个人优劣势分析及改进

个人优劣势分析及改进（精选8篇）

个人优劣势分析及改进 篇1

其实真正全面地了解一个人是需要时间的，况且人与其他事务一样，也是在不断变化之中。但对于一名人力资源顾问或是机构来说，所谓对人的了解，是指相对独立的一个时间段。他的工作性质就要求，必须短时间内对所需人员迅速做出判断，并准确给予结论。

那怎样去了解一个人呢？怎样做到能在较短的时间内给一个人以结论？这主要靠经验的积累，需要长时间实践中的揣摩和总结，其方法不外乎三个字：观、闻、品。

1、观，这里主要讲的是对其外表的观察。

通常情况下，人力资源机构对一个人的了解和考察首先是从其外表开始的。也就是说，当被考察者站在你面前的时候，你肯定要对其从头到脚地打量一番。此时如果你是一个阅历较深、经验丰富的考官，或许就是这上下的几眼，可能就会对此人有了一个八九不离十的印象。什么叫一见如故？大概就是这种感觉吧。

那“观”都观些什么呢？

一是着装。着装是“死物”，是没有生命的，可不同的人在对着装的选择和穿着上却是大有说道的。

喜欢深颜色服装的人，往往性格比较沉稳；喜欢浅颜色服装的人，可能做事比较前卫；喜欢艳丽一点或是花色服饰的人，往往比较新潮，或许还有突出自己的习性。

透过着装的条理性可以看出一个人做事的条理性；着装的严谨程度能看出一个人做事的认真程度；着装的整洁度能反映出一个人的工作作风怎样，服饰色调的搭配，往往能折射出一个人的思维缜密程度及创新意识如何。

二是看面色。面色怎样往往是一个人健康状态的最好标志。

三是看眼神。我们常说眼睛是人心灵的窗户，经验丰富的人，透过眼睛往往就能看到对方的心底。善良与邪恶、诚实狡诈、聪明与愚笨，往往都写在一个人的眼睛上。同时，眼神还会告诉你这个人的精神状态怎样。

四是看表情。表情能反映出一个人的自信，能反映出一个人的成熟度，同时也能反映出一个人性格的热情与冷漠。

2、闻，闻就是听了，听是对一个人的进一步了解和考察。所谓听其言，知其行。语言能看出一个人的表达能力，语言也能看出一个人的做事能力，语言还能看出一个人的思维能力，同时语言也能看出一个人的人品、性格及执行能力等等。

3、品，品是对一个人结论的过程，也是“观”与“闻”的归纳。对于一名从事人力资源工作的人员来说，这个过程的时限很短，而且这还是对一个人考察的最关键环节。这个环节更需要经验，同时需要对所需岗位的比对，所以这个环节至关重要。

个人优劣势分析及改进 篇2

1、云南省外销蔬菜产业的优势

1) 成本优势

云南省拥有丰富的劳动力资源, 劳动力成本相对较低, 加之蔬菜生产设施投入低于其他主产省 (区) , 所以蔬菜产品的生产成本显著低于发达省份, 云南省蔬菜产品的国内价格仅相当于发达国家的1/8～1/5, 明显低于国际市场, 形成了云南省蔬菜产品明显的成本优势。

2) 资源优势

云南省地域广阔, 农业生态类型多样, 几乎世界上所有蔬菜一年四季都能在云南找到其最适宜的生产区域, 如滇中、滇西北夏季凉爽, 是得天独厚的天然凉棚, 适宜种植蔬菜, 成本低、质量好, 优势明显;滇南地区光照好, 热量充足, 在冬季露地即可生产茄果类蔬菜, 是天然的温室, 优势更加明显。此外, 云南省独特的立体气候条件孕育了丰富的蔬菜种质资源, 为选育新品种和开发新产品, 满足国际市场的需求提供了条件。

3) 区位优势

云南地处西南边陲, 与缅甸、越南、老挝、泰国等国接壤, 拥有9个国家级口岸, 8个省级口岸;其次, 周边国家大多属于发展中国家, 继中泰、缅、老、越等国边贸与关税冲击后, 云南蔬菜产品已具有较大国际市场竞争优势。在东盟济圈中, 云南具有国内其他省区无可比拟的独特地缘优势。东盟国家全面扩大开放、加强经贸往来, 为云南蔬菜出口提供了良好机遇, 同时也极大地推动了云南蔬菜产业的发展。以港澳地区和新加坡、日本、泰国为主的出口市场和以周边国家为主的边贸市场, 都看好云南优质蔬菜生产的区位优势。

2、制约云南省蔬菜外销的主要因素

1) 科技创新和转化能力不强

云南省蔬菜科技研究投入少, 品种创新能力弱, 科技成果转化率不高, “十一五”期间, 育成的自主知识产权品种仅有6个, 获得技术专利不足10项, 示范推广新品种新技术不足7万hm2。白菜、青花菜、花椰菜、彩色甜椒、番茄、黄瓜、洋葱等品种的种子主要依赖从省外购入或国外进口, 严重阻碍蔬菜产业的发展。

2) 社会化服务水平低

云南省蔬菜生产以小农户为主, 菜农数量多、居住分散, 且文化水平低, 技术、信息服务面广量大。目前, 蔬菜技术、信息服务及质量监测体系不健全, 全省蔬菜单产 (1 223kg/667m2) 仅为全国平均水平的55%。特别是蔬菜植物营养、病虫害诊断方面技术人才匮乏, 服务手段落后, 盲目使用农药、过量偏施化肥、不合理使用有机肥的现象普遍存在, 严重威胁蔬菜的生产、质量及环境安全。

3) 加工、流通体系建设滞后

据发达国家经验, 蔬菜采后商品化处理可增值40%～60%, 精 (深) 加工可增值2～3倍, 而云南省蔬菜商品化处理包装率仅为25%, 精 (深) 加工率不足10%。蔬菜产品采后缺少整理、分级, 质量参差不齐;包装简陋, 档次低;冷链设施和贮运保鲜技术匮乏, 新鲜蔬菜货架期短, 损耗大。蔬菜采后处理和加工落后严重影响了云南省蔬菜产品国际竞争力的提高。

从产地集散市场到销区零售市场, 整个流通体系建设能力不足、标准不高、设施不配套, 难以适应蔬菜新鲜易腐的特点, 损耗率高达20%～30%, 不仅推高了蔬菜价格, 而且还浪费了大量宝贵社会资源。产地批发市场严重不足, 相当一部分露天马路交易, 蔬菜商品性降低、贮运保鲜困难;许多城市农贸市场和社区菜店数量少、摊位费高, 造成居民买菜难、买菜贵。

4) 产业组织化程度低

云南省专业从事蔬菜生产、营销和流通的企业900多家, 但经营规模普遍偏小。国家级龙头企业仅有2家, 经营规模1亿元以上的企业不足10家, 多数企业经营规模都在1 000万元以下, 专业合作组织和协会不足2 000个, 会员人数不足全省菜农的10%, 农民组织化程度低, 难以与国内外大市场对接。

3、进一步扩大云南省蔬菜外销的对策

1) 积极开展蔬菜标准园创建活动

以农民专业合作组织或龙头企业为载体, 在云南的蔬菜重点发展区域, 选择集中连片的蔬菜基地开展标准园创建活动。全面推广蔬菜优良品种、集约化育苗、膜下滴灌、避雨栽培、防虫网、频振式杀虫灯、粘虫板、性诱剂等防控病虫害的物理和生物技术。大力发展蔬菜产品清洗、分级、包装等采后商品化处理和贮运保鲜。积极打造高品质的“高原品牌”、“绿色生态品牌”和“地方特色品牌”, 使标准园的蔬菜产品做到品牌销售。使全省的蔬菜标准园基本达到了规模化种植、标准化生产、商品化处理、品牌化销售、产业化经营的“五化”要求, 为云南省做大做强外销蔬菜产业提供了较好的发展模式。

2) 加大基础设施建设力度, 提高应急抗灾能力

云南省菜田基础设施落后, 应对自然灾害的能力薄弱, 尤其是连续干旱年份致使云南省的外销蔬菜生产遭受巨大损失, 当务之急应全面推进农田水利基本建设, 扩大改善灌溉面积。同时在蔬菜主产区积极推广简易拱棚蔬菜栽培技术、穴盘育苗技术、遮阳网覆盖技术以及节水灌溉等技术, 提高设施化水平, 增强农业生产的可控性和抵御干旱、洪涝等自然灾害的能力。

3) 加大蔬菜产品流通市场主体的培育

做大做强蔬菜流通贸易龙头企业, 实现龙头企业组织农民生产的有效方式, 及时调整蔬菜的产品结构, 提高产品的市场竞争力, 如“企业+基地”、“企业+农户”、“企业+基地+农户”等多种生产经营模式。大力发展农村合作经济组织, 培养蔬菜营销经纪人。提高流通过程中的组织化程度, 尽可能减少流通环节, 有效地组织农民进入市场, 保护农民利益, 提高农民收入。

4) 健全质量安全保障体系

高度重视蔬菜质量安全工作, 加强蔬菜产品质量安全监管体系建设, 进一步完善蔬菜质量标准和检验检测网络。积极推行蔬菜产品档案管理制度, 健全市场质量信息通报机制和质量追溯制度, 对外销蔬菜进一步加强检测, 并及时发布检测监督结果, 确保外销蔬菜产品的质量安全, 树立起云南蔬菜原产地质量安全的良好形象。

5) 加强科技服务, 健全科研与技术推广机构

网络营销的优劣势分析及对策探讨 篇3

关键词:网络营销;传统营销;优劣势分析

中图分类号:F274 文献标识码:A 文章编号:1000-8136(2010)27-0134-03

国际互联网的迅速发展给社会经济、人们生活方式带来了重大变革。网络营销以Internet为技术基础,其产生是社会经济发展的必然。目前,电子商务已成为全球支柱行业之一。全球电子商务交易额在1998年尚不足350亿美元,到2006年则超过12.8万亿美元,增长速度极为惊人。

随着互联网在我国的普及,越来越多的企业开始采用网络进行商品销售,通过网络购物消费的网民数量也随之飞速增长。统计显示,我国电子商务交易总额发展速度极为迅猛,在2008年达到3.1万亿元,同比增加43%,2009年突破4万亿元。但是,相比发达的西方国家,我国网络营销还处于起步阶段,仍然存在诸多问题制约了网络营销的发展。如何提高我国网络营销的整体水平,是个亟待解决的问题。

1网络营销的概述

1.1网络营销的定义及特点

1.1.1网络营销的定义

网络营销(On-lineMarketing)是指企业以电子信息技术为基础,以计算机网络为媒介和手段而进行的各种营销活动(包括网络调研、网络新产品开发、网络促销、网络分销、网络服务等)的总称。

1.1.2网络营销的特点

网络营销的特点:①跨时空。打破了时间约束和空间限制,可以随时随地提供全球性的营销服务;②多媒体。把音频、视频、文字等信息统一为一体,提供多种形式的信息传播模式;③交互式。通过网络,企业可以向顾客展示商品图像、文字、信息资料等,提供网络咨询服务,实现企业与顾客的互动双向沟通;④拟人化。互联网络促销是“一对一”的、以消费者为导向的、循序渐进式的促销方式,突出人性化的服务;⑤成长性。近年来,互联网的快速发展,且使用者大多是具有高知识水平、购买力极强的年轻中产阶级;⑥整合性。网络营销是对传统营销的整合营销,集商品信息、收款、售后服务为一体,是一种全程的营销渠道;⑦超前性。互联网是一种功能强大、超前性的营销工具,兼有渠道、促销、电子交易、互动顾客服务以及市场信息分析与提供等多种功能;⑧高效性。网络信息量很大,可以及时更新产品或调整价格,能够及时有效地了解并满足顾客的需求;⑨经济性。通过互联网络进行信息交换,实现无店销售,降低了成本;⑩技术性。建立在以高技术作为支撑的互联网络的基础上,企业实施网络营销必须有一定的技术投入和技术支持。

