队的领袖如何打造卓越领导力的问题。

一、优秀团队领袖的胜任力

对于团队领袖的能力素质要求，主要包括基本能力和超常能力。

1、基本能力

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关于基本能力方面的要求对于团队的领袖和其他层次领导来说基本类似。至少包括12个方面内容：第一，批判性思维;第二，创新能力;第三，口头表达能力;第四，写作表达能力;第五，第二环境的表达能力;第六，第二环境的文字表达能力;第七，表现出来的人际关系处理当中的可信赖的程度;第八，打算变化和另一个人的关系时的动作能力;第九，组织能力;第十，服务导向能力;第十一，安排时间的能力;第十二，信息传递能力。

而作为一个团队领袖与其他层面的管理人员相比，还应进一步将这12个基本能力表现为三个结果：

(1)

横向和纵向的全过程控制

横向控制是指作为企业的团队领袖，要通过十二个方面基本能力的运用，最终表现出对企业整个商业环节的全过程穿透和因果关系的全部洞察把握。在企业内部从原材料采购、产品设计到销售的全过程都要熟悉。纵向控制是指作为企业的团队领袖，对商业环节的某个细节要能比其他人更加深入和了解。譬如在商务谈判这个环节比其他人都更加专业。如果这个能力没有，就一定要是一个什么都懂的杂家，杂到可以明察秋毫并清楚所有的因果关系和接口，这样就可吃什么补精子

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以在企业里立足了。因此，关于横向和纵向的控制至少应掌握其中一种。

(2)

信息的正确处理

有关对纵向和横向控制表现的变化信息的处理能力称之为综合的处理能力。由于洞察各个环节之间的因果关系，所以在事务安排上就不会处理失当，在战略上就更能够掌握主动权。第一个结果(全过程控制)是第二个结果(信息的正确处理)的基础，要在事务的处理过程中正确判定和区分轻重缓急，从信息的收集、整理、分析、加工、备案等方面设置相应的机制和规则，并在处理之后进行正确总结评价，使决策效果持续改进和提高。

(3)

形成明确的个人风格

在对企业运营的全过程控制和正确的信息处理基础上，最后要出现个人风格，这就是团队领袖的人格魅力。风格不是一夜之间突然就可以获得的，是具备一定的思想观念、性格基础和为人态度，然后变为行为，若干个动作之后逐渐形成习惯和定式，最终才能形成风格。就象大学毕业生刚到单位上班时，第一个月天天早上提前到办公室提开水，如果在第二个月的某一天他不想上班了，躺在家里睡懒觉，同事会吃什么补精子

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认为他家里可能出事了。而如果一个人刚到单位第一个月就要迟到四、五次，在第二个月的某一天如果他真的家里出事了，恐怕也没人相信，大家都会猜测他肯定在睡懒觉呢。风格是一种投资，它会在一生影响人的产出。作为一个普通人，或许风格并未显得那么重要，但对于团队领袖而言，塑造风格则很重要。比如有些人的风格是一贯果断和强硬，似乎缺少人情味，但他做事从来一是一、二是二，坚持原则，不徇私情也从不冤枉人，这是优秀的;而有些人的风格是温文尔雅，把所有事情考虑得很仔细，都要打破沙锅问到底，从来不漏掉每个细节，那么大家在依赖他这种个人风格的时候，就会去找他，因为知道他具有这样一种个人风格。这种个人风格底线是处理不能失当，而高线则是风格成为个人魅力。所谓风格也同样有好坏之分，我们当然要努力树立几条好风格。个人风格的设计，要跟自己的性格相符，而且要不断表现。

因此，如果能够有效运用十二个方面的基本能力并最终将其表现为横向和纵向的全过程控制、信息的正确处理以及形成个人风格这三个结果，那么就具备了团队领袖的基本素质和能力。

