赴山东寿光学习考察报告（×乡镇）

赴山东寿光学习考察报告（×乡镇）（精选5篇）

赴山东寿光学习考察报告（×乡镇） 篇1

为认真贯彻落实市、区有关农村工作会议精神，学习借鉴外地先进经验，加快我乡经济建设步伐，推进农业产业化、标准化进程，突出发展农产品加工业这个农业结构调整的重心和关键。6月2日至6日，我乡组织全体机关干部对山东寿光等地进行了考察，现将考察情况汇报如下。

一、考察地点情况简介

寿光市地处山东北部沿海，总面积2180平方公里，海岸线长56公里，辖19处乡镇、街道，耕地135万亩，人口108万。近年来，该市紧紧围绕“全省进前列，百强上位次”的发展目标，不断调整优化农业结构，全面推进农业产业化、标准化、国际化进程，促进了全市农业农村经济的快速发展。先后六次跻身全国农村经济综合实力百强县（市）行列，目前位居第67位，农业增加值列全国第19位，是著名的“中国蔬菜之乡”。2003年，全市完成国内生产总值155.5亿元，财政总收入11.1亿元，其中地方财政收入6.05亿元；农村经济总收入278亿元，农业增加值32.2亿元；农民人均纯收入达到4508元，到今年4月底，各类存款余额132.8亿元，比年初增加17亿元。寿光人种菜有着悠久的传统，上个世纪８０年代初，寿光市率先试验成功了冬暖式大棚蔬菜，推动了一场遍及全国的“绿色革命”。目前，全市共推广应用蔬菜生产新技术２４类３００多项，引进荷兰西红柿、日本伊丽莎白甜瓜、韩国苦菜等３０多个国家的蔬菜新品种５００多个。蔬菜种植面积８０万亩，总产３８亿公斤，无公害蔬菜基

地面积达到４０万亩，无土栽培蔬菜发展到５０００亩，有６１种农产品获得国家无公害农产品标志使用权。

寿光市是中国最大的蔬菜生产基地，也是被国家命名的唯一的“中国蔬菜之乡”。近年来，寿光市按照大规模、高起点、外向型、强带动的发展思路，大力发展农产品加工龙头企业。目前，全市已兴办以蔬菜加工为主规模较大的农副产品加工企业４４家，年加工能力达８０万吨，已有上百种农副产品直接或间接通过加工进入世界２０多个国家和地区，年完成农产品出口１０多万吨。

该市坚持一手抓生产、一手抓流通，先后在市区建设了寿光蔬菜批发市场，在８处乡镇建设了１０个农产品专业批发市场。全市农贸批发市场发展到２６处、集贸市场１８６处。其中，寿光蔬菜批发市场已发展成为全国重要的蔬菜集散中心、价格形成中心和信息交流中心，辐射全国３０多个省、区、市。与此同时，他们开通了寿光到北京、哈尔滨、海南的“绿色通道”，设立了网上专卖店，在全国２０多个大中城市市场开展了直供直销、专柜专销，建立了连锁店，带动了全市无公害农产品的发展。

一、经验与启示

在这次考察中，由于时间关系，我们在整体考察了寿光在农业结构调整，特别市蔬菜生产方面的先进经验的同时，针对我乡实际情况，就如何提升农业质量和效益，增加农民收入，增强农产品的竞争力等问题，重点对寿光的农产品加工业进行了考察。通过看现场、听介绍，我们对寿光的农产品加工业的发展情况有了初步的了解，对照我乡刚

刚起步的农产品加工业所面临的问题，使我们在学到许多宝贵经验的同时，也得到了深深的启示：

近年来，尽管我乡在农业结构调整中取得了显著的成绩，粮食、瓜菜、果品、畜禽水产品的产量逐年提高，但由于供求关系的影响，粮、菜、肉、蛋等农产品价格持续低迷或下跌，农民增产但增收缓慢。农民增收已成为牵动我乡经济发展全局的大事。在这种情况下，积极发展农产品加工业，对于解决当前农业经济面临的突出问题，提升农业质量和效益，增加农民收入，增强竞争力都具有重要的现实意义。

