【转型】地勘经济如何实现转型升级(2版)

【转型】地勘经济如何实现转型升级(2版)（精选5篇）

【转型】地勘经济如何实现转型升级(2版) 篇1

作为地勘单位，如何在新常态下加快转型升级，逐步提高生存和发展能力，实现地勘经济可持续发展，是我们必须面对而且必须要做好的课题。现围绕地勘经济转型升级，结合山东省第七地质矿产勘察院（以下简称山东七院）实际，谈几点看法。

一、立足当前，着眼长远，切实增强对地勘经济转型升级紧迫性和必要性的认识

（一）转型升级是实现地勘单位可持续发展的必然需求。面对经济发展新常态，地勘行业投资减少，地勘经济发展面临严重挑战。实施地勘经济转型升级既是贯彻山东省地质矿产勘查开发局党委战略部署，也是实现单位自身生存和发展的需要，要进一步提高认识，时刻绷紧这根弦，印在心中，刻在脑中，增强加快转型升级的思想自觉和行动自觉，以更加积极地态度、更加扎实的工作加快推动转型升级。

（二）转型升级是应对新形势下矿业市场变化的迫切需要。随着经济社会发展，地质工作正向矿产资源开发与生态环境并重发展，矿产地质工作投入由传统固体矿产向能源矿产倾斜，地勘单位发展面临新的拐点。根据矿业市场的变化，地勘单位应积极拓宽思路，及早对产业结构进行调整优化，转变传统地质工作观念，跳出传统圈子来看待发展，努力融入区域经济，主动拓展服务领域，在为经济社会发展提供更好服务的前提下提高自身社会地位，赢得生存和发展空间。

（三）转型升级是建设和谐美丽新七院的客观要求。山东七院队伍规模比较大，经济发展、效益、职工收入与局先进兄弟单位相比还有一定差距。要扭转这种落后的局面，实现更快更好的发展必须转型升级，充分利用各种有利条件，抢抓机遇，应对挑战，拼命工作，形成干事创业的强大合力，努力推动全院各项工作上新台阶，逐步实现可持续发展目标。

二、打开思路，拓宽出路，扎实推进地勘经济转型升级

面对新常态、新形势，地勘单位应围绕国家和地方发展战略，结合单位形势，积极拓宽发展思路，用大资源观统领地质工作，着力推进产业结构调整，进一步优化和提升现有产业，努力培育新的经济增长点，增强可持续发展能力，争取尽快在提质增效、转型升级上取得实效。

一是巩固地质勘查业。山东七院立足和突出金刚石找矿优势，加强与大企业合作力度，力争形成几个安徽外经建式的合作伙伴，自主或合作开发好蒙阴西峪金刚石项目；强化基础地质调查，积极争取中国地调局、中央地勘基金、西部省区、省内财政项目，为矿产评价项目立项选点，争取好的找矿成果；抓住市场低迷时机，以市场为导向，紧跟国家资源需求，争取好的矿业权和矿业开发项目。在加强传统固体矿产工作的同时，山东七院着重加大页岩气、宝玉石、砂岩型铀矿、海洋地质等领域的拓展；物探、测绘要向工程领域、地理信息方面开拓。

二是拓展大地质服务业。山东七院密切融入地方经济社会发展，积极建言献策，变被动为主动，找准切入点，以为地方提供优良地质服务的业绩赢得市场、赢得支持。围绕生态、环境和民生问题，山东七院积极拓展环境地质、农业地质、城市地质、浅层地温能、地下水污染治理等领域，由勘查向长期监测延伸，提高服务的广度和深度。

三是做强工勘施工业。山东七院转换经营机制，加强与大企业合作，积极延伸产业链条，拓展服务领域，走物探、测绘、勘察、施工等多技术手段协调发展的路子，更多承揽高铁、地铁、桥梁、浅层地温能、城市地下管网等大型工程的勘察、施工。

四是特色发展多种经营业。山东七院紧密结合地方经济发展和单位优势，努力拓展发展思路，寻求新的生存和发展空间。同时，下属驾校结合自身特点，争取在车辆维修、加油站等领域拓展业务；培育房地产产业，积极推进新基地建设，统筹规划好老基地开发，争取在商城经营上占一席之地。

三、强化支撑，夯实基础，为转型升级提供坚强保障

山东七院围绕经济发展中心，进一步强化措施，建立内部管理、质量品牌、科技创新、人才队伍、资质建设、资本运作、市场体系、思想文化等八大支撑，夯实基础，以卓有成效的工作推进转型升级。

一是强化内部管理，提高管理水平。树立规矩意识，严格按制度、按程序、按原则办事。强化项目管理，开展好项目管理提升活动，以项目管理为突破口，加强成本管理，杜绝以包代管，提高经营利润率水平。加强财务管理，加大项目结算和应收账款清理力度，提高资金使用效益，规避金融风险。严格内部审计，推进审计工作常态化，建立审计整改长效机制，严格责任追究。结合事业单位改革进展情况，进一步探索绩效工资管理和激励机制建设。

二是提高质量信誉，打造七院品牌。树立以质量求生存观念。严格执行设计及有关规范、规定，认真落实好三级质量管理，保证地勘项目质量和资料完备可靠。加大技术质量考核和奖罚力度，增强技术人员质量意识。加强诚信建设，建立质量追究制度，以过硬的质量和信誉赢得市场，树立和保持良好单位形象。

三是强化科技创新，实施创新驱动。重视和加强科技成果研究，以纪念山东七院发现全国第一个有工业价值的金刚石原生矿50周年纪念活动为契机，充分发挥山东省金刚石地质研究中心的平台作用，以科研项目为纽带，加强与高校、科研院所联合攻关，突破找矿技术，提高单位核心竞争能力，争取更多的科研成果。

四是加强队伍建设，优化人才结构。坚持人才强院战略，全面落实局“十百千人才培养计划”，实施好“3650”工程。加大年轻干部选拔和培养力度，为单位长远发展打基础。加大职工培训力度，组织好沂蒙地矿大讲堂，开展好技术比武和师傅带徒弟活动，注重地勘项目安排与技术人员培养相结合的方式，培养和造就一批高层次领军人才和专业技术人员。根据生产经营、转型升级需要，积极培养和引进资本运作、海洋地质等方面的人才，不断优化队伍结构。

五是加强资质建设，提升竞争能力。积极创造人、财、物条件，整合资源，满足资质建设需要，努力争取资质升级。组织申报土地复垦、水利、环保等方面的资质，为开拓新的市场领域创造条件。加强资质管理和使用。

六是加强资本运作，增添发展活力。重视拉长产业链，努力探索借力资本市场，走资源、资产、资本相融合的路子，积极加强与银行、财团、公司的合作，利用项目多渠道进行融资，把手中矿权、房地产项目运作和开发好，实现超常规发展。

七是加强市场体系建设，拓展发展空间。开展和巩固好三个新开拓思想大讨论活动，结合单位实际，坚持以市场为导向，实行差异化策略，加强和固定与大企业的合作，通过大项目、大市场带动大成果、带动人才成长、带动大发展，努力拓展省外和国外新空间。

【转型】地勘经济如何实现转型升级(2版) 篇2

低附加值转向高附加值升级其实就是从无品牌到争创品牌,再向名牌进军,最终实现备受尊敬的全球奢侈品牌的过程;高能耗高污染转向低能耗低污染升级在制鞋材料上体现的尤为突出,依靠现代的高科技技术手段和方法使制鞋材料升级换代,如纳米材料在制鞋领域的广泛应用,满足各种需求的功能鞋等;粗放型转向集约型升级可以理解为是设备改造及人才团队的优化等方面。

