房地产开发企业绩效考核

房地产开发企业绩效考核（精选10篇）

房地产开发企业绩效考核篇1

本文提要：项目经理被房地产企业正式聘任后,企业将与项目经理签订《项目管理目标责任书》。

一、企业给予项目经营部的条件：除企业有关规定外,在下列方面企业将为其提供如下条件。

房地产企业项目经理绩效考核办法

项目经理被房地产企业正式聘任后,企业将与项目经理签订《项目管理目标责任书》。

一、企业给予项目经营部的条件

除企业有关规定外,在下列方面企业将为其提供如下条件。

1.劳务:_______________________________________________

2.材料:_______________________________________________

3.设备:_______________________________________________

4.资金:_______________________________________________

5.其他:_______________________________________________

二、项目经理的权限与责任

本企业实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在企业确认的总体方案、计划和授权范围内,负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管企业分配的资源,就项目进展情况及时沟通、汇报,保证项目目标的成功实现。

1.权限

(1)经企业法定代表人授权,有权以企业法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务,洽商、签署有关业务性文件。

(2)根据项目进度总目标和阶段性目标的要求,对项目建设的进度进行监督、检查、调整,有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。

(3)对工程项目具有经营决策权。

(4)任用、考核项目经理部人员,有权决定其工资分配及奖惩情况。

(5)有权根据工程需要和财务预算,合理安排和使用资金。

(6)按合同规定对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。

(7)企业法定代表人授予的其他管理权力。

2.责任

(1)认真履行与业主签订的《工程承包合同》,实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。

(2)风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估,并制定应对方案。

(3)根据相关规定,缴纳相关费用。

(4)认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作,定期和不定期地开展经济活动分析,努力提高工程项目的经济效益。

(5)做好合同管理工作,维护项目的合法经济利益。

(6)团队组织管理。进一步明确部门职能、岗位职责和任职标准,建立精干、高效的组织队伍,实施绩效管理,做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。

(7)按照人力资源部下达的项目部工资总额指标,控制项目部的工资总额。

(8)加强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作,不断改善项目经营部员工的工作条件,切实做到安全生产、文明施工。

(9)其他需要规定的事项。

三、考核的主要内容

1.贯彻企业管理制度情况。

2.执行企业指令情况。

3.完成企业下达的如下六方面指标情况

(1)工期。

(2)质量。

(3)成本。

(4)安全。

(5)工程回款情况。

(6)文明施工情况。

4.其他考核内容

(1)上报企业各类报表及信息的时效性、真实性。

(2)业主及地方政府等相关方的表彰与投拆。

(3)突发事件的影响及处理效果。

(4)对企业美誉度或项目效益影响非常大的事项。

四、考核办法

1.考核实施部门

项目经理的考核由企业主管经营的高层领导牵头,由项目经理部牵头组织,财务部、材料管理部、设备部、合同管理部、质量管理部、人力资源部等部门参与,按月或季对项目经理进行考核。

2.考核实施

考核办法以工程经常性检查、工程阶段性考核和工程竣工后工程总体评定相结合的方式对项目经理进行考核评定。

(1)工程经常性检查:由工程建设管理部每月组织各专业人员对项目经理进行例行检查,例行检查的目的是了解项目经理的日常管理情况,保证工程处于受控状态。

(2)工程阶段性考核:采用月度例行检查、季度考核、总评相结合的方式,由工程建设管理部牵头,组织各部室及各子企业等相关单位,从工程进度、工程质量、工程投资控制和安全文明施工管理等方面对项目经理进行全面检查和考核,考核采用综合考评和单项考评相结合的综合评分制。

(3)工程总体评定:工程竣工后企业将组织有关专家和质量评定机构对工程进行总体评定,是对项目经理整个工程建设管理工作的最终评定。

五、其他奖惩规定

1.企业将根据各部室的考核结果,对项目绩效显着的事项,给予奖励。

(1)荣获总企业优质工程,按工程复杂程度、科技含量大小,奖励____~____元。

(2)在采用新技术、新工艺、新材料、新方法施工中,对有创新或具有示范效应的项目部和个人,视具体情况或所创造经济效益、社会效益的大小,给予项目经理部或个人奖励____~____元。

(3)杜绝一次性直接经济损失____元以上的质量事故,将按损失费用的____%~____%给予奖励。

2.企业将根据各部室的考核结果,对项目经理不应出现的问题,给予处罚。

(1)未按照企业管理规定,及时准确上报各类报表及管理信息,经相关部门查实,给予项目经理____~____元/次·项处罚。

(2)不按时足额上缴各项费用,经查实每出现一次给予项目经理处罚____元/次。

(3)由于自身管理等原因被业主投诉一次,给予项目经理____元的处罚;综合评比为末位的或一个季度内被投诉两次及以上的,给予项目经理____元的处罚。

(4)出现突发事件,项目经理未能及时果断处理,造成企业重大损失的或因管理不善或决策失误,严重损害企业美誉度或造成企业巨大经济损失的,企业将视情节轻重一次性给予

项目经理____~____元的处罚。

六、考核兑现

根据《项目管理目标责任书》确定的利润目标,超额完成部分金额或按一定比例给项目经理计算绩效薪酬;未完成《项目管理目标责任书》确定的利润目标的差额为罚金。

项目经理绩效薪酬的发放依据该责任书中规定的相关指标完成情况与企业其他相关规定计发。

七、相关事项说明

1.企业根据经营条件的变化,在征得目标责任人本人同意的基础上,可以对《目标责任书》进行调整。

房地产开发企业绩效考核篇2

1.1 适应性绩效

适应性绩效的提出主要是由于目前企业内外部的竞争日益激烈,变化与动态成为了现在组织的主要特征,这就要求员工不断的去适应新环境、学习新技术以及独立创造性地解决问题。Pulakos等认为个体水平的适应性绩效是一个多维度概念,它包括以下8个维度:①处理紧急和危急情境;②处理工作压力;③创造性地解决问题;④处理不确定性和不可预测的工作情境;⑤学习新工作任务、技术和程序;⑥表现出人际适应性;⑦表现出文化适应性;⑧表现出身体条件的适应性。不同类型的工作可以取不同适应性绩效的维度来说明个体的适应性绩效水平。本文探讨的适应性绩效考核指标的设计中也有参考这8个维度来进行设计。适应性绩效是一种个体通过改变自我行为与能力来适应外部变化的能力。销售人员的工作内容、对象以及环境是多变的,对于销售人员而言,适应性绩效应该成为自发性的行为与能力,一种快速融入环境与工作的能力。

1.2 适应性绩效考核

适应性绩效考核主要指对企业员工的对工作中各方面的适应能力的一种考核,并用绩效来激励企业员工提高适应性的一种人力资源管理方法。国内外学者适应性绩效方面的研究众多,在适应性绩效考核中,通常企业管理部门采用打分制的方式进行,对不同岗位不同人员设定适应性绩效的指标,其中主要考察的指标有应变能力、适应能力、创新能力、学习能力、压力处理能力等,然后对各个指标进行相应打分,运用一定的加权方法对指标权重赋值并加权,得到最终分数。

2 房地产企业销售员工适应性绩效考核指标设计

本文结合相关文献内容和房地产企业销售人员的特点,参考了Pulakos等的研究成果,设计了对房地产企业销售人员适应性绩效考核的指标,其中主要包括应急能力、适应能力、创新能力、学习能力、预测能力和压力处理能力,进一步针对企业销售人员工作性质,设计了指标的相应权重,为企业销售员工适应性绩效考核提供一种借鉴方法。

2.1 考核指标设计

2.1.1 一级指标

根据房地产销售人员工作特点,对其适应性指标的考核指标设计中,一级指标主要有6个:应急能力、适应能力、学习能力、预测能力、压力处理能力和创新能力。在一级指标的基础上,根据各项适应性绩效考核内容的具体含义设定了相应的二级指标。

