房地产公司安全管理制度（精选8篇）
第一章 总则
第一条 目的
为加强公司的安全管理，增强员工的安全意识，落实各项安全措施，保障公司各项工作的顺利开展，本着“预防为主、杜绝隐患”的原则，结合公司实际，特制定本制度。
第二条 定义
本制度的安全管理是指消防、财产、用电突发事件处理及项目施工现场等方面的安全管理。
第三条 职责 公司成立安全责任领导小组，全面负责本公司的安全管理工作。第四条 适用范围 本制度适用于眉山大地之屋臵业有限公司全体员工。
第二章 消防安全管理
第五条 公司安全领导小组应每半年组织员工学习一次消防安全，开展多种形式的消防安全宣传教育，以增强全员安全意识，使员工了解和掌握必备的安全防范知识。
第六条 公司应按照消防法规和消防部门的要求，在办公区域内配备消防设施设备，并对消防设施设备的性能情况经常进行检查，确保消防栓、灭火器具完好、有交往，消防通道畅通，消防标识清晰、准确。第七条
安全设施的摆放要有固定位臵，不得随意改动，“注意”、“禁止”标牌、标志、应醒目标准，消防标识清晰、准确。
第八条 办公区域严禁存放易燃易爆物品。
发生火情应立即拨打报警电话，并上报公司应急指挥办公室。准确报告起火部位、燃烧品等情况，按动附近火灾报警器，关掉一切电源，并利用附近灭火设备灭火。
第三章 财产安全管理
第九条
公司全体员工都有保障公司财产安全的责任和义务，在公司财产受到损害时，应采取果断措施，维护公司资产的完整和安全。部门总监应全面负责本部门配臵资产的安全，资产的直接使用者或保管者为第一责任人，如因不负责任造成丢失或损坏，将根据公司相关制度处理。
第十条 每天下班及节假日应关好门窗、电灯、开关、水龙头或其他用电、用水设施，公司定期对下班及夜间值班情况进行检查；上班时间外出应及时锁了抽屉，钥匙随身携带，最后离开者关窗锁门。第十一条 财务部、档案室等重要部门应安装防盗门窗，财务部门的重要票据、支票等一律入保险箱，随时上锁。
第十二条 财务部应严格按照现金管理规定，巨额资金的存取应保证在保安不少于两人及专车护送的条件下，由财务人员专人办理；帐面资金的管理严格按照有关制度输，对不按照规定办理造成损失的，当事人应全额赔偿，直至追究法律责任。
第十三条 公司印章应存放在保险柜或其他安全的地方，财务专用章和法人代表印章应分开存放（具
体参照公司印章管理制度）
第十四条 公司车辆使用应严格遵守公司车辆管理制度，公司司机及驾车人员必须严格遵守交通法则和行国规范，杜绝酒后驾车违章行为，服从交警指挥，保证行车安全。公司车辆应停放在指定地点，并要做好安全防范工作，要关窗锁门、不得存放贵重物品。（具体参照公司车辆管理制度）
第十五条 员工上下班途中要牢固树立交通安全意识，如遇加班超时至深夜，尽量避免单人独行。
第四章 用电安全管理
第十六条
员工使用各类设施设备，应遵守相关的操作程序和要求，禁止违规操作以保障用电安全。第十七条
除办公设备以外的电力设施设备的维修应由物业管理人员负责，公司人员不得擅自维修。第十八条
维修人员在维修各类电力设备时，应严格按照安全操作规程操作。
第一十九条 员工不得在办公区域内私拉电线，不得擅自使用电热器具，下班应切断办公设施设备的电源，不得在禁烟区域抽烟。
第五章 突发事件处理管理规定
第二十条
公司的突发事件是指与公司有关的、突然发生的，已经或者可能对公司的经营、财务、声誉产生严重影响以及相关法律法规规定应当采取应急处理机制的重大事件，主要包括但不限于纠纷引起的重大堵门事件、公司重大安全事故、公司财产事故、员工人身伤害等。
第二十一条
突发事件处理应遵循的原则
预防为主、常备不懈；反应及时、措施到位；统一领导、分级负责；最大程度地减少对公司经营及形象的影响。
第二十二条
突发重大事件一经发生，由公司迅速成立危机处理小组，危机处理小组由事故相关管理部门的分管副总裁担任组长，其他相关部门全力配合。公司处理突发事件的具体组织工作由危机处理小组负责。相关详细规定参照《公司安全生产事故应急预案》。危机处理小组的主要职责包括：
（一）决定启动和终止突发事件处理系统；
（二）拟定突发事件处理方案；
（三）组织指挥突发事件处理工作；
（四）协调与政府部门和其他有关部门的关系；
（五）突发事件处理过程中的其他事项。第二十三条 预警和预防的规定
各项目、部门负责人作为突发事件的预警、预防工作第一责任人，应定期检查及汇报有关情况，做到及时提示、提前控制，将事态控制在萌芽状态中。
第二十四条 预警信息的传递及处臵
预警信息包括突发事件的类别、起始时间、可能影响范围、预期事项、应采取的措施等。公司预警信息的传递主要由公司各部门及各项目、案场的责任人负责向事故（件）相关部门领导进行汇报，然后由事故（件）相关部门领导对信息进行分析及调整，确定为有可能导致或转化为突发事件的各类信息并予以高度重视。公司的任何人均可作为信息的报告人，报告人有突发事件信息后应立即向事故（件）相关部门领导进行汇报，由事故（件）相关部门领导按照工作程序进行处理。
第二十五条 突发事件处理程序
接办。值班领导接到事故（件）报告时，要做详细记录，接报时间要具体到分钟。发生在各项目或案场的突发事件，必要时值班领导应与各项目或案场取得联系，确有必要的，要责成案场上报事故（件）处理的有关情况。
报告。值班领导将有关情况了解清楚后，一般性的安全生产事故和突发事件，按正常工作程序处理。重大安全生产事故和突发事件，要形成简明报告，并在5分钟内送总经理和分管领导。
关于重大事故（件）的批示意见，值班领导要迅速转办，并做好情况跟踪和详细记录。公司对处理时间较长的突发事件和重大事故，成立危机处理小组进行处理的，值班领导要及时进行沟通，掌握有关情况。跟踪。值班领导要准确了解和掌握事故（件）发展的动态和进程，随时搞好跟踪调度和信息反馈，及时将事故（件）进展和处理情况报告领导。
结案。对重大事故（件）的处理过程，要形成完整的局面材料。在接报当天处理完毕的，由当日值班值班领导及事故相关部门领导负责材料的汇总、整理工作；需2日以上方可处理完毕的，以接报当日值班领导和相关部门主管领导为主，组织有关人员共同完成材料汇总工作。处理完毕，要及时将有关材料送至公司资料室存档，必要时可作为公司知识成果，报至综合办公室备案。
更多详细规定参照相关详细规定参照《公司安全生产事故应急预案》。
第二十六条
工作职责
实行事故部门领导负责制，事故相关部门领导为主办领导，值班领导的跟踪、协调的责任。当日不能正理完毕的，值班领导交接班时，要向接班领导讲清情况，接班领导继续跟踪协调。
主办领导要高度负责，做到不拖、不误，务求准确、及时。对迟报、漏报的，要追究主办领导的责任。同时，主办领导要准确领会公司意图，严格按照公司指示精神协调处理，不得擅做主张。
值班领导夜间或公休日遇有难以独立处理的紧急情况，要及时报告分管副总裁，请有关人员协助处理。第二十七条 突发事件处理过程中相关工作人员应遵守的纪律
（一）恪守保密原则，有关突发事件处理工作中的情况，不准随意泄露；
（二）牢固树立全局观念，坚决服从公司统一安排；
（三）忠实履行职责，不得损害公司利益及形象。
第六章 施工现场安全管理
公司对所开发的工程项目必须实行安全管理，建立安全管理责任制度、安全事故处理制度、安全教育培训制度，强化安全管理监督，在实施过程中贯彻“安全第一、预防为主”的方针，减少和避免安全事故。
第二十八条 公司对工程项目委派项目负责人，由项目负责人对工程项目施工现场的安全向公司负责人负责，并承担相应的责任。
第三十条 项目负责人的安全管理职责如下：
（一）监督工程项目各参与方的安全管理制度的建立及实施；
（二）监督工程项目施工单位施工组织设计中的安全措施在施工过程中的落实情况；施工单位安全设施、人员投入及其资格认证；
（三）与各项目参与方一起制定安全应急救援方案，并建立安全救援体系；
（四）发现施工现场存在安全隐患，及时要求相关责任方采取防护措施并制定预防方案；
（五）检查安全设施及安全防护用具的使用、维护情况；
（六）组织各项目参与方进行安全检查，检查内容为：日常性检查、定期不定期检查、节假日前后检
查、季节性检查，检查形式为：巡查、抽查、专项检查；
（七）与各项目参与方一起制定消防安全责任制度，确定消防责任人，制定用火、用电、使用易燃易爆等各项消防安全责任制度和操作规程，设臵消防通道、消防水源，配备消防设施，并在重要场所设臵明显标志；
（八）对施工现场特殊作业应制定专项建设方案，需要报行政主管部门审批的应进行报批，在经审批同意后方可进行建设；
（九）发生安全事故及时向公司负责人报告并保护好现场。
第二十九条 项目负责人受公司负责人委派对工程项目进行管理，在安全管理方面具有：监督检查权、建议权、现场事故调查处理权及其他授权。
房地产在我国还是一个新兴的产业, 有着广阔的发展前景, 在我国经济发展中的地位也越来越重要。但是, 在当前房地产业表面的繁荣背后, 我们应该更加关注该产业可能存在的深层次危机, 房地产业也亟需优秀的开发理论做智力支持。
“房地产”即房屋财产与土地财产的总称。从物质形态上看, 房地产依附于地产, 房地相联不可分割, 在经济形态中, 其经济内容和运行过程也具有内在整体性和统一性。
房地产业在我国的经济中的地位越来越重要, 体现在对经济增长的贡献率逐年上升。进入21世纪以来, 市场的要求越来越个性化, 只凭传统观念经营房地产已跟不上市场的节奏。
二、当前房地产公司项目管理现状及分析
一个完整的房地产项目 (大项目) 至少包含三个阶段 (项目) , 前期的土地获取及可行性研究阶段, 中间的项目实施阶段, 后期的销售阶段。对于土地的获取, 目前在中国还有很多不规范行为。对于后期的销售阶段, 开发项目不存在严重的质量问题。所以企业往往对土地的获取特别重视。对于项目中间的实施阶段则管理不力, 一味要求缩短工期, 降低成本, 结果是该阶段出现问题最多, 是导致售房纠纷的主要环节。
通过对项目管理分析, 对项目管理的现状概括如下:
(一) 项目团队组建不规范
许多建筑公司的主要管理干部在项目团队组建上表现为项目经理的选派更多考虑是否是与自己的关系;其次才是能力, 而实际多数公司选择的团队成员能力大都一般。
(二) 没有完整的项目计划
有些房地产公司原开发项目没有一个有完整的项目计划, 大多数项目是在没有明确计划的“模糊状态下”启动, 其结果可想而知。
(三) 项目实施的监督与控制不力
这主要反映在三个方面:项目进度控制缺乏科学依据和有力手段质量控制;缺乏重点和预防措施;费用控制不规范。
(四) 不重视项目收尾
收尾阶段对项目管理非常重要, 表现为第一, 项目还未完全竣工验收时, 项目经理就被调到新的项目, 导致收尾工作无人领导;第二, 项目文件归档不全、不及时;第三, 不进行项目后审计。
三、对房地产公司项目管理改进对策的建议
(一) 选择项目经理, 组建项目团队
项目计划和执行的成功很大程度上取决于项目经理和项目团队。项目经理是决定项目成功与否的关键人物。在招募和建立一支高效的团队时, 不仅要考虑每个人的技能, 还要考虑项目经理与项目团队成员之间的角色关系和感觉。
(二) 加强项目计划管理
1) 准确界定项目范围。界定项目范围就是为项目定一个界限, 确定项目的目标和项目主要的可交付成果。不准确、不全面的开发项目的界定项目范围会导致项目在执行过程中变更太多, 有可能最终造成项目费用的提高、意外变更、延长项目完成时间、降低劳动生产率、影响项目组成员的干劲。
2) 认真分析项目结构。项目的计划控制不可能仅以整个笼统的项目为对象, 而必须考虑各个细节的工程活动。所以有必要在项目目标范围定义后进行详细周密的项目结构分析, 系统地剖析整个项目。项目结构分析工具是工作分解结构WBS
(三) 科学估计项目活动时间
根据中华人民共和国建设部《全国统一建筑安装工程工期定额》估计工期本身实际应花的时间, 另外在估计工期时还需要考虑另外两个变量:一是资源用于活动的工作总量, 用工时或工日来表示, 二是人员每天可以为活动投入的比率。
(四) 全面规划项目资源需求
1) 人员。项目经理1名, 项目土建工程师1名, 下面管理现场土建施工员2名, (第一期只设1名, 二期开始再设1名) ;项目安装工程师1名, 下面管理现场安装施工员1名, (第一期不设, 第二期开始时设置) ;项目经济师1名。下面管理土建预算员, 安装 (景观) 预算员各1名。材料员1名。成本会计1名, 。资料档案管理兼其它1名。2) 设施。项目工作需要的工作场所, 如办公室, 会议室等。因为项目为一次性和临时性, 考虑租借, 地点为商务写字楼, 项目正式开工前3个月使用。3) 资金。根据项目开发进度, 资金需分批到位。4) 材料。项目部只供应甲供料, 其它工程材料由施工队采购。
(五) 准确测算项目费用
项目费用测算就是对完成项目活动所必需资源的估计, 有时也要考虑非项目费用。项目费用计划包括土地费用、前期费用、配套工程、单体建造工程成本、不可预见费、企业管理费、销售费用、财务费用、税金等多项内容, 需要逐项计算。
(六) 加强项目风险管理
1) 企业决策层必须有合理知识结构的高级经营、技术管理人员组成, 必须会经营、懂管理、知法规。2) 加强企业从业人员的现行法律法规和企业规章制度的学习, 及时掌握国家及地方政府在本行业的部门规章、规范性文件、强制性标准, 了解政策规定。3) 加强项目招标管理、合同管理, 提高成本控制和合同管理能力。4) 利用计划管理、目标管理、过程监督、节点考核等技术手段, 对风险管理过程实施“事前”“事中”的有效控制。5) 重视“过程控制”, 加强关键部位和关键环节的管理, 消除“质量风险”、“协议、契约履行风险”的影响。6) 重视项目完成过程中阶段性工作 (过程、活动) 、实施结果的评价考核, 及时总结经验、关闭阶段性计划, 为企业正确认识自身的管理水平和下步工作持续改进创造基础。
四、结论
研究结果为:项目管理的理论和方法是保证房地产项目成功实施的有力工具, 可为房地产项目提供一个更有效解决问题的结构化模式。
房地产项目的建设是一个有较长周期的过程, 项目的一次性、不可重复性特点和过程中太多的不确定因素, 构成了项目过程的各种风险, 风险充斥在每个过程。从某种程度上讲, 项目建设的过程实际上就是风险管理的过程, 而风险管理是靠企业的“团队”的力量, 靠管理水平、管理经验、职业道德和知识水平进行的, 每个风险的规避、缓和、转移都是综合管理的结果。因此, 建立现代管理制度和适应于市场环境发展需要的组织结构, 对风险进行有效的管理, 就会减少或规避风险对企业经营目的和效果的不利影响。
摘要：房地产在我国还是一个新兴的产业, 有着广阔的发展前景, 在我国经济发展中的地位也越来越重要。但是, 在当前房地产业表面的繁荣背后, 我们应该更加关注该产业可能存在的深层次危机, 房地产业也亟需优秀的开发理论做智力支持。
关键词：房地产,风险,管理
参考文献
[1]晏琦.房地产公司项目管理信息化探析[J].商业文化.2008 (1) .