争创世界名牌是整个行业实现转型升级的首要目标

我国制鞋业历史悠久,经过近现代几十年的不懈努力,产业链完整,产业集群优势突出,规模效益显著。如温州、广州、成都、晋江、石狮等都实现了规模集群化。无论是资源成本的上升,或者是反倾销等贸易保护主义的威胁,还是人民币汇率的争议,种种复杂的国内外经济形势以及瞬息万变的市场需求,都逼迫着我国鞋企接受新的挑战。在长期的发展中,“物美价廉”的中国鞋类产品一直受到国内外消费市场的欢迎,但即便如此,中国鞋企在其中只是默默扮演着代工或加工等卑微的“幕后角色”,或者是依靠着鲜为人知的品牌从市场上获得微薄的利润,艰难地支撑着企业的运作,就算是能够异军突起的鞋企品牌也是寥寥无几。这种矛盾因素在积累中也让整个行业逐渐陷入了趑趄不前的境地,也让大多鞋企遭遇了突破的瓶颈。产业层次低下、创新能力不强、品牌效应薄弱等问题日益凸显,严重阻碍了中国鞋业的进一步发展,当务之急需要加快企业品牌的转型升级。

自主创新必将引领我国制鞋行业的高速发展

充分发挥鞋企创新的主体作用,积极引导和支持创新要素向鞋企集聚,促进制鞋科技成果向现实生产力转化。

一、科技创新。科技创新是原创性科学研究和技术创新的总称,是指创造和应用新知识和新技术、新工艺,采用新的生产方式和经营管理模式,开发新产品,提高产品质量,提供新服务的过程。科技创新可以被分成三种类型:知识创新、技术创新和现代科技引领的管理创新。

高度重视传统制鞋产业的科技创新与改造,加快构建“企业主体、市场导向、产学研联、政府扶持”的区域科技创新体系,适时考虑在区内建立生产力促进中心。

早前,由红蜻蜓鞋科技研发中心科研攻关组自主研发的具有引领排气功能鞋潮流的缓震呼吸鞋超强问世,并在全国几千家销售终端同时上市,强大的功能性和时尚前卫的款式,即刻博得消费者的一致好评。该产品是新一代专利功能鞋,它融合了人体力学、空气动力学原理,净化鞋腔内的污浊空气,提高产品舒适度。含三大新技术:1)鞋腔环境蜕变技术:高效能换气气囊不断输出污浊空气到鞋外,迅速净化空气,始终保持鞋内新鲜空气;2)缓冲减震保健技术:高弹性改性聚合材料气囊体,具有强力吸震与脚后跟按摩作用,能促进骨骼细胞活化能力,有效缓解步行对人体的反冲力,减轻疲劳,达到保健的作用;3)抗菌防臭环保技术:抗菌功能麻纤维中底和抗菌除臭鞋垫的有机结合,保障了鞋腔的无菌环境,并具有缓解、抑制脚臭的功效。

二、供应链管理创新。供应链管理通过其五大主要功能:计划、购买、制造、物流和销售,来产生两方面效应:降低成本和增加价值。具体来说,供应链管理可为鞋企带来以下利益:

(1)在供应链范围内改进战略,作业及财务绩效。

(2)降低成本和周转资本的有效管理。

(3)原材料,在制品和制成品库存的有效管理。

(4)降低交易成本,提高供应链成员间的交易效率。

(5)增加顾客价值,创造顾客化产品和服务,提供一揽子解决方案。

(6)增强平衡供需的能力。

在当前高成本形势下,继续发挥路桥产业具有良好的产业协作配套体系这一优势,要特别重视和加强配套协作过程中的产业供应链管理,积极寻求供应链变革与再造,减少经营成本。

供应链管理创新在今后将成为鞋企管理创新的一个焦点领域。企业与精心选定的伙伴——顾客、供应商和组成的供应链具有特殊的竞争优势,因为供应链是建立在优化配置所有伙伴特殊能力的基础上。供应链管理要取得创新成果,企业需要多方面多层次开发与供应链伙伴之间的通信交流、共同培训、开发改进计划、开发一个长期合同框架并在业绩评价和利益分配问题上达到协议。尽管这需要很长时间和很多管理资源,但却是竞争对手难以复制的。

三、营销新渠道创新。曾经辉煌一时,令温州鞋企“忽如一夜春风来,千树万树梨花开”的连锁专卖模式到目前基本走到了顶峰时期,对已经成名的不少温州鞋企来讲,专卖网点的建设和管理已经成熟,有些品牌已经做到了“店面形象与管理的统一”,不过仍有一些品牌依然是十店十面的形象。

随着店面租金的不停上涨,市场消费能力不断提升,物价与人力工资的变动,以及一些大型连锁商场的市场重心下移,各地零售鞋城、鞋业超市迅速抢走一大批消费者。为此不少能看清形势的鞋企都积极运用网络等新型的销售渠道,通过网上下单、就近配送、就近生产等方式,努力缩短销售渠道,降低营销费用,增强竞争能力。另有大踏步的开始谋攻商场,涌入大型鞋业超市、鞋城等客流量密集的终端市场,种种迹象预示着鞋业销售终端的渠道划分正在重新组合。

以高效合理的人才团队建设来推动鞋企的进步

记得在影帝葛优主演的电影《天下无贼》里有句很经典的台词:21世纪最缺少的是什么?是人才!那么在当今的制鞋企业也一样存在人才一度短缺的社会问题,没有哪家企业说,自己的企业里不缺人才或者说人才够了而且很过剩,根本不需要再引进人才了。不管你的企业是大是小,时刻都会有人才流动的现象,只不过是好一点的企业流动性稍小些,而待遇、口碑相对不好的企业流动性就会大些。所以鞋企的人才团队的机制非常重要,鞋企如何能够留住适合于本企业发展的人才乃是取决于鞋企本身的体制。

21世纪是知识经济的时代,各个鞋企间的竞争越来越表现为对人才的培养、拥有和运用能力的竞争。人才是推动鞋企健康发展的力量源泉,无论从宏观角度,还是从微观角度来看,人才是鞋企发展的决定性因素。只有拥有了充足的人才,鞋企才能实现跨越式的前进与发展。比尔·盖茨曾经说过,“如果可以让我带走微软的研究团队,我可以重新创造另外一个微软”,由此可见,人才团队的重要性是不言而喻的。对于鞋企而言,想要使所有工作有条不紊地进行,完成既定的战略目标,就要依靠人才作为后盾保障。因此,鞋企应该加强人才团队的建设,不惜投入资金和精力吸纳对本企业有用的人才,对其进行合理的职业生涯规划,尽可能满足合理的要求,使精心打造的人才团队能够切切实实地为本企业做事,推动本企业更好更快的进步。同时,鞋企还要重视人才的培养,增强人才的综合能力,全面提升企业管理水平和人才素质。保持人才团队的先进性、活跃性,以致于能够最大程度发挥人才团队的主观能动性,为本企业和品牌的提升提供源源不断的力量。

参考文献

[1]百度百科

[2]慧聪鞋网《温州鞋业面临三大困境转型升级路难走》2010.12.8

[3]百度文库温德成《论供应链管理的创新》世界经理人周刊

[4]世界服装鞋帽网《温州市鞋革行业转型升级行动方案》2010.3.19

【转型】地勘经济如何实现转型升级(2版) 篇3

时间:2014-04-14 《人民论坛·学术前沿》2014年1月上 作者:姜长云

【摘要】传统农业经营体系妨碍农业竞争能力的提升，增加了推进农业发展方式转变的难度，难以实现资源利用、科技应用等方面的规模经济与范围经济，妨碍农业创新能力、抗风险能力和可持续发展能力的提升，影响农业产业链、价值链的转型升级。构建新型农业经营体系具有现实必要性和紧迫性。构建新型农业经营体系需要培育充满活力、富有竞争力和创新能力的新型农业经营主体；发展引领有效、支撑得力、网络发展的农业生产性服务业；形成分工协作、优势互补、链接高效的现代农业产业组织体系；按照构建新型农业产业体系的要求加快制度创新和政策创新。

