激励员工课件（精选8篇）
大家下午好，今天由我跟大家一起学习《激励员工不用钱》的第17章18章，分别是口号激励法，和后院激励法。
先看口号激励法，分四个部分，PPT。
那么口号可以说是在我们的生活中经常见到，而且古已有之，历史上也不乏口号事件，比如陈胜吴广起义时的口号就是“王侯将相宁有种乎。”可见口号力量的很大的。近代有文化大革命更是口号满天飞的时代。口号有很多种，企业的，服务的，宣传的，激励的，警示的，教育的，营销的，还有最近流行的倡导节约的„„
口号的作用：
响亮的口号利用 凝聚精神，提振士气；你看部队军训时喊1234，可以说非常精神，士气大振。
而且在潜意识中传递一种管理秩序，接受一种企业文化，融入团队，让人精神一振的感觉。
同时，也可以把企业目标转化为一种口号，大干20天，迎接菜博会。实干加巧干，实现500万。
当今各个企业几乎都有自己的口号，比如李宁，海尔„„„„
那么我们酒店身边也有执行运用的很好的案例。当然餐饮部的班前会口号是非常好的。大家要不要请餐饮部的同事员工起来喊 一喊口号好不好，大家鼓掌欢迎一下。像好，很好，非常好
很好，这就是口号运用在我们日常工作中很好的案例。是咱们酒店口号的榜样。
口号的选择：切合实际，琅琅上口，好记易懂。为世界和平而奋斗，这个目标太大了。
落实口号：落实口号很重要，不要光喊口号，关键在于落实，口号只是一种表现的形式，要切实落实到日常的工作中去。
喊口号跟抓落实作为做好工作的两个方面，它们是互相促进，相得益章的。一项新的工作开展的好，开始时张贴宣传口号，标语横幅，把企业的要求通过相对简单扼要，的口号来引导舆论，起到统一思想，提高认识，凝聚力量，鼓舞干劲的作用，这样的口号是必要的。
但这只是做好工作的一个方面，别一方面抓好落实。因为无论多么美好的设想，仅仅是喊下口号，却不落实到上，最终也只是“白忙一场”，挂在墙上，写在纸上，说在嘴上，却不落实到行动上，最终这些口号什么也做不成，企业的设想永远都不会实现。阿里巴巴马云曾说过：一个一流的创意三流的执行，不如一个三流的创意，一流的执行。
对于企业来讲，喊口号跟抓落实是做好工作的两个方面，不能只知其一，不知
其二，不可只做其一，不做其二。
后院激励法采用后院激励法，打造三嬴局面。
是指企业管理者利用关心员工家庭生活的方面，在口头上或者行动上对员工的家庭成员表示感激或者进行褒奖，感谢他们一直以来对员工的支持，从而间接激励员工为企业多做贡献。
每一位员工后面都有一个家庭，员工除了在单位兢兢业业的工作之外，还有花大量的时间在家庭上，只有后方稳固，前面的工作岗位才会安宁。特别是酒店行业，加班加点是家常便饭，有的家属就会讲，早8点晚8点，还是觉得自己是单身汉是咋？家里一点事也不管，在酒店住吧别回家了。想想这个时候员工能有好心情吗？
经常关心下员工的家庭，适当关心员工家属效果是很好的。
操作方法：
一报：就是向员工的家属报告员工的情况
三访：访情就是设法了解员工的家庭情况，访情的目地一是为了帮助，二是为了增加与家属的感情。访苦，说白了就是要慰劳辛苦。
访贤：就是在家访时要大力夸奖家属的贤德与品行。
经典案例：麦当劳、西门子这样的企业每年都会开展员工家庭日，带上家属一起参加。
日本的麦当劳会设立太太奖金，还会在员工太太生日时那天送上一束鲜花。鲜花不贵情义无价，收获的是员工的真心与忠诚。
同事就是一种缘分，在工作之外，把同事当做朋友一样去交往，关心一下同事的家庭生活，比如生小孩了去看看，满月酒，员工家属过生日送上生日祝福卡片，员工家有什么事情了慰问一下，这些都是容易做到了。
家庭是小家，企业是大家，所有员工都是这个大家庭中不可缺的一份子。关心员工家庭，调动员工工作热情，开发员工潜力，给予员工稳定的归属感。以前那种强权粗暴的管理方式已不适应现在的企业管理，现在的企业管理氛围更加是一种分享民主与参与。在一个温暖的大家庭中，员工内心的主人翁责任与主观能动才毫无保留的迸发出来。
案例：一家大公司的总经理就提出定期举行会餐与全体员工及他们的家属一起，在职工食堂，在这个畅所欲言，举杯祝贺。
我们酒店已经有好多领导运用这种方法，定期举行会餐，增加员工的凝聚力，增进与员工家属的亲切感。也起到了很好的效果，那节课后，也相信有更多管理者来使用这个方法。
一、原因分析
1. 如果一个企业没有激励机制, 企业将成为一滩死水。
在没有任何激励因素的条件下, 员工的工作积极性将逐渐下降。最后, 到某个状态下基本平衡, 平衡点则由环境及员工的心态决定。
2. 激励方式的单一化。
人是一种很复杂的东西, 要让他们努力工作, 需要你施展更细微的手段。一次性的激励是偶然性质, 按照斯金纳的理论, 多次的操作性条件反射才形成强化作用。
3. 激励间隙太长。
单一的激励是分析多次激励的基础, 有效的激励要求在员工积极性回归无激励时之前, 进行下一次的激励, 激励形式应多样, 激励手段要经常变换, 这样才是有效的强化。
二、激励员工的重要性
1. 有利于提高员工的工作绩效。
正确的激励是人力资源管理的关键之所在, 正确的激励可以更好地发挥员工的工作能力, 提高员工的工作绩效。
2. 有利于员工素质的提高。