关键词：房地产公司：经营：管理：发展战略
房地产行业在经历了二十年的快速发展之后，成为了国内重要的经济支柱之一。国家的对其发展的趋势和方向也从最初的鼓励到了现在的调控。使得房地产行业的泡沫没有继续膨胀下去。房地产企业的发展也将面临新的机遇和挑战，在新的机遇和挑战到来之前应该调整公司的经营与管理方式以适应新的发展需求。下面我们就关于在新的形式下的房地产公司的经营管理方面进行简要分析与探讨。
1、新形势下房地产公司经营与管理所面临的问题与挑战。
国家对房地产行业的经营与发展进行大力的整顿与调控，使得房地产行业的经营环境发生了翻天覆地的变化。使得房地产公司的经营与发展履步维艰、面临着公司内部和外部环境的双重压力。显而易见，房地产公司的经营面临着许许多多的问题，有待于解决和研究。
1.1 国家的调控政策给房地产公司的经营带来的问题。
1.1.1 市场供求关系发生了转变。由于国家对于房地产一系列调控政策的出台，使得原来房地产的“销售热”、“抢购潮”、“投资热”等等现象只能让公司的经营者深深回忆了。房地产公司与购买者的主导地位发生了转换。市场上的观望状态持续延期，投资者也开始理智的选择躲避风头或者转而投资其他行业。
1.1.2 融资环境的转变。以前的房地产公司的融资渠道多为银行贷款，或者是抵押贷款。如今国家大力限制房地产公司的贷款金额，提高了放款的门槛。使得房地产公司在融资方面需要重新寻找新的融资渠道。
1.1.3 市场对于房地产的产品开发提出了新的要求。以前房地产在经营中占有主导地位，公司的经营重点主要放在了快速建设和促进销售上。忽略了产品的多样化经营和精品化经营。如今房地产公司面对市场激烈竞争的压力。不得不在产品的多样化和精品化上多下点功夫。
1.2 公司的内部经营为应对新的市场环境所存在的问题。
1.2.1 公司经营结构的调整。在房地产公司在市场中占主导地位的时候。房地产为使资金快速回笼或者是尽快的扩大经营成果往往是选择快速的买地进行开发、然后大力的销售。开发、销售是房地产公司经营的两大板块。
1.2.2 公司需要对资金链进行严格控制。房地产公司的经营有其显着的特点。在资金的运用方面需要大量的资金来进行项目运作或者是周转，甚至于积压。因此严格的控制资金链是公司经营中最主要的问题之一。银行贷款的严格监管使得融资变得相对艰难。政府土地交易政策的转变又加大了资金的运转量。
1.2.3 公司需要建立现代化的经营管理体制。没有竞争就没有进步，房地产行业的畸形发展虽然取得了一定的经营成果，也给房地产公司带来了严重的损失。现代化经营与管理体制是保障公司长久立于不败之地的根本。这就对房地产公司的经营管理带来了新的问题。
2、关于房地产公司的经营与管理一些措施和方案。
鉴于以上我们对于房地产公司所处的市场环境与公司内部所存在的问题进行的分析与探讨，为了更好的经营发展企业和发展国民经济。我们应该作出一些具体的措施与方案为它们的发展进行努力。具体的措施有以下几点。
2.1 加强公司的人才培养与招揽，建立公司的经营体制。
人才是公司经营发展的根本，管理人才和专业人才以及复合型的人才等等都是目前处于转型期的房地产公司所迫切需要的。注重于对人才的培养和招揽是公司为长久的发展战略的实现以及建立全面的现代化的经营管理体制作出基本的铺垫作用。市场竞争的激烈化使的房地产公司的经营模式逐渐的向多元化、复杂化进行转变。因此建立健全的经营体制是符合公司的发展需要的。公司的经营也应该为了规避风险和扩大利益进行多元化的转变。
2.2 加强成本核算的能力和开发多方面的融资渠道。
房地产竞争的激烈化势必影响房地产的经营成果与经营成本，房地产公司应该加强经营成本核算的能力，很好的控制公司的财务运营状况。使得企业在成本上具有很大的优势，以求在竞争中的绝对优势。银行缩紧银根，对于房地产的开发和销售都带来了不小的打击。房地产公司的经营中离不开融资，这就需要经营者在融资渠道的开辟上多动头脑，不能一味的追求资金的快速回笼毕竟这不符合房地产的正常运营状态的。
2.3 加强公司的内部管理，合理有效的规避风险。
房地产公司发展二十年来，多受到国家的政策扶持。但是如今骤然面临市场经济的控制，必须要在管理上多下功夫，不然各种风险都将对房地产企业形成致命的打击。加强公司的内部管理，无疑是降低和规避风险最好的措施，也是企业得以发展的重要前提。如今的房地产企业内部管理还处于初级阶段。建立健全管理体制，构建现代化的分工经营部门体系：建立内部控制制度和现代化的信息网络平台。都是加强公司内部管理的有效措施和主要途径。通过成本核算和质量控制有效的规避企业在经营的过程中由于工程开发和资本运作带来的资金风险和质量风险等等。
2.4 做好对市场动态的把握，根据市场的需求设计、生产产品以及差异化生产战略的运用。
由于前期房地产的火热经营状态，使得许多人都想从中分得一块利益。大大小小的房地产公司纷纷建立且有愈演愈烈之势。如今的好前景已经一去不复返了。使得原本还不算厉害的竞争问题也日益突出。房地产企业就是生产房产产品经营房产产品的经营企业。房产作为商品和其他的商品一样也需要市场的选择或者淘汰。想要取得竞争的优势就需要把握市场的动态，去探析消费者的心理需求。根据不同的群体有不同的需求来进行产品的细分。这些是房地产公司经营与管理的主要内容，只有做好这些才是房地产经营与管理的最终目的。
2.5整合资源，合理有效的运用资源。
企业经营与管理的过程也是对各种资源经营与管理的过程，房地产企业更是大量的资源进行运作的过程。由于房地产企业的资源运作有着运转周期长、运转的数量大等等特点。决定了资源的管理也是房地产公司需要高度关注的经营问题之一。前期的房地产经营形式较好，突然间的降温必定使得众多的房地产企业出现了大量的商品积压，也就是商品房闲置積压的状况。这对于房地产企业来说就是资源的占用，对于房地产公司的资金链运转形成了一定的压力。购买的土地闲置也是房地产企业的资源占用的一种常见现象。所以，对于现有资源进行全面得的整合，在以后的发展中合理利用资源也是房地产公司经营与管理的主要工作。
总结
各位专家领导，下午好！
住宅公司是一家以盘活集团公司国有存量土地资源进行房产开发的企业，承担集团公司各项工程建设管理的职能。现有员工14人，其中中级职称人员5人，初级职称2人。自2007年复牌以来，独立开发了“葵竹苑三期”项目，合作建设了“葵花园”与“石竹苑三期”项目，承担了市纪委交付的“南澳樱花长廊”、市政府交付的“星园市场”等惠民扶贫项目的建设管理。以上项目均通过验收并如期交付使用，期间未发生一起安全质量事故。其中“葵竹苑三期”项目2014年获得珠海市建筑业协会颁发的“优良工程”荣誉证书。在公司领导的高度重视下，结合公司作为房地产行业的特点，公司各部门将安全生产管理工作进行了梳理和汇总，现将有关情况做如下汇报。
一、公司安全工作管理情况：
(一)安全生产管理机构的建设：一是完善了安全生产领导小组，建立了以董事长为安全生产第一责任人，总经理为安全生产直接责任人，安全员、各部门负责人为具体实施责任人的三级安全管理网络。各安全生产管理机构依据《公司安全生产管理机构职责》落实“一岗双责”、“党政同责”。二是调整了安全生产应急救援领导小组，设立了公司本部为一级应急处理领导机构，施工现场项目管理单位为二级应急处理领导机构的安全生产事故应急处理领导小组。明确了各应 1 急机构的职责，信息传递和支援体系的建设。三是公司董事长与总经理、总经理与各部门负责人、各部门负责人与部门员工均签订了安全生产责任书，落实安全生产责任到人。
(二)以国家行业安全生产法律法规、技术标准、上级部门安全工作要求为指导，安全生产管理体系得以逐步建立，各项制度逐步完善，实施过程加强了执行力度，主要体现在以下几方面：
1、安全生产管理制度
明确了各岗位职责、安全生产管理目标和安全风险控制点。特别是完善了不同安全事故的二级应急机制管理，明确了现场应急管理职责，体现了专业作业特点。
2、安全生产会议制度：、季度、月度、现场周会，通过部署安全工作、学习法律法规、传达精神，起到查找问题、解决问题的效果。
3、其它各项行业配套制度：如从业人员安全教育培训制度、特种作业人员管理制度、安全用电管理制度、定期安全检查制度、安全操作规程、安全隐患排查整改制度、安全生产费用投入与使用管理制度等的实施，既为公司项目安全管理提供指导性依据，使从业人员具备安全技能和应急处理知识，也使公司安全生产管理工作常态化。
4、考核与奖惩制度：通过对参建单位现场检查奖惩、对公司内部员工的月度、绩效考核，将安全工作与公司业务核心部门、现 2 场管理岗位薪酬挂钩，使安全生产工作由要我做转化为我要做，并且要做好。
（三）对施工单位的安全管理：
1、对施工单位的资质考核：
一是选择具备有效《安全生产许可证》、安全记录良好的施工单位，并在施工合同中约定安全文明施工的标准和要求，明确施工单位的安全责任；二是施工单位进场时，检查其施工安全管理制度、安全措施、安全人员配置是否齐全、得当，合格后方可进场施工；三是施工单位必须遵守工程建设安全生产有关管理规定，严格按安全标准组织施工；四是要求施工单位建立健全安全生产责任制并严格执行，安全生产目标层层把关，落实到人；安全生产、文明施工必须符合珠海市建设工程安全监督站制定的检查评定标准要求。
2、严格执行招投标制度，并将安全作为重要的分项对投标单位进行评价、考察。
3、明确对参建单位的处罚标准： 一是发生安全事故要查明事故发生原因，明确责任，分别对直接责任人、间接责任人、分管负责人等进行相应处理，并辅以一定数额的经济处罚。二是对施工单位安全管理先进部门及个人，公司将对其进行表彰奖励，具体执行办法由安全生产管理小组会议决定。如对“葵竹苑三期”获得表彰项目，公司就向集团公司提请对施工单位予以奖励。
（四）现场安全管理
1、定期不定期地对施工单位进行检查，对安全工作、安全记录进行监督检查，提出处理意见并限期整改。
2、监督检查施工现场的消防工作、夏季防暑、洞口临边、文明施工、卫生防疫等项工作。
3、危险点分析与控制
在施工过程中主要的危险点有临时用电、高处作业、建筑机械使用、脚手架防护等处。要求施工单位严格按有关规范、规程、规定的内容要求落实，施工单位对现场安全文明承担一切责任，安全管理由分管工程的总经理牵头，委派监理单位对执行情况、程度检查核实。对危险点的控制要求如下：
1、临时用电
（1）用电管理：审查临时用电施工组织设计，审核专业人员的配备状况，检查安全技术档案等。
（2）施工现场与周围环境：检查在建工程与外电线路的安全距离，检查外电保护措施等。
（3）接地与防雷措施是否符合有关规范要求，检查接地电阻的施工质量，检查防雷现场建筑机械防雷装置情况等。
（4）检查配电室、配电线路、配电箱及开关箱设置是否符合国家有关规范要求，保护措施是否得当等。
4（5）审查电动建筑机械和手持电动工具性能、质量、安装是否符合国家、行业标准及安全技术规程要求，防触电、防火措施是否落实等。
（6）检查照明用电是否符合有关标准、规范的要求等。
2、高处作业
（1）高处作业措施：审查施工组织设计中高空作业的安全技术措施，审查施工单位责任制落实情况、技术教育、作业人员状况及人身防护用具的配备情况，检查施工单位雨天和雪天高处作业防滑、防寒和防冻措施等。
（2）临边与洞口的控制：检查临边和洞口防护设施设置和措施是否符合安全规范要求等。
（3）攀登与悬空作业的控制：检查作业用具是否牢固、可靠，检查防护措施的设置是否符合安全要求，检查作业过程是否符合安全规定等。
（4）高处作业安全防护措施的验收：严格进行安全设施逐项检查和验收，检查安全防护用品和设备的性能和质量，检查技术措施的落实情况等。
3、建筑机械使用安全
（1）建筑机械的使用严格要求按《建筑机械使用安全技术规程》进行检查。
5（2）机械设备的操作人员必须经过专业培训考试合格，并取得有关部门颁发的操作证或驾驶执照、司炉证、特殊工种操作证后，方可独立操作。
（3）高空作业必须戴安全帽。
（4）起重作业必须严格按有关操作规程进行，保护措施得当。（5）混凝土振捣器操作人员必须穿戴绝缘胶鞋和绝缘手套。（6）木工机械工作场所备有齐全可靠的消防器材，落实防火措施等等。
4、脚手架的安装使用
（1）搭设脚手架的钢管材质必须符合国家有关标准。（2）要有足够的牢固性和稳定性；严格控制脚手架的施工使用荷载。
（3）脚手架搭设完毕后必须进行检查验收，经检查合格后才准使用。
（4）遇有六级以上大风、大雾、大雨和大雪天气应暂停脚手架作业，雨雪后操作要有防滑措施等等。
二、存在的问题：
（一）作为房产企业，虽然有较为完善的安监制度保障，但缺乏较为系统的安全管理培训，从业人员安全管理知识离集团公司管理要求还有差距。
（二）公司内部从业人员资格尚待提升，特别是关键管理岗位未具有安全资格证书。
三、今后要采取的措施：
（一）加强与安全管理专家沟通，多学习，继续改进和完善公司安全生产管理体系。特别是加强安全影响素材的收集和台账管理。
（二）请集团公司安委办加强指导，特别是方向性指导，加强关键岗位人员培训，实现持证上岗。(三)加强对参建单位的管理
1、加强对参建单位的资格审查，要求参建单位需具备相应条件：（1）要求具有独立法人资格的企业；有关部门核发的营业执照和资质证书；法人代表资格证书；施工业绩；近三年安全施工记录；安全施工管理记录。
（2）使用的电工、焊工、起重工、爆破工等特种作业人员，必须经过专门的安全技术培训，经国家授权的专业部门考试合格，取得上岗资格证书，方可上岗工作。
（3）设有安全生产管理机构、专职安全员、技术员。
2、在建设工程合同中明确有关安全生产条款。（1）在合同中明确发包人和承包人的安全责任。
（2）在合同中明确技术要求及施工质量要求，承包人承担的其职责和工作范围内的全部安全责任等。
7（3）承包合同签订前，审查合同是否符合有关规定，安全生产技术、组织措施是否完善，人员组成和负责人是否符合要求等。
(四)加大对参建单位的管理力度，加强考核和监督
1、工程部定期对工程进行一次全面检查，全面掌握工程安全质量状况，及时提出施工安全要求和质量要求。
2、工程部要随时掌握工程施工进度和质量，及时解决施工中的安全和质量问题。
3、经常检查监督施工人员劳动保护用品的发放使用情况，发现不符合要求的，应停止其工作，并通知其负责人。
4、完善投标单位数据库，发生过重大人身伤亡事故的参建单位，不服从安全监督部门及工程部管理的参建单位，发生过安全、质量事故的参建单位，严重违章作业、管理混乱的参建单位立即终止合同，退出现场并列入投标的黑名单。
