中层管理人员考核注意事项（精选13篇）
一、进行民主测评过程中要切实发扬公平、公开、公正的原则，要坚持无记名
测评方式，任何人都不能对填写选票作任何干预或暗示。
二、测评过程中不得出现交头接耳、左顾右盼现象。
三、填写民主测评卷前，要认真阅读《中层管理人员考核表》，若有不明事项，可举手提示，获准后再发问，由人力资源部工作人员进行解释，填写民主测评卷过程中要冷静、沉着、细心，按真实情况进行逐项填写，不可弃权，其中《中层管理人员考核表》中的胜任、基本胜任、不胜任项中，必须选择一项，不可不选，也不可多选，意见和建议项则可自愿填写，若测试卷写满则可转接背面填写，不要提前交卷。填写内容模糊不清无法辨认，或者全部都未按规定的符号填写的选票 作废处理。
四、测评结束后，须由指定的质检人员负责收齐民主测评卷，用流动民主测评
意见袋收纳，当场封闭，工作人员严格遵守测评纪律，坚守岗位，各负其责。
五、考核测评结束后，请大家保证转入正常的工作状态，不要议论测评情况，不要互相猜问，以免影响大家的工作情绪及团结状态。
众所周知, 当今企业的竞争, 在一定程度上体现在人力资源的实力上。企业之间的竞争是人的综合素质和人力资源开发与管理水平的竞争。加强人力资源管理与开发, 建立一套动态的、科学的、有效的绩效管理体系, 是企业迎接挑战, 增强竞争力的主要途径。绩效考核指标管理作为绩效管理的核心显得尤为重要, 绩效考核指标的选取除了直接影响绩效考核结果以外, 随之而来的薪酬分配、工作评价、企业工作效率、价值导向及综合实力等也受到极大的影响。目前, 企业管理职位绩效考核中关键绩效指标法是应用最普遍的方法。而当企业在应用关键绩效指标法时, 在指标和权重设计方面仍有许多地方不尽人意。
一、关键业绩指标法的内涵
关键绩效指标法 (Key Performance Indicator简称为KPI) , 是指通过对企业内部业务流程的输入端和输出端的关键参数进行取样、设置、计算和分析, 用来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标选取方法[1]。是针对各自工作岗位选定的与本岗位息息相关的几个关键指标, 重点考核这些指标。KPI法遵循一个重要的管理原理———“二八原理”, 即企业20%的骨干人员可以创造企业80%的价值。同样“二八原理”也适用于员工本身, 即员工20%的关键行为能够完成80%的工作任务。因此, 绩效管理的核心就是紧抓20%的关键行为, 从而实现企业总体工作效率的提高。
二、企业中层领导绩效考核指标管理存在的问题及原因分析
(一) 绩效考核指标设计与战略和职位脱节
多数企业对中层领导绩效考核指标的设计主要集中在两方面:一方面是中层领导的德、能、勤、绩, 另一方面是中层领导为企业创造的经济效益。这两方面的考核不能将中层领导工作绩效的全部信息包含在内, 特别是没有考虑企业的战略目标。这种考核体系容易使考核流于形式, 为考核而考核, 从而使绩效考核失去应有的作用。企业认为考核对绩效工作没有起到明显的改善作用, 被考核者则觉得考核只是领导对自己工作的印象打分。此外, 考核方式千篇一律, 表面上考核方式简单统一, 实际上, 岗位职责不同, 工作的重心自然也该有所区别, 统一的绩效考核指标设计不能充分体现工作特性, 自然也就达不到绩效改善和提高的目的。
(二) 绩效考核指标设计权重分配不当
多数企业在实际操作中考核指标的设计, 虽然设计了多个方面, 但是基本上采用了相同的考核表, 每项考核指标采用分制过于平均, 重要工作侧重不明显, 考核结果失真严重。此外, 德能勤绩的考核指标是定性化指标, 定性化指标的过多存在, 易造成考核者判断的主观随意性, 一定程度上失去了绩效考核的公正性和有效性。为了能较好的克服主观随意性, 最好将定性化指标以定量的形式表现出来。绩效指标定好后, 指标权重如何分配好就相当重要, 权重分配不合理, 考核结果也会不尽人意, 失去考核应有的效果。指标权重与指标描述的变化应该根据岗位和考核时段的不同而不同。每位中层领导的工作性质存在很大的不同, 因而工作重点也会有所不同, 达到工作要求的成果需要的时间、努力程度和难度也会不一样, 评价重点不突出对于员工而言是不公平的, 也不科学。考核指标权重的分配设计要因考核目的的侧重点不同而变化。合理的权重分配, 能使员工集中精力高效的达成工作目标, 管理者也能客观的考评员工的工作绩效[2]。
(三) 没有做好实施工作
因为企业规模和其他诸多方面的因素, 企业绩效考核指标的管理应用过程中, 会出现很多行为影响实施。绩效管理中, 抓不住关键绩效指标, 员工对组织目标的方向不明确;绩效考核人员缺乏KPI的实施知识, 他们的知识、经验、学习能力对绩效管理的效果影响较为明显;有些高层管理层对绩效考核指标设计及绩效管理效果缺乏远见, 缺少高度责任感, 对过往的企业文化不够了解, 严重影响KPI的推广和实施;被考核者因循守旧, 对新绩效考核指标管理不愿意接受, 不配合KPI的实施等情况的出现, 需要对绩效考核的实施认真对待。
三、优化企业中层领导绩效考核指标管理的建议和对策
(一) 绩效考核体系的战略把握
绩效考核要坚持战略导向, 绩效考核指标必须按照企业战略导向来设计。首先要抓住关键因素进行考核。每位员工都会承担很多重要程度不同的工作目标和任务, 并且工作种类和性质不同会给考核工作带来难度, 如果对员工各方面都进行考核, 必然造成员工把握不住关键。中层管理者要把完成各自部门的目标作为关键因素, 绩效考核指标体系也应围绕部门目标完成来设计。其次, 要在整体中把握部分。现代企业组织跨职能运营特征明显, 单个部门的成功对于其他部门的工作具有很强的依赖性, 这就要求企业绩效考核要从企业整体运营的角度评价企业中层领导的作用[3]。
(二) 企业中层领导KPI的权重设计
权重确定要有针对性、系统性和目标导向性, 权重体系要兼具稳定性和动态性。结合中层领导岗位的特点, 通过指标重要性分析, 本文对权重设计提供一些框架性建议。
(三) 调整后的企业中层领导关键绩效指标表内容
企业中层领导绩效考核指标的设计在战略导向的基础上, 还要与不同企业中层领导岗位的岗位职责说明书对接, 找出影响职位业绩表现的关键因素, 然后再进行分析确定。在此以人力资源部部长绩效考核指标为例加以说明, 见表2。
四、结论
在关键绩效考核指标的实际应用过程中, 注意加强绩效考核的沟通与培训, 对新的绩效管理系统进行推广宣传。考核过程中要真正做到绩效考核的公正、公平与公开。分析考核结果, 寻找考核目标与考核结果之间的差距, 提出改进计划。绩效考核指标要随着企业环境的变化而不断做出调整。在关键绩效考核指标体系选取合理的情况下, 严格遵守考核制度, 控制考核过程, 必定能够收到很好的成效, 达到中层领导考核与任用的目的。
摘要：绩效考核指标选取是绩效考核指标管理的重中之重, 而绩效考核指标体系的选取方法众多, 其中最为有效而又易于控制的方法就是关键业绩指标法。通过对关键业绩指标法的内涵及特征分析, 将其应用于公司中层领导人员绩效考核指标体系的建立。并用关键业绩指标法建立人力资源部部长绩效考核指标体系为例说明此种方法的应用。
关键词：绩效考核,关键业绩指标法,中层领导人员
参考文献
[1]秦超.星火公司绩效考核实证研究[D].西安理工大学, 2006.
[2]许晓燕.通讯设备制造企业员工绩效考核指标管理分析[D].北京邮电大学, 2008.