【关键词】新型农业经营体系 农户家庭经营 农业 转型 城乡一体化

党的十八大报告提出“构建集约化、专业化、组织化、社会化相结合的新型农业经营体系”的战略构想。2013年的中央一号文件，围绕这个战略构想进行了总体部署。党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，把“加快构建新型农业经营体系”作为健全城乡发展一体化体制机制的重要举措，进一步提出了具体要求。在此背景下，重新认识构建新型农业经营体系的必要性和紧迫性，科学分析新型农业经营体系的基本特征和主要任务，具有重要意义。

农户家庭经营与传统农业经营体系 农户家庭经营、公司农业经营与发展现代农业的相容性。20世纪70年代末、80年代初，我国通过农村改革构建了以农户家庭承包经营为基础、统分结合的农业双层经营体制，形成了农户家庭经营“小而全”、“小而散”的格局。构建新型农业经营体系，往往绕不开如何对待这种传统的农户家庭经营的问题。进一步说，这种“小而全”、“小而散”的农户家庭经营能否通过转型提升，有效转化为发展现代农业的生产经营主体？

农业是经济再生产和自然再生产的统一。在可预见的将来，至少在大多数常规的农业生产领域，农户家庭经营仍具有广泛的适应性，并具有相对于公司农业经营的比较优势。当然，农户家庭经营的这种比较优势往往不一定表现在单纯的经济方面，而是表现为经济、社会、文化和生态等方面的综合优势。如许多公司农业经营不愿种植利润率较低的粮食作物，喜欢种植高度出口导向的非食品作物。大面积采用公司农业经营替代农户家庭经营，容易加剧农产品供求结构的矛盾，形成对局部地区粮食综合生产能力的“毁灭性破坏”，甚至引发一系列的经济社会问题①。缺乏相关经验导致管理失误等农商企业内部的问题，也是许多国家公司农业经营不成功的重要原因。

从国际上看，20世纪80年代后，墨西哥支持外资和工商资本进入农业生产的教训值得我们汲取②。当时，墨西哥在降低农产品关税、开放农产品市场的同时，推动农业市场化改革，放宽对外资投资农业的限制，并把土地所有权交给分得土地的农民，允许农民通过土地买卖、租赁等方式转让土地，鼓励外资和商业资本对农业用地进行投资。由此造成墨西哥农业生产结构转向以面向出口的经济作物为主，粮食等大宗作物生产在跨国公司的挤压下迅速萎缩，粮食由自给自足转向高度依赖国际市场。与此同时，农业产业链甚至农业的土地经营和技术选择日益受到跨国公司控制。这些农业跨国公司很少直接投资农业生产，而是将投资的重点放在利润更高的农业产前、产后环节，导致农业利润大量外流，农民只能获得产中环节的小部分利润。跨国公司主导的农业技术选择主要服从于大规模农场的需要，导致普通农户缺乏获得技术进步的机会，越来越多的农民因失去土地被迫进入城市贫民窟。从我国的情况看，近年来，部分地区向工商企业的土地流转过快，推动了农业“非粮化”提速，增加了危及粮食安全的隐患。部分地方政府变相强迫农民将土地流转给工商企业，也容易增加工商企业和农户之间的利益冲突，蓄积形成群体性事件的风险。因此，在今后相当长的时期内，至少在与粮、油、棉等大宗农产品密切相关的生产领域，农户家庭经营作为发展现代农业的主导形式，仍有其存在的必要性和合理性。

与此同时，也要看到引导我国“小而全”、“小而散”的农户家庭经营实现转型提升的必要性和紧迫性。第一，由于农户家庭经营的高度异质性，不同类型的农户家庭经营相对于公司农业经营的比较优势也是不同的。发达国家的农户家庭农场具有运行企业化、经营市场化等特征，它与发展现代农业的相容性，往往不是我国“小而全、小而散”的农户家庭经营所能企及的。在我国农业经营主体的选择上，既要看到农户家庭经营作为农业经营主体形式的合理性，又要看到其对于发展现代农业的局限性。

第二，总体而言，家庭经营相对于公司农业经营的比较优势主要表现在农业生产环节。而随着农业发展内外部条件的变化，以及农业产业链运行中消费者主权的强化和对食品安全重视程度的提高，公司农业经营的比较优势、农户家庭经营的比较劣势在某些方面迅速凸显，这种状况对于“小而全”、“小而散”的农户家庭经营更是如此。

第三，即便是在农业生产环节，农户家庭经营也并非在所有领域都呈现比较优势。比如从国际经验来看，在有机农业、设施农业和受天气影响较小的集约型养殖业中，公司农业经营相对于家庭经营的比较优势正在日趋凸显。

传统农业经营体系的问题和局限性。新型农业经营体系是相对于传统农业经营体系而言的。构建新型农业经营体系的必要性和紧迫性，在很大程度上源自于传统农业经营体系的问题及其对发展现代农业的局限性。我国传统农业经营体系的运行，以“小而全”、“小而散”的农户家庭经营为主体，在农业发展上存在着“重生产、轻服务”、“重政策优惠、轻制度建设”等倾向。随着工业化、信息化、城镇化、市场化和国际化的深入推进，以及经济全球化的深入发展，这种传统农业经营体系的问题和局限性日趋突出，对于发展现代农业、转变农业发展方式的制约迅速显现，主要表现在：

第一，妨碍农业竞争能力的提升，增加了推进农业发展方式转变的难度。在传统农业经营体系中，“小而全”、“小而散”的农户家庭经营之间存在着较强的同质性，缺乏分工协作，加剧了我国农产品成本高、农业经营效益低和农业竞争力弱的问题，与发展现代农业的要求相距较远。随着农村青壮年劳动力大量进城，以“小而全”、“小而散”为主要特征的农户家庭经营，还容易加剧农户兼业化、农业经营副业化和农业劳动力老弱化的问题，导致以农为辅的兼业经营成为农业经营的主体形态。由此会推动农业经营粗放化、农业技术选择简约化，甚至会导致农业商品化出现退化，加剧农地撂荒和农机等设施设备的闲置，制约农业土地产出率、资源利用率和劳动生产率的提高，也容易导致农户的农业经营日益偏离农业发展的效率目标，弱化农户推进农业集约化和专业化的动力。

第二，难以实现资源利用、科技应用、市场拓展和抵御风险等方面的规模经济与范围经济，妨碍农业创新能力、抗风险能力和可持续发展能力的提升。在传统农业经营体系下，对大量家庭经营的农户而言，许多影响深远的资源利用、科技应用、市场拓展和抵御风险活动，包括建设资源节约型、环境友好型农业，往往具有较强的外部性，农户缺乏参与的动力甚至能力。农户之间“搭便车”行为的存在，也往往会导致参与这项活动时面临较高的“动员”成本和“协调”困难。比如，在农作物制种、动植物疫病防治时，少数农户的不参与甚至会导致多数农户的参与“无功而返”。许多地方在推广动植物疫病防治、实行农产品原产地保护和农产品质量安全追溯制度，以及推进农产品优质化、标准化和品牌化经营时，往往面临较大困难，与此也有很大关系。因此，在传统农业经营体系下，农业创新能力、抗风险能力和可持续发展能力难以提高，甚至农业经营粗放化和欠组织化，以及农业专业化分工、社会化协作发展缓慢，在一定程度上是农户行为的“理性选择”。

