业务流程优化方案

业务流程优化方案（精选8篇）

业务流程优化方案 篇1

在培训成为现代化大企业的支柱的时代背景下，培养人才是企业当作第一个要务来抓，对以“为人服务”为生命线的酒店行业更加重要。重视人才，有效培训人才可以使员工更好地掌握服务知识及技能技巧，提高团体的合作协调能力，提高服务质量，促进酒店发展。以溪口银凤度假村前厅总台、礼宾培训员工为素材，我们研究小组制定一份前厅部服务优化方案。

银凤度假村位于溪口国家5A级旅游风景区，离溪口5公里，地处较偏僻。它是一家具备客房、餐饮、会议接待功能的，拥有众多富有特色康体、休闲项目的一家五星级的旅游度假酒店。其服务宗旨：宾客至上，服务第一。

前厅部一共分成两个小部门：总台和礼宾

先讲讲礼宾部分。礼宾这个岗位包含了很多的部分。其中包含有门童，行李员，引领，灯光控制，领取遗留物品，行李寄存，路线问询，分发报纸以及叫的等代办事项。同时这个岗位也是一个酒店的门面，客人进来的第一眼就是礼宾这个岗位。所以，礼宾的好坏极大的影响到客人是否想要入住一个酒店，是非常重要的一个位臵。

礼宾给客人开门的时候要左手开门，右手护顶，当然有一些客人比较信佛，有佛光这一说法的话就得注意了，通常很少，然后问客人有多少行李，是否需要行李车，如果不多久直接帮忙拿就行了。内岗的人员引领客人的时候要把外岗的人叫进来，接替内岗，在引领的过程中，要告诉客人早饭在哪里，还有娱乐设施的位臵这些，最好是积极向客人推荐一些设施设备。当然，人多客人也会在这个时候向礼宾询问一些有关于酒店的信息。

优化建议：第一，人员一定要充足，不管怎么样，人员不够的话，再好的构想也是空想。

第二，应该把工作责任明确一下，在这里，几乎什么都会来找礼宾，甚至客人想要毛巾也会来找礼宾

第三，礼宾应该有更多的时间和空间去熟悉这个酒店各个部门，设施位臵，还有各个不同类型的客房。因为礼宾跟客人接触的时间还是比较多的。往往有很多客人会询问一些关于酒店的大小事务。

第五，特别像冬天的时候，开电瓶车的人是非常冷的，给开车的礼宾的大衣应该尽量厚实，还有可以专门把开车的人设立出来，专门送车，当然，没有景观楼的时候就是照常了。

最后，就是人员不足的时候，安排人员的时候要根据各个礼宾员的能力来安排班次时间。

再来讲讲总台。都说总台是酒店的窗口，是客人对酒店产生第一印象和最后印象的地方，而作为总台服务员，自身的素质水平、对各种服务技能所掌握的熟练程度，对宾客服务的态度等，都会直接反映整个酒店的经营水平和服务质量。这就要求了总台服务员需要优秀的工作能力和优秀的服务意识。

银凤度假村的绿化环境得到了广大顾客的赞美。但是也有不少个人反应酒店的硬件和软件设施都应有所改善和提高，不然就与挂牌五星的称号不相符合。并且员工的整体服务质量不高，对一些因知因会还模糊不清，从一些方面还是会给酒店带来一定的损失的。主要原因可能在于：第一，没有老员工，在职员工都是刚来不久的，这样每个员工对于酒店的一些应知应会就不是得那么熟悉，而熟悉一点的老员工又因为种种原因离职了；第二，没有很专业的人才来进行相关的培训；第三就是没有一套完善的培训方案；第四，本酒店存在这样一个误区，担心精心培养一个高级管理者，他不满足现在的岗位会跳槽其他行业，人才的流失对酒店的影响很大；第五，培训内容枯燥和培训方法不合理，方法单一，培训效果不显著。

员工普遍文化素质不高，专业知识缺乏，文化水平差异大，真正从酒店管理专业毕业的人寥寥无几；这也是银凤度假村总台员工流失、离职现象多的原因之一，由此可见，对前厅服务人员的岗位培训方法与技巧显得十分重要。

虽然有每日十五分钟培训，周培训，月培训，可真正起到作用效果的又有多少呢？培训的内容都是千篇一律，内容仅仅局限于礼仪和英语方面的，对客服务技能提高或处理简单投诉的紧急事件的培训内容少之又少，不能解决实际问题。导致出现客人投诉或者抱怨之时，员工不知改如何应对，这样就会让客人对酒店产生不好的印象。同时处理不妥还会受到领导的批评，这样就容易打击员工的信心和工作的积极性，使得员工产生不满的情绪。这样一来就会形成恶性循环。

我们觉得应该从几方面来培训：首先是知识。在总台，最重要的知识就是整个酒店的信息。比如说各个营业点的时间及位臵、客房的价格、房价等等。只有最基本的基础打好了，才能在接待中有良好的表现。

第二个是技能培训。前厅员工的技能都没有问题，主要就是要注意一些细节上的操作，跟其他五星级酒店比起来就显得有点薄弱了，因此要加强在细节上的指导与培训。我觉得因材施教，一对一的模式会比较好，这种方法对员工的能力提高具有很大的效果，可以增强员工之间的竞争力，也可以是使酒店酒店获得更大的利润。

还有就是素质培训。这是酒店员工应该具备的。因为银凤员工的缺少，所以招工时候学历没有那么大的要求，导致酒店整体素质的低下。前厅员工应该有正确的价值观，积极的态度，良好的思维习惯，较高的目标。素质培训是非常有难度，也是比较抽象不易进行的，这需要同事与同事、领导与员工之间进行有效沟通，通过平时接触了解一个员工的价值观和工作态度，以沟通的方式来引导员工价值取向。当然素质培训是需要一步步来的，急不得。

培训是主要的，但是培训的方法也很重要。基本上培训就是千篇一律，一个领导在上面讲，然后下面的就听着，听不听都无所谓。可以换种培训方式来激发员工的积极性。比如采取演讲式、抢答式等，并且对于表现良好的员工采取一定的奖励。

一个好的五星级酒店，没有专业的管理层肯定是不行的。既然酒店内部没有好的人才，那就从外引进一批优秀的管理者和员工。领导有能力了，底下的员工就不会不服你，员工服你了，才能听从你的指挥，齐心做好同一件事。但是领导首先要以身作则，积极努力的工作，严格遵守规章制度。