关键词：企业；中层管理者；绩效考核
中图分类号： F279.92 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）32-13-2
0 引言
当前，企业的绩效考核工作主要是对于企业员工的工作考核，绩效考核指标设计相对简单，考核标准也较易量化。但是，对于企业中层管理者的绩效考核，很多企业一般停留在工作态度、工作能力等定性方面，这与企业经营管理方面的工作人员更加注重多样化和自主性同时也特别在乎自身的尊严和自我价值的实现有直接关系，所以他们的工作过程相对比较难以直接监控，工作结果也难以直接衡量。此外，中层管理者会更加注重自己的贡献与个人的晋升及薪酬之间的联系，這客观上需要企业建立一套科学公正中层管理者的绩效考核体系。
1 企业中层管理者绩效考核中存在的问题
1.1 绩效考核制度和考核主体不明确
企业在人力资源管理方面没有完备的中层绩效考核制度和实际操作的细则，仅有极小薪酬发放制度。另外，中层管理人员工作绩效考核主体仅由上级主管领导和人力资源部门参与，忽略企业员工的意见。同时由于企业领导和经营管理者对这项工作的认识不充分，常常导致绩效考核工作迟迟不能顺利开展，即使开展了，也是虎头蛇尾，雷声大雨点小。
1.2 中层管理者对绩效考核的认识和重视度不够
企业中层管理者一般都是各部门领导，由于工作相互关联，彼此之间都比较熟悉，在进行绩效考核时，考核主体为了不伤及互相情面，通常会敷衍了事，一般情况下，中层管理者的考核结果都是优良且不会有太大差异。这就使得绩效考核流于形式，走走过场，失去了绩效考核应有的实际意义。这样，每期绩效考核他们总将矛盾推给人力资源部。这些表现都说明中层管理者对绩效考核的意义和作用认识不够，并没有引起足够重视。
1.3 对中层管理者绩效考核结果反馈不及时
从绩效考核体系的角度出发，绩效考核的最终目标应该是通过分析绩效考核的结果反应的问题，帮助企业管理者了解自身在工作岗位上的优势和不足，并制定绩效改进计划，实施改进和提升管理绩效，最终实现企业整体绩效的提高。企业对绩效结果反馈这一环节在对中层管理者绩效考核的重要性认识不够，认为只要得出绩效考核的结果，绩效考核这项工程就已经全部完成。由于缺乏绩效反馈，中层管理者不知道自己的表现是否得到了更高层次的认同，因此他们会产生怀疑和焦虑，即使考核结果公布了，中层管理者也不知道结果的好坏高低是为什么，哪些工作表现是好的应该保持，哪些工作存在问题需改进。最后，绩效考核流于形式，没有实际效果，导致了其自身工作倦怠，无所谓。
1.4 对考核结果的应用不充分
绩效考核是企业经营管理的重要工具。企业的薪酬、绩效改进、培训管理等工作都是以绩效考核的结果为重要依据来进行的。绩效考核的重要作用包括使管理者的利益积累和企业的整体绩效改进[1]。如果企业只是将其作为一种管控手段，那么绩效考核就失去了他存在的意义，更不可能发挥重要的作用。企业对绩效考核结果的应用较片面，只根据考核的结果决定薪酬、奖励和处罚，没有将其与管理者培训和晋升真的挂起钩来，最终导致绩效考核工作没有发挥应有的效能。
2 企业中层管理者绩效考核问题的改进对策
2.1 明确绩效考核制度的考核主体
建立明确的中层管理者绩效考核制度，以确保未来的绩效考核工作能够顺利进行，同时，必须成立一个公开、公平、公正的考核主体组织来负责绩效考核工作。这个组织应该包括企业的上层主管领导、中层人员本身、中层人员的下级、企业的一般员工代表和人力资源部门，其中，普通员工的占有比例应大一些，因为他们是企业经营过程中的真正的手和脚，他们灵活不灵活要决定于他们的首脑，而他们的首脑就是企业的中层管理者，因此他们对中层管理者的工作能力、工作表现和工作业绩十分了解，他们的意见十分关键。同时，绩效考核工作的执行需要整个企业的足够重视和理解。
2.2 提高认识，完善中层管理者绩效考核指标
2.2.1 真正认识并重视绩效考核工作
企业必须通过有效途径让中层管理者充分认识到绩效考核工作的重要性、必要性和不可忽视的作用，中层管理者也必须清醒地认识到自身之于企业发展的重要作用，重视企业的生存发展，关注自身的发展提高，关心员工利益，作企业的主人翁，就必须重视考核，理解并积极配合和执行绩效考核工作。
2.2.2 完善中层管理者绩效考核指标
①明确关键绩效指标。绩效考核方案应定性指标和定量指标相结合。在两类指标的比例分配上，注意各指标之间的积极和消极的关系，避免单一化、片面化、重复化，更不应平均化。
②关键绩效指标要有实际可操作性。对各项指标要有明确的定义；做好绩效考核前的沟通，使被考核者充分了解并理解绩效指标的要求；绩效考核所需数据材料须容易取得并且真实可靠。
③关键绩效指标要有可控性。考核指标应该是被考核者所在单位或部门控制范围以内的内容，否则，考核指标将无实际意义。
④关键绩效指标之间要相互关联。各考核指标相互关联，形成一个有机整体，这个整体应服从、服务于组织的整体战略目标。
3 注重考核结果的反馈和应用
3.1 考核中的沟通与反馈
企业对于中层管理者的绩效考核，也要和考核普通员工一样，在保证公开、公平、公正、客观的原则下进行。每期考核，上级主管领导对被考核的中层管理者进行如下的绩效沟通：
3.1.1 绩效面谈
上级主管领导对被考核者这一考核周期的突出成绩和不足需改进的方面单独进行约谈。不但对被考核者的成绩予以肯定和认可，最重要的是指出不足和改进方向，帮助提高，同时可以充分了被考核者对考核方案的意见与建议，及时调整完善绩效考核方案。
3.1.2 考核申诉
被考核者对绩效考核结果如有异议，则启动绩效考核沟通申诉流程。及时充分审议并考虑申诉者意见，尊重被考核者权益，保护其归属感。
3.2 绩效考核过程控制
实施过程中，公司领导层对各管理者新考核方案的实施情况进行跟踪摸底，针对个别管理者考核重点不明确、工作重心不到位、只注重数量不注重质量等情况进行实时的监督与控制，不可以使新的绩效考核方案在实施的轨道上有偏差[2]。
3.3 绩效考核结果的有效应用
充分发挥绩效考核结果的激励作用。把绩效考核结果作为重要依据，与职务晋升、薪酬调整、管理者培训、工作奖惩严密结合起来，充分调动中层管理者的工作积极性和创新性，增强其归属感，真正把自身利益和企业发展结合在一起。
企业中层管理者推动着企业的改革发展，服从上级的同时，也领导着下属，为自己的下属做出表率，他的业绩直接影响着自己的下属。企业对中层管理者绩效考核不但关系着被考核者本身，更关系着员工利益，关系着企业整体业绩、企业文化和企业生命。
参 考 文 献
[1] 陈开新.绩效考核在企业应用中存在的问题及对策建[J].商情，2015（3）.
试题有是非题10道，单选题8道，多选题5道，简答题4道，共计100分。考试时间是45分钟！
一、是非题：请在你认为合适的答案处打“”，不合适的则打“”（每题2分，共20分）1． 管理就是让他人既有工作意愿，同时用正确的方法进行工作的能力。（是）
2． 授权就是将决定权完全交于下属，主任可以对事件过程不作任何管理，只需要知道事件结果即可。（不是）
3． 管理者最主要的职责是监督部属制定并完成工作计划及目标。（是）4． 我们应将大部分的工作时间放在处理紧急的事情上。（不）5． 激励员工就是激励员工的自觉性和自发性。（是）
6． 沟通是指为明确的目标，把信息、思想、情感在个人与群体间传递，以达成共同协议的过程。（是）
7． 压力是不合理的，是工作、生活中出现不平衡状态才有的一种现象。（不）8． 下属不可以管理上司，只有下属才可以管理。对待上司最好的方式是服从。（不）9． 培训不是对员工的激励。（不）10． 辅导是有经验的人把自己的知识、方法传授给他人，同时激发他人的潜能并帮助其面对问题找到解决办法。(是)
二、选择题
（A.单先题）每题4分，共32分
1、对待偷懒的员工，最恰当的处理办法是：（C）
A． 用制度惩罚他 B． 把他叫到无人的会议室进行批评教育 C． 不要问他为什么偷懒，而要问他为什么对工作提不起兴趣
D． 不予理睬，但将他的所作所为放在心上，考核时进行扣分处理
2、管理沟通的四项基本技能，如：①说
②听 ③看 ④问，请按重要程度顺序选择正确的排列：（C）A． ①②③④ B． ①③②④ C． ②④③① D． ④②③①
3、以下哪种情况不适合进行辅导：（C）
A． 对方请你给予建议、帮助、支持时； B． 对方对自己的能力没有把握时； C． 对方工作非常忙时；
D． 对方感到挫折或迷惘时。
4、根据问题的性质不同，有开发式与封闭式问题，以下不属于开放式问题的是：（B）
A． 今天做了哪些工作； B． 今天的工作感受如何； C． 工作中有什么不开心的事吗？ D． 这周工作，做的开心吗？
5、人类需求有五个层次，分别有：①自我实现 ②安全需求 ③生理需求 ④社会需求
⑤自尊需要，请根据马斯洛原则由低到高顺序排列（C）A． ⑤②③④① B． ⑤③②④① C． ③②④⑤① D． ④③②⑤①