从人的素质构成来看, 主要还是决定于后天的学习和实践。通过激励来控制和调节人的行为趋向, 会给学习和实践带来巨大的动力, 从而会导致个人素质的不断提高。
3. 能够加强一个组织的凝聚力。
激励不仅仅直接作用于个人, 而且还间接影响其周围的人。激励有助于形成一种竞争气氛, 对整个组织都有着至关重要的影响。
三、激励员工的原则
1. 员工激励必须考虑员工需求。
激励必须要考虑人的需求, 别人需要什么, 我们就给予什么激励。员工激励, 必须要考虑员工各种的需求, 并有针对性地给予激励。
2. 激励要奖惩适度。
奖励和惩罚会直接影响激励效果。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪;奖励过轻会起不到激励效果。惩罚过重会让员工感到不公, 或者失去对公司的认同;惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性。
3. 激励要有公平性。
公平性是员工管理中一个很重要的原则, 任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪, 影响激励效果。取得同等成绩的员工, 一定要获得同等层次的奖励。
四、员工激励的方法
1. 物质激励。
所谓物质激励, 就是对物质利益关系进行调节。物质激励多以加薪、减薪、奖金、罚款等形式出现。在目前社会经济条件下, 物质激励是激励不可或缺的重要手段。
2. 人性激励。
“人性”激励的法宝可以归纳为:信任他们、尊重他们、关怀他们、赞赏他们、肯定他们。比如: (1) 放下“官架子”。有架子的人, 即便你很有学问, 很有本事, 人家对你最多是“敬”, 但却“远”之。企业管理者与员工的关系, 也如舟与水的关系, 若管理者只知上谄而不知下尊, 只知作威而不知心疼员工, 则必舟覆业败。 (2) 让员工无后顾之忧。关爱员工, 解决员工的后顾之忧是调动员工积极性的重要方法。要善于摸清情况, 时时给他们以安慰, 鼓励和帮助。知恩图报是人之常情, 在员工危难之时伸一下援手, 员工必将以百倍的努力回报你。 (3) 不要随意发“火”。一次发火往往胜过10次降低工资所带来的负面效应。一些管理者却意识不到这一点, 容易对员工大发脾气, 把员工当成出气筒。一但祸从口出, 伤害了员工的情感, 想挽回是很难的。 (4) 要尊重员工。每个人都要面子, 而且, 人与人之间的面子是互相留、互相给的。所以尊重员工要发自内心, 并把这种尊重付诸行动, 而且要落到细节上, 这样才能更好地激发出员工的积极性和创造性。
3. 负激励。
所谓负激励就是对个体的违背组织目标的非期望行为进行惩罚, 以使这种行为不再发生, 使个体积极性朝正确的目标方向转移。通过树立正面的榜样和反面的典型, 扶正祛邪, 形成一种良好的风范, 就会产生无形的正面行为规范。
4. 差别激励。
人的需求包括:生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后, 员工就会转向其他需求。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。
5. 文化激励。
优秀的企业文化, 能够带动员工树立与组织一致的目标, 并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致;能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制, 从而产生合适的鼓励积极创造的工作环境;也会对企业的绩效产生强大的推动作用。
6. 培训教育激励。
培训教育是一种福利, 培训是一种企业对员工的投资。企业必须为员工提供实现其职业生涯规划的所有培训, 而且能够使这种培训成为有效的一种激励方式。这也是使员工的视野由本职工作拓展到多个岗位或更高岗位的主要需求。
总之, 激励方法因人而异, 如何激发员工的工作积极性, 对管理者来说, 既是一门高深的理论, 更是一门领导艺术。管理者应该在工作中, 根据具体实际, 把先进的管理理论与实践有机结合, 最大限度地提高员工的积极性和工作绩效, 为实现企业的经营目标而努力。
摘要：企业在激烈的市场竞争中, 企业经营管理者要想方设法以更有效的方法, 激发员工士气, 创造企业最高效益。
与另一个人只进行五分钟的互动能显著提升你每周的生产率吗?沃顿商学院管理学教授亚当·格兰特认为，在某种工作环境中，答案是肯定的。格兰特认为，在所有这些工作环境中，那些知道自己的工作能给他人带来有意义的积极影响的员工，不但比那些对此一无所知的员工更快乐，而且工作成效也要高得多。
引见捐助人
这个结论听上去有些“肉麻”，但是，格兰特已经在一系列研究论文中论证了这一结论。在一项实验中，他研究了受雇于一所公立大学电话服务中心的员工的情况，他们的工作是给该所大学的潜_在捐助者打电话。这可能是个糟糕的工作：员工的薪水并不高，而且会频频遭到因为晚餐时接到电话而很不高兴的那些人的拒绝。员工流动率居高不下，同时，士气低落。那么，你怎么激励这些员工，让他们不断打电话，并将捐款源源不断地吸引进来呢?
