超市采购谈判策略（精选8篇）
超市采购谈判策略包括以下十三个方面：
1、质量
质量的传统解释是“好”，或“优良”，对超市采购人员而言，质量的定义应是：“符合买卖双方所约定的要求或规格就是好的质量”。故采购人员应设法了解供应商对本身商品质量的认知或了解的程度，管理制度较完善的供应商应有下列有关质量的文件：
产品规格说明书;
质量检测报告;
生产许可证;
卫生许可证;
QS认证书;
绿色产品证书;
其他相关证书
2、检验方法
采购人员应尽量向供应商取得以上的资料，以昝未来的交易，通常在合约或订单上，质量是以下列方法的其中一种来表示的：
市场上商品的等级
品牌
商业上常用的标准
物理或化学的规格
性能的规格
工程图
样品（卖方或买方）
以上的组合采购人员在谈判时应首先与供应商对商品的质量达成互相同意的质量标准，以避免日后的纠纷或甚至法律诉讼。对于瑕疵品或仓储运输过程损坏的商品，采购人员在谈判时应要求退货或退款。
3、包装
包装可分为两种：“内包装”，及“外包装”。内包装是用来保护、陈列、或说明商品之用，而外包装则仅用在仓储及运输过程的保护。超市的营业中，包装通常扮演非常重要的角色。外包装若不够坚固，仓储运输的损坏太大，降低作业效率，并影响利润。外包装若太坚固，则供应商成本增加，价格势必偏高，导致商品的价格缺乏竞争力。
设计良好的内包装往往能提高客户的购买意愿，加速商品的回转，国内生产的产品在这方面比较差，采购人员应指导供应商在这方面改善，以利彼此的销售。
基于以上的理由，采购人员在谈判包装的项目时，应协商对彼此双方都有利的包装，否则不应草率订货。
对于某些商品若有销售潜力，但却无合适的包装时，采购人员应积极说服供应商制作此种包装，供超市销售。
4、价格
除了质量与包装之外，价格是所有谈判事项中最重要的项目。超市在客户心目中的形象就是高质量低价格，若采购人员对任何其所拟采购的商品，以进价加上超市合理的毛利后，若自己判断该价格无法吸引客户购买时，就不应向该供应商采购。
在谈判之前，采购人员应事先调查市场价格，不可凭供应商片面之词，误入圈套。如果没有相同商品的市价可查，应参考类似商品的市价。
5、订购量
在分店数较少的时候，订购量往往很难令供应商满意，所以在谈判时，应尽量笼统，不必透露明确的订购数量，如果因此而导致谈判陷入僵局时，应转到其他项目谈。
在没有把握决定订购数量时，采购人员不应采购供应商希望的数量，否则一旦存货滞销时，必须降价出清库存，因而影响利润的达成，以及造成资金的积压及空间的浪费。
6、折扣（让利）
折扣通常有新产品引进折扣、数量折扣、付款折扣、促销折扣、无退货折扣、季节性折扣、经销折扣等数种。有些供应商可能会由全无折扣做为谈判的起点，有经验采购人员会引述各种形态的折扣，要求供应商让步。
7、付款条件
付款条件与采购价格息息相关，在国内一般供应商的付款条件是月结30~60天左右，采购人员应计算对超市最有利的付款条件。
在正常情况下，付款作业是在单据齐全时，按买卖双方约定的付款条件，由电脑系统自动生
成，这是超市的一大优势，因为一般国内的零售商在付款时，总是推三托四，延迟付款，造成供应商财务高度的困难。
8、交货期
一般而言，交货期愈短愈好，因为交货期短，则订货频率增加，订购的数量就相对减少，故存货的压力也大为降低，仓储空间的需求也相对减少。至于有长期承诺的订购数量，采购人员应要求供应商分批送货，减少库存的压力。
由于超市电脑计算订单数量的公式中，交货期是个重要的参数，采购人员应设法与供应商谈判较短的交货期，降低存货的投资。
交货时应配合事项
超大型的货仓式自选商场，商品的进出量极大，若供应商无法在送货作业上与超市密切配合，将使超市的收货作业陷于瘫痪。超市的收货月台通常可容纳十几辆货车，故收货部门有专人按日期及时段安排供应商交货的时间。采购人员在谈判时，必须很明确将此一作业方式向供应商说明清楚，并要求供应商承诺，否则日后一旦供应商无法实现时，彼此的合作关系将大打折扣。
9、售后服务保证
对于需要售后服务的商品，例如：家用产品、事务机器、电脑、手表、照相机等，采购人员最好在谈判时要求供应商在商品包装内提供该项商品售后服务维修的单位名单（包括电话与地址）之保证单，以使客户日后发现他所购买的商品须要维修时，能直接与附近商店联络，免得超市卖场人员疲于应付维修的问题。
10、促销活动
快讯是超市的一大武器，此一促销利器在全世界各地都无往不利，但这全赖采购人员选择的商品是否正确，以及售价是否能吸引客户上门。在政策上，通常超市会在促销活动之前一两周停止正常订单的动作，而刻意多订购促销特价的商品，以增加利润，除非采购人员无法取得特别的价格。
在促销商品的价格谈判中，采购人员必须了解一般供应商的行销费用预算通常占营业额的10~25%，供应商不难由此预算拨出一部分作为促销之用，比较常用的方法是多给相同商品的免费赠品，例如买一打赠三瓶。
11、广告赞助
为增加超市的利润，采购人员应积极与供应商谈判争取更多的广告赞助，超市所指的广告赞助，有下列几项：
快讯的广告赞助。
停车场看板的广告赞助。
购物车广告板的广告赞助。
卖场标示牌的广告赞助。
端架的广告赞助。
其中以第一项“快讯的广告赞助”为最大。由于快讯的印刷及邮寄成本很高，依国外量贩店之经验，约80%之成本系由供应商来支付，采购人员应要求供应商赞助此种费用，许多省每年商业广告费高达40亿人民币，供应商通常都愿意由其广告预算中拨出一部分作为超市的广告赞助。
12、进货奖励
进货奖励与数量折扣是有区别的。进货奖励是指一段时间达成一定的进货金额，供应商给予的奖励，这是家电业及某些行业惯用的行销方式，而数量折扣是指单次订货的数量超过某一范围时所给的折扣。
采购人员开业要求供应商在实现一定采购量后给予进货金额1~10%的进货奖励（以月、季、或计算），供应商因业绩之需要完全有可能提供此种奖励。此种奖励对超市之利润提升有益。有些商品可能供应商因种种原因不愿以较低的价格供应时，采购人员为增加利润，应积极与供应商谈判要求更高的进货奖励，但切忌为了争取奖励，而增加不切实际的采购数量，结果库存压力大增，甚至季节过后必须打折出售，这种情况采购人员不如不要进货奖励。
关键词：设备采购,采购谈判,谈判策略
高校采购政策的实施给高校设备采购提供了一个广阔的市场, 使高校能在更大范围内以更灵活的方式, 选择、比较、谈判、择优进行高校设备的采购。但同时也给设备采购人员提出了更高的要求。高校设备采购谈判策略的引入正着眼于帮助设备采购谈判人员在可以预见和可能发生的某种情况下采取的一系列相应行动方式、措施、技巧、战术和手段, 保证设备采购谈判的顺利进行。
由于谈判策略涉及到多方面知识的整合和多阶段分方式实施, 仅凭一种单一的谈判策略, 设备采购谈判不可能获得完全成功, 有时甚至会落入商家的圈套。因此, 一个优秀的高校设备采购谈判人员必须熟悉和掌握各种谈判策略与技巧, 学会在谈判中灵活运用谈判策略, 以达到通过谈判使采购设备充分满足高校装备条件和教学设施的改进, 并保证学校利益的最大化。
一、因人而异, 充分了解谈判对手的谈判风格
设备采购商务谈判要面对的谈判对象来自不同的地区和企业。由于各个企业都从属不同的地区并有各自的企业文化和销售理念, 各企业的商业服务意识也或多或少受到的所在地域文化和传统观念的影响, 由于各地区的文化背景和价值观念存在着明显的差异, 企业谈判者的谈判方式也不尽相同。如果高校设备采购谈判人员想在商务谈判中不辱使命、稳操胜券, 就必须熟悉各地区、各企业不同的文化背景和企业理念, 针对不同的谈判对手, 采用不同的谈判方式。
中国企业谈判者的特点:中国企业谈判者主要从人的因素和事的因素分析进行谈判, 而在谈判过程中, 往往会先“人”后“事”, 即先重视人的因素, 然后再考虑事的因素。所谓“人的因素”是指主要考虑谈判对方的地位和人际关系这两个方面, 对方如果社会地位或职位比较高, 就会让谈判者产生敬畏心理, 从而影响到谈判对策;其次, 中华民族讲求群体观念, 所以, 在谈判中, 企业谈判者会尽可能维护人际关系的和谐有序。所谓“事的因素”是指谈判者也会考虑事的因素, 事的因素包含利益和风险两大内容, 即谈判者所考虑的经济交易潜在价值是由“社会关系”和“风险规避”决定的。总之, 中国企业谈判者在谈判时, 主要采取行为导向决策 (因人而异) 和谈判价格决策 (成本考量) , 这两者是相互纠结而不可分的。