酒店的软件设施做好了，同时也要兼顾一下硬件设施。虽然说大规模的改造是不大可能的，但是对于一些能够该的硬件设施还是需要更换的。因为在职期间，有不少客人反映空调，电视不好，房间设施有点陈旧。还有的客人提到晚上从别墅过来主楼这边有点暗，节能固然重要，可是也要考虑到客人的安全问题。度假村内有不少溪流，万一有客人喝醉了，一不小心掉下去就得不偿失了。因此建议室外的灯光还是需要明亮一点的。

业务流程优化方案 篇2

关键词：IPTV,组播路由,RPF

随着技术的进步、宽带接入网络带宽的不断增加, IPTV业务在网络层面、技术层面得到实质性的支撑。IPTV即具备传统电视节目直播的功能, 又具备了交互性优势, 为用户带来了非常好的体验和感知, 因此在现实网络中得到广泛部署, 经过几年的发展已具备相当的用户规模。

从业务流量特性分析, IPTV的业务流主要分成组播、单播流量 (也有直播流量采用单播传送方式, 但经济性不佳) , 随着用户规模的不断扩大, 业务平台流量增长迅速, 在平台组网中, IPTV平台出口层面大多是Nx GE多中继方式, 并逐步向N*10G的方向演进, 在IPTV平台出口的多条中继电路上面, 一般是采用组播/单播混合传送、多条中继电路负荷分担的工作模式。混合传送模式有一些不足之处, 首先是带宽资源利用率偏低, 进而会增加组网成本, 其次存在组播受单播影响的潜在问题。

1 典型的IPTV分平台组网图

IPTV组网采用的是分级结构, 流量增长最快的都是为用户提供服务的分平台。图1是一个典型的在地级市的IPTV分平台的组网图, 其中单播和组播服务分别由独立的服务器进行承载, 双挂到两台汇聚交换机, 汇聚交换机通过多条中继与城域网的核心路由器互联, 单播和组播数据流通过同一组中继进行承载。

2 出口中继问题分析

我们以图1的示意图分析。为了简化, 设定示意图中每台汇聚交换机通过2条GE中继连接到IP城域网, S1和CR1之间的2条中继标注为Link A和Link B, 从单播、组播服务器发出的单播及组播数据报文经过S1汇聚后通过Link A和Link B以负荷分担的方式混合传输。

2.1 电路利用率不均衡

分析汇聚交换机的出口中继电路上面的报文, 主要包含两种到用户机顶盒去的数据流:一种是点对点的TCP或UDP单播数据报文, 如时移、点播类业务;另一种是组播数据报文, 用于传送直播节目。多条中继电路通过在交换机上设置等价路由, 单播数据报文会通过多条中继进行负载分担, 因此单播数据在多条中继电路上基本是均衡的。但是组播报文不一样, PIM-SM协议的RPF机制会导致组播报文只能通过互联地址最大的一条中继传输, 并不会在多条电路之间负载分担, 因此组播在多条中继电路上是不均衡的, 结果就是IPTV平台出口的多条中继上流量出现不均衡, 负责传送组播报文的中继电路利用率明显高于其他中继。

以图1为例, 若采用GE组网, 按照100个直播频道、2Mbps/频道的数据来计算, 因S1和CR1之间运行的PIM-SM协议导致组播数据流通过互联IP地址比较大的中继Link B进行传送, Link B将比Link A流量高约200M, 利用率高约20%。

2.2 中继利用率不高造成运营成本增加

按照经验值, IPTV平台的中继利用率最好不高于75%, 按照上面提到的100个频道的数据来分析两条中继的利用率:Link A为55%、Link B为75%的时候就需要扩容出口带宽, 但此时Link A上仍有200M带宽没有占用, 若S1和CR1之间是N条GE互联, 其中N-1条利用率最高只能利用到55%, 将造成 (N-1) *200M的带宽资源的浪费, 大部分中继都在一个很低的利用率水平上, 从而带来运营成本的增加。

2.3 单播影响组播的问题

组播数据传送的是直播频道信息, 一般是比较固定的, 比如100个频道占用200M带宽。单播的数据流量是时刻变化的, 对中继带宽的占用也无法完美预测, 在混合传送模式下, 单播有可能在某个点播高峰期会影响直播频道的收看质量。单播一般具备重传或其他纠错、缓冲机制, 在电路轻微拥塞的情况下, 对视频的影响有限, 但是组播数据如果出现丢包、拥塞等问题, 将导致组播节目的马赛克或屏幕停顿现象, 客户感知较差。因此目前的中继混合传送单播和组播, 存在单播流量影响组播流量的潜在安全问题。

3 优化方案

通过以上分析, 可以看出现在的混合传送模式的确存在一些不足, 可以进行网络优化来尽可能地规避以上的问题。一般有3种解决方案:

(1) 方案一:平台出口多条中继进行电路聚合。将平台出口的多条中继电路进行链路聚合, 从而达到流量均衡的目标, 但是无法解决上面提到的单播影响组播的问题。借助部署Qo S让组播数据优先转发可作为补充。

(2) 方案二:组播单独组网。将组播服务器另外通过2台汇聚交换机进行分离, 当然组网成本比较高, 并需要对现网进行结构性的改造。

(3) 方案三:用独立中继传送组播数据。将组播数据流和单播数据流通过不同的中继进行承载。图1中, Link A承载组播, Link B承载单播, 因此随着用户规模的不断扩大, 只需要扩容单播中继, 因为组播数据流量的相对恒定, 组播中继并不需要扩容。

以上三种方案, 简易可行的方案三是比较合理的, 成本增加很少, 只增加了1-2条中继电路, 可以有效地解决上面提到的所有问题。同时通过一定的策略规划, 还可以达到组播中继只传送组播、不备份直播中继、单播中继备份组播中继的效果。在分公司今年进行的IPTV优化方案中, 采用方案三, 取得非常好的应用效果, 流量按照预定分析的路径进行传送, 在直播中继电路中断的情况下, 可以快速切换到单播电路, 用户基本无明显感知, 单播中继中断的情况下, 直播不受影响。接下来我们分析一个按照方案三的实际部署案例。

4 某网络独立中继传送组播流方案

我们结合图2对方案进行分析, 实际中是双边部署, 且IPTV平台的2台交换机之间启用了OSPF协议, 限于篇幅, 我们只介绍单边的情况, 也不涉及OSPF的情况。

(1) 平台出口情况。S1和CR1之间为2条中继, Link A为GE电路, 只承载组播数据, 不备份单播业务, 按照频道码流2M计算, 保守估计单条GE可以承载300个频道, 对目前的应用是足够的;Link B为10G电路, 承载单播数据, 同时备份组播业务。