6、上级与下属之间的应该保持怎样的距离才算恰当？（）
A． 扩大能力距离，缩小感情距离 B． 扩大感情距离，缩小能力距离 C． 扩大心理距离，缩小空间距离 D． 扩大空间距离，缩小心理距离
7、以下哪一项是影响高绩效的关键行为习惯。（B）
A． 个性动机 B． 态度、价值观 C． 自我形象 D． 知识、技能
8、以下哪一项不是非物质激励方式。（C）
A． 绩效激励 B． 目标激励 C． 培训激励 D． 金钱激励 B．多选题）每题4分，共20分
1、作为一名管理人员，你认为员工不能完成工作任务的原因是什么：（A． 不知如何去做 B． 不愿做 C． 某事或某人使他们无法工作 D． 故意跟我对着干
2、下列哪些属于工作压力的诱因：（ABCD）
A． 时间压力 B． 冲突压力 C． 情景压力 D． 期望压力
3、管理者的基本职责是：（ABCD）
A． 计划 B． 领导 C． 组织 D． 控制
4、沟通的策略有哪些：（ABCD）
A． 了解不同人的沟通偏好 B． 培养信任 C． 摒弃偏见
D． 尊重对方，换位思考，懂得妥协与退让
AB）
（5、下列说法中符合目标激励的选项是：（ABCD）
A． 目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机，达到调动人的积极性 B． 目标激励是引导、启发、激发人的内心感情。C． 目标激励是管理者通过将员工内心深处或隐或现的目标挖掘出来，协助他们制定详细的实施步骤，并在工作中引导和帮助他们努力实现目标。D． 目标激励会产生强大的效果。当个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作做好。
思考题
1、坚持持续改进管理制度，才能做一名有能力的管理干部，结合本部门谈一谈？
2、合理用人的步骤和意义？
3、中层在企业中分别扮演了什么角色其意义分别是什么？
第一章
总则第一条：为建立中层干部聘用及考核制度，健全科学、规范、高效的用人机制，促进单位各部门工作卓有成效地进行，制定本办法。第二条：本办法所指中层干部，是指单位内部各行政及业务部门的负责人（含副职）。班组长的聘任、考核参照本办法执行。
第二章 中层干部任职的基本条件 第三条：中层干部应具备以下基本条件：
1、思想政治素质条件好，责任意识浓，事业意识强，开拓意识好；
2、业务熟练，肯于上进，自觉提高自身综合素质，有一定的工作组织协调能力；
3、工作积极主动，踏实肯干，务实求新，具有敬业精神和大局意识；
4、坚持原则，勇于承担责任和纠正错误；善于总结经验，不断提高工作水平。
5、工作和生活中能够以单位利益为重，凡事从集体利益出发，有强烈的主人翁意识和责任感。
6、能够严以律己，宽以待人；思想先进，团结同志，热爱本职工作。
第三章 中层干部的产生 第四条：中层干部的产生，按照领导班子提名、职工评议的程序，实行聘任制办法。第五条：中层干部的任用，在坚持德才兼备的原则下，应从工作实际出发，打破学历、资历及干部、工人等身份界限，选拔有实际工作能力、能够真正带动部门工作发展的人选。第六条：中层干部的任用范围一般为单位在编在岗职工。确因工作需要的特殊岗位，应按照事业单位改革的有关规定，可以聘用单位以外的人员。第七条：对现有的中层领导实行直接聘任，对新提拔的中层领导实行试用制度。试用期为三个月，试用期满后，应接受职工代表或所在部门职工的民主测评第八条：新聘任中层领导的职工评议以无记名划票方式进行。候选人获票超过总有效票数的60%以上的，为通过评议，单位下发文件予以聘任；得票低于60%的，为没有通过评议。第九条：经领导班子提名，且通过职工评议的，予以聘任。聘任期为一年。第十条：经领导班子提名，但没有通过职工评议的，不担任中层干部；由此而造成的职位空缺，应由领导班子另行提名，并重新进入评议程序，产生新的人选。第十一条：中层领导的聘任期为一年，期满单位不再续聘的，视为自动解职，不在享受单位所规定的有关待遇。
第四章 中层干部的职责 第十二条：中层干部应切实履行职责，在职责范围内认真开展工作，既坚持原则，又要方法灵活，当好领导帮手。第十三条：负责起草、修订本部门工作计划、目标任务和工作标准；第十四条：担负本部门责任，认真落实既定计划，圆满完成工作目标；第十五条：认真执行领导决策，圆满完成各项临时任务；第十六条：以身作则，充分调动本部门职工的工作积极性，创造性地开展工作；第十七条：做好本部门人员的思想政治工作，及时调解纠纷，化解矛盾，形成团结一致、积极向上的良好风气；第十八条：公平、公正、廉洁、高效。
第五章 中层干部的述职及考核 第十九条：对中层干部实行责任目标考核制度。考核方式分为自我总结、领导班子认定和职工评议相结合三种形式。
1、自我总结。每年年终，中层干部要对本个人工作情况进行自我检查，并将自查情况以书面形式汇总整理，存入个人档案。
2、领导班子认定。领导班子根据中层干部工作业绩，结合干部自查情况，对其进行工作认定。认定称职的，递交职工大会进行评议。
3、职工评议。领导班子认定称职的中层干部，要对全体职工进行述职。职工以无记名划票方式，对中层干部述职情况表决意见。获票超过总有效票数的60%以上的，为考核称职；超过75%以上的，为良好；超过90%以上的，为优秀；60%以下的，为不称职。第二十条：中层干部的考核及述职，每年进行一次。具体时间，按照所长办公会安排执行。第六章：对中层干部的奖惩及临时任免 第二十一条：为激励中层干部卓有成效地开展工作，在以下情况下，应对其给予奖励：
1、在考核中获得优秀的；
2、在业务考评中成绩显著的；
3、在专项任务中有突出表现的； 奖励办法另行规定。第二十二条：中层干部应树立良好的道德情操，具备一定的业务管理水平和良好的心理、政治素质，对工作要科学地进行统筹安排，不得因工作失误影响单位整体形象或造成经济损失。
有如下情况的，由所长办公会研究予以停职检查或就地免职：
1、由于工作安排不周、措施不力，造成重大安全事故的；
2、工作失误，给单位造成严重损失的；
3、受到政法部门处理的；
4、监守自盗，损害集体利益的；
5、散布谣言，诽谤他人，故意制造混乱，影响单位安定团结的；
6、不服从领导安排的，对单位政策强烈抵制，拒绝落实的；
7、弄虚作假，向领导隐瞒真实情况，导致领导决策失误的。第二十五条：因职位空缺，需要立即补充中层干部的，领导班子可以临时任命。但试用期满后，仍需通过职工代表或本部门人员评议。
第二十六条：本办法自公布之日起施行。第二十七条：本办法由办公室负责解释。
二,公司中层干部考核办法
为了加强中层干部队伍建设，全面提高中层干部的素质，强化对中层干部的管理，在中层干部队伍中引入竞争机制，建立健全中层干部优胜劣汰，能上能下的机制，现制定中层干部考核办法。
一、考核内容
中层干部考核以德、能、勤、绩四个方面进行，采取量化打分的办法进行综合评定。
1、工作态度（德）：（标准分满分为25分）
（1）坚持四项基本原则，积极宣传党和国家及上级管理部门的各项路线、方针、政策，并在工作中贯彻执行；
（2）拥护和执行管理中心的决议、决定，积极为领导决策提供合理化的建议或建设性的意见，工作中勇挑重担；
（3）积极拥护、支持和参与公司的各项改革，模范地执行公司的各项改革方案，关心公司的事业和发展，有高度的事业心和责任感；
（4）在领导和组织部门工作中，坚持原则，秉公办事，不徇私情，不欺上瞒下，清正廉洁；
（5）热心为公司和员工服务，识大局、顾大体，个人利益服从组织利益，员工满意。
2、工作能力（能）：（标准分满分为25分）
（1）模范地履行岗位职责，工作有开拓创新精神，计划性强，检查措施得力，善于及时并实事求是地总结工作；
（2）能与其他部门搞好工作协调，主动研究相互需要相互配合的工作，需要共同协商解决的问题，不扯皮不推诿，享有共同名利时，不独占，不抢功；
（3）能解决部门内部矛盾，出现问题及时解决，矛盾不上交；
（4）工作效率高，能在分管领导和公司领导班子任务下达的时限内，按时、按质完成工作任务；
（5）努力钻研业务，积极进取，勇于实践，是本岗位业务骨干。
3、工作作风（勤）：（标准分满分为25分）
（1）经常亲临一线，调查研究，掌握所负责工作的第一手资料，能亲自参加或操作具体的工作；
（2）在工作中能主动向主管领导常请示、常汇报，有解决问题的方法或处理问题的方案，处理问题及时果断，但不武断；
（3）能组织所属部门员工经常研究工作，总结工作经验教训，探索新的工作方法；
（4）经常深入群众，主动做所属员工的思想政治工作，调动他们工作的积极性、主动性和创造性；
（5）模范地遵守公司的各项规章制度和劳动纪律，经常地对照检查自己，勇于开展批评与自我批评。
4、工作业绩（绩）：（标准分满分为25分）
（1）所领导的部门在公司的政治、管理和经营等项工作中，成绩突出，在公司的改革、建设、发展中走在前列，经常被评为先进部门并获得流动红旗；
（2）工作得到公司领导班子肯定或得到上级主管部门的表彰、表扬和肯定；