2、超常能力

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篇五：王大琨教授团队领导力教程

王大琨教授团队领导力教程：

第一部分：团队领导力综述

团队训练：从“同心杆”开始

1、中高层为什么强调领导力？

2、影响领导力的原因？

3、什么是领导力？

4、领导力提升模型？

团队领导力的四个方面:目标导向、建立共识、形成制度、确定角色

5、明确公司对领导者领导力的要求

6、标杆企业领导力提升方法？

第二部分：如何提升对部门的领导力

（了解组织、了解团队、了解团队绩效）

1、理解所在企业战略，明确战略部门定位和职责

2、熟悉流程、明确部门之间的分工和界面

演练内容：1、团队工作各阶段提交成果、成果标准及责任人清单

3、明确团队工作各个阶段的工作输入条件和工作输出成果

案例分析：设计流程执行的关键------概念设计的标准和要点解读

4、团队的人员编制和组合习练：部门中的八种角色的测试、自己团队的角色优化

5、团队文化的在领导力中的应用

6、如何明确领导者的团队管理目标？

案例分析：某个团队通过目标提升领导力的分析

7、如何编制部门的进度、成本、质量计划

案例分析：某集团部门的计划讲解

8、如何针对进行团队协调？

工具分享：团队协调“七对眼睛”工具介绍

9、如何在团队执行中进行控制？

案例：某专项计划控制管理的讲解

10、如何在执行中加强团队的沟通？

案例分析：某公司沟通与协作解读

情景习练：如何组织一次设计评审会议？

11、如何解决工作中的问题？

案例解读：团队工作月报分析、动态成本报告

12、如何通过考核提升团队效能？

13、如何有效激励提升团队执行力？

14、如何组织学习来领导团队进步？

团队习练：如何建立团队自己的学习体系？

第三部分：如何提升对员工个人的领导力

（了解员工、了解岗位、了解个人绩效）

1、如何发现员工的专长、帮助员工选择合适的工作岗位？

2、如何帮助认知员工岗位的任务、工作成果与工作特点？

案例分析：设计总监的岗位分析

3、如何通过提升专业和管理能力来提升个人的能力？

案例分析：成本管理人员的能力提升

4、如何辅导员工制定个人计划？

5、如何提升员工工作中的沟通技巧？

6、如何加强对员工执行中的指导和监控

7、针对不同员工的个性化激励

8、情境领导艺术在领导员工中的应用

第四部分：如何提升对合作伙伴/供应商的领导力

(了解供应商、了解控制方法、了解组织间的领导力提升)

1、提升供应商领导管理的理念？

2、如何选择合适的供应商？

案例分析：设计院选择的五条标准

3、如何编号供应商任务书？

案例分析：某个设计任务书解读

4、如何编制好供应商的合同？

5、如何明确供应商的交工标准？

6、如何培训好供应商？

案例分析：总包进场培训

7、如何在执行中加强对供应商的管理和指导？

案例分析：某公司“设计方案评审”案例点评

8、如何对供应商的执行情况进行评估和总结？

案例案例：景观设计单位数据库

AMA《团队领导力》培训总结 篇4

由于公司计划做一个中层系列的课程，为了更好的选择这次的供应商，我自然少不了到处去试下“菜”了。在8月16、17两日，我参加了AMA在广州举办的题为《团队领导力》的一个课程。以前也多少听过一些团队、领导力之类的课程，感觉都是务虚的居多，而且一些培训机构的朋友听说我要去试听这个课，都说我去被人忽悠去了。我呢，也是怀着我不入地狱谁入地狱的决心去一趟，打算反正听起来感觉不好，那第二天就消失了。

由于参训的多是一些企业的中高层，大部分人姗姗来迟，结果本来9点开始的课程，延续到了9点半才开始，在这期间，讲师要求我们填了个《团队发展阶段测评》，边填边等。

讲师简单的介绍了一下他自己，然后就从自己在做野外拓展的经验开始引入团队管理的问题了。根据讲师的介绍，我们整个为期两天的培训，是以两个团队为红线来展开：一个是实实在在的团队，就是我们这些参训的学员；另一个就是一个虚拟的团队——06年崔永元弄的一个纪录片《我的长征》里面的团队。

而培训也就以我们组建现实团队开始了，我们这一组6个人，有一个迟到，实到5个，除了我以外，剩下4个都是移动的中层，所以他们都不想做组长，最后弄了个抽签，而也天随人愿，刚好抽到我这个圈外人。于是我这个经验最浅的人，便突如其来的变成了这个团队的Leader了。做了就做了，反正大姑娘上轿，总要有那么一回，就算是提前体验一下生活吧。

我们这个课程，从目录上看是三部分，其实严格意义上是4部分，不过由于按照金字塔结构和信息呈现的技巧，做成一个引子，三个主题，跟我平常备课的习惯也是一样的。当然，AMA这个课比我的课成熟多了，里面设计了很多跟主题相关的体验活动，这也是我要好好看齐的地方。不过这个课程虽然是典型的4部曲，但是明显的感受到一点，头尾比较轻，中间非常重，其实这个课程的头尾都是非常重要的，头是课程的导入的源头，而尾是我们整个课程如何落地，如何把学到的东西用出来。可惜的是头开得还好，中间呢也很充实，就是尾结得有点仓促，或许到了最后时刻，从学员到讲师都希望早点收工，导致了这么重要的一环，被一带而过。这是整个两天课程中非常重要的一个败笔。

讲师讲了一些团队定义、团队领导重点、团队发模式这些内容后，便组织了第一个团体活动——Belbin活动。这是一个由9个小活动组成的大活动。也是这个“头”开得好的关键所在。

我在讲师那里拿到了整套东西之后，便开始了这个队长任上的第一项工作——工作分配了。由于整个队伍的成员都是老江湖了，加上也不了解大家在那些方面有特长，分配是很难的，于是我就让大家自己选任务了。从事后的情况来看，这样子有好，有不好，好的地方在于各展所长，不好的地方，剩下没有人选的任务，自然出现了“被选择”的局面了。

第一天上午也就是在这个历时一个小时的活动中结束了，胜负不足论，留下的是很多的反思。当一个团队领导人遇到一个新的团队，他应该做点什么呢？而这个反思刚好就可以让我们导入到这个课程的第一部分：如何从团队形成期过渡到风暴期？

二、个人岂有完美，团队可臻至善 在反思的上午的游戏之后，课程正式走进了依托团队发展两个维度4个阶段的6个助推器了。我个人感觉助推器这个词好像不是很符合中国人的语言习惯，最起码，我不能直接反应过来，感觉是直接从英语翻译过来的。感觉改成6把钥匙、6把梯子、6根救命稻草之类好一点，呵呵。

伴随着上午游戏的反思，我们看了第一段《我的长征》的片段。这段视频是由三段视频剪切而成，分别表现了第一任队长林健在刚组建团队时的愉悦与磨合期团队的冲突。如果换了我来剪片的话，我应该不会这样剪。最起码我不会把这个视频剪到一起，可以分开，先看愉悦的，然后稍作讲解，再播出后面的，从而过渡到下一部分的内容。