2.1.2 二级指标

(1)应急能力。应急能力主要分为情绪控制能力、快速分析能力、果断决策能力和有效执行能力4个二级指标。

(2)适应能力。该指标主要分为了人际适应性、文化适应性和物理环境适应性3个二级指标。

(3)创新能力。创新能力主要分为创新分析能力和创新决策能力2个二级指标。

(4)学习能力。学习能力主要分为销售专业的学习能力和相关专业学习能力2个二级指标

(5)预测能力。预测能力主要分为分析预测能力和决策预测能力2个二级指标。

(6)压力处理能力。压力处理能力主要分为压力排解能力和压力工作能力2个二级指标。

综上所述,建立销售人员适应性绩效考核指标体系如图1所示。

2.2 基于层次分析法的适应性指标权重设计

2.2.1 权重设计方法

定义权重过程中,有很多种方法可以进行权重的设计,包括环比评分法、两两赋值法、最小二乘法、层次分析法等,每种方法都有其优缺点和利弊,每种方法的使用情况也不同,本文的权重设计选择层次分析法。层次分析法(Analytic Hierarchical Process,AHP)是由美国匹兹堡大学的运筹学家T.L.Saaty教授提出的,AHP是一种模糊智能决策方法,被运用于各个领域,在指标权重的设计上,它的运用是非常普遍的。

2.2.2 权重设计步骤

层次分析法运用的步骤主要有四步:首先是建立层次结构模型,建立后就可以进行判断矩阵的判断,然后再按照结果分配指标权重,具体步骤如下所示。

(1)构建层次结构模型。本文仅对一层指标运用层次分析法,进行相应的权重判断,因此构建层次结构模型上,仅为一层结构。

(2)判断矩阵分配权重。判断矩阵的获得是根据各个因素进行两两比较,并将比较的结果赋予一个比例尺度,这个以比较尺度构成的矩阵就是判断矩阵。首先决策者要回答一个问题:A元素B元素哪一个更重要,并且思考出对比重要性的程度有多少,然后用1,3,5,7,9及其倒数的对这个对比重要度进行标度,如表1所示,当然也可通过之间的参数标度其重要程度。

通过对房地产企业销售人员适应性绩效考核指标之间的两两比较,可以得到如表2的标度表。

(3)权重设计结果。权重的确定就是把n个元素构成的体系,两两比较形成的判断矩阵,求出它们对于标准Z的重要性程度,然后用向量形式表示相对权重,本研究采用特征根法计算权重,权重向量就是将计算w经归一化而得。

(4)一致性检测。原则上,在进行多个指标的层次分析法过程中,应对处理结果进行一致性检测,特别是对于多层指标的层次分析法中,一致性条件就是说如果元素A比元素B稍重要,元素B比元素C稍重要,则元素A也应该比元素C重要,这是一个正确的逻辑推理,在元素的重要性程度比较里应该被满足。一个合理的举证应该能够满足一致性条件,或者说通过一致性检测。如果不能通过一致性检测,就说明判断矩阵建立的逻辑是有问题的,必须重新构建。本文选择的一致性指标如表3所示。

本文采用的为计算一致性比例是否通过一致性检验,参考具体文献,判定一致性过程中,判断矩阵的一致性是否在合理的范围内,其标准是CR<0.10,如果一致性比例在这个范围内,就认为判断矩阵的一致性达到了标准,即是合理的。反之,当CR≥0.10时,就说明判断矩阵的一致性超出了合理范围,就需要对判断矩阵进行修正,直至一致性比率CR<0.1,计算公式如下:

其中λmax表示最大特征值,CI表示一致性指标,,RI表示随机性指标。

在本文权重计算中,可以看出CR=0.052 7<0.1,通过了一致性检验,利用MATLAB进行矩阵特征值和特征向量相应计算,最终得到结果如表4所示。

3 结语

首先,本文通过对房地产企业销售人员的特点出发,了解了现阶段作为销售人员的适应性的重要性,为推动销售人员适应性的提高,提出了适应性绩效考核的概念,考查了房地产企业销售员工的适应性绩效考核的现状;为加强企业对销售员工适应性绩效的考核,本文在实践基础上,参考了国内外文献资料,为销售人员提出了适应性绩效考核的指标和方法,从应急能力、适应能力、学习能力、预测能力、压力处理能力、创新能力六个方面分别为一级指标进行考察,并且为每个指标设立了相应的二级指标,建立了较为完善的指标体系;然后,运用层次分析法为建立的指标体系赋予了相应的权重,权重的设计为进一步实施企业销售人员绩效考核提供了现实基础,并运用案例的形式展示了某销售人员的适应性绩效考核方式,相信对企业销售人员的适应性考核有一定的推动作用。

摘要：现阶段,房地产企业面临着去库存的压力,地产销售行业竞争日益激烈,如何激励房地产企业销售人员的积极性,重视销售人员的管理工作。房地产销售人员工作流动性和变化性较大,需要企业销售员工对变化的工作环境有较强的适应能力,企业销售人员的增多,有必要进行适应性绩效的考核。本文对企业销售员工适应性进行研究,考察销售员工适应性绩效的影响因素,并为考核销售人员适应性建立了指标体系,进一步运用层次分析法设立相应权重,为企业合理考查销售人员的适应性绩效提供新的方法,进一步提高企业绩效。

关键词：房地产销售,适应性绩效,层次分析法

参考文献

[1]吴晓波,陈小玲,李璟琰.战略导向,创新模式对企业绩效的影响机制研究[J].科学学研究,2015(1):118-127.

[2]Pulakos E D,Arad S,Donovan M A,et al.Adaptability in the Workplace:Development of a Taxonomy of Adaptive Performance[J].Journal of Applied Psychology,2000,85(4):612.

[3]常建娥,蒋太立.层次分析法确定权重的研究[J].武汉理工大学学报:信息与管理工程版,2007(1):153-156.

[4]樊睿萍.浅谈企业销售人员的绩效考核[J].山西焦煤科技,2004(1):26-28.

房地产开发企业绩效考核篇3

【关键词】KPI；绩效考核；实施流程；结果应用

KPI绩效考核是通过提炼和归纳组织运作中关键成功要素，采取一系列分解方式，把企业战略目标分解为可操作的工作目标的工具，把个人目标、部门目标与公司整体目标联系起来，同时起到内外部价值牵引和导向的作用。KPI绩效考核在建筑行业中被广泛运用，尤其是房地产开发项目，可以通过提炼对企业绩效产生重要影响的关键指标，从而有效促进企业持续健康发展和科学化、规范化管理。下面通过具体案例进行阐述。

一、项目概况

某房地产项目规划总用地面积4.99万平方米，城市道路及绿化带用地0.64万平方米，规划建设用地面积4.34万平方米，容积率为2.99，总建筑面积16.19万平方米。该项目有9栋住宅建筑，包含高层住宅、多层住宅、配套商业等多种业态。其中高层住宅6栋，多层住宅3栋，共有1227套住宅，其中多层住宅136套，高层住宅1091套。高层为框剪结构，基础主要为人工挖孔桩及管桩基础；多层为砖混结构，基础为管桩。项目于2012年1月以竞拍形式获取，土地情况为现状拿地。

二、关键指标的确定

房地产行业具有其特殊性，项目在拿地之前需要在当地注册独立法人公司，以下称之为项目公司。要做好该项目的绩效考核，需要在获取土地的同时就形成一套完整的考核体系。首先，要确定绩效考核的关键指标，房地产项目在开发过程中关键指标很多，在不同的开发阶段，关键指标也不相同。按照开发流程，可以分为报批流程管理、施工流程管理、销售流程管理三大关键项。再进一步细化，可以分解为营业收入、目标利润、销售指标、财务指标、进度指标、客户满意度、质量指标、风险与规范管理指标、安全指标、法制工作等10个关键指标。