西方企业谈判者的特点:由于中西方语言和文化的差别, 其谈判风格有所不同。例如, 美国商客性格开朗, 自信果断, 办事利落, 在谈判中他们干脆直爽, 重视效率, 追求实利, 同美国人谈判, 就要避免转弯抹角的表达方式, 是非必须清楚。如有疑问, 要毫不客气地问清楚, 否则极易引发双方的利益冲突, 甚至使谈判陷人僵局。日本商人工作认真, 事事考虑长远影响, 他们讲究礼节, 彬彬有礼地讨价还价, 注重建立和谐的人际关系, 重视商品的质量, 所以在同日本人打交道时, 在客人抵达时到机场接机、在谈判后与客人共进晚餐、交朋友, 都是非常必要的, 这些都可以在一定程度上避免冲突的出现。
当然, 随着当今世界经济一体化和通讯的高速发展以及各地区企业之间频繁的交往, 相互影响, 取长补短, 地区和企业风格已不十分明显。因此, 高校设备采购谈判人员既应了解和熟悉不同地区及企业的谈判风格, 更应根据临时出现的情况在实际设备采购谈判中随机应变, 适当地应用一些谈判策略和技巧, 以达到预期设备采购的目的, 取得采购谈判的成功。
二、拟定目标, 充分调研, 做好谈判前的准备工作
谈判过程其实就是一个杠杆过程, 如图1所示, 谈判双方比较的是彼此的筹码, 谁的筹码大, 杠杆就倾向谁。暂时的输赢说明不了问题, 因为筹码可以随时改变。因此, 变化性和趣味性就成为谈判的魅力所在, 对于谈判的双方来说, 谁更懂得收集创造筹码, 谁就更有可能成为胜利者。由于高校设备采购面广, 谈判的对象也千差万别, 因此, 要准备的筹码也非常充分:主要包括精心拟定谈判目标与策略、谈判小组成员的组成、谈判者自身的分析以及对谈判对手的分析, 必要时还要进行事先模拟谈判。
1、拟订谈判目标, 明确谈利最终目的
准备工作的一个重要部分就是设定你让步的限度。设备采购谈判中经常遇到的问题就是价格问题, 这也是谈判利益冲突的焦点问题。在谈判前, 双方都要确定一个底线, 超越这个底线, 谈判将无法进行。这个底线的确定必须有一定的合理性和科学性, 要充分进行兄弟院校及其他途径的调研了解, 所指定的价格底线, 必须要建立在调查研究和实际情况的基础之上。在对高校急需设备的采购谈判中, 如果提供商把价格底线确定得过高或高校谈判小组把价格底线确定的得过低, 都会使谈判中出现激烈冲突, 导致谈判失败, 从而影响高校正常的教学和科研秩序。
2、提前沙盘推演, 制定详细谈判策略
每一次谈判都有其特点, 因此必须制订特殊策略和相应战术。在某些情况下首先让步的谈判者可能被认为处于软弱地位, 致使对方施加压力以得到更多的让步;然而在另一种环境下, 同样的举动可能被看作是一种要求回报的合作信号。在设备采购中, 采取合作的策略, 可以使双方在交易中建立融洽的供求关系, 使谈判成功, 各方都能受益。但纯粹的合作关系也是不切实际的。当对方寻求最大利益时, 将会采取各种各样的竞争策略。因此, 在谈判中采取合作与竞争相结合的策略会促使谈判顺利结束。这就要求我们在谈判前制定多种策略方案, 以便随机应变。首先, 需要事先计划好, 如果必要时可以做出哪些让步;还要核算成本, 并确定怎样让步和何时让步。重要的是在谈判之前要考虑几种可供选择的竞争策略, 万一对方认为你的合作愿望是软弱的表示, 或者对方不合情理、咄咄逼人, 这时可以改变谈判的策略, 做出适当的让步, 保证设备采购的顺利完成。
3、优化谈判成员, 组建高素质谈判团队
高校设备采购谈判在某种程度上是双方谈判人员的实力较量, 由于高校的特殊性, 双方都或多或少地进行过接触, 甚至有部分是高校的长期供货单位。谈判的成效如何, 往往取决于谈判小组成员的知识面和心理素质。由于高校设备采购谈判所涉及的面广泛而又复杂, 因此, 提前通晓采购设备的相关知识十分重要。一般来说, 除了具备市场营销、经济管理、行政管理这些必备的专业知识外, 谈判者还应了解心理学、财务知识、企业背景、有关地区的商务习俗以及与谈判项目相关的工程技术等方面的知识, 构建较为全面的知识结构有助于构筑谈判者的自信。
此外, 作为一个高校设备采购的谈判者, 还应具备一种自信、果断、富于冒险精神的心理状态。只有这样才能在困难面前不低头, 风险面前不退缩;才能正视挫折与失败, 取得成功与胜利。因为设备采购谈判常常是一场群体间的交锋, 单凭谈判者个人的丰富知识和熟练技能, 并不一定就能达到圆满的结局, 所以更要设备采购谈判小组的团结。谈判小组成员各自的知识结构要具有互补性, 从而在解决各种专业问题时能驾轻就熟, 提高谈判效率, 在一定程度上减轻主谈人员的压力, 保证学校利益的最大化。
三、刚柔并济、以退为进, 充分应用谈判技巧
高校设备采购谈判的目的是为了达成各方面都满意的协议或合同。谈判双方确有为争取自身利益最大化的对抗关系, 但更重要的还是合作关系, 是为了合作才有暂时的对抗。所以在谈判中, 要恰当地使用一些谈判技巧, 尽力避免激烈冲突的出现, 谈判陷入僵局对谈判双方来说都是失败。
1、刚柔相济
在谈判过程中, 设备采购谈判人员的态度既不可过分强硬, 也不可过于软弱。前者容易刺伤对方, 导致双方关系破裂, 后者则容易受制于人, 采取“刚柔相济”的谈判技巧, 将能使谈判达到比较满意的结果。谈判中有人充当“红脸”角色, 持强硬立场;有人扮演“白脸”角色, 取温和态度。“红脸”是狮子大开口, 大刀阔斧地直捅对方敏感部位, 不留情面, 争得面红耳赤也不让步。“白脸”则态度和蔼, 语言温和, 处处留有余地, 一旦出现僵局, 便于从中斡旋, 挽回局面。
2、拖延周旋
在设备采购谈判中, 有时会遇到一种态度强硬、咄咄逼人的谈判对手, 他们以各种方式表现其居高临下。对于这类谈判者, 采取拖延周旋的策略往往十分有效。通过许多回合的拉锯战甚至可以考虑进行多回合竞争性谈判, 使趾高气扬的谈判者感到疲劳生厌, 逐渐丧失锐气, 同时使自己的谈判地位从被动中扭转过来, 等对手精疲力竭的时候再反守为攻。
3、留有余地
在设备采购谈判中, 如果对方向谈判小组成员提出某项要求, 即使你能全部满足, 也不能马上完全答应, 而应先答应其大部分要求, 留有余地, 以备讨价还价之用。
4、以退为进
让对方先开口说话, 让对方充分表明所有的要求并耐心听完对方的话以后, 再迅速抓住其言语中存在的破绽, 发起进攻, 迫其就范。有时设备采购谈判小组可以在局部问题上可首先做出让步, 以换取谈判对方在重大问题上的让步。
5、相互体谅
设备采购谈判中最忌索取无度、漫天要价或胡乱杀价, 使谈判充满火药味和敌对态势。谈判双方应将心比心, 互相体谅, 才能使谈判顺利进行并取得双方满意的结果。
四、换位思考、创造双赢, 合理解决谈判中出现的问题
由于在设备采购谈判中, 涉及到双方各自的利益, 双方都想获得自身利益的最大化, 利益的冲突就难以避免。此时, 只有采取有效措施解决谈判过程中临时出现的问题, 才能使采购谈判顺利完成, 满足双方的需求。
1、注重换位思考
设备采购谈判双方的利益冲突往往不在于客观事实, 而在于人们的想法不同。谈判双方各执己见, 都是按照自己的思维方式考虑间题, 这时谈判往往出现僵局。在谈判中, 如果出现双方意见不一致的情况, 可以尝试以下几种措施来处理问题: (1) 不妨站在对方的立场上考虑问题; (2) 不要以自己为中心推测对方的意图; (3) 相互交流彼此的见解和看法; (4) 寻找机会采取行动化解冲突; (5) 要让对方感觉到自己希望达成协议的诚意; (6) 在协议达成时, 一定要给对方留面子, 尊重对方人格。
2、创造双赢的解决方案
设备采购谈判的目的并不是“你赢我输”或“你输我烹”, 谈判双方首先要树立双赢的概念。一场谈判的结局应该使谈判的双方都有“赢”的感觉。采取什么样的谈判手段、谈判方法和谈判原则使谈判的结局对谈判各方都有利, 这是设备采购谈判的实质追求。因此, 面对谈判双方的利益冲突, 谈判者应重视并设法找出双方实质利益之所在, 在此基础上应用一些双方都认可的方法来寻求最大利益的实现。谈判双方应该能够识别其共同的利益所在, 而共同利益就意味着商业机会, 强调共同利益可以使谈判更顺利。
3、借助价值标准, 最终解决谈判中的利益冲突问题
在设备采购谈判过程中, 有时双方会就某一个利益问题争执不下, 互不让步, 即使强调“双赢”也无济于事。此时, 价值标准的引入在设备采购谈判中就能起到了非常重要的作用。对于谈判中经常遇到的价格问题, 当双方无法达成协议时, 可以参照一 (下转第16页) (上接第13页) 些价值标准, 如兄弟院校采购价格、市场实际价值、替代成本、账面价值等等。此种方式在实际谈判中非常有效, 可以不伤和气地快速取得谈判成果。在价格问题上的利益冲突可以这样解决, 其他问题同样也可以运用价值标准来解决。但是, 在谈判中有一点一定要把握, 就是坚持设备采购的以下基本原则:公平有效的原则、科学的原则和先例原则。