第三，加大农业产业链协调整合的困难，将农户推向农业产业链利益分配的边缘。如前所述，农户家庭经营的主要优势领域在于农产品生产环节。但是，如果将研究的视野从农业生产环节“切换”到整个农业产业链，特别是农业的产前、产后环节，如农资采购与供应、农产品物流与营销、农产品加工和储藏保鲜、农产品安全和品牌建设、农业金融保险或农产品期货市场等领域，农户家庭经营的比较劣势就会迅速凸显。与此相对应，传统农业经营体系的优势领域也在传统的农业生产环节。相对于传统农业，现代农业竞争已由产品之间的竞争，转化为产业链之间的竞争。随着现代农业的发展，传统农业经营体系在农业产业链竞争中的比较劣势日趋突出，对于农业产业链、价值链转型升级和农业增效、农民增收的制约迅速凸显。况且，随着全球范围内产业融合的深化，农业产业链的服务环节日益成为农业产业链或价值链的主导者，成为农业产业链资源整合、优势集成的策划者和组织者；农业产业链的利润重心也逐步呈现向农业服务环节转移的趋势。这会进一步加剧传统农业经营体系的问题与局限。

一般而言，“小而全”、“小而散”的农户家庭经营难以实现有效组织，难以联合起来与组织化程度较高、在农业产业链中居于垄断地位的工商资本（包括服务业企业）抗衡。因此，随着现代农业的发展，传统农业经营体系的运行，不仅会加大农业产业链协调整合的难度，增加农户家庭经营与现代农业产业链对接的困难，还会推动农业产业链运行中工商企业垄断格局的形成和“企业控制产业”现象的发生，容易将“小而全”、“小而散”的农户家庭经营推向农业产业链利益分配的边缘，制约农民增收，甚至导致农户在农产品市场竞争和价格决定中日益陷入“被动接受”的地位。近年来，面对农产品价格的剧烈波动，许多地方农民“承担风险多、获得利润少”，与此不无关系。

第四，阻隔农业需求结构、要素投入结构和产业组织结构调整对农业结构战略性调整的促进作用，影响农业产业链、价值链的转型升级。发展现代农业的过程，实际上也是推动农业结构战略性调整的过程。农业结构的战略性调整是农业产业结构（供给结构）、需求结构、要素投入结构和产业组织结构战略性调整有机结合的产物。农业产业结构的战略性调整是农业结构战略性调整的外在表现；农业需求结构的战略性调整是农业结构战略性调整的引擎；农业要素投入结构的战略性调整是农业结构战略性调整的根基；农业组织结构的战略性调整是农业结构战略性调整的载体。传统农业经营体系的运行，由于在产业链协调整合方面存在较大困难，往往导致农产品市场需求的信息难以有效传导给农业生产者，加大农产品供求协调和价格实现的困难与风险，不利于发挥需求结构优化升级对农业产业结构优化升级的引擎作用。传统农业经营体系的运行，由于妨碍农业竞争力的提升，容易加剧农业比较优势的下降，降低农业发展对优质资源、优质要素的吸引力，甚至导致农业发展中优质要素的外流。这又会制约农业要素结构的优化升级，侵蚀农业结构战略性调整的根基。在传统农业经营体系下，农业组织创新的滞后，不仅容易削弱农业生产环节与农业产前、产后环节争夺利润的能力，以及农业生产者与工商资本的谈判能力，还容易导致农业组织创新滞后成为制约农业产业链一体化的难点，增加农业产业链、价值链转型升级的成本与风险，妨碍农业产业链整体素质和增值能力的提升。

新型农业经营体系的基本特征

新型农业经营体系有哪些基本特征？概而言之，新型农业经营体系是集约化、专业化、组织化和社会化四个方面有机结合的产物。

我们认为，所谓集约化，是相对于粗放化而言的。新型农业经营体系将集约化作为其基本特征之一，一方面顺应了现代农业集约化发展的趋势，另一方面正是为了消除近年来部分地区农业粗放化发展的负面影响。在新型农业经营体系中，集约化包括三方面的含义：一是单位面积土地上要素投入强度的提高；二是要素投入质量的提高和投入结构的改善，特别是现代科技和人力资本、现代信息、现代服务、现代发展理念、现代装备设施等创新要素的密集投入及其对传统要素投入的替代；三是农业经营方式的改善，包括要素组合关系的优化和要素利用效率、效益的提高。农业集约化的发展，有利于增强农业产业链和价值链的创新能力，但也对农业节本增效和降低风险提出新的更高层次的要求。推进农业集约化，往往是发展内涵型农业规模经营的重要途径。

所谓专业化，是相对于兼业化，特别是“小而全”、“小而散”的农业经营方式而言的，旨在顺应发展现代农业的要求，更好地通过深化分工协作，促进现代农业的发展，提高农业的资源利用率和要素生产率。从国际经验来看，现代农业的专业化实际上包括两个层面：第一，农业生产经营或服务主体的专业化。如鼓励“小而全”、“小而散”的农户家庭经营向专业化发展，形成“小而专、专而协”的农业经营格局。结合支持土地流转，促进农业生产经营的规模化，发展专业大户、家庭农场等，有利于促进农业生产经营的专业化。培育信息服务、农机服务等专业服务提供商，也是推进农业专业化的重要内容。第二，农业的区域专业化，如建设优势农产品产业带、产业区，以及美国的玉米带、大豆带等。从国内外经验看，农业区域专业化的发展，可以带动农业区域规模经济，是发展区域农业规模经营的重要途径。专业化的深化，有利于更好地分享分工协作效应，但也对生产和服务的社会化提出更高层次的期待。

至于组织化，主要是与分散化相对应的，包括三方面的含义：第一，新型农业生产经营主体或服务主体的发育及与此相关的农业组织创新。第二，引导农业生产经营或服务主体之间加强横向联合和合作，包括发展农民专业合作社、农民专业协会等，甚至支持发展农民专业合作社联合社、农产品行业协会。第三，顺应现代农业的发展要求，提高农业产业链的分工协作水平和纵向一体化程度。培育农业产业链核心企业对农业产业链、价值链的整合能力及其带动农业产业链、价值链升级的能力，促进涉农三次产业融合发展等，增进农业产业链不同参与者之间的合作伙伴关系，均属组织化的重要内容。

社会化往往建立在专业化的基础之上。新型农业经营体系将社会化作为其基本特征之一，主要强调两个方面：一是农业发展过程的社会参与；二是农业发展成果的社会分享。农业产业链，换个角度看，也是农产品供应链和农业价值链。农业发展过程的社会参与，顺应了农业产业链一体化的趋势。近年来，随着现代农业的发展，农业产业链主要驱动力正在呈现由生产环节向加工环节以及流通等服务环节转移的趋势，农业生产性服务业对现代农业产业链的引领支撑作用也在不断增强。这些方面均是农业发展过程中社会参与程度提高的重要表现。农业发展过程的社会分享，不仅表现为农业商品化程度的提高，还表现为随着从传统农业向现代农业的转变，农业产业链逐步升级，并与全球农业价值链有效对接。在现代农业发展中，农业产业链消费者主权的强化和产业融合关系的深化，农业产前、产后环节利益主体参与农业产业链利益分配的深化，以及农业产业链与能源产业链、金融服务链的交融渗透，都是农业发展成果社会分享程度提高的重要表现。农业发展过程社会参与和分享程度的提高，增加了提高农业组织化程度的必要性和紧迫性。因为通过提高农业组织化程度，促进新型农业生产经营主体或服务主体的成长、增进其相互之间的联合和合作等，有利于保护农业生产环节的利益，避免农业产业链的利益分配过度向加工、流通、农资供应等产前、产后环节倾斜，有利于保护农业综合生产能力和可持续发展能力。

随着现代信息技术的发展和产业分工协作关系的深化，多数农产品供应链日益由线性的单链转化为非线性的网链。因此，农业经营体系社会化发展的高级形态是网络化。在构建新型农业经营体系的过程中，推进网络化发展的原因，主要在于集体转变成本和需求规模经济的存在，旨在提升网络效应。③许多现代农业产业集群的发展，实际上是在局部区域内农业经营体系网络化的结果。农业经营体系的网络化，为创新要素有效植入农业产业链提供了多元便捷的通道，有利于提高农业发展对资源、要素的动员和集成能力，促进农业产业链和价值链升级，增强农业的抗风险能力、国际竞争能力和可持续发展能力。