1.营业收入。项目公司在考核当期合并财务决算报表中的营业收入总额，营业收入包括主营业务收入和其他业务收入。

2.目标利润。包括目标成本和目标利润值。

（1）目标成本。以项目公司与公司签订的年度责任成本为目标成本，实际发生成本与目标成本（扣除土地费用）进行对比，考核与目标成本的偏差率考核。

（2）目标利润值。以企业审批后的可行性研究报告反映的销售利润率作为目标利润率；按照可研报告目标利润率计算目标利润值，把实际实现利润考核值与目标利润值进行对比，按照实际完成的利润值高于或低于目标利润值的幅度考核。

3.销售指标。包括销售额、销售回款、项目开盘、项目清盘。销售额是指当期项目在考核期内项目公司与购房客户签订的正式购房合同的金额，如存在“先签后退”现象予以扣除。销售回款额是指当期项目在考核期内已销售房屋收回的资金，包括首付款和按揭贷款，不包括客户交纳的定金。项目开盘特指开发项目当期首次开盘，即项目公司经过前期运营取得销售许可证实现对外开盘销售。项目开盘指标考核的是项目自获取土地至项目开盘的时间与对标企业业绩标准的偏差。项目清盘特指开发项目当期项目清盘，即项目公司经过前期运营取得销售许可证实现对外开盘销售，当期住宅部分销售至90%（销售面积）为当期项目清盘；项目清盘考核的是项目公司自竣工备案至项目清盘的时间与对标企业业绩标准时间的偏差。

4.财务指标。包括股东资金使用效率和财务管理水平。股东资金使用效率从两方面考核。一是公司支付土地出让金及必要的土地整理费用的占用时间；二是项目公司具备自身融资条件以前占用股东投入的启动资金，包括注册资本金及债权投入。财务管理水平指项目公司执行财经纪律的有效性、财务管理的规范性。

5.进度指标。包括开/竣工、均衡生产指标。项目开工应以取得施工许可证的日期为准，竣工是指项目公司在考核期内按照设计要求已全部完工，达到交房条件，并取得综合竣工备案，综合竣工备案时间以各专业分项验收、单体竣工备案完成的最晚时间为准。均衡生产指标按照开竣工及结构封顶节点分为前后两段，按照均衡生产的要求实行过程考核。

6.客户满意度。包括客户满意度及客户投诉，客户满意度是客户通过对产品和服务可感知的效果与其期望值相比较后得出的指数。客户投诉是根据造成影响程度将责任投诉分为一般投诉和重大投诉。

7.质量指标。建设项目质量是指国家现行的有关法律、法规、技术标准和设计文件及建设项目合同中对建设项目的安全、使用、经济、美观等特性的综合要求。它通常体现在适用性、可靠性、经济性、外观质量与环境协调等方面。工程质量是否合格和有无出现质量事故是质量指标考核的重点。

8.风险与规范管理指标。包括风险控制及规范化管理两部分。其中风险控制部分的考核内容包括：是否充分识别和分析内外部风险，是否针对所需控制风险制定有效的控制措施并建立健全风险控制制度体系，是否严格执行风险控制措施；规范化管理部分考核决策、财务、招标、合同、成本、销售等各项内部管理工作的规范性。

9.安全指标。安全指标依据公司下达的安全指标及发生事故、事件等级进行考核。生产安全事故等级划分为一般事故，较大事故，重大事故，特别重大事故。安全事故一般实行一票否决制。

10.法制工作。包括法律纠纷案件处理、人员建设、重要决策法律审核、经济合同法律审核、授权委托书法律审核和日常工作。

三、KPI绩效考核的实施

关键指标确定以后，如何进行实际操作？实施流程可以分为三个步骤。

第一，合理确定关键指标的权重。以本项目为例，对10个关键指标进行分析，确定其主要考核内容、分值权重、目标值及责任部门。项目在开发不同阶段，关键指标可以适当增减，分值权重也可以适当调整。

第二，编制关键节点。关键节点可以分为一级节点和二级节点。公司在土地获取以后，经过可行性研究和测算分析，给项目公司下达一级节点目标，同时签订经营目标责任书，一级节点一般比较粗，重点反映关键节点事项。项目公司在收到公司一级节点任务后，对目标进行逐层分解，制定二级节点计划，二级节点可以细化到每旬、每周的工作计划目标。下面以一级节点和部分二级节点作为例子具体分析。

第三，具体考核流程。考核一般由季度考核和年度考核组成，从以上两个计划表中可以看出，一级节点是对项目进度的整体把控，可以作为年度绩效考核的重要依据；二级节点可以作为季度考核的重要依据。项目公司每季度前向公司提交二级节点工作计划表，经考核领导小组审核通过后实施。季度末，考核领导小组根据节点目标逐项进行对照检查，确定考核得分。

1.季度考核。季度考核结果可以作为发放月生产奖的重要依据。

月生产奖总额=奖金系数总额 ×奖金基数×考核得分，其中奖金系数根据岗位确定，基数由公司根据项目实际情况确定。

2.年度考核。年度考核结果可以作为兑现经营目标责任书结果的依据。

以该项目年度考核为例，可以根据考核结果计算项目公司的年度绩效工资：

①项目公司正职绩效薪酬=年度绩效考核得分×年度绩效奖金基数。以当年公司审核的新开工面积为标准，当年新开工10万平方米以下（含10万平方米），年度绩效奖金基数为2000元/分；当年新开工20万平方米以上（含20万平方米），年度绩效奖金基数为3000元/分；当年新开工面积介于10万平米和20万平米之间的采用直线插入法核定本项目的年度绩效奖金基数。

②项目公司副职成员年度绩效薪酬原则上按照不超过正职的80%计发，各专业总监的年度绩效薪酬不得超过副职的50%，部门负责人的年度绩效薪酬不得超过专业总监的75%。项目公司核心团队的年度绩效薪酬总额为项目公司团队年度绩效薪酬总额的70%。项目公司核心团队人数原则上控制在5人以内。

③项目公司一般管理员工的年度绩效薪酬总额为项目公司团队年度绩效薪酬总额的30%，对表现突出的技术和管理骨干，可适当提高绩效薪酬标准，但项目公司团队年度绩效薪酬总额不变。

3.扣罚措施

连续两个季度不能在规定时间内完成节点任务的，将按照以下方式扣罚绩效工资。

季度扣罚总额=季度月生产奖总额×∑节点权重i（i为未完成节点）

四、考核结果的应用

1.应用于建立机制。通过考核，能够进一步深入推进薪酬制度改革，加快推进市场化激励体系建设，建立健全科学有效、务实管用的覆盖全体员工的综合考核评价机制。

2.应用于改进工作。项目公司应根据考核结果认真反思总结年度工作，发扬优点，改进不足，以更好地提高绩效。

3.应用于职务调整。通过掌握各种相关工作信息，企业更容易正确作出人事决策，有效地开展员工提升、晋级、降职、降级等人力资源管理工作。

4.应用于招聘选拔。通过绩效评估结果，对企业各个岗位的优秀人才所应该具备的优秀品质和绩效特征，会有更深的理解，这就为招聘和甄选环节提供非常重要的参考。

5.应用于培训开发。依据考核结果以及相关记录，进而研究判断是否需要培训，需要什么方面的培训。

五、结语

企业实行绩效管理的根本目的，是为了提高经济效益，获取更多的利润，从而推动企业战略目标的实现。绩效考核是一项系统工程，KPI只是其中一项常用的考核工具，通过本案例的具体实施和经验总结，对今后房地产项目开发绩效管理具有一定的借鉴和推广意义。

参考文献：

[1]李建军.世界500强企业绩效考核管理工具[M].北京：人民邮电出版社.2013.

[2]张立秋、关怡、胡盛林.企业绩效管理实用手册[M].北京：九州出版社.2014.

[3]黄俊发、黄伟芳.人力资源总监实战手册[M].广州：广东经济出版社.2011.

[4]杨红玲、周小平.绩效管理实务[M]. 广州：华南理工大学出版社.2013.

[5]柳叶雄.绩效管理实战手记[M].北京：中华工商联合出版社.2014.