(2) 部署PIM-SM。S1与CR1之间的Link A和Link B按照常规组网模式, 启用PIM-SM协议, 若10G的Link B不作为GE的Link A的备份, Link B上就不需要启用PIM-SM协议, 那么后面的配置基本上就不需要了, 为了增强网络的安全性, 建议采用组播中继、外加至少1条单播中继部署PIM-SM的方式。

(3) S1配置要点。S1的配置有两项任务:配置默认路由指向单播中继;配置RP的明细路由指向组播中继。

ip route 0.0.0.0/0 192.168.1.6:控制S1上单播路由的出流量路径, 如果存在多条单播路由中继, 则设置多条缺省路由。但是缺省路由不能指向Link A, 否则将会造成单播数据也从Link A进行发送。

ip route 192.168..0.254/32 192.168.1.2:控制S1向RP发起Register单播报文。本步骤可选, 若省略此路由设置, 则组播源的Register报文通过Link B发送, 建议启用配置, 保证与组播相关的报文都通过专用电路发送。

(4) CR1配置要点。CR1的配置任务有两项:IPTV平台服务器段的汇总路由指向单播中继;IPTV平台组播服务器的明细路由指向组播中继。

ip route 192.168.2.0/24 192.168.1.5:掩码24位, 汇总路由指向Link B。

ip route 192.168.2.2/32 192.168.1.1:此处以掩码32位举例, 如果组播服务器的地址段可以汇聚, 可采用汇总路由。组播服务器明细路由指向Link A。

配置完成后, CR1上检查路由可确认CR1到组播服务器的路由是指向Link A的明细路由, CR1在进行组播源RPF时会使用单播路由表, CR1将通过组播中继Link A发送PIM-SM join消息来构建SPT, 引导组播数据流从组播中继Link A进行传送。

5 结语

业务流程优化方案 篇3

作者：王文清

出版社：中国财政经济出版社

定价：86.0元

ISBN：978-7-5095-5400-5/F·4368

本书以介绍出口退（免）税操作实务与评估管理为主要内容，分为上、中、下三个部分共十四个章节。上篇：将与出口退（免）税有关的出口贸易、货物离境报检、报关通关、外汇管理等知识融入其中，介绍出口退（免）税之前环节的操作流程，展现从出口贸易开始至退（免）税实现，形成的一个完整操作链条的过程。中篇：以阐述出口退（免）税现行政策、操作实务、会计处理、电子化管理为主，通80余个案例、200余份图片范本和190余张实用范本及表格，较全面地反映出口退（免）税整个操作的过程与实施。下篇：融合纳入出口退（免）税预警评估与风险防范及涉税违法的内容，结合全国各地的工作经验，总结评估管理中好的方法，以案例分析为主，提醒税收干部应当防范和监管的重点。

《国际市场营销》

从中国视角看待和评述全球营销环境。

定价：39.0元

ISBN：978-7-111-44117-5

《时寒冰说：欧债真相警示中国》

看破货币大格局，把握未来大趋势。

定价：39.9元

ISBN：978-7-111-39473-0

《银行保函》

全面的保函知识和最新的市场动态。

定价：27.0元

ISBN：978-7-111-42575-5

《外贸高手客户成交技巧》

应对恶劣外贸形势的锦囊妙计。

定价：35.0元

ISBN：978-7-80165-841-8

《生产企业免抵退税实务》

以五个电子化系统为中心，讲述免抵退税申报和处理。

定价：42.0元

ISBN：978-7-80165-936-1

《巧用外贸邮件拿订单》

精选真实邮件，总结精要，揭秘开发客户妙招。

定价：45.0元

ISBN：978-7-80165-966-8

业务流程优化方案 篇4

优化方案（试行）

根据•行政许可法‣和市委、市政府优化服务业领域投资发展环境的改革精神，结合我市服务业项目审批工作现状，制定本方案。

一、指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻落实科学发展观,按照“减程序、减时限、减费用”的要求，着力解决服务业领域审批事项过多、管理职责分散、审批程序繁琐、审批效率不高等问题，通过“整合流程、并联审批、事后监管、限时办结”等系列举措，确保实现“流程通畅、审批高效、服务优质、便民利民”的目标，推动全市服务业更好更快发展。

二、适用范围

本方案适用各区（含开发区，下同）政务服务中心为服务业企业办理工商税务注册登记、建筑装饰装修、开业验收事项等。凡涉及市级部门审批的，按市政府第221号令规定的审批权限办理。

三、改革方式

（一）整合流程。认真梳理服务业企业开业前涉及到的审批部门和审批事项，在削减审批环节的基础上立足各审批事项的关联度，推行阶段化、模块化管理，将审批流程整合为企业注册登记和建筑装饰装修两个阶段。

（二）并联审批。在各区政务服务中心设立并联审批服务专窗，由服务专窗以书面形式，一次性向企业申请人告知一个阶段所涉及的审批事项、条件、申请材料目录等内容。对需要现场勘查的，由服务专窗与申请人约定时间，牵头组织相关部门集中勘察。针对有前置审批条件的情况，构建联合审批平台，牵头部门负责发出联审制式通知，汇总联审制式意见，协同部门依据法定程序限时出具书面结果或批准文件。

（三）事后监管。可以由企业自主承担责任或者可在日常执法检查中解决的事项，改为事后监管。将新办服务业企业开业前的环保验收、明码标价检查和计量器具强制检查均后置到企业开业后进行，纳入日常监管范围。

（四）限时办结。各部门优化整合内部流程，以同类城市审批时限最短、审批程序最优为标准，最大限度压缩各环节审批时限，并在公共场所进行公示。各审批部门一经受理，凡申请人手续完备、资料齐全、符合法定条件的，必须在承诺时限内办结。

四、审批流程

（一）新办服务业企业注册登记审批流程（4—14个工作日）

1.无前置条件新办服务业企业的注册登记审批（4个工作日）

审批单位：工商部门、质监部门、税务部门。审批事项：各类企业名称预先核准、各类企业（个体工商户）登记、组织机构代码证、税务登记。

审批流程：企业申请人通过工商窗口直接领取或登录工商红盾网自行下载申报表，按规定填写完整后提交，工商部门于1个工作日内进行企业名称核准。名称预先核准后，申请人准备开设银行专用账户、会计师事务所验资等相关手续，备齐必备资料，报送工商窗口，工商部门于3个工作日内办结营业执照。企业申请人再将所有资料递送到质监、税务窗口，当场办结组织机构代码证、税务登记证。企业申请人在办理注册登记过程中，如有装饰装修工程项目的，在完成企业名称核准后，即可开始装饰装修手续申报，实行注册登记审批流程与装饰装修审批流程并行。