总之, 高校设备采购种类繁杂, 谈判对象多种多样、谈判对手层次复杂, 因此, 高校设备采购谈判人员只有不断总结和提炼谈判技巧和谈判策略, 灵活、适当地运用各种谈判技巧与应对策略, 巧妙解决设备采购谈判中出现的各种问题, 就能化解各种冲突, 达到设备采购的预期的谈判目的, 确保高校在有限的资金下, 大幅度提升高校教学设备和条件装备的水平, 为高校教学科研的深入和学科建设的进一步发展提供良好的设备保障。
参考文献
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摘 要：博弈在采购活动中的应用最为直接，从囚徒困境的角度介绍了在采购活动中作为卖方的定位，阐述采购方如何利用对方这一定位有效达成采购活动的目的。
关键词：采购活动；供应商；囚徒；采购博弈
1 采购活动与囚徒困境
我们接触博弈论中的一个经典案例就是囚徒困境。
对于两个囚徒总体而言，他们设想的最好的策略可能是两个人全都坚持到底，绝不交代。但任何一个囚徒在选择不交代的策略时，都要冒很大的风险，一旦自己不交代而另一囚徒交代了，自己就将可能处于非常不利的境地。所以，对于单个囚徒而言，最终最稳妥的方案只能是：不管另一囚徒采取何种策略，他的最佳策略都是交代。
这种矛盾与冲突同样可以在采购行为活动中有所体现，只不过通常不仅仅是两个供应商间的博弈，更多的是多个供应商间的残酷竞争，其角色也同样适合囚徒困境。
2 供应商是囚徒？
2.1 角色定位
供应商是采购行为中非常重要的一方主体，尤其是当今市场环境中，采购和销售活动基本都是买方市场，因此采购方在采购过程中的行为因素对采购的影响越来越大，我们可以这样来看采购方和供应商形成的市场环境，这个环境中供应商处于囚徒角色，他面临囚徒困境的选择。
2.2 供应商的抉择
在进行报价和方案提供时，尽管知道保持高价位能得到高利润，而且还知道竞争对手的产品价位水平，但由于不敢肯定对手是否会采取与自己同样的策略，为规避风险，它会综合衡量所有的条件，得出它的最佳策略，意即自己先行降价。
比如本人曾进行过的仓储货架采购项目，我们作为采购方就圆满地达成了目的。
我们首先面向业界开始询价的工作。作为使用方，我们对该领域并不熟悉，但通过与多家的沟通接触，我们逐步了解了该类产品的特点，以及行业内品牌规模的大致排位情况。
经过一段时间的考察和筛选，我们圈定了三家能够接受的供应商，而且为其进行了内部的排序。第一位：甲公司（上海某公司，质量好，价位高）；第二位：乙公司（苏州某公司，质量适中，价位适中）； 第三位：丙公司（沈阳某公司，质量一般，价格最低）。经综合比较，我们定位目标为第二位的潜在供应商，同时不放弃与排序第一位接触。我们最终的努力结果是，第二名乙公司的报价向下降低了很小的幅度，我们据以与排名第一位的厂家谈判，我们称已了解其产品成本空间，而且其他家提供的价格是XX（稍低于丙公司的报价）， 我们希望与甲公司成交易，但如果价格仍保持高位的话，我们只好做出与其它厂家合作的选择。同时我们也告知他将面临的严峻后果，要么降价，打开我们所属区域的新市场，要么彻底失去机会。
甲经过慎重考虑，答应降价。而且经过几轮的磋商，最终的结果比我们预想的还要好，甲公司提供的价格比原第二位的乙公司还要低上很大一部分，而在业界，众所周知的是两家企业是分属两个不同档次，甲公司的产品质量远高于乙公司的，而我们用低于乙公司的价格采购到了甲公司的产品。
作为供应商一方的甲公司和乙公司，在此次的采购活动中不自觉地成为囚徒的角色。
在采购活动中，采购方通常都会采用比价的方式，极少会采用单一候选供应商的方式，至少是货比三家，而且要经过细致的了解、仔细分析、慎重决策等一系列过程，最终才可以确定供应商。
2.3 竞争的压力
其实，这个比价采购也是一种非常有效的促进竞争的方式，就像在囚徒困境中，采购方一旦确定了向哪几家询价，无异于将这几家供应商置于一种囚徒的博弈之中。其中的每一个供应商都会想办法获知都有其他那些厂家与自己竞争，任一个供应商的个体都在不断推定其它供应商在参与该竞争中可能的策略而做出对自己有利的对策，特别是报价策略，因为其中的每个供应商都清楚的知道，保持自己的不交代（也就是提高价格，不降价）面对的风险会很大，很可能致使自己失去竞争机会而导致彻底失败，同时增大竞争对手的获胜机会。所以，正是由于这种不断的个体供应商之间的相互推断与博弈，极大的促进了竞争。
其实，采购方在进行采购活动中也认识到供应商的处境，并充分利用信息不对称的优势对供应商进行暗示、打压，以迫使供应商做出最有利于采购方的决策。比如在采购的过程中会相应暗示供应商，表示他的报价较其它家的报价高一些，或是其他家在某些方面有其他的让步（尽管事实不是如此），让他明白即使我想采用他的产品，但受限于其他厂家的优惠条件而难以做出决策，如果他仍坚持其原先的条件的话，我们将不得不考虑其它家的供货可能。在这种情况下，尽管该供应商无法判定我们提供信息的真伪，但保险起见，为了不失去机会，仍会做出让步，采购方达到了目的。
3 供应商的两难抉择
在采购活动中，第一，采购方不能明确地掌握采购货物的成本、利润和相关的服务的价格，这符合经济活动的信息不对称原则；第二，不同的供应商是不同利益的代表者，要考虑自己的利益也要防范别人，在规范的市场经济条件下，可以说没有串供的机会。
供应商在采购中面临的矛盾也就随之出现了，那就是低价成功与取得利润最大化的矛盾，采购过程中，一般来讲，最终的供应商都是唯一的，这也就使供应商都会明白这一点，第二名就意味着出局，因此，采购中不存在实现供应商之间共赢的情况，但是，对于单个供应商来讲，胜利与利润最大化的矛盾依然存在。
供应商在采购方的采购中面对囚徒困境的选择，有着不同的策略。一些供应商在报价中出现了很大的偏差，价格过高或特别的低，主要出于两种原因，一是供应商故意抬高或降低价格，扰乱该次采购，二是是供应商在对项目的分析和了解沟通的过程中出现了误解，而这些现象的发生从根本上来讲，供应商并未感受到囚徒困境给与的影响，没有进行理性的分析与决策，行为的产生完全是非理性的。
正像囚徒困境中的个体囚徒一样，供应商在选择提高价格，获取更大的利润的时候，他所冒的风险是最大的，每一个供应商在策略上都会考虑这一点，同时，经济规律又会告诉我们，供应商也不可能完全放弃自身的利润来获得成功（特定情况除外），因此，每个供应商都在两方面的得失中寻找平衡，还要顾及其他供应商的策略，而且现实中这种博弈过程会发反复地进行。
4 采购方的利器
有的时候，采购不能实现多家比价，而是找到一家专门定制，因设计、制作的独特性，相关厂家的报价无法直观对比。在这种情况下，采购方在谈判的过程中常常会杜撰出数家同类供应商，以增大在谈判中的权重，从而引导谈判在预定的方向下进行。
供应商不知道自己是采购方的唯一选择，还以为处于众多厂家的围困之中，仍把自己置身于囚徒的困境中，假想出数家竞争对手，他们正在以各种优惠条件争取这个项目，而采购方在外部加以引导，施加一定的外力，一定会致使供应商在营造出的囚徒困境下做出最有利于采购方的决策。
本人曾在订购一部包装设备时就遇到了同样的问题，那是一部定制的特制设备，完全根据我们的要求设计方案，初期我们就选定了一个济南的厂家，也提出了相应的解决方案，但因没有价格参照，在谈判时难以掌握价格尺度，于是又另外寻找了业界其他两个近似水平的供应商，向他们了解了几个通用性产品的价格。
于是谈判时，我们在不经意间向这家唯一的供应商询问一下其生产的某几款通用性部件的价格，有了比较后，我们有了一个大致的比较范围。于是我们会透漏出一定的暗示，比如某品牌的xx产品的价位、服务是怎样的，好像其他家也同时在做努力工作。于是这家供应商也非常明白事理，以为正面临严酷的竞争，危机感加强，于是按照我们的意愿，它自动摆正自己的囚徒位置，双方经过仔细协商，终于达成合作目的。
博弈的结果当然使采购方受益，但对于供应商而言，因为合作的成功使他也成为受益者，只是没有达到原最大的预期收益而已。对于单个供应商来讲，降低价格取得成功才是最好的选择，每个供应商的这种个体理性行为会达成采购整体方式的成功，也支持采购方达到了采购活动的主要目的，为企业节约了资金。
5 困境难“脱”
在采购活动过程中，供需双方都认识到各自的处境，但心态永远不会一样。采购方想保持自己的强势地位，从而在与供应商的博弈中获得收益；供应商方面虽然知道自己的囚徒地位，但也想摆脱困境，由于整体市场竞争激烈，买方市场占主导地位，供应商摆脱囚徒的地位似乎不太可能，采购方的强势难以撼动，因此，供应商采取一切可能的措施，了解其他参与者的情报，采购方的预算和心理价位，甚者采用非正当手段，只是为了摆脱其自身的困境，而获得收益。以本人的实践经验来讲，采购方对供应商保持一定的距离是非常重要的，对博弈的双方而言，信息不对称才是采购方取得胜利的关键。