房地产公司的绩效考核方案篇4

1.1直接目的是客观地分析和评价员工工作职责的履行和工作实际的效果，提供真实可靠的人力资源管理和开发的.相关数据，并且根据考核结果正确实施奖惩，合理配置人力资源，全面提升员工绩效，保障公司的可持续发展;

1.2采用目标管理体系，公司制订总发展目标，然后分级分解的管理办法;

二、考核原则

2.1绝对考核原则：以工作任务和工作目标为依据，按照岗位职责标准对员工的工作行为进行考核，而非人与人之间的对比考核。

2.2分析考核原则：按岗位职能设置考核要素和考核重点逐项进行考核，而不是对人进行模糊的整体评价。

2.3一个主体原则：采用一个主管考核的办法，并以主管和下属共同确认的考核结果为依据。

2.4一个辅助原则：员工和部门经理的最终考核结果受部门整体考核结果影响。

三、考核组织

3.1公司成立考核领导小组，由总裁办成员组成，日常办公设在企管部，由企管部绩效主管具体承办。

3.2各部门对考核评价有不同意见，可以直接向总裁办书面申明，由总裁办裁决。

四、考核方式

4.1采用通用评价和岗位职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法(部门整体工作目标达成情况)对部门进行考核。

4.2员工考核由主管上级进行评价，再结合部门考核结果确定员工最终考核结果;

4.3根据公司下达的季度工作目标分解表建立部门工作目标，由直接领导对部门工作目标达成情况考核并结合相关联部门的评价确定最终考核结果。

4.4采用季度考核和年终考核。

五、考核内容

5.1员工主要考核内容：

专业知识和工作能力，岗位职责的履行，部门职责的履行。

5.2部门主要考核内容：

部门工作目标完成情况，部门合作协调关系。

5.3高层领导考核：

以所管辖部门考核结果为准，主管多个部门的按照考核评均分计算。

六、考核程序

6.1作为季度和年度考核的依据，员工每周应向上级主管提交工作周志，主管阅后评价并签字，并记载相关信息作为下属季度考核依据。

6.2季度终结进行考核时，部门主管根据所记载信息和员工工作目标完成情况，填写《员工考核表》打分并签字，然后交企管部。部门主管的考核表由主管领导考核。

6.3部门每周五填写《部门周工作目标考核表》，并确保与主管上级沟通完毕，每季度填写《部门季度工作目标考核表》，然后交上级领导考核评价;

6.4各部门考核表打分完毕，交企管部统计，统计结果经员工和部门签字确认，然后造表发放季度考核工资。

七、考核注意事项

7.1员工季度考核工作由企管部组织。考核结果由被考核者与主管上级共同完成，即每次考核时，被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通。部门考核由企业管理部组织，并进行相关沟通和统计工作。

7.2各部门于每季度的第一个月4号前将上季度每个员工的考核量表及部门考核表交至企业管理部，由企业管理部完成对数据的统计。

7.3企业管理部于6号前将每个员工上季度根据考核分数报至财务部，财务部将在8号前将绩效工资发给员工。

八、考核表

8.1考核工作使用公司企业管理部统一印制的考核表。

8.2考核表的考核标准由企业管理部根据部门应履行的职能和员工所需能力和岗位职责制定。

8.3考核表的统计工作，岗位责任评价尺度和目标管理考核采用百分制计算，员工最终考核成绩=个人考核分×80%+部门考核分×20%;部门负责人考核成绩=个人考核分×50%+部门考核分×50%。

九、考核结果

9.1如果对考核结果不满，可以在接到结果之日起2日内向企业管理部提出书面投诉，逾期不提出异议视为同意。对于投诉，由企业管理部及投诉者上级针对其投诉内容进行调查、协商解决，必要时由总裁办公会最终裁决。

9.2年终考核时，考核结果为季度考核分数的平均数，即年度考核分数=∑季度考核分数÷4

十、考核责任

10.1原则上由部门正职担任。部门负责人由主管领导考核。

10.2不能在规定日期内上交的，视为考核者工作失误，由此引起的绩效工资不能按时发放的责任由考核人承担。企业管理部有权对未按时送达考核表的考核人处以罚款，罚款金额为其绩效工资的10%。

十一、发放

11.1绩效工资占工资总额的20%，季度考核工资额=月绩效工资×考核分数%×3

11.2考核期内不发放绩效工资，考核期终结时，按照季度考核结果发放绩效工资，绩效工资随同每季度最后一个月的工资发放。

评分表

考核得分对应核发绩效工资

60-100 60-100%

59以下不发放绩效工资

十二、附则

12.1本制度自20XX年10月1日开始实施;

12.2试运行期限为20XX年第四季度;

12.3本制度由企业管理部负责解释。

十三、支持性文件

13.1、员工工作周志

13.2、部门周(季度)工作目标考核表

13.3、各部门职责和员工岗位规范

房地产开发企业绩效考核篇5

一、适应范围本方案适应于xx营销策划部、销售部经理、主管，高级策划师、策划师及销售代表、客服、销控文员。

二、绩效原则 ⑴切合实际的原则：结合公司总体绩效考核体制、部门分工与专业情况、各楼盘自身情况的原则； ⑵综合绩效的原则：销售硬性指标（定量化）和非硬性指标（定性化）⑶即时激励原则：实行销售代表月度绩效考评，激励先进，鞭策后进，达到即时激励的效果。（4）根据个项目项目规模大小、难易程度不同，制定相应的提成标准，但个销售代表的总体收益接近平衡。

三、薪资管理与绩效提成标准本部门人员薪资构成为基本工资+销售佣金两部分，并根据计划、季度计划、月度计划的完成情况，以提成部分进行绩效考核，执行不同的提成发放标准，详见下表：绩效考核与提成标准方案一提成标准岗位薪资达标未达标超标销售经理 —— 0.7‰ 0.7‰×75% 0.8‰ 销售主管 —— 0.3‰ 0.3‰×75% 0.4‰ 销售代表 —— 1.0‰ 1.0‰×75% 1.2‰ 高级策划师 —— 0.4‰ 0.5‰×75% 0.5‰ 策划员 —— 0.3‰ 0.3‰×75% 0.4‰ 0.15‰0.15‰ 市调员 —— 0.15‰ 0.15‰0.15‰平面设计 —— 0.15‰ 1

0.15‰0.5‰ 销控文员 —— 0.15‰ 0.15‰0.5‰ 客服人员 —— 0.15‰ 方案二

人员销售代表客服人员销售经理销售主管销控文员任务指标 1.2‰0.8‰ 0.15‰0.4‰0.15‰ 50%以上 1.1‰0.75‰ 0.15‰0.35‰0.15‰ 10-50% 1.0‰0.7‰

0.15‰0.3‰0.15‰

完成销售目标 0.98‰0.68‰

0.15‰0.28‰0.15‰

-20%-0 0.95‰0.65‰

0.15‰0.25‰0.15‰-20%以下说明：客服人员可根据其办理贷款、证照等手续的时效性给于考核。

四、提成管理与执行办法

1、提成的计提基准：销售经理、销售主管、高级策划师、助理策划师、销售文员、客服人员为销售总额，销售代表为个人完成的销售总额。

2、根据公司经营管理目标下达的销售任务指标，制定各项目销售计划，分解任务指标，并分解制定每季度销售任务指标与每月销售任务指标，各任务指标要分解到个人，报上级主管领导；部门负责人根据考核情况与实际工作完成情况，进行综合评定后，形成最终考核意见报公司领导、相关部门，并据此进行佣金发放。佣金发放以销售回款额为基准。

3、销售提成计提标准按月计算，每月发放提成的85%，剩余15%根据项目总体情况分半年//项目整体完工进行发放。

4、超标的计提标准，仅限超标部分按上浮标准计提。

5、销售代表基本工资分两个阶段：销售期为xx元/月，非销售期xx元/月。

6、试用期销售代表经考核统一上岗接待客户的，其销售业绩计算提成，但要在其转正后一次性发放；未通过考核没有正式批准接待客户的，其业绩不计算销售提成，可按提成30%的比例发放奖金。