1.2网络营销的理论基础

1.2.1网络整合理论

传统营销理论是以4P(产品策略(Product)、定价策略(Pricing)、渠道策略(Place)、促销策略(Promotion))理论为基础和前提的。传统的4P理论的基本出发点是企业的利润,没有把顾客的需求与企业的利润放到同等重要的位置上。

网络整合营销以4C(顾客策略(Customer)、成本策略(Cost)、沟通策略(Communication)、便捷策略(Convenience))理论为基础和前提。它需要企业同时考虑顾客需求和企业利润。营销决策(4P)是在满足4C要求的前提下的企业利润最大化。网络营销的理论模式使“顾客”这个角色在整个营销过程中地位得到提高。

1.2.2网络软营销理论

网络营销是一种“软营销”。与软营销相对的是工业化大规模生产时代的“强势营销”——传统营销。传统营销以一种信息灌输的方式“不断轰炸”,使产品在消费者心中留下深刻印象,而不去考虑顾客的需求。

在网上提供信息必须遵循“网络礼仪(Netiquette)”,电子营销也不例外。网络“软”营销体现在“遵守网络礼仪的同时,通过对网络礼仪的巧妙运用,从而获得一种微妙的营销效果”。

1.2.3网络直复营销理论

网络营销是一种直复营销,它不通过中间分销渠道而是通过网络把企业和消费者直接连接起来,顾客可通过网络直接向企业下订单付款;同时,网络直复营销使企业与消费者直接接触,可以更清楚地了解到不同消费者的偏好,从而为顾客提供更完善的服务;并通过顾客对这种营销努力有一个明确的回复(买还是不买),获得及时的营销效果评价,从而可以及时改进以往的营销努力,最终获得更满意的结果。

2网络营销的优劣势分析

2.1网络营销与传统营销的区别

网络营销是对传统营销的创新与继承,在许多方面又存在着明显的区别。

首先,网络营销最核心的是用户满意原则,在追求顾客满意的前提下追求企业利润的最大化。而传统营销理念考虑更多的是企业利润的最大化。

其次,由于Internet本身的独特性,企业开展网络营销方式与传统营销方式存在很大差异。在传统营销方式下,企业是主动方,而消费者是被动方。与此相反,网络营销的主动方是消费者。

再次,商品交易方式有了很大的改变。传统的市场营销是在有形的市场上进行交易,交易双方面对面的洽谈业务。而网络营销利用电子化手段传递信息,可以进行互动式定制营销,根据客户的要求改进产品设计,在虚拟的市场上完成交易活动。

最后,商品交易的范围和对象发生了变化。网络营销比传统营销有着更广泛的范围,可以在全球范围内销售商品和进行商品流转调拨。

2.2网络营销的优势

2.2.1提供了更加优质、便利的服务

首先,网络广告不仅具有平面媒体的信息承载量大的特点,还具有电波媒体的视、听觉效果,图文并茂,声像俱全。这种多媒体效果大大促进了产品的销售,同时也在极大程度上方便了消费者选择商品。

其次,互联网上的市场不受营业时间和地域的限制,可以提供来自全球的商品服务,提供24小时的网上服务,网络银行可以随时取款,方便快捷,极大地方便了消费者。

第三,最主要的是广告发布不需印刷,不受时间、版面等限制,顾客随时需要就可随时索取。这对于消费者来说,是十分便利的。总之,网络营销可以使得消费者获得比传统营销更加优质的服务。

2.2.2加强了买卖双方的互动

网络营销具有较强的互动性,是实现全程营销的理想工具。在营销的全过程中,企业通过电子布告栏、网上论坛和电子邮件等方式,以较低成本对顾客进行即时的信息搜索,顾客可以对产品从设计到定价和服务等一系列问题发表意见。这种双向互动的沟通方式能使企业的营销决策更加有的放矢,从根本上提高顾客的满意度。

2.2.3降低了促销成本

首先,节省了材料费。公司简介、商品性能发布在网络上,可以随时在线更新,加大了企业和产品的宣传力度,又大大节省了打印、包装、存储、交通等费用。

其次,与传统的广告相比,网络广告在宣传范围的广度、内容的深度方面和功效费用比上,均具有无与伦比的优势。有研究表明,利用因特网发布广告的平均费用仅为传统媒体的3%,但能增加10倍的销售量。

再次,大大降低了调研的费用。运用网络进行市场调查,可以在较低的调研费用下,扩大调研的范围,获取更多的国内外市场信息。

最后,在网络营销中,企业可在网页上提供“产品说明”、“使用注意事项”等资料,甚至采用“客服在线服务”等手段,方便顾客随时咨询解决问题。在提高售后服务效率的同时,降低了运作成本。

2.2.4有利于企业取得未来的竞争优势

从长远来看,网络营销能不知不觉地培养出一批忠实的顾客,给商家带来长期利益。孩子是未来潜在的顾客,抓住了现在的孩子,也就抓住了未来的市场主力。企业可以利用孩子们接触网络机会较多的特点,借助网络这个平台进行广告宣传,使得自己的品牌和产品如丝丝春雨“随风潜入夜,润物细无声”的深入到孩子心里,顺利地占领未来的市场。

通过上述分析可以看出,与传统营销相比,网络营销具有得天独厚的资源共享优势、便捷优质的服务优势和成本优势,在未来经济的发展中扮演着越来越重要的角色。

2.3网络营销的劣势

2.3.1缺少信任感和现实感

一些商家信誉不好,只看重短期利益和自身利益,忽视对健康的网络营销市场的培育。而部分消费者对虚拟的网络商品缺乏信任,“眼见为实”的传统购物方式和习惯,依旧制约着网络营销活动的发展。

2.3.2网站建设滞后与用户数量有限

网络营销的开展,网站建设是一个必要的条件。由于我国地广人多,各地区经济、科技发展、文化素质存在较大差异,与流通网络化的未来发展要求相比,网站建设还远远不能满足经济发展的要求。

发展用户数量是另一个重要条件。网络用户越多,网络的渗透功能就越强,网上交易就越具有效益。而现今,我国的互联网普及面仍有限。因此,网路营销活动的开展受到相应的限制。

2.3.3缺乏法律保障

网上交易,是交易方式的电子化,经营者与消费者不直接见面,消费者与商品没有直接接触,这将会引发一系列相应的法律问题,比如,购买者得到的商品与选购的商品不一致,网上欺诈行为等,使得消费者合法权益无法得到保证。

2.3.4网络购物缺乏安全保障

随着互联网的推广和现代通信技术的提高,电子商务在全球取得了极大的成功。但是以互联网为依托的网络营销仍然受到制约,突出表现在网络营销的安全问题,例如商家提供虚假信息、网上支付安全得不到有效保障、信息保密性不高等。这些原因致使网络经济不能够安全平稳地进行,网络营销的发展受到很大的影响。

3发展我国网络营销的对策建议

3.1从企业的角度

首先,要加强自身的理论基础,在传统营销思想的基础上,加强网络营销理论研究,建立完善的网络营销理论体系。其次,加大科技投入,提高网络营销的技术服务。再次,加强营销方式的创新,积极探索有竞争力的网络营销手段。最后,加强联合开展网络营销,互相拉动,建立同盟,共同进步,共同盈利。

3.2从消费者的角度

应该更新消费观念,积极吸取新事物,意识到在竞争日益激烈的社会,改变传统观念的重要性;同时,补充网络知识的欠缺,提高自身的修养素质。

3.3从政府的角度

做好宏观调控政策是必要的手段,尤其是需要完善网络营销交易中的法律体系,为商家与消费者提供一个公平、合理、安全的交易环境。

随着企业对网络营销的认识逐步加深,国家对网络营销发展的鼓励和扶持,在不远的将来,我国的网络营销事业一定会有一个飞跃的发展,必将成为网络经济划时代的产物。

参考文献

1 菲利普•科特勒.市场营销管理(亚洲版)(郭国庆等译).北京:中国人民大学出版社,1997

2 甘碧群.市场营销学.武汉大学出版社,1997

3 张泉馨、王凯平.网络营销理论与实务.山东人民出版社,2003.6(1)

4 [美]加里•斯奈德、詹姆斯•佩里.电子商务(第2版).机械工业出版社,2002(1):54

5 刘 芳.略谈网络营销的劣势.经营与管理,1999(5)

个人优劣势分析及改进 篇4

（一）主场、客场、中立地点谈判的优劣势比较 ⑴主场谈判

优势表现在 ：谈判者在自己领地谈判，地点熟悉，具有安全感，心理态势较好，信心十足；谈判者不需要耗费精力去适应新的地理环境、社会环境和人文环境，可以把精力集中地用于谈判；可以利用种种便利条件，控制谈判气氛，促使谈判向有利于自己的方向发展：可以利用现场展示的方法向对方说明己方产品水平和服务质量；在谈判中“台上”人员与“台下”人员的沟通联系比较方便，可以随时向高层领导和有关专家请示、请教，获取所需资料和指示；利用东道主的身份，可以通过安排谈判之余的各种活动来掌握谈判进程，从文化习惯上、心理上对对方产生潜移默化的影响，处理各类谈判事物比较主动；谈判人员免除旅途疲劳，可以以饱满的精神和充沛的体力去参加谈判，并可以节省去外地谈判的差旅费用和旅途时间，降低谈判支出，提高经济效益。

对己方的不利因素表现在：在己方所在地谈判，不易与学校工作彻底脱钩，经常会有学校大小事务分散谈判人员的注意力；离高层领导近，联系方便会产生依赖心理，一些问题不能自主决断，而频繁的请示领导也会造成失误和被动；己方作为东道主主要负责安排谈判会场以及谈判中的各项事宜，要负责对客方人员的接待工作，安排宴请、游览等活动，所以己方负担比较重。⑵客场谈判

在对方地点谈判，对己方的有利因素表现在：己方谈判人员远离家乡，可以全身心投入谈判，避免主场谈判时来自工作单位和家庭事务等方面的干扰；在高层领导规定的范围，更有利于发挥谈判人员的主观能动性，减少谈判人员的依赖性；可以实地考察一下对方公司及其产品的工具情况，能获取直接的、第一手的信息资料；当谈判处于困境或准备不足时，可以方便地找到借口（如资料欠缺、身体不适、授权有限需要请示等等），从而拖延时间，以便做出更充分的准备；己方省去了作为东道主所必须承担的招待宾客、布置场所、安排活动等事务的繁杂工作。

对己方的不利因素表现在：与学校的距离遥远，某些信息的传递、资料的获取比较困难，某些重要问题也不易及时与学校领导磋商；谈判人员对当地环境、气候、风俗、饮食等方面会出现不适应，再加上旅途劳累、时差不适应等因素，会使谈判人员身体状况受到影响；在谈判场所的安排、谈判日程的安排等方面处于被动的地位；己方也要防止对方过多安排旅游景点等活动而消磨谈判人员的精力和时间。到对方地点去谈判必须做好充分的准备，比如摸清领导的意图要求，明确谈判，目标，准备充足的信息资料，组织好谈判班子等。⑶中立地点谈判