(五)加强参建单位教育和培训，增强人员的安全意识 要求参建单位主要负责人、分管安全生产的负责人和安全生产管理人员必须参加安全生产教育培训，必须经过有关主管部门的安全生产知识和管理能力考核，考核合格后方可任职。未经安全生产教育和培训合格的从业人员，不得上岗作业。要求参建单位要在工作间隙有针对性地进行现场安全培训。每周应有不少于2小时的安全活动时间，学习有关安全法规、标准、规范、规程等，对照规程查找安全隐患制定措施，并应做好记录。
8(六)反装置性违章，消除安全隐患
装置性违章指工作现场的环境、设备、设施及工器具不符合国家、行业、公司有关规定及反事故措施和保证人身安全的各项规定及技术措施的要求，不能保证人身和设备安全的一切不安全状态。反违章是企业全员性工作，必须做到层层抓、层层保。反违章工作要做到“管理、伦理、法理”三管齐下，做到有章可循、有人负责、重奖重罚，克服以罚代管和只管不罚。工程管理人员根据其安全职责及有关规范标准，制定出各种工作的安全措施和劳动保护技术措施，使反装置性违章有章可循。对反装置性违章实行全过程管理，为杜绝新的装置性违章，在设计、订货、施工、调试、验收等阶段严格把关，各级施工单位、调试单位严格按设计图纸、技术规范、工艺规范组织和进行施工调试，设计与现场实际或最新规程不符的要及时变更设计。查禁装置性违章是工程管理人员和安全员的安全职责。主要检查设备的状态、安全技术措施是否得到正确执行，包括安全防护设施、作业场所环境、施工工器具和设备、脚手架等是否满足了安全技术措施的要求。对作业性违章、装置性违章、指挥性违章、管理性违章要同样重视，都要按照“四不放过”的原则进行调查分析，教育有关责任人，制定相应的整改措施和防范措施。
成绩来之不易，工作尚需努力，住宅公司能实现安全生产零事故，离不开集团公司各级领导的大力支持和帮助。我们将秉承“安全第一，预防为主”的方针，全面落实安全生产责任制，完善安全生产目标管理和过程管理体系，夯实安全基础，努力提高公司的安全管理水平，以“零违章”确保“零事故”。不仅要实现集团公司下达的安全管理目标，还要争创安全文明施工标杆企业。
汇报完毕，谢谢，请指正！
一、总纲 …………………………………………………………… 1
二、员工守则 …………………………………………………………2
三、员工考勤考核制度（试行）……………………………………3
四、员工保密管理制度 ………………………………………………6
五、工程部岗位职责 …………………………………………………8
1、规划设计及图纸会审管理制度 ……………………………8
2、材料定型定板及供应管理制度 ……………………………14
3、工程及材料设备招投标管理制度 …………………………17
4、工程放线管理制度 …………………………………………21
5、工程变更管理制度 …………………………………………22
6、工程现场签证管理制度 ……………………………………24
7、合同、资料管理制度 ………………………………………26
8、工程质量、安全事故处理条例 ……………………………28
9、工程款审批及支付管理制度 ………………………………29
10、分项工程、隐蔽工程验收管理制度 ………………………31
11、工程竣工验收管理制度 ……………………………………33
12、工程结算编制和控制管理制度 ……………………………36
13、业主修改变更管理制度 ……………………………………38
六、岗位协议…………………………………………………………41
1、工程总监岗位协议 …………………………………………41
2、工程部经理岗位协议 ………………………………………43
3、工程部施工员岗位协 ………………………………………45
七、财务管理制度 ……………………………………………………48
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总 纲
为加强公司的规范化管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本管理大纲。
一、公司全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和决定。
二、公司倡导树立“一盘棋”思想，禁止任何部门、个人做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。
三、公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平，不断完善公司的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，不断壮大公司实力和提高经济效益。
四、公司提倡全体员工刻苦学习科学技术和文化知识，为员工提供学习、深造的条件和机会，努力提高员工的整体素质和水平，造就一支思想新、作风硬、业务强、技术精的员工队伍。
五、公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，鼓励员工发挥才智，提出合理化建议。
六、公司实行“岗薪制”的分配制度，为员工提供收入和福利保证，并随着经济效益的提高逐步提高员工各方面待遇；公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会；公司推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，评先树优，对做出贡献者予以表彰、奖励。
七、公司提倡求真务实的工作作风，提高工作效率；提倡厉行节约，反对铺张浪费；倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神，增强团体的凝聚力和向心力。
八、员工必须维护公司纪律，对任何违反公司章程和各项规章制度的行为，都要予以追究。
职 工 行 为 守 则
（一）待人诚实真挚，互相尊重；
（二）使用清晰明白的语言，摒弃抱怨，只做建设性的批评；
（三）细致耐心地聆听对方讲话，准确有效地与人沟通；
（四）力求思路广阔，遇事积极思考，工作自觉主动；
（五）上班时间不得闲聊，讨论问题应选择适当的时间和地点；
（六）有团队协作精神，能协助领导和同事有效地完成工作；
（七）相信自己的判断力，不人云亦云，对自己的行为负责；
（八）心胸宽广，公正地对待企业的人和事；
（九）能虚心接受批评，并能坦诚对待自己的错误，认真从中吸
取经验教训；
（十）尊重他人的正确意见，并能予以支持。
桂东县恒大房地产开发有限公司考勤考核制度(试行)为企业开展正常工作和保障工作秩序，严肃公司劳动纪律，增强公司员工工作自律性，特制定考勤考核管理制度，望公司员工自觉遵守，此制度从2011年07月01日起执行。
一、作息时间
公司正常工作时间为每天上午：8：00～12：00，冬季下午：14：30～17：30，夏季下午：15：00～18：00。遇政府公布的节日假轮休；其它视天气情况（不便施工天气）安排倒休。鉴于公司工作的特性，以满足施工现场正常管理为作息强制性调整。
二、签到制度
1、上班考勤签到后，擅离职守，作旷工处理。
2、严禁代签到，如有违章者，当事人双方视为旷工一次。部门经理管束不严，连带处分一次。
3、工程部每月月底将考勤月统计表报公司，并在内部张贴公布栏，请其自行核对，如发现问题应在2日内向工程部经理提出异议，逾期该月考勤将不作更改。
三、旷工
1、旷工一天扣除叁天全额薪资。
2、当月旷工三天（含三天），给予除名处理。
四、迟到
1、迟到不超过20分钟，一次扣薪20元。
2、迟到20分钟不足40分钟，一次扣薪50元。
3、迟到时间在40分钟以上，一小时以内者，按旷工半天计，迟到一小时以上者，按旷工一天计。
五、早退
1、早退在一小时内，一次扣薪30元处罚。
2、早退在一小时以上至二小时内的按旷工半天处理，早退二小时以上者，按旷工一天计。
六、请假
1、请假应事先填据《假期申请表》（见附表）。请假二天，由部门经理批准，请假三天（含三天）以上，须报公司领导批准。
2、员工每月允许临时事假三天，调整轮休互抵。
3、员工每月允许带薪休假四天，由部门经理协调安排。
注：公司对迟到、早退、请假及旷工所收罚款，不定期的全部用于员工的福利。
宗旨：罚款不是公司的目的，自觉自律才是公司人才的目标。
七、工程部效绩工资（试行）
为了提高工程部全体技术人员积极性、责任感，多快好省地建设好丽都花园，现工程部提议分出工资一部分作为每一季度的效绩考核指标。
效绩考核办法具体如下：
1、考核范畴：工程部及监理部全体技术人员。
2、工程部技术人员每月效绩工资为总工资的15%（取整数），每一季度进行评定。评定为优良、合格及不合格三个等级。评为优良者：效绩工资双倍返回；合格者效绩工资按1.5倍全部返回；不合格者效绩工资全部扣除。
3、效绩工资考核分为两项指标。
A、考核出勤率（满勤为优良，按规定考勤为合格，不按规定考勤为不合格）。B、考核工作政绩。
优良：对工作尽职尽责。为工程节约成本，对工程建设提供一定合理化可行性建议，杜绝质量、安全事故有一定贡献。合格：对工作尽职尽责。
不合格：对工作马马虎虎，并对公司造成一定的经济损失。满足以下条件为优良：A、B两个指标有1项评为优良，另外指标必须合格。
合格：A、B两个指标必须合格。不合格：A或B不合格。
员工保密管理制度
一、保密工作是指对可能发生的泄密和窃取活动采取的系列防范措施。
二、保密工作原则：积极防范，突出重点，严肃纪律。
三、全体员工应做到：不该看的不看、不该问的不问、不该说的不 说。
四、文件和资料的保密：
1．拟稿。文稿的拟定者应准确定出文稿的密级。2．印制：文件统一由办公室印制。
3．复印：复印秘密文件和重要资料由主管领导批准。
4．递送：携带秘密文件或重要资料外出，由两人通行，并需密封包装。
5．保管：秘密文件及重要资料由办公室统一保管，个人不得保管。如需借阅，由主管领导批准后借阅，并于当天归还。6．销毁：按档案管理的有关规定执行。
五、对外披露信息，须由部门经理、主管领导、法律顾问会签后，按公司规定执行。
六、保密文件及重要资料划分为三级： 1．绝密级：
（1）公司领导的电传、传真、书信；
（2）非公开的规章制度、计划、报表及重要文件；（3）正在研究的经营计划与具体方案；（4）公司领导个人情况。2．机密级：
（1）公司的电传、传真、合同。（2）员工档案。
（3）组织状况，人员编制；（4）未经审批的人员任免。3．保密级：
公司的经营数据、策划方案及有损于公司利益的其他事项。
工程部岗位职责
规划设计及图纸会审管理制度
1.目的：为了规范公司规划设计、图纸分发工作，保证设计图纸规范、及时、准确地分发到各使用单位，使施工单位熟悉设计图纸，了解工程特点和设计意图以及对关键工程部分的质量要求，同时也为了减少图纸的差错，消除图纸的质量隐患，特制定本制度。2.适用范围：本公司开发项目的规划设计工作。3.内容： 3.1 规划设计方面: 3.1.1 新立项的开发项目首先根据项目的可行性研究拟定的规划方案，由工程部、策划部、销售部对市场进行调查、分析，撰写市场调查报告，以此为基础共同对规划设计、户型设计、景观设计、客户群
需求等内容进行针对性分析，并请该方面专家进行探讨，把结果作为指导规划设计的大纲。
3.1.2 根据各个部门对市场分析及市场调查结果，由工程部草拟规划设计要点上报公司审批。
3.1.3 在确定设计要点后，工程部草拟规划设计指标文件，进行规划设计方案招标，招标过程按公司招投标程序执行。
3.1.4 根据设计单位的投标方案，由工程部组织公司有关领导及行业专家对方案进行评审，预算员对方案进行经济分析，确定中标方案，并向中标单位发中标通知书。
3.1.5工程部与主管副总进行设计委托合同的谈判及签订工作。3.1.6 根据项目的性质特点，有目的地对施工图设计单位、监理公司进行考察。同时对与方案设计所必需的机电设备进行选型定板工作，该工作应在初步设计进行时、施工图设计前确定。
3.1.7 初步规划设计方案完成后，必须经公司级评审。评审通过后，即可由办公室上报规划局进行规划报建工作。
3.1.8 在规划局通过规划方案审批后，即可根据审批方案进行地质钻探工作和草拟园林规划设计要点，进行园林方案设计，同时方案设计单位向施工图设计单位作技术交底，进行下一步的扩初方案设计工作。
3.1.9 在扩初设计工作设计完成后，进行扩初设计方案报规划局审批工作。在报审阶段，可以同时进行草拟装饰方案要点，进行委托装饰方案设计工作。
3.1.10扩初方案报建通过后，进行土建施工图设计，该阶段应重点
控制施工图设计的质量、深度和进度，同时可进行住宅的综合管线初步设计。
3.1.11在土建施工图完成前，按总公司招标制度进行工程总承包商招标工作，设计单位完成土建设计图后进入施工图报建程序。
3.1.12报建通过后把施工图按各单位需求发放，施工单位按图纸开工。3.2设计图纸分发方面：
3.2.1设计院出图后，首先送交资料员。
3.2.2工程部组织有关部门及专业人员进行图纸会审。3.2.3图纸有较大修改或错误，则要求设计院重新设计、出图。3.2.4会审后满足甲方要求的图纸，工程部负责人签字确认后把确认书及图纸送工程部资料员归档；
3.2.5工程部资料员把图纸归档后，再分发至工程部相关人员及监理公司。
3.2.6工程部及监理公司对图纸确认后，再分发至相关施工单位。3.2.7所有领图纸的单位必须签字认领。3.3 图纸会审制度：
3.3.1图纸会审的主办部门为工程部，主要负责图纸会审的组织工作和协调工作。
3.3.2 图纸会审程序:(1)根据工程承包合同及各部门、各单位对实际需要，确定工程图纸所需的数量，工程部通知各部门、单位领取工程图纸时，必须书面签名确认领取的数量、时间。
(2)各部门、单位领到图纸后，安排人员看图、审核，一般在7天内完成部门内部会审，工期紧时内部会审时间可缩短至4
天以内，各单位将内部会审意见在正式会审会议前2天交监理公司。
内部预审重点内容：
A.是否无证设计或越级设计；图纸是否经设计单位正式签署； B.地质勘探资料是否齐全；
C.设计图纸与说明是否齐全；有无分期供图的时间表；
D.设计地震烈度是否符合当地要求；几个设计单位共同设计的图纸相互间有无矛盾；专业图纸之间、平立剖面图之间有无矛盾；标注有无遗漏；