在这一部分讲师根据AMA的模型，介绍了两个过渡的工具，分别是赏识特质和明确任务。

在赏识特质这个问题上，讲师介绍了传统的西游团队，进而给我们做了一个团队角色测试。关于这个团队特质或者性格源头在荣格的性格理论，后来延伸出了一个四型的人格模型，现在在大陆搞这个最起劲的就是之前在非诚勿扰里面的那个乐嘉，盗用了人家的知识，还说是自己原创，还弄个什么注册，现在到处以大师的面孔出现，个人感觉这个人跟那个神道李一是一丘之貉。当然，这也是目前中国培训行业、心理行业、宗教养生行业非常悲哀的一点，好好的一个行业被这些害群之马搞得浑浊不堪，成为了少数人谋利的工具。

做了测试之后，我们看了一下结果，跟以往的也大同小异了。在这一块当时我问了一个问题，我说我明白自己的优点在那里，也明白我的缺点在那里，我到底是应该按照短板理论，把那块短板拉起来呢？还是继续发挥我的优点，找一个互补的人来弥补我的不足呢？问题提出之后，得到了很多朋友的反馈，最后总结下来的反馈就是，短板补到60分，实在不行的，就请个人过来弥补一下。这其实也就是那句话：个人岂有完美，团队可臻至善。

在团队方面，课程给我们的建议是各种角色尽量平均，如果出现明显的不平衡的情况，我们考虑以轮岗的方式发展团队成员的第二、三性格，如果团队中成员的二、三性格不能补充的话，就要考虑如何去招人了。

三、60分的共识

第二天的上午我们再看了一段《我的长征》冲突期的视频，从而引出了这个上午的一个主题——达成共识。在我以往的观念里面，共识就是一个说服的过程，而且由于我有心理学背景，我一直都觉得我的说服能力应该是不错的，加上也做过一段时间的心理咨询，同理心这个东西该有的还是有的。但是在这个上午的角色演练中，我发现其实我并不了解我的对手。最后给我留下了一个很深刻的概念，共识是60分的通过，表明了我们都支持一个观点，并不代表对方对你观念的任何认同程度。特别是在第二天下午的一个内部共识和外部共识的活动中，我特别深刻的感受到这一点，我们团队内部和兄弟部门过来谈话的人，最后确实认同了我的观点，但原因并非我一直强调的原因。这真的是见鬼般的求同存异了。

我第一次感受到，我处于一个管理者的岗位的时候，我的说服是那么的脆弱，呵呵。

四、菩提树下的反思 到了最后部分，团队的发展也到了高产期了，这个时候组织能做的只剩下培育坦诚和组织反思了。特别是反思，这个时候团队的领导者要开始静下心来，总结一下自身团队过去，思考一下团队的未来。而整个两天的课程，到了这里基本也就结束了。