（3）重视思想政治工作，所领导的部室人员思想过硬，在公司改革等重大事件中，态度积极，无大的思想波动及对立情绪；
（4）重视部门两个文明建设，所领导的部室在公司精神文明建设中发挥重要作用，成绩突出；
（5）在工作中坚持精减效能的原则，厉行节约，少花钱多办事，在创收或节资中取得成绩。
二、考核办法
对每位中层干部按考核内容实行量化打分。
1、召开部门员工会议，在部门员工中进行测评，量化考核得分占综合得分的25%；
2、召开员工大会，中层干部述职之后全体员工对中层干部进行民主测评，量化考核得分占综合得分的25%；
3、召开中层干部会议，由中层干部互相进行民主测评，量化考核得分占综合得分的25%；
4、召开总经理办公会议，由领导班子成员对中层干部进行考核评价，考核评价分占综合得分的25%；
5、综合考核得分分为四等，考核综合为90--100分的为优秀，考核得分为70--89分的为合格，考核得分为60--69分的为基本合格，考核得分为60分以下的为不合格。
三、奖惩办法
中层干部的考核是一项政策性很强的工作，具有严肃性，搞好中层干部的考核，落实考核后的奖惩是考核的关键。通过中层干部考核，成绩优秀者，作为今后提拔晋升的依据，并作为公司评优的重要依据，达不到优秀者原则上不能评为先进个人；考核为合格者，鼓励努力工作，向优秀者看齐；考核为基本合格者，由主管领导进行戒勉谈话，限期整改；考核为不合格者，经总经理会议研究讨论予以降职使用或免职。
附：公司2005中层干部考核测评表
二○○五年十二月十二日
公司2005中层干部考核测评表
姓名： 职务：
考核项目、考核内容、考核等次、优秀（5分）
合格（4分）
基本合格（3分）
不合格（1分）
德（25分）
管理从思想上来说是哲学的，从理论上来说是科学的，从操作上来说是艺术的。作一个合格的管理人员是难的，对企业的中层管理人员，由于其地位的特殊性，要合格，似乎是难于上青天了。然而为了企业的发展，蜀道再难，也还是要上的。但是,路在何方？也许这句管理名言会给我们一点启示：“高层管理者，做正确的事 ；中层管理者，正确的做事；执行层人员，把事做正确。”中层管理人员进行有效管理，关键就在于：正确的做事。那么，如何把事情做正确呢？我们可以简单地说，这依赖于中层管理人员责任的改变；技能和素质的改变；时间运用方式的改变；价值观的改变„„这些都没错，但规矩太多了，就让人无所适从，就如同如果我们吃饭一味讲求科学饮食，最后就只有骨瘦如柴的份儿了。所以，我弄斧到班门，简单地从以下四个方面谈谈，希望能够有所裨益。
1、找准自己的定位，界定好自己的职责。
管理者应该扮演的角色是什么？我们可以引经据典或者凭我们的直觉，说得天花乱坠，唾沫四溅。但管理者首先应该是榜样。管理者自身的行为,不仅影响着自身的工作效率,而且对下属起着潜移默化的作用,无形中教会了员工用怎样的方式和态度来对待工作。我们总是抱怨属下是如何的顽劣，如何的缺乏创新意识„„但是我们从来没有问过自己：员工为什么会这样？问题的根源出在那里？“强将手下无弱兵”，狮子带领的羊能够打败羊率领的狼，为什么？关键就在于，我们当领导的。不合格的管理人员，会在有意无意间堵住了员工的嘴，束缚了员工的手，禁锢了员工们的思想，让员工言非所想，做非我愿。一位老总说过这样一句话，我公司的员工都是好员工，没有员工们的任劳任怨，就不可能有公司的今天。在管理学的论述中，也这样讲到：“只有不称职的领导，没有不称职的员工。”中层管理者人员，对下，代表公司，对上，代表员工，当公司出现沟通代沟、信任危机的端倪时，中层管理人员是否应该反思自己的工作是不是做到位了，是不是扮演好我们应该扮演的角色——榜样。语言的苍白无力决定了身教总是胜于言传的。鉴于中层管理人员地位的特殊性，这就要求我们必须做到以身作则,率先垂范。
其次，中层管理人员应该是员工意见的收集者和制度的完善者。我总认为，制度的建立应该是一个“从下到上，再从上到下”的过程，是一个“从群众中来再到群众中去”的循环，只有开始，没有结束。员工是制度的制定者，实践者和检验者。中层管理人员则应该是员工反馈意见的收集者和完善者。当一项制度推出后石沉大海了，中层管理人员对该制度的可行性不闻不问，不置可否，那么，他就应该是不称职的，属于在其位不谋其政，这样就会出现找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/
制度和操作两张皮的现象。上下相互抱怨，却不知道问题出在哪里，而问题的出现，中层管理人员责无旁贷。
2、把握好管理的原则，补充足管理的营养
很多企业管理人员都会说：别告诉我过程，我只要结果。这说明，企业经营者来说，最看重的是结果，结果比过程更重要。管理者，要关注细节，要管好过程，只有这样才能得出好结果。但关注过程的前提是：关注结果。我们打井，首先想到的肯定是，这儿有没有水源，其次才是怎样打的问题。很多的管理者说，我没有功劳，也有苦劳，似乎只要有苦劳就应该得到多的报酬；如果你问一个管理者，他做出了什么成绩来，他通常告诉你的不是他的业绩提高了多少，而是他多么地不分昼夜，多么地废寝忘食。马不停蹄是好的，可如果你在狂奔的时候南辕北辙了，还是好的吗？所以，中层管理人员时时刻刻应当挂在心头的问题是：我的业绩呢？在合理合法的范围内，我们是不是可以说，业绩是根本，其他均为次。企业需要的是“运筹帷幄决胜千里”的将军，不是“管家婆”。虽然，一个团队元帅只有一个，但是，我们每一个管理者却可以像元帅一样思考，像士兵一样做事。实践是最严厉的老师和最苛刻的裁判，能够走上管理岗位的人，肯定都是经历过惊涛骇浪的，是实践筛选出的弄潮儿。但是，我们还是应该积极学习相关的理论知识的。大家都知道，“坐而论道不如起而行”；我们也清楚，“纸上得来终觉浅，绝知此事须躬行”，更相信“大道无术”。但是，理论是来自于实践并用于指导实践的，是前人们实践经验的结晶。限于每个公司的实际情况不同，它不会直接教给你怎样做，但是它会间接教会你如何想。我想，这就够了。
3、端正处事态度和辩证思维方式
古人云，人言而无信不知其可，没有信任，管理就只剩下赤裸裸的监督，一有机会，你管的事情就会出轨的。好的管理者，就是要组织离了你照样转！作为管理者，我们如何建立信任？答案在你我的心里，在我们熟知的基本的做人准则中。我们信任人，同时也应当要学会不让别人利用我们的信任。滥用了你对他的信任，惩罚他，让他知道，我不是你想象中的那么软弱。除此之外，我们没有更好的办法。在以前的文章中我曾说过，辩证的思维方式的重要，对一个中层管理人员来说也一样。如果在工作中分不清主次，把握不了重点，不善于从整体考虑问题，陷于琐事而不能自拔，那么，最后，累的是你，挨批的也还是你。人，精力是有限的，好钢当然要用到刀刃上。
4、选用合适的人 培养好你的左膀右臂
组织运转不需要天才，企业管理不需要天才，一大群天才聚到一起，结果往往沮丧。管理其实就是通过一群平常的人做出点不平常的事情来。其关键问题是，如何让普通人发挥不找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/
同寻常的效率，而不是如何找到绝无仅有的天才。明白这一点后，中层管理人员在用人的时候，就不必吹毛求疵，畏首畏尾。小疵不能掩盖一个人的大醇，微瑕也不能藏匿一块玉的洁白。我们在任用基层管理人员的时候，关键是观其行，听其言有时候倒是次要了。一个人的才能、信仰和处事原则等，均可通过他的行动表现出来。在一个团队里，如果听不到一点异响，听不到一点反对意见，那是不正常的。水，在污泥塘里，不动不响，那是死的；在清江河里，汹涌奔腾，那是活的。有一点逆耳的话在耳边响着，警钟常鸣，不见得就是坏事。相反，如果自己现在的助手，从来就是百依百顺，踢一脚哼一声，你说太阳是方的，他就不敢说是圆的，这种选任就是不恰当的。问题出在自己身上，因为员工是没有办法选择领导的，而领导却可以。选用合适的人，培养好你的左膀右臂，让自己如虎添翼。
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展的大局, 考核作为一种对工作监督检查的手段, 无疑起着助力推动作用。在当今大力倡导科学发展观的时势背景下, 如何充分有效地发挥干部考核制度的监督激励作用, 以推动广大干部为企业的健康、持续、科学发展贡献力量, 成为我们企业的一个课题。
晋城煤业集团长平煤业公司自2000年实行以“德、能、勤、绩、廉”为主要衡量标准的干部考核办法以来, 不断摸索总结, 形成了一套基本上行之有效的考核办法。它坚持客观公正、实事求是, 群众公认与领导评议相结合, 平时考核与定期考核相结合的原则。采用百分制考核方法:民意测验占35%, 领导评议占40%, 同级互评占10%, 综合考核占15%。按照如下的步骤进行:第一, 撰写述职报告。第二, 召开述职会。在考核工作组主持下, 由领导者本人面向本单位群众, 对一年来的工作业绩作一概括陈述。第三, 单位主要领导评议、群众评议和同级互评。领导者述职结束后, 考核工作组发放民主测评表, 由本单位群众对领导者进行评议, 同时单位正职对副职进行评议, 副职对全公司同级干部评议。第四, 个别谈话。评议工作结束, 考核工作组指定谈话对象进行个别谈话, 了解领导者在“德能勤绩廉”方面的主要表现, 之后写出考核意见。第五, 公司领导评议。第六, 核实有关重要情况和数据。第七, 汇总考核数据, 经公司党政审核后予以公布。