2.有前置条件新办服务业企业的注册登记审批（14个工作日）

牵头单位：区级政务服务中心。

协同单位：相关前置审批部门、工商部门、质监部门、税务部门。

审批事项：各类企业名称预先核准、相关前置审批结果或批准文件（市级权限内审批事项最长不超过10个工作日）、各类企业（个体工商户）登记、组织机构代码证、税务登记。

审批流程：企业申请人通过工商窗口直接领取或登录工商红盾网自行下载申报表，按规定填写完整后提交，工商部门于1个工作日内进行企业名称核准。名称预先核准后，申请人按照并联审批服务专窗一次性告知的内容准备相关资料，申请人备齐资料后，报送并联审批服务专窗。并联审批服务专窗组织相关前置部门按照“统一受理、抄报相关部门、分头审批、限时办结”的要求，进行并联审批，涉及多个部门现场勘察的，由并联审批服务专窗组织，于1个工作日内完成联合勘察。并联审批完成后，工商窗口按承诺时限办结营业执照，质监、税务窗口即时办结组织机构代码证、税务登记证。企业申请人在办理注册登记过程中，如有装饰装修工程项目的，在完成企业名称核准后，即可开始装饰装修手续申报，实行注册登记审批流程与装饰装修审批流程并行。

（二）新办服务业企业建筑装饰装修审批流程（18个工作日）

牵头单位：建设部门。协同单位：消防部门。

审批事项：建设工程消防设计审查或备案、建筑工程施工许可、建设工程消防竣工验收或验收备案、公众聚集场所投入使用、营业前的消防安全许可、建设工程竣工档案验收。

审批流程：企业申请人备齐相关资料报送并联审批服务专窗，并联审批服务专窗于1个工作日内组织消防和建设窗口完成工程报建手续。属消防设计审查范围内的项目，消防窗口于8个工作日内完成消防设计审查，在完成施工招标（工程造价超过200万元及以上的项目）和消防设计审查后，申请人持建设窗口要求的相关申报资料，申请办理施工许可证，建设窗口于两个工作日内发放施工许可证。属消防设计备案范围内的项目，在完成施工招标后，建设窗口直接发放施工许可证，公安消防部门对备案类项目进行网上抽查，抽中的项目于8个工作日内完成消防设计审查，审查合格的发放•建设工程消防设计抽查结果告知书‣，不合格的下达•建设工程消防设计消防违法通知书‣，企业停止施工，复查合格后出具•建设工程消防设计消防复查意见书‣。

企业装饰装修工程完工后，属消防设计审查范围内的项目，消防窗口于4个工作日内完成消防竣工验收。属消防设计备案范围内的项目，公安消防部门实行网上随机抽选，被抽中的项目在4个工作日内完成消防竣工验收，检查合格发布网上公告，检查不合格的出具•建设工程竣工验收违法通知书‣，企业进行整改，复查合格后出具•建设工程竣工验收消防复查意见书‣。消防竣工验收后，消防窗口于两个工作日内发放消防安全检查合格证，之后项目业主组织竣工验收，经验收合格的，将验收资料及消防部门验收认可文件送建设窗口报备。

旅店、美容美发、洗浴、餐饮等行业，其法定设立条件对项目选址、建筑装饰装修有明确要求的，公安、卫生、食品药品监管等部门应在装饰装修报建之前出具预审意见。

（三）新办服务业企业开业后的监管流程 监管单位：环保部门、物价部门、质监部门。监管事项：环保三同时验收、明码标价检查、计量器具情况检定。

监管流程：企业申请人开业后，备齐相关资料报送并联审批服务专窗，由环保部门、物价部门、质监部门完成各自专业检查验收工作。

五、保障措施

（一）进一步推进行政审批职能归并工作。涉及到的相关审批部门要对内部分工进行调整，对审批职能进行整合，设立行政审批处（科），把行政审批职能纳入行政审批处（科），将行政审批处（科）集中到市行政服务中心、区政务服务中心办公。

（二）开展重点项目督查代办服务。在市、区设立投资项目审批督查代办中心，对总部型企业和重点生产性服务业项目进行全程跟踪，对市、区职能部门审批事项进行督查代办，对上级职能部门审批事项提供协调服务。同时，督查代办中心也可接受其他企业的代办申请。

（三）建立和完善行政审批信息系统。以市行政服务中心、区政务服务中心审批业务系统为平台，建设全市统一的网上行政审批系统，实现窗口之间、窗口与本部门之间、市和区之间信息资源互联互通、数据共享，并与市行政审批电子监察系统对接，接受监督。

（四）加大行政效能监察力度。监察部门对优化后的流程执行情况进行跟踪监督，协调解决审批过程中遇到的新情况和新问题。对执行本•方案‣不力的，按照•市委办公厅、市政府办公厅印发†关于对损害投资发展环境行为实行问责的暂行办法‡的通知‣（武办发„2011‟11号）及其他有关规定，追究有关人员及其领导的责任。

六、有关要求

（一）本•方案‣在执行期间，因法律、法规变动等原因需要增加或者减少审批事项的，由市治庸问责办拟定调整方案报市政府核准。

（二）各区结合工作实际，清理并对外公布无前置条件的新办服务业企业类型参考目录、有前置条件的新办服务业企业类型参考目录、装饰装修需取得相关部门审批结果或预审意见的企业类型参考目录，制定办事指南，方便申报人办事。

（三）服务业企业如有新建或改扩建项目的，按照•武汉市建设工程项目审批流程优化方案（试行）‣要求，执行新的审批流程。

（四）本•方案‣自2012年2月14日起试运行。

业务流程优化方案 篇5

关键词：业务流程 市场优先 价值链 柔性

自各大商业银行改组上市以来，我国银行业在业务流程的重组和改造方面取得了明显成效。但是，与国际一流银行的业务流程相比，我们还存在着相当大的差距。概括而言，我国商业银行在业务流程方面的不足主要体现为：业务管理环节过多、流程周期太长，业务流程彼此不协调甚至相互冲突、业务流程的设计缺乏柔性，服务流程滞后于市场和业务发展的需要等等。鉴于此，为促进我国商业银行的健康可持续发展，我们有必要围绕着“以客户为中心”的理念继续对业务流程进行优化设计。