谈判前，采购人员必须了解所采购产品的基础知识、市场及价格行情、供需情况状况、本企业情况、本企业所能接受的价格底线和上限，以及充分了解供应商的基础数据，如销售额、市场份额、品类表现、毛利分析，进行充分的横向及纵向的比较。对产品的深入了解，对对方信息的准确掌握，用事实说话，以数据和分析支持以及专业的职业素养，是在谈判中占据有利地位的前提。同时，要把各种谈判条件按照优先顺序列出，在谈判时随时参考，不遗不漏。
控制情绪，不要轻易表露态度
在谈判中，双方的期待值会决定最终的交易条件，无论遇到多好的价格条件，都不过度表露内心的看法。对供应商第一次提出的条件，有礼貌的拒绝或持以反对意见，从而使对方产生心理负担，降低谈判标准和期望。但是，一定要避免谈判破裂，不要草率决定。采购人员不应该让谈判完全破裂，要成为一个好的倾听者，同事也要站在对方的立场上说话。很多人误认为在谈判时，应赶尽杀绝，毫不让步。但事实上大部分成功的谈判都要在和谐的气氛下进行才可能达成。在相同交涉条件上，要站在对方的立场上去说明，往往更有说服力。
尽可能进行主场谈判，占据地利优势
在主场进行商务谈判，最大的目的其实是在帮助采购人员创造谈判的优势地位。在国际商务谈判中，日本人把主场谈判发挥的淋漓尽致。因为在自己的地盘上谈判，除了有心理上的优势外，还可以随时得到其他同事、部门或主管的必要支援，同时还可以节省时间和旅行的开支，提高采购员自己的时间利用率和工作效率，而且，对于几百几千公里的远距离谈判，主场谈判可以有效地避免水土不服对身体、精神造成的影响。
确保谈判有效性，只与有权决定的人谈判
谈判之前，最好先了解和判断对方的权限，采购人员接触的对象可能有：业务代表、业务员各级主管、经理、副总经理、总经理甚至董事长，依供应商的大小而定的。这些人的权限都不一样，采购人员应尽量避免与无权决定事物的人谈判，以免浪费自己的时间，同时也可避免事先将本企业的立场透漏给对方。同时，不要单独与一群人谈判，在谈判中，人数与级别与对方应该大致相同。
以退为进，集中突出自身优势
采购台式电脑谈判方案
院系：经济管理学院
班级：2015级工商管理1班
姓名：
指导老师：李敏老师
日期：2015年12月20日
目录 1 谈判双方公司背景..............................1.1 我方公司分析.............................1.2 对方公司分析...........................2 谈判的主题及内容..............................3 谈判目标......................................4 谈判形式分析..................................4.1 我方优势分析.............................4.2 我方劣势分析.............................4.3 客方优势分析.............................4.4 客方劣势分析.............................5 谈判的方法及策略..............................5.1 谈判方法.................................6 谈判的风险及效果预测..........................6.1 谈判风险.................................6.2 谈判效果预测.............................7 制定应急预案..................................8 谈判议程......................................业务品种丰富、服务水平一流的移动通信网络。网络规模和客户规模列全球第一。截至2004年底，网络已经覆盖全国绝大多数县（市），主要交通干线实现连续覆盖，城市内重点地区基本实现室内覆盖，客户总数超过2亿户，于184个国家和地区的235个运营公司开通了GSM国际漫游业务，与73个国家和地区的51个运营商开通了GPRS国际漫游，国际短信通达106个国家和地区的214家运营商，彩信通达4个国家和地区的14家运营商。
中国移动通信已经成功进入国际资本市场，良好的经营业绩和巨大的发展潜力吸引了众多国际投资。中国移动通信已连续4年被美国《财富》杂志评为全球500强，最新排名第242位。2004年被中国企业联合会评为“中国企业500强”第五位。上市公司成为连续三年入榜《福布斯》“全球400家A级最佳大公司”的唯一中国企业。
中国移动通信既是一个财务稳健、能够产生稳定现金流的盈利性公司，又是一个充满发展潜力、具有发展前景的持续成长性公司。面向未来，中国移动通信确立了“争创世界一流企业”的发展战略目标。围绕这一目标，中国移动通信全力实施“服务与业务领先”的近期战略重点，提高核心竞争力，努力实现新跨越，确保企业全面协调持续发展。
负责人:王刚
1.2 对方公司分析
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。建立之初的联想公司营业额仅300万元,到1994年营业额发展为11亿元的年销售额，2004年销售额300亿元。今天的联想集团是中国IT企业的领先者，主要是在中国从事台式电脑、笔记本电脑和移动手机设备、服务器和外设的生产、销售，已发展成为一家在信息产业多元化发展的大型集团公司。联想从成立至今已跨越两个台阶：20世纪90年代前，联想主要是一家贸易型的企业，生存是主要的目的；之后十多年是第二个台阶，是发展自有品牌的阶段。经过20年的发展，联想在计算机行业已经稳居亚洲第一，作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功，不仅在中国市场称雄，未来的空间是全球市场，参与全球竞争。
2谈判的主题及内容
1、通过此次谈判，能够给和联想公司合作，购买到价格优惠且品质好的电脑，最终实现共赢，实现长期合作关系；
2、产品的结算时间；
3、付款方式及定金支付问题；
4、运输方面的问题；
5、违约及赔偿问题。
3谈判目标
战略目标:和平谈判,以优惠的价格、良好的质量和好的服务买到电脑 最高目标:3000元/台 中间目标:3500元/台 底线:3800元/台 订购数量:10000台 供应日期:50天内 付款方式:免息分期付款 运输方式:由对方送货 谈判形式分析
4.1 我方优势分析
1、数量
56合理利用暂停,或者巧用红脸白脸策略:由两名谈判成员其中一名充当红脸,一名充当白脸辅助协议的谈成,把握住谈判的节奏和进程,从而占据主动.然后冷静分析僵局原因,再可运用把握肯定对方行式,否定方实质的方法解除僵局,适时用声东击西策略,打破僵局.5、休局阶段:如有必要,根据实际情况对原有方案进行调整
6、最后谈判阶段,:适时运用折中调和策略,把握严格最后让步的幅度,在适宜的时机提出最终报价,使用最后通牒策略.7、达成协议，签约：
在谈判中，争取一次性投资，并以设备成本为理由以求建立长期合作关系。明确最终谈判结果，出示会议记录和合同范本,请对方确认,并确定正式签订合同。谈判的风险及效果预测
6.1 谈判风险
1.对方可能会在谈判中凭其优势地位不肯在价格上让步，我方必须发挥自身优势和经销商的身份迫使其做出让步。
2.谈判中对手可能会对我方采取各种手段和策略，让我方陷入困境，对此我方必须保持头脑清醒，发挥好耐心的优势，冷静而灵活地调整谈判策略。
6.2 谈判效果预测
双方以合理的条件取得谈判的成功，实现双赢，双方能够友好的结束谈判，获得成功，实现长期友好合作。
7制定应急预案
乙方：云南经济管理职业学院商学院
谈判地点设置：云南经济管理职业学院商务谈判实训室(实训楼208室)
二、谈判矛盾点：
1、联想电脑云南分公司对商学院的支付能力和资信有所怀疑。
我院也对其技术，服务能力以及资本实力不满意。
2.价格
3.交货、安装时间(1个月)
三、谈判流程：
1、开局： 旁白：下午2：30，联想电脑云南分公司李经理按照事前约定来到云南经济管理职业学院商务谈判实训室。
焦院长：李经理，你好，来到这感觉怎么样啊?