而我呢，也静静的在这颗菩提树下反思自己的这两天作为一个团队领导者的表现，也在反思整个课程结构的合理性。

我的收获应该是分两个方面来说的，在课程内容本身，我在这几个助推器上来说，应该是有所感悟的，将来回头想想这两天的过程，或许也是很有意思的过程。

团队建设与领导力考试答案专题 篇5

考试试卷：共70道题，满分100分

单选题（共17道，47.0分）

第1题.“自天子以至庶人，壹是皆以修身为本”出自以下哪本书？（2.0分）

    A.《道德经》

B.《大学》

C.《易经》

D.《论语》

正确答案：B

第2题.樊景力教授曾经把恩威德三者并济的领导方式分为八种领导类型，以下哪个选项属于高威高恩高德的领导类型？（2.0分）

    A.明主型

B.帮主型

C.清官型

D.霸主型

正确答案：A

第3题.“与时消息、与时偕行、与时俱进”出自：（2.0分）

   A.《道德经》

B.《大学》

C.《易经》  D.《论语》

正确答案：C

第4题.台湾大学戚树诚教授认为下面哪种角色是“亲信”扮演不了的？（2.0分）

    A.裁决者

B.黑白脸

C.情报密使

D.咨询者

正确答案：A

第5题.认识自己的工具是内省，按照吴维库教授的讲解，在以下选项中，不能够发现内省的机会是（）。（2.0分）

    A.以人为镜

B.以理为纲

C.以事为鉴

D.以法为本

正确答案：D

第6题.以下选项中，不属于翟鸿燊老师给沟通下的定义的是？（2.0分）

    A.情绪的转移

B.信息的传递

C.感觉的互动

D.权势的表达 正确答案：D

第7题.情商是管理情绪的能力，不包括下面的哪种能力（）。（2.0分）

    A.空间识别的能力

B.自我激励的能力

C.认识他人情绪的能力

D.人际关系管理的能力

正确答案：A

第8题.“圣人无常心，以百姓心为心”语出（）。（2.0分）

    A.《菜根谭》

B.《论语》

C.《老子》

D.《庄子》

正确答案：C

第9题.当冲突带来的损失大于解决问题带来的利益时，我们应该选择以下哪种策略？（2.0分）

    A.竞争性策略

B.回避性策略

C.合作性策略

D.妥协性策略

正确答案：B

第10题.罗家德老师认为中国最好的一部管理书籍是（）。（2.0分）

    A.《菜根谭》

B.《论语》

C.《中庸》

D.《道德经》

正确答案：C

第11题.罗家德老师认为以下哪个皇帝是帮主型的代表人物？（2.0分）

    A.汉文帝

B.汉武帝

C.唐太宗

D.汉景帝

正确答案：B

第12题.清华大学的校训“自强不息、厚德载物”出自：（2.0分）

    A.《大学》

B.《论语》

C.《易经》

D.《道德经》

正确答案：C 第13题.费孝通认为“圈子理论”的基础是：（2.0分）

    A.以个人为中心的差序格局关系网

B.以领导为中心的差序格局关系网

C.以文化为中心的差序格局关系网

D.以人脉为中心的差序格局关系网

正确答案：A

第14题.当双方利益都很重要且不能折中，也没有一致的解决方案时，我们应该采取（）策略来解决问题。（2.0分）

    A.强制

B.回避

C.迁就

D.合作

正确答案：D

第15题.本讲座中提到的“精通的目的全在于应用”是以下哪位国家领导人说的？（2.0分）

    A.毛泽东

B.邓小平

C.江泽民

D.胡锦涛

正确答案：A

第16题.按照罗家德老师的观点，以下哪个选项不属于中国人的管理智慧？（2.0分）    A.我无为而天下治

B.宁为鸡首，不为牛后

C.凡事用契约来约束

D.做生意前先做人，以义制利

正确答案：C

第17题.下面哪个选项不属于吴维库教授所讲的择业标准？（15.0分）

    A.兴趣

B.能力

C.直觉

D.回报

正确答案：C

判断题（共53道，53.0分）

第1题.《论语》中记载，有一次孔子在河边面对滔滔不绝的水流曾发出这样的感叹“逝者如斯夫，不舍昼夜。吾未见好德如好色者也。”此处“色”是指男女之色。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：B

第2题.根据吴维库教授所讲，情商高的人，情绪的稳定性也高。（1.0分）

 A.对  B.错

正确答案：A

第3题.根据翟鸿燊老师所讲，“道”字本身包含了表达力、行动力和思考力。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第4题.罗家德老师认为所谓“自组织”就是指一群人因为相互的信任而自动自发地结合在一起，这群人在执行目标工作时有高度自主权，他们会自订正式的或非正式的规则，进行自我管理。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第5题.加强信息的沟通和共享可以预防冲突的发生。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第6题.本节中，翟鸿燊老师播放了电视剧《亮剑》的片段，李云龙对和尚说“和尚，你出去溜达溜达，我要跟政委谈工作”，翟鸿燊老师认为这句话反映了沟通是有层次的。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第7题.竞争性策略是处理冲突的一种方法，但它并不是完美策略，因为它不能触及冲突的本质原因。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第8题.当企业离职率异常的低或下属害怕向你承认自己的错误时，领导不需要激发冲突，顺其自然就好。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：B

第9题.根据吴维库教授所讲，嫉妒别人的人，其实损失的是自己的时间。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第10题.采取迁就型的策略是为了长期利益，为了长远合作。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第11题.《论语》开篇告诉我们，实践才是检验真理的唯一标准。（1.0分）  A.对

B.错

正确答案：B

第12题.翟鸿燊老师认为一个人的知识是修出来的，能力是练出来的，而胸怀是学出来的。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：B

第13题.根据吴维库教授所讲，提高人的阅历的路径有：读万卷书，行万里路；阅人无数，高人点悟。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第14题.按照吴维库老师的观点，领导力就是影响力，就是改变别人态度的能力。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第15题.吴维库老师根据“小猫变美女”的故事提出了思维模式的转变才是最根本的转变这一理念。（1.0分）

  A.对

B.错 正确答案：A

第16题.中庸之道的领导核心问题是自组织管理与科层制管理之间如何平衡的问题。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第17题.一个人在处理冲突的过程中不能天真地以为自己能处理所有的冲突。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第18题.佛教诞生于公元前6世纪，是世界上最早的宗教。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：B

第19题.欧莱雅公司内部创业制度包含员工生涯规划。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第20题.许烺光认为，“圈子理论”的基础是家伦理本位制，是以家庭伦理为核心来组成自己的人脉关系网络。（1.0分）  A.对

B.错

正确答案：A

第21题.根据吴维库老师所讲，约束思想的叫法律，极端约束行为的叫价值观。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：B

第22题.根据翟鸿燊老师所讲，角色就是人格。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第23题.罗家德老师认为中庸之道的领导就是动态平衡的领导。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第24题.根据翟鸿燊老师所讲，领导是领袖和导师，领导者的价值在于把追随者培养成领导者。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第25题.按照罗家德老师的观点，中庸之道领导应该解决的问题有两个，一是如何平衡地发展信任；二是如何平衡礼治与法治。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第26题.罗家德老师认为“礼治秩序”与“法治秩序”是对立的。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：B

第27题.按照罗家德老师的观点，《中庸》这本书中所蕴含的管理思想有无为而治，自我组织，德行领导和动态平衡。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第28题.在团队建设方面，翟鸿燊老师讲到君子和而不同，也就是别人身上的不足，可能就是你存在的价值。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第29题.人在职场，要学会职业化，避免情绪化。（1.0分）  A.对

B.错

正确答案：A

第30题.吴维库老师在讲座中提到了“建设性真诚”，就是指如果真实情感可能会伤害你所爱的人，那就隐藏起来换一种方式来表达。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第31题.管理情绪的能力是先天的，后天无法提高。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：B

第32题.在冲突管理的过程当中，领导者更应该把这些不利的、冲突产生的能量转化为为企业服务，这才是领导者在冲突管理过程当中应该起的作用。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第33题.根据翟鸿燊老师所讲，一个优秀领导人的生命取向要高；生命体验要深；生命能量要强。（1.0分）