①在双方所在地交叉轮流谈判

有些多轮大型谈判可在双方所在地交叉谈判。这种谈判的好处是对双方来说至少在形式上是公平的，同时也可以各自考察对方实际情况。各自都担当东道主和客人的角色，对增进双方相互了解、融洽感情是有好处的。它的缺点是这种谈判时间长、费用大、精力耗费大，如果不是大型的谈判或是必须采用这种方法谈判，一般应少用。

公司优劣势分析 篇5

（个人见解供参考）

进入公司将近一个月时间，对公司现有的运作模式和经营状况、发展规划大致己有了初步的了解。根据个人了解的情况对公司现状分析如下：

一、公司的优势分析

1、目前主营业务为各类XXX、XXXXX系列产品，具备初步的规模

2、目前支撑产业为积累的部份XX客户和XX年开始合作的XX客户（以代理为主，性质为“炒单”）

3、社会资源网尚可，具有一定数量且比较稳定的供应商

4、有一定的经济基础

5、已确定“产业升级”项目一个（XXXX的开发与推广）

6、为满足市场需求，增大产能，将进行战略转移（初步确定搬到XXXX电子城附近）

二、现阶段公司的发展目标

1、属于企业产业升级的投资阶段

2、产业品牌化、正规化、规模化发展

3、配备专业的企业管理团队制定企业中长期发展规划

4、资金的再次积累

三、公司全局分析与建议

1、公司中层、基层管理、基础管理方面 a、公司中层管理方面

优势：具备实际事务性管理、分析能力、较稳定、忠于公司、有责任心、有大局观、对全局大方向掌控比较好。

劣势：全局性的计划、规划出来之后具体的操作、过程控制的细节方面有所欠缺；个人主义情节较重，对细节管理的理念内心深处不太认同（而生产、技术型企业的生产、开发、物控等各部门都是“细节决定成败”）。对公司前景内心认为不是很乐观（主要体现在公司业务层面上）；防备心理较重，大部份时候无法从内心深处与他人进行有效沟通（如果信任一个人，会将自己压抑的一些独到见解和问题点开门见山的说出来）

分析：因之前在规模性的公司里面从事过以生产为导向的管理工作，在满足业务量的前提下能全方位掌控生产系统大局。因在一个规模性的公司针对于生产系统内各部门、岗位都是比较完善。因人员较多，更容易储备各类人才，使得在人才储备培养、工作衔接、人尽其职、其责、其岗等方面都具有较大的优势。反观一个小规模的企业不管是人才储备还是招聘合适的人选，都将会因企业规模的原因形成瓶颈。同时之前规模性公司里面许多事情（特别是细节方面）都可以随手交给相关人员处理（因有专人处理对细节掌控较好），而现在都是亲力亲为，一旦处理的实际事务较多，一些细节往往就被自动忽略或省略了（个人性格方面的缺陷也是一个方面的原因）。同时因前期公司的工资制度与市场不能有效接轨，再加上没有专业的人事、行政导致在人员招聘方面形成“短板”，许多时候生产系统各层级脱产人员、管理人员都加入了生产一线的装配中。在此前提下都不能将订单做出来，于是按时完成生产任务满足客户的出货要求成了公司的第一重中之重。同时中层管理人员也以其职位的影响力将其他部门的工作重心全部偏移到生产。导致仓库进出货、采购的许多流程细节都脱轨（没有第一时间完善相关流程，因为此事特急，特事特办，一旦这种事情多了，仓库肯定散、乱、烦、盘点数据差异较大）。而且其个人做事习惯是将大方向的事情自己思考到位后，直接对下级人员进行安排，在个别下级有异议时强制执行（好的一面是全局能掌控好，不好的一面是无法发挥下级管理人员的相应能力导致辞职、和不发表或保留意见、出现问题不反馈或认为反馈还是自己解决懒得反馈，最后中层人员自己唱独角戏），下级出了一些没到位的地方或问题我们中层管理在处理过程中有点放大（导致团队凝聚力无法形成），在工作过程中过多的对其他人员或下属给予“抱怨”、“指正”、“批评”缺乏对下属各层员工的“肯定”、“认同”、“鼓励”（各层级管理人员都或多或少有此问题在身）

建议：中层管理人员以每周为单位，就所管辖范围内的人、事、团队建设、出现的问题、对下属管理人员召开会议（正在进行）。不过任何事情一定要先征求相应事件对应管理人员的意见，逐步提升下属管理人员自动自发、全面分析问题、解决问题、全局性思考的能力和自身修养，在建议和解决方法达不到公司要求时，我们中层管理人员在肯定后再给予补充，“同时给予鼓励”。以适应公司后期进一步的发展打下基础。同时公司就各管理工作岗位的职责、权限、考核以制度形式作出明确规定为后期人员的提升、招聘、用人提供软件平台的支撑。在管理细节方面，个人建议：实行数据化管理（生产过程中必须用报表或单据将计划、领料、生产过程中的直通率、返工量、问题分析、补料、退仓、成品入仓等等）；即：销售订单下来后，怎么列表出来将过程全面体现，以减少与上层、营销、厂长、仓库、财务部门的沟通瓶颈和减少成本核算难度。（通过对各类报表数据的收集，养成自动发现问题、掌控细节的习惯）

b、公司基层管理方面

优势：配备了相关岗位（各车间拉长、领班、仓管、组长）

劣势：起到的作用相对有限、公司下放了相关权力因种种原因和习惯并没有按照各自的权责执行（不能做主、）、自身沟通方面缺乏主动性、没有相关的规章制度（岗位职责、权限、考核）作为正规管理的支撑平台。同时自身的管理理念：个人认为优秀的员工每天安排工作都会重点对待，认为不行的员工，自生自灭，随便安排一下工作就行了（在没有给予培养和多次指导、提醒下而逼其自动离职）。最终导致管理与员工离心离得（有没有想过用什么方法能不能提高，不能提高只要不是特殊时期直接辞退，用不着在这里浪费时间，从而导致公司的成本虚高。“只看到了，认为做多少拿多少工资，没看到公司其他配套福利全部都要投入进去，水、电、生产不合格品导致原材料浪费、消极怠工从而影响大部份员工的积极心态、整体工作氛围无法提升起来更不用谈凝聚力了”）。

分析：参加过公司主持的几个会议，虽然当时提出和布置了现阶段的工作重心，下一阶段的工作任务，不过会议过程中基本是主持者一个人在演讲，其他人都是心不在焉，根本没有融入到会议中。反正你说你的，没有主动献言献策积极提出自己的建议和想法，特别是问题出现后，面对的是批评不断。而不是第一时间解决，解决之后是否有检讨会，以后怎么杜绝类似事情，有没有更好的解决方法。会议记录要形成档案所有人员全部签名。不要发了一通牢骚最好大家都无所谓。会议结束后缺少跟踪、又无人“主动逆向汇报”对过程进行监控更无具体考核（现在的考核因没有数据支撑而导致失去应有的作用，现在大家都认为是“反正你想给多少就多少，又没有明确的指标，就算是有指标都是明明完不成的”）最后变成了你说你的，我做我的，导致会议没有起到多大的作用。虽然各岗位职位定下来，但对岗位的职责、权限、详细考核没有确定，现在主管就做了两个方面的事情；一是自身工作做好起到带头作用，二是将已经到了最后期限还是解决不了的问题向上反馈（很少提前汇报）。至于车间内部团队协助、凝聚力、鼓舞员工势气都没有体现出来。当然产生以上原因是多方面的：一是中层管理人员对下级管理没有真正放开手脚（比如： 30元以下的建议奖惩权、20元以下直接奖惩权、对于本组人员不听从指挥的可以退回公司人事行政部重新要求公司另派人员的权力等）；二是基层管理过于依赖中层人员，当然因现阶段中层人员的管理风格（即：部份事情直接或插手处理，并没有给下级管理较大的管理空间；同时一线管理又以实际事务性工作为主，特别是前期因生产一线员工缺少还需亲自顶替岗位，在生产过程中对前后工序临时异常事件的即时掌控有难度）我们可以想一下：过程控制不到位、不好、会有好的结果，反过来，将过程控制每一步落到实处了，结果会不好？出现过的质量问题屦次重复出现，能不能做一个车间的计划板报的备注一栏里面加以注明（注明：哪些工位需重点注意的有哪几个方面的质量，或产生了哪些质量问题；既可提醒新、老员工，又可以加深客户对公司管理的认可）。

建议：建立各管理层级相对应的岗位职责、权限、考核标准；按建立的各级管理程序下放权限、层层监督、管理、考核，提升企业内部管理网络，解决各级管理人员喜欢将事情推托的习惯，发挥其应有的作用。一线管理人员的重点是“过程控制”+“实际动手培训能力（技能培训）”+“发生在本职工作的各类数据报表填写、分析、汇报”+“每日工作计划、安排的执行”+“与其他部门协助与合作”；中层管理是“计划控制”+“细节监督”+“数据汇总、分析、汇报”+“任务目标的分解”+“对下级管理的定位、监督、考核（用数据说话）”+“协调内部各部门各级管理人员的矛盾和异常”（所有一切都要求有记录，能体现工作内容、价值和考核的相关数据）

c、公司基础管理方面

优势：前期积累、沉淀了部份具体工作的流程与执行标准

劣势：现在大部份都“束之高阁”了，而且人员变动较大，三年以上的老员工（含管理人员）没有几个，之前的培训和积累已经消失。而现在大部份的新员工对系统性的基础管理都不清楚，也没有人来主导性的灌输、宣传。

分析：随着时间的推移，部份执行标准因没有人主导和监督、考核渐渐被团队所丢弃与遗忘，从而导致见到不好的现象、稍微动手也能解决的事情在没有吩咐的前提下都选择“漠视”、“无视”、“个人自扫门前雪、不管他们瓦上霜”，只要事情扯不到自己身上就行了，其他的都懒得管。

建议：以真正发挥绩效考核的价值为目的：从管理层到基层员工以自身岗位职责和本职工作做起。通过工作日记、职责、权限等的考核，另加上平常的团队协助、献言献策、个人本职工作之外的表现；工作心态和做事效率等方面进行综合管理与评价（真正让绩效考核发挥应有的作用，让员工看到自身优秀点和不足处）。

2、公司客户及营销方面

优势：目前客户资源不够丰富，订单受季节影响较大；近几年淡季保证公司生产一线的运转都有难度；

劣势：优质客户较少；与大部份客户没有形成战略性合作伙伴关系，受客户制约较大；特别是对现阶段的国外市不了解，没有相关调查分析报告和其他相关信息的沉淀从而无法对公司产品的开发进行调整与定位；更不用谈企业的三、五年规划。分析：自己品牌定位于中低端市场，但在市场营销这一块思路不到位（针对国内市场：中低端市场不像做高档货，个人认为：主要体现在市场的占有率，一旦市场占有率高相对来说零散客户的购买机率将大大增加，所以认为铺货非常重要，下一步可以产品升级再提升价值。针对国外市场：没有找到足够多的平台和渠道导致寻找的客户数量和接触机会不多，质量差不多，价格便宜为什么没有合作客户，所以必须得先从自身找问题、找差距；给业务员的压力不够）。

建议：销售部营销人员战略性眼光有待加强，不要一天到晚盯着家里面的客观事实来作出个人的主观臆测（销售部更不要因为公司过去的实际情况、现在的产品生产、质量等方面过多的抱怨，没有卖不出去的货，只有不会推销的业务员，当然真出现质量或产量跟不上的问题有专人来解决，每个岗位每个员工根据自身的定位做好自己最主要的工作才是重中之重）。营销一定要走在前面，走在公司任何部门与事情的前面。（我个人认为营销部营销人员的职责有以下三个方面：