（一）、积极发展农产品加工业可以提高农业的整体效益

农副产品加工业是农业产业链条延伸的最高层次，在农村经济发展中占有牵动全局的作用。首先，发展农产品加工业，可以有效地提高农业初级产品的附加值，增加农民收入。其次，发展农产品加工业，不仅可以解决当前农产品“卖难”和农民的困难，而且可以提高农业整体素质，增强农业竞争力，加快由传统农业向现代农业转变的进程。第三，发展农产品加工业也是应对WTO挑战、增强国际竞争力的重要步骤。

（二）、农产品加工业有着巨大的发展前景

目前，大力发展农产品加工业不仅极其必要，而且有着广阔的市场空间和巨大的发展潜力。

1．发展农产品加工业可以开拓农产品的新市场，为农业的发展提供广阔的市场空间。近年来，随着人们生活水平的提高，人们的食物结构发生了很大变化，不仅要吃饱，更要吃好，吃的营养，吃的健

康。高档食品，保健食品、无公害绿色食品尤受人们喜爱。居民食品消费结构的变化，将为农产品加工业的发展创造出巨大的市场空间。

2．农产品加工业的整体水平还不高，有着巨大的发展潜力。

（三）、农产品加工业是农业产业化经营的核心环节

农产品加工业一边连接初级农产品，一边直接面对最终需求，通过产品加工提高农产品的附加值，既可以拉动种植业、促进畜牧业的发展，增加农民收入；又可以带动第三产业，改变农产品的贸易条件，是农业产业化经营的核心环节和枢纽工程。农产品加工业中的一些企业经过多年的积累发展，可逐渐成为带动一方农业产业化的“龙头”企业。这些企业以公司加农户的形式与农民建立了更为密切的利益关系。从而取得了较好的经济效益和社会效益。

三、几点建议

赴山东寿光学习考察报告（×乡镇） 篇2

中国农机院, 让人高山仰止

中国农机院是由科研事业单位转制成的科技型企业, 隶属国机集团, 现有职工7 600余人。走过56年历程的中国农机院, 其服务领域涵盖现代农业装备与工程、畜牧业装备与工程、农产品加工与食品包装工程、可再生能源与环境工程、军工与特种装备、勘察设计与工程施工、信息传媒等领域。2011年中国农机院实现产值40.5亿元, 2012年他们高瞻远瞩地提出了到“十二五”末打造百亿产值企业的发展目标。中国农机院能够走向辉煌, 固然离不开其得天独厚的资源和地域优势, 但更与其发展战略、管理制度、激励机制紧密相关。他们的成功不能复制也无法模拟, 但其经验却值得我们借鉴和学习。

转变观念、统一思想。由计划经济到课题承包, 再由小规模生产到集约化大生产, 中国农机院实现了思想观念的转变, 将员工的思想统一到产业化建设上来。对于科研开发, 他们的做法是稳住一头, 放下一片, 让一些在市场上摸爬滚打的核心研发人员静下心, 潜心科研。中层和高管, 完全按照中国农机院既定的战略去打造团队, 全院思想实现了高度统一。

建立国家级农机研发平台。中国农机院是国内农机行业最大的科研人才积聚地, 仅科研院所编制就有3 000多人, 我国农机行业所有的国家级研发平台都设在中国农机院。依托这些国家级平台, 中国农机院进行全产业链研究, 重点实验室搞基础研究, 工程实验室做技术转化, 创新联盟则是以中国农机院为理事长单位、由产学研42家单位共同组成的技术联盟。该院还拥有农机化专业硕士和博士学位的授予权。而今的中国农机院已构建形成应用基础研究、产品技术开发、高端产品制造和技术转化服务“四位一体”的全产业链创新体系, 成为了我国农机行业技术发源地、产品辐射源和战略策源地。

注重产业基地建设。中国农机院布局完善了高端装备制造产业基地和市场格局, 建成了分布全国东西南北中的五大产业园区、十二个产业基地和一个农机物流科技园。这些生产制造基地成为了中国农机院诸多成果与产品的孵化地和释放地。

实施国际化发展战略。中国农机院先后与美国、加拿大、德国、法国、日本等80多个国家和地区的政府部门、科研单位、学术机构、以及国际行业组织建立了友好合作关系;与美国、加拿大、斯里兰卡等多个国家的农业管理机构签署了合作协议, 开展了农业机械、食品安全及生物质能源等领域三十多个科研项目的研究;承办国际农业工程学会CIGR电子版学报, 在津巴布韦建立了农业技术推广中心, 还与日本井关组建了合作公司;亚洲农业工程学会落户中国农机院。