一个较为轻松的解决方案是：把他们引见给受到这些捐款资助的人。
在一项研究中，格兰特和一个研究者团队为电话服务中心的一组员工安排了一次与获得奖学金的学生之间的互动活动，这些学生就是该大学募集到的捐款的受益人。这次互动并不是持续很长时间的聚会，而是一次只有5分钟的会面。在活动中，员工可以询问学生们的学习情况。但是，在接下来的那个月里，这次短暂的交谈却带来了重大的影响。电话服务中心可以监测员工拨打电话的时间，以及他们吸引来的捐款数额。那次互动活动一个月以后，那些曾与获得奖学金的学生进行过互动的员工，打电话的时间增加了一倍以上，并吸引到了数额大得多的捐助款：从每周平均185.94美元，飙涨了503.22美元。
结论是：“哪怕是与受益人进行微不足道的短暂接触，也能让员工保持高涨的积极性。”
眼见为实
除了对工作影响的认知以外，与那些能从一个完美工作中受益的人进行面对面的交流，同样也能显著提升员工的工作表现。格兰特在另一项研究中观察了一组学生的工作状况，他们的工作是，为那些与大学“就业中心”(Career Center)联系的同学编辑求职信。一组学生编辑有机会与未来的受益人见面，这些未来受益人会亲自递送自己的求职信，并与房间里的人简短交谈，他们不知道房间里的人就是修改润色自己求职信的人。另一组学生编辑也会仔细研究同样的求职信，不过，他们未曾见过求职信的作者。结果：与寻找工作的学生见过面并有简短而表面化交谈的那组编辑，在编辑工作上花费的时间要多得多。
然而，就直接接触而言，情况并不只是应该让员工与其日常工作的受益人随随便便见一面那么简单。举例来说，在这个就业中心进行的第二轮实验中，学生求职者的个人简历信息被“做了手脚”。同样，有两组学生编辑修改润色同样的求职信。但是，他们也看到了学生递交给就业中心的个人信息表。在一组学生编辑看到的个人信息表中，求职学生写到，自已迫切需要一份工作，他们称，自己遭遇了偿付账单的困难。而另一组学生编辑看到的个人信息表却没有这类表述。与第一轮实验相同的安排是，第一组学生编辑与求职的学生进行了几分钟的简短交谈，而另一组学生编辑则没有接触求职者。
结果，阅读求职学生迫切个人需求的表述——也就是说，认识到自己的工作非常重要——发挥着至关重要的作用。但是，对工作积极性产生最大影响的，则是既知道受益人的需求，同时也与受益人见过面的“组合拳”。那些并不了解求职学生窘迫财务状况的编辑，在修改每份求职信工作上投入的时间平均是27分钟；那些看过求职学生缺钱窘状陈述、但并未见过他们的编辑，在每份求职信上花费的时间是26分钟。只有那些既见过求职学生，同时也看过他烦恼陈述的编辑，在帮助他的工作上才更加勤恳，他们在工作上花费的时间比其他人多半小时，也就是比其他编辑平均多花费20％的时间。
格兰特认为，这个结果表明，“工作的重要性”是工作积极性的关键驱动因素，此外，面对面的互动，哪怕是看起来非常表面化的交谈，也能强化工作的重要性。在其他研究中，他发现，工程师、推销员、经理、客户服务代表、医生、护士、医疗技术人员、安保人员、警官以及消防员等能直接看到自己给他人带来影响的人，工作表现都更胜一筹。
在持续几年的实验和调查中，就与受益人会面如何影响员工积极性的问题，格兰特和其同事还发现了其他几个微妙之处。比如说，抱有强烈“亲社会价值观”(prosocial values)的员工——也就是坚定地认为，自己与“对我来说，响应他人的需要是很重要的”这样的陈述保持高度一致的员工——更容易受到他们的工作如何重要这类暗示的影响。与此形成对照的是，一般而言，尽职尽责的员工——也就是无论自己的工作是否能让他人受益，自己都会勤恳工作的员工——与受益人见面后，其工作表现并没有表现出多大的差异。