 A.对  B.错

正确答案：A

第34题.“问渠哪得清如许，唯有源头活水来”这句话是南宋著名思想家、哲学家朱熹说的。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第35题.根据吴维库教授所讲，情绪具有传染性，不良情绪传染性更强。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第36题.比尔盖茨认为世界上最不能等的莫过于孝敬父母。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第37题.当有危机或者是冲突发生时，领导的风格不同，采取的行为策略也不一样。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A 第38题.罗家德老师认为“班底”与“亲信”带来了两个方面的负面影响，一是圈子内上下不流动，不能有新鲜血液进来；二是造成人情与公平的困境。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第39题.根据翟鸿燊老师所讲，领导力就是获得追随者的能力。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第40题.企业应该树立或者营造就事论事、对事不对人、谈行为不谈个性的组织风气。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第41题.公司内部创业，承包，外包和子公司挂靠，这些都属于现代管理中不同层次的自组织现象。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第42题.建设性冲突也是冲突，它并不能让员工直视问题，也不会促进企业内部创新。（1.0分）

 A.对  B.错

正确答案：B

第43题.蝴蝶效应是指在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能带动整个系统长期的巨大的连锁反应。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第44题.吴维库老师在本讲中提到了“钝感力”，“钝感力”一词是日本作家渡边淳一的发明，意思就是脱敏，即少一些敏感，它是我们赢得美好生活的手段和智慧。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第45题.企业把组织架构以及员工工作职责分得越精致，冲突的机会就会越多。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：B

第46题.罗家德老师认为一个企业要想基业长青，最重要的是要德行领导而非高威领导。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第47题.国学大师翟鸿燊老师认为一个人永远都不要做气氛和情绪的污染者。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第48题.罗家德老师认为“中庸之道”就是走不左不右的中间路线，选择不黑不白的灰色地带。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：B

第49题.根据翟鸿燊老师所讲，相对于思考力来说，执行力才是万力之源。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：B

第50题.中国人讲，“百善孝为先”，根据吴维库教授所讲，情商的提高有助于人的孝智的提升。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第51题.翟鸿燊老师认为阴谋不可内藏，阳谋不可外泄。（1.0分）

 A.对  B.错

正确答案：B

第52题.埃莉诺•奥斯特罗姆很早以前就提出了自组织是一种崭新的、第三类型的治理模式。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第53题.本讲的主题是冲突的五个阶段，冲突的五个阶段是由管理学家史蒂文洛芬斯提出的，他认为这五个阶段分别是：潜在的对立，认知与情感投入，行为意向，行为、结果。（1.0分）

  A.对

B.错

论团队以及领导力 篇6

随着现代科学研究的飞速发展, 学科之间不断交叉融合、科研创新工作的综合性和复杂性日益加深, 协同攻关团队合作已成为当前科研人员工作的主要形式[1]。高等院校的创新团队是我国科技事业进步的重要推动力, 在科技攻关、学术发展、人才培养等多方面发挥着重要作用。如何合理地组建和运营团队成为提高高校学术创新能力的关键问题, 受到研究人员的广泛重视。

高校创新团队的成员主要是知识劳动者, 他们的工作满意度对团队的创新过程和创新绩效起着尤为关键的作用。大量研究表明, 团队成员的工作满意度对团队的组织承诺和创新绩效有直接影响[2,3,4]。让团队成员保持良好的心理状态和旺盛的工作热情是创新团队的发展目标之一, 因此工作满意度经常被视为团队绩效的重要组成成分[2]。一直以来, 人们多从工效学角度的研究对工作满意度开展研究。但对组织创新行为, 专注于团队工作满意度的研究还不多见。本研究在充分肯定工作满意度对高校创新团队建设的重要作用的基础上, 将其作为团队整体发展的一项评价依据进行考察。

“工作满意度” (job satisfactory) 一词的提出始于1935年, Hoppock认为工作满意度是组织中员工在心理和生理上对工作环境的满足感觉, 即个人对环境因素的主观反应[5]。Robbins和Judge将工作满意度定义为“个人对他从事的工作的一般态度”[6]。一个人工作满意度水平的高低反映了他对工作积极或消极的态度。

一般认为, 工作满意度受待遇、环境、领导、政策等多方面因素的影响[7]。其中, 一个主要的因素是领导力 (leadership) , 它是指对群体的控制力、影响力、即团队领袖带领团队成员朝向既定的目标前进的能力。Katzenbach证实, 领导力是团队功能的主要变量, 决定着团队工作系统的成败[8]。在Gladstein和Avolio等的团队模型中, 领导力作为团队绩效的影响因素出现[9,10]。Gil等的研究认为领导力与个体满意度、团队满意度和绩效都有正相关关系[11]。

以往对领导力的研究多集中于对领导者个人性格特征[12]、行为方式[13]的研究, 其中有代表性的包括俄亥俄州立大学的二维领导模型、三隅二不二的双因素模型[14]等。一些学者对包含领导魅力、智力激发等特征的转换型领导力进行了深入研究[15,16,17], Yukl提出了任务-关系-转换三维领导模型, 通过对领导过程建模来分析有效领导的影响因素[18]。刘惠琴和张德, 朱少英等考察了创新团队中魅力型和转换型领导对创新氛围和绩效的影响[19,20]。但这些研究都将团队绩效作为受调查者的主观感受指标, 缺乏客观性和一致性, 同时也没有考虑团队的工作满意度特征。本研究对领导过程中的领导者行为、契约交换、价值观激励和领导魅力等多方面因素予以区别和细分, 来考察高校科研团队创新过程中的领导力对团队满意度的影响。