加强企业内部管理。2011年, 中国农机院投入2 000多万元, 成功实施了ERP项目一期建设, 完善了存货管理、运营成本核算与控制。院对所属的公司都是控股的, 财务集中管理。实行“师徒制”, 对新同志进行传帮带;激励机制留住人才, 让员工在农机院感到受尊重、有地位;增加职工尤其是技术骨干的收入, 每年安排一线骨干科研人员外出度假, 解决职工的住房问题。

深入推进企业文化建设。中国农机院将“器利农桑”作为自己的历史使命, 坚持“科研立院, 人才兴院, 产业强院, 文化塑院”的发展理念和“科研领先半步”的科研理念, 以及“尊重人、培养人、成就人”的人才理念, 制定了“十二五”企业文化建设规划, 完成了VI视觉识别系统设计和MI理念识别系统, 努力塑造百年企业文化。

山东农机所, 令人肃然起敬

山东省农机所创建于1959年, 属差额拨款的事业单位, 现有职工230余人, 其中各类专业技术人员近190人, 高、中级专业技术人员120余人。全所下属5个管理部门、10个业务部门, 办有公开出版刊物《农业装备与车辆工程》。建所以来, 山东农机所在各专业领域取得科技成果600余项, 其中90余项获国家或省、部级科技成果奖, 多数成果填补了国内空白或省内空白, 其转化应用覆盖了山东省绝大多数农机制造企业, 辐射和带动了行业技术创新, 2011年全所实现产值达8 000余万元。相似的拨款制度、运行机制, 让我们对山东所倍感亲切;他们做出的可喜可贺的业绩, 又让我们肃然起敬。

科技创新平台的建设。山东省农机所先后组建了“山东省现代农业机械工程技术研究中心”及“山东省现代农业装备行业技术中心”;加入了国家科技部批准由全国15家重点企业、科研单位和高等院校共同组建的国家“农业装备产业技术创新战略联盟”, 并积极参与国家重点科技项目的实施。

推行现代院所管理制度。对内设业务部门和相关机构推行体现企业形态的企业化管理, 并根据其不同业务特点探索适宜的企业化管理模式, 探索涉及产权的制度变革, 创造“留人成事”并能吸纳更多优秀人才的环境。其下属的三个技术研究开发中心和三个工程技术公司按照企业化管理的思路实行两位一体运行, 技术研究开发中心承担着纵向科研开发项目、本所科技产业所需新产品新技术的研发任务, 同时接受社会有关企业委托的产品研发与技术服务项目。

注重队伍建设, 人员结构合理。“十一五”期间山东所通过招聘引进年轻科研人员57人, 并不断调整和优化中干队伍, 中干队伍逐步年轻化。成立了物业管理公司, 实现了二线人员向一线的转换。

加强单位文化建设。山东所坚持开展丰富多彩的文化体育活动和公益活动, 每年要举办一次由在职职工和离退休职工参加的运动会;每年夏天, 举办一次全所外出的集体旅行活动;组织青年职工野外拓展训练;举办全所联欢会;等等。

广东农机所, 令人诚然敬佩

广东省农机所成立于1958年, 占地面积5.8万m2, 现有职工154人, 科技人员占80%, 高级职称55人, 先后有13位科技人员获政府特殊津贴专家和国家级突出贡献专家荣誉。处在改革前沿的广东所, 抓住发展机遇, 自主创新与引进消化吸收集成创新相结合, 逐步成为全省农机化技术的发射源和孵化器, 研究开发领域为:水稻生产机械化、农产品加工技术设备、园艺作物生产机械及设施、畜牧养殖机械设备、肥料生产机械设备、农业环保及废弃物综合利用工程、农业信息化等, 有公开出版物《现代农业装备》杂志。该所科研成果转化率达90%以上, 2004年在科技部省属所级农林科研机构科技竞争力排名中位居全国第二, 农业部农业科研机构综合科研能力专业和行业排名全国第一, 2012年全所年产值达到3.2亿元。