然而，格兰特认为，在一个靠线路连接起来的经济体系中，员工与终端用户在身体上的分离状态在愈演愈烈，那么，在这种环境中，对雇主来说，构建一个内部制度——能促进员工了解自己正在帮助的人是谁的制度——就是至关重要的。一家邮购处方药物的药品企业就是其中之一，该企业建立了药剂师轮流去药店与消费者互动的制度。此外，他们还将消费者的照片粘贴在邮购目录上，他们认为，为那些医药表格中的名字赋予人性，能提升工作表现，并能将药品递送的重大错误，甚至一些不足为奇的小错误，都降低到最低限度。
此外，格兰特还认为，“公司的慈善活动同样也具有促进生产效率的效应。企业为员工提供承担责任——对他人很有意义的责任——的机会，让他们参与由公司发起的重要社区服务活动，那么，他们就会认为：‘我在这个公司的工作是很有意义的。’”
1、有句谚语说得好：“低头的稻穗，昂头的稗子。”所表示的意思是低头是一种谦虚的人生态度，一种真正懂得做人处世的意义后年表现出来的态度。有道是“人格无贵贱，人品有高低。”作为老板或管理者老把自己看作官，把自己摆在“高人一等”的位置上，逞威风，实则是把自己的人品降了三等。反之，不摆官架，低调一点，看似少了些官威，实则提升了自己的人品和威信。管理者应该敏而好学，不耻下问，虚怀若谷。把你的才智和谦虚结合地一起，保持学习的热情，时刻学习别人的长处，不断提高和充实自己。
2、作为一个管理者，不要认为自己比别人高明多少。事实上比你高明的人有很多，你要放下管理者的“身架”把自己的言行举止融于常人当中，并始终把自己看作是团队中普通一员。永远与下属保持良好的沟通平台。放低姿态等于抬高自己的身价，每一个人都不是完人，都有不足和错识，所以要多看别人的优点和长处，多肯定和包容部属。
员工关系管理方法：以身作则，履行领导职责
1、吉姆、柯林斯在《从优秀到卓越》一书中说：“言行一致，坚定不移、正直并且强有力的领导人才是优秀的领导人，才能攀越高峰。”作为一个管理者，言行一致不仅是一条做人的基本准则，也是为“官”从政的基本准则。我国的孔圣人日：“政者，正也。君为正，则百姓从政矣。”律人必须先律已，作为企业的管理者，必须注意自身修养，行动要以身作则，先正自身再去影响他人，进而率领员工去开拓进取，已不正，焉能正人?
2、管理者对于任何一个组织来说，其观点、力量、信心和忧虑，都会影响组织，你必须在你所说和所做的所有事情中为你的员工树立一个标准，树立起一个高标准的榜样让他们学习。管理者不在于你做了多少而是在于你带领部属完成了多少工作?在完成工作过程中你有没有以身作责，起模范带头作用。
员工关系管理方法：识人于微，用人于长
1、“防微杜渐”，见微知著。微的意思是事态的微细变化，君子见到微，就应有领悟，有所作为。人的一举一动，一言一行，无不折射出其人的学识修养。作为一个管理者，应该有叶落而知天下秋，饮一瓢而知河所在的本领。在细微之处来识别一个人的品性才华，为企业的人才选择把好脉。现代企业都需要具有良好心理素质的员工，一个意志不坚强的人，最终会被生活抛弃。而勇敢坚强的人，不会在任何困难面前言输。作为一个管理者，在选择人才时，应该注意对员工的心理素质的考察。
2、用人以长，适才适所。我们用人就是要用员工的长处和强项，把合适的人才放至最合适的地方，发挥员工最大的价值，一个不会用人的管理者，不会成为一个好的管理者，因此他与员工的关系也处理得很紧张。
综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者本身的问题。所以，管理者，特别是企业中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许，这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。
要创造一个高绩效、高忠诚度的企业，领导者不但要具备科学的经营理念、理性的思维方式，还要注重运用“感情管理”，充分调动员工的EQ(情商)，让员工及顾客被你感动，让员工心甘情愿地投入并付出激情。
怎样激发员工潜能?