李经理：真是不错，你们学校安宁校区环境真好，青山绿水的，很适合修身养性做学术啊，呵呵。
陈书记:是啊，我们昆明就是一座旅游城市，等我们生意谈成了，我带两位到周边转转，我们这山好水好人也美，一定能给你们不一样的感受。
李经理：恩，我也是这样想的，那就预祝我们合作愉快了。
旁白：双方都笑了。考虑谈判双方是第一次接触，在开局阶段营造了一个友好、轻松的气氛，以缓减双方的紧张感和陌生感，为接下来的实质性谈判奠定一个好基础。
焦院长：呵呵，好的，我们学院需要随时了解社会的经济发展趋势，因此电脑是我们联系外界和学习技术的重要工具，所以我们一直都在关注电脑市场，希望能够购得性价比比较高的电脑。
李经理：关于性价比，我相信我们的电脑很有优势，首先，和国外的大品牌相比，我们有相当实惠的价格，同样的配置可以比国外的品牌便宜20%到40%左右，其次，比起国内的电脑，我们的电脑也算数一数二，你要知道，联想品牌价值已经超过了327亿元，获得了专利566项，公司入选“中国科技100强”“世界品牌500强”，历年被评为中国电子信息百强。所以，选择我们的电脑是没错的。 旁白：双方都开始亮牌，乙方云南经济管理职业学院商学院说出自己所需，并显示了对买电脑的诚意，而甲方联想电脑云南分公司则根据乙方的要求说出了自己的优势，并赞赏乙方的好眼光。
陈书记：其实，我们也了解联想的电脑，我们现在比较关心的是，贵公司的电脑是否耐用，并且售后服务怎么样，因为我们上次采购的计算机就是坏机率高，并且售后服务做的也不是很好。
李经理：这点你放心，我们公司成立20xx年，信用一直很好，我们的工程师都是很有经验的高技术人员，而且我们联想电脑技术已经较以前有了跳跃式的发展，像我们推出的新型号真爱S5000系列，就很不错，我们的售后服务是这样的，1个月内有质量问题我们都是包换的，另外2年内免费维修。
陈书记：嗯，那能给我介绍几款适合我们学院的机型吗?
李经理：好的，肖秘书把配置表拿出来给他们参考一下。
旁白：身旁的秘书拿出了事先准备好的机型配置表。
肖秘书：根据贵校的情况我们给你们选择了这样的两套配置。
旁白：肖秘书双手将表递给焦院长。
配置如下：
真爱S5000-B003-19WLCD 处理器
操作系统
内存
硬盘
光驱
显示器
网卡
声卡 AMD 闪龙™ 处理器3600+ LINUX 1G DDRII 160G DVD光驱 19英寸宽屏液晶显示器 集成100M 集成5.1声道
音箱 选配
真爱S5000-B003-18.5WLCD 处理器
操作系统
内存
硬盘
光驱
显示器
网卡
声卡
音箱 AMD 闪龙™ 处理器3600+ LINUX 1G DDRII 160G DVD光驱 18.5英寸宽屏液晶显示器 集成100M 集成5.1声道 选配
旁白：甲方联想电脑云南分公司打消了乙方云南经济管理职业学院商学院的疑虑，并且举实例作为参考，显示了卖方的诚意。然后双方开始就价格开始实质性的磋商。
李经理：前一款较后一款显示器要大一些，但价格也稍微贵点，你看怎么样? 陈主任：价格呢?大致一台是多少钱?
肖秘书：我为你算了一下，真爱S5000-B003-19WLCD市价是2699，真爱S5000-B003-18.5WLCD市价是2588，但是你若购一百台的话，我们可以八折优惠，也就是人民币2160元和2070元。
焦院长：(摇头)太贵了，我们的预算没有那么多，我们如果要18.5WLCD这款，能再便宜一点吗?
李经理：是这样的，行业有行业的规定，我们已经是很优惠的了，如果再减的话，恐怕以后的生意也会不好做。
陈书记：我们可是购了100台，选择你们公司，也是对你们公司的信任和支持，我们是很有诚意的啊。你们是不是也应该互相支持下，如果能再降5个点，我们就成交。
李经理：真的不能再少了，成本在那儿啊，况且遇上金融危机，这已经是我们卖过的价格中最低的了。
陈书记：相信你们也了解学校的制度，学校就拨了那么多款，我们想多付点也拿不出来啊。
2僵局
双方都没有说话，一时间陷入了僵局„„
焦院长向陈书记耳语„„
陈书记起身离开座位，端来四杯热气腾腾的茶。
陈书记：(双手端起茶杯递向李经理)来来来,先尝尝我们的茶，凡事没有过不去的坎，只要我们双方都有诚意，我相信是能达成共识的„„
李经理：(起身，双手接过茶杯，轻轻喝一口)好茶啊„„可是，我们真的只能做这样的让步了，现在受金融危机的影响，大家生意都不好做，我们公司20xx多名员工，也在很努力的在奋斗不想被裁员，大家都很不容易，我们真的不敢再少了。
焦院长：(又端起另一个茶杯递给肖秘书)有压力才有进步啊，你看我们也不是盈利性组织，就当是为社会培养人才做点贡献，这对你们企业形象也会有很大的帮助嘛。
肖秘书：(双手接下)谢谢。
李经理：那这样我再和我们公司高层联系下。
焦院长：好的。
旁白：李经理向肖秘书点头示意一下，肖秘书随后拿来了电话，并接通了公司总部(联络中)
挂断电话之后，肖秘书向李经理耳语了几句„„
李经理：我问过老总了，他说5个点还是可以接受，但是要一次付清。 焦院长：什么!我们没有能力一次付清啊，只能分期付款。
李经理：我们也不清楚贵院的经济情况，加上这笔数目也不小，我们实在不敢冒这个风险。
焦院长：那我就真没办法了，这么短时间我们哪去调钱呢，你不是故意为难我们吗，现在不都是先行付一部分，以后再分期付剩余的啊。贵公司是作大生意的，相信也会遇到资金周转不灵的问题吧，也会要求对方宽限一下付款的期限吧。将心比心，我们这种非盈利性组织在资金方面确实会存在一些困难，但我们同样也
是一种高信誉组织。
李经理： 学院有困难应该找校方啊，我们已经在价格上优惠你们很多了，所以你们应当一次付清。
陈书记：实话告诉你，校方就只拨了这么多。贵公司不介意的话，我也去兼职嘛，为学生的教育做贡献嘛。
李经理：院长说笑了。
焦院长：学校可是最热的市场啊，大学生是电脑业的主流市场之一，你想想看，这些学生进校不久都会选购电脑，在大部分都不了解的情况下，一定会留意身边的电脑，如果我们机房用你们的电脑，学生们会亲身体验或了解，这可是在给你们公司做活广告啊，你们的销售额一定会因此上升。而且这还只是第一步，因为对大部分学生来说这将是他们的第一步电脑，而据统计，人的一生平均会用3到5台电脑，如果你们的产品好，会培养他们的品牌忠诚度，所以你们会因为比别人先跑一步而赢了整场比赛。如果这块市场都放弃了，将会是你们的一大笔损失。很多企业都想进来，有的还会选择赞助，而我们的条件也不过分，孰轻孰重你要慎重考虑啊。我们可是云南省示范性告知院校啊，信用我们还是有的。 李经理：(想了下)哎，好，这次爽快点，就当交个朋友，就分期付吧。首付总货款的50%，肖秘书你给计算一下，大概是多少钱。
肖秘书：好的，两位领导，你们预定的真爱S5000-B003-18.5WLCD市价是2588，八折优惠后是2070元，一百台的总价格是207000元，贵院应该首付103500元。 旁白：双方都笑了„„
3、结尾
焦院长：呵呵，好，我就喜欢爽快的人。那货什么时候可以到位呢? 李经理：大概4月份吧。
陈书记：可是我们明年3月份新学期就开学了啊，能快点吗?