在新型农业经营体系中，集约化、专业化、组织化和社会化强调的重点不同。集约化和专业化更多地强调微观或区域中观层面，重点在于强调农业经营方式的选择。组织化横跨微观层面和产业链中观层面，致力于提高农业产业组织的竞争力，增强农业的市场竞争力和资源要素竞争力，影响利益相关者参与农业产业链利益分配的能力。社会化主要强调宏观方面，也是现代农业产业体系运行的外在表现，其直接结果是现代农业产业体系的发育。在新型农业产业体系的运行中，集约化、专业化、组织化和社会化应该是相互作用、不可分割的，它们是支撑新型农业经营体系“大厦”的“基石”，不可或缺。

构建新型农业经营体系面临的主要任务

当前，我国正处于构建新型农业经营体系的初期。基于实践经验，总结新型农业经营体制的主要特征还为时过早。但是，基于国内外经验和发展现代农业的要求，通过对传统农业经营体系的科学扬弃，仍能大致勾画出构建新型农业经营体系面临的主要任务。

培育充满活力、富有竞争力和创新能力的新型农业经营主体。要在完善农村基本经营制度的同时，通过促进农村土地流转和农业规模经营，鼓励专业大户和家庭农场的发展。结合改造提升农户家庭经营，积极支持农民合作社、农业产业化龙头企业等新型经营主体的发育。通过促进新型农业经营主体的成长发育，为发展现代农业提供新的载体和带动力量。就总体而言，培育新型农业经营主体，要把促进新型经营主体带头人（或企业家）的成长放在突出位置。因为无论哪类新型经营主体，其带头人的“企业家精神”或企业家素质，都是决定其活力、竞争力和创新能力的关键。发展引领有效、支撑得力、网络发展的农业生产性服务业。借鉴日本等国的经验，随着农业劳动力老弱化、农户兼业化的发展，特别是以“二兼农户”为主导的农业经营格局的形成，将培育农业企业家和发展农业服务业有机结合起来，有利于解决发展现代农业“谁来种地”、“如何种地”等问题。在一个地区，如果有几个精明强干的农业企业家“带着农民干”，帮助农民选择经营方向，老弱化的农民发展现代农业“从何着手”、“向何处去”的难题，就比较容易解决。因为“带着农民干”的农业企业家，既可能是家庭农场的农场主、专业大户的户主，也可能是农民合作社甚至农业企业的带头人。“少数农业企业家+发达的农业生产性服务业+大量老弱化的农民”，不失为发展现代农业的重要途径之一。

从国际经验来看，面向农业产业链的生产性服务业（简称农业生产性服务业），日益成为发展现代农业的战略引擎。通过发展农业生产性服务业，促进其市场化、产业化、社会化甚至网络化发展，可以更好地拓展农业发展与产品市场、要素市场甚至产权市场对接的通道，形成农业组织结构创新、新型主体发育与农产品市场、农业要素市场创新联动发展机制，拓展农产品市场空间和农业要素结构优化升级的空间，更好地抢占现代农业发展的制高点。发展农业生产性服务业，还可以借助城乡服务业的有机联系和城市高端服务业密集的优势，更好地促进以工促农、以城带乡、城乡互惠、城乡一体。发展农业生产性服务业，还有利于增强信息化对农业现代化的引领作用，通过促进三次产业在农业产业链的融合发展，更好地带动城乡协同发展，支撑农业更好地引进高级、专业性生产要素，缓解农业资源要素流失，培育城乡要素平等交换机制和城乡一体化发展的体制机制。

需要指出是，发展农业生产性服务业，与发展农业社会化服务既有密切联系，又有一定不同。发展农业生产性服务业，较发展农业社会化服务范围更广、内涵更丰富。发展农业社会化服务和发展农业生产性服务业，都强调服务主体多元化、服务专业化和运行社会化。但是，相对而言，发展农业生产性服务业在继续重视公益性农业服务体系的同时，更多地强调农业生产性服务业的产业化，更多地重视专业化、市场化农业生产性服务主体的成长发育，借此增强农业生产性服务业的可持续发展能力，优化其可持续发展机制。因此，在立足农业生产性服务业运行特点的基础上，诸多有利于服务业产业化的措施，如推进专业化、规模化、标准化、品牌化、网络化和信息化，以及引导领军人才、优质要素进入农业生产性服务业等，都是在发展农业生产性服务业过程中需要更加重视的。相对于发展农业社会化服务体系，发展农业生产性服务业更加有利于持续增加和优化农业社会化服务供给，从而有效引领并强力支撑现代农业发展。发展农业生产性服务业，更容易形成网络发展的农业服务供给格局和农业服务能力格局，促进农业与服务业融合发展，增进农业服务链对农业产业链转型升级的引领支撑能力。

形成分工协作、优势互补、链接高效的现代农业产业组织体系。培育新型农业经营主体和服务主体的过程，以及推进现代农业的组织创新，一方面表现为各类农业产业化组织为节本增效、降低风险和优势互补，为增强竞争能力、抗风险能力和可持续发展能力，而采取的追求规模经济和范围经济的努力；另一方面，表现为各类农业产业化组织之间为增强协同效应和网络效应，更好地对接要素市场、产品市场和增强竞争优势，而采取的横向一体化或纵向一体化努力。随着新型农业经营和服务主体数量的增加，这些新型主体自身的问题和局限也会日益凸显。较为突出的共性局限主要是组织规模小、层次低、功能弱、服务能力差，甚至同质性强。随着对外开放的扩大和国际竞争国内化、国内竞争国际化的发展，面对横向一体化或纵向一体化程度较高的跨国公司，增强我国农业产业组织的竞争力日趋迫切。因为，随着农业对内对外开放的扩大与深化，农业产业组织如果没有竞争力，农业就不可能有竞争力，建设现代农业更是无从谈起。发达国家的农业跨国公司，往往经历了长达几十年甚至上百年的发展。在农业的大多数领域，我国难以在短期内形成能与跨国公司竞争的大型企业或企业集团。但通过引导农业产业组织的分工协作和优势互补，通过促进农业产业链不同环节的有效合作，仍然有望形成可与发达国家农业跨国公司有效竞争的农业产业组织体系。因此，加快形成分工协作、优势互补、链接高效的现代农业产业组织体系，应该是现代农业产业体系建设的主要任务之一。

按照构建新型农业产业体系的要求加快制度创新和政策创新。构建新型农业产业体系，完善制度和政策环境至关重要。如从近年现实和可以预见的趋势来看，形成分工协作、优势互补、链接高效的现代农业产业组织体系，除培育新型农业经营或服务主体之外，可供优选的路径主要有以下几条：首先，通过创新商业模式及联结农户的方式，增强对农户或现代农业发展的服务功能。其次，引导新型农业经营或服务主体之间加强联合合作，培育农业产业链合作伙伴关系，实现农业组织创新的规模经济、范围经济和协同效应、网络效应，推进农业组织功能的转型升级。第三，通过成立行业协会或产业联盟，不但可以增进行业共同利益或解决特定农业产业（链）的共性问题，而且可以为发挥核心企业在现代农业产业链整合中的作用提供平台。第四，通过支持发展现代农业集群或农业产业化产业区，促进现代农业产业链的一体化，推进农业生产性服务业的集群化和网络化发展，培育农业产业链的竞争优势④，提升农业的品牌效应和农业产前、产后环节的集聚效应。