上述以“德能勤绩廉”五字为考核标准的考核办法吸收了360度考核法的理论精神, 采取了上级、同事、下属三个角度综合评价的年末考核同企管部每月打分的月度工作绩效考核相结合, 由不同主体、不同时段的反馈来综合评价干部绩效的全方位评价方法, 它打破了单纯由上级评议下属的传统考核制度, 避免了传统考核中考核主体极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象, 较为公正客观地全面反映了被考核者的工作实绩和综合能力, 同时它也体现了现代公司管理制度所倡导的员工参与管理的思想, 一定程度上增加了员工的自主性和自我控制, 提高了员工的工作积极性和组织忠诚度。但随着时代的发展和企业的改革, 理论与时俱进的本质要求使得我们很有必要对原有考核办法进行深入的探讨分析, 总结起来, 原有考核办法存在的欠缺主要表现在以下几个方面。
一、考核队伍素质及考核机构职能有待加强
考核队伍是绩效考核制度的具体实施者, 作为考核主体, 其思想素质和业务水平直接影响到整个考核工作的结果和质量, 目前该公司的考核工作人员均未参加过专业的系统知识培训, 在政策认知水平、考核业务流程、考核工作技巧等方面缺乏宏观认识和准确把握, 因此须加强考核专业人员队伍建设, 实行考核员制度, 定期组织考核干部到党校、干部行政管理学院学习, 加强对考核人员的政策水平、理论业务知识等相关培训, 建设一支一流素质的考核员队伍。
目前的考核机构, 除了年终考核临时成立的考核领导小组及考核办公室, 日常的考核业务归属在人力资源部人事管理的业务范围, 但仅限于企管部综合评议分的收集整理, 缺乏理论上的探索创新。为能保证考核制度的与时俱进, 须建立健全绩效考核工作机构, 成立考核工作办公室, 加强对考核工作的专题调研, 对干部考核中遇到或可能遇到的一些重点、难点问题进行专题研究和突破, 对相对复杂的考核工作进行实例分析, 探索解决途径。
二、群众评议参评对象设计有欠合理
目前的考核办法, 群众评议范围仅仅局限于本单位下属职工, 属于“自己评自己”, 很不合理。同时, 由于利益上的连带关系, 大多数职工出于自身利益的考虑, 对自己上司的评议往往持保守态度, 因此群众评议结果的好坏无法真实反映领导干部的群众基础, 自然也就不能发现问题所在。群众一词的定位直接影响到管理干部自身的行为方向, 而且所有单位都是对外开放的, 从某个角度讲, 配合、协作相关部门共同完成工作
●毕荣
任务更接近于公司整体战略目标的实现。所以, 从这个意义上讲, 群众评议的范围应该扩大到全公司范围, 考虑到操作上的困难, 实行网上群众评议便显得势在必行。
三、考核指标不够细化及无法量化
目前的考核指标仅有概括笼统的名词解释, 尚缺乏具体的细化标准, 考核过程中, 考核主体对被考核者的五项内容打分基本上是印象分, 并没有可供参考的具体评分标准, 此外, “德能勤绩廉”五项考核中, 除了“绩”较易量化外, 其余指标都难以衡量, 比如“廉”怎么界定?跟人吃了两顿饭, 算不算不廉?政治学习几次没去, 算不算无德?这些尺度把握上的模糊性导致考核结果在一定程度上难免会“失真”。
考核内容的具体衡量标准, 是考核活动的准则及标尺, 对考核结果的真实有效起着决定性作用, 因此科学合理的考核内容标准乃是整个考核的基础性工作, 对此, 须不断细化指标, 增强可操作性。针对“绩”, 我们须加强职位分析, 明确每一个岗位的任职资格、专业素质、业务素质、岗位职责等要素条件, 建立领导干部职位说明书库。“廉”的方面:主要看遵守党政领导干部廉洁自律有关规定的情况;执行党风廉政建设责任制的情况;对亲属及其身边工作人员加强教育, 严格要求的情况;忠于职守的表现情况等。比照国外的公务员管理制度, 北欧国家和新加坡, 公务员公款喝了100块钱以上的酒就被视为“不廉”, 要受处罚;美联邦政府则对公务员的具体行政行为标准做出界定, 它设有一个专门部门把联邦级公务员的工作能力、数量、质量和适应能力等分解成详尽的多项因素, 以此作为考核公务员的依据, 对工作表现不良者, 提出警告直至予以解雇。因此对于管理干部的考核还必须配合相关具体的制度建设, 使考评尽量客观化、科学化, 避免领导评议中的“印象分”。
四、考核结果受到参评对象素质的制约
现行的对于中层管理干部的考核办法, 参评对象涉及直接上司、分管员工、同级三个方面, 而煤炭企业作为劳动密集型产业, 这一特性无疑决定了其员工整体素质偏低和金字塔状的人才结构现状, 这一现状自然也被反映在干部考核工作当中: (1) 理性认知水平偏低, 人情因素所占比重较大, 往往“老好人”、“庸人”的考核分数很高, 考核结果与实际绩效相脱节。 (2) 某些员工不能正视上司和同事的批评与建议, 将工作上的问题与不和上升为个人恩怨, 利用考核机会“公报私仇”。 (3) 大部分员工缺乏参与管理的积极性, 思想深处认为“官官相卫”, 不敢真实地对领导进行评议, 不能充分运用组织赋予他们的权利。上述状况的改善有待于员工整体认知水平的提高, 公司也将会在本公司内网加大干部考核工作相关政策及制度的宣传力度。
五、须建立健全考核工作相关制度的保障
考核工作需多方部门和领导群众积极协助配合, 这就要求出台相关的制度保障, 明确考核工作组的正当权力以及相关单位和个人的责任、义务。比如谈话人的责任可以明确规定为:积极配合和支持考核工作人员开展考察工作, 客观公正、实事求是地介绍情况。如果故意捏造事实, 混淆视听, 对被考核者刻意中伤的, 必须追究其责任。除此, 对于考核工作纪律也应做出专门规定, 尽管每年的考核工作, 考核领导组再三强调, 禁止吃请和接受一切形式的贿赂, 但口头上的禁令毕竟不能起到强有力的约束和保障。因此, 须制定相关制度, 诸如不准接受考核对象的宴请、馈赠和营业性娱乐活动, 不得收受贿赂, 不准借考核之机为自己或亲友谋取私利等等, 以此加强对考核工作的监督, 引导考核工作人员秉公办事。
总之, 考核工作是一项系统工程, 整个考核工作由考核主体、考核客体、考核内容与标准、考核程序及方法、考核环境等因素构成, 欲提高考核工作质量, 切实起到考核制度的监督激励作用, 我们应该从考核工作的每一个环节和细节着手, 做到尽善尽美。
摘要：文章从考核企业中层管理干部队伍素质、群众参评对象、考核指标设计、参评人员素质、考核相关制度几个方面进行了分析。
关键词：国有企业；中层管理人员；培训；思考
近段时期以来，我国越来越多的国有企业提高了建设内部管理人才队伍的重视程度，国有企业的培训对象逐渐由高层管理人员转变为企业的中层管理人员。怎样才能打造一支综合素质高的国有企业中层管理人员队伍，对中层管理人员开展有目的的培训就显得非常关键。本文就国有企业中层管理人员培训所存在的具体问题进行了详细分析。
一、培训的重要性
（一）能够进一步提高企业竞争能力。近几年来，国际金融大环境有些动荡、新技术发展较快，再加上我国经济增速缓慢和劳动力及原材料成本的上涨，我国很多企业面临着生存与发展的严峻挑战。尤其是作为国有企业，需要面对的是人民币升值、企业缺乏绝对的核心技术，同时还要应对劳动力及原材料成本不断上涨等诸多考验。如何在复杂的经济背景中加速产业结构升级的步伐，为企业长远健康发展注入新鲜动力，加大对国有企业中层管理人员的培训力度，提高其综合管理能力是必然途径。
（二）能够进一步节约人力资源成本。众所周知，从国有企业内部培养和选拔管理人才，成本要远远低于从外部企业高薪聘请。从企业外部聘请管理人才，不仅薪金成本高，而且会因文化存在不同导致难以做好企业管理工作，绩效不理想。所以，国有企业必须加大中层管理人员的培训力度，拓展晋升渠道，较好的替代从外部招聘。
（三）能够进一步激励全体员工。当前，有很多企业面临着人才流失的问题，导致了企业人力资源资本持续上涨。实事求是讲，与高薪酬相比，企业的中层管理人员看中的是工作带来的成就感、职位的持续晋升和完善的职业培训体系。所以，构建系统、科学、全面的企业职业培训机制，是激励国有企业员工的重要途径，也是能够留住国有企业中层管理人员乃至关键人才的重要条件。
二、培训过程中产生的问题
（一）认识上存在误区。有一些国有企业的领导者把培训简单的理解为花大价钱请名人去讲课，去购买精品课程内容，不依据企业工作内容的实际，盲目跟风。因为有的培训课程的内容没有经过实际的调查研究，没有针对员工的工作实际，直接买来就由授课老师讲授，而授课老师也不能完全掌握企业和员工的实际情况，难以针对实际进行讲授，培训效果不理想，浪费了企业的部分培训经费。