一、业务流程优化应遵循的原则
第一，以客户为中心的原则。我国商业银行业务流程优化必须坚持以客户为中心的原则，即按照客户的需求和为客户提供最方便、最优质服务的思路重新设计各项业务流程，建立能响应和满足客户不断变化的需求的运营机制及相关的业务流程，并将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立有效传递、反馈及协调机制，从而大大消除原有各部门之间的摩擦，减少无效劳动，提高商业银行的内部运行效率和市场竞争能力。这里的“客户”既指银行的外部客户，也指内部的“客户”（前台客户部门就是后台支持保障部门的客户）。银行客户部门的工作质量由银行的客户来评价，银行支持保障部门的工作质量也应该由它的客户――前台客户部门来评价。
第二，流程与市场优先的原则。业务流程优化强调“组织为流程而定，而不是流程为组织而定”，我国商业银行业务流程优化应主张以“流程”为中心，先流程后部门，即先设计好银行的各项业务流程后，再根据流程的需要设置相应的职能部门，将目前分拆开来的部门进行重新归并和整合，并对影响流程运行的多余、重叠、甚至起阻碍作用的部门进行删减。同时，根据市场客户需求的变化、业务传递过程的变化和拥有的技术优势，重新认识和设计客户服务系统，改革组织结构，重点是围绕银行的高端客户、优良客户来组织业务，以提高业务效率和经营效益。
第三，专业化经营和集约化经营相结合的原则。在专业化经营上，首先应该实施管理会计体系，为银行经营管理决策提供信息支持并提高银行经营成本控制的能力。其次，集中处理后台，以充分利用资源、降低成本、提高效率和强化风险控制。总行通过计算机系统平台的建立，将全国范围内所有客户资料信息、单据处理、账务处理等后台工作集中进行。全行后台数据大集中后，可以大大降低运作成本。本文认为从业务流程优化入手，可以从根本上消除多余的成本支出（包括银行员工的无效劳动造成的人力成本），有助于银行取得最佳经营成果。同时商业银行要注重信息技术的运用，真正实现商业银行的集约化经营。

二、业务流程优化的具体措施
根据业务流程优化应遵循的上述三项基本原则，本文拟从核心业务流程的设计、流程设计的灵活性要求以及流程设计的集约化要求等三个方面对我国银行业业务流程的优化提出三点措施，以期能够为我国银行业操作风险的降低创造良好的制度环境。
第一，从价值链分析入手，突出核心业务流程。从价值链分析角度看，银行应着眼于活动和流程对客户价值贡献的大小。对一个银行来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程，对一个业务流程来讲，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动。商业银行业务流程优化必须从价值链分析入手，突出有利于形成核心竞争能力的核心业务流程，在人力、物力和财力等内部资源的利用上，把经营注意力集中于最核心的业务，即银行的融资能力、产品创新能力、销售能力以及一些独树一帜的服务手段等作用的发挥上，而把一些低附加值的、不能体现领先优势的流程，如同质化的亏损产品、后勤服务、员工培训、科技开发等流程进行调整或外包，有偿委托具有比较优势的银行或公司，或者果断予以放弃。这种建立在比较优势基础上的业务流程的优化，有助于银行致力于核心业

资源整合与流程优化 篇6

物流资源整合的实质就是再造物流流程，也就是要对现有的物流流程进行根本性的反思和彻底的再设计，以便迅速提高企业物流流程的绩效水平。物流流程的再造涉及企业的全面变革，如何进行企业物流资源的整合是当今物流界的热门话题，企业物流资源的整合是一复杂的系统工程。只有在正确理解物流资源整合的概念及实质，并遵循科学的原则，才能更加有效地解决当前企业物流资源整合所面临的主要问题，有针对性的对物流资源进行整合，再造企业物流流程。随着现代企业经营方式变革和现代管理理念的转变，现代物流越来越受到人们的重视，供应链的协调运行是建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上，因此，有效的供应链管理依赖于信息技术的可靠支持。因特网正以惊人的速度发展，使之在供应链管理中的作用日益增强。我国企业既需要通过发展分工、专业化、规模经济、范围经济等这样一些提高工业化程度的生产方式，也需要吸收和发展后工业社会的管理思想和生产方式。特别是我国当前正处在国有经济布局战略性调整和国有企业战略性改组的时期，战略性重组也是企业进行集成、流程再造的最好契机，引入集成和流程再造的观念可以提高重组整合的程度，增强重组的效果和企业未来的竞争力。

一、物流资源的整合概念

为适应不断变化的市场环境的需要，在科学合理的制度安排下，借助现代科技特别是计算机网络技术的力量，以培养企业核心竞争力为主要目标，将企业有限的物流资源与社会分散的物流资源进行无缝化对接而进行的一种动态管理运作。

企业物流资源的整合不仅仅是对企业和社会原有的物流资源进行重新的优化配置，更重要的是为了使企业的运作形态发生根本性的转变，使企业由以职能为中心的传统运作形态向以优化资源配置为中心的现代企业运作形态的转变。实现企业经营管理运作的根本性变革。在当今经济社会中，企业物流资源的整合，不论从何种角度看，都不能忘记关键的一点：即企业物流资源的整合应有合理的制度安排作为其前提，并有现代的科学技术，特别是计算机网络技术作为其强有力的支撑。只有这样，企业才能将其有限的物流资源和分散的社会物流资源进行无缝化对接，真正形成以企业核心竞争力为主要目标的物流资源的动态运作。

二、我国物流发展的现状

九十年代以后，中国经济出现了过剩的特征，市场竞争日趋激烈，并朝着消费者需求多样化的方向发展。中国企业大规模生产方式还没有得到充分发展又面临着适应消费者的多样化需求的灵活生产方式的挑战，因而陷入一种两难的尴尬局面。这并不排斥我们采用“集成”和“流程再造”这样一些管理思想。事实上，集成和流程再造的一些基本因素已在我国企业中萌芽。在计算机和网络化迅猛发展的今天，中国许多企业已经实现了信息技术的局部利用。例如，采用计算机辅助设计和辅助制造来缩短产品的生产周期，建立客户服务中心增强与顾客的联系，建立局域网来解决企业管理的各类问题，实现办公自动化，以及通过广域网建立电子商务系统等。在这种基础上，一些企业开始有了集成的要求，并且开始建立计算机集成制造系统，许多大学和研究机构建立了研究中心帮助企业实施这一计划，四川大学就有一个这样的研究中心。另一方面，信息技术和信息系

统在企业重组整合中发挥了重要的作用。企业利用信息技术进行业务整合相当成功。利用信息技术对业务进行整合，可以说是信息技术促成业务范围再定义的先声。这样一些情况预示着中国企业对信息技术的应用必将进入更高的层次。

目前,我国的物流环境呈现出规模小、数量多、极度分散及竞争混乱的局面,随着中国物流产业的高速发展和跨国公司的介入,我国的物流企业将面临巨大挑战,特别是中小型物流企业将面临生存危机。我国的第三方物流企业多数是由传统的运输、仓储企业直接转型而来,还有部分的民营或私营企业进入,在实践中常常暴露出一些不足,如服务方式和手段单一,管理体制落后,缺乏专业的物流管理人才,没有足够的能力参与供应链管理、物流方案设计等一体化、综合性第三方物流服务,再加之有些第三方中小型物流企业设施落后,同我国急速增长的经济形成了矛盾,同时也无法与国外物流企业竞争。