李经理：这恐怕比较困难，毕竟我们没有那么多现货。
焦院长：可是时间紧迫啊，那该怎么办?
李经理：这，，，，我们真没办法，我也不能给您们做出一些无法实现的承诺啊。我们好不容易在价钱方面做出了这么大的让步，贵院也要体谅一下我们啊，就因为时间问题破坏了我们的合作恐怕不太合适吧。
焦院长：让我想想，(过了一会)好吧，4月就4月，不过不尽电脑要到位,一切安装调试工作也必须在4月内结束。
李经理：这个难度比较大，如果贵院一再要求进度的话，质量恐怕就没那么高了,毕竟时间比较紧,我们在4月的工作多,人手安排不过来呀。
陈书记：质量怎么能降!我们可是特殊的顾客啊。你看我们学校有大小四、五个学院，我们院也不是最大的院，如果贵公司在有价格的优势上又保证高的质量，我想，我们的合作不止有这一次吧„况且电子产品的更新换代速度很快啊 ,说不定一两年学校经济宽裕了可以再申请办置几个实验室„
李经理：„我也非常期待能和贵校有更多的合作。这个，我回去后会尽全力安排到位的。
焦院长：真是太好了，感谢贵公司对我院教学的支持啊!
李经理:哪里，贵校可是培养栋梁的高等学府啊，那我们就尽快来签协议吧。 旁白:最终双方以达到共赢而收场，校方以相对低廉的价格买到了性能好的产品，可谓物超所值;而联想电脑云南分公司虽然价格相对价格低一些，但找到了一个大客户，为以后的继续合作打下了基础，同时可能成为学校电子市场中重要的部分之一。
焦院长：没问题，签完我们还有特产要招待你，你得好好尝尝。
李经理：您们太客气了。
焦院长：不会，庆祝我们合作成功嘛。
李经理：那就谢谢了，希望我们以后还能有更进一步合作
焦院长：恩，好，合作愉快。
旁白：双方退场。
随着全球市场不断向买方市场的转变、电子商务B2B的广泛应用以及全球物流业的快速发展, 拍卖作为一种价格发现与资源分配机制, 在电子商务的许多领域都得到了广泛的应用, 企业利用逆向拍卖 (招标) 机制进行采购的条件逐步具备。目前, 大部分机制都是基于传统单一价格属性拍卖, 没有考虑其他非价格属性, 这严重制约了拍卖在电子商务中的进一步应用。在这种情况下, 多属性逆向拍卖采购机制因为其广泛的应用价值而受到了学者们的关注。在早期研究中, Che提出完整分析, 并设计了一种二维即两种属性的拍卖模型以提高政府采购能力。后来Branco扩充Che的模型, 将成本属性影响加入到多属性拍卖中。Mishra等第一次将多属性拍卖问题划分到采购经济范畴之内, 并且证明这种拍卖可达到竞争性均衡。Dekrajanpetch。认为多属性拍卖是一种解决一对多投标决策问题的有效方法。Bichler和Chen-Ritzo分别用实验经济学的方法, 对多属性拍卖和单一价格拍卖进行了比较, 得出了多属性拍卖分别提高买卖双方效用的结论。David对多属性拍卖进行了比较系统的研究。在国内, 黄河运用先“拍卖采购合同”再“议价谈判”的两阶段的分析方法对单件物品拍卖进行了研究。本文将采用David提出的多属性拍卖模型, 并在此研究的基础上运用两阶段分析方法进一步研究两阶段的拍卖机制。
二、机制设计与模型假设
我们先给出一个多属性拍卖的描述性模型, 然后在给定假设的基础上建立更为具体的数学模型。
多属性拍卖模型可以描述如下:M= (P, I, A, S, Ub, Us, B, R) 。
其中:P是拍卖中惟一的拍卖人 (买方) , 拍卖人采购一项不可分的物品;I是拍卖中的投标人 (卖方) 集合, 包含n个投标人 (n≥2) , I={1, 2, …, n}, 每个投标人依据评分规则S提交不同属性配置的标。同时需要注意的是, 与B2C和C2C拍卖模型不同, 采购环境下的多属性拍卖模型中投标人的个数一般都是拍卖前已经确定的;A是属性空间, A=A0×A1×…×Am, 拍卖物品包含m+1个属性:价格属性p, 非价格属性q1, …, qm, 其中p∈A0, q1∈A1…, qm∈Am, (q1, q2, …, qm) 为拍卖物品的非价格属性配置向量;S是拍卖人设定的评分规则, 买方通过评分规则描述他所需要的物品的特征, 并通过评分规则对卖方所提交的标进行计算以确定最后的赢家;Ub和Us分别是买卖双方的效用函数, 反映了各自对于拍卖物品的偏好;B是投标人所投标的集合, B中的一个实例b是由所提交的标的价格和一实例化的非价格属性配置向量构成, 即b= (p, q1, …, qm) 。
显然, 买卖双方的效用Ub和Us是关于投标b的函数。对于买方, 引入估值函数Vb= (q1, …, qm) , 则买方获得的效用可表示为Ub=-p+Vb= (q1, …, qm) ;对于卖方i, 引入成本函数Csi (q1, …, qm) , 则投标人i的效用函数可表示为Usi=-p-Csi (q1, …, qm) , 这里θi为投标人i的成本参数, 表示其生产成本水平;θi为投标人的私有信息, 每个卖方都知道其成本参数θi, 而买方仅知道卖方成本参数的分布函数F (θ) 。
假设采购方采购一项不可分的物品, 存在n个潜在的供应商 (n≥2) , 每个投标人依据评分规则S提交不同属性配置的标, 采购商对采购对象的属性要求是多方面的。我们引用David提出的具体模型, 在这里提出模型的四个假设。
假设1:买卖双方都是风险中性的, 且对于拍卖物品的各个属性是相互偏好的。
假设2:对任意属性, 买方效用是递增的, 边际效用是非递增的;卖方生产成本是递增的, 边际成本是非递减的。
假设4:当采购商和供货商在谈判阶段重新议定质量和价格时, 双方谈判周期的折现因子相同, 都为γ。
在给定假设下, 买方效用函数可表示为:
三、模型分析
1、完全信息结构
定理1:给定多属性拍卖评分规则和卖方效用函数, 在假设1成立时, 卖方效用最大化的非价格属性的选择独立于价格属性和卖方对其竞争对手的信念, 且最优非价格属性值为:qi* (θ) argmqaix{v (q1, …, qm) -Csj (q1, …, qm, θ) }, 其中θ∈[θ, θ]。
在完全信息结构下, 采购商知道供货商成本参数, 供货商知道采购商的效用函数, 根据定理1, 此时使得采购商效用最大化的非价格属性的选择独立于价格属性和卖方对其竞争对手的信念, 且最优非价格属性值为qi* (θ) argmqaix{v (q1, …, qm) -Csj (q1, …, qm, θ) }也即是说在完全信息结构下, 投标人在最大化其期望效用的同时, 使得系统的总福利达到最大, 系统总福利与拍卖成交价格无关。
使W最大化的qi* (θ) 应满足:
求解上式可得:
其中bi为βi的实现值。
综上, 可得到如下命题。
命题1在完全信息结构下的集中决策下, 实现系统最优化的质量标准由 (3) 式决定, 相应的最大社会福利由式 (4) 决定。
2、不完全信息结构
定理2:给定任一机制以及这一机制的某一均衡, 存在某一直接机制, 其中 (i) 每个买者都真实地披露自己的价值是它的一个均衡, (ii) 该直接机制的均衡结果, 与原先机制的给定均衡的结果相同。
显示原理使得我们能够将注意力放在直接机制上, 即可以直接要求买者报出直接的真实成本, 而竞拍者要确保有利可图不会谎报自己的真实价值。
在不完全信息结构下, 采购商首先提出初始偏好质量标准q0, 在初始q0下, 采购商设计这样一种直接机制 (Q, M) 。分配规则满足:如果C (q0, θi) <minj≠iC (q0, θj) , 那么i的获胜概率πi (q0, θi) =1, 并且对于j≠i, j的获胜概率πj (q0, θj) =0。支付规则满足:如果C (q0, θi) <minj≠iC (q0, θj) , 那么i的暂定付酬为p (q0, θi) <minj≠iC (q0, θj) 。