E.总平面与施工图的几何尺寸、平面位臵、标高是否一致； F.防火、消防是否满足要求；
G.建筑结构与各专业图纸本身是否有差错及矛盾；结构图与建筑图的平面尺寸及标高是否一致；建筑图与结构图的表示方法是否清楚；是否符合制图标准；预埋件是否表示清楚；有无钢筋明细表或钢筋的构造要求在图中是否表示清楚； H.施工图中所列各种标准图册施工单位是否具备；
I.材料来源有无保证，能否代换；图中所要求的条件能否满足；新材料、新技术的应用有无问题及说明；地基处理方法是否合理，建筑与结构造是否存在不能施工、不便于施工的技术问题，J.是否存在容易导致质量、安全、工程费用增加等方面的问题； K.工艺管道、电气线路、设备装臵、运输道路与建筑物之间或相互间有无矛盾，布臵是否合理；
L.施工安全、环境卫生有无保证。
预审重点：总体规划、景观设计、单体平立面设计是否满足市场要求；是否有优越性、领先性；是否经济合理；业主进住后的装修、起居是否方便（涉及空调、管线、私家花园等）。
(3)监理公司收集各相关单位会审意见后进行汇总、归类，在正式会审前1天提交给设计单位准备。
(4)正式会审会议由监理公司主持，各相关单位必须派员参加，设计单位对工程图纸进行技术交底及对存在问题进行答疑。
A.由设计单位介绍设计意图、结构特点、施工要求、技术措施和有关注意事项； B.由施工单位提出图纸中存在的问题和需要解决的技术难题；
C.设计单位解答问题；
D.各方讨论与协商，解决预审中发现的问题，以及各施工单位、各分项目之间的配合问题；
(5)会审记录由监理公司整理、成文，交各相关参与人员签名确认，房地产公司、设计单位、监理公司及各施工单位必须盖章，形成正式文件。在会审后的2个工作日内分发到各参与单位。施工单位根据会审记录及设计单位调整后的设计图纸组织施工3.4 设计图纸变更：
3.4.1工程部、监理公司、总承包单位、施工单位在施工期间发现施工图存在问题，应及时向监理公司提出。
3.4.2监理公司应对施工图存在问题进行整理、归类，若是属于设计图纸问题，则把问题提交给设计单位，由设计单位进行解决、处理，同时送甲方规划设计部和总承包方备案。
3.4.3设计单位对存在问题的答复必须用书面形式，并签名盖章，以此作为竣工验收、施工的依据。
3.4.4若牵涉到设计图更改，则更改后的图纸必须经监理公司和甲方设计部审核、确认。经审核、确认的图纸才是有效的设计修改文件。如增加造价5万元以上的变更，必须经公司领导审定。3.4.5设计修改图纸、文件也必须按设计图纸发放程序进行分发、设计单位不得将设计图直接发给施工单位。3.4.6施工单位必须按有效的设计修改图进行施工。4.罚则：
4.1 对不按照《规划设计管理流程》及本制度的内容、要求执行的且不能做出合理解释，未对公司造成影响，对直接责任人处以300元的罚款，连带责任人处以200元以下的罚款。
对不按照《规划设计管理流程》及本制度的内容、要求执行的，对公司重大影响及损失的，责任人必须赔偿损失，同时对直接责任人处以 1000元的罚款，连带责任人处以500元罚款。
材料定型定板及供应管理制度
1.目的：为保证材料的质量，规范工程材料供应工作，使相关事项执行时简洁、高效，并有所依据，达成提升企业竞争力之目的，特制定本管理制度。
2.适用范围：本公司指定供应工程材料工作的各项事务。3.内容: 3.1 由工程部根据设计图纸、装修标准、工程所需零星材料以及业主更改要求等正式文件，结合材料的市场价格及公司成本预算控制的经验数据，确定材料类别。
3.2 根据所定材料的类别，工程部组织各相关部门（销售部、物业部等）对原由已有合作关系及社会上的材料供应厂商进行市场调查，收集材料供应厂商资料和价格情况。在资料汇总后进行材料初步成本分析，根据厂家综合能力和价格水平初步筛选，完成工程材料的初步选定工作。
3.3 预算员结合项目的总用量对初定材料进行总价概算，根据项目单方成本预算造价细分，定出单项材料的预算控制成本上限，报公司领导审批后，并以此作为材料招标书内的报价上限。若某项材料价格超出成本控制预算，则重新考虑材料选型。3.4 在成本预算控制范围内，由工程部列出材料清单及材料供应厂商考察计划。材料清单应包括材料的种类、档次基本要求；供应厂商考察计划应包含考察厂家的时间、地点、参与人员、考察内容。3.5 材料清单及材料供应厂商考察计划经相关部门经理确认后，上报公司级审批，公司级审批包括主管副总经理、总经理。3．6 材料清单及材料供应厂商考察计划经公司领导确认后，本公司与总承包商、材料供应商签订三方合同。
3．7 材料供应商应按国家建材行业标准，产品规格、型号、颜色提交给甲方确认样板，经双方确认后，材料的样板由工程部主办人员封版保存，作为验收的依据。
3．8 材料供应商按合同约定的供货数量、时间、地点运送到所在工地，总承包单位负责卸车及卸车费，卸车过程中的损坏由总承包单位负责，由工程部主办人员和总承包单位共同验货签收。如果供应商供应的材料到现场通知工程部主办人员和总承包单 12
位接收，总承包单位超过8小时拒绝接收，我公司工程部主办人员有权自行安排卸车和保管，其发生费用按双倍计算在总承包单位工程款中扣除。
3．9 全部材料应附有出厂合格证明,如我公司和总承包单位任何一方对材料配件有异议,应进行检验。检验合格,检验费用由相关方负责,否则由乙方承担。该程序由工程部主办人员负责 3．10 材料供应商供应的材料应按国家建材行业标准，产品规格、型号、颜色与甲方确认样板相同。
3．11 在工程期间和保修期内因总承包单位施工引起的任何质量问题均由总承包单位负责,因我公司使用不当引起的质量问题及人为问题, 总承包单位则按合同单价收取维修费。
3．12 总承包单位如确需增加供应商范围，须提交书面报告并经我公司同意后方可采购。工程其余所用材料须严格按设计要求并全部达到行业标准。4.罚则：
4.1 对不按照《材料定型定板及供应流程》及本制度的内容、要求执行的，不能做出合理解释，且未对公司造成影响，对责任人处以300元—500元的罚款。
4.2 对不按照《材料定型定板及供应流程》及本制度的内容、要求执行，造成公司影响及损失的，责任人必须赔偿损失，同时对责任人处以500元—1000元的罚款。
工程及材料设备招投标管理制度
1.目的：为规范招投标工作，使相关事项执行时简洁、高效，并有所依据，达成提升企业竞争力之目的，特制定本管理制度。2.适用范围：本公司招投标工作的各项事务。3.内容: 3.1 招标方案及招标单位的确定。
3.1.1首先由公司根据招标项目的特点，预算总价在10万及以上的工程及材料设备采购，必须成立招标小组，并由招标小组提出招标方案，方案包括采取的招标方式、标段的划分、采取的结算方式、招标单位的数量等。
3.1.2 招标方案按相应权限进行审批。公司级审批程序为工程部→主管副总→总经理（股东代表）。
3.1.3 招标方案经审批确定后，招标小组根据招标项目的特点及施工单位的报名情况，提出拟邀请的单位报公司审批。
3.2 前期考察工作
3.2.1 根据公司审批的招标工作计划，由招标小组组织人员对施工单位或材料生产厂家的考察，同时应列出详细的工作计划。
3.2.2 考察内容应包括：A、材料生产厂家：材料供应商或生产厂商的规模、业绩、供货能力、生产能力、质量控制体系、信誉、产品报价等；B、施工单位：公司的性质、规模，财务状况、近年来承接工程的数量、获奖情况、欲参加投标的施工单位项目经理情况等。
3.2.3考察的工程项目应不少于2个，且应由我方从生产厂家或施工单位所报资料中抽查选取，各考察单位的考察内容应保持一
致，具有可比性。
3.2.4 招标项目考察完成后3天内，由编写考察报告，考察报告必须真实、客观地反映考察情况，各参与考察人员必须在考察报告上签名确认。
3.2.5 考察完后，招标小组应根据工程实际情况及考察材料的性能，详尽、准确地拟定材料的技术要求（包括材料的型号、规格、性能要求、质量标准、生产工艺等），考察小组各专业人员可提供建议，最后经公司主管领导签名认可。
3.2.6 投标单位的名单由参与考察人员予以签名确认，3.2.7 确定投标单位的程序为：考察小组向公司领导集体汇报，共同研究讨论并确定投标单位。3.3 标书及合同样本的确定
3.3.1 材料招标标书的确定：预算员根据审批的材料技术要求列入招标文件内，同时招标文件应包括以下内容：①招标材料的数量、清单；②招标方要求的供货期；③采购方式；④价格组成；⑤报价表格；⑥其它要求。
3.3.2 工程项目招标的标书及合同样本应按审批后的招标方案执行。标书及合同样本应主要包括以下内容：招标工程的规模、标的、工期要求、结算方式、付款方式、双方的责任及义务、违约责任、其它要求及内容。工程项目招标的标书及合同样本应遵守<<中华人民共和国合同法>>等行业相应法规。
3.3.3该招标文件及合同样本由工程部主办。
3.3.4标书及合同样本完成后按公司规定程序进行审批。
3.4 发标
3.4.1工程部按工作计划的安排向确定的投标单位发出标书。3.4.2标书发出二个工作日工程部向各投标单位进行技术交底和答疑工作。
3.4.3 在标书发出后，招标方对投标方的其它要求及补充说明，需以书面形式通知各投标单位。
3.5 收标、开标
3.5.1 投标单位的标书由工程部收标。收标后，经办人员需以书面形式计录收标情况，内容包括各投标单位递交标书的时间、有无交纳投标保证金、标书的密封情况等。
3.5.2 投标单位在递交投标书后，经招标小组组长同意后由工程部预算员、部门主管、公司领导共同开标。
3.5.3 各投标单位的信誉标及技术标、经济标由工程部负责统计、汇总、复核，对标书的统计须真实、客观、全面。
3.6 评标、定标
3.6.1 招标小组根据各专业部门的统计结果及考察小组的考察报告，对各投标单位进行评议，招标小组组长有权根据招标管理制度及项目的特点提出评标标准，评标方案供招标小组表决。根据招标小组的表决形成第一次评标结果。
3.6.2 根据招标小组的决议，由部门主管和公司领导组成谈判小组与投标单位进行交底、谈判。需再次投标的，按上述投标的有关规定执行。
3.6.3招标小组根据谈判小组的结果及二次投标情况报公司领导集体确定中标单位。
3.7 其它事项
3.7.1 工程部根据招标小组的定标结果，经公司总经理审批向各投标单位发出中标通知书或评标结果，并书面约定中标单位按标书及合同样本要求签定合同。
3.7.2 在材料定型、定板后，由工程部对所定材料样板进行封板工作，并提交材料的审核意见。
3.7.3 合同签署后两天内分发给相关部门存档。4.罚则
4.1 对不按照《工程招标工作流程》及本制度的内容、要求执行的，不能做出合理解释，且未对公司造成影响，对责任人处以300元—500元的罚款。
4.2 对不按照《工程招标工作流程》及本制度的内容、要求执行，造成公司影响及损失的，责任人必须赔偿损失，同时对责任人处以500元—1000元的罚款。此招标无效。
工程放线管理制度
1.目的：为规范各项工程放线定位工作，保证整个工程各个单体建筑物、道路及管网的准确定位，特制定本管理制度。
2.适用范围：本公司各项工程放线定位工作（包括高程控制、沉降观测点的控制等等）。3.内容：
3.1工程部在工程施工前，应将永久基准点及各个单体工程的坐标点形成书面文件，交工程部经理审核后提交给施工单位及监理公司。
3.2施工单位及监理公司在收到永久基准点及各个工程的坐标点书面文件后，立即对照总平面图进行审查；经核对无误，由施工单位放出建筑物的坐标点，并书面通知监理公司及工程部复核。3.3 监理公司对施工单位放出的坐标点进行复核，复核无误后，签名确认并1天内书面通知工程部，由工程部在1天内组织再次复核，复核无误后签名确认，通知施工单位进入下一道施工工序。4.罚则：
4.1对不按照本制度的内容、要求执行的，不能做出合理解释，且未对公司造成影响，对责任人处以300--500元的罚款。4.2对不按照本制度的内容、要求执行而造成公司影响及损失的，责任人必须赔偿损失，同时对责任人处以500--1000元的罚款。
工程变更管理制度
1.目的：为规范工程变更工作，控制工程变更成本，更好地提高工程质量，加快施工进度，满足业主的各项要求，特制定本管理制度。2.适用范围：本公司工程变更工作的各项事务。
3.内容: 3.1由工程部现场工程师主办，搜集各项工程变更信息（①、图纸会审工程变更，②、业主变更意见，③、现场施工要求工程变更等信息），并绘制工程变更图以及相关文字说明。时限为２天。
3.2如有较大的工程变更，预算员收到工程变更等资料，结合原有的工程图纸等相关资料，概算变更工程造价，提出成本控制意见，供公司领导参考、决策。时限为２～３天。
3.3工程变更增减费用（估算）在2万元以内的项目，由主办工程师填写工程变更单及提交书面意见，报工程部经理及工程主管领导审批；工程变更增减费用（估算）在2万元以上的项目，工程主管领导审核后，报总经理（股东代表）审批。
3．4设计院根据公司确定的工程变更方案，及时进行修改工程施工图并签发设计变更通知单。时限为２～４天，工程部相关人员应跟踪落实。
3.5 对一些不需设计的现场返工、修补等零星的工程变更项目，由工程部主办处理。
3.6变更工程竣工验收按验收规范进行。对变更工程质量不合格项目，严禁签填签证单。签证单必须工程部和监理公司联合签署意见。工程部工作时限１～２天。
3.7预算员收到变更单应及时复审，确定结算方式或结算单价，以便减轻工程结算压力，提高工程结算准确性。预算员复审签字后甲乙双方及监理公司各留一份以便将来结算。
4.罚则：4.1 对不按照《工程变更、签证单流程》及本制度的内容、要求执行的，不能做出合理解释，且未对公司造成影响，对责任人处以300元—500元的罚款。
4.2 对不按照《工程变更、签证单流程》及本制度的内容、要求执行，造成公司影响及损失的，责任人必须赔偿损失，同时对责任人处以
500元—1000元的罚款。
工程现场签证管理制度
1.目的：为规范工程现场签证工作，控制工程成本，加强工程签证严肃性，更好地提高工程质量，加快施工进度，满足业主的各项要求，特制定本管理制度。
2.适用范围：本公司工程现场签证工作的各项事务。
3.内容: 3.1 工程施工过程中，因施工条件、技术条件原因和较小的设计修改、甲方修改等原因，而发生的工程变更均须办理工程签证。3.2 现场签证表由工程部统一制定格式并发放至各施工单位。3.3 工程量签证（含工日签证）、工期签证由施工单位在需签证的项目完工后的三个工作日内填写签证表，详细写明原因、内容、依据并呈报监理单位，监理单位须在收到签证表的二个工作日内完成审核手续并报工程部确认，工程部须在收到签证表的三个工作日内完成确认手续。