一、是为公司带来多少成交客户；

二、为公司带来多少意向性客户；

三、所有拜访过的国际客户或沟通过的国外客户详细资料及沟通内容；这三个方面都需沉淀成公司的文件或报表每天、每周或每月定期上交到公司高层管理人员。不要因为走了一个人而影响到一个部门的正常运作。所有客户（国内、外）需要根据所属地区、实力、等级分类、资料汇总、才能制定销售、生产计划，这样可以提前让生产及其他部门做好准备工作（预案）。在公司里什么东西都需要用数据来说话），而且老客户的维护成本与新客户的开发成本根本是两个概念问题，悬殊太大（评估机构给出的数据是相差五倍），所以任何一个成熟的公司对于老客户的维护都是重中之重。只有合作的稳定客户群体增加到一定的量，企业才有大纵深、才有回旋的空间。到了后期如果真想把业务这一块掌控起来，最好是聘请专业的销售管理精英来完成。

3、公司成本控制

优势：管理人员有成本控制意识

劣势：管理人员虽有成本控制意识，只是对细节掌控不到位，最终还是浪费了成本；同时在成本控制方面内心处与公司高层的理念有一定的距离。员工大都没有过多的关注成本控制这一块，一味追求速度导致各种问题经常出现（机器方面没有专人更没有定期维修与保养，导致公司一些破旧的设备既占用空间又没有发挥剩余价值，反正出了问题自己人修不好就丢一边先放着，这一放就不知道要放到什么时候了。）；中层管理人员在灌输方面的力度不够。同时公司财务这一块对报销细节的审核太过，导致大部份人宁愿自身采购也不想从公司走帐报销，同时此部份人内心深处对公司产生了距离感（认为不被信任，人都是相互的，既然你不信任我凭什么让我信任你）。

分析：因现阶段由于各级管理人员各项职责、考核没有建立，没有过多的要求、比较随性，导致良好的工作习惯和氛围都没有体现 出来。同时员工更换频繁、文化水平、职业素质较低，公司对这方面的宣传力度不够也是一方面的主要原因。就目前所了解的情况，目前公司的主要成本有以下：水费、电费、员工工资、福利、建设投资、市场营销投资、车辆费用、设备零部件采购维修费、新设备投入成本、易损易耗采购、税收、产房宿舍租金、设备、车辆、电器设备折旧分摊成本、办公室电话、网络、办公用品、新老客户维护成本等）。

建议：水费、电费由主管负责制（上、下班开关水和电的控制，各车间负责人所需负责的区域）；设备维修成本机修或电工负责制（以检查维护、维修记录和维修成本作为评估考核依据，现阶段可以考虑让人兼职）；易损易耗由中层管理人员负责制（严格执行公司各类易损易耗品、劳保用品的发放数量，杜绝个别员工将易损易耗品带回家中使用或毫无节制的使用，杜绝管理人员无所谓态度培养良好的职业习惯）；以上将在各级岗位的职责和考核中进行体现。同时公司由管理团队以考核形式对各岗位职责每月进行统计与评估在绩效工资中或奖惩办法中进行体现。用钱容易赚钱难，节约一分成本比在市场中赚一分利润容易。（节约一分钱等于多出一分钱的纯利润）现在企业都在讲“找管理要效率”我们还停留在什么阶段？许多员工上班后10分钟之内等待管理人员来安排工作或等待拉线前面的半成品能流到自己岗位前，既影响员工情绪（做不出产量赚不到钱）、又影响生产进度、影响公司成本（占用厂房面积，占用公司流动资金、水、电）。员工在生产线生产过程中我们基层管理人员一定要随时提醒注意安全、注意各工序的质量、注意方法、注意成本（镙丝到处掉、产品没按规定装箱导致刮花报废、方法不对强行安装导致报废等等）、了解员工手头上的工作是否紧促是否安排方面能找到更好方法发挥所有人员最大的价值。有什么心得第一时间在记录本上体现后期可以根据这些心得体会对生产现场进行管理升级，一旦管理提升也直接影响到成本的下降。

4、公司中长期规划 优势：有初步的思路

劣势：没有细化到操作层面（没有具体的规划，属于走一步看一步摸着石头过河了）

分析：因公司现阶段情况较特殊，在中长期规划方面以高层个人思考和规划为主。同时许多事情又需高层亲自解决（客户引进的最终谈判、客户在销售过程的问题解决、管理人员就现场问题的推拖、客户的维护、社会资源的维护等等）导致精力不够，规划方面无法进行细化或者稍微有点概念性的框架就开始实施，同时在实施过程又需要高层亲自处理（营销策略、重点客户跟进、大客户异常问题处理、中层人员招聘等等）。同时对于“产业升级”整体局势不熟悉特别是营销（只能凭判断而不是事实和数据来说话），对于规划中的后一步工作开展不能做出更多的有效铺垫。有规划才能做基础建设、有基础建设才能做组织架构、有组织架构才能做岗位职责和考核、有岗位职责和考核才能招聘和筛选到适合的人选、有适合的人选才能使企业的中长期规划得到实现。

建议： 以公司现有人员为基础将产业升级运作规划形成书面性文件，同时设立主要团队成员（职责、权限、绩效）及后期工作开展计划（包括时间、各项工作开展进度，并每月召开会议一次以修正计划和工作中的偏差），使工作开展具有方向性和可操作性。（规划包含：公司后期发展方向的定位（行业定位、品牌定位和市场定位）多长时间需达到多大的规模销售量，（国内、外客户资料想将一切办法拿到手，平台是一个方面，通过一些非常规的手段找到客户的直接联系方式只要能拿到，后期能合作就可以给出奖励，至于国内客户可以考虑使用“电话营销”的模式直接推广）

5、高层管理：让中层管理人员有距离感

优势：良好的愿景（希望公司发展壮大，内部管理能良性运转）

劣势：因前期个人的工作性质养成了习惯过多涉入到实际事物的处理中导致精力不够，同时对公司整体发展规划与公司发展前景缺乏比较全面与清晰的思路、信息和数据（从公司内、外部获取的信息量无法满足公司发展的需要）；个人做事风格无法有效凝聚团队，过多的时候站在自己的思考角度、公司角度和事务产生原因的本职角度来看问题，站在员工立场来思考问题的时间比较少。

分析：由于自身人生经历的原因，对于企业在发展初期、中期和后期只能借助其他企业的实际经验作为参考。但每个公司的实际情况都不一样，同时自身过多的涉入到实际事务的处理当中导致在实际管理中出现茫然或身在局中较难理清全局思路。在沟通过程中不能有效的激励管理人员；前期部份时候越权直接安排或处理下面的员工，形成交叉管理（让员工矛盾，同时也让基层和中层管理推卸责任）。因没有做过规划，同时现阶段所侧重的行业因外部大环境、企业规模和企业现实情况、高素质人员引进成本方面等情况较难招聘到合适的职业经理人导致无法构建一个有效的核心管理团队。使得在企业进行再次投资方面 出现人才和思路、规划的瓶颈。同时因高层管理者做事风格，很多时间细节比较关注对问题点的分析也比较透彻；所以在对管理人员或技术人员表达自己意见时过多的指出“不足之外、需注意的地方或提供自己更好的方法”，长久以往让管理人员和技术人员感觉自己再怎么努力在高层心里面的价值都没有得到有效体现、在公司根本没有地位和相对应的权限。建议：我们常说没有完美的个人但有完美的团队。这样的团队内部每个人都是发挥自己长处，其他人看重的和盯着的也都是其他人的长处。如果一个团队内部大家都相互盯着每个人的短处，这个团队不可能有凝聚力、也无法形成战斗力。现阶段已在规划公司的组织架构，同时对组织架构内岗位职责的定位、考核、绩效进行书面确认，前期可由内部人员兼职多个岗位，随着企业的发展逐步进行人员的引进、筛选、提升。同时对管理团队给予一定的发挥空间，以抓主线为主，以每周的周工作总结和每月定期的经营会议对执行层面的管理团队进行监管与指导。（个人认为现阶段中高层管理者的格局、心态需有进一步的提升才可能满足现代企业的发展需要，比如：充分的授权和监管、战略性思考“大事精明小事糊涂”等，有人对乾隆皇帝评价过一句话叫“不聋不瞎不配当家”讲的就是团队凝聚力、向心力、追随力的精髓体现，一个没有凝聚力的团队，你还希望他有战斗力？）

6、公司基层员工方面

优势：生产基层管理安排好的工作基本上能按时完成

劣势：工作成绩目前还无法达到公司中高层的需求。工作较被动、个人意识较重、协助性差、没有团队意识（个人意识极重，自扫门前雪），喜欢盯着其他人如有一点吃亏的地方不能容忍。一味提高速度，质量淡漠。部份员工贪玩、思想不成熟、个人脸面看得极重同时在工作中所具体表现出来的方面却又极不成熟（本月已经辞退一部份此类员工）。

分析：企业内部没有良好的管理氛围，管理也没有发挥到应有的作用。公司对员工心态管理、奖惩、考核不到位（灌输、培训没到位），没有一套行之有效的激励机制作为支撑（现阶段虽有绩效考核的实施，不过规定较多且没有考核细则让员工无法了解到具体做到什么程度才能拿到对应的绩效工资。前期招聘难度导致储备人员和后补人员不够。导致管理人员前期过多的迁就与妥协使员工不良习惯找到了生长的空间，致使少部份新进人员有样学样。而现在因生产任务在安排好的前提下经常性调整，许多员工现在也无所谓只要有事情可做就行了，当然长此以往肯定不利于企业的管理氛围提升和正规化发展（现在的部份员工情况是做一天算一天，能做多少做多少，没有任何压力，反正做自己的事，其他的不管，大不了辞职不做了（心态不正常且没有责任感）。

建议： 加强管理团队建设，基层管理的工作职责、考核、权限进行明确规定。新建或重新修订“员工奖惩制度”做到有法可依、有法必依。同时持续开展“月度优秀员工”评选活动（要有评语，有原因、有比较、有数据；现在是花了钱、做了投资、因方法不对或者说没有从内心深处来运作这个事情，最后的结果是让员工都感到“无所谓”，“反正我得不到”“反正是管理人员指定的；他们说是谁就是谁；就是那几个；我做得再好也没有我的份”„等等产生的这些“负面”情绪。）

7、员工招聘、储备、工资、福利（后勤）方面

优势：员工工资在行业里面属于中等水平，单价属于中等水平（工资主要受多个方面的影响而导致有部份员工特别是新员工产量不能增加而受限制）；在招聘方面还没有出现因出现哪个岗位差人而停工的现象。对于有就餐、住宿需求的员工公司目前的条件基本能满足需求，宿舍方面因男员工流动较大，宿舍住到快十人时，行政会劝说合伙外出租房以解决公司在行政方面的行政投入。

劣势：招聘方面现在生产一线员工方面能基本满足生产的需要，在员工的稳定方面不理想。工资方面基本上由于生产有单很急（生产不出来），没单就更急（从两年以上的老员工处了解到的情况：员工拿保底、辞职或公司从成本节约考虑劝退辞退、生产场地和设备闲置），同时福利没有得到有效体现；在福利方面前期全部是口头承诺，设置门槛过多，导致许多员工做两三天就走了，认为根本就拿不到这么多工资和这些福利，这个要扣，那个要扣。所有岗位相对应的福利没有编制出来（特别是脱产岗位），在招聘过程中无法进行有效沟通（比喻：工资定位上下浮动范围、是否有餐补、宿补、加班费、不同岗位的绩效奖范围等全部整合成一个制度作为招聘、提升、加薪的基础文件）