（二）培训与实践严重脱节。很多国有企业的管理者认为，人事部门主要负责员工的培训工作，业务部门和企业管理者不需要参与。在企业生产经营的实际过程中，人事部门难以全面了解企业生产经营的实际情况，如果没有业务部门和管理者的参与，人事部门只能凭想象去制定培训方式和培训内容，这样就可能导致培训方式难以满足参训人员的需求，激发不了员工学习的热情；培训的内容与生产经营的实际不相符，导致培训与实践严重脱节，培训效果就会明显下降。
（三） 缺乏连续性。虽然当前很多国有企业大都宣传培训非常的重要，要纳入绩效考核体系，但在实际的工作中，一旦领导提出了培训的要求，提高了重视程度，人事部门就会立刻组织培训；如果领导没有提出培训要求，或者没有布置培训任务，国有企业的人事部门就互相推诿，将培训工作放在一边。这种培训缺乏连续性，也不全面、系统，必须要持续进行。
（四）缺乏专职培训人员。在当前的国有企业中，大多是缺少专职负责培训工作的人员，很多情况是兼职的培训老师，即便是有的企业配备了专职培训人员，也常常是因人设岗，对培训工作的实际要求知之甚少。当他们组织员工培训时，会因为不懂得培训要求或培训内容与形式，将工作年限不同、管理经验不同、岗位不同的中层管理人员集中在一块，一起参与培训，导致培训针对性不强，参训人员不能从培训中得到提高，培训效果不理想。
（五）培训方式相对单一。当前，国有企业对中层管理人员采取的培训形式主要有两种，一是参加社会上举办的公开课，二是在国有企业内部参与内部培训。这两种培训方式基本上采取的都是课堂讲授，相对缺乏实践活动和人员之间的互动交流。结果往往会导致中层管理人员接受了太多的理论知识，完全脱离了企业的生产经营实际情况，在短时间内还可以记忆老师教授的知识，时间一长就会忘记，收效不佳。
三、如何选择培训内容
（一）要以实现企业战略目标为导向。选择国有企业中层管理人员的培训内容，需要以实现企业战略目标为导向，培训内容的设计者要以企业生产经营的实际为依据，与企业管理者相互交流沟通，深刻理解企业战略目标，把握企业发展所需要什么样的整体知识结构、需要何种技能，如何通过培训提高中层管理人员的技能和知识，如何才能将知识与技能成功输送给企业中层管理人员。这样才能保证培训取得良好效果。
（二）必须兼顾专业理论知识和职业能力。要确保国有企业中层管理人员的职业能力得到全面提高，就必须加大管理能力的培训力度，同时还要学习管理学的相关理论知识，不断提升专业素质，从而延伸其知识深度，拓宽知识广度。管理能力的培训内容包括团队建设、谈判与沟通技巧、如何有效授权等；素质提升的培训内容主要有角色认知、压力管理、时间管理、语言艺术、创新思维等内容。
四、如何选择培训方式
（一）实践培训。给国有企业中层管理人员提供具有挑战性的具体工作，使其能在实践过程中不断提升专业技能、管理能力和协调沟通能力；在实际的工作中，安排其在部门之间交叉任职、定期进行岗位轮换；安排企业内部管理经验丰富、管理水平高的资深管理人员和中层管理人员建立帮扶关系，在实际工作中以老带新，教学相长，共同提升。
（二）课堂培训。在企业内部建设实训教室等基础设施，将经营管理、销售管理、绩效考核等实战課程引入培训内容，让国有企业中层管理人员在游戏般的受训过程中体验到企业生产经营的全过程，从实际参训体验中领略经营理念、管理方法、组织能力、沟通技巧和团队之间的互相合作等。
（三）在线培训。当前已经是网络化、信息化的时代，我们能够面对很多的网络信息，对国有企业中层管理人员在线培训，可以采取网络在线方式，在确保其不耽误工作的前提下，自主选择培训时间和培训内容，实现培训的常态化和长效化。
五、完善培训体系
国有企业中层管理人员培训体系的完善，需要在组织结构上设置专门的培训机构，为培训提供全方位的服务，专门负责设计与开发培训项目、培养培训师资队伍、搭建学院学习的平台；在资源配置方面，要确保培训经费稳定、足够，同时还要配备专门的培训管理人员；在企业文化建设方面，要在企业内部营造良好的学习氛围，创造良好的学习环境。
六、结束语
国有企业中层管理人员是企业的核心力量，综合素质越高才能保证核心竞争力越强。构建完善的培训体系，是提高人才队伍综合素质的根本途径，是提高企业竞争能力的必然选择。
参考文献：
[1]潘文贵.企业中层管理人员培训定制项目实施与评估[J].中国培训.2010（01）
[2]李侠.构建企业中层管理人员培训体系[J].企业导报.2009（08）
[3]胡庆国，芮丽红.加强基层管理人员培训适应企业发展[J].中国金属通报.2010（32）
公司中层管理人员工作纪律管理办法
1、本工作纪律管理办法的任务，是维护和提升照明事业部现有的市场地位，严肃各分公司管理人员的工作纪律，强化总公司的组织领导，发扬公司创业者的优良作风，保护公司管理人员的各项权利，教育公司管理人员遵纪守法，维护总经理和公司管理人员在工作上、思想上、行动上的高度统一，保证总公司的经营计划的贯彻落实。
2、总公司及下属的各分公司经理、部门主管(经理)、工程项目部经理、临时性筹备组织中的管理人员，凡违犯本工作纪律管理办法应当给予处分的，都适用本工作纪律管理办法。
3、处理违犯本工作纪律管理办法的行为，应当以事实为依据，准确认定，区别不同情况，依照本工作纪律管理办法的规定，恰当地给犯错误的公司管理人员以处分。
4、总公司及下属的各分公司经理、部门主管(经理)、工程项目部经理、临时性筹备组织中的所有管理人员必须维护公司的各项规章制度。对于违犯公司各项规章制度的公司管理人员，必须依照本办法严肃处理。
5、对违犯本工作纪律管理办法的处理，必须有具体依据经总公司经理签署意见，总公司人事行政部下达处理决定。
6、总公司及下属的各分公司经理、部门主管(经理)、工程项目部经理、临时性筹备组织中不允许有不受纪律约束的特殊人员。任何人员违犯了公司的规章制度，都必须受到追究。
7、对公司管理人员的纪律处分种类：
（一）警告；
（二）严重警告；
（三）撤销职务；
（四）开除。
8、警告。受到警告处分的公司管理人员；经济处罚200元/次。
9、严重警告。受到严重警告处分的公司管理人员；经济处罚500元/次。
10、撤销职务。受到撤职处分的公司管理人员，同时给予经济处罚2000元/次。
11、开除。受到开除处分的公司管理人员，同时给予扣发全部未发工资的经济处罚。
用心去做
锐意进取 1
总公司文件
12、拒不执行总公司关于经营、销售方针政策和其他重大人事调整、薪酬考核制度，或者作出与总公司相违背的决定的。
13、进行分裂公司的活动，在公司内拉帮结派、破坏团结的。
14、拒不执行或者擅自改变总公司的决定的。
15、拒不执行总公司的人事调动变动决定的。
16、在公司管理人员、一般职工的招聘、录用、考核、晋升职务、工资等方面的工作中，违反有关规定，利用职权或者隐瞒、歪曲事实真相，为他人谋利益的。
17、公司管理人员经手、管理公司财物的，利用职务上的便利，侵吞、窃取、骗取或者以其他手段贪污公司财物。
18、公司管理人员利用职务上的便利，未经允许私自占用公物归个人使用的。
19、公司管理人员利用职务上的便利，为他人谋利益，收受贿赂的。
20、在经济往来中，在帐外暗中收受对方单位或者个人回扣的。
21、公司管理人员的礼品馈赠，不登记交公的。
22、公司管理人员违反公司规定，在销售经营活动中接受礼品应当上交而不上交的。
23、盗窃公私财物，情节较轻的。
24、诈骗公私财物，情节较轻的。
25、公司管理人员利用职务上的便利，挪用公款归个人使用的。
26、在同客户单位和个人的交往中，接受客户宴请的。
27、违反规定，参与用公司支付的营业性歌厅、舞厅、夜总会等的娱乐活动，或者以其他方式挥霍浪费公司资财。
28、公司管理人员未经批准在各类经济实体中兼职（包括名誉职务）的，以及兼职领取报酬的。
29、有下列情形之一的：
（一）对总公司确定的经营销售方针、政策，不传达贯彻，不检查督促落实，或者在有关方面作出错误决策的；
（二）对本部门发生的公开反对总公司确定的经营销售方针政策的行为，不报告、不批评、不制止的；
用心去做
锐意进取 2
总公司文件
（三）对本部门存在的问题不认真解决，致使矛盾激化的；
（四）对本部门发生的严重违法行为不制止、不处理的。
30、在公司取得的工程项目的设计、施工等工作中，由于失职，给公司造成较大损失的；
31、在经营、销售、管理工作中，有下列情形之一，给公司利益造成重大损失的。
（一）对工程项目的设计、施工等工作中，发现施工材料丢失后不采取措施处理或者措施不力的；
（二）对日常销售经营活动中，发现有隐患产品后不采取措施处理或者措施不力的；
（三）对本部门违反税务、工商管理、劳动人事等方面的法律、法规的行为长期失察或者发现后处理不当的。
32、在销售、经营、管理工作中，由于严重不负责任，造成严重质量、技术事故，或者使公司财物造成较大损失的。