3.4 工程价格签证：在正常工程中和变更工程中进行价格签证的，施工单位须在项目施工前的三个工作日内提出价格签证申请。工程部在收到申请表的五个工作日内完成复核、审批手续。3.5施工合同中未指定的或发布价中未包括材料价格签证：施工单位在采购此类材料前提出材料定价申请，申请中应明确材料的名称、厂家、品牌、单价、使用范围、数量、时效等；并同时提供不小于三家供应厂家或供应商的资料以供工程部核实，工程管理
部在收到施工单位申请书五个工作日内核实并与施工单位协商确定最后签证单价。
3.6结算原则：所有工程签证的结算方式原则上按合同约定的方式进行结算，合同无约定的按现场签证表确定。
3.7所有须进行签证工作的项目，施工单位必须按约定时间进行申报，如签证超过约定时间十五个工作日的，施工单位又未能提供有效资料同时工程部又无法核实的申报，工程部有权作无效签证处理。
3.8施工单位提交的工程现场签证工程部须在规定的时限内完成审核及审批工作。
3.9工程签证必须经工程部经理审核、主管领导批准、工程部盖章后才能生效。4.罚则：
4.1 对不按照《工程现场签证管理流程》及本制度的内容、要求执行的，不能做出合理解释，且未对公司造成影响，对责任人处 以300元—500元的罚款。
4.2 对不按照《工程现场签证管理流程》及本制度的内容、要求执行，造成公司影响及损失的，责任人必须赔偿损失，同时对责任人处以500元—1000元的罚款。工作流程：
1初审（黄义勇）
2复核（罗飞煌）
3审批（黄守刚、黄镇涛）
4盖章归档并负责上传至公司存档 5送施工方
合同、资料管理制度
1.目的：为规范工程合同及工程资料管理工作，使相关事项执行时简洁、高效，并有所依据，达成提升企业竞争力之目的，特制定本管理制度。
2.适用范围：各项工程的合同及资料管理工作。
3.内容: 3.1合同的签定
3.1.1 首先由工程部的合同专管员根据招标项目的特点，草拟出合同样本，经工程部相关人员讨论通过后，提交给负责工程的副总 经理审阅。
3.1.2 合同按相应权限进行审批。公司级审批程序为工程部→主管工程副总→总经理。
3.1.3 合同经甲乙双方签字盖章后公司留两份，一份由办公室存档，一份交给财务部作付款依据；工程部留一份复印件存档，发一份给预算员作为工程结算及现场监督的依据。
3.2 资料的管理
3.2.1 各项工程的图纸由资料员核对签收，然后发给各个施工单位、监理公司、工程部的相关人员（工程部主管、现场管理工程师、预算员），并作好签收记录。
3.2.2 各项工程的变更通知、联系单、工程签证、验收报告等，应按每个工程项目分类归档。
3.2.3 资料员把资料分类归档后，必须做出详细的档案目录，以备随时查阅。
3.2.4 所有资料及合同必须存放在文件柜里锁好，由资料员保管。3.2.5 各项工程资料的外借及查阅，借用人必须写出借条，要注明用途和归还日期，并经部门主管同意后方可借出或查阅；资料员要做好记录，在达到归还日期要把资料追回并详细核对无误后立即归档。
3.2.6 各项工程的合同、施工图纸、工程变更、工程联系单、工程签证、验收报告等所有资料，由资料员统一保管及收发；资料员应分类归档，并做好保密工作，不能泄露给无关人员。4．罚则
4.1对不按照《合同资料管理流程》及本制度的内容、要求执行的，不能做出合理解释，且未对公司造成影响，对责任人处以300元－500元的罚款。
4.2 对不按照《合同资料管理流程》及本制度的内容、要求执行的，造成公司影响及损失的，责任人必须赔偿损失，同时对责任人处以500元－1000元的罚款。
工程质量、安全事故处理管理条例
1.目的：为使工程质量、安全事故得到有效处理，保障公司权益，特制定本条例。
2.适用范围：本公司开发项目的所有工程质量、安全事故。
3.内容:
3.1 当发生工程质量、安全事故时，施工单位必须及时地采取有效措施进行处理，并及时进行原因分析；
3.2施工单位须将事故的原因及客观、全面的分析报告提交监理公司；
3.3监理公司收到施工单位提交的原因及分析报告后，须在2个工作日内做出客观、公正的评价，并提出处理意见提交工程部； 3.4 工程部对施工单位的事故报告及监理公司的报告进行分析，并组织有关单位和专家讲座，做出最终处理意见。3.5 按有关程序发文处理，由工程部负责进行跟踪落实。4.罚则：
4.1 对发生工程质量、安全事故的责任单位视情节依据有关规定进行处理：
4.1.1违约情节较轻者，要求责任单位进行整改；
4.1.2违约情节较重者，视情节要求责任单位整改，同时予以相应罚款；
4.1.3违约情节严重者，责令其停工整改，同时予以相应罚款。5.附则：
5.1 本制度自颁布之日起试行。
工程款审批及支付管理制度
1.目的：为了维护工程合同的严肃性，规范工程款审批及支付工作，严格控制工程款的支付，特制定本管理制度。
2.适用范围：本公司工程款审批及支付工作的各项事务。3.内容:
3.1 施工单位在每月申报进度款前，编制申报进度款的各部分项工程累计完成形象进度汇总表，通知监理公司、工程部一起现场核实。（预算员采取随机抽项复核的办法进行核实。）在审核过程中如发现施工单位有虚报现象，则要求施工单位逐项核实后，再通知监理公司与工程部共同核实。由于施工单位虚报造成的进度款支付延误由施工单位负责。
3.2 施工单位根据三方核实的形象进度汇总表调整计算工程量，编制月度工程结算，按合同约定申报进度款，先由监理公司审核后，报工程部预算员审核。
3.3 工程部收到施工单位的《监理―→承包商：付款证书》后，针对所申报的已完工程形象进度及工程质量进行严格审查，达到付款要求者应及时由现场主管人员及工程部经理签名确认；并由预算员复核。若形象进度不符或工程质量未达要求，应及时将意见反馈至监理公司，重新填写《监理―→承包商：付款证书》。此项工作时限为1日。
3.4预算员接到《监理―→承包商：付款证书》后，应及时复核已完工程量及工程造价，若有异议，应及时同监理公司及工程部现场工程师沟通，必要时由监理公司重新审核；若无异议，应按合同规定的进度款支付要求编写支付说明，由工程部主管复核。此项工作时限为2—3日。
3.5工程部经办人将工程款支付资金审批表送交相关的部门经理、主管工程副总经理审核及总经理审批时，应附合同及支付说明。3.6 如预算员在审核过程中，发现施工单位存在故意多算工程量的现
象（即抽查的工程量大部分偏大），则退回监理公司重新审核后申报，由此造成的进度款支付延误由施工单位负责。
3.7 如果发现施工单位虚报形象进度或虚报工程量现象，甲方将依照有关规定追究相关单位或部门的责任。4.罚则
4.1 对不按照《工程款审批及支付流程》及本制度的内容、要求执行的，不能做出合理解释，且未对公司造成影响，对责任人处以300元—500元的罚款。
4.2 对不按照《工程款审批及支付流程》及本制度的内容、要求执行，造成公司影响及损失的，责任人必须赔偿损失，同时对责任人处以500元—1000元的罚款。
4.3凡在工程审批流程中,出现明显多报伍万元以上情况,上一个流程已签字的有关人员处以1000元的罚款。
分项工程、隐蔽工程验收管理制度
1.目的：为规范工程建设中分项工程、隐蔽工程验收工作，保证工程质量达到国家有关法规以及合同规定的标准，特制定本管理制度。2.适用范围：本公司工程建设中分项工程、隐蔽工程验收工作的各项事务。3.内容: 3.1 由施工单位自检合格，并在1天内书面通知监理公司验收。3.2 监理公司在接到通知书后立即派员到现场进行验收，同时应立即通知业主主管人员及设计代表到现场参加验收，验收合格必须在
验收表上签字确认，不合格的要求施工单位限期整改。3.3 业主及设计代表在接到通知书后立即到现场进行验收，业主主管人员及设计代表必须在验收表上签字，表示同意进入下一道工序。
3.4 如下一道工序为其他施工单位，在监理公司验收合格后，通知业主、设计代表的同时，通知下一道工序的负责人一起参加验收并签字。
3.5 监理公司在接到通知书后，未及时验收，施工单位应立即通知业主，由业主责成监理公司验收，并追究监理公司责任。4.罚则：
4.1 施工单位对隐蔽工程未经验收擅自进入下一道工序的处1000－5000罚款，并按监理甲方要求重新打开已隐蔽部位进行验收，由此造成费用增加及工期延迟由施工单位自己负责；如全部工序完工后才发现此种情况，甲方、监理方不予在验收表签字，甲方不予结算。
4.2 监理公司相关人员无合理理由，2小时内不到现场进行验收，处100元罚款。
4.3 监理公司由于工作疏忽将不合格工序视为合格，同意施工单位进入下一道工序，出现的后果由监理公司负责。
4.4 工程部主办人员未能严格把关，造成公司损失的，对责任人处1000元的罚款。
工程竣工验收管理制度
1.目的：为规范本公司建设项目（工程）竣工验收工作，完善工作程序，根据国家有关管理法规、行业验收标准及主管上级机关有关文件，结合我司实际情况，特制定本管理制度。2.适用范围：本公司工程验收工作的各项事务。
2.1我公司开发建设的项目（工程）和技术改造项目，按批准的设计文件所规定的内容建成，符合验收标准的，必须按本制度及时组织验收，办理固定资产移交手续。
2.2 建筑安装工程的竣工验收和保修范围包括地基基础工程、主体结构工程、水泵房和上下水管线安装工程、消防系统工程、供热和供冷系统的设备与管线安装工程和其他机电设备的安装工程等。3.内容: 3.1 工程竣工验收的组织：
3.1.1成立“竣工验收小组”，加强建设项目（工程）竣工验收的管理，严格对建设项目（工程）质量把关。
(1)竣工验收小组由公司领导、工程部、物管公司、销售策划部等有关人员组成。
(2)竣工验收的主办部门为工程部。3.1.2 竣工验收小组的职能：
(1)规模小，较简单的项目，由监理公司向主办部门发出竣工验收通知，接通知后，主办部门组织竣工验收小组成员，会同使用单位、施工单位进行竣工验收。
(2)规模较大，较复杂的，已办理施工报建的建设项目（工程），由主办部门组织竣工验收小组成员，会同使用单位、施工单位相关人员进行初验，初验完成后，主办部门向市综合验收组提交竣工验收申请报告。
(3)竣工验收小组负责审查工程建设的各个环节，听取各有关
部门、单
位的工作报告，审阅工程档案资料并实地察验建筑工程和设备安装情况，对工程设计、施工和设备质量等方面作出全面的评价。不合格的工程不予验收，对遗留问题提出具体解决意见，限期落实完成。
3.2 竣工验收的要求:
3.2.1主要配套设施经联动负荷试车合格，达到设计文件的要求。3.2.2必要的生活设施，已按设计要求建成。
3.2.3环境保护设施、劳动安全卫生设施、消防设施已按设计要求与主体工程同时建设使用。
3.2.4 有的建设项目（工程）基本符合验收标准，只是零星土建工程和少数非主要设备未按设计规定的内容全部建设，但不影响正常使用，亦应办理竣工验收手续。对剩余工程，应按设计留足投资，限期完成。有的项目投入使用初期暂时不能达到设计所规定的使用要求，不应因此拖延办理验收。
3.2.5有些建设项目或单项工程已经使用，近期不能按原设计规模续建的，应从实际出发，可缩小规模，报主管部门（公司）批准后，对已完成的工程和设备，尽快组织验收。
3.2.6已具备竣工验收条件的项目（工程），一个月内应办理验收交付。
3.3 工程竣工验收的依据:主要有设计文件，包括批准的设计任务书，初步设计、技术设计、施工图设计、设备技术说明书等文件；施工承包合同、协议及洽商记录；国家制定的规范标准及评定标准。3.4 整理各种技术文件材料，绘制竣工图纸:建设项目（包括单项工程）竣工验收前，各施工单位应将所有技术文件材料进行系统整理，由我公司分类立卷。在竣工验收时，交我公司统一保管。
3.5 工程验收程序：
3.5.1工程完工后，施工单位对整个工程进行全面的自检，并对达不到要求的地方进行整改；对竣工资料进行整理和完善。3.5.2施工单位自检合格后，2天内向监理公司递交竣工资料和书面申请验收。
3.5.3监理公司在收到书面申请后立即进行各专业验收，并对资料进行全面检查。对不符合要求的地方列出清单，限时由施工单位 进行整改。
3.5.4工程部在收到监理公司对工程竣工验收的意见和资料后，立即组织公司级验收小组对整个工程进行全面验收和审查资料。如有不符合要求的地方，验收小组列出清单，限时由监理公司组织施工单位整改。
3.5.5公司级验收小组验收合格后，由工程部主办，公司办公室协办组织设计单位、施工单位、监理公司、公司验收小组、建设局建工科、质监站对工程进行验收。验收不合格的由监理公司发出限期整改通知书由施工单位整改直至合格。验收合格并填报竣工验收表后，由工程部主办向物管公司进行资料、工程移交。4.罚则：
4.1 对不按照《工程竣工验收业务流程》及本制度的内容、要求执行的，不能做出合理解释，且未对公司造成影响，对责任处以300--500元的罚款。
4.2 对不按照《工程竣工验收业务流程》及本制度的内容、要求执行而造成公司影响及损失的，责任人必须赔偿损失，同时对责任人处以500--1000元的罚款。
工程结算编制和控制管理制度
1.目的：为控制工程成本，加强工程结算的准确性、严肃性，特制定本制度。
2.适用范围：本公司所有工程结算。3.内容：
3.1 工程竣工验收后，施工单位向工程部报送合法有效的结算资料，包括结算签证资料、图纸、计算稿、结算书等，分段结算的，则分段报送。
3.2 工程部现场主管工程师、监理公司对结算用图纸、变更签证单等进行复核，复核完毕后交工程部预算员，根据以上资料编制工程结算。
3.3 因图纸不全、不明项目，或合同要求工程量按实际完成进行结算的项目，所有现场实测工程量必须有工程部现场工程师、预算员、监理公司及施工单位代表共三方签字确认；工程部经理根据实际情况可确定是否参加实测工作。
3.4 预算员将结算独立审核完毕后，列出甲乙双方结算的差异，初步分析差异原因报公司领导后，再与施工单位对数。对数过程中甲乙双方较大的争议由预算员、主办工程师及部门经理商议解决并报公司领导审批。对数完毕应列出差异变化分析表。
3.5 应结算项目清单、结算经办人对数前办理的计算稿及结算书、甲乙双方结算差异表、甲乙双方结算的差异变化分析表等均应作为结算资料的组成部分留档备查。3.6 工程竣工后，预算员根据经监理公司审核后的竣工图、合同、图纸会审记录、现场变更通知、签证等资料编制工程结算。对于