情感互功企业持续成长的动因
当今企业，应该以全新方式看待你的员工，视每位员工为具有充分潜力的人才，视顾客为拥有复杂情感的个体。
事实表明，由情感投入的员工所组成的团队，往往能获得杰出的成果。而且，当客户感到你的员工以热忱与真诚对待他们时，他们一定也会以相同的情感回应。这种员工与客户之间的情感投入和情感互动，会变成企业持续成长的动因。人无完人，任何人都有优缺点。与其效果低微地矫正员工的缺点，不如重视发掘与善用他们的优点。研究表明：人类通常有24种情绪天赋，这些天赋通过人的思维、感觉与行为体现出来。对这些天赋进行分类，可以帮助管理者深入了解员工，并善用他们的长处。比如，有擅长把任何枯燥的主题都表达得十分有趣的“沟通者”，有能预感冲突并擅长化解纠纷的“和谐者”，有永远习惯与人比较的“竞争者”，也有能了解他人，具备“换位”思维的员工。
一般而言，员工有八项需求必须得到领导者的充分关注，从而员工才能做出最佳的工作表现。如果领导者未能关注这些需求，即使是仅仅忽视了其中一项，也将无形中“刹”住组织发展的前行。
一是工作的意义：员工需要看到自己工作的意义和价值所在，是否与组织及更大的目标想连接。员工需要明白自己的工作是怎样与整体愿景相联系的，组织文化有什么意义，公司的价值在哪里。
二是合作氛围：员工渴望在充满激励的环境下工作，他们希望能和其他员工一起，相互合作，获得成功。
三是公平：员工愿意为公平公正的雇主服务，无论是薪资、福利、工作量都公平且平衡，员工之间相互尊重。员工希望感到组织和领导者用同样公平公正的态度来对待他们和客户。事实上，研究表明造成员工离职的最大原因是他们觉得未受到公正和公平的待遇。
四是自主：员工希望能自主完成工作任务，他们希望自己有足够的能力和信息来参与关乎自己工作的决策制定。
五是认可：员工需要表扬，需要自己的功绩得到认可。
六是成长：有机会学习、成长、发展技能来实现职业发展，这也是员工的一项关键需求。而且，员工需要感受到自己是职业发展计划进程中的一部分。七是与领导者的关系：员工希望领导者能与他们分享信息，并能与他们建立良好的伙伴关系。在诚实信任的基础上与员工建立牢固的伙伴关系，这将创造和谐的工作氛围，使员工愿意把工作做得更好。
八是与同事的关系：同上述与领导者的关系一样，与同事之间的良好关系也将促使员工更加努力地工作。
企业要发展，领导者就必须想方设法吸引和保留高意愿、高能力的优秀员工。薪水已经不再是唯一的出路。今天的员工需要更多。他们在考量所在的工作环境，看看自己的贡献和付出是否得到肯定，是否得到相应的回报，他们是否能参与或被授权完成工作，是否有机会锻炼和提升技能，是否有发展的机会，以及他们自己能否对结果产生影响。因此，过去那种只关心短期结果、命令控制型的领导力，就需要被重新修正和改变，今日的领导力采取的是参与度更高的形式，关注长期发展成效，关注员工的满意度。
当前很多组织使用的日常管理方法将发生变化。原因很简单：大多数员工并未从现在的管理模式中获得他们所需要的东西，而且这种管理模式正在使员工的绩效水平不断下滑。
这就提示我们要成功地激励团队中的每个成员。为员工创造一个新的工作氛围，让员工更有动力，帮他们不断发展。最优秀的领导者为员工提供一个良好的工作环境，使他们能发挥自己所长，有机会学习，可以分享才干。员工不再愿意为那些只懂得发号施令和评估绩效的领导者工作，他们所愿意跟随的领导者必须能够辅导他们、支持他们，帮助他们实现目标。
运用情绪管理激发员工潜能：
让冲突增加绩效
西方管理研究的著名事件“霍桑试验”表明，员工的工作绩效很大程度上与团体内部的情绪有关。提升员工的精神待遇，有助于使员工的情绪保持在较为理想的水平上面，从而提高工作效率，增强团队凝聚力。
企业内一团和气是好事吗?在许多企业管理者的头脑里，答案是肯定的。然
而，现代冲突理论站在互相作用的角度上，却认为过于融洽、和平、合作的组织容易对变革的需要表现冷漠。这样的组织缺乏创新精神，对工作中出现的错误和缺点不批判纠正，掩盖失误，导致组织利益受到损害。这样的组织还会显得没有活力，在市场发生变化的情况下不能及时产生新的思路和应变，容易丧失发展和壮大的机会。因此，聪明的领导者应懂得去维持适当水平的冲突，有意识地让支持组织目标实现的冲突产生，以此来达到增加组织绩效的目的。激发适度冲突的措施有很多。像在咨询行业和高科技产业里，可以建立认可适度冲突的组织文化，让员工理解，只要是有助于启发思维、完善组织行为的冲突，都是应该提倡的。适当引进外部人才也能够激发冲突水平。因为新进人员还没有接触该组织的团队文化，脑子里面框框比较少，思维相对比较开阔。另外，由于还没有跟内部员工建立起非常紧密的私人关系，较少会因为面子上不好过而三缄其口。需要注意的是，在员工提出不同意见时，管理者要适度表扬或奖励，表明领导对创新意见的肯定态度，从而激励更多的新思路产生。
在技术研发和市场部门，冲突甚至是不可或缺的，否则带有缺陷的产品和项目一旦投入生产，损失将是巨大的。所以，在组织结构的设立和调整上面可以多动脑筋，提升冲突发生的频率和强度，让思路在反复熔炼之后转化为能够创造效益的真金。