分析：招聘方面一个最主要的原因就是熟手入厂之后，做了几天，发现以上几个方面的原因无法做出产量，导致工资受影响，而立马自动离职。我测算过平均招5个熟手能留下1个就很不容易了。导致工资不高的原因主要有：

1、没有相关制度或数据进行规定、统计和考核（绩效工资）；

2、因业务没有与客户形成战略合作关系（订单不稳定）（主要是一些老员工根据去年、前年的情况做出的推算，而影响到新员工的心态），3、因大部份操作岗位所涉及到的技术含量门槛准入较低（基本上做过几天都可以上手），但要赚取高工资变成厉害的熟手又往往不是短时间能达到的导致部份员工心态不好，过多的寻找外在因素来解释做不出产量的理由；4有时产前准备不到位，及生产过程中管理、工序衔接问题、部份员工自由散漫惯了。最简单的厂纪厂规都没有专人来跟进，员工也视若无睹，导致很多政策出台也没有其他制度作为支撑无法达到“奖”与“惩”有效结合，起不到相应的作用，其他福利因公司之前的规模原因也没有过多考虑。

建议：工资、福利需随着企业的经营效益提升而逐步跟市场接轨，主要体现在全勤、节假日、生日、工龄工资、考核工资、效益工资等几个方面。当然现阶段的当务之急还不仅仅是工资和福利方面，这些都可放到下一步再系统考虑。当务之急：业务开发、稳定；生产理顺、一步一步规划，一个小流程一个小流程的过程控制将它沉淀成公司的执行标准。业务的持续开发与稳定、生产理顺、产量提高、损耗降低、那么员工工资和福利问题都将迎刃而解。

8、工作时间

优势：有具体的上、下班时间

劣势：想请假就请假、随意性较大；虽有处罚（旷工处理）但因大部份员工比较年轻不能用常规思维和方法来处理。

分析：前期因人员不稳定，生产现场及围绕生产的各个环节效率问题导致生产对于销售订单的完成一拖再拖，没有办法的前提下，每天的加班成了目前解决生产瓶颈的出路之一“员工加班成为常态”。因大部份都是新员工，在产品质量、生产速度、工作安排方面都需面对不同程度的困难（有的员工A岗位做得快B岗位做得慢；质量意识比较淡分不清（比如：做到什么程度是最好、做到什么程度只能算一般、做到什么程度只能算合格；因每个人都有快慢之分需要长期磨合基层管理人员才能第一时间根据不同产品给出合理的安排）

建议：公司任何制度或文件出台后必须兑现，一线基层管理人员的现场发现问题的能力与习惯为重点性工作；对员工的临时性培训和讲解必须到位；在巡线、巡拉过程中对每位员工做事方法、态度都要心中有数。同时以此次ERP系统上线为契机，针对生产线及围绕生产线的所有流程及衔接点和问题点（纵向与横向的直接、间接联系部门）都将以报表、联络函、纠正预防单等形式给予疏理，一旦产生异常发现问题的部门必须第一时间找到相联部门与上级做出记录（比如记录内容：什么问题、产生原因、解决措施、预防方案、相关人员签字确认、统一上呈公司备案）。基层管理人员以现场所有员工的工作动向（熟练程度、是否心态异常、质量问题、纪律、整个现场工作氛围）不断给予指点和激励；同时分析操作工艺流程是否可以更优化更合理的保质保量；从而留住员工、凝聚员工。（这样才能从管理层面上来解决工作时间长反而效率低的问题）

9、公司组织架构

优势：因规模较小，现只有事务性的岗位安排

劣势：没有明确、成文的组织架构、没有相关职位的岗位职责、权限、考核；归口管理者心态直接影响到事情的走向

分析：小企业人管人，中型企业制度、组织架构管人、大型企业企业文化管人。当问题向上反馈没有第一时间得到解决或搁置都将影响到下级管理者的做事积极心态和情绪，而我们中高层管理人员因为身在“局中”杂事、琐事缠身同时个别人员带有“个人喜好”或“个人主义”都是问题出现后解决过程中效率低下的原因之一。

建议：此一部份需逐步制定与完善；权责分清，给多少权力就需承担多少责任；同时注明归口管理者、下级人员、考核目标与细则。

10、公司规章制度

优势：有临时性的制度和各个环节的“作业指导程序”

劣势：在对岗位职责、考核、权限方面没有明确规定。没有指定人员进行跟踪、过程控制和考核（有时会议上指定了人，但被指定之人往往缠身在实际事务中脱不开身或没有做有效的资源安排）。

分析：相关制度和程序，建立出来没有指定专人来对过程和结果的考核进行监控，最后形同虚设高置墙壁，无人问津。现在所了解的情况是罚不罚款，管理人员说了算没有对应的规章制度作为支撑；而员工认为反正无所谓你想罚就罚呗，你是管理人员你厉害；导致员工不能正确理解公司所有制度都是为公司正常经营而服务的工具的思路，与公司产生对立情绪。

建议：不同时期需要不同的制度来支撑，制度的关键在人而不仅仅是制度本身，因为执行者、被执行者、监督者都是人在做。没有合理、完善的规章制度，没有细化的流程指导，靠经验、靠习惯能保证过程控制的完美。所以建议：完善和编制“各部门负 责人职责与权限”、“企业员工奖惩制度”（或者员工手册）、“员工保底、加班工资发放标准”、“劳保、低值、易耗用品领用规定”、“仓库管理制度”、“采购管理制度”、“企业员工行为规范”、“设备管理制度”、“财务管理制度”“月度优秀员工评选规定”等。

11、企业文化、团队的建设

优势：从团队总体氛围上来看有一点散，但从工作层面上来讲还是能够消化现有的“销售订单和生产任务”。

劣势：灰色的企业文化；团队上、下级之间沟通、个人理念和理解出现较大偏差，导致执行力较差。同时指令的下达经常出现推诿和消极对待。

分析：一个合格的领导对下属的影响力能达到70%左右。企业文化通俗一点，就是企业除制度外的“游戏规则”，也就是企业中、高层管理人员的做事习惯和风格。企业文化是一个企业的灵魂，就像《亮剑》里面一个部队的军魂是由组建这支部队首任军事长官的性格和气质决定的。其实这和企业是一样的。团队协助不理想，跟整体管理认识和水平有关。作为一个主管及以上管理人员都不能正确理解公司指令下达的意图，那么他对下面的执行如何进行。其实现有管理人员都想将事情做好，关键缺的是思路、缺的是主动沟通和有效沟通的能力、“个人认为还缺乏一样最重要的是：公司对其个人的信任、关心、鼓励、肯定”；当然其个人心态是否摆正和心怀是否大度也将直接影响到其在团队中价值的体现。

建议：管理者的心态一定要调整，心有多大、舞台就有多大；看得多远就能走得多远。全体管理人员严以律己，随时注意自身在企业中的定位。管理层级之间对权力的下放、过程控制、结果导向、考核保持以公开、公平、公正的心态，培养良好的职业习惯。在公司各项制度编制、强制执行后逐步改变企业现有状况，以发展规划和目标为导向推动企业健康、快速成长（如果能够执行到位，实际上也可以看成是“公司的一次企业文化变革”）。

（到一家公司工作如果没有一至两个月的真实了解和感受是提不出具有建设性建议的特别是中层以上管理人员，因他面对的是公司的全局。所以以上只代表个人在一个月之内的见解，可能有很多不了解或没有观察到位的地方，敬请谅解。同时因没了解到位估计一些建议的可操作性将有所下降，希望在后一步的工作能真正协助到公司体现自身的价值）

(行政部下一阶段的工作重心：第一步，从考勤、员工行为规范、“5S基础管理”三个方面为主导进行工作开展；第二步，以总经理、厂长临时性工作安排为辅融入公司实际运转；第三步，根据现阶段公司的实际情况制订和规范部份流程的运转；第四步，持之以恒的进行检查、督促、奖惩、灌输公司的理念)

人事行政部

2013-4-29

幼儿园优劣势分析 篇6

近年来，大路幼儿园在教育主管部门的正确领导下，认真贯彻落实《幼儿园教育指导纲要》精神，强化幼儿园管理，在硬件投入、软件提升、社会认可等方面都取得了一定的成绩。从领导到教师守职尽责，造就了一支与时俱进有较强的团队精神和一定的战斗力、凝结力的教师队伍。

一、发展中的优势：

（一）、标准的两教一保：每班有两位老师和保育员，两位老师负责孩子们的学习与游戏，生活老师负责孩子们的一日生活。

（二）、我园环境好：有专门的教室、午睡室和活动场地，都是按照标准化建设，宽敞许多，规范许多；

（三）、伙食质量好：孩子正是长身体的时候，好的伙食当然更能保障孩子的营养，我们的早餐包含面包、汤粉、鸡蛋、馒头稀饭、水果等;中餐包括：土豆丝、三鲜汤、豆腐乳、扬州炒饭等；每一道菜里营养均衡搭配，分量充足，都吃的很饱。我们班有几个孩子生病了也要来幼儿园吃了饭再去打针，说幼儿园的比家里好吃。除了菜还有汤，下午起床后还有点心：蛋糕、面包、银耳汤、饼干。。等等孩子们都是爱的不得了，真正是为了孩子的健康成长着想。

（四）、卫生、安保比较有保障：园内定期场所消毒，配有专门的安保人员，确保小孩的安全。

（五）、注重科学教育孩子，开展的活动比较多，逐步提高专业知识；注重为孩子一生的发展打下基础，而不是每天死记硬背，只注重眼前。学生很会玩，视野开阔，思维敏捷，头脑活跃，在小学一二年级属于潜能股。

（六）、公立幼儿园师资力量更有保障：我们每班都配有专业幼师，素质当然要高许多，我相信专业幼师教出来的孩子，一定比没有学过幼师的社会人士教出来的要强些。

（七）、私立幼儿园大多以盈利为主：我们都知道公办幼儿园国家投资了许多资金，是国家要求开办的，而私立幼儿园的一切开支都是来源于每一位孩子的身上，可以说是一种做生意的方法。

二、发展中的劣势：

（一）、幼儿活动空间较少，限制幼儿园区域及游戏活动开展，我园班级较少，班级学生数较多，教师对教学环境的利用不够充分，因环境问题，限制了教师日常的教育教学组织活动，不能较好地组织幼儿园区域活动及三大创造性游戏的开展，导致教师的区域活动及游戏活动的组织。

（二）、幼儿园教师能力水平参差不齐，加上国家课程设置的要求，园内没有使用教材。这就要求教师具备较丰富的教育学、心理学、教学论的知识外，还必须具有一定的课程设计、课程评价方面的知识，开发利用的操作技术，而现任教师基本上都缺乏这些知识和技术。

（三）、幼儿园教研活动缺乏针对性、有效性；首先，幼儿园课题研究活动中以课题组为研究单位，课题组没有发挥作用有限。课题组的教研活动只是就课题研讨活动进行观摩研讨，对研讨活动的评议只是从教学目的、教师的组织形式及方法等方面进行讨论，没有针对幼儿园教师存在的问题及课题的研讨方向、内容，进行深入的研究。致使教研活动缺乏研讨的目的性。其次，由于课题组组长的教研水平有限，制约了课题组长作为课题带头人的作用，对于对年青教师的指导不夠，依赖个别骨干教师对课题的专业引领，课题组长自身缺乏对课题研讨的专业指导。