因图纸不全、不明项目，或合同要求工程量按实际完成计算，现场实测工程量必须由甲方、乙方及监理公司三方签字确认。3.7 预算员与施工单位进行结算对数工作，并编制结算审核书。3.8 工程部经理对结算进行抽查审核，并提出审核意见。3.9 主管工程副总经理审核结算书，并提出审核意见。
3.10 审核后的结算，送总经理（股东代表）按公司规定程序审批。3.11 需送中介公司审核的结算，由工程部提交完整的结算资料，送交中介审核。中介提出审核意见后，甲方、乙方与中介进行三方对数，待三方达成一致意见，由中介出具审核报告后，送总经理（股东代表）按公司规定程序审批。
3.12 预算员根据已审批结算造价，同财务部共同核实已支付工程款，并按合同条款规定预留工程资保金，向施工单位支付工程尾款。有关此条具体规定请参考《工程款审批及支付流程》。3.13 预算员根据工程结算造价与预算造价的对比，对工程造价变更原因进行分析，为今后工程成本控制提供参考依据。4.罚则：
4.2对不按照《工程结算编制和控制流程》及本制度的内容、要求执
行的，不能做出合理解释，且未对公司造成影响，对责任人处以300—500元的罚款。
4.3 对不按照《工程结算编制和控制流程》及本制度的内容、要求执行的，造成公司影响及损失的，责任人必须赔偿损失，同时对责任人处以500—1000元的罚款
业主修改变更管理制度
1.目的：为规范业主修改变更程序，最大限度的满足小业主要求，同时配合现场工程施工，特制定本管理制度。2.适用范围：本公司开发推出楼盘的业主变更各项事务。3.内容：
3.1由售楼部主办人员协助小业主按规定表格填报修改变更，提出要求，主办人签名后送工程部审核；时限为1天。
3.2工程部主办工程师按国家工程建设有关法律、法规、规范及我司规定的允许变更范围的规定审核，并签署意见。对小变更同意后，送工程部经理按审批，不同意返回售楼部；对大变更，须送设计院修改、审批，时限为5天。
3.3工程变更单经审批后送预算员核价，时限为2天；大变更交设计部送设计院出修改图后由预算员核价。设计修改时限为3~7天。3.4预算员进行核价后返回售楼部，时限为1天。
3.5由售楼部主办人员联系业主，经业主确认后，送工程部备案，并由工程部安排执行，时限为3天。
3.6工程部一天之内将变更图分发给监理公司及相关施工单位 3.7施工单位根据具体施工进度按变更图进行施工变更。3.8工程部及现场现场管理专责人员更改事项的跟踪落实。4.罚则：
4.1对不按照《业主修改流程》及本制度的内容、要求执行的，不能做出合理解释，且未对公司造成影响，对责任人处以300元－500元的罚款。
4.2 对不按照《业主修改流程》及本制度的内容、要求执行的，造成
公司影响及损失的，责任人必须赔偿损失，同时对责任人处以500元－1000元的罚款。
岗 位 协 议
1、工程总监岗位协议
甲方：桂东县恒大房地产开发有限公司
乙方：
甲方聘用乙方为工程部总监。为明确乙方职能、职责和具体工作任务，经双方协商一致，签订如下《岗位协议》：
第一条 乙方的主要工作内容及工作职责：
（一）遵守公司各项制度、忠于职守、服从安排；
（二）认真学习国家法律、法规和相关政策，提高业务素质和专业水平；
（三）在工程部经理缺位的情况下，主持工程部日常工作、调动部门员工的工作能力和工作积极性，做好绩效考核；
（四）调查和掌握市场动态，收集行业相关信息及有关政策，为领决策提供咨询和参考；
（五）参与公司对外《工程施工合同》的签定，负责公司各工程项目的信息管理和统计；
（六）严格按照《工程施工合同》对项目施工进行全面管理，督促施工方履行合同；
（七）负责项目施工过程中的技术指导、图纸变更，同时联系协调相关设计单位；
（八）负责工程质量、进度和安全的监督和控制工作；组织建立各项目部质量管理体系，编制项目施工管理规程；随时对项目工程质量和安全进行检查、考核，掌握工程进度和质量信息，及时记录施工变更，并将变更情况录入施工图纸。
（九）审核签认分部工程和单位工程的质量检验评定资料，审核施工单位竣工申请，代表公司和组织监理人员对待验收项目进行质量检查，参与项目竣工验收；负责督促不合格工序的整改和预防措施的实施；
（十）组织工程施工图纸会审工作，接待各项工程质量安全检查；
（十一）加强部门内部管理，及时完善各岗位工作流程及职责，明确责权、规范各岗位工作行为、提高工作效率；协调好部门之间的关系，减少互相推诿、扯皮现象的发生；
（十二）深入了解员工的思想状况，对员工进行职业道德、竞争意识方面的教育，培养员工的责任感，及时纠正不良倾向，营造良好和谐的工作氛围；
（十三）团结互助，协助和督促部门其它岗位工作；
（十四）严格保守公司商业机密和客户资料；
（十五）遵守国家各项法律法规，优质、高效地完成公司交办的其他工作任务。
第二条 甲方的义务：
甲方必须按照国家规定和《劳动合同》的相关内容为乙方提供相应的工作环境和工作条件，以确保乙方工作的顺利开展。第三条 违约责任：
协议签订后，乙方须按协议内容履行相应的工作职责。如因乙方单方面原因导致工作不能完成，或因其管理不到位发生项目重大安全和质量事故，给甲方的经营发展造成重大损失，甲方有权解除《劳动合同》，并追究乙方的法律责任。第四条 协议期限：
此协议有效期限与《劳动合同》一致，作为《劳动合同》的附件与《劳动合同》同时签订生效。
甲方：（签章）乙方：
年 月 日 年 月 日
2、工程部经理岗位协议
甲方：桂东县恒大房地产开发有限公司
乙方：
甲方聘用乙方为工程管理部经理。为明确乙方职能、职责和具体工作任务，经双方协商一致，签订如下《岗位协议》：
第一条 乙方的主要工作内容及工作职责：
（一）遵守公司各项制度、忠于职守、服从安排；
（二）认真学习国家法律、法规和相关政策，提高业务素质和专业水平；
（三）认真钻研技术，讲求质量，精益求精，负责工程管理部的全面工作；
（四）代表公司签署《项目承包合同》；
（五）负责工程业务的预结算、技术组织、指导及管理工作；
（六）监督考核建筑公司施工质量管理、进度管理、安全管理与文明施工及时将发现的问题上报公司质量负责人；
（七）联系项目施工图并组织图纸会审工作；
（八）调动部门员工的工作能力和工作积极性，做好绩效考核；
（九）与公司各部门密切配合、沟通、交流；
（十）代表公司对建筑公司工程进度、质量、安全、文明施工监督、检查，对零星工程、附属工程的工程量及点工进行登记认可；
（十一）针对所发现的问题记录在案，并及时采取纠正措施，预防损失的发生或损失的进一步扩大；
（十二）团结互助，协助部门其它岗位工作；
（十三）严格保守公司商业机密和客户资料；
（十四）遵守国家各项法律法规，优质、高效地完成公司交办的其他工作任务。
第二条
甲方的义务：
甲方必须按照国家规定和《劳动合同》的相关内容为乙方提供相应的工作环境和工作条件，以确保乙方工作的顺利开展。第三条
违约责任：
协议签订后，乙方须按协议内容履行相应的工作职责。如因乙方单方面原因导致工作不能完成，给甲方的经营发展造成重大损失，甲方有权解除《劳动合同》，并追究乙方的法律责任。第四条
协议期限：
此协议有效期限与《劳动合同》一致，作为《劳动合同》的附件与《劳动合同》同时签订生效。
甲方：（签章）乙方：
****年**月**日
****年**月**日
3、工程部施工员岗位协议
甲方：桂东县恒大房地产开发有限公司
乙方：
甲方聘用乙方为工程管理部施工员。为明确乙方职能、职责和具体工作任务，经双方协商一致，签订如下《岗位协议》：
第一条 乙方的主要工作内容及工作职责：
（一）遵守公司各项制度、忠于职守、服从安排；
（二）认真学习国家法律、法规和相关政策，提高业务素质和专业水平；
（三）树立安全第一、质量为本的中心思想，管理项目工程认真履约与公司签定的目标管理责任书，抓好项目管理各项工作；
（四）深入施工现场，监督施工质量，与施工队一起复核工程量，提高工程质量和安全生产管理工作；
（五）及时提供施工现场所需材料、供应计划和所需日期，做好现场材料的验收签证和管理；
（六）及时检查施工现场，及时对隐蔽工程进行验收和工程量签证，对自己不能解决的问题及时向经理汇报；
（七）针对施工现场上发现的问题，提出和编制解决方案，并及时上 39
报预防损失的发生或扩大；
（八）按设计图纸施工，施工图如有变更之处，及时收集交资料员，以保证竣工图绘制工作的准确性；
（九）协助经理对员工进行职业道德、竞争意识方面的教育，培养员工的责任感；
（十）熟悉施工图和设计文件，掌握施工规范、操作规范和验收标准，督促承包人按技术规范和批准的施工工艺进行施工；
（十一）对项目图纸上的错误、遗漏、变更等及时做出文字和解决方案提交相关部门处理；
（十二）详细做好化粪池、暗沟、水电和电信等地下管网的绘图工作，便于物管部门寻找维修；
（十三）工程竣工提供详细的工程量及主材、设备等基础资料。协助预算员做好工作决算；
（十四）协助经理做好工程的资料收集、保管和归档、审查工作；
（十五）团结互助，协助部门其它岗位工作；（十六）严格保守公司商业机密和客户资料；
（十七）遵守国家各项法律法规，优质、高效地完成公司交办的其他工作任务。第二条 甲方的义务：
甲方必须按照国家规定和《劳动合同》的相关内容为乙方提供相应的工作环境和工作条件，以确保乙方工作的顺利开展。
第三条 违约责任：
协议签订后，乙方须按协议内容履行相应的工作职责。如因乙方单方面原因导致工作不能完成，给甲方的经营发展造成重大损失，甲方有权解除《劳动合同》，并追究乙方的法律责任。第四条 协议期限：
此协议有效期限与《劳动合同》一致，作为《劳动合同》的附件与《劳动合同》同时签订生效。
河北顺都房地产开发有限公司
计划管理制度
1.0目的通过组织、管理，帮助公司确定不同时期工作计划，对公司战略目标进行分解，全面落实目标责任制，保障各部门严格按照暨定的战略和组织目标有计划的开展工作。
2.0适用范围
本制度适用于公司全体人员
3.0计划管理体系构成及各级职责
3.1 计划管理体系的构成：公司建立由公司总经理、各部门经理构成的计划管理体系。
3.2 公司总经理：
3.2.1 负责根据公司战略发展规划及目标，讨论并确定公司工作大纲，组织召开公司工作会议；
3.2.2 负责审核公司月度工作计划、调整申请完成情况报告，组织计划绩效考核及监督。
3.2.3 负责审批公司各部门月度工作计划、工作大纲调整申请。
3.2.4 负责审批计划管理制度，组织推动计划管理工作，负责指导公司范围内各部门开展日常各项计划管理工作。
3.3 行政部门：
3.3.1 负责草拟计划管理制度，建立并维护计划管理体系。
3.3.2 负责计划管理的培训工作。
3.3.3 负责组织各部门制定周度、月度工作计划。
3.3.4 负责审核各部门月度计划调整的申请，并提报公司总经理审批。
3.3.5 负责审核、跟进、检查、考核各部门并进行监督。
3.3.6 负责起草并向公司总经理提交各部门月度执行情况评估报告。
3.3.8 负责指导公司各部门计划管理开展工作。
3.4 公司各部门：
3.4.1 根据公司工作发展情况制定月度工作计划，并接受公司各部门的监督
及考核。
3.4.2负责本部门员工的计划管理工作，对部门内人员的周度/月度计划进行审核、检查、跟进、考核及评估。
4.0月度工作计划
6.1 制定原则
6.1.1 涵盖公司月度相关工作内容及公司核心会议要求分解至当月工作内容、临时交办工作；
6.1.2 与横向相关部门确定相关工作；
6.1.3 体现对下属单位的具体要求；
6.1.4 每项工作具体、可操作、可检测，明确完成时间。
6.2 制定审核
6.2.1公司各部门
6.2.11各部门每月25日提交本部门月度工作计划内容。
6.2.12行政部门在3个工作日内依据各部门工作计划及核心会议工作要求，审核各部门月度工作计划；
6.2.13公司总经理审批公司各部门工作计划，并抄送公司各部门备案跟进。
7.周度工作计划
7.1各部门员工每周六向本部门经理递交本人的周工作总结及下周度工作计划。
7.1.1周度工作计划由各部门员工根据本部门大纲及月度工作计划工作内容制定适合本人的工作计划向部门经理进行提报，部门经理负责部门内员工工作计划的跟进及点评。
6.3.2周度工作计划由各部门经理进行主导，行政部门进行监督。.计划跟进与考核
8.1 行政部门以月为单位，按照计划管理体系及职责分工进行逐级、分职能跟进并记录、点评计划完成情况，包括完成率和完成效果；并以月度为单位兑现考核。（详见月度计划考核模板）
8.2 行政部门负责考评公司各部门计划，对公司各部门的周度、月度工作计划制定情况、完成情况、完成效果等进行评价，并于每月5日完成考核成绩。
8.3 各部门作为计划执行责任部门，对本部门人员进行工作计划的跟进同时要自我进行计划跟进和总结。.计划调整
9.1 公司各部门计划调整：
9.1.1 月度计划调整须在调整项目计划完成时间前7日填写《计划调整申请》提交行政部门审核、公司总经理审批。.计划确认会
10.1 计划确认会召开时间：
10.1.1次月5日前召开各部门计划确认会。
10.1.2 计划确认会要求
10.2.1 行政部门负责做好会议记录并整理备案，作为日后计划跟进、考核依据。
10.2．2 各参会部门负责记录与自己相关的工作要求，依此修订本部门计划。10.3 会议议程：
10.3.1各参会部门逐一简述上月重点工作计划完成情况，着重阐述下月核心工作安排，并提出需要协调解决的问题。
10.3.2 相关单位给予工作反馈及协作要求。
10.3.3 公司总经理点评计划完成效果及存在的不足，帮助解决问题，并提出下一步工作要求。.附件
11.1《顺都地产月度工作计划模板》
11.2《顺都地产周度工作计划模板》
成本一般是指为进行某项生产经营活动(如材料采购、产品生产、劳务供应、工程建设等)所发生的全部费用。成本可以分为广义成本和狭义成本两种。广义成本是指企业为实现生产经营目的而取得各种特定资产(固定资产、流动资产、无形资产和制造产品)或劳务所发生的费用支出,它包含了企业生产经营过程中一切对象化的费用支出。狭义成本是指为制造产品而发生的支出。狭义成本的概念强调成本是以企业生产的特定产品为对象来归集和计算的,是为生产一定种类和一定数量的产品所应负担的费用。