领导者善于控制情绪
冲突水平维持在怎样的程度，依赖于领导者的直觉能力和领导艺术，这需要在实践当中去体验和提高。
一天，美国前陆军部长斯坦顿来到林肯那里，气呼呼地说一位少将用侮辱的话指责他偏袒一些人。林肯建议斯坦顿写一封内容尖刻的信回敬那家伙。“可以狠狠地骂他一顿。”林肯说。斯坦顿立刻写了一封措辞强烈的信，然后拿给总统看。
“对了，对了。”林肯高声叫好：“要的就是这个!好好训他一顿，真写绝了，斯坦顿。”
但是，当斯坦顿把信叠好装进信封里时，林肯却叫住他，问道：“你干什么?”“寄出去呀。”斯坦顿有些摸不着头脑了。
“不要胡闹。”林肯大声说：“这封信不能发，快把它扔到炉子里去。凡是生气时写的信，我都是这么处理的。这封信写的时候你已经解了气，现在感觉好多了吧，那么就请你把它烧掉，再写第二封信吧。”
林肯是在教下属控制自己的情绪。组织行为学上称其为“自我监控能力”。林肯控制情绪的方式不失为培养自我监控能力的一条有效途径。对管理者来说，学会自我控制是实施情绪管理的前提。
总之，善于激发员工的潜能的、拥有更高水平的领导者，要同时关注工作结果和工作关系。因为这两项因素都是长期发展的关键所在，缺一不可，必须两者兼顾。也只有这样才能有效开启员工的潜能，使员工与企业共图发展，力争双赢。激发员工潜能要诀：
1、让每个员工做他喜欢的做事，实现价值观相匹配
2、对员工进行业务技能训练
3、创造鼓励创新的文化氛围
4、突破“我不能”的局限
5、协调员工个人的价值追求，与企业的价值追求，即把员工个人目标与企业目标相协调
6、创造和谐的人际关系氛围
7、对员工正面激励
8、允许员工犯错误
9、教会员工有效沟通
10、教会员工有效思维
11、教会员工利用思维导图
12、利用视觉化的手段激发员工的潜能
13、利用音乐手段激发员工的潜能
14、教会员工在工作中放松
课件整理内容
员工的培训规划是一个涉及面很广
今天先从规划制定前期和大家分享一下
企业员工的培训规划也好。计划也好。都和前期的调查分不开
在操作的时候一般分为两部分
第一部分：是企业的的战略规划； 第二：是个人层面。
我们说的是规划的制定。那就站在企业的角度去谈
一般是通过人才测评、员工职业规划、员工职业发展、人才的开发等方面去进行
在人才测评方面大家喜欢用的工具有：16PF，Holland,lIFO
例：如通过16PF获得人格的曲线。可得出员工的基本人格特点
注意力稳定性能力，空间感知能力，逻辑推理能力，数了运算能力。阅读能力等
针对员工的调查。确定培训的形式。学习的内容还有相关的安排
卡特尔人格的因素的测验可以通过试题来完成以上是一种方式。
还有可以通过：组织的战略分析、岗位能力分析、绩效分析、企业员工发展分析来完成。
在制度规划的前过程中，有一条很重要：就是先企业后个人。
那么站在这个角度去的话。我们可以做成4个象限：企业、个人，长期、短期。
结合公司的战略地图，我们做的是长期；通过绩效我们做短期。
在企业的长期里，我们可以通过战略规划，核心竞争力来确定大的方向
通过外部客户需求影响来确定培训要素
通过内部流程改善要求来确定员工能力点
通过绩效等方面来确定课程
这是组织的战略分析
工作分析方面：结合胜任力素素质模型，得出员工的岗位胜任情况。根据武美企
管的操作要求。先解决核心能力，再解决通用方。绩效目标，得出工员的绩效差
距。
根据武美企管的人员分析：要得出绩效差距。再结合职业发展规划
根据武美企管的操作实例来讲的话。更多的企业在做人员分析与工作分析方面的
分析完成之后。就要细分对象了（此次暂不做细解），再就是内容结构、要达成 的预期结果、费用、顺序联系等。
有一点就是武美企管在人才评价方面的操作方式我们可以用一下，人才评价从业绩、能力、态度入手；
武美在这方面的方法有KPI、360的、情景摸拟、心理测验等方面。
完成之后：看发展、定奖励、选人、定员工培训。
帮员工确定晋升的通道，确定学习地图。
当然也可以不做
很多企业没有做学习地图
还可以制作出晋升图，确定课程体系
还有内部讲师的体系
运作流程方面的
这样一个可以满足足工要求。又可以满足企业要求的规划就OK了 总结一下：分析战略--培训规划--制定相关的策略--根据企业发展与员工技能性格等确定课程--根据要求确定讲师--确定运营的流程--确定资源
还有一部分
人才的测评方面：人才测评、人才评价、对结果的运用
职业规划方面：职业的发展、还有其他的轨迹等
关键词：激励机制,人力资源,现代企业,企业文化
人力资源是现代企业的战略性资源, 也是影响企业发展的至关重要的因素, 而激励作为人力资源管理的重要内容, 是一个心理学术语, 指的是激发人的行为的心理过程。
那么用什么可以来激励员工呢?你一定会说是钱, 但钱真的能起到激励员工的作用吗?笔者认为不能。优厚的薪酬和加薪都不具有激励作用, 它们只能用来留住员工, 却不带有任何的激励因素。因为一旦你利用高薪酬来提高员工的绩效, 那么, 即使员工的绩效增长一点, 你也要为此支付大量的薪酬。而真正的激励因素包括成就、对成就的认可、工作本身、责任和晋升。