（四）、新教师较多，园本培训工作难度较大。近年我园因生源较多，因此幼儿园逐年扩班导致教师人员严重不足，同时我园承担我镇山村幼儿园教师的培训帮扶任务，新入园教师的水平参差不平，针对一批新教师的培训任务，运用原有的培训机制进行是无法在短期内达到培养目标的，因此针对现存的问题，要有针对性的策略，加大对新教师的帮助，尽快让新教师能熟悉幼儿园的一日生活教育教学活动。

以上就是我园目前优势和劣势分析，在今后的发展中我园集全体教师智慧发挥优势作用，逐步解决克服不足问题。使我园的办园水平稳步提升。

个人优劣势分析及改进 篇7

1.1 台湾银行业发展现状

截止2014年9月, 台湾本地银行共有总行40家 (除“中央银行”) 、分行3, 459家, 较2012年底增幅分别为2.50%和1.24%[1]。据台湾“中央银行”公布的最新金融稳定报告显示, 截至2013年台湾银行业资产规模保持连续增长态势, 资产总额可达39.83万亿元新台币, 增长率由上年4.53%扩大为7.95%, 但放款增速趋缓;资产信用质量良好, 且信用风险集中度已呈现分散性改善, 惟有授信主要集中于不动产市场这一现象, 其相关风险仍然较高。整体银行业市场风险值对自有资本的影响程度有限, 且因资金充沛, 流动性风险不高, 银行业2014年度获利较上年大幅增加, 整体资本适足率亦持续上升, 承受风险能力提高。

但台湾银行业对中国大陆授信比重尚未提高。受惠于《台湾地区与大陆地区金融业务往来及投资许可管理办法》大幅松绑, 以及台湾地区银行积极布局中国大陆市场等影响, 2013年底台湾银行业对中国大陆台商授信 (包括:直接对大陆台商授信;境外客户授信的业务承办, 为大陆台商转供使用授信额度或资金) , 金额同2012年底比较大幅增长85.36%至6, 241亿元新台币。如果加上其他授信, 则岛内银行对中国大陆地区授信合计1.36万亿元新台币, 仅占授信总额的5.41%, 比重较上年提高, 但比重依然尚低[2]。

1.2 中国大陆银行业发展现状

根据中国银行业监督管理委员会 (CBRC) 发布的《中国银行业监督管理委员会2013年报》及《中国银行业运行报告 (2013年度) 》, 2013年, 中国大陆银行业总体表现出平稳的优质发展态势。截至该年底, 我国银行业金融机构共有法人机构3, 949家, 资产总额151.4万亿元, 同比增长13.3%, 负债总额141.2万亿元, 同比增长13.0%;不良贷款余额1.18万亿元, 比年初增加1016亿元, 不良贷款率1.49%, 同比下降0.07个百分点。

商业银行整体上运营稳健, 资产负债规模仍旧扩张, 经营所得增速减缓, 银行体系间流动性强, 资本充足率平稳上升, 资产质量总体上保持稳定。其中, 不良贷款在2013年底的余额为5, 921亿元, 比上年末激增993亿元;不良贷款率为1%, 与上年末上升0.05个百分点。商业银行整体加权平均资本充足率12.19%, 较年初下降0.29个百分点;贷款损失准备金余额1.67万亿元, 比年初增加2, 175亿元;拨备覆盖率为282.7%, 比上年末下降12.81个百分点[3]。

1.3 台湾银行业赴大陆发展现状

两岸金融MOU签订前, 即2008年3月, 台湾行政当局宣布将放宽原有规定, 承诺放行台湾金融业者对大陆银行业参股方案, 但依旧规定台湾金融业者通过海外附属银行对大陆银行的股权持有率上限为20%。当年年底, 台湾的第三大金融控股公司——富邦金控便开启了该决议的先河。依据双方签署的股份认购协议、并经由中国银监会的审核通过, 利用其旗下子公司——香港富邦银行以每股2.3025元人民币的协议价格认购厦门市商业银行新发行的9, 995万股股份, 交易总额约为2.3亿元, 间接对厦门市商业银行完成约19.99%的持股, 成为两岸银行业突破性进展的奠基石[4]。

在两岸签署ECFA与金融MOU之后, 台湾银行业取得了飞跃性的发展:台湾“银行局”的统计显示, 截至2013年2月底, 已经有10家台湾银行获准在大陆地区设立分行据点, 包括第一商业银行、国泰世华商业银行、彰化商业银行、台湾土地银行、合作金库商业银行、华南商业银行、中国信托商业银行、兆丰国际商业银行、台湾银行及玉山商业银行。除了10家已设立分行的台资银行外, 台湾企银、台北富邦商业银行、永丰银行和台湾工业银行等4家台资银行已在大陆设有代表处8处与其他分支机构1所, 扩展速度可观。

2 台湾银行业拓展大陆业务的竞争环境分析

2.1 宏观环境分析

2.1.1 政治经济环境

由于政治关系的复杂性, 两岸的金融关系长久以来处于停滞不前的阶段。自“十一五”规划以来, 中国大陆对开放程度逐步调整下, 对外资金融机构的进驻敞开了大门, 同时自然而然对台湾银行业投资大陆的门槛也逐渐降低。2008年, 马英九上任后, 两岸政治关系逐步缓和, 经济关系取得了跨越式发展。两岸全面双向“三通”的实现, 两岸经贸交流的日益频繁为银行业务推广创造了机遇。

中国大陆现为全球第二大经济体, 经济保持平稳快速地增长, 尤其在2008年金融危机之时, GDP始终维持在一个8%的水平, 无疑对台湾银行业的注入与发展打了一剂强心针。沿海城市、直辖市、经济特区等城市由于经济条件雄厚, 发展实力强劲, 当地金融法规相交之下更加完善, 使得台商投资源源不断, 为台湾银行业带来机遇与竞争力的升级, 使得台湾银行业的大陆扩张呈现区域性导向。

2.1.2 人文社会环境

起初台商赴大陆投资, 主要被大陆相对廉价的劳务、土地、原料成本及广阔的市场空间吸引, 配合其本身不屈不挠的拼搏精神, 使得台商文化成为一抹中国大陆的社会新风尚。如今中国大陆由工厂向市场转型, 在相同社会背景、语言文化无形中产生的巨大优势下, 台湾企业在大陆蓬勃发展, 与早期东南亚国家外移政策的落实以铩羽而归告终形成鲜明对比。台商长期耕耘、投资经营塑造了品牌、创造了口碑、巩固了地位, 更加让台湾银行业望眼欲穿, 既可以洽谈与台商之合作空间, 亦可以争取到相同人文社会环境下之本地投资。

2.1.3 法律规章环境

法律规章的制定与签署在极大程度上影响了台湾银行业在大陆的投资及业务开展。其变化源于社会政治与法律的推进, 规范组织行为, 为创造银行业更多机会甚至是威胁。

关于两岸往来的法律规章十分繁多, 涉及范围广泛, 涵盖金融、政治等层面。在《中华人民共和国外资银行管理条例》的约束之余, 两岸金融监管合作备忘录 (MOU) 与两岸经济合作框架协议 (ECFA) 的签订, 为台资银行提供更多便利。

2.2 产业环境分析

在美国、欧盟国家分别经历次贷、欧债危机, 亚洲似乎未曾成为重大金融危机的导火线, 主要得益于亚洲金融业者及监管机构稳健的操作, 避免大范围使用杠杆极高的衍生性金融商品, 如担保债权凭证。

台湾金融业总体上和亚洲发展趋于相似, 即使经历过一场内部消费信贷危机, 但也并未导致任何企业需要因此紧急募集资金甚至申请破产保护。但是若台湾经济不理想、景气下滑的影响力蔓延, 坏账增加, 便需要引入新资金作为保护。为了避免颓势, 那么银行业西进大陆便是最好的策略。台资银行在大陆的发展正处于产业生命周期中的成长期, 应预测其将随产业环境的演变, 调整竞争力量的强度后制订相应的战略[5]。

3 台湾银行业登陆动机分析

3.1 经济增长的需求

3.1.1 经济增长率对比

中国大陆自改革开放后, 经济开始高速成长, 平均每年增长率高达10%左右, 2008年虽然因为金融海啸与全球经济衰退的冲击, 经济增长微幅小跌至9%, 但相较于台湾近年来的经济表现依旧抢眼, 对台湾银行业者形成强烈的吸引力。

3.1.2 市场规模对比

从市场规模上看, 截止2014年8月底, 台湾银行业放款余额为新台币21.60万亿元, 约合人民币4.303万亿元, 较上年同月底增长4.6%[6]。相较之下, 2013年中国大陆银行业本外币放款规模则为76.6万亿元, 同比增长13.9%。其中, 短期贷款余额与中长期贷款余额分别占总额的40.68%与53.55%。从数据分析可知, 就放款市场规模而言, 中国大陆银行业放款市场潜力为台湾的17.8倍, 放款年成长率可达台湾市场的3.02倍[7]。

近8年来, 大陆的贷款年增率都保持在两位数的增长, 而台湾呈现逐年衰退的迹象, 对于以企业金融为主的银行而言, 大陆贷款市场规模足以吸引其登陆发展。

3.1.3 存贷款利差对比

从存贷款利差的角度看, 台湾“中央银行”自2001年科技泡沫之时经历大幅降息、2008年金融危机之后, 造成本地银行加权存放利差自曾经的3%一度下滑至2009年1.22%的新低水平。台湾银行业因为家数过多, 削价竞争, 附加以双卡高利差荣景不再, 导致银行业存贷款利差在低档徘徊。但同一时期, 大陆银行业在政策的规范下, 仍维持在3%以上的高档。因此, 若台湾银行业承担人民币业务存放业务, 赚取人民币存贷利差, 资金运用效率可以达到新台币2倍。

3.2 经贸交流的推动

3.2.1 产业外移

根据英国经济学家邓宁 (Dunning) 提出的国际生产折衷理论, 公司进行国际化生产时的三种优势:所有权优势, 能够为跨国公司能与东道国企业竞争护航的优势, 涵盖面包括技术、企业规模、组织管理及金融货币面;区位优势, 跨国公司在投资区位上能够自主筛选的优势, 为地主国投资组织生产提供的相对于母国和其他东道国更有利的条件;内部化优势, 跨国公司在资产配置上采取内部化的管理模式, 将所持有的资产所有权留在企业内部使用, 防止外流。从事对外直接投资活动的企业, 必须同时拥有三种优势时, 它才会选择对外进行直接投资[8]。对于台湾银行业者而言, 除了具备同文同种优势、还能较容易了解中国消费者行为、适当地经营策略外, 两岸经营成长轨迹的高度相似能够使其恰如其分运用所累积的企业授信。商品经营等知识, 经适度调整后复制到大陆市场, 降低经营新市场的成本与风险。

3.2.2 融资需求

台商赴大陆投资处于波动上升的态势, 诸多台湾企业将重心移向大陆市场, 在大陆的营收已超过岛内。企业的发展离不开资金的稳定供给, 银行业的融资业务是关键。台商融资渠道有:

(1) 地下金融。早期台商多为中小企业, 利用台湾的自有资金作为来源, 由于海峡两岸无法完全实现直接通汇, 并且许多中小台企不是台资银行境外金融中心 (Offshore Banking Unit, OBU) 支持对象, 也不够外资银行贷款审查条件, 不得不依赖地下金融以解燃眉之急。

(2) 外资银行。外资银行融资的审查标准高, 台资中小企业在融资过程中在诸多情况下因财务不透明, 难以使用该渠道筹措资金, 而中大型企业便利用外资银行融资来解决融资问题。包括汇丰银行、花旗银行、荷兰银行与渣打银行等外资银行业早已在中国大陆部署分支机构。其中, 汇丰银行在大陆约20%的业务是以台商为服务对象, 足以显示台商融资需求量之大。