五、提成发放方式：方案一：达标考核式，即根据考核情况按达标、未达标、超标三种情况，分不同的比例进行发放，详见《绩效考核与提成标准》方案二： 80/20式，即每月提成的80%于下月发放，剩余20%作为售后跟踪服务保证金，每季度末补发一个月提成，剩余预留至年终发放。

六、客户鉴定 2

1、退房：（1）A.如因销售代表原因造成退房的，销售代表不计提成； B.如因公司或客户原因造成退约的，完全退约并退出所有购房款，佣金已发放的，置业顾问佣金按该房提成的20%计提，佣金未发放的，则计业绩但不计提成； C.所有退出物业均另作出售并按正常提成标准重新计提；（2）所有退约，无论何种原因，销售代表均不计提佣金但计入销售业绩；所有退出物业均另作出售并按正常提成标准重新计提；

2、与公司领导直接联系成交的团购客户，计入总销售额，由销售经理、销售主管负责接待与谈判，负责办理手续的销售代表按团购总销售额应提佣金的30% 共同提成，销控、客服人员不另做计提；由销售代表自行联系成交的团购客户，成交销售代表按规定提取佣金，如需帮助的可向销售经理申请，由销售经理与销售主管协助接待与谈判，销售经理与销售主管不另计提成；

3、工程顶房，公司内部员工购房的计入总销售额，负责接待销售代表按销售提成的30%计提。

4、中途离职人员，在按规定办理完离职手续后，结付上月及当月销售佣金，预留的佣金在交房半个月后，经确认无遗留问题，再一次性发还给离职人员。

5、原则上每月对销售代表进行一次综合考评，评出销售月冠军、季冠军、年冠军（前提为完成当月销售计划），颁发奖金200--2000元，以资奖励；如未完成任务指标，保留销冠但不计奖金；对考评不合格者或连续三个月销售业绩末位者，实行末位淘汰制。xx家园二期开盘销售提成办法现可售总面积：4743.59 销售价格：2248 参加提成人数：24 总提成比例测算：

1、销售员1‰，单套房屋计提80元，客服，主管，——总额总体提成比例 3.3‰

1、销售员1.2‰，总体成总额，客服，主管，——总额总体提成比例 3.5‰ 建议本项目总体提成控制在万元之内，即总体成的3‰

1、正式销售代表、销售主管、销控文员、客服人员提成标准

销售主管销售员销控文员客服员住宅 0.03%1‰×85%1‰×5%1‰×5%

门点 0.03%1.2‰×85%1.2‰×5%1.2‰×5%

车库 0.03%1‰×85%1‰×5%1‰×5% 3

2、试用期销售代表、提成计算标准

销售主管接待客户销售代表未接待客户销售代表客服员住宅 0.03%0.5‰×70%0.5‰×15%-----门点 0.03%0.5‰×70%0.5‰×15%-----

车库 0.03%0.5‰×70%0.5‰×15%-----说明：

1、本项目销售过程中正式销售代表按照提成计算方法按照个人销售业绩发放提成，试用期销售代表提成按销售总额的比例计算以奖金的形式发放。

2、试用期人员转正后实现的销售业绩，提成标准执行正式销售代表提成标准。

xx地下库房、海天商厦销售提成办法因xx城地下库房销售与海天商厦的销售、租赁，与整体楼盘性质不同，特根据项目情况制定提成办法，请领导研究批示。xx现代城地下库房提成办法岗位提成标准备注

1、因此业务不涉及产权证办理，故客服、销控文员均0.7‰ 销售部经理不参加提成。销售主管与主管助理按现提成比例分别0.3‰ 销售主管/助理提取。1.2‰ 销售代表 xx商厦提成办法提成标准类别岗位备注 2．5‰ 销售经办人

1、租赁业务不涉及销控服务及产权证办理，故销售客服、销控文员均不参加提成。0.015‰ 客服人员

2、此销售、租赁业务由具体招商洽谈人、经办租售经办人总租金额×2.5‰人直接对接、洽谈、成交，故由具体招商洽谈租赁人、经办人直接提成，其他人不参与。租售经办人第一年租金总额×3% 4

xx销售提成标准方案一

人员销售代表客服人员销售经理销售主管销控文员任务指标 1.2‰住宅 0.8‰ 0.15‰0.4‰0.15‰

50%以上

1.1‰0.75‰ 0.15‰0.35‰0.15‰

10-50%

1.0‰0.7‰ 0.15‰0.3‰0.15‰

完成销售0.98‰0.68‰ 0.15‰0.28‰0.15‰

-20%-0 0.95‰0.65‰ 0.15‰0.25‰0.15‰-20%以下 1.5‰ 0.7‰ 商业 0.15‰0.3‰ 0.15‰ 1.0‰0.7‰车库 0.15‰0.3‰0.15‰ 方案二

提成标准岗位薪资达标未达标超标销售经理 —— 0.7‰ 0.7‰×75% 0.8‰ 销售主管 ——0.3‰ 0.3‰×75% 0.4‰ 销售代表 ——1.2‰ 1.2‰×75% 1.3‰ 高级策划师 ——0.4‰ 0.5‰×75% 0.5‰ 策划员 0.3‰ 0.3‰×75% 0.4‰ —— 市调员 0.15‰ ——0.15‰0.15‰

平面设计 0.15‰ ——0.15‰0.15‰ 销控文员 0.15‰ ——0.15‰0.15‰ 客服人员 0.15‰ ——0.15‰0.15‰ 说明：

1、商业车库不做销售浮动比例，但计入总体销售任务指标，并按浮动提成。xx销售提成标准 5

方案一

人员销售代表客服人员销售经理销售主管销控文员任务指标 1.2‰住宅 0.8‰ 0.15‰0.4‰0.15‰ 50%以上 1.0‰0.75‰ 0.15‰0.33‰0.15‰ 10-50% 0.9‰0.7‰ 0.15‰0.28‰0.15‰ 完成销售0.88‰0.68‰ 0.15‰0.25‰0.15‰

-20%-0 0.85‰0.65‰ 0.15‰0.22‰0.15‰-20%以下 1.5‰ 0.7‰ 商业 0.15‰0.3‰ 0.15‰ 1.0‰0.7‰车库 0.15‰0.3‰0.15‰ 说明：

1、商业车库不做销售浮动比例，但计入总体销售任务指标，并按浮动提成。方案二提成标准岗位薪资达标未达标超标销售经理 —— 0.7‰ 0.7‰×75% 0.72‰ 销售主管 —— 0.28‰ 0.28‰×75% 0.3‰ 销售代表 —— 0.8‰ 0.8‰×75% 1.0‰ 高级策划师 —— 0.28‰ 0.28‰×75% 0.3‰ 策划员 —— 0.25‰ 0.25‰×75% 0.3‰ 市调员 —— 0.12‰ 0.12‰0.12‰平面设计 —— 0.12‰ 0.12‰0.12‰

企业绩效考核论文篇6

企业绩效考核论文

摘要：文中对企业如何有效开展绩效考核从四个方面进行了详解。

关键词：企业

绩效考核

绩效考核是企业在一个时期内对员工做出组织贡献评估考核的过程，它从工作的数量和质量两方面对员工在工作中的优缺点进行系统描述。绩效考核涉及观察、判断、反馈、度量、组织介入以及人们感情因素，是一个复杂过程，完全客观精确的绩效考核是不可能的。因为人们处理信息的能力有限，企业中也不可避免地存在许多政治因素，这种绩效考核信息的不完全客观性使考核具有更大的灵活性。

绩效考核的作用与意义

通过开展有效的绩效考核，企业可以发现自身存在的问题，改进组织的效率，同时也可促进企业员工职业化进程。大多数员工都愿意了解自己的工作成绩，想知道自己如何能工作得更出色，工作绩效考核可以为员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的优势和不足，发现自己的潜能，改进工作绩效，促进员工个人职业发展。