超前的发展理念。广东是经济大省, 却是农业、农机发展的小省, 2003年广东省政府投入7亿元启动了扶持农机化发展议案。广东所抓住实施扶持农机化发展议案的契机, 先后承担了20项农机议案科研课题, 科技创新能力大幅提升, 获省科学技术奖励6项, 省农业技术推广奖6项, 中国机械工业科学技术奖4项, 教育部技术发明奖1项。在实践中, 广东所在职工中逐步树立了能者上、平者让、庸者下、优胜劣汰、优质优酬的超前发展理念, 破除了嫉贤妒能心理, 全所上下形成了发展意识和竞争意识。

有效的激励机制。广东所建立了完善的目标激励机制, 其中包括目标机制、考核机制、奖励机制和罚则, 全所按照技术经营部门、服务经营部门、职能部门和所领导班子进行分类, 采取不同的计算方法予以核算效益奖金。科学完备的管理办法和有效的激励机制, 极大地调动了一线员工工作积极性和潜能, 科研及管理人员整体素质和水平得到提高, 职工队伍稳定。

科研和产业发展紧密结合。围绕当地现代农业的发展, 明确了全所科研领域和重点发展方向, 并以此为基础发展产业化, 形成了联合收割机、设施农业、畜禽产品加工和物业管理几大重点产业。其中联合收割机的产值就达1亿元以上, 设施农业、畜禽产品加工的产值分别为5 000万元, 所里物业外包年收入达890万元, 农产品干燥系列设备和以联合收割机为代表的“广联”品牌农机产品销往全国, 并出口印度和东南亚等50多个国家和地区。

卓有成效的科研管理和平台建设。多年来, 广东所逐步搭建起了从国家到消化吸收考察成果, 在结合实际工作和灵活运用上狠下功夫, 使这次学习考察成为解放思想、更新观念的过程, 成为反思工作、改进工作的契机, 推动四川省农机院更好更快发展。

更新观念, 统一思想。首先, 四川省农机院班子应该统一思想, 要突破行业、部门局限, 找准着力点, 制定出院的近期及中长期的科研、产业发展规划。其次, 建立并完善院内的各项规章制度, 以制度管人。第三, 充分发挥院党团组织、工会、职代会和中层干部的作用, 做好职工的思想政治工作, 上下齐心, 为院的发展而共同奋斗。

注重科研开发和科技平台的建设。院的科研方向应与四川现代农业支柱产业、四川地域特点相结合, 在研发中, 地方、纵横结合的立体式项目申报渠道。2011年广东所项目申报经费达1600万元, 主要为国家863计划、科技支撑计划和农业部、省科技厅、发改委的项目。国家农业机械工程技术研究开发中心南方分中心、广东省农产品干燥加工工程重点实验室、广东省农业机械装备技术公共实验室等科技平台设在该所。

机构设置、人员配备合理。广东所机构设置为:所领导一正四副;办公室、人事科、财务科、科研管理部4个职能部门共30人;6个研发中心和一个网络科技公司;经营部门有进出口部、培训中心、物管中心 (外包) 等。广东所一线人员所占比例为70%以上。

考察的启迪, 振兴四川农机院的思路

他山之石, 可以攻玉。考察组认真加强与农业专家合作, 广泛调查研究, 使现代农机技术与先进的农艺科技相结合, 研究出适合四川丘陵山区的小型农机具。全院科研工作应以市场、社会需求为导向, 加强指导性, 做好协同性, 提升技术性, 避免院内部门间在同一领域互相竞争;院要为科研人员提供必要的物质保障和研究手段, 使他们潜心于科研。加强科技平台的建设, 2011年省农机院入选农业部农业装备学科群重点实验室“农业部丘陵山地农业装备技术重点实验室”, 要充分发挥好这个平台的作用, 做好项目策划和包装, 争取大项目。加强软科学研究, 注重科研课题的论证。

加强人才引进和培养。结合部门实际, 由院统一制定用人计划, 并对新人进行统一培训, 试用期内, 新同志对全院各个部门的工作进行熟悉, 试用期满后, 部门与聘用人员双向选择。实行一对一的“师徒制”, 由技术专家对新人进行“传、帮、带”, 将带新人的工作列入技术职称考核的业绩中。鼓励职工通过各种方式接受学历教育、专业技能培训, 并制定和完善相应的奖励制度, 有计划地选拔、引进院发展急需的人才。