33、在对内、对外经营活动中，有下列情形之一，给公司造成较大经济损失的。
（一）工作不负责任，购进伪劣商品的；
（二）不了解对方资信情况，盲目与之签订合同，或者擅自改变合同，或者未签订合同即预付货物、资金，或者为对方担保贷款以及以其他形式交易而被骗的；
（三）发现购进的商品质量不合格或者不符合合同规定的标准，不采取措施，以致延误索赔期的；
（四）工作不负责任，不履行合同，以致被对方索赔或者退货的；
（五）在对内、对外经营贸易活动中有其他失职行为的。
34、照明产品或医药卫生产品在仓储、运输工作中，由于公司管理人员工作失职，致使物资丢失、损坏，造成较大损失的。
35、在安全工作方面，有下列情形之一，造成较大损失的。
（一）不认真执行劳动保护、安全生产和消防方面的法规，致使发生重大工作事故以及其他工程施工安装事故的；
（二）在灾害面前，未采取必要和可能的措施，贻误时机，使本来可以避免的损失未能避免的；
（三）在组织公司集体活动时，缺乏周密布置，对可能发生的问题未采取有效的防范措
用心去做
锐意进取 3
总公司文件
施，发生恶性事故的。
36、丢失秘密文件资料或者泄露公司秘密的。
37、在销售经营活动监督和行政管理工作中失职的。
38、侵犯员工的通信自由权利，隐匿、毁弃或者非法开拆他人邮件的。
39、侮辱、诽谤他人，破坏他人名誉的。
40、对下属员工进行殴打、体罚、非法搜查或者采取其他方法侵犯他人人身自由的。
41、遇到公司财产和员工生命财产受到严重威胁时，临危退缩，能救而不救的。
42、观看淫秽影视书画，观看淫秽表演的。
43、在公司内聚众赌博的。
44、吸食、注射毒品、精神药品的。
45、抢夺公司公文、证件、印章的。
46、本工作纪律管理办法由总公司人事行政部负责解释。
47、本工作纪律管理办法由总经理签发自发布之日起试行。
用心去做
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为保证信息的客观性，请严格按照问卷要求进行填写：
1、问卷中的选择题，只能选择一个答案；
2、你的答案是你自己独立判断，并经过深思熟虑的。
二、开放式问答题：
1、你认为公司要实现1-3的发展目标，当务之急需要解决哪方面的问题？您有什么解决方案？
2、你觉得你带领或所在的团队有什么优点和优势？你觉得这些优点和优势还能怎样发挥得更好？
3、你觉得你带领或所在的团队还存在哪些问题？从你个人的角度，你觉得这些问题应该如何解决？
一、煤矿企业中层管理人员存在的主要问题简析
1. 知识结构不合理, 观念陈旧, 缺乏创新
在目前的煤矿企业中, 很多中层管理人员普遍年龄较大, 没有较高的文化水平, 已有的知识结构不尽合理, 再加上较为落后的管理观念和管理模式, 已经不在能够满足现代企业的发展需求。而且很多企业管理人员在管理和工作的过程中仍然沿用原来的管理知识和经验, 没有进行及时的学习, 导致其知识结构体系比较混乱和陈旧, 缺乏足够的创新能力。特别是在企业遇到发展危机时, 很多中层管理人员并不能及时的寻求解决方案, 而是畏首畏尾, 按照原来的经验进行处理, 使得他们的作用难以得到有效的发挥。
2. 执行力度不足
中层管理人员在煤矿企业管理中起着承上启下的作用, 很多中层管理人员缺乏足够的执行力度, 经常是对上层领导的建议决策进行汇报并逐渐的向下属反馈, 这些决策的真正内涵和宏观决策并不能让下属得到有效的理解和执行, 特别是对于企业发展中存在的各项问题缺乏自身独特的见解和看法, 导致煤矿企业难以取得良好的预期效果。对于企业的核心文化和价值观来说, 更是难以让员工真切的体会到并逐渐认同融入进来, 促成企业共同文化和价值观的形成。另外, 在执行的过程中, 还大量存在着管理和执行脱节的现象, 缺乏严格的执行几率, 十分的机械和松散, 基层的建议难以有效传达到上层, 上层的决策和方案也很难及时的向下层予以反馈, 导致企业的信息出现屏蔽和失真现象, 给企业的市场调研和政治决策带来十分不利的严重影响。
3. 管理缺乏灵活性, 价值未得到充分体现
煤矿企业往往采取制度化的模式对中层管理人员进行管理, 中层管理人员必须严格按照企业的规章制度进行工作, 缺乏足够的灵活性, 而且本位主义较为严重, 缺乏责任, 一旦遇到问题, 便互相推卸和逃避责任, 导致部门与部门之间的矛盾越积越深, 不能有效的及时进行沟通和协调, 极大的降低了管理的效率和质量[3]。同时, 煤矿企业没有系统的评价考核机制, 在分配社会剩余价值的过程中存在着很多不公平现象, 使得很多中层管理人员认为自身的付出没有得到相应的回报, 自身价值并没有充分体现出来, 对工作难以提高自身的兴趣和热忱。
二、阐述煤矿企业中层管理人员应该具备的基本素质
煤矿企业中层管理人员的素质要求直接受到企业的发展规模以及发展形势的影响。大体来说, 企业中层管理人员应该具备以下一些基本素质:第一, 主动性。中层管理人员在工作中应该能够全身心的投入, 对于新的机遇能够善于发现并适当的予以创造, 敢于面对企业工作中面临的各项挑战和困难, 对事情能够进行科学合理的计划和管理, 主动地投入到工作当中去;第二, 执行力。在对企业决策进行执行的过程中, 中层管理人员很难将决策完全执行做到位。而执行力的高低往往是一个企业成败的关键因素之一, 中层管理人员起着承上启下的重要作用, 执行能力十分重要;第三, 影响力。中层管理人员作为煤矿企业的管理者, 其影响力也会在一定程度上影响员工的执行能力和企业的发展。传统意义上的影响力主要是指中层管理人员的所拥有的各种权力, 而随着经济的不断发展, 中层管理人员的影响力所涉及的范围也越来越广, 不仅需要依靠权力, 而且还取决于管理人员自身的实力和人格魅力。优秀的中层管理人员能够很有效的起到带头示范作用, 影响自己身边的员工和团队进行良好的工作, 赢得别人的信任和尊重, 提高企业职工的凝聚力和向心力, 为企业的发展贡献自己的聪明才智;第四, 带领团队的能力。管理并不是中层管理人员自身的事情, 它需要广大员工的广泛参与和密切配合, 只要管理人员富有潜质和热忱, 极大的带动员工参与的积极性和主动性, 就能更好的完成工作任务, 提高工作的效率和质量。
三、提高煤矿企业中层管理人员素质的有效对策
1. 理论与实践结合, 强化解决实际问题的能力
要想提高煤矿企业中层管理人员的素质, 必须不断丰富管理人员的知识, 构建完善的知识结构体系, 并及时的将理论和实践相结合, 学会运用理论去解决实际工作中遇到的各种问题。中层管理人员必须坚持始终从实际出发的原则, 不断对自己的管理理念和管理模式进行改革和创新, 培养自己严谨的工作态度和工作作风, 在科学发展观的正确指导下, 勇于面对各种挑战, 创建良好的工作氛围。
2. 顾全大局, 妥善处理各种利益关系
作为煤矿企业的中层管理人员, 绝不能眼光狭隘, 只顾眼前的小利而忽视了长远的利益, 仅仅为了实现局部利益以及自身的个人利益而以牺牲全局利益和集体利益为代价。中层管理人员必须能够以身作则, 拥护中国共产党的绝对领导, 站在战略的高度始终将长远利益、全局利益以及集体利益放在首位, 坚持民主集中制, 能够对领导和群众之间的关系进行正确的处理, 将各种利益之间的矛盾降到最小, 并严格遵守各项组织纪律, 规范自身以及职工的行为, 做到依法办事。
3. 深化干部体制改革, 优化管理人员配置
深化干部体制改革, 对干部人员进行优化配置也能够在一定程度上促进中层管理人员素质的提高。很多煤矿企业在对管理人员进行任用时, 存在着很多不公平以及潜规则现象, 这使得很多优秀的干部人员都难以提起工作的兴趣。因此, 进一步建立和完善干部聘用机制, 并不断公开干部选拔聘用的公开度和透明度十分重要。同时, 还必须不断加强对中层管理人员的培训力度, 鼓励他们不断对自己的知识进行补充和完善, 构建健全的知识结构体系, 以便能够跟上时代发展的步伐, 对工作进行更好的执行和管理, 提高管理的效率和质量。
四、结束语
综上所述, 中层管理人员作为煤矿企业的重要管理力量, 在企业的发展中起着十分重要的作用, 扮演着十分关键的角色。因此, 必须不断提高中层管理人员的素质。然而, 由于各种原因的限制和阻碍, 在提高中层管理人员素质方面, 仍然任重而道远。
摘要：随着经济的不断发展和我国综合国力的不断提升, 给我国煤矿企业注入了新的发展活力。中层管理人员作为煤矿企业的重要力量, 其素质水平的高低直接关系着煤矿企业的整体走向和发展战略等重大决策问题, 必须引起相关人员的高度重视。本文着重分析了煤矿企业中层管理人员中存在着的主要问题, 并阐述了中层管理人员应该具备的基本素质, 就如何进一步提高中层管理人员的素质进行了探讨, 提出了一些意见和看法, 以便供广大相关人员参考。
关键词：煤矿企业,中层管理人员,素质,问题,对策
参考文献
[1]毕志强.企业中层管理人员应具备的几点素质[J].产业与科技论坛, 2011, 10 (1) :252-253.