企业有效绩效考核体系设立标准

企业有效绩效考核系统应该同时具备敏感性、可靠性、准确性、实用性和可接受性五个特征。

敏感性是指工作绩效考核系统具有区分工作效率高的员工和工作效率低的员工的能力。

可靠性是指考核者对绩效考核评价结果的一致性。不同的考核者对于同一个员工所作出的考核评价应基本相同。

准确性是指绩效考核应该与工作标准、工作要素和考核评价内容联系起来，工作标准是明确一项工作成败的界限。

实用性是指绩效考核评估体系的设计、实施以及信息利用都需要花费大量时间、金钱和努力，企业进行绩效考核的收益必须大于其成本。

可接受性是指绩效考核体系必须能够得到企业管理者和员工的共同支持。

企业如何有效开展绩效考核

员工绩效考核的方法有很多种，粗略可分为客观性的评价方法和主观类的评价方法。员工绩效考核的标准可以是员工的行为表现，可以是员工的工作结果，还可以是员工的个人特征。企业采取何种绩效考核方法取决于开展绩效考核的目的，如果考核目的是进行人事管理决策，绩效考核时就需要收集关于员工之间工作情况差别以及员工个人特征的信息，如果考核目的是促进员工自身发展，绩效考核时就需要收集员工在不同阶段员工自身工作情况差别的信息。

一般而言，每种绩效考核方法都有其适应性，绩效考核评估体系的设计要考虑到考核限制性因素与潜在问题，要与组织的客观条件相适应。关键是企业应该选择适合自己特征的考核评价方法。员工的工作从工作环境上看有稳定和变动性之分，工作内容有程序化和不确定之分，工作独立性有高低之分，员工的工作实际上是这三种特征的组合，相应地对员工工作绩效考核评估就需要有不同的方法。

下面重点介绍员工工作行为方法和工作成果评价方法，员工的工作行为方法包括：主观评价体系和客观评价体系，主观评价体系是将员工之间的工作情况进行相互比较，得出每个员工的评价结论；客观评价体系是将员工工作与工作标准进行比较，根据员工工作行为对员工进行主观考核评价，在对员工进行相互比较的基础上进行排序，提供员工工作相对优劣的评价结果。排序的主要方法有简单排序法、交差排序法、成对比较法和强制分布法。

简单排序法是考核者将员工按照工作总体情况从最好到最差进行排序，这种方法简单易行，时间成本很少，适用与员工数量较少的评价需求。

交差排序法是简单排序法的变形，首先挑选出最好的员工和最差的员工作为第一名和最后一名，然后在其余员工中依次选出最优与最差的员工作为第二名和倒数第二名，依次类推完成整个序列的排序。

成对比较法是依据某个工作标准将每个员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出，最后依据每个员工的净胜次数的多少进行排序。

员工主观评价方法评价的基础是员工整体的印象，不是具体比较因素，容易使员工产生不良情绪，不适合用于对员工提供建议及辅导，而且这种评价方法容易发生光环效应和武断评价，但该评价方法经济成本比较低。

根据客观标准对员工行为进行评价的方法包括行为关键事件法、行为对照表法，等级鉴定法以及行为锚定评价方法，其中大多数方法实质上都是对员工的行为按照评价的标准给出一个量化的分数或程度判断，然后再对员工在各个方面得分进行汇总，得到一个员工工作业绩的综合评价结果。

3.1

关键事件法是客观评价体系中最简单的一种形式，负责评价的主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效行为和特别无效行为记录下来，评价者在对员工的优点、缺点以及潜在能力进行评价的基础上提出改进工作绩效的意见，形成一份书面报告。如果评价者公正和坦率，十分了解员工的工作行为，那么这种绩效评价方法将有助于为职工教育培训工作提供参考，同时也有助于评价鉴定面谈工作。

3.2

行为对照表法是最常用的绩效评价方法，评价者依据评价标准将员工的工作行为与之对照，准确描述员工工作行为。行为对照表对每一个员工工作行为都给出一系列相关程度的判断，每一个判断被赋予不同的分数，将员工在各项上的得分汇总就是这一员工的总分。这种评价结果比较真实可靠，而且评价标准与员工工作内容相关性很高，评价误差较小。

工作成果评价法所依据的是著名的目标管理过程，实施这种评价方法类似于主管人员与员工签订一个合同，双方规定在某个具体的时间达到某个特定的目标，员工的绩效水平就根据届时这一目标的实现程度来评定。实施工作成果评价法的关键是目标制定，即为组织、组织内各部门、各主管人员以及每位员工制定具体的工作目标。目标管理方法不是衡量员工工作行为，而是衡量每位员工为组织成功所作贡献大小。

目标管理评价法能够发现具体的问题，便于制定下步工作计划，非常适合对员工提供建议、反馈和辅导，而且这种评价标准直接反映员工工作内容，结果易于观察，很少出现评价误差。但由于这种评价方法需要员工之间以及各工作部门之间建立统一的目标，不便于对员工和各工作部门工作绩效进行横向比较。

企业绩效考核需要注意的问题

一个完善的考核体系通常是涉及面广的体系，在进行绩效考核时首先要把握考核的公开与开放，建立公开性要求下的开放式考核评估制度。公开规定通过工作分析确定的考核标准，借此取得上下认同，推行考核。

其次绩效考核要定期化和制度化，绩效考核是一种连续性的管理过程，考核应以现在的工作状态为基准，必须定期化、制度化。

第三、绩效考核成败的关键是管理层的重视和支持，企业管理者要将考核视为重要的管理活动，同时员工的理解和合作也是至关重要的，在考核前要与员工进行有效沟通，使大家对考核有个客观了解。

第四、考核人员多数化。

绩效考核是一种人考核人的制度，不管考核体系设计得多么公平，其评定结果还是不可避免会渗透考评者主观色彩，考核勿公私混同，考核只限定于工作场所，采用一定方式和标准予以客观观察。考核人员要严格避免受个人感情因素所左右，为将考核弊端减少到最低程度，考核人员须多数化，直接主管了解受考人工作状态，所以直接主管的意见应被尊重，上级主管应站在前瞻性的高度对考核进行宏观指导。

第五、绩效考核要建立有效的反馈体系，考核后进行考核面谈，让部属知道主管对他的评价，让主管了解部属对所做评价的看法。

双方对部属的优点、应改进的部分、双方同意的改进意见、具体改进步骤进行在职辅导，主管做考核面谈时要充分考虑到员工潜力、员工个人能力开发目标以及员工工作适应性评价，通过这种辅导方式，主管可以从整体上把握员工的适应性状态，把工作做到前头，为后续的绩效考核提供良好条件。

浅析企业物流绩效考核篇7

一、企业物流绩效考核中普遍存在的问题

1. 库存管理绩效考核存在的问题

近年来, 许多企业不断回顾自身在库存管理绩效考核方面所遇到的问题的同时, 也不时地对企业运营的过程和结果进行度量和评价, 从而判断企业各项工作的绩效和存在的价值。实践证明, 企业库存管理绩效考核是一项非常重要的工作, 它直接影响到库存能否使企业获得应有的利益和回报。

然而, 企业在选取绩效考核方法时往往原封不动地用别的企业成功的经验来进行库存的绩效衡量与考核, 认为同样的方法会得到同样正确的结果, 但到了实际工作中借鉴的那种方法却行不通了, 导致企业实际库存与单据上记载的往往不相符, 从而使企业的库存管理绩效考核工作不能充分发挥其作用。

2. 销售物流管理绩效考核存在的问题

销售物流是通过包装、配货、送货等一系列物流实现销售。销售物流绩效考核作为管理实践企业利润的重要方法, 可以帮助企业正确认识各项销售活动内在的联系, 明确影响销售活动的各种原因, 找出销售活动中存在的关键问题, 为销售措施的改进和新的销售战略的制定提供了科学依据。在销售战略的实施过程中进行销售分析与评估, 既可以监督、检查战略的实施情况, 又能考察销售战略是否符合实际和有效。