1 电力企业在激励员工方面存在的问题
在电力企业中, 仍存在管理意识不强、薪酬分配不合理、激励手段单一和对管理层的激励不足等缺点。对员工的激励仅仅采用奖金的形式, 这种单一的激励方式挫伤了优秀人才的工作积极性。另外, 国企人员的升迁不是以实绩为准绳, 而是以领导人的主观评价为依据, 这就很难做到客观和公正, 严重挫伤了广大国企人员的积极性。因此, 加强对员工激励问题的研究和探索尤为重要。
2 原因分析
电力企业在设计薪酬的时候只考虑了固定薪酬, 员工的薪酬全由一些相对稳定的因素构成, 干好干坏一个样, 无法实现对员工的考评, 无法激励先进、鞭策后进, 慢慢地, 就会使员工失去上进的动力, 使人才变为庸才。
由于国有垄断的性质, 长期以来, 电力企业是不存在失业风险的稳定的生存港湾。长此以来, 导致人员冗余、工作效率低, 还形成讲究和谐、避免激烈竞争的思想。人员选用受论资排辈、迁就照顾等传统观念和习惯势力的影响, 形成了一种轻考核、重资历、重经验、重关系、唯学历选人和用人的观念。
3 对激励员工的几点建议
如何对国有企业中的员工实施有效的激励, 首先要对人有一个正确的认识。要想激励员工, 就必须了解其动机或需求。
3.1 末位淘汰制
末位淘汰制是为提高企业的竞争力, 通过科学的评价手段, 对员工的各项素质和能力进行排序, 对排名在后的员工, 按一定的比例或数量进行调岗、降职。其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感, 提高员工的工作质量和工作效率, 进而推动企业的整体进步。
3.2 相互沟通
为了适应整个大环境, 电力企业也应进行相应的组织变革。如果公司不及时向员工传播相关信息, 谣言、传闻就会盛行, 这对士气和生产率的影响通常比事实真相更具毁灭性。公司必须对未来发展作出一个明确的规划, 并及时与员工沟通, 化解矛盾, 让员工也能对自己的职业生涯做一个详细的规划, 为企业的发展发挥自身价值。
3.3 创新企业文化
积极打造企业文化, 激励员工在企业发展的新形势下不断创新, 把压力化为挑战自我的动力, 从而引导员工正视压力。要大力倡导学习新技能, 并不断完善和提升企业的内部培训体系, 提高员工的抗压能力和专业技能。
3.4 赞赏员工
尊重和欣赏员工可以从最简单的方法开始做起, 甚至分文不花就可以用多种方式向他们表达感激, 例如会议上的一次点名表扬、一次面对面的称赞等。
3.5 信任员工
信任是人与人交往的基础, 没有信任, 就不可能进行有效的沟通。没有良好的沟通, 就无法向员工委派任务, 最后也就不能创造良好的业绩。身为企业人, 上司在很大程度上代表着公司, 上司的不信任, 在员工的眼里就是公司的不信任。在一个不信任的环境里, 员工很难找到归属感, 就谈不上对公司忠诚。
3.6 进行职业规划
面对捉摸不定的未来, 企业不可能再确保员工的“终身饭碗”, 但是可以帮助员工进行职业规划。通过职业规划, 员工不再只与某个岗位相关, 而可以在很多工作岗位上发挥自己的才能。这种能力可以使员工拥有一个不仅限于某一个企业、某一个岗位的“终身饭碗”。对于企业来说, 这样也可以使员工能感受到企业的关心, 建立起另一种意义上的“忠诚度”, 从而尽心尽力地工作。
3.7 保持幽默
幽默是一种智慧的表现, 它必须建立在丰富知识的基础上。只有具有广博的知识, 才能做到谈资丰富, 妙言成趣。幽默是一种宽容精神的体现, 要善于体谅他人、幽默大度, 克服斤斤计较的缺点。幽默是缓解尴尬情景和影响他人的绝妙方法。一旦你用幽默卸下了听者的防备, 他们就更有可能接受新的想法和变革。
3.8 提供晋升机会
公司员工都有自己的理想、愿望和目标, 希望能在工作中展现自己的才华, 能够有晋级升迁的机会, 更盼望有公平、合理的竞争环境, 怎样才能解决这一企业中普遍存在的问题呢?最好的办法就是推行公平的薪酬奖励和考核晋升制度, 即按照组织程序, 公开、公正、透明地选拔人才, 并规范员工的晋升、晋级工作流程。只有这样, 才能激励企业员工不断提高自己、充实自己, 最终通过提升业绩来获得晋升的机会。
4 结束语
员工的素质和活力是企业发展的根本动力, “21世纪的企业竞争, 归根到底是人才的竞争。”因此, 在当前的电力企业管理中, 要想吸引和保留高素质、高能力的优秀员工, 只靠提供更多的假期和福利, 并不能达到想要的激励效果。企业要重视对员工的激励, 根据实际情况, 综合运用多种激励机制, 把激励的手段和目的结合起来, 建立起适应国有企业员工发展的开放的激励体系, 使每个员工都有归属感、成就感, 让每个员工的才能都能得以施展, 更好地为公司服务。
参考文献
[1]彼得·德鲁克.管理:任务、责任和实践[M].北京:华夏出版社, 2012.