您好！从去年9月到今年7月，我在公司呆了几个月。这几个月，虽然工作不是特别出色，但是在公司和同事的帮助下，我也要求自己做到最好，每一项工作都是靠自己的努力完成的。虽然不是特别好，但平心而论，公司很重视，也很重视同事的热情。这是我的`第一份工作，也是我遇到的最好的工作。
但是写这封辞职信我三思。昨天没收到调动通知，就写了辞职信。虽然心里很不情愿，但这真的不是我以后会选择的地方。自从来公司以后，每次都看到公司对我们的要求，一定要认真对待。但是，公司有没有想过为别人做好事？它的责任是先把这些事情做好，现在却要求别人。现在的草堂和刚来的时候感觉完全不一样。感觉变了，不是真正的大团。我看大家都很好奇，这也是现在草堂人员不稳定的原因。他我很喜欢草堂，因为我的第一份工作是草堂，我喜欢在骨髓里打印出来。从武汉回来的时候，我还相信草堂会给我们所有人希望。自己的原因占了最大一部分，但是自己的能力很有限，不一定能让公司满意。只能说对不起，求公司原谅！
再次衷心感谢公司和同事对我的爱，请接受我的辞职请求！
辞职人：xxx
为加快全区再担保体系建设和经营工作需要，xx再担保集团拟面向全区公开选聘（含公司内部）中层管理人员，选拔高素质金融、担保及法务专业人才，充实人才队伍，推进公司发展。根据《xx再担保集团有限公司中层管理人员选拔任免办法（试行）》、《xx再担保集团有限公司中层管理人员竞聘管理办法（修订）》与《xx再担保集团有限公司机构设置及人员编制方案》，特制定如下方案：
一、原则和目的坚持“公平公开、平等竞争、择优聘任”的原则，通过公开选聘方式，把政治坚定、德才兼备的优秀人才选拔到管理岗位上来，形成团结向上、开拓进取、争创一流的工作氛围，全面促进集团公司健康发展。
二、选聘岗位
（一）担保业务部部门经理；
（二）担保业务部部门副经理；
（三）再担保业务管理部部门经理；
（四）再担保业务管理部部门副经理
（五）合规风控部部门经理；
（六）合规风控部部门副经理；
（七）资产清收部部门经理；
（八）资产清收部部门副经理；
（九）计划财务部部门经理；
（十）计划财务部部门副经理；
（十一）党群纪检部部长；
（十二）党群纪检部副部长；
（十三）综合办公室主任；
（十四）综合办公室副主任。
三、基本条件
１.遵纪守法、品德端正、政治素质好，有强烈的事业心和责任感；
2.熟悉所聘职位的政策、法律知识、专业知识和专业技能；
3.思路清晰，具备实践经验和胜任工作的组织能力、学识水平，工作业绩突出，有开拓创新精神；
4.身体健康，能适应岗位要求，中层正职年龄在45周岁以下（1973年12月31日之后出生），中层副职年龄在40周岁以下（1978年12月31日之后出生）；
5.业务类部门具备国有担保机构或银行等金融领域工作经验3年以上；非业务类部门具备相关领域工作经验3年以上；
6．法务类部门应具有律师资格证；
7．特别优秀者可放宽相关条件。
四、任职资格
（一）担保业务部
岗位
部门经理
部门副经理
任职
资格
1、具有累计3年以上经济、金融、财务、法律类相关工作经历；
2、在企业中层管理岗位或同等职务任职2年（含）以上；
3、具有经济、金融、财务、法律类等相关专业大学本科（含）以上文化程度或中级及以上专业技术职称；
4、熟悉各类业务政策法规，具备专业的风险分析能力；
5、具备良好的沟通协调能力、学习创新能力、组织领导能力。
1、具有累计3年以上经济、金融、财务、法律类相关工作经历；
2、具有主管工作经历2年（含）以上；
3、具有经济、金融、财务、法律类等相关专业大学本科（含）以上文化程度或中级及以上专业技术职称；
4、熟悉各类业务办理流程，具备较强的风险分析能力；
5、具备较好的沟通协调能力、学习创新能力、组织领导能力。
（二）再担保业务管理部
岗位
部门经理
部门副经理
任职
资格
1、具有累计3年以上经济、金融、财务、法律类相关工作经历；
2、在企业中层管理岗位或同等职务任职2年（含）以上；
3、具有经济、金融、财务、法律类大学本科（含）以上文化程度或中级及以上专业技术职称；
4、熟悉各类相关政策法规，具备较强的风险分析能力；
5、具备良好的沟通协调能力、学习创新能力、组织领导能力。
1、具有累计3年以上经济、金融、财务、法律类相关工作经历；
2、具有主管工作经历2年（含）以上；
3、具有经济、金融、财务、法律类大学本科（含）以上文化程度或中级及以上专业技术职称；
4、熟悉各类相关政策法规，具备较强的风险分析能力；
5、具备较好的沟通协调能力、学习创新能力、组织领导能力。
（三）合规风控部
岗位
部门经理
部门副经理
任职
资格
1、具有累计3年以上经济、金融、财务、法律类相关工作经历；
2、在企业中层管理岗位或同等职务任职2年（含）以上；
3、具有经济、金融、财务、法律类大学本科（含）以上文化程度或中级及以上专业技术职称；
4、具备法律执业资格证书者或审计经验者优先；
5、熟悉各类业务流程，具备专业的风险分析能力；
6、具备良好的沟通协调能力、学习创新能力、组织领导能力。
1、具有累计3年以上经济、金融、财务、法律类相关工作经历；
2、具有主管工作经历2年（含）以上；
3、具有经济、金融、财务、法律类大学本科（含）以上文化程度或中级及以上专业技术职称；
4、具备法律执业资格证书者或审计经验者优先；
5、熟悉各类业务流程，具备专业的风险分析能力；
6、具备良好的沟通协调能力、学习创新能力、组织领导能力。
（四）资产清收部
岗位
部门经理
部门副经理
任职
资格
1、具有累计3年以上经济、金融、财务、法律类相关工作经历；
2、在企业中层管理岗位或同等职务任职2年（含）以上；
3、具有经济、金融、财务、法律类大学本科（含）以上文化程度或中级及以上专业技术职称；
4、具备法律执业资格证书者优先；
5、熟悉相关政策和法律法规，具备专业的风控能力和应对能力；
6、具备良好的沟通协调能力、学习创新能力、组织领导能力。
1、具有累计3年以上经济、金融、财务、法律类相关工作经历；
2、具有经济、金融、财务、法律类大学本科（含）以上文化程度或中级及以上
专业技术职称；
3、具有主管工作经历2年（含）以上；
4、具备法律执业资格证书者优先；
5、熟悉相关政策和法律法规，具备专业的风控能力和应对能力；
6、具备较好的沟通协调能力、学习创新能力、组织领导能力。
（五）计划财务部
岗位
部门经理
部门副经理
任职
资格
1、具有累计3年以上财务管理工作经历；
2、在企业中层管理岗位或同等职务任职2年（含）以上；
3、具有财经或管理类大学本科（含）以上文化程度或中级及以上专业技术职称；
4、注册会计师优先；
5、熟悉集团公司财务管理流程，熟练掌握财务核算、税务、资金管理等工作流程；
6、具备良好的沟通协调能力、学习创新能力、组织领导能力。
1、具有累计3年以上财务管理工作经历；
2、具有主管工作经历2年（含）以上；
3、具有财经或管理类大学本科（含）以上文化程度或中级及以上专业技术职称；
4、注册会计师优先；
5、熟悉集团公司财务管理流程，掌握财务核算、税务、资金管理等工作流程；
6、具备较好的沟通协调能力、学习创新能力、组织领导能力。
（六）党群纪检部
岗位
部长
副部长
任职
资格
1、中共党员，具有累计3年以上党务、纪检、人力资源类相关工作经历；
2、在企业中层管理岗位或同等职务任职2年（含）以上；
3、具有大学本科（含）以上文化程度或中级及以上专业技术职称；
4、熟悉党务、纪检、人力资源、工会等各项工作流程，熟练掌握各类公文、材料的写作，有较强的文字功底；
5、具备良好的沟通协调能力、学习创新能力、组织领导能力。
1、中共党员，具有累计3年以上党务、纪检、人力资源类相关工作经历；
2、具有主管工作经历2年（含）以上；
3、具有大学本科（含）以上文化程度或中级及以上专业技术职称；
4、熟悉党务、纪检、人力资源、工会等各项工作流程，熟练掌握各类公文、材料的写作，有较好的文字功底；
5、具备较好的沟通协调能力、学习创新能力、组织领导能力。
（七）综合办公室
岗位
主任
副主任
任职
资格
1、具有累计3年以上经济、管理、文秘类等相关工作经历；
2、在企业中层管理岗位或同等职务任职2年（含）以上；
3、具有大学本科（含）以上文化程度或中级及以上专业技术职称；
4、熟悉办公室各项工作流程，熟练掌握各类公文、材料的写作及处理流程，有较强的文字功底；
5、具备良好的沟通协调能力、学习创新能力、组织领导能力。
1、具有累计3年以上经济、管理、文秘类等相关工作经历；
2、具有主管工作经历2年（含）以上；
3、具有大学本科（含）以上文化程度或中级及以上专业技术职称；
4、熟悉各类公文、材料的写作，有较好的文字功底；
5、具备较好的沟通协调能力、学习创新能力、组织领导能力。
五、选聘程序
（一）组织领导。成立选聘工作领导小组，由公司党委书记、董事长任组长，总经理及分管领导任副组长，其他高管为成员。具体事务由党群部负责协调。
（二）发布公告。通过xx中小企业信用担保协会网站、公司微信公众平台、微信交流群等多种形式发布选聘公告，通告选聘岗位、岗位任职条件等。
（三）报名。应聘者可根据自身意愿，根据选聘条件选择目标岗位，下载《xx再担保集团有限公司中层管理人员选聘报名表》，在规定时间内将报名表发送至公司邮箱或党群部。
（四）资格审查及初选。选聘领导小组对所有申报人员进行资格审查及初选，确定选聘人员，由党群部通知相关人员准备选聘。
（五）演讲答辩
1.演讲答辩满分为100分，按40％计入总成绩。
2.评委由集团公司领导班子、自治区金融工作局、xx国运集团相关人员组成。
3.统一组织演讲答辩。演讲采取抽签的方式确定演讲者的先后顺序。个人演讲内容主要是介绍自己基本情况、个人能力、选聘优势及工作设想，演讲时间不超过8分钟；答辩采取随机问答的方式进行（提前出题，随机抽题）。评委根据应聘者演讲答辩的综合表现进行评分。
（六）面试。根据演讲答辩成绩从高分到低分顺序按一定比例确定进入面试人员名单。面试时间和地点另行通知。面试成绩按30%计入总成绩。
（七）组织考察
按照选聘岗位人数要求，根据成绩从高分到低分的顺序确定背景调查人员（含资历量化）和体检名单。
1.满分为100分,按30%计入总成绩。
2.选聘评审小组对应聘者进行组织考察,通过座谈方式对应聘者的德、能、勤、绩、廉进行全面考察，重点是品德、工作业绩和实务操作。考察结束后,填制考察意见及考察评分，作为应聘者的组织考察得分。
（八）确定人选。根据演讲答辩、面试、组织考察和体检的情况，提交集团公司党委会议研究，确定聘任人选及空缺处理。
（九）公示。经党委研究决定拟任人选在xx中小企业信用担保协会网站、微信公众平台进行为期5个工作日的公示。
（十）聘用。对公示无异议者发出聘用通知，聘用人员按照通知要求，持相关资料到xx再担保集团报到，按公司相关规定进行劳动合同签订及试用。
六、薪酬待遇
薪酬及福利待遇等按国家、xx再担保集团公司有关规定执行。
七、其他说明
（一）选聘工作公开、公正、透明，严格按照相关程序，认真接受全体员工监督；
（二）参与选聘的人员、评委及其他参与人员不得徇私舞弊，不得以不正当手段参与选聘活动；
（三）凡选聘上岗不符合程序，有舞弊行为的，一经查实，公司将宣布其选聘成绩无效；
（四）单个岗位报名人数如低于3人，则取消该岗位公开选聘，另行研究；
（五）试用期内如不合格，则可随时与其解除劳动关系。
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