然而, 企业在销售物流绩效考核时往往存在诸多问题, 如:业务员的成绩考核指标不明确, 业务员之间的分工和职责不明确, 导致销售物流环节烦琐, 成本增加, 销售物流绩效低下。

3. 采购物流管理绩效考核存在的问题

好的采购物流绩效考核是保证产品质量的关键, 优质的输入保证优质的产出;好的采购是增强竞争力的重要手段。企业与供应商结成战略联盟的关系, 共同开发新材料, 强化供应链管理, 降低库存, 保证到货的及时性, 从而可以取得竞争对手所不能具有的竞争优势。

然而采购物流成本居高不下一直是企业的顽疾之一, 怎样加强采购物流绩效的考核力度、降低采购物流成本和采购质量是企业的当务之急。现代企业中都设置有采购计划员这个岗位, 其主要职能就是根据企业下月的生产计划编制采购计划。但是, 企业有时并不按采购计划员编制的采购计划进行采购, 而是要领导审批拍板, 这样就打乱了采购计划, 从而使采购物流管理绩效的考核无法达到预计的准确率。在执行采购计划时, 企业也经常会出现计划外采购的情况, 采购员为了省事就到市场上随便的采购急需的原料, 但这些原材料一般无法保证其质量, 致使产品的质量随之下降, 这些问题都促使企业必须加强采购物流管理绩效考核的力度。

4. 物流配送绩效考核存在的问题

现代市场竞争日趋激烈, 在这种竞争中, 企业要想取得竞争优势, 必须不断提高其整体效能和绩效, 物流配送的绩效考核的问题日渐突出。时间是衡量物流配送效率最直接的因素, 能否快速准确地进行配送, 最能体现企业配送中心的整体作业能力。企业要根据顾客的要求进行配送, 特别是当出现特殊情况时, 按时按质送货就显得尤为重要, 因此, 企业要降低顾客从订货到收货的时间, 使配送物流活动能在较短的时间内完成。但由于物流信息技术的相对落后、物流信息共享平台不健全、物流信息收集缓慢、电子商务在物流活动中的不健全等问题, 导致企业物流配送反应慢、绩效低下, 物流配送绩效的考核更加困难。

二、企业改善物流绩效考核的有效措施

1. 针对库存管理绩效考核问题的措施

在实际业务中, 由于品种多、形态各异、账实分离等原因, 物料库存管理一直是企业管理中最重要也是最复杂的工作之一。在企业的库存管理信息系统中, 物流管理的基础数据一般包括物料主文件、物流管理、货源清单、供应商信息、客户 (信用) 信息、最高储备、最低储备、安全库存量等。企业应该运用库存管理信息系统, 建立完整的基础信息, 因为在手工操作的情况下, 这些数据信息容易出现错误, 即使数据信息都非常准确, 也无法满足企业管理的要求。

企业物料实物库存管理绩效考核的提高, 需要依靠硬环境和软管理两方面同时提高。硬环境主要是指对企业仓库的厂房设施、通风状况等方面的环境, 软管理是指借助库存管理信息系统这个工具, 及时发现和解决管理中的问题, 借以提高管理水平。运用库存管理信息系统, 一般可以完成的功能包括物料的批次管理、超限额告警、失效告警等, 从而提高企业库存管理工作的水平, 同时也为企业的库存管理绩效考核提供依据。

2. 针对销售物流绩效考核问题的措施

企业要加大销售物流绩效考核的力度, 可以运用比较竞争的机制。一般有两种比较竞争方式, 其中一种方式是对不同业务员的业绩加以横向比较并排序。然而, 这种比较可能产生误导, 只有在地区市场潜力工作负荷、竞争、公司促销工作等方面一致时, 比较销售业绩才有意义。另外一种方式, 就是对于同一个业务员比较其现在和过去的销售成绩, 促使其总结自身销售业务中的出现的问题所在, 以利于在今后的工作中进行改进和提高。通过这种比较竞争机制结合合理的物质激励机制的运用能有效地提高企业的销售物流绩效考核工作。

3. 针对采购物流绩效考核问题的措施

企业要加强采购物流绩效考核的重点应该是加强采购计划的编制和执行工作。为此企业也需要运用先进的管理软件, 因为编制采购计划的关键是准确的物流管理、采购批量和时段库存量, 在手工处理条件下, 这些数据都非常难获得, 而管理软件中的采购系统在编制采购计划时, 有三个方面的需求来源, 分别是生产的建议采购计划、库存量不足的补库采购计划和其他采购需求, 这些需求都是通过联网的系统直接从相关的部门获得的, 换言之, 也就是真实和准确的。在确定了这三方面的需求后, 通过合并下达功能, 系统将一段时期内的需求汇总, 并按照系统中定义的物料与采购员的关系, 生成责任到人的采购计划。这样就可以从根本上解决采购计划的盲目性问题和采购计划编制的复杂性问题, 便于采购物流绩效考核的实施。

4. 针对物流配送绩效考核问题的措施

(1) 提高物流信息化程度。物流配送信息化表现为:物流配送信息的商品化、物流信息收集的数据库化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化、物流信息传递的标准化和实时化、物流信息存储的数字化等, 加大信息化建设才能提高企业物流配送绩效考核力度。

(2) 加强ERP在企业物流配送中的应用。运用ERP系统, 可以有效地实现格式文件在不同部门间的电子传输。ERP提供了一个更有效率的非书面环境, ERP传输可以取代标准文件的使用, 包括发票或定单。E R P的控制包括了送出及修改之前的确认检查, 此外, 它还包括标准应用控制, ERP较手工方式的巨大优势为改善改造物流流程的一种信息技术, 通过这种信息技术的运用可以使企业的物流绩效考核得到有效地贯彻实施。

5. 针对物流绩效考核的其他的措施

(1) 制定科学的物流绩效考核计划。在企业内部要实行物流绩效考核计划, 以此来确定公司对员工的绩效期望并且得到员工的认可。由于物流绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分, 因此, 物流绩效考核计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能, 即确定工作目标和发展目标。工作目标的设计是一个自下而上的目标确定过程, 通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。

(2) 加强物流联系实现信息分享。物流联系是关于交换和应用信息的能力。加强物流各个环节间的联系, 才能贯彻物流绩效考核的思想, 缩短不必要的无效率时间, 提高企业物流管理的绩效。

物流信息分享是在物流联系的基础上, 实现企业内部各功能部门间, 以及企业与供应链伙伴间的信息交流与分享, 从而减少物流环节, 协调各方关系, 使物流绩效的考核更加容易实施。

总之, 有效的物流绩效考核的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程, 一个绩效管理过程的结束, 是另一个绩效管理过程的开始, 通过这种循环, 个体和组织绩效得以持续发展。同时物流绩效考核是一个强调全体员工参的过程, 每一个员工都应该设计自己的绩效目标, 高层管理者也要规范自身行为, 因为高层管理者的支持和参与是决定绩效考核成败的关键。

摘要：企业为了提高自身的效益和竞争力, 应加强物流绩效的考核。物流绩效考核管理是一个动态发展的过程, 目标之一是建立学习型组织, 最终目标是建立企业的绩效文化, 形成具有激励作用的工作氛围, 从而使企业的整体效益更好。本文介绍了物流绩效的基本概念、物流绩效考核的必要性、物流绩效管理的基本程序及其应注意的问题和解决措施。

关键词：物流绩效,绩效管理,绩效考核

参考文献

[1]王淑红:绩效管理综述.中外管理导报, 2002.09

[2]付亚和:绩效管理.复旦大学出版社, 2003.07

对企业绩效考核的探讨篇8

【关键词】：绩效考核对策企业

2005年12月25日的到来，意味着中国经济将完全融入WT0，这之前。千万家企业皆以各自招数吸纳人才蓄劲，人才的流动与竞争、危机摆在面前，绩效考核已愈来愈成为一个热点话题。每逢新的一年，企业千方百计引进优秀人才，如果人才引进后忽视人才的绩效考核，人才的日子将难受，偷懒、工作效率低的现象会频现，企业目标的实现停滞不前，双方的满意结合点错位，人才开始流失，它让企业家头疼，更是折腾出不少是是非非。但现实的考核实践中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中也没有规范的做法，从而没有把绩效考核的作用充分发挥出来，甚至走向其对立面。