但是，这些可供选择的路径能否有效转换为构建新型农业经营体系的现实，主要取决于能否通过深化改革和政策创新，形成有效的制度和政策环境。如在培育新型农业经营主体的过程中，完善利益联结机制至关重要。这包括在与农户有直接利益关系的龙头企业、农民合作社、农民专业协会与农户之间健全利益联结机制，为农民更好地分享发展现代农业的增值收益创造条件；也包括健全农业产业化行业协会、农业产业化联盟、龙头企业集团甚至农业产业化集群、产业区与龙头企业、农民合作社、农民专业协会、种养大户、家庭农场之间的利益联结机制，以及健全农民合作社等对农业产业链垄断现象的制衡机制，为农业产业链不同环节之间更好地分享农业产业链、价值链升级的成果创造条件。在这些方面实现突破，必须有良好的制度环境和政策环节作为支撑。

新常态下持续实现转型升级论文 篇4

一、转型升级的最新成效

依据产业经济学理论，制造业的转型升级，从横向看，首先是指自身的发展；从纵向看，则涉及制造业与其它产业之间的协调。动态地看，既需要衡量转型升级的过程，也需要考察转型升级的效果。以结构指标衡量，制造业转型升级的最新成效表现在以下方面。

（一）从产业之间比例看，服务业占比在“十二五”时期持续提升

（二）从产业层级与技术水平看，工业内部的结构调整一直在加快

（三）从能耗水平看，节能降耗不断取得进展，资源环境成本消耗持续减少

（四）从劳动生产率看，“十二五”以来，我国全员劳动生产率逐年提高

（五）研发投入（R&D投入）是衡量技术创新的过程性指标，它可以反映全国、地区与企业层面制造业转型升级取得的最新进展

当前，我国制造业转型升级面临复杂的格局。制造业的成长承受了发达国家“再工业化”和新兴市场国家加速追赶的双重力量挤压。一方面，我国还在继续承接国际制造的产业转移，应该根据不同企业、行业与产业的发展状况，各地在推进“来料加工型”、“生产车间型”制造业基地并行发展的前提下，形成专业化的比较优势，分期、分批地逐步向“全球配置型”制造业基地转化，积聚累积形成全球配置新的制造业中心。另一方面，我国工业产品的国际竞争力不断增强，“走出去”也成为制造业发展的重要方面。总体而言，我国制造业转型升级之路还依然任重道远。

（一）着力实施创新驱动发展战略

事实证明，制造业转型升级必须走创新驱动的道路，创新驱动是提升我国制造业全球竞争力的唯一法宝，是替代传统的数量型竞争优势的不二选择。

要实现创新驱动，一是要充分发挥市场的选择作用，市场为创新提供导向、激励和溢价变现的渠道。创新必须以市场为导向，由市场主体分散决策，独立决定自己想做什么和怎么样做，而非主要由政府规划和审批进行。二是充分发挥企业家的主体作用，依靠企业家的冒险探索精神来化解创新过程中的高风险与不确定性。创新是一个试错的过程，应该降低门槛，鼓励而不是限制新的进入者。创新的方法无法准确预判，只能在大量进入者竞相探索中日益明朗，使成功者脱颖而出。三是充分发挥中小企业创新生力军的作用。大公司试错成本高，本能的追求成功率和稳定性，而中小企业试错成本低，决策机制灵活，更敢于冒险在新技术、新产品中承担探路者的角色。四是适应创新开放性、跨领域、多元化、网络化的特征，整合资源，协同创新，企业要积极与高等院校、科研院所等共建产学研联合创新平台，共享创新资源，在科技攻关、技术转让和培训等方面开展紧密合作，五是要加强与产业链上下游企业的分工与协作，发挥各自的优势，加快构建产业链协同创新网络。六是政府要扫除各种阻碍创新的制度性障碍，实施一系列有利于调动企业家创新精神和积极性的政策，努力营造一个良好的鼓励创新、扶持创新的制度环境与社会氛围，不断提升市场机制的有效性。

（二）把产业新趋势作为转型升级的发展方向

人类社会正迎来网络化与制造业融合的第四次工业革命。从演进趋势看，智能制造是制造业发展的必然趋势。未来制造业产品的发展方向应该是数字化、智能化、互联化、个性化和定制化。随着引进红利的逐渐消失，我国制造业应当改变之前的模仿与学习策略，着眼于高起点，把制造业发展新趋势作为转型升级的发展方向与目标选择。

一是在生产手段上。把数字技术、网络技术和智能技术运用到产品研发、设计、制造的全过程，缩短设计环节和制造环节之间的时间消耗，降低新产品进入市场的时间成本；在生产中广泛应用机器人、自动化生产线等智能装备；借助云计算等新技术和新平台，整合全球产业链、创新链的运转，更多采用异地设计、就地生产的协同化生产模式。

二是在发展模式上。从生产型制造向服务型制造转变，从提供传统产品制造向提供产品与服务整体解决方案；从传统的生产制造向绿色制造转变，推动工业设计理念的革新和传统技术的改造升级，以实现资源能源的高效利用和对生态环境破坏的最小化。目前欧美的“绿色供应链”、“低碳革命”、日本的“零排放”等新的产品设计理念不断兴起，“绿色制造”等清洁生产过程日益普及，节能环保产业、再制造产业等静脉产业链不断完善，都表明制造业的绿色化发展目标已经成为制造业的共识。

三是在组织方式上。以内部组织扁平化和资源配置全球化作为制造业培育竞争优势的新途径。在产业分工中注重专业化与精细化，使企业的生产组织更富有柔性和创造性。在企业资源配置方面，受信息技术影响，制造业全球化的步伐加快，技术研发、生产以及销售的多地区协作日趋加强。企业要通过网络将价值链与生产过程分解到不同国家和地区。

四是在发展格局上。运用比较优势动态变化重塑制造业的全球布局。随着新兴国家劳动力工资的提升、土地价格的上涨等因素的不断影响，制造业生产成本的地区分布发生了明显变化。美国波士顿公司发布的《成本竞争力指数》报告中指出，中国、美国、韩国、英国和日本已经成为制造业成本最具竞争力的国家，到2015年，美国的制造业成本仅比我国长三角地区高5%左右。因此，我国制造业未来的调整，包括“走出去”战略与“一带一路”战略的实施都要根据全球制造业分工格局的变化逐步进行调整。

（三）促进战略性新兴产业持续健康发展

新形势下推动战略性新兴产业持续健康发展的政策考量与产业培育应当关注以下方面：

1、着眼于长远构建核心产业链，战略性新兴产业对于整个国家在未来的发展至关重要

我国需要立足于自身构建一个完整的产业链，不能出现核心技术和器件受制于人的局面。以芯片为例，短期内可通过采购目前国际上领先的商业套片来集成开发，但长期来看，必须要有自己的自研芯片，其他关键的元器件也必须要能自我供应。主要有两方面的原因：一是国际上的商业供货厂商一旦被收购、破产或政治上的原因终止供货将可能导致整个产业出现停摆，二是即使有充足的供货保障，因为使用的是商业套片和元器件竞争对手对于产品的性能将会知根知底对缺陷了如指掌。在竞争中非常不利。目前从国内走向世界的华为和中兴无一例外都选择了自研芯片的策略就是很好的例子。

2、实施合理分工、布局和引导，我国国内的产业布局需要合理分工

我国地域广阔，东部沿海、中部、西部和东北老工业基地等不同地域、不同城市具有不同的比较发展优势。为此，应充分利用地域优势资源选择战略性新兴产业中的某一个环节进行重点培育发展。譬如，新能源汽车在各地政府都瞄准新能源汽车把它纳入地方战略性新兴产业重点发展，避免失去未来市场这块大蛋糕。但是新能源汽车是一个庞大的工程，其由新型电机、电池和新材料等三个关键部分组成，不是每一个城市、每一个省份都具备在这三个领域的优势。再譬如新一代信息技术中的物联网是一个尤其热门的领域。深圳由于有华为和中兴在通信领域的优势必将重点发展物联网。但是，武汉利用自己在光领域的优势布局发展光器件也是一个不错的战略选择。地方政府在选择发展战略性新兴产业时，应当立足自己的优势，选择其中的一个关键环节，重点发展，避免盲目追求大而全。这样效果和效益将更快、更好。同时建议国家细化科技布局进行相应统筹规划。