2 理论假设

2.1 领导力对满意度的影响

Stogdill较早地将“领导力”定义为:通过影响一个有组织群体的活动, 使之努力迈向既定目标和成绩的过程[21]。近年来, 领导力研究在双因素模型等传统理论基础上取得了进一步发展。魅力型领导和转换型领导被作为新的特质引入研究者的视野。团队领导对团队创新过程起着多方面的重要作用, 包括根据形势修正工作策略来实现目标, 对团队成员加以激励和推动, 提升其工作满意度和任务承诺, 以及带领团队克服障碍等[22]。由此本研究认为, 领导力水平是团队成员的工作满意度的重要影响因素之一。

已有的研究显示, 交易型领导和转换型领导在不同方面影响团队成员的工作满意度。交易型领导理论以社会交换理论为理论背景, 认为领导是领导者与成员在最大利益与最小损失原则下达成共同目标。领导者通过资源分配, 采用监督、考核的形式, 促成团队成员完成工作目标以获得报酬。目前研究者对交易型领导对满意度的影响效果还存在争议。Kellerman认为, 交易型领导通过分配公平和信任会对员工的工作满意度、组织承诺和绩效产生积极的影响[23], 吴敏等对此作了实证[24]。同时, 也有研究认为交易型领导对工作满意度产生负面影响[25]或无显著联系[26]。Bass[16]和Avolio[10]等认为转换型领导者通过发挥其魅力和感召力, 对团队成员加以智力激励与发展个人关系, 让员工对领导者产生信任、尊敬及忠诚, 并意识到所承担任务的重要意义和责任来激发工作热情, 提升工作满意度, 从而为团队、组织和更大的政治利益而超越个人利益。李超平等证实转换型领导与员工满意度有显著的正相关关系[27]。Podsakoff等和Lowe等都研究发现转换型领导对领导效能、工作满足、工作绩效、及组织承诺的影响力比交易型领导高[28,17]。

高校创新团队的领导者应同时具备交易型和转换型领导力, 但更多地需要通过其专业科研水平和学术组织能力来影响团队。我们认为, 团队的交易型领导力特征能够澄清团队任务角色、工作要求和任务目标, 提高利益分配的公平性, 在一定程度上能够保持和提升团队的工作满意度。转换型领导力特征能够激励团队成员进行创新思考, 引领适应新技术, 承担创新风险。高校创新团队在较强的转换型领导风格下将能形成较高的满意度。

综上, 本研究提出以下假定:

H1:领导力与团队满意度正相关。

2.2 团队氛围的中介作用

领导力总是在特定的工作环境中, 通过团队成员的工作体现其价值。在高校科研创新团队中, 领导力往往作用于团队整体, 形成特定的学术发展氛围, 从而激励团队成员实现科研目标、提高创新水平。创新氛围是指工作场所中与创造力和创新有关的环境因素, 包括愿景、参与、任务导向、创新支持等[29]。Schneider和Reichers认为团队的创新氛围是人们对创新工作环境的主观认知和体验[30], 这也是目前学界主流的观念。

交易型和转换型领导力创新氛围的影响应区别对待。很多研究证实, 转换型领导力能促进成员间的合作, 营造平等、自由的学术氛围[19]。Bass指出, 转换型领导能够创造鼓励创新的组织环境和氛围[16]。Shin和Zhou以及West和Hirst的研究都发现, 转换型领导着眼于团队的长远发展, 能够鼓励团队的创新行为, 与团队的创新氛围和创新绩效存在显著正相关[31,32]。朱少英等的研究表明, 转换型领导对团队氛围的营造和团队知识共享起积极作用[20]。我们认为, 在高校情境下, 转换型领导能够积极探索新的学术问题, 建构出宏大的学术发展愿景, 并尝试新思路和新方法进行开拓性学术研究, 而不是墨守成规。同时, 转换型领导能够以自身的专业能力和人格感召力激发团队成员的工作热情和科研信心, 在创新活动中起带头作用, 关心团队成员的发展需求, 在整个团队中形成鼓励学习、积极创新的学术发展氛围。由此本研究假定, 转换型领导力能推动和促进高校创新团队的创新氛围的形成和发展。

对于交易型领导力对创新氛围有无正向影响, 学界研究并不深入, 但现有的部分研究基本持否定态度[33]。一方面, Decharms指出, 引入奖金、晋升等外部奖励可能会降低员工的整体工作能动性[34]。Amabile等也发现为了获取奖赏而进行创新活动会对团队创新氛围有负面影响[35]。另一方面, Lee证实, 交易型领导对团队成员的过失惩罚可能造成害怕受到责罚, 而因循守旧地解决问题而不是尝试新方法[36]。高校的创新活动的特征是敢于承担失败风险, 勇于突破传统, 尝试采用新方法解决新问题。交易型领导则以奖赏、惩罚和物质交换为基础, 往往会形成这样一种团队氛围:如果老的方法仍然行得通, 领导不会激发成员采取新方法;如果能实现任务目标, 就允许成员沿袭固有的思路和工作;在成员发生失误或未完成量化目标时予以惩罚。久而久之, 会造成团队避免承担风险和责任、工作上消极应对, 不利于形成团队内部开拓进取的活跃气氛, 在一定程度上还会阻碍创新氛围的形成。