房地产开发项目成本是指项目开发建设过程中为建设建筑工程项目所花费的全部费用。房地产开发企业的目标成本是指在一定时期内经过可行性研究,在开发项目准确定位的前提下为保证实现目标利润而规定的开发项目成本的控制目标。责任成本就是按照目标成本管理的要求,根据房屋建筑的建设流程和成本结转的特点,将提供产品或劳务或对控制项目建设成本有关的企业内部职能单位划分为多个责任中心,有责任中心负责的成本。责任中心应该是成本分解的最小单位。
责任成本是目标成本的基本单位,是完成企业制定的目标成本的控制中心。从二者关系来看,目标成本是目前企业成本控制采取的最为广泛的成本管理方法,而实行目标成本层层分解,划定责任中心,实行责任成本控制则是企业完成目标成本管理的手段。
1 房地产开发项目成本构成及成本控制的特点
1.1 房地产开发项目成本构成
房地产项目开发成本是指项目开发建设过程中所花费的全部费用。一般来说包括土地费用(包括拆迁补偿安置费用和土地出让金)、前期工程费、基础设施费、园林及室外工程费、建筑安装工程费、配套设施费、开发间接费、财务费、预备费用等。
1.2 房地产开发项目成本控制特点
由于房地产开发具有高风险、高收益,投资期限长的特点,一个开发项目需要经过从策划、设计、招标、施工到营销等阶段。每个阶段的内容不一样,成本控制的方法也不一样。因此房地产成本控制需要分阶段、分步骤,在技术、经济、管理三方面上进行系统的有效成本控制。无论是在投资决策阶段、规划设计阶段、方案设计阶段、发包阶段、施工建设阶段,都应该把成本控制在限额以内,随时纠正偏差,保证开发项目顺利实施,力求开发中使用的人力、物力、财力,获得良好的经济效益、社会效益和环境效益,以达到利润最大化。
1.2.1 成本控制的综合性
成本目标不是孤立的,它的标的物有质量目标、进度目标、效率、工作量要求、资源消耗相结合综合考虑才具有它的价值。不能为了降低成本而忽视其他目标,例如,为了降低成本,而降低质量要求,从而造成返工或停工,拖延工期,这样不但达不到降低成本的目的,也会损害项目的整体功能和利益,因此在项目实施过程中,必须是与质量控制、进度控制、合同控制同步进行,同时进行目标控制。在实现成本控制中应注意以下问题:
1)在对房地产项目的成本目标进行确定或论证时,应综合考虑整个目标的协调和统一,不仅要使成本目标满足需要,还要使进度目标和质量目标也能满足需要。这就要求在确定目标系统时,充分考虑到项目的整体要求,做到成本目标、进度目标、质量目标,反复协调工作,力求优化实现各目标之间的平衡。
2)在进行成本控制的过程中,要协调好与质量控制、进度控制、合同控制及安全控制的关系,做到有机配合,当采取单项成本控制措施时,要充分考虑到这种措施是否对其他目标控制产生什么样的影响,协调目标一致是十分重要的。
1.2.2 成本控制的全面性
房地产项目成本控制贯穿于整个房地产开发实施过程,包括建设过程及销售过程的所有费用。因此房地产开发项目的成本控制具有全面性。要对具体的房地产费用项目组成实施控制,防止只控制开发直接成本,而忽视销售费用的控制;防止只控制建筑安装成本费用,而忽视配套设施费用、拆迁费用的控制;防止只重视主体工程项目成本费用,而忽视了其他子项的成本费用控制。
1.2.3 成本控制采取经济与技术相结合的手段
有效地进行项目成本控制应从组织、技术、经济、合同和信息管理等多方面采取有效措施,而技术与经济相结合是项目成本控制最有效的手段。技术上采取的措施包括设计方案选择,严格审查监督初步设计、技术设计和施工组织设计,结合技术主要研究节约成本的可能性;经济上的措施包括动态比较投资的计划值和实际值,严格审核各项费用开支等。
2 房地产开发项目成本控制的程序
成本发生和形成过程的动态性,决定了成本的过程控制必然是一个动态的过程。根据房地产项目成本控制的原则和内容,重点控制的是进行成本控制的管理行为是否符合要求,作为成本管理业绩的成本指标是否在预期范围之内,因此,要搞好成本的控制,就必须有标准化、规范化的过程控制程序。
2.1 成本管理控制程序
管理的目的是确保每个成本相关的职能部门在成本管理过程中的管理行为是否按事前确定的程序和方法进行的。首先,房地产开发企业建立的成本管理体系是否能对成本形成的过程进行有效的控制,其次是体系是否处在有效的运行状态。管理控制程序就是为规范开发项目成本的管理行为而制定的约束和激励机制。包括:1)建立开发项目成本管理体系的评审组织和评审程序。2)建立开发项目成本管理体系的运行机制。3)目标考核,定期检查。4)制定对策,纠正偏差。
2.2 成本指标控制程序
开发项目的成本目标是进行成本管理的目的,能否达到预期的成本目标,是项目开发成本管理是否成功的关键。在成本管理过程中,对各相关部门的成本管理行为进行控制,就是为了保证成本目标的的实现。项目成本目标控制程序为:1)确定项目成本目标。2)搜集成本数据,监测成本形成过程。3)分析偏差原因。4)用成本指标考核管理行为,用管理行为来保证成本目标。
3 建立以目标成本和责任成本管理为核心的成本管理体系的原则
在明确了以目标成本和责任成本管理为核心的现代成管理体系的内容和实质后,要建立该体系应遵循以下原则:
1)全面控制原则,包括项目开发全阶段的成本控制和项目成本的全员控制。全阶段的控制是指项目开发从决策阶段到设计阶段、施工阶段、营销阶段,其每一项经济业务,都要纳入成本控制的轨道。成本控制必须贯穿于项目建设全过程的各个环节。其中,设计阶段的各个环节对项目成本的影响最大,影响项目成本的可能性为35%～75%,因此设计阶段在全面成本控制中占有首要的位置。项目成本的全员控制,并不是抽象的概念,而应该有一个系统的实质性内容,其中包括整个项目开发过程中相关的各职能责任部门,防止成本控制人人有责又人人都不管。
2)动态控制为主的原则,房地产项目开发是一次性行为,因此其成本控制更应重视事前、事中控制。在项目开始之前进行成本预测,确定成本目标,编制成本计划。项目实施过程中,严格按照目标成本管理,落实降低成本措施;建立灵敏的成本信息反馈系统,使成本责任部门(人员)能及时获得信息,纠正不利成本偏差。
3)目标管理与责、权、利相结合的原则,目标管理是执行成本控制计划的一种方法,它把项目总成本目标逐一分解到各个环节,提出具体的成本指标,并分别落实到执行的相关部门、单位甚至个人。要使成本控制真正发挥及时有效的作用,必须严格按照经济责任制的要求,贯彻责、权、利相结合的原则。实践证明,只有责、权、利相结合的成本控制,才是名实相符的成本控制。
4)技术与经济相结合的原则,技术与经济相结合是控制房地产开发项目成本最有效的手段。其力求在技术先进条件下的经济合理,在经济合理基础上的先进,把控制项目成本的观念渗透到各个阶段之中,从组织、技术、经济、合同以及信息管理等多方面采取全方位的措施。
4 建立以目标成本和责任成本管理为核心的成本管理体系企业应具备的基础和条件
4.1 加强企业成本管理的意识,实行全员成本管理
首先房地产企业应树立成本的系统管理观念,将企业的成本管理工作视为一项系统工程,强调整体与全局,对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色,构造出系统的成本管理方法体系,随着市场经济的发展,为使企业的产品在市场上具有强大竞争力,成本管理就不能再局限于产品的生产过程,成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,如人力资源成本、资本成本、服务成本等,对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理,以增强产品在市场中的竞争力,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
其次,提高广大员工对成本管理的认识,增强成本观念,贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则,培养全员成本意识,变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用,采取措施,积极举办各种类型的成本培训班,借以提高成本方面的专业知识,从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。
4.2 建立健全成本管理组织和控制体系
企业应当首先根据自身组织结构的特点,按照分工明确、权责清晰原则,合理划分内部的责任中心,健全成本管理组织,从而使得各个责任中心在企业所授权的范围之内,独立自主地履行自己的职责。明确控制体系,对业务过程进行实时的跟踪与控制。企业的管理层应当制定和完善本房地产企业的成本责任制和监督考核机制。在下达承包任务时,不仅将质量、工期、安全等控制指标写入任务书中,而且将控制成本指标也写入其中。这样不仅在房地产企业内部有效的引入竞争机制,而且有利于房地产企业搜集、积累成本管理的资料,为房地产企业今后的成本管理工作打下坚实的基础
4.3 运用必要的成本管理技术
首先,利用清单报价模式,清单报价体现的是房地产企业的整体管理水平,其中分部分项反映出生产者的实际消耗成本,而不再是定额模式下的预算成本,工程量清单是一种与市场经济相适应的,与国际惯例接轨的计价模式。
其次,在管理中应引入战略成本管理,战略成本管理以企业的全局为对象,根据企业的总体发展战略而制定的。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中,通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势。战略成本管理从企业所处的竞争环境出发,其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析,而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析,从而达到知己知彼,洞察全局的目的。
第三,房地产成本管理的信息化是先进的信息技术在房地产管理领域的运用,强大、详尽、实时跟踪的信息管理系统为房地产企业摆脱高成本、低效率、粗放式的经营方式提供了有效的途径。将计算机技术用于企业成本管理,可大大提高企业现代化管理的进程。
5 建立以目标成本和责任成本管理为核心的成本管理体系的方法
5.1 制定目标——目标成本
目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标,是项目成本的控制线。目标成本管理的基本思想:制定目标成本,将目标成本按规范的成本结构层层分解;再通过将预算计划落实到部门与行动上,把目标变成可执行的行动计划,并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析,找出差距,分析原因,制定改进措施。
许多项目成本失控的一个很重要原因是:事先没有建立明确的目标成本,即便有也是相对粗线条的,通常只是个“大致的数”,而真正到了执行时,这个“大致的数”往往就经不起推敲,无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”,其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”,成本失控就不足为奇了。
5.2 影响目标成本制定准确性的原因
1)项目进度太紧:基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要,房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧,许多项目匆匆上马,为了赶时间/赶进度,经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成,就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。另外,也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算,实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”或以“暂定量”招标,这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”,其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。
2)缺乏规范的目标成本测算体系:从项目管理的角度看,房地产项目具有较高的复杂度,项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理……每个环节都涉及到成本控制,因而要为这样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施,即建立企业内部的“目标成本管理规范”。
5.3 建立规范的目标成本制定的方法:
保证目标成本的准确性:通过制定统一的流程与标准,使目标成本的准确度不因项目差异而不同。
建立规范的成本结构科目:综合公司开发项目的特点,提炼出一套能兼容所有项目的全成本结构,作为目标成本制订的基线。
实现项目间的成本数据共享:通过项目间成本数据的对比分析,可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外,利用历史数据,为新项目提供指引,避免犯重复错误,并不断完善优化相关流程。
严格规范开发流程,重点加强“规划设计”、“招标”环节,积极推行“目标成本管理”;建立规范的流程:定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算,如何在“规划设计”、“扩充设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订,并形成最终的目标成本,指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。
5.4 明确岗位职责——责任成本体系
“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责,并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问题。即:谁来做?我们有哪些岗位与成本控制有关?做什么?这些岗位分别对哪些成本控制指标负责?怎么负责?如何评价?