在我国未来的一段时期，国有经济战略性重组、结构优化、产业高度化和科技创新是经济发展的主题，分工和专业化仍然是推动这些转变的利器。但是，这不等于说我们可以无视工业社会的分工模式所形成的不合理流程和诸多弊端。尽管流程再造目前在我国尚处在推介的阶段，但是我们已经看到中国一些企业在革除工业社会分工模式产生的弊病方面已接近流程再造。这样一种管理模式实际上已经触动建立在传统分工基础上的等级组织结构、顺序工作和严格定义的任务等工业社会的组织特征。关注生产的结果，关注整个生产过程，及至顾客的需求，这正是流程再造要达到的效果。

三、企业物流资源整合的局限性

1、各种资源整合的研究基本上都集中在具体的整合内容和方法上；

2、对企业物流资源整合的前提-----制度资源研究比较缺乏；

3、对企业物流资源整合本质研究的缺乏，没有围绕提高企业核心竞争力的物流资源整合而作出一个系统的研究.4、企业物流规模较小，无法取得规模效益。

5、企业内部物流相关职能部门各自为政，相互脱节，供、产、销基本活动无法形成相互协作的价值链，物流系统协调性差。物流利用能力低，无法达到整体最优。激励以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成企业内部各职能部门片面追求本部门的利益，物流，信息流常被扭曲、变形。传统企业中的库存管理是静态的、单级的，以高库存保持生产的连续性，库存决策缺乏与供应商的联系，无法利用供应链上的相关物流资源，致使库存成本太高。

6、信息系统落后。我国大多数企业仍采取手工处理方式。企业内部信息系统极不完善，数据处理技术落后，企业之间的信息传递工具落后，用先进技术没有得到充分利用，无法及时、准确处理相关物流信息。不同地区的数据库彼此分离，无法充分有效地加以集成，致使企业无法实现柔性化的敏捷物流作业。

7、企业之间的合作缺乏。企业往往从各自的短期利益目标出发，挑起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础，无法实现企业价值最大化的长远目标。

8、企业物流资源整合重内不重外，导致企业内部与外部环境不能互相作用而缺乏动态适应性。

9、企业普遍缺乏规范与合理的制度安排。企业各项规章制度不够健全、完善，难以调动企业各方的积极性、主动性和创造性。

四、企业物流如何提高资源整合与流程优化

（一）制度再造

要想有效整合企业的物流资源,再造企业物流流程,首先,应在全国范围内建立和完善一个有关权利规范和保护的体系,对公民财产给予法律的保护。这是保证企业有效运作的最基础性的制度。在规范市场秩序和提升企业信誉的过程中，应强调执法的严肃性，长期一贯地依法行事。从企业自身的角度而言，应加强以企业基本制度为基础各种规章制度的建设，完善企业的技术规范、业务规范和个人行为规范以及各种管理制度。

(二)思想观念再造。

：一是，再造物流流程的使命是为顾客创造价值；二是，企业物流流程在企业为顾客带来价值方面有举足轻重的作用；三是，企业物流事业的成功来自于优异的物流流程绩效；四是，优异的流程绩效是通过科学的流程设计、合适的人员配置与良好的工作环境共同作用达成的，尤其是科学的流程设计（包括先进物流网络技术的应用），它是企业对顾客需求作出快速反应和物流流程本身有效性的根本保证。

(三)技术再造

技术再造应以企业物流流程的需要为前提,主要考虑物流运作技术、信息技术和管理技术。依据企业物流技术设备水平,物流运作的特点和信息化的状况及再造后的总体要求而进行。企业应建立自己的物流信息系统,采用网络技术连接物流流程再造的各个工作单元,构建企业内部网络,以协调和管理企业的各种物流资源

(四)业务重新分配再造

流程应该被看作不同组织之间共同的一种链式行为,这是外部流程再造的核心

(五)组织的再造

变革原有的垂直型的组织结构和企业运作方式,建立扁平化的组织结构,即企业可以考虑实行以顾客类别为基准的项目团队,针对特定的渠道或主要客户建立起组织横断的网络结构。利用计算机网络技术，使企业物流资源与社会物流资源进行无缝化对接成为可能。

（六）重构供应链再造

企业业务流程优化研究 篇7

随着经济全球化和科学技术的飞速发展, 以客户、竞争、变化三大要素为特征的商业环境发生了巨大变化, 企业只有适应新经济时代的商业环境变化要求, 才能成为具有柔性、动态和开放特点的高成长型企业。而流程管理能力将成为一个企业的核心能力, 优秀的流程管理将成功的企业与其他竞争者区分开来。

以流程管理提高运营管理水平, 以信息化改进运营管理模式与方法成为企业迎接机遇和应对挑战的重要举措。为进一步提升企业的运营管理水平, 有效地支撑公司的发展愿景和目标, 亟待通过信息化手段, 对制造管理业务流程进行梳理、建模与优化。通过制造管理过程模型的数字化准确描述与业务流程的系统梳理, 可将企业原来分散、无序的流程进行统一集中管理, 实现流程的可浏览、可分析、可管理。

国内外研究者对企业流程管理做了相关研究。金今等[1]认为, 若企业业务流程优化得不到重视、优化方案华而不实, 优化将难以持续进行。针对优化存在的问题, 企业应牢固树立业务流程优化的观念, 将业务流程优化运用到实际中, 并充分地运用业务流程优化理论, 推动企业更好更快发展。

陆颖等[2]从业务流程建模方法出发, 对几种常用的建模方法进行介绍, 选择3种经典的方法分别从研究现状、优缺点等方面对其进行着重分析, 最后综合比较几种常用建模方法, 提出ARIS建模方法将成为下一代流程管理的有力支撑工具。

桑强[3]在比较分析的基础上, 规范了流程分类方法, 将企业流程分为三类:战略流程、经营流程和支持流程。并从理论和实践的角度, 总结了企业流程框架设计的基本要求。依照这些要求, 对不同的流程框架设计思路进行了比较和分析, 设计了一般企业的流程框架, 并按照这种思路设计了财产保险公司的流程框架。

刘丽娟[4]提出在现代企业应变的条件下, 必须进行企业组织管理重构和流程再造, 使企业由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业, 实现企业经营方式和管理方式的根本转变。并以田陈煤矿组织结构和管理流程为例, 进行了实证分析。