(3) 台资银行OBU。台资银行运行OBU对象主要为台商, 而台商在中国大陆数量多、所占比率大。2002年台湾当局同意本岛内银行OBU及海外分支机构可与大陆银行及其海外分支机构进行直接金融业务往来后, OBU成为台商寻求的融资渠道之一, 但台资银行授信部门对台商融资审查也同趋谨慎严苛[9]。

(4) 大陆银行。除了上述各项顾虑外, 加以大陆银行缺乏台商与台资银行往来之授信数据, 使得大陆银行放款给中小企业的决定较为严谨, 大型知名的台商才能争取到信用借款方式, 中小型台商不容易获得优惠条件。而大陆银行较少接受应收账款抵押贷款, 能承受的抵押贷款对于台商而言存在诸多的阻碍因素。大陆银行业在宏观经济调控下开始紧缩中小企业信贷, 而信用担保体系包括信用担保、互助担保和商业担保等三种具体模式, 对台商而言存在诸多不利。

数据来源:IMF International Financial Statistics、中国国家统计局

3.2.3 两岸贸易

两岸金融业务往来同相互贸易投资扩张呈互补关系, 目前大陆已是台湾首要贸易伙伴、最大投资地、贸易顺差地, 第一大出口地及第二大进口地。2013年, 大陆与台湾贸易额为1, 972.8亿美元, 同比上升16.7%。其中, 大陆对台出口406.4亿美元, 同比上升10.5%;自台进口1, 566.4亿美元, 同比上升18.5%[10]。在两岸贸易及直接投资快速成长的驱动之下, 银行业务往来已经不可避免。

4 台湾银行业投资大陆市场的优劣势分析

4.1 台湾银行业投资大陆的SWOT分析

4.1.1 优势 (Strength)

(1) 视角国际化

相较大陆银行业, 台湾银行业开放较早, 金融自由化注入丰富的多元化视野, 因此台湾银行业对于国外银行的经营方式、发展策略接受程度更高, 更易突破固化思维, 实现理念创新, 成功完成国际接轨。在金融技术应用上, 已有台资银行引进最新西方金融系统之先例, 与欧美先进金融技术融合;在金融产品创新与提升上, 灵活性思维有助于衍生性金融商品的开发。

(2) 台商资源广

台商为银行的主要客源, 二者多年合作、交往频繁, 建立了密切关系。银行在办理授信业务过程对客户施行“5P标准”, 能够掌握客户总体运营情况, 对授信风险进行合理调控, 符合规模经济发展。同时银行的贷后管理与和台商良好的沟通交流密不可分。目前, 台湾银行业已有专业的“金融联合征信中心”, 对台企的扶持和发展、资本金供应方面具有丰富经验, 尤其对台资中小企业的文化背景、信用程度掌握程度高。这些优势大陆银行、其他外资银行不可企及。

(3) 服务态度佳

台资银行在与客户关系的维系上, 最大的优势之一便是周到服务。台湾银行业凭借长期累积的服务态度与经验, 提供具有关怀性、可靠性、反应性、保证性、关怀性和有形性的五维高效服务质量[11], 尽可能减少顾客等待时间、及时解决问题, 在窗口巧妙设置、优化作业流程, 以提高客户满意度, 在大陆银行市场效果突出。周到的服务必须建立在专业的金融知识与娴熟的服务技巧, 台资银行对员工素质的高要求便体现于此。

(4) 同文化语言

同文同种的优势就台湾银行业于中国大陆业务开展上与外资银行竞争过程中充分展现。同一文化语言环境下, 台资银行能够更快的适应中国大陆的投资环境与金融法规, 为陆客的开发提供了更多的便利。

(5) 中小企业融资、农村金融经验足

台湾的中小企业占据经济半边天, 农村合作的快速发展, 长期对台湾银行业的该两方面的金融支持提供了丰富的经验。相较中国大陆比较匮乏的农村金融环境, 台资银行的业务技巧和营销方式无疑占据极大优势, 且值得大陆银行业吸收借鉴。

4.1.2 劣势 (Weakness)

(1) 规模小难抗衡

在中国大陆国际化的舞台之下不乏本土银行、外资银行间的激烈竞争, 台湾银行业资产规模、资金实力普遍较小, 由于岛内地小银行家数多, 银行间分工欠明确, 竞争激烈, 导致资金分散。台湾前五大银行市场占有率仅为37%, 远低于大陆前五大银行50.9%的市占率。且台湾前四大金控的资产规模也难以匹敌大陆四大国有银行以及在华外资金融机构, 实现规模效益难度大。

(2) 进军大陆为时晚

受到政策、金融法规的限制, 大陆金融市场的有利地理位置、人文优势、商业机遇被其他外资银行业占领, 其以跨国公司为主要服务对象, 由最初的外汇业务向人民币业务、其他核心金融产品等多元化推进, 还积极同中资银行业合作, 人才多元化战略本土化的重大调整。台湾银行业在初涉大陆金融市场在受到政策抑制扩张之余面对繁多的同质银行业竞争压力, 存在早期诸多台商因无法等待台资银行登陆而转而在其他银行办理业务, 流失大批客源。

(3) 赴大陆投资后的适应发展问题

台湾银行业向大陆投资后, 对大陆金融环境、法律法规的适应度无法预估;在人员配置上, 大陆本土员工与台湾员工、管理层之间需要磨合;大陆商机吸引诸多台湾银行业投资, 但本地企业业务开展的难度较大, 台资银行间激烈的竞争势必再一次造成资金的分散、业务量的不足;在发展的萌芽期, 台湾银行业是否能抵抗压力, 确定银行的品牌及策略、满足内地金融监管的各项指标。

4.1.3 机会 (Opportunity)

(1) 新业务推广

ECFA协议认可, 台湾银行业在大陆设立的分行、子银行设立满一年且获利, 有办理中国大陆台资企业的人民币业务的资格, 有机会申请;设立满两年年且申请前一年获利, 有申请经营人民币业务的权力。这些许可项目无疑增强了台湾银行业开展、执行人民币业务的便利及机遇。

ECFA协议下, 台资银行可在中国大陆地区的分行、子银行设立专营部门, 主要为小型企业提供金融咨询、建议服务, 为在中国大陆发展的中小台资企业提供帮助;可以进行金融衍生工具的研发和创造, 为广大中小企业提供更高风险高收益的金融商品, 以解决两岸企业赴对方地区进行区位部署时的融资难题;大陆、台湾的商业银行为实现境外机构在台海两岸人民币境内银行开设境内外汇账户 (Non-Resident Account, NRA账户) 、代理行、清算行等三种结算方式并行的业务模式, 应开发诸如直接通汇、互惠信贷等业务。

(2) 经贸合作创商机

据商务部统计数据显示, 2013年, 除大陆与台湾贸易额同比上升外, 全年大陆共批准台商投资项目2, 017个, 同比下降9.5%;实际使用台资金额20.9亿美元, 同比上升26.7%。虽然投资项目的审核上趋于保守, 但对台资金额的增幅使用足以体现了两岸经贸交流的日益频繁, 金融服务的跟进无疑考验着台湾银行业, 也创造了巨大的提升空间。

(3) 策略联盟

台湾银行业凭借相对于外资银行的同语言、文化的先天优势易于与中资银行达成战略合作, 甚至可以完成对大陆银行业金融机构参股。同理, 台湾银行业可凭借着相对于中资银行的国际化的发展优势和相似的目标与外资金融机构进行业务合作或是策略联盟, 以实现台资银行同中、外资银行的双向战略合作。

(4) 二线城市金融需求

一线城市的经济高速发展吸引诸多外资银行投资的目光, 但是二线城市的后起之势不可小觑。例如, 海峡西岸经济区对于台湾银行业发展正逢绝佳契机。福建作为海西建设主体, 具有与台湾岛隔海相望的独特地理优势、台湾同胞中也有许多与福建割舍不断的亲缘、再有ECFA协议的支持下政府对促进区域经济建设提供相应的优惠措施, 海西天时地利人和为台湾银行业的发展创造更多可能。

4.1.4 威胁 (Threaten)

(1) 面临中外资银行业激烈竞争

依据2006年最新颁布的《中华人民共和国外资银行管理条例》, 外资银行对投资中国大陆市场将与中资银行受到同等条件的优渥待遇。然而台湾银行业资产规模小, 面对资产规模庞大、布局广泛、从多方渠道业务获利的本土、外资银行的激烈竞争。

(2) 政策不确定性

马英九连任后, 台湾“金管会”表示将秉持循序渐进开放式的两岸金融合作模式, 意味着两岸关系近年来逐步缓解, 但政治风险并非完全消失。政策上的不确定因素在宏观上影响着台资银行在大陆的投资行为[12]。且大陆目前经济增长增幅趋缓, 台湾银行业的获利空间有减小的威胁。

(3) 潜在资源流失

台湾银行业西进大陆的竞争过程中, 其所拥有的优质客户资源、人才资源成为银行业其他竞争对手的稀缺目标。如渣打银行并购新竹商业银行最重要因素之一便是新竹商业银行企业客户的70%在大陆。因此台湾银行业危机四伏, 台湾、大陆的资源都存在充分被瓜分的可能。

4.2 台湾银行业投资大陆的波特五力分析

(1) 潜在进入者的威胁

随着大陆金融行业政策的逐步放宽, 诱人的资金规模、广阔的发展机会吸引了更多的银行业赴大陆投资。在此境遇下, 台资银行的经营敏感度与客户忠诚度及转移成本、经营成本控管、市场份额扩张、监管力度息息相关。若转移成本低廉、经营成本提高、市占率停滞不前、监管放松、客户对银行业务策略存在质疑, 则潜在进入者便容易涌入, 导致台资银行利润率下降。

(2) 行业其他竞争对手的强度

如今, 竞争对手资金实力、市场规模远远超过初涉陆市的台资银行, 竞争实力可见一斑。但任何国内外银行业在大陆投资, 目标莫过于追求绩效与利润的最大化。故台资银行在面对诸多竞争压力之余, 在投资大陆、业务推广的过程中, 应制定成本可控设计精细价格合理的金融商品, 以寻求优于强大竞争者的市场价;或以与竞争者合作的方式取代竞争方式从而实现双赢。

(3) 购买方交涉能力

购买者即为贷款客户, 当购买者在贷款过程中拥有出众的交涉能力, 能够将其成本最小化, 那么台资银行进行贷款业务时的成本将相应增加。故台资银行应根据信用评等、投资经验、投资额度等方面区分客户层次, 实行差别化服务, 实现对交涉能力的可控。千篇一律的服务方式如今不再适用, 引进VIP贵宾服务、一对一金融咨询、理财私人银行等时尚概念, 对于银行高端客户群体熟悉度、控制力提高, 同时也能满足普通客户的交涉需要。

(4) 供应商交涉能力

供应商为客户及银行间提供资金的金融机构户, 自身的交涉能力不容小觑。面对供应商强大的交涉力量, 台资银行融资过程的资金成本越高, 利差缩小, 获利降低, 发展将不容乐观。因此在法律法规允许条件、政府合理控管之下, 台湾银行业势必需要寻找更加低成本的资金供应商, 减轻筹资负担, 提高利润, 从而提升竞争力。

(5) 替代品的威胁

金融业存在其他机构亦能提供与台湾银行业相同业务、服务, 推出类似且亦能够满足客户需求的产品即为替代品。当这些替代品进入市场参与竞争时, 台湾银行业便面临极大的挑战。故需保持积极创新的研发态度, 努力开发各类在监管条件允许下的金融产品, 以走在行业领先水平, 且不易被取代。