本机制分配规则和支付规则类似次价密封拍卖, 即在初始质量标准q0下, 采购商选择获胜供应商并确定其暂定付酬;采购商选择成本报价最小的供应商为获胜者, 如果最终确定质量标准就是q0, 将支付给获胜者成本报价次小供应商的成本报价作为报酬。如果改变质量标准, 则进入第二阶段就新的付酬进行议价谈判。在质量q0= (q10, …, qm0) 下, 供应商j的生产成本为;根据显示原理易知, 投标者报价真实成本为其弱占优策略, 任意投标者的期望付酬为:
分析所得, θ10为获胜者私有信息实现值, θ20为成本次小供应商私有信息实现值。则采购商支付给获胜者的事后报酬为:
此时, 采购商得到的事后收益为:
综上, 可得如下命题。
命题2在不完全信息结构下的第一阶段即拍卖阶段, 在初始质量标准q0下, 任意投标者的事前期望由式 (5) 决定, 其事后收益由式 (7) 决定。
实际上, 在拍卖阶段, 采购商选出了成本最小的投标者作为获胜者i, 供应商的报价向采购商揭示了直接的真实成本信息θ, 如果采购商提出新的质量标准, 买卖双方进入第二阶段——议价谈判阶段, 根据Rubinstein效用理论, 在本文模型中, 如果双方互相知道对方对于质量标准q的真实价值和成本, 易得以下命题3。
命题3假设买卖双方折现因子相同, 且为γ, 在议价阶段, 为了获得先动优势, 采购方将先报价, 且存在唯一的议价均衡, 采购方提出新的报价为:
其中, q*由式 (3) 决定。
获胜者i将立即接受此报价, 买卖双方的事后收益分别为:
在本模型的拍卖阶段结束时, 获胜者i的成本报价向采购商暴露了他的私有信息θi, 而获胜的i对于采购商私有信息βi (i=1, …, n) 不了解, 但是如果采购商提出不同于q0的新的质量标准, 必然是使得系统利润最大化的质量标准q*, 那么, 一旦采购商提出了新质量q*, 就向获胜者显示了自己的私有信息βi, 即双方议价谈判就是完全信息的博弈, 式 (8) 和式 (9) 表述的均衡将得以实现, 因此, 命题3中的均衡就是本机制如果发生谈判能够得到的唯一谈判均衡结果。
四、结论
在多属性拍卖中, 采购商在设计最优采购机制时, 可以设计先“拍卖合同”再“议价谈判”的两阶段采购机制。模型分析表明, 在拍卖阶段, 存在完全信息结构下的系统最优质量标准;在不完全信息结构下, 投标者将报价自己的真实成本, 给出了投标者的事前期望付酬和事后收益。在谈判阶段, 采购商具有先动优势将先提出报价, 对于买卖双方存在唯一的议价均衡, 且该均衡将实现完全信息下的分配效率。
摘要：本文针对单一属性逆向拍卖应用局限, 设计了两阶段多属性采购机制, 该机制先实施关于合同的拍卖阶段, 再执行可能的议价谈判阶段, 在议价谈判阶段存在唯一的议价均衡, 此均衡能够实现系统最优。
关键词：两阶段,多属性,议价均衡,系统最优
参考文献
[1]Bichler M.:An experimental analysis of multi-attribute[J].Decision support Systems, 2000 (29) .
[2]Chen-Ritzo.C, Harrision T, Wasnica M K, et al.:Better, faster, cheaper:A multiattribute reverse auction mechanism with restricted information feed back[J].Management Science, 2005, 51 (12) .
[3]Branco F.:The design of multidimensional auctions[J].Journal of Economics, 1997, 28 (1) .
摘要：采购是连锁超市所有管理中最为重要的环节，也是经营的源头且贯穿经营全过程，更是连锁经营的核心环节。采购管理的好与坏不仅关系到连锁超市运营成本能否降低，而且还直接关系到连锁超市的盈利情况。本文从广义的采购概念，将采购过程分成购买、运输、储存三个环节，针对这三个环节中产生的隐性成本构成展开，进行深入系统的分析和研究，进而对连锁超市在采购环节中产生的隐性成本提出控制的方法。
关键词：连锁超市 采购 隐性成本
1 研究的意义
连锁超市作为现在零售业发展比较活跃的一种业态，其经营的品种数目繁多，如何有效地控制采购成本对其经营业绩至关重要。采购管理中的关键内容是降低企业总的采购成本，采购成本的下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在商品结构的合理化、品类管理的科学化、补货的及时性、库存商品的最低化等各方面，总而言之直接体现资金周转速度的加快、利润的增加。采购已经不单纯是个成本的问题，它是当今连锁超市打造核心竞争力，取得竞争优势的关键之一。可以说采购是继降低制造成本、扩大销售和物流合理化之后的“第四利润源”[1]。要想在全球一体化的经济环境中求存、制胜，中国的连锁超市必须系统全面的考察自身的采购流程，分析采购成本的构成，并围绕企业的整体战略不断完善自己的采购体系，最大程度的降低采购成本。
对于连锁超市行业，由于没有生产环节，所以企业的利润多从商品的进销差价中获得，对于销售价格，各个连锁超市的商品的价格相差无几，只有从降低企业的采购成本出发，才能扩大企业的利润源，增强企业的竞争力。而多数显性成本，诸如运输费用、人工费、税金等等都可以很轻松的进行核算，进而进行控制，而对于隐性成本，如运输过程中的回程空载费用，缺货损失等等却无法有效的进行控制。所以就连锁超市采购过程中隐性成本的控制问题进行研究，最大程度地降低采购成本，实现连锁超市效益最大化，具有重要的理论价值和现实指导意义。
2 连锁超市采购过程中隐性成本的构成
由于采购的含义较为广泛，包括购买、运输、存储等过程[2]。所以本文从广义的采购过程可能产生的隐性成本加以分析。采购过程中的显性成本和隐性成本可包括如下内容：采购显性成本：仓库租金，运输费用，包装费用，装卸费用，加工费用，定单清关费用，人员工资，管理费用，办公费用，应交税金，设备折旧费用，设施折旧费用，物流软件费用等。采购隐性成本：信息不对称引起的成本，采购人员道德缺失成本，回程空载成本，不合理运输成本，库存资金占用成本，缺货损失费用[3]。
2.1 在购买过程中的主要隐性成本
2.1.1 信息不对称导致的隐性成本。在连锁超市企业采购过程中会出现信息不对称的现象，采购人员对供应商的实力、产品质量、产品标准等方面的信息了解的不清楚，或是在采购过程中，超市采购人员个人的信息来源不尽相同，造成了信息不对称的情况，对超市采购来说，信息不对称可能导致超市购买了质量比较低劣、性能不优越的产品，轻则顾客可以退货，重则顾客失去对超市的信任，造成超市商誉下降。
2.1.2 采购人员道德缺失引起的采购隐性成本。连锁超市在采购中由于采购人员失职或失察导致在采购商品以后发生一些损失，这些损失在表面上可以进行退货、换货等手段进行弥补，但有些行为导致企业名誉上的损失，对企业来说就发生了隐性成本，这就是因采购人员的道德缺失导致企业商誉损失。
2.2 运输过程隐性成本
2.2.1 回程空载成本：空车无货载行驶是不合理运输最严重的形式。在实际运输组织中，往往需要调运空车，但是，因调运不当、货源计划不周形成的空驶是不合理运输。造成空驶主要有以下几种原因：依靠自备车送货提货而单程空驶；工作失误或计划不周造成货源不实；车辆过分专用，无法搭运回程货物等。
2.2.2 对流运输、倒流运输、迂回运输、重复运输、过远运输、运力选择不当、托运方式选择不当[4]。
2.3 储存过程中的隐性成本