在充满挑战的经济大环境中，每一个企业主都希望自己的员工能够保持旺盛的精力及昂扬的斗志，尽可能将工作做好。然而，有些员工明明有更多潜力，但始终未能全力以赴。这种资源浪费的局面在各行各业都随处可见。
其实，很多时候是企业领导者自己浪费了激发员工活力的大好机会，或者在这个方面认识有所偏差。领导者要特别注意以下五种错误观念：
1、单纯的物质激励便可以
如果能付给员工足够多的薪酬，他们当然会愿意从事任何工作；倘若在肯定其工作的同时，辅以一定的奖金刺激，员工们将会非常开心(除非他们对奖金原本有更高的期待)。当薪酬提升时，员工们确实工作起来更加卖力。
但研究发现，物质激励只能带来短期的快乐。半年以后，这种动力将会逐步消失，员工们不但不像刚刚获得奖金时那么欢呼雀跃，甚至他们连奖金的具体数目都记不起来了。这是因为，金钱本身并不能对一个人产生持续的刺激作用。
认同感及对个人地位的肯定，则能够产生源源不断的动力。假设在一家高科技产品销售公司中，一位销售人员的业绩比其他人都好，老板公开给他发放了奖金。每个员工都知道销售大奖的得主是谁，而这名销售人员则认为自己既得到了客户的肯定，又获得了团队中其他同事的认可。认同感及团队中的地位是激励员工的两大关键，而金钱充其量只能在短期内给员工打气。
那么，作为管理者的你该怎么办?应该建立起一套健全的机制，让员工获得某种程度的成就感。给他们一种认同感、让他们工作得很充实；同时给与进步的机会及上升的空间，员工将会十分珍惜这些机会。
2、让员工保持快乐就能带来更高的生产力
管理者往往不遗余力地推行一些举措。让员工保持快乐的心情。比如，设立娱乐室或者允许员工免费拨打长途电话等。管理者一厢情愿地认为，工作间歇中员工的愉悦感，很容易转化为一种工作动力。
员工们确实都很享受休息时间，并期待这一时刻的到来，有些甚至还会拖延上班时间。但在这些时刻的满足感并不一定就会转化为更高的生产力，也不意味着在工作中会有更好的表现。
3、忽略冲突便万事大吉
很少有人喜欢冲突，在职场上尤其如此。老板和员工几乎都怀有这两种心态——“就这样算了吧”、“睁一只眼闭一只眼吧”，大家都缺乏解决问题的态度。管理层关心的往往是自己是否受人欢迎，而非快速指出员工实际存在的问题。但如果忽视员工存在的一些缺陷，长远来看，对其成长反而是不利的。
4、一些人简直无药可救
对某些员工存有偏见，对他们彻底失去信心——这是一个最普遍存在的误区。其实，每个人都是可塑之才，只是点燃他们激情的火种有所差异。倘若管理者巡视整个办公室时，看到员工在玩电脑游戏或者发送私人邮件，他可能会在心里认定：“这个人对工作没有积极性，因为他根本就没有认真工作。”其实不然，这些看起来在“玩耍”的员工，一样有饱满的激情，甚至比那些正在埋头苦干的人更有积极性。只不过他们没有把精力直接投入到工作中来而已。
如果这位员工有可取之处，那么，企业领导者应该找出激发他们工作热情的窍门，并尽可能投其所好，让他们在工作中尽情释放自己的激情。
5、响鼓无需重锤
美国社会格外重视聪明人。几乎每个企业主都渴望吸引聪明人加入，因为这些人学得更快、上手也快。于是，老板们便想当然地认为这部分人不需要费心了，他们会自律。
然而，高智商与良好的自我管理能力之间并没有必然的联系。不仅如此，一部分聪明的员工往往不清楚自己保持工作热情的动力何在，他们反而更容易迷失自己或者厌倦工作，最终导致对工作兴致寥寥，效率低下。