因此, 不同类型的领导力与创新氛围的关系必须加以区别。我们提出以下假定:

H2a:转换型领导力与团队创新氛围正相关。

H2b:交易型领导力与团队创新氛围负相关。

Weiss和Cropanzano认为, 团队成员对工作中的活动产生情感反应, 这些反应会影响他们的工作绩效和满意度[37]。所谓团队氛围, 就是团队中每个个体对工作环境的这种情感反应的汇集[29]。良好的团队氛围能够促进团队领导发挥领导作用, 团队成员容易形成积极进取的心理状态, 提升工作满意度;而负面的团队气氛压抑内部成员的沟通和合作, 阻碍领导者的带动力, 降低团队绩效和工作满意度[33]。

许多研究者证实了团队创新氛围与满意度的这种正向联系[38,39,11]。相当一部分研究将团队气氛作为领导力与团队绩效的中介因素进行实证分析[38,11,33]。但这些研究大多没有将工作满意度作为团队产出的要素作进一步考察, 原因之一是目前仍未出现被广泛接受的创新团队氛围量表。团队氛围反映出每个团队独有的工作风格, 可视为团队创新过程的晴雨表, 在领导力与团队产出 (包括绩效和工作满意度) 之间起着桥梁和中介作用。在高校创新团队中, 团队氛围主要体现为创新氛围, 即人们对创新工作环境的主观认知和体验[30]。由于创新要求突破传统的工作方式, 不仅要有承担风险和挑战现状的勇气, 还要保持积极乐观的心态, 对创新任务充满信心和兴趣, 这些只有当团队成员在良好的团队创新氛围中才有可能实现。由此, 我们进一步检验在团队创新氛围对创新过程的作用方式, 图1给出了本研究的概念模型。

H3:团队的创新氛围在领导力与团队工作满意度之间起中介作用。

3 研究方法

3.1 数据的收集和样本特征

本研究的数据来自于对天津市高校创新团队的问卷调查, 共有来自8所高校的43个创新团队的235人参与。这里的创新团队是指在各高校的科技管理部门登记的规范科研团队, 包括同学科方向的教授、副教授、讲师、助教与博士后等。问卷要求尽可能地由团队的全体成员填答, 并由团队领导负责收集。为保证问卷的可靠性, 首先在天津某高校选择了3个团队的16名成员进行了小样本测试, 根据反馈结果对问卷的题项进行了修正。正式版问卷共发放260份, 回收235份, 去除回答不完整或不符合要求 (如所有项都选同一值) 的无效问卷12份, 保留有效问卷223份, 问卷有效回收率为85.8%。

在43个高校创新团队中, 成员数目范围在3~18之间, 各团队的成员平均数量为6.02 (SD=2.27) 。团队所属的学科领域以艺术、人文和社会科学为主, 占90.7%, 其他9.3%为理工科创新团队。参加调研的团队成员中, 男性占82.5%, 具有研究生学历的占92.8%, 具有高级职称的占70.9%, 平均年龄为41.2岁 (SD=3.66) 。

3.2 测量工具

调查问卷中包含领导力、创新的氛围和工作满意度三个变量的量表, 其中领导力又分为交易型和转换型两种领导方式的测量。本研究尽可能采用现有文献中使用的量表, 并根据高校创新团队的现实情境加以适当修改。量表总体采用Likert五点评价标准, 从“非常不同意”到“非常同意”。

领导力的测量参考Bass和Avolio的多维领导力量表 (MLQ) [40]制定。在去除了放任式领导因素后, 量表涵盖了交易型领导的权变奖励、主动例外管理、被动例外管理等三个因素, 以及转换型领导力的模范特质、模范行为、动机鼓舞、智力激发、个体关注等特征, 包括16个问题。两个分量表的Cronbachα值分别为0.87和0.93。

团队创新氛围的测量参考Anderson和West的TCI量表制定[41,42], 并根据刘惠琴和张德[19]对我国高校学科团队的实证研究对TCI作了修正。量表包括愿景、参与保障、任务导向与创新支持四个因素, 共8个问题。量表的Cronbachα值为0.92。

团队工作满意度作为团队产出的一部分, 反映了整个团队在工作中积极或消极的态度, 是个体工作满意度在团队层面的综合。团队工作满意度的测量主要参考Gil的研究[11], 采用Gladstein的量表[43], 来考察对同事、工作和团队整体的满意度, 共3个问题。量表的Cronbachα值为0.85。

此外, 本研究还采用了三个控制变量:团队规模 (人数) 、团队性质 (同质性团队编码为1, 异质性团队编码为2) 和团队所属学科 (艺术、人文和社科团队编码为1, 理工农医团队编码为2) 。

问卷整体的内部一致性系数为0.92, 说明数据具有较好的信度。问卷调查是在个体层面进行的, 为检验数据是否能聚合到团队层面, 需要计算Rwg及组内相关系数 (ICC) 。交易型领导力、转换型领导力、团队氛围及工作满意度在各团队中的的平均Rwg值分别为0.82、0.77、0.75和0.80, 都超过了临界水平0.70。四个因素的ICC (1) 分别为0.25、0.20、0.19和0.23;ICC (2) 分别为0.56、0.55、0.55和0.57, 均高于相应的经验值[44]。因此对全部四个分量表, 将各团队中个体水平的数据加总形成团队层面的数据, 并进行进一步的分析。