一绩效考核的内涵及其重要意义

绩效考核是人力资源管理活动的重要内容，它是由—定的人员对组织或者员工在一个绩效考核周期内所做的工作进行考核并给出反馈和改进方案的过程，其最终目的是为了提高整体的绩效。具体来讲，绩效考核是—种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的双赢。

绩效考核在作为一种有效的企业管理手段，是改善企业效益的重要途径之一，在评价与激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等，发挥着至关重要的作用，是企业人力资源管理的核心。绩效考核是企业进行有效管理员工主要途径之一。绩效考核做得好，可以从多方面促进企业健康发展，提高经济效益，反之企业管理就会出现混乱，造成无序发展，因此，绩效考核就成为企业提升管理水平、降低成本、提高效益的中心工作之一。

二我国企业绩效考核存在的问题

2.1没有重视工作分析

一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评，二是各岗位忙闲不均，存在着同—职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下’往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。

2.2 绩效考核的标准设计不科学

第一、一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。第二、以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观，不公正的判断。第三，工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作标准中贿一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。第四、采用单一的、省时省力的综合标准，这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。

2.3绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄

选择失误分为两种类型，第一类是只有唯一的评价者即员工的顶头上司。由于单个人不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。第二类是有多个评价者但分工不清。对于员工的考核，企业的每层上级都有权修改员工的考评评语，各层领导由于所处的角度不同，所掌握的信息不同，可能会产生意见分歧，这样容易产生多头考评的弊端。最终以最高领导人的评定为准。实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上这样可能会造成企业的最高领导人威信的丧失。

2.4绩效考核没有反馈，结果没有被合适运用

第一是根本没有多少考核信息可以反馈。长期封闭式的人事管理制度致使考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果。第二是考核者主客观不愿将考核结果及其解释反馈给被考核者，考核行为成为—种黑箱操作。原因是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考校结果本身无令人信服的事实依托，如进行反馈势必引起巨大争议。第三是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，原因是考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。

三企业绩效考核存在问题的解决对策

3.1明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法

工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，考核者还要科学的搭配绩效考核方法。

3.2合理的选择考核者

在选定考核人员时，我们需要遵守一些原则：—是考核者要有代表性。对员工考评需要有各方面的代表参加。例如应有上级、同级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩教进行全方位。立体的评价。二是选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和—丝不苟的态度去对待考评工作，素质高低直接影响考评效果。三是考核人员各方所占的权重要恰当。在评价的过程中，顶头公司所占的权重应该是最大的，假如有几个上司，综合月个上司的意见。

3.3对考核者如何避免有关心理偏差的培训

由于每个考核者都不可能趋于完全理性，考核者在绩效考核中出现的心理偏差的表现很多，而很多偏差是在大部分_人未经培训中出现。因此企业有必要对考核者进行有关心理偏差的培训。

然后是有针对性的进行培训，实践证明，对考核者进行相关培训有助于减少一些心理偏差的出现，利用计算机辅助进行的工作绩效考核培训有助于提高E下级之间就绩效考核展开讨论的能力。

3.4进行绩效沟通和绩效反馈

不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见。

四结束语

绩效考核与企业文化篇9

随着金融危机的漫延、用电量的下滑和机组的不断上马使电厂间的竞争越来越激烈，如何提高的竞争实力是摆在所有电厂面前的重要课题，其核心是通过先进的企业文化来凝聚人心、提高员工的执行力；绩效考核管理是有效改进绩效和形成绩效文化的有效手段，也是管理者手中的缰绳和驾驭企业、保障企业战略目标实现的重要执行工具。有效的绩效考核可以带动企业整体管理工作的提升。通过绩效考核，一是可以激励员工、挖掘员工的潜力、开发员工的最高智慧，使组织不断获得成功的管理思想；二是可以与职位升迁相挂钩，塑造全新的用人导向来决定组织文化的发展方向，最终使企业的执行力和竞争力等到持续增强。以下是我在工作中对绩效考核与企业文化之间的一点微薄之见。

一、绩效考核与看不见的手—“利己心”的推动作用

1776年英国人亚当.斯密在《国富论》提出，在“利己心”的推动下，市场是由一只看不见的手在发挥调节作用，这就是沿用至今的市场经济理论；绩效考核充分运用市场理论，通过管理者将每一项工作进行科学量化，赋以不同的薪酬分配或附加分值，甚至将其与员工的岗位升迁挂钩，使职场工作的充分市场化；管理者不再需要对工作进行分配，通过这只无形的手，将人资管理结合人性化管理，员工会自动自发地争取每一项工作，从制度上解决了工作的自主性和积极性；做为员工会不断适应企业的工作要求，实现自我价值的同时为企业增效，企业的执行力会得到持续提高。

二、绩效考核与人资管理—“买”与“卖”的换向思考

如果说人力资源管理就是用“最低的人力成本”购买“最高的绩效”，这种说法忽略了员工的情感，劳资关系就成了“买”的关系，一边讨价还价、一边缺斤少两，员工未必热爱他的工作。企业用人需要顾及人的尊严，提供职业生活的快乐，每位员工都希望能够与公司分享工作的绩效，因为其中浸透了他们的情感。以人为本的绩效考核制度会关注员工的情感需要，会把“绩效分享”作为人资管理的主题，将工作机会用“卖”的方式进行出售：卖菜，是提供菜的营养，让员工为持续得到营养而帮公司种菜，给员工提供了实现自我价值的平台，真正实现和谐和双赢，使劳资关系从对立变为统一，组织成本和组织障碍大大降低，执行环境得到大幅改善。

三、绩效考核与主动竞争—赛马不相马的用人哲学

绩效考核通过市场调节作用，使企业内员工和各部门进入了有序竞争之中。面对竞争的残酷和优胜劣汰，逼迫员工主动走向赛场去适应竞争。用“赛马不相马”的哲学告诉员工，企业缺的不是人才，而是出人才的机制；使企业形成“不靠关系靠本事，不论资历看能力，不凭印象看绩效”的全新用人机制，让员工认识到相马是把命运交给别人，而赛马则是把命运掌握在自己手中；各级管理者不仅仅是员工业绩和能力的评定者，还要做业绩改善的有效推动者，让员工明白只有参与竞争才能得以生存和发展，自我加压学习来提高个人的执行力。

四、绩效考核与看得见的手—让投机者无机可乘

做为一种新的管理制度，推行中必然会打破旧有的制度平衡体系，在既得利益的驱动下，员工会主动发现新制度中的漏洞并加以运用，使功利主义得以抬头。这需要管理者合理运用手中的强制权和分配权，通过宏观调控这只看得见的手，一是不断提高制度的可操作性，减少投机者的可乘之机。二是运用管理武器打击投机者，为参与者提供公平、公正的竞争机会。三是通过绩效考核，与落后员工一起找出其工作中的瓶颈和不足。四是让员工明白奖惩不过是强化考核功能的手段，是对员工价值的客观确认。管理者不仅仅是员工业绩和能力的评定者，还要做业绩改善的有效推动者，正确引导员工参与竞争。

五、绩效考核与企业文化--用人导向决定价值观如何塑造适合自己企业发展的文化氛围，是每一个企业领导层急需解决的问题。企业文化的本身首先是领导人哲学，由此哲学思想去决定本企业的用人，通过用人去引导下属和员工的价值观；具体来说，就是企业用什么样的人就决定了企业具有什么样的文化。绩效考核做为先进的管理手段，将绩效量化一定的分值（或绩效比）计入竞聘成绩，实现绩效考核与用人充分挂钩，员工内部产生与绩效相逢适应的共有价值观，不可避免地产生绩效文化，推动企业的高效、快速发展。