王曙光[5]从信息技术对管理的推动作用入手, 论述了企业流程再造的基本理论、信息技术BPR的推动及支持作用, 提出了在实施BPR时应注意与ERP、Intranet、TQC、作业管理、企业文化等的结合。

本文以H公司为例, 通过对该公司战略和组织机构的分析, 运用ARIS软件工具对该公司进行流程梳理和流程仿真优化研究, 探索一条适合制造企业业务流程梳理和优化方法, 实现流程的可视化和标准化, 为其他企业的流程管理提供借鉴。

1 H公司流程管理的现状与需求

H公司目前流程管理基本处于部门自发管理的初级阶段。现行流程有很多不合理之处, 影响了企业整体效率。一方面, 流程关键控制点缺失, 流程风险过大;另一方面, 各层级之间的反复沟通环节过多, 严重影响企业效率。另外, H公司还面临着各部门协作困难、不增值环节过多、采购等成本居高不下等一系列与流程相关的管理问题[6]。

基于H公司在流程管理水平的现状, 其流程管理主要的需求是:通过对公司战略和组织机构的分析, 对业务流程梳理清楚并标准化, 建立流程模型实现流程的可视化;通过流程仿真, 找到流程症结所在;通过流程优化, 减少流程的重叠和交叉, 使流程运行顺畅, 提高工作效率, 完善各业务板块的管控流程, 提高管控水平, 使各部门职责权限更加明晰, 有效提升公司的核心竞争力和支持发展战略。

2 H公司业务流程优化解决方案

2.1 流程优化解决思路

根据H公司流程管理现状及需求, 本着“总体规划, 分步实施”的解决思路, 需要有计划、有步骤地全面提升公司流程管理水平, 夯实基础管理水平[7]。

流程梳理总体是由流程设计、发布、分析和控制四方面内容组成的流程管理平台, 平台之下是为流程持续优化提供制度保障的流程管理制度, 最后可以支持未来业务过程模型的各种应用。建设方案如图一所示。

根据H公司流程管理需求, 流程梳理与优化项目应该划分为以下三个阶段:

(1) 搭建平台。基于房式结构定制公司基础流程建模环境, 如图二所示。

(2) 梳理数字化制造管理业务流程, 进行流程建模、评估与发布, 确定公司流程管理基本状态。

(3) 设计流程管理机制, 实现基于管理过程模型的多种实施和应用。

2.2 明确流程梳理的框架体系

业务流程整体框架的设计工作是立足H公司实际业务流程情况, 搭建反映该公司业务流程构成的逻辑框架, 并通过对框架不同层次业务内容的描述全面展现公司业务流转的层次性、完整性, 反映公司在战略牵引下的流程配合关系。

流程框架体系是该公司业务流程的分布和整体组织情况的显性化。在公司主管领导的战略思路和目标需求的基础上, 借鉴并融合了国际上通用的价值链观点, 将公司所有流程划分为3类, 即:战略管理流程、核心运营流程、支持管理流程。流程框架采用三分法, 即按照公司所包含的业务活动, 把流程划分战略性流程、核心运营流程和支持性流程三大类。

2.3 构建业务流程模型

业务流程模型构建解决方案是以价值增值为导向, 以企业业务流程为对象, 从认识流程做起, 进而建立流程、梳理流程、分析/仿真/优化流程, 通过制度/信息系统等手段固化流程、实施流程、监控流程, 最后以流程的绩效表现或业务需求为依据重新认识流程。开始新流程管理周期就是流程管理的系统化运作过程。

H公司业务流程模型构建过程中, 是以业务流程管理技术平台ARIS为基础, 密切结合企业的战略和流程的特点和实际情况, 依据AVE方法论, 将技术与企业的管理内涵结合到企业的流程模型中, 并在此过程中培养起一个业务流程管理的队伍与一套能够紧密传承企业战略目标, 将执行落到实处的流程管理制度。从而形成一个体系化的、并能够与操作层面的IT系统集成的流程管理机制。

2.4 业务流程优化的保障措施

(1) 制度保障。H公司为强化、规范流程管理, 确保内部运营和管理的一致性, 逐步实现由职能为中心的传统管理模式向以业务流程为中心的管理模式转变, 制定了流程管理标准和制度, 主要内容有流程管理体系的建设维护标准、流程管理工作的组织制度、流程管理中的项目管理制度与标准。

(2) 组织保障。在H公司, 流程管理涉及的主要对象有:流程管理负责部门、信息化部门和各业务部门。公司设立了流程管理领导小组, 下设流程管理办公室。流程管理办公室设在流程管理负责部门, 负责推进公司业务流程管理工作的持续有效展开;信息化部门负责流程管理系统的日常管理与维护, 以便为公司流程管理工作的开展提供IT支撑;各业务部门作为公司具体流程的责任主体, 是流程运行与改进实施的主体部门。在流程的组织机构管理中一个重要任务就是对流程责任进行平衡, 保证流程的顺畅执行。

(3) 技术保障。H公司流程管理平台涵盖了管理运营的工程管理、计划管理、物资管理、财务管理、设备管理、内控与风险、合同管理、办公自动化等方面的内容。通过流程管理平台的实施能基本实现统一的管理运营平台。

(4) 人才保障。H公司加强流程管理理念宣传力度, 开展各层次的业务流程管理培训, 使得现代的流程管理理念在公司上下深入人心。与此同时, 加快业务流程管理工程师队伍建设, 每个部门设立一至两名业务流程管理工程师岗位, 主要承担部门流程体系建设以及流程的日常管理工作, 提出、收集部门流程的优化改善意见, 流程基础管理工作。

3 结束语

H公司从基于职能的传统管理方式向基于流程的协同运作方式转变, 不可能一蹴而就, 必须要循序渐进。本文通过H企业流程优化项目的实践, 总结出企业业务以及流程管理发展的“理清楚、管起来、持续优化”的“三步走”最佳方法。理清楚:基于业务流程梳理, 全面发现管理问题;管起来:基于端到端流程优化, 快速提升管理水平;持续优化:基于流程治理, 建立永续改进机制。

最终通过业务流程管理与优化这个有力的管理手段与环境, 提升H公司业务流程管理的规范性, 促使公司内部管理由以部门职能管理为中心向以流程管理为中心转变, 帮助公司实现业务运作可视化, 以流程优化带来企业效益的提高, 有效提升公司的核心竞争力和支持发展战略。

参考文献

[1]金今.浅谈企业业务流程优化[J].商业经济, 2012, (17) :43-43.

[2]陆颖, 许晓兵, 崔荣波.业务流程管理中建模方法比较研究[J].科技与管理, 2010, 12 (06) :70-74.