3、加大政府投入力度，部分战略性新兴产业的关键环节和领域，重点实施国家队工程

对于国家优先的领域，一方面，国家需要扶持有实力的科研机构、企业，包括民营企业发展，加大在税收、基金专项、人才引进配套、企业用地等方面给予的优惠和支持力度，另一方面，对于一些战略上至关重要且投入大、收益见效慢的的行业领域，建议实施国家扶持；对于新材料、高端装备制造等战略性新兴产业，建议优先在国防领域率先突破，走军民合作的路线，然后把整个高技术产业提高到一个新台阶。譬如，战略性新兴产业中的新一代信息技术，其中的高性能集成电路、芯片领域，我国远落后于美、日、欧等发达国家，需要重点突破。

（四）持续推进“走出去”战略

新形势下我国制造业企业应当在更高的起点上推行“走出去”战略。首先，以国际化眼光来审视企业总体战略。企业必须在依据国家产业政策的基础上，进一步融入国际分工体系中，着眼于全球范围来考虑各产业的发展前景，确定经营方向，寻找市场切入点。在确立国际扩张战略前，要对全球市场进行全面的分析和判断，对投资环境的深入调查，如对有关税收、劳工、环保等方面的法律法规的全面了解。在产品结构、市场范围、竞争层次等方面，也要以国际化的视角审视和定位，进而确定培育核心能力的主攻方向。其次，以国际化眼光来重新审视企业核心能力。核心能力是企业特定时期发展战略的产物，它一旦形成，反过来又会影响企业的未来行为和战略选择。企业对现有核心能力的高度依赖性，势必会制约企业新的战略选择。因此，面对复杂多变的国际化市场，企业有必要通过重组、剥离等多种方式突破现有核心能力的限制，引入和培育新的核心能力，使其成为以国际市场为依托的更强的核心能力。

当前，推动中国企业加速“走出去”的重要动因是“一带一路”战略。据统计，现在的“一带一路”沿线国家，人口占世界的63%，但是经济总量只占世界的29%，大多数国家有着丰富的资源，工业化却不发达。基础设施是其短板，但恰恰是我国的优势，两者相互结合。中国首先进行基础设施建设。基础设施建设对于解决国内产能过剩，帮助国内制造业的海外崛起有着重要意义。一是通过资金出口、技术出口进而带动设备以及商品的出口。二是中国有很多产业可以整体“走出去”，在国外再造一个中国制造业。例如，我国可以模仿现有苏州的新加坡工业园区建设，在“一带一路”相关国家去打造我国的工业园区，进而拉动制造业的出口。“一带一路”战略无疑已经成为制造业企业转型升级的战略机遇。通过国际化进程，制造业企业可以着力推动从国内发展向全球整合转型，并通过自身的转型升级步伐推动着行业竞争力不断提升。

（五）有效发挥管理的促进作用

加强企业管理和管理创新是促进制造业转型升级和转变发展方式的迫切需要。近几年，运用管理手段促进企业转型发展的最佳案例，是国资委于2012年3月份起在中央企业全面开展的为期两年的管理提升活动，中央企业通过全方位的对标，找出了自身在管理方面的差距和提升方向，通过集中攻坚克难，有效地消除了一批管理短板和瓶颈问题，通过标准化和制度化，一大批活动成果得到了固化和推广。据统计，通过抓管理提升活动，促进效益提升超过一千亿。当前管理提升活动已如期结束，但是管理提升仍在路上，助推转型升级需要建立管理提升的长效机制，应当从推进以下几个方面加强企业管理。

一是转变管理方式，提高管理效率。企业应当站在全球视野，发现在管理思想、手段上不适应市场经济要求之处，要面向现代企业制度，加快企业管理管理方式转变。企业要由以往以实务为中心的管理，向以价值为中心的管理转变，由被动性的管理向主动性的管理转变，由单纯对物的管理向对人和物管理的结合转变，要以提高市场竞争力为核心，不断采用适应市场需求的新管理方式、方法，以人为本，有效运用企业资源，把管理创新和技术创新以及制度创新有机结合起来，不断提高管理效率。

二是持续对标，努力打造一流企业。实践证明，开展对标，特别是与世界一流企业对标，是企业明确自身存在的差距，确定提升方向重要而有效的举措，要合理选择对标标杆，科学制定量化具有挑战性的改进目标，既要注重与标杆硬实力的对比，也要注重软实力的对标，既要注重具体数据的对比，还要注重指标背后的理念、方法、组织流程的对标，要敢于否定自我，敢于变革体制，善于消化吸收，善于融会贯通，真正做到博采众长、融合提炼、自成一家。

【转型】地勘经济如何实现转型升级(2版) 篇5

一、民营企业转型的类型

1. 产品转型、经营转型。

产品转型主要体现在产品更新换代, 如果是产品的完全更换, 实际上就成为了经营方向的转型。产品的转型和企业经营方向的转型, 既有联系, 也有区别。有时二者会在一个企业同时出现。典型产品转型方式包括:企业由提供单一产品转向提供成套产品或整体解决方案, 或由销售产品转变为租赁产品, 或由单纯靠卖产品盈利转向靠卖产品和提供产品的售后维护服务盈利, 或由销售自主产品转向建立行业产品的贸易枢纽等。而经营转型对一个具体企业而言, 带有根本性的变化。企业会根据市场变化, 调整经营策略, 有时也会主动转变经营方向, 或使原来的副业上升为主业, 使原来的主业在企业成为附属。这种变化是经常的, 也是市场这只看不见的手发挥作用的一种具体体现。

宁波君禾泵业有限公司1999年9月一次不经意的经营转型, 成就了一家中国水泵业的世界地位。作为目前全国最大的家用水泵制造商, 君禾泵业已成为每年数百万欧洲国家很多家庭的必备工具。2010年企业全年实现销售5.3亿元, 较2009年增加2亿元;水泵、花园泵、喷泉泵等销售量为234万台, 较2009年增加了80多万台, 企业的利润也稳步提升。君禾发展历程不是一帆风顺的, 充满了艰难困苦, 也正是这艰难困苦可以使人们从君禾的转型发展中看到某些深邃的东西, 因为一家企业就是一个转型样本。

1999年的某一天, 宁波君禾泵业有限公司的前身, 当时的华义塑料制造公司作为某水泵企业的供应商却没有前兆的突然遭到了该水泵企业的抛弃, 尽管此举对华义的影响并不是致命的, 但是华义的老总张阿华却透过此事在反思, 华义塑料确实处于一种十分被动的位置, 自己企业能否得到很好的生存在某种程度上却被他人控制着。

这种忧虑深深地困扰着张阿华。痛定思痛, 他决定自己来生产水泵, 可是公司此前对水泵只是一知半解。仅仅知道水泵的市场前景十分广阔, 因为华义塑料制造公司之前一直给某水泵企业供应大量的的配件, 这说明水泵的生产量很大;还有是张阿华借某次出国考察的机会, 发现国外的家用水泵需求量是巨大的, 几乎每户人家都需要使用水泵, 仅此而已。