2.3.1 资金占用成本。这是一个机会成本。资金作为一种资源对于企业是稀缺的，其稀缺性在于企业可以有多种方式利用资金以创造利润。企业在诸多可能中选择了投资到采购过程而不是其他，则意味着企业丧失了使用该笔资金在其他选择中本可以获得的收益，按照经济学的观点，这种虚拟收益属于采购资金的隐性成本。
2.3.2 缺货成本。缺货对连锁超市的采购影响很大，由于商品供应中断，可能造成多种损失，缺货对超市造成的隐性成本一般有以下几种：①延期交货。如果客户不转向其他企业，一旦恢复商品供应时，客户再来购买，则不发生缺货损失。但如果超市为了不失去客户而进行紧急进货，利用速度快、收费高的运输方式运输货物，则这些成本就构成了延期交货成本。从这个角度看，这种成本将在实际的会计核算中发生，也可以说不构成隐性成本的内容，而成为一种显性的附加成本。②失去某次销售机会。尽管有些客户可以允许延期交货，但是某些客户在缺货时会转向其他竞争者，而当下次购买时，又会回头再购买本超市的商品。在这种情况下，缺货就造成失销。这时，缺货成本主要就是未售出商品的利润损失，这时的缺货成本就是一种隐性成本。另外，失销的隐性成本除了利润损失外，还包括当初负责这笔业务的销售人员的人力、精力等。③永远失去某些客户。有些客户在某一超市缺货时，会永远地转向其他供应商，这时的缺货成本损失最大，除了利润损失外，还有缺货造成的信誉损失，信誉很难度量，在采购成本决策中往往很容易被忽视，但是它对未来的销售以及企业经营活动却是十分重要的。这种缺货成本在传统的财务会计核算中也是不体现的，也是一种隐性成本。
3 采购中隐性成本的控制
3.1 对购买过程中隐性成本的控制
3.1.1 对信息不对称引起的采购隐性成本的控制 信息不对称程度越高，要求获取的信息越全面，所需的成本越高，当成本高于信息不对称带来的损失则所有努力都变得没有意义，所以完全消除信息不对称是不可能的，也是没有必要的。要加强采购资金的风险控制，其基本方法一是缓解该活动中的信息不对称程度，如在采购人员内部形成互相学习，互相交流信息的制度，加深采购人员的相互了解，还要加强采购人员的职业道德的教育。二是建立和完善企业采购环节的内部控制制度。由于连锁超市面临的竞争日趋激烈，市场环境更加复杂和多变，企业经营面临的不确定性在提高，各种风险也相伴而生。连锁超市的存亡盛衰，决定于内部控制制度的健全完善与否。内部控制己成为超市控制风险的主要手段。对于采购环节制度的优化更是重中之重，只有优化采购制度，才能进一步控制采购过程中的隐性成本。如选择可靠的供应商，考虑供应商的信誉及售后服务及其他各种得失、机会；建立监督检查机制并严格执行。三是合理的激励制度安排。在超市的采购活动中，如果没有很好的激励约束机制，相关人员就可能没有很好的积极性去工作，更有可能通过采购活动损失企业的大利益去实现个人的小利益。诸如索要回扣，将采购资金体外循环等行为。人们常说财富分配的方式影响财富的大小，所以，合理的激励制度是控制采购资金风险的有效措施
3.1.2 对采购人员道德缺失的控制 可以考虑从以下三个方面制定措施预防超市采购人员的败德行为。①加强超市采购人员职业道德教育，提高职业素质。预防超市采购人员败德行为，首先要加强对人主体的改造。一方面要加强法律、法规的教育培训，增强法制观念，形成依法经营的意识。另一方面要加强企业文化建设，形成企业成员共同遵守的行为准则和惯例，增强超市采购人员对企业文化的认同，使采购人员自身利益与企业利益有更多的一致，减少采购人员个人利益与企业利益的冲突从而减少道德缺失行为的发生。②完善法律法规体系，加强行业管理。一方面要制定和完善规范超市日常经营行为的法律法规，形成用法律手段防范道德缺失行为的局面。另一方面要加强《反不正当竞争法》等法律法规的可操作性和执法力度，增加厂商谋求特殊利益的成本。要发挥行业协会的行业监管、行业自律作用，净化行业环境，使有道德缺失行为的采购人员无法在行业内立足。③规范超市经营管理，加强内部控制。首先要完善采购管理规章制度，明确各岗位职责，规范采购活动流程，建立起采购、卖场、财务等部门的监督制约机制。其次，加强管理信息系统的应用。建立商品供货系统，从根本上杜绝目前普遍存在的一对一谈判所带来的采购漏洞和道德缺失行为。
3.2 对运输过程中隐性成本的控制 一般来说，如果解决了采购运输隐性成本的问题，运输系统就会大大减少费用支出，运输成本就会大大降低，企业就能不断发展壮大。
3.2.1 树立新的成本观 ①树立有效成本观念。这是连锁超市增值和获取利润非常重要的一环。②树立全程成本观念。任何超市要长期发展，不仅要追求当期收益最大化，而且要追求长期收益最大化。③树立全员成本观念。企业的所有员工既是成本控制者，又是利益创造者。因此各部门人员都要注意运输合理化，尽量减少成本的浪费。
3.2.2 适应市场管理制度 科学的市场管理制度市场环境对运输成本的影响很大。多多利用现有的物流集团，利用他们已经形成的辐射全国铁路、水运、公路联运网络，尽可能的降低成本，另外还可构建商品物流配送中心，提供相对统一的配送；组建区域性仓储公司，在主要港口码头和交通枢纽建立大型仓储设施，适应日益扩大的物流量需要，为企业提供仓储服务；建立运输信息网络，为用户提供运输、加工、仓储、配送和技术咨询一体的新型物流信息。科学的方法和手段、先进的信息技术是运输合理化的条件，提高信息化管理水平，有助于科学运输体系的形成[5]。
3.2.3 科学决策 连锁超市领导层的决策水平是影响隐性成本的直接因素。运输决策主要体现在这几个方面：运输方式、运输服务商和运输路线的选择，运输计划编制及运输能力配备等。连锁超市采购部门的领导层要作出科学的决策，应从影响运输合理化的5个主要因素（运输距离、运输环节、运输工具、运输费用、运输时间）着手，从运输系统的总目标出发，运用系统工程的理论和方法对运输子系统中运输方式、运输路线、运输工具以及与其他子系统之间的关系进行综合分析，并考虑环境因素的影响，如计划、运力、供需矛盾等，选择合理的运输方案，降低隐性成本。比如充分利用运输工具的额定能力，减少车船空驶和不满载行驶的时间，提高运输工具实载率；提高运输能力，降低单位货物的运输成本；开展中短距离铁路、公路分流和“以公代铁”的运输，在公路运输经济里程范围内尽量利用公路，缓解比较紧张的铁路运输；尽量发展直达运输，减少中转换载及由此带来的货损，提高运输速度，降低装卸成本；提高运输的计划水平，从而提高运输效率；依靠科技进步，发展特殊运输技术和运输工具等。
3.3 对储存过程中隐性成本的控制
3.3.1 对资金占用成本的控制 可以利用存货模型预测出超市中的最佳现金持有量，对现金有所控制。另外针对采购资金的占用可以采取代销的方式进行销售，可以减少资金的占用。
3.3.2 对缺货成本的控制 缺货成本是一种隐性成本，既要在前期进行调查研究，也要通过内部控制管理，找到避免缺货的方法。缺货，通常是与库存管理联系在一起的，通过对库存有效的管理，才可能减少缺货甚至不缺货。最主要的是利用经济订购批量来确定型库存控制模型。
所谓确定型库存控制模型，是指需求量、前置期都是确定的条件下的库存控制模型，其基本管理方法就是经济订购批量法(EOQ)。用经济订购批量法来制定库存策略，不但可以确定订货量，而且还可以确定订货周期，既解决了“什么时候订货”问题，又解决了“订多少”的问题[5]。
参考文献：
[1]王红涛.供应链采购模式下最优订购量的确定.硕士论文.2006.
[2]傅桂林.物流成本管理[M].中国物资出版社.2004.1.
[3]骆温平.物流与供应链管理[M].北京，电子工业出版社.2002.10.
[4]蒲春梅，王延清.物流运输中的隐性成本及其控制[J].物资与采购.2003.1.
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