建立有效的激励机制。一是建立科学合理的考核办法:一线部门以经济目标为主, 市场考核一线;强化管理部门的服务职能, 一线考核二线, 年终一线部门给管理部门打分。二是以经济效益为中心, 建立以岗位、薪级、基础绩效工资以及国家规定的津补贴为职工的基本工资收入, 同时采取科研课题、项目提成、目标奖励等提高职工收入的奖励机制。三是建立中青年骨干库, 对于有能力的年轻人破格提升。四是完善干部职工聘用和考评机制, 优胜劣汰, 做到人尽其才。

建立精简高效的科研、管理体系。科学设置院内部机构和部门, 进一步明确其职能职责。建立科研推广、产业发展、管理高效“三位一体”的框架体系。科研生产部门、服务经营部门和管理部门既要充分发挥各自的作用, 又要相互协调配合, 合理设置利益连接机制和收入分配机制, 构建利益“共同体”, 充分发挥院的整体功效。

尽快搭建产业发展战略平台, 化解体制机制束缚。首先, 应以市场需求为导向, 找准产业发展方向。目前应以入驻新都现代农机产业园区为契机, 利用院的技术优势、资源优势和行业特色, 通过引资合作等方式搭建产业发展战略平台。可将院工厂、科研实验室、华峰和果蔬公司迁往产业园区, 这不仅可使院的科研成果尽快转化并形成产业, 还可腾出院办公区大量空间, 与有关部门或开发商合作, 共同开发。第二, 加强对院属公司业务尤其是财务上的监管, 制定合理的任务额度, 实现公司对院科研的反哺, 形成产业和科研的良性循环。

赴山东寿光考察学习心得体会 篇3

培训心得体会------牛有朋

2012年6月上旬，我参加了由吴忠市人力资源和社会保障局组织的2012年吴忠市优秀农村实用人才培训班，赴山东省寿光市进行培训学习。一路考察，所见所闻，耳目一新，震动很大，获益匪浅。真正认识到我们与先进地区的明显差距，也更进一步增强了危机感、紧迫感。

随团参观考察，边听、边看、边谈、边思考，系统地归纳起来，所到之处给我的总体印象和体会是：思想解放，观念一新，政策到位，规划超前，工作创新，产业化程度高，集体经济壮大，基层组织建设强劲。具体来说就是：

一是超前的发展理念和敢为人先的创业精神。寿光所到之处，到处都洋溢着一种思想解放，集聚人气，快速发展的良好氛围，到处都体现出一种人心思进，奋发向上，争先发展，敢闯敢干，敢于创新的精神和理念。

二是领导的高度重视和政策的活用到位。在寿光各级党委、政府作为社会主义新农村建设的组织者和推动者的作用发挥得非常明显。从政策研究制定和落实、资源配置、市场调控、技术服务、营造发展环境等各方面都做的非常到位。

三是规划的大胆超前和产业的积极带动。新农村建设最关键的也是首要的步骤就是规划。寿光在这方面做的非常好，非常超前。寿光

市规划局，进行分类规划和指导，因地制宜，不搞一刀切，分类推进，不一哄而上。并且做到科学性、客观性、超前性三者的有机统一，而且一步一步地按照规划正在落实。寿光市依靠蔬菜产业发家致富，从最初的17个蔬菜大棚，历经10余年发展，现在全市已有蔬菜大棚40万个，占地80多万亩。仅大棚一项户均收入1.5万元。“买全国，卖全国”，“没有买不到的菜，没有卖不到的菜”这就是山东寿光。这就是依靠市场和流通产业带来的效应。

四是坚强的组织保障和雄厚的的集体经济。建设社会主义新农村，发挥基层党组织在推动农村经济发展，引领农民脱贫致富。总的来说，农村要发展，必须要有一个“好支书”，有一个“好班子”，有一支好的党员队伍。这次参观学习，所到的寿光，集体经济确实是强大。村组织集体有钱了，公益事业就好办了，党组织的凝聚力就随之增强了，党员引领，农民才能、才肯、才会跟着干。按照寿光三元朱村党支部书记的说法，那就是：一个农民富了不算富，要千千万万的农民富了，那才叫富。