此时, 亲朋反对:每年稳稳当当几千万, 怎还不知足?好友劝阻:对水泵制造行业一知半解, 太冒险了。更有一家同行的诱惑:只要你不做水泵, 我们可以每年给你5000万元的配套。一面是诱人的几乎不用费劲就能获得的眼前利益, 一面则是君禾泵业刚诞生时产生的包括订单、销路、技术等各方面的棘手难题。怎么选择呢?张阿华选择了后者, 他还是想自己做水泵, 并且还直指水泵的核心部件———电机的研发。从年产值的1000万元、3000万元、1亿元、2亿元, 五年之后, 君禾的一年已经超越了华义过去十年的总和。

假使当初张阿华放弃了君禾, 也许张阿华拥有的只是一家效益可观的塑料企业, 但不会拥有今日君禾泵业的辉煌。这是君禾的第一次转型, 君禾从生产塑料单一产品为人嫁衣转向由提供自主生产的成套水泵, 并取得了巨大的成功。

2. 技术转型。

技术转型是民营企业发展的原动力。几乎所有不断发展壮大的民营企业都是依赖于技术转型成长起来的。发展到一定阶段的民营企业对技术转型具有浓厚的兴趣, 所有的企业都深知技术转型的重要性和迫切性, 而能否达到技术转型的目的, 有时并不为企业自身的愿望所能决定。以技术转型为例, 消化、吸取和掌握别人的先进技术和工艺, 改善、淘汰自己的落后设备和技术, 这是企业技术升级的重要路径。这一路径既充满艰辛也行之有效, 作为一种路径依赖将会长期存在。

纵观君禾公司的技术转型的历程, 2003年是君禾技术转型抵达的第一个顶峰:2003年9月通过ISO国际质量管理体系认证, 同时还通过了GS, CE, EMC等国际认证, 该年度销售产品140万台, 产值突破2.5亿元。

接下来的2004年是中国经济的宏观调控年。君禾跟大多数中国公司一起陷入焦虑状态, 明显感觉自身增长乏力, 徘徊中似乎有下滑的颓势, 眼见身边一个个“冒进”的大公司分崩离析, 轻易又不敢搞大动作。君禾的第一个动作是不惜花费巨资引进世界顶尖设备, 对生产结构系统进行改进。引进的高速冲床机, 一台相当于60台普通冲床机的生产量, 同时增加自动控制设备, 将原有的手工线改造成为半自动线, 使生产效率从每1个人的60次/小时提升到每4个人的1100次/小时。还请电子专家改良进口真空度测试仪技术, 使得其检测速度从60秒/次提到20秒/次, 检测的标准更是直接与欧洲市场接轨。这些动作不仅大幅提高了生产效率, 同时也提升了水泵的品质, 并获得了KARCHER、EINHELL、OBI等世界顶级水泵品牌订单。而君禾专为这些世界顶级水泵品牌准备了专有的独立车间, 为其提供个性化、私密化的服务, 自愿付出更高的成本来保护客户的商业秘密和利益。行业内, KARCHER、EINHELL、OBI就是最好的“世界符号”。君禾尽最大可能为客户利益考虑的行动, 则帮助自身获取到“世界符号”的最亲密合作关系, 这等于拥有业界的最高认可, 足以令所有水泵客商相信君禾的生产与研发能力, 相信君禾的商业品牌。

以新品种开发的每年数据与对应年份的产值利润数据对照, 不难解释君禾在平稳期产值利润“相对增速放慢”的原因———新品种开发投入与投放市场致使成本增大, 表现为产值和利润的同比增速减缓;金融危机下的“调整期”则随着君禾对企业内功的重视和新产品品种的剧增, 正面表达了君禾在应对危机来袭时的“产品升级换代”的决心和实践。

二、民营企业实现转型升级应该具备的条件

转型升级对于企业而言不能仅仅停留在一句口号, 企业运营的关键是实现可持续发展。企业要实现转型, 不是仅仅有决心就够了, 任何的变革都需要结合企业的实际, 不切实际地乱转型, 可能滑向倒闭的深渊。

企业要实现转型升级, 应当具备以下基本条件:

1. 具有稳定的盈利能力和现金流, 拥有生存之本。

企业要谈转型, 首先要能够生存, 要有能够转型的“本钱”, 要有一定的投资、融资能力。立足未稳的企业谈不上转型。

2008年受金融危机影响, 君禾的订单同比略有减少, 但利润不减反增。总经理张君波就认为, 金融危机虽然给君禾带来一定影响, 但也是契机, 通过加强内部管理、提升员工素质、延伸产业链等举措, 客户在逐步增加。从2008年, 君禾做强做大的步伐并没有因为全球金融危机而有所停顿。其投资数千万于安徽芜湖的电线电缆配套基地建设反而加快了速度, 在2009年9月9日就投入生产, 率先开启三条生产线中的一条, 在年底全部开通之后, 其二期工程又上马四条生产线, 开大马力向前进;与此同时, 另外的几家零部件、原材料等相关配套生产, 也纷纷开设或扩大了新的产能。

2. 对客户的需求和行业市场的发展趋势进行了深入的研究。

企业应当剖析自身的特点、客户需求的变化和行业的竞争格局, 做到知己知彼。在洞察行业发展趋势的基础上, 审慎地进行转型。

3. 建立支撑企业转型升级的资源。

企业应当分析自己拥有哪些转型的“资本”, 拥有较强的产品研发能力, 或者能够通过产学研合作获得支撑企业转型升级的产品。如行业内, KARCHER、EINHELL、OBI就是最好的“世界符号”, 宁波君禾泵业公司通过与KARCHER、EINHELL、OBI等世界顶级水泵品牌合作, 等于拥有业界的最高认可, 足以令所有水泵客商相信君禾的生产与研发能力, 相信君禾的商业品牌。在当年吸引顶级品牌合作的故事中, 君禾有令自己至今仍津津乐道的妙手。原来的OEM运转体系里, 生产商不承担任何研发费用以及前期投入, 比如生产开始前的开模, 就需要发单方的采购商全力承担。甚至有不少生产商利用替采购商开模的机会, 将此作为又一个创收的机会, 如花费80万元至少要收取客商100万元的开模费。这些本是商业惯例, 但被君禾改变, 被视为合作开发出整套水泵产品的通途, 并以此占领技术高地。

在订单相对较少的困难时刻, 君禾提出“不裁员, 团结起来, 靠研发靠管理来过冬”的号召。企业承诺不因一时订单少的原因裁一名员工, 反而利用生产不紧张的时机, 加大员工培训的投入, 与两家知名管理咨询公司签约开展培训。“培训是个长期的过程, 我们要把企业办成一所学校, 提升每位员工的技能。”总经理张君波说。通过各种培训, 成效已开始显现, 员工积极自发的各类建议, 也为企业研发、管理提高效率、减少支出起到极大作用。研发、管理和营销人才是企业最大的财富。

三、民营企业如何确定符合自身特点的转型策略

一个企业如何转型, 并没有一个固定的模式, 企业必须根据自身的特点来选择和确定转型升级策略。企业转型升级的核心目标是最大限度地凸显自身的优势之处, 向高利润区转移。企业的转型升级是一个量变到质变的过程。转型是量变, 升级是质变。在转型过程中, 企业应当能够维持现有的盈利能力, 实现平稳过渡, 企业是经不起折腾的, 转型不是赌博。企业转型不适合用“休克”疗法, 转型过程应当控制风险。在中国当前的经济环境下, 一个正确的行业选择, 往往是最关键的成功因素。

因此, 企业应当明确自身的条件, 充分结合自身的优势与劣势, 分析转型的风险与机遇, 并且在转型过程中合理控制风险, 来确定符合自身特点的转型策略, 确保在转型的过程中, 企业能够保持可持续发展。

摘要：当前, “转型升级”是一个从政府到专家, 到企业都在热议的话题。文章以宁波君禾泵业有限公司成功转型升级的案例论述了民营企业转型升级应具备的条件和转型升级策略。

关键词：民营企业,转型升级,条件,途径,策略

参考文献