4 研究结果

表1给出了各主要研究变量和控制变量的均值、标准差和相关系数, 括号中的数据是Cronbachα值。由表中可见, 团队规模、性质和所属学科与其他各变量不具相关性;交易型领导力与转换型领导力之间有一定相关关系 (r=0.27, p<0.05) ;交易型领导力与团队创新氛围显著负相关 (r=-0.32, p<0.05) ;转换型领导力与团队创新氛围显著正相关 (r=0.77, p<0.01) ;团队创新氛围与团队工作满意度之间也存在较强 (r=0.48, p<0.01) 的相关关系;转换型领导力与满意度的相关性 (r=0.43, p<0.01) 强于交易型 (r=0.26, p<0.05) 。从相关性分析结果来看, 假设H1、H2a和H2b得到了部分验证。此外, 变量之间的相关系数低于各自的Cronbachα值, 说明调查数据具有较好的效度。

注:*p<0.05, **p<0.01

本研究采用Baron和Kenny建议的层次回归分析方法[45]来检验团队创新氛围在领导力与团队工作满意度之间的中介作用。首先分别建立两种领导力与团队创新氛围的回归方程, 然后建立团队创新氛围与团队工作满意度的回归方程。最后分别建立两种领导力和团队创新氛围对团队工作满意度进行回归建模。回归分析的结果见表2。

注:*p<0.05, **p<0.01

从表2中模型1可见, 转换型领导对团队创新氛围有显著的积极影响 (β=0.51, p<0.01) , 而交易型领导对团队创新氛围存在较为显著的负面影响 (β=-0.24, p<0.05) , 假设H2a和H2b得到了验证。同时, 由模型2可知, 这两类领导力对团队工作满意度都有显著的积极影响 (交易型领导力β=0.53, p<0.01, 转换型领导力β=0.66, p<0.01) , 假设H1通过检验。最后, 从模型3可见, 当团队创新氛围变量被引入回归模型后, 多元相关系数R2发生了显著变化, 两种领导力对团队工作满意度的影响均得到了削弱 (交易型领导力β=0.29, p<0.05, 转换型领导力β=0.35, p<0.05) , 这说明团队创新氛围在领导力与团队工作满意度之间起部分中介作用, 假设H3得到了验证。

5 讨论

虽然对团队创新过程和绩效的研究已取得了一些成果, 但将工作满意度作为团队产出来考察, 特别是在我国高校创新团队情境下的研究工作还非常少。本研究的主要目的在于探索两种不同类型的领导力对团队层面工作满意度的具体影响, 以及创新氛围的中介作用。总体上看, 研究结果证明了提出的模型和假设。研究成果对于组织创新的理论和实践具有一定的指导意义。

大部分研究认为, 转换型领导力对团队绩效有积极作用[16,28,10]。本研究发现, 在我国高校创新团队情境下, 转换型领导力对团队工作满意度也有相似的正面影响, 并受团队创新氛围的中介。这说明以身作则、动机鼓舞、智力激发、个体关注等转换型领导力特征是团队和谐健康发展的重要前提条件。团队负责人应提高有意识地提高转换型领导力素质, 营造鼓励创新思想、容忍承担风险、为创新提供物质保障的团队氛围, 从而不断提升团队在创新活动中的组织承诺和工作满意度。

关于交易型领导力是否能够促进团队创新产出, 现有的研究相对薄弱, 并且存在着争议。持正面看法的研究者[23,24]认为, 交易型领导任务明确、秩序严格、赏罚分明、公平分配的特征是保持团队绩效和成员工作满意度的基础。反面观点则认为交易型领导的外在激励手段无法赋予成员工作的意义, 难于调动成员的内在积极性和主动性, 不利于创造性工作, 最终会对创新过程和产出产生阻碍[25]。本研究发现交易型领导力与团队创新氛围负相关, 但与团队产出 (工作满意度) 正相关。同时团队创新氛围在交易型领导力与团队工作满意度之间起部分中介作用。这一发现很好地解释了交易型领导力的争议之处:因为交易型领导力与创新氛围负相关, 所以当工作满意度受创新氛围主导时, 交易型领导力作用越弱, 团队的工作满意度越高;因为交易型领导力与工作满意度正相关, 当工作满意度受交易型领导力主导时, 创新氛围越高, 团队的工作满意度越低。这说明团队领导者应具备一定的交易型领导能力, 并能根据团队氛围的具体情况采取不同程度的交易型领导措施来促进创新。当团队创新氛围处于较低水平时, 团队领导者应有意识地进行任务目标确定、成员工作角色厘清、赏罚标准制定等交易型措施, 可以在短期内提高团队绩效和工作满意度, 同时注意发挥转换型领导力作用, 培养和提升团队创新氛围。而当团队创新氛围处于较高水平时, 则应减少交易型领导措施, 以避免损害团队创新氛围对团队产出的积极作用。

本研究的不足之处其一是受研究条件所限, 获得的样本数偏小, 只获得了天津市高校43个团队的调查数据。样本的地域范围和学科差异都比较小, 这在一定程度上削弱了研究结论的适应性。其二是包括团队产出变量 (工作满意度) 在内的所有数据都由团队成员提供, 可能存在共同方法变异问题, 在以后的研究中, 应采用多轮调查等方法加以解决。其三是在领导力与工作满意度的关系中, 除已证明起中介作用的团队创新氛围外, 可能存在其他的因素起中介或调节作用, 如Gil认为群体创新潜力在转换型领导力与团队创新氛围之间起调节作用[11]。在今后的研究中, 应进一步深入考察其他潜在因素对团队创新过程的影响。

6 结论