赴山东学习综合实践课考察报告 篇4

一、为什么为开设综合实践课

1、综合实践课的基本理念：

综合实践课说新也不新，说它是一门新课程是因在以住的教育教学中没有把它独立出来，没有专门的人去研究；说它不新是因为这门课在学生的实际生活中往往会接触到，只是没有上升到理论而已。那么作为一类具有这样一个特殊的而且具有独特功能和价值的新型课程，准确地确定和把握课程的基本理念，对于课程的实施和课题的研究都具有十分重要的意义！

第一，关于综合实践课的本质是基于实践的学习，要重点关注学生的学习方式的变革，变结论性学习为过程性学习，要引导学生掌握探究的方法和要领，感受课程活动的乐趣。

第二，综合实践的实施要面向学生完整的生活领域，从整体上把握活动内容的结构、层次和过程，关注学生现实和未来的需要，为学生的发展提供开放空间。

第三，综合实践课要以解决问题为中心，发现和确定研究的问题是该课程的关键，同时在问题的解决过程中实现其教育功能，关注学生对课程的过程的体验和方法的习得。

第四，综合实践课是实施素质教育的切入点之一。它不以掌握知识的多少为目的，更不以对知识复述的程度为标准，而是着点于完善学生的素质结构，追求学生的独具特色且全面发展。

第五，教育是一文化现象。综合实践课的设置，要努力重塑学校文化，培植学校的创新文化氛围，大力推进科学与人文的融合。

2、开设综合实践课的目标：

通过开展综合实践课，着重培养学生的问题意识，增强学生的综合、整体认识能力，以人文精神与科学态度，从社会生活的现实与未来中发现问题、提出问题，抓住问题的本质，判断问题的价值域使学生逐步形成善于置疑、乐于探究、勇于实践、勤于求知、积极向上的精神抖擞着重培养学生的合作意识和合作能力；培养学生收集、分析、综合信息，具有初步的设计研究解决问题的方案、构建知识模型研究和解决问题的能力；使学生具有基本的生活自理能力，获得亲身参与综合实践课的体验与经验，塑造完美人格，初步养成合作、分享、积极进取等良好的个性品质，形成对自然的关爱和对社会、对自我的责任感，同时为学会生存奠定基础。

二、开设综合实践课应该怎么选题和应该注意的事项：

开展综合实践活动时要选取能让学生“心动”的主题，这个主题越贴近学生生活实际越好，范围越小越好，让学生在活动没有开始之前便“蠢蠢欲动”，这样才会使课堂活动之外的真正探究因这份心动而更加丰富多彩。

为了在提高综合实践活动学生亲身体验、亲自实践、自主活动能力，我们必须重视培养学生的联想。联想，是由某一事物想到另一事物的心理活动。联想可以为综合实践的顺利开展建立汗马功劳。那么如何点燃学生的联想风暴呢？

（一）、实践活动发挥课程效应

为推进综合实践活动的开展，在教学中应以实践活动为主线，以多种形式来促进与保证课程实施。一是选好主题。开展综合实践活动时要选取能让学生“心动”的主题，这个主题越贴近学生生活实际越好，范围越小越好，让学生在活动没有开始之前便“蠢蠢欲动”，这样才会使课堂活动之外的真正探究因这份心动而更加丰富多彩。二是典型引路。新的课程会遇到新的问题，这是很正常的。俗话说，海纳百川，有容乃大。大脑中信息（知识、经验）储存的数量和质量，是联想的源泉和基础。我们在鼓励学生不仅在广度和深度协调储存，而且要在多角度、多途径、多层次储存。在综合实践活动中，我们要指导学生留心身边的活动，多方面搜集活动的各种信息，只有达到量变，才能引起相应的质变。

（二）、以基地建设为依托，丰盈实践活动内容

如何来开发综合实践活动，课程资源呢？《新课程标准》指出：“要积极开发并利用校内外各种资源，让学生通过实践，增强探究和创新意识，学习科学研究的方法，发展综合运用知识的能力，增进学校与社会的密切联系，培养学生的社会责任感。”我们充分利用家乡的资源，就有利于实现课程的教学时空向自然环境，生活领域和社会领域的拓展，真正做到了让学生走向自然、走向社会、走向生活。同时，这些基地类别不同，内涵丰富，课程资源取之不绝，用之不尽，教学的价值不可估量。为了充分发挥基地的依托作用，开展活动时还可以邀请基地上的部分学生家长，熟悉基地情况的行家或专家等担任基地辅导员，指导学生开展基地综合实践活动。这样，学生们欣喜地走出校园，领略了青山绿水的美丽，了解了地方的历史文化，目睹了高科技生产的神力，体验到生活的真谛。综合实践活动赋予学生以生活的意义和生命的价值，赋予教育以生命的活力。