[3]桑强.企业业务流程框架设计[J].当代经济管理, 2005, 27 (04) :59-63.

[4]刘丽娟.企业管理流程的再造分析[J].煤矿安全, 2007, 38 (02) :65-67.

[5]王曙光.信息技术环境下的企业业务流程再造[J].经济师, 2002, (08) :12-14.

[6]艾凤义, 王明哲.企业流程优化方法[J].商场现代化, 2007, (08) :51-51.

[7]赵传孔, 孙录宝.企业流程融合浅析[J].中国城市经济, 2010, (9X) :114-115.

中国式业务优化 篇8

曾经采访过很多国内外知名企业家，他们似乎总在思考这样一个问题：究竟选择长痛还是短痛？是治标还是治本？如果选择治本又该如何进行有效业务整合？

2014年3月26日，继东风商用车有限公司和东风汽车股份有限公司之后的东风汽车公司又一商用车业务板块正式浮出水面。其专用车/特种车及经济型商用车业务优化领导小组和筹备组成立的背后，承载着东风人历经多年对商用车业务日渐清晰的结构调整以及布局未来的雄心。

正如东风汽车公司总经理朱福寿所言，此次业务优化出于三点需要：一是东风商用车整体战略发展的需要；二是构建中国第一、全球领先的东风商用车事业计划的需要；三是提升弱小和分散的商用车业务单元能力的需要。

虽然迈出了商用车改革的第一步，但这并不意味着该业务优化整合就已完全成功，它依然要花功夫将旗下众多业务部门进行统一协调，而这往往是最耗费时间和精力的。接下来的几年时间，有关东风汽车公司商用车改革的故事还会呈现众多题材，一个充满险阻而又庞大的计划正等待着东风人去实现。

笔者认为，成功的业务优化整合应该具备三大要素：财务重组、运营转型，及聘用过渡管理层。企业在进行业务优化前，首先应该问问自己现在的运营状况到底如何，什么样的预期才是公司可以真实达到的业绩，以及何种商业模式对公司来说是可以持续的。

有时，需要跳出汽车看汽车。

十年前，西门子有两个分身：一个是被亏损消息缠身而“割瘤止血”的西门子，一个是迅速进行二次业务整合实现高速增长的西门子。当其决意将亏损的通讯终端业务售于明基时，被认为是彻底失去了在大众消费品市场的控制能力。而实际上，西门子一直在协调公司各部门的业务发展，卸下手机包袱后，迎来了迄今在中国市场上最好的收获期——转向未来市场容量可达到600万台的数字无绳固定电话领域以及3G时代的TD-SCDMA网络设备。

此后，很多业务多元化的公司开始学习西门子注重业务优化整合之道。一方面，西门子全球业务“做减法”的最重要指标就是利润率。另一方面，如何将旗下信息通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、金融、照明、家用电器等看似不相关的业务进行协调并发挥整体优势？西门子选择了“1+1=3”，即在面对客户时，各个业务板块都会相互配合，然后提供整体解决方案。

有人说，西门子业务优化整合的案例迟早会发生在中国。至少在汽车领域，我们看到了东风汽车公司进行商用车业务优化的行动力。朱福寿上述所言的“三点需求”其实就是西门子“1+1=3”理论的另一层含义延展，即通过旗下业务的横向整合，掘取公司产业链的整体利润，东风汽车又一商用车业务板块被赋予突出专用车、市场区域化和构建发展商用车新品牌的重任。

还有一个案例值得分享，尤其是对于正在加速融入国际阵营的东风品牌商用车而言。华为这家中国特立独行的世界500强公司，打破了无法在三个客户市场（运营商网络业务、终端业务、企业业务）持续获得成功的行业魔咒，且在看似独立自主发展模式的背后，构建起了“以全球应对全球”的国际视野和竞争格局。

众所周知，华为IT建设经历了启蒙、集中化、国际化、全球化四个阶段，其中，最重要的经验就是业务的优化分配与一一突破战略。可以看出，华为所在的通信设备产业竞争激烈，行业领导地位长期被爱立信、诺基亚、思科、摩托罗拉等跨国公司占据，这无形中加大了华为参与主流行业竞争的难度，业务涵盖移动、宽带、IP、光网络、电信增值和终端等众多领域的华为公司几乎要在每一个细分市场与不同优势的跨国公司展开正面竞争。

然而，不管是在哪个细分领域，华为都比竞争对手拥有更多的专利和知识产权，并凭借初步具备面向未来转型发展的先发优势，为客户提供一揽子解决方案和服务。如今，华为在实现公司全球化运营方面，成为了众多中国本土企业所效仿的对象。

为什么要举这两个例子？对于本土汽车企业而言，业务优化分配虽说是个“高大上”的词汇，但却很少有“接地气”的时候。过去30年，中国经济的高速发展只会让人们头脑中不断闪现扩张的念头，即使是企业运转不理想了，也会被管理者认为情况会有转机，从没想过日后要面临转型的需要。

可我们还是欣喜地看到，并不是所有国内汽车企业都会小富即安，也会有居安思危的声音出现。从2011年“大商用车”战略的提出，到2012年东风商用车脱离东风有限，再到2013年东风有限与沃尔沃建立战略联盟，又到2014年筹建又一商用车业务板块，东风汽车公司始终坚持对商用车领域发展思路和业务板块的梳理工作。其中，仅业务优化项目就占据东风集团用于“大商用车”战略140亿元投资的30%。

在笔者看来，成功的业务优化可以助力企业形成完整的产业链条，并使其具有较强的行业引领力和辐射带动力。最直接的影响就是可以解决重复建设、无序竞争的弊端；变分散经营为统一经营，变无序竞争为统一对外；减少发展成本，优化国有资源配置，提高国有资本运行效率；集中优势资源后还可扩大市场份额，增强企业核心竞争力。

但如果业务优化做得不到位的话也会适得其反，公司业务板块调整会面临企业文化、管理、人员等各方面的融合问题，还有业务如何衔接等实际问题。尤其是相对于灵活机制的民营企业而言，国有企业的业务优化整合将受到各方面的制约，这些都是挑战。与此同时，在进行业务优化整合分配后，各专业化公司的独立市场生存能力也是另外一个难题，怎样实现独立行走、直面其他市场主体的竞争，需要时间的进一步检验。

截至发稿时止，据东风汽车公司内部人士透露，“作为东风汽车在商用车业务领域形成的这个新事业单元，将于今年年内赋予新的品牌LOGO，这样就行成了东风汽车的商用车第二品牌。”如何让一家承载了国家意志的老牌国有汽车企业在改革攻坚期发生命运逆转，待看东风汽车旗下商用车业务优化整合教战手册。