5.4.1 责任成本体系的内容
“责任成本体系”包含四大要素,即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义,我们就可以建立起责任成本体系的基本框架,从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位,落实责任到人,最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现,真正做到“权责明晰,有据可依”。
1)责任成本范围
“责任成本体系”的目的是保证对目标成本的执行落到实处,因此“责任成本体系”中的“责任范围”的划分,实际上也就与目标成本的结构体系息息相关。简单的说,“责任范围”的集合应该来自“成本结构科目”。理论上,我们还可以把“成本结构科目”的每一个分支都作为“责任范围”来看待,并为之定义相关的责任部门、评价指标、评价部门。当然在实际工作中,考虑到可操作性,我们可能需要把最重要的那部分摘取出来进行定义并加以实施。
2)作业过程管理
明确了“责任成本体系”,按照部门/岗位对其负责的“责任范围”进行合并,我们就可以得到部门/岗位的成本目标集合。但是如何才能保证部门/岗位的成本目标能被顺利的完成?为此,我们需要定义一套完整的“作业过程指导书”来对部门/岗位的行为进行规范,也就是说,必须从“制度流程”的层面保证对目标成本的执行,保证对成本的控制,这就是“作业过程管理”。我们可以把房地产开发全过程划分为若干个相对独立的作业过程,并为每个作业过程定义相应的流程制度规范,同时重点定义每个作业过程中与成本控制相关的要点,包括量化的经济技术评价指标。这样,我们就可以在日常业务这个层面实现对成本的过程控制,真正的将成本控制的执行力渗透到基层一线。
5.4.2 跟踪执行一动态成本法
经过前两个步骤实现了“目标明确”、“责任清晰”之后,我们便进入最重要的第三步:目标成本执行过程的跟踪——动态成本。动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本,通过实时反应目标成本和动态成本的差异,帮助相关部门及时发现问题并解决问题,实现对成本的控制。
5.4.2. 1 全动态成本
动态成本的核心是实时性,动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点,都能实时掌握项目最新的成本状态,例如,每平方单方综合造价是多少?我们强调“在项目执行过程中”能对项目的全成本进行实时测算,只有这样才能控制成本、辅助营销决策。如果只是在项目结束时得到相关成本数据,实际上只能完成基本成本核算功能,对项目成本控制却没有任何帮助,因为到了项目结束时,木已成舟,谈控制为时已晚。
5.4.2. 2 实现动态成本的测算及管理方法
1)一个中心,三条主线
动态成本=合同性成本+非合同性成本+待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分,其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”,如“政府报批报建费用”等,则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性,导致了成本控制的复杂性,反映在实际业务中,就表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频频出现。所以,我们在成本管理中必须“以合同为中心”。三条主线:“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”。“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布:“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量,与“动态成本”对比可反映出项目整体进度:“实付成本”指的是实际已支付的款项,与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度,包括应付、实付的情况。这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。
2)成本管理系统——管理目标成本/动态成本的重要工具
动态成本的构成是相当复杂的,为了能实时得到动态成本相关数据,实现成本核算、成本控制的目标,我们必须借助信息化手段提高企业成本管理水平。成本管理系统其实是一个能够实时反映出项目成本的信息平台,它可以辅助我们建立成本结构体系、规范操作流程、实时记录跟踪核心业务进展,实现业务、财务、资金管理的有机结合。整个系统的核心是围绕合同管理进行的,包括了估算成本、目标成本、合同台帐、合同变更、合同结算、付款管理、资金计划、动态成本等功能。系统还可以提供决策的依据,比如付款时间、历史账务,大量的基础工作能够依靠成本管理来简化,它的透明和实时查询可以让相关人员提高效率并且对项目进行监控。系统通过即时反应目标成本和动态成本的差异,大幅提升企业对成本的掌控能力,加快决策进程,进而提高企业的核心竞争力。
5.4.3 业绩考核——优奖劣罚,拿数据说话
制定目标成本、明确责任体系、对业务过程进行了实时的跟踪与控制,在完成前面三个步骤之后,最后我们就可以根据执行的结果对相关的业绩进行评估。将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比,我们可以评价整个项目的成本控制水平;将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较,我们就可以很好的对部门/岗位在成本控制方面的业绩进行评估,并真正做到“优奖劣罚”拿数据说话。
5.4.4 成本数据库的建立
在完成对业绩评估的同时,还必须对整个项目生命周期中的成本控制的得失进行及时的总结,并将之与项目“目标成本数据”、“动态成本数据”一起进行归档,在此基础上,提炼出关键的成本指标,并最终形成项目的“成本数据库”。通过“成本数据库”的建立,所有项目的关键成本数据都将被保存下来,并对未来业务的开展发挥重要的指导作用。“成本数据库”的建立充分体现“知识管理”的思想,使知识作为企业最宝贵的财富,能够很好的沉淀下来,不因人员的流动而流失,使房地产企业的成本管理再上一个新的台阶。“省钱就是赚钱”,谁在成本管理领域走在前面,谁就在竞争中占据优势!
摘要：房地产行业及其产品的特点,房地产开发项目成本构成及其控制特点和控制程序,决定了房地产开发项目成本控制应遵循全面控制原则、动态控制为主的原则、目标管理与责、权、利相结合的原则以及技术与经济相结合的原则。以目标成本和责任成本管理为核心的成本管理体系,是以责任成本控制为核心的目标成本管理,其内涵涵盖了责任成本和目标成本的主要内容,承袭了它们的核心思想,该体系恰好可以很好的覆盖房地产开发项目成本控制的四个原则,是以追求效益最大化为目标的成本管理方法。
关键词：房地产公司 成本 成本管理
1.房地产公司成本管理的定义
房地产公司的成本一般分为开发成本、期间费用及税费等三大块。其中开发成本又分为土地成本、开发前期费、主体建安工程费、基础设施费、配套设施费。期间费用又由营销费、管理费、财务费用三部分组成。
在高房价、暴利的房地产黄金时代，成本管理很难引起房地产企业的重视。房地产从业人员抱着“重营销、轻成本”的短视观念，导致当前国内房地产成本管理水平相对落后。不过一些外资及国内标杆房地产企业在成本管理上进行了积极的创新与实践，形成了成本管理的三大典型阶段，即：成本核算阶段、成本控制阶段、成本策划阶段。
上述三大成本管理阶段各有侧重点。成本核算阶段属于事后核算，追求算得快、算得准；成本控制阶段首先将目标成本分解为合约规划，用于指导合同签订，并定期进行动态成本与目标成本比较，严格将成本控制在目标成本以内。
从国内房地产公司的实际情况来看，成本核算已经比较成熟。更多的房地产公司处在向成本控制、成本策划阶段的转型，正逐步形成一种先策划后控制的新型成本管理方式。首先要求在前期阶段制定合理的目标成本，追求工期、成本及质量上的平衡，使得公司总收益最大化。然后在后期阶段对目标成本进行过程控制。
2房地产公司各阶段成本管理要点
2.1可行性阶段
房地产开发公司在决策拿地前，通常会做一份成本测算报告。首先由设计部门根据土地规划指标做出设计方案，成本管理部门根据经验数据得出建安成本测算，再加入其他开发成本（包括土地费用、开发费用、配套费用、基础设施费用、销售管理费用及各种税费等），从而得出项目的总成本。营销部门预判项目销售时的市场行情，得出项目的销售（租金）收入。根据项目利润=销售（租金）收入-项目总成本的公式，我们可以得出项目是否盈利、利润额多少以及是否拿地的结论。
根据上面的公式，我们可以知道。项目要增加利润，除了要降低项目总成本，还可以从提高产品售价及租金的角度入手。例如：低密度项目可以考虑独栋别墅加小高层或洋房或连排别墅的产品组合。产品采用毛坯还是精装交房等。在满足规划条件的前提下，通过不同产品组合的比对，找到最具性价比的组合。即使项目总成本增加了，只要销售（租金）收入的增幅大于项目总成本增幅，对整个项目利润来说还是有利的。
2.2设计阶段
设计阶段的费用所占的比例在项目总成本中很低，但是因为设计的改动对项目总成本的影响程度却最高，由此可见控制项目的成本不仅存在于施工过程中，还要在开始规划和设计阶段就加强项目成本的动态管理与控制。
在设计阶段首先给设计院下达设计限额指标，同时列入设计任务书，在设计过程中做好成本测算和优化工作。成本管理人员应重点关注以下几个方面：如基础形式（预制桩、灌注桩、独立基础、条形基础）的选择，须综合考虑相应成本及工期。建筑外立面的设计，如窗面积占比增大会提高成本及影响节能计算。结构形式及布置，会影响单方混凝土、模板及钢筋含量，从而影响建安成本。景观硬景及软景的比例分配。室外管线的走向及设计容量，既要考虑初期建造投入，又要关注日后使用的便利性及维护运营成本。
成本管理人员同时要关注市场上最新的建筑法律法规，研究是否对项目总成本带来影响及如何应对，及时提供适当的估算及建议。例如，江苏省新规对保温节能材料防火等级要求的调整，新的消防验收规范对建筑布局和材料使用的影响。
2.3招标及合同签订阶段
在招标、合同签订阶段，成本管理人员应从材料选择、合同策划、图纸会审、招标等方面进行成本管控。
材料选择方面，建议设计师和成本经理共同选择性价比较高的建筑材料及设备。但同时要考虑后期保养、维护及运行费用，即全寿命周期成本。常规产品可以将建筑做法标准化，组织多个项目的集中采购。针对常规大宗材料采购，可以考虑和有信誉的大型生产企业签订战略采购协议，这样做不但可以节约成本，还能有效保障供货周期和控制质量。
合同策划方面，应从当地常规做法、专业特点及施工资质等方面做综合考量。合同标的划分方面，门窗、机电工程、室外雨污水、景观绿化等专业分包是否包含在总包合同范围内还是另外发包。如一个项目合同总金额较大且工期较紧，可以将其拆分或分标段招标，从而降低施工过程中的风险。合同形式上，应根据招标时设计图纸的完整性及专业特点，灵活的选择固定总价合同、固定综合单价合同或暂定价合同等。
成本管理人员应组织工程部、设计部在招标前，对图纸进行详细会审。确保图纸设计完善、可行及符合当地验收规范，避免施工中造成设计变更、签证及索赔。同时要保证成本控制在目标成本范围以内。
招标阶段，成本经理应编制评标报告，组织评标会议及商务洽谈。确保招标顺利进行，并得出合理的中标价格，包括計算复核、投标文件是否响应招标文件要求的比较与分析、报价上是否存在投标技巧及报价合理性分析等，解决回标中合同上疑问从而减少合同上潜在风险。
2.4施工阶段
施工阶段，成本经理在保证工程的进度、质量的基础上，控制工程的成本。因为施工过程是一个动态的过程，在施工中会出现各种不可控的因素影响施工，如国家政策和业主的改变，施工过程中的变更情况是无法避免的，但是一定要有明确的变更审批流程，并注明原因。在获得审批通过的基础上，方可实施变更，确保公司的利益，以规范化的流程制度进行具体的操作，保证工程的进度和质量。
2.5结算阶段
在一个完整的工程管理系统中，最后一项工作并不是随着工程建设的完工而结束，而是对每一项目的经费做一次最后的结算工作，这才是建筑工程造价管理工作的最后阶段，同时也是对工程建设成果和投资效果的总检验。竣工结算作为造价管理工作中至关重要的环节，必须仔细审核。将工程的每一笔资金落实到每一处的细节上，包括开始之前的设计，材料设备的购买，施工过程的支出等，对这些资料数据进行详细的整理、审核，每一笔资金都有明确的来去证明，保证结算的可靠性和真实性。
结算完成后，要及时做好项目的后评估工作，分析项目成本管理上的经验和教训，避免以后再次犯错。对项目的含量指标（如单方钢筋含量、混凝土含量、砌体含量、窗地比等）、单方指标（如单方结构成本、单方机电成本、单方外墙装饰成本等）、材料价格指标（如钢筋材料价格、防水材料价格）进行归纳比较和统计分析，放入成本数据库，供后期开发使用。
3结束语
成本管理人员要想对房地产成本进行科学有效管理，不仅要熟练掌握管理的技巧，对工程建造各部分的成本管理运用了如指掌，还需要熟悉工程造价相关的法律法规，保证建设工程各项合同的合理性和每项成本支出的真实性。
地产白银时代的来临，将会加快推进房地产成本管理改革的速度。无论后期如何变化，我们有理由相信，成本管理能否实现公司利润最大、客户满意度提高、供应商收益提升、社会效益增加，才是房地产成本管理的终极目标。
参考文献：
[1]武智猛.基建工程造价管理与控制分析[J].知识经济，2014，08：109.
[2]方霞.浅谈建设单位工程造价管理与控制[J].民营科技，2014，04：221.
[3]胡大维，李延，冯环.浅谈建设单位如何加强工程造价管理[J].滁州职业技术学院学报，2014，06：69-71.
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