（三）、学生在课余体验社会角色。

“让抱大的孩子自己走路吧！” 这曾是许多老师的期待。眼看着这群生活在21世纪的儿童，不会给自己梳辫子，父母不在家宁可自己饿肚子，出门一次换洗衣物全装袋子，这的确是个严峻的问题。时代要求他们具有独创的本领，生活需要他们克服困难的勇气和能力啊！“逼”着孩子“走”吧，即使“走”需要勇气和执着，前途会有坎坷和困难，我们也要给孩子创设锻炼的机会和条件，因为他们总要在学习中自己长大。与国外的学生相比，中国的学生所缺乏的并不是知识技能，解题技巧，而是良好的心理态度，自信心，自尊心，责任心，自主性，创造性。随着时代的发展，这恰恰正是最为重要的。因此，作为教育者，必须引领学生获得轻松参加实践的体验和经验，使他们形成对自然、社会、自我的内在联系的整体认识；教会学生关爱大自然，关心生存环境；发展学生的社会责任感；完善自己；培养学生发问题，解决问题的态度和能力；发展他们的实践能力，对知识综合运用能力，创新能力；养成学生合作、分享，积极进取的良好个性品质。

赴山东寿光学习考察报告（×乡镇） 篇5

省分行营业部学习考察组

根据省分行营业部统一安排，5月11日至5月14日，我们一行12人赴山东分行营业部重点对网点转型、企业文化建设、工会工作进行了学习考察。期间，我们听取了山东分行营业部、济南市历城、和平支行关于2007年以来网点转型工作的情况介绍，与个金部、运营部和工委会对口部门负责人进行了座谈，实地考察了网点转型工作做得好的历城支行营业部、财富中心、和平支行营业部、乐源支行和华山支行。现将学习考察情况汇报如下:

一、山东分行营业部开展网点转型工作有关情况

山东分行营业部全辖共有一级支行17个，营业网点142个，其中：城区84个，郊区58个，全辖共有员工2800名。截止2008年末，各项存款余额达583亿元，较年初增加102亿元，居全省系统第一位；贷款余额达到364亿元，较年初增加77亿元，增量份额占四大银行35.5%，居第一位。实现经营利润12亿元，同比增盈5亿元。山东分行营业部是自2007年开始推行网点转型工作以来，就将网点转型工作作为“一把手工程”强势推进,强调硬件转型与软件转型并重,目前共转型网点84个（07年转型54个，08年转型28个，09年一季度转型2个）,成效明显。该行在网点转型工作中的具体做法是:(一)决策层高度重视。该行党委把网点转型视做全行业务经营的首要任务,作为全行工作的重中之重来抓,省分行营业部“一把手”亲自抓网点转型工作,深入一线,对重要转型网点的功能分区、业务流程再造亲自把关,强势推进网点转型工作，把网点转型作为零售业务经营转型的一项重点项目来抓。

(二)组织机构提供有力保障。网点转型是一项全行性、系统性工作，为有效协调各部门工作，该行成立了网点转型工作领导小组，全面负责网点转型工作：领导小组组长由总经理担任，副组长由副总经理担任，成员包括财务会计部、运营管理部、个人金融部、人力资源部、电子银行部、三农金融部、综合管理部、工委办、保卫部、信息技术管理部等部室负责人，负责研究制定全辖网点转型计划和中长期发展规划；负责审议网点转型建设重要事项，包括网点的准入、退出、购建和装修等；负责审议网点转型工作的实施、检查、评价和考核等工作。领导小组下设网点转型工作办公室，由分管行领导任主任，副主任由相关部门负责人担任,并挑选部门业务骨干为专职人员,具体负责网点业务管理、功能分区设计、内部操作流程再造、装修图纸和转型方案的审核、电子设备配备、员工绩效考核等网点转型工作。同时，各支行相应成立了网点转型领导小组，负责本行网点转型具体工作。