5 台湾银行业投资大陆市场的策略分析

5.1 台湾银行赴大陆投资的目标市场定位

市场定位作为台湾银行业赴大陆投资关键决策, 关系着投资效益之成败。况且台湾银行业相较外资银行劣势明显, 且台资银行的人民币业务刚刚被授予, 市场定位更加重要。

(1) 中小企业客户

台商乃台湾银行业在大陆的主要服务命脉, 其中中小企业所占比重较大。而大陆银行在中小企业融资授信方面持保守态度, 对台商的信用审查较为严格, 主要服务客户多为大型台资企业。且贷款抵押制度的实施对于有迫切资金需求的中小企业在大陆融资难成为发展的最大阻碍。台湾银行业在本岛拥有多为中小企业客户, 融资经验丰富。台湾银行业宜在大陆投资时采取相同的市场定位, 引入台湾“信保基金”、“互保基金”的概念, 为中小企业融资提供便利。

(2) 农村金融市场

截至2013年底, 中国大陆农民人数约有6.30亿, 占人口总数的46.27%。农村居民多, 不乏需要专业金融服务的经济个体, 而国有商业银行在20世纪90年代进行的战略调整后, 逐步减少对于农村金融的投资, 即便有政府对“三农”政策的大力推广, 农村银行业主要以各地农商银行为主。农村银行等金融机构零星分布, 反应出对金融服务供不应求的状况。规模较小的台湾银行业可在大陆扩张的初级阶段以大中型农村为试点抢占金融业务之先机, 追求长远利益。

(3) 城市商业银行

由于台湾银行业资产规模是能够与中国大陆的城市商业银行相匹敌的, 城市商业银行便成为了台湾银行业在大陆的重要市场定位之一。例如, 目前北京银行身居中国大陆城市商业银行头筹, 其资产规模在2014年第一季度约为1.39万亿元人民币, 而台湾银行业龙头——台湾银行在2014年第一季度资产规模达4.32万亿元新台币 (约合人民币0.86万亿元人民币) 。城市商业银行是早期城市信用社改制建立而成的, 其资产品质较国有商业银行低, 不良贷款率高。台湾银行业与之合作潜力巨大, 但在城市商业银行的选择上应选择较优质银行进行战略联盟或参股投资, 避免因风险提升造成不必要损失。

5.2 台湾银行赴大陆投资的区位选择

台湾银行业西进大陆, 台商市场是最主要的锁定目标。因此选择的投资区域与台商在大陆投资累计金额的地区顺序大致相似, 以长江三角洲为主要投资区位, 珠江三角洲、环渤海京津冀地区、海西特区紧随其后[13]。以一线城市为银行业投资首要考量, 三线城市居次席, 最后才为二线城市。因为台商企业多聚集于环绕一线城市的三线城市, 三线城市的台商密集度势必高于二线城市, 故台湾银行业的区域选择理应以客户群落分布为优先筛选条件。

根据台湾金融研训院2010年调查, 台湾银行业进入大陆的首选必争之地, 60.4%银行业者选择长江三角洲, 18.6%的选择珠江三角洲, 选择的依据皆是由于台商在大陆的密集度。倘若台湾银行业进入长、珠江三角洲区域发展, 势必需要同各界金融机构展开价格、业务的激烈竞争, 形势不容乐观[14]。但, 从GDP数据看, 环渤海京津冀地区的GDP是大陆泛区域之首;从存放款规模看, 该地区的规模最大;从人口数量看, 该区域人口最多。不难看出, 该地区发展空间大, 却较少得到台商及台资银行的关注, 故可以纳入区位选择的考量。

大陆政府近年持续大力支持海峡西岸经济区的建设, 优惠台商投资的举措不断, 吸引了越来越多的台商将海西特区作为投资考虑区域, 故台资银行跟随台商前往福建投资的可能性大大提高。

5.3 台湾银行赴大陆投资的模式选择

投资大陆的模式包括:成立大陆子行、策略联盟、合资参股、成立分行、建立办事处。从台湾银行业在一年、三年的投资大陆模式分析可知, 成立分行、策略联盟与合资参股较受到青睐。

5.3.1 在中国大陆申请开设分行

台湾银行业赴大陆设置分支机构须遵守三项规则:第一, 在考虑分支机构区位的选择上须倚靠着对中国大陆最近颁布政策分析及董事会的考量与决策;第二, 衡量台湾银行业的强势业务进行主力经营时, 务须提高对大陆经济因素与非经济因素的警惕性;第三, 在敲定台资银行在大陆的方位设置之前, 应优先考虑对目标客户定位, 是台商、当地居民、自然人还是法人等。

依据规定, 若台湾某银行满足在大陆办事处的开设超过一年, 且该银行台湾总行的总资产满足最低金额要求这两个条件后, 即可申请升级成为分行。其优点在于能够让台湾总行的核心思想、经营理念、员工文化在大陆分行得以延续, 直接贯彻于中国大陆地区设立的分行营运;相对低价的资本投入, 大等于2亿元人民币外汇的营运资金, 若要从事人民币业务经营, 则需要不低于3亿元的资金;ECFA协议调低了人民币业务的申请临界, 但是依旧暴露不少缺陷与限制, 如:人民币业务开展目前只受限于100万元以上的大额存款;分行据点有限, 对广大顾客的触及面小;台资银行品牌宣传力度弱于竞争外资银行时业务开展困难;任何决定都必须上呈至台湾金管会审核批准。

5.3.2 与大陆中、外资银行建立战略联盟

台湾银行业可与中外资银行建立战略联盟关系, 其优点在于不会受制于两岸当前法令的限制, 在资金投入额小的基础上, 利用自身经验开展各项业务, 合作项目也能因地制宜、调整。但缺点在于双方是有期限合作, 当观念与意见无法趋同之时, 合作容易产生嫌隙, 导致退场机制不明确。

台湾银行业在战略联盟关系达成后, 与同盟银行共同开发消费金融、财富管理、信用卡业务或特定金融商品等。自金融海啸以来, 大陆已规划成立国家中小企业银行以便加强对民间中小企业融资, 让企业结构顺利进行转型, 大陆官方更拨款扩大建立再担保基金规模, 以加强中小企业的融资保证, 协助民间中小企业的融资需求。凭借道地且国际化的多年台湾银行业经验, 为大陆建立基层金融体系推波助澜, 顺遂中小企业的融资管道, 对大陆银行在业务转型上贡献绵薄之力, 开拓中小企业在激烈竞争环境下的发展商机。

5.3.3 参股大陆银行或与大陆银行合资

参股大陆商业银行的资本门槛较高, 要求母公司近一年年末的资产总额不少于100亿元, 而参股城市商业银行不少于10亿元即可, 存在合作潜质。合资或参股大陆城市商业银行可成为台资银行重点投资对象, 优点在于能够创造最有效的进入中国大陆市场的途径, 可以利用被入股银行或合资银行原有的品牌、通路、顾客及知名度快速拓展业务。并且同文同种的优势下更易促成合作。而不足主要有:参股资金波动范围大, 有金额庞大的可能性;且台湾政策对参股大陆银行仍有较严密的管制;大陆《外资银行管理条例》规定, 个别外资参股同一银行的股权上限为20%, 全体外资总合计参股不能超过25%, 即参股的台资银行难以获得对入股银行的实际控制, 难以撼动原有银行的管理阶层及公司文化, 虽然投资收益可能可观, 但风险极高。

6 结语

中年创业优劣势分析 篇8

相对年轻人，中年人能干什么？中年创业有哪些优势？

人到中年，上有老，下有小，职位不上不下，工资不高不低。突然有一天，命运给了你一次改变的机会，让你碰上创业机遇，或者体制改革，或者失业下岗……面对突如其来的变化，有人放弃改变，有人坐以待毙，还有人自主创业。如果创业，意味着从头做起、白手起家，意味着挑战、失败，当然，还意味着成功和财富。这些似乎是年轻人的专利，体格不如年轻人健壮、头脑不如年轻人灵活、手脚不如年轻人麻利的中年人也能创业吗？也能成功吗？

相对来说，中年创业还是有一定的资源和优势的，具体请看笔者分析。

1、经历。经历是中年人的一种优势，经历也是一种财富。

有经历，就会有经验。经历学习，你就会有学习的经验；经历工作，你就会有工作的经验；经历和人打交道，你就会有和人打交道的经验……

2、人脉资源。中年人经历多，打交道的人多，认识的朋友自然也多，而且同龄的朋友很可能在各行各业中经验丰富，颇有建树。中年人创业，一定不要浪费宝贵的人脉资源，创业之初，多听听朋友的意见，争取他们的支持和帮助。

3、行业资源。中年人一般都有较长的职业生涯，对某个行业有充分的了解，同时也掌握了这个行业的各种关系网，比如供货商、经销商、客户、行业管理部门等等。所以，中年人创业的一个成功类型，就是做自己熟悉的行业。

4、资本资源。中年人经过多年的积累，有了一定的积蓄，可以投入资金进行创业。

事实上，中年创业成功的事例也很多。例如联想的创业元老柳传志就是半路出家，中年创业，虽然期间经历过种种挫折，但最后却成就了中国商业领域的一大奇迹。又根据中关村管委会某不完全调查统计，在中关村科技园区创业的人群中，40岁以上的占总人群的一半以上。

中年创业，特别是在企业有过管理经验的人有更多的优势。首先，因为过去的业绩，一个成功的管理者对投资者来说有更大的信誉度，因此能够更加容易地得到资金。第二，过去各个方面的合作伙伴的信任会继续存在，因此更容易促成新的合作。第三，管理经验、对人的判断能力、有效的管理模式等，使得一个“中年创业者”能更好地驾驭自己的队伍。

和青年人完全白手起家创业相比，中年人创业通常有更多的创业方式：他可以另起炉灶白手起家，也可以采用国外常见的两种方式：一种方式是所谓的Management-Buy-Out，即管理人员把原有的企业(通常借助外界的力量，比如其他投资者)全部或部分买断。它的好处是，企业的管理者能够直接变成(部分)所有者，而这个改变并不影响企业正常的运作，因此风险极小。另一种方式是一组有经验的管理人员把一个本来经营不善的企业收购后加以改(Management-Buy-In)。

当然，中年人创业也有很多不利因素。

首先，中年人创业面临的家庭压力更大。中年人往往已成家，上有父母要赡养，下有儿女要抚育，需要一个稳定的经济来源。而自主创业所面临的风险恰恰不能保证经济来源的稳定，而且在创业初期企业有可能在相当长一段时间内处于亏损状态。所以中年创业者最好能给家人准备足够的存款，以防万一。

其次，中年人创业稳重有余，冲劲不够。中年人由于经历的事情多，在创业过程中，往往脚踏实地，一步一个脚印。中年人稳重的风格在创业初期是一个优点，它能使企业稳步地成长，避免失败；但在企业完成初创阶段后，中年人的稳重往往会变成一种保守而使企业的发展速度缓慢。

第三，中年人的身体状况可能出现隐患。中年人没有年轻人强壮的体魄，而创业不仅需要付出大量的脑力、心力，还需要付出大量的体力。特别在创业初期，各种问题千头万绪，如果没有好的身体，人很容易累倒。

第四，中年人创业要冒更大的风险。一旦创业失败，中年人所遭受的损失将是巨大的。对于本来就“一无所有”的年轻人来说，创业失败全当交一个学费，增长创业的经验。而对于中年人来说，他还能有多少次这样的机会呢？

一句话，中年人创业有很多的优势，关键在于如何把经历转化为财富。