(三)网点转型主导思想明确。该行确立了网点转型工作的总体思路，即:围绕营业网点由交易型向营销交易型转变的主题,在不放松营业网点视觉形象及装修规范等“硬转”工作的同时,加大服务分层、分流引导、优化组合、流程改造等“软转”工作力度。并明确在网点转型过程中必须统一考虑功能分区、业务分流、服务分层、流程改造、劳动组合和绩效考核六个环节。强化网点营销职能，提高运营效率，使每个网点成为强有力的金融触角，每个人成为服务客户、营销产品的终端，提升客户体验，提升网点价值，提高综合竞争能力。最终实现法人业务上收，零售业务下沉；一手抓巨人，一手抓个人；少数人抓巨人，多数人抓个人的局面。

(四)网点转型的原则清晰。该行确立了网点转型的原则，即:高起点策划，系统性推出，整体化推进；先行试点，分步实施，确保实效。为体现这一原则，该行提出了“成熟一个转一个，成熟一项推行一项”的转型要求，确定了“先在支行营业部等大型网点试点推行，逐步向其他网点延伸，争取利用2-3年时间，实现全辖所有网点的整体转型”的总体规划，转型 规划将网点分为高端网点、升格网点、特色网点、农村网点和繁忙的网点，并按照分步实施的要求，稳步推进，倡导网点转型走特色发展之路。

(五)网点转型措施得力

1.加大网点装修改造步伐，因地制宜地做好“硬转”工作。一是优化网点功能布局。科学的网点布局是网点转型的基础和前提，该行按照“网点分类、功能分区、业务分流、服务分层、产品分销”的要求，围绕提升客户体验，倾斜资源加大网点功能分区改造。对于符合分区条件的网点，则按照高规格的功能分区进行装修改造：目前，该行已有41个具备条件的网点全部按照现金服务区、非现金服务区、自助服务区、贵宾理财区、客户休息区进行了科学布局；对于由于受营业面积限制而无法进行全面改造的网点，则根据网点实际状况采取局部改造的模式进行分区：如乐源支行面积小，形状是狭窄的长方形，以前是一排高柜成“一”字排开，经过局部改造，将多余的高柜撤掉，用磨沙玻璃隔成贵宾室，仅花了2万元钱就达到了功能分区的目的。二是加快电子设备布臵，拓宽交易服务渠道。电子服务已日渐成为现代银行为客户服务的重要渠道，该行建设了3个银亭，2个集群式自助银行，完成了61个骨干网点的自助服务区的改造，自助银行达到84处，自助设备总量达到422台，做到有条件的转型网点均配备了ATM机、存取款一体机和自助缴费终端。截止2008年底，自助渠道业务量占柜台业务量的67%，比转型前增加了21%，2009年一季度又提高了4个百分点。

2.采取有效措施，切实做好网点“软转”工作。一是加强企业文化建设，通过人文关怀，营造良好的工作、舆论氛围，引领员工行为。我们在考察过程中听到的最多一句话是：“只有满意的员工，才有满意的客户”，山东分行营业部重视通过企业文化建设、人文关怀措施打造健康向上网点文化，从而提高员工的满意度，在员工中营造浓厚的爱岗敬业氛围。如和平支行建立了“荣誉室”，将集体和个人获得荣誉证书集中展示，让参观者 每次观看都是一次精神的洗礼，让获奖者感到长期的荣耀；每个支行建立了职工餐厅，96个网点建立了小伙房，没有建立小伙房的城区网点由支行统一送餐；每个网点建立了文化墙，通过“表扬奖励、服务明星、团队风采和经营业绩”四个模块来达到宣传先进、相互激励的目的，展现网点自强不息的精神，弘扬和传承团队凝聚力。二是组织学习培训，搭建信息交流平台。为尽快将网点转型的理念传播出去，让全行员工迅速接受这一新思想、新理念、新做法，从07年下半年起，该行共举办了12期网点转型培训班，对支行行长、分管行长、网点负责人、大堂经理、个人客户经理、会计主管、柜员等各岗位员工800多人进行了2天封闭式培训，使他们对网点转型的主要内容、岗位职责的变化有了较为全面的了解，明确了自己在转型中的定位和坐标，增强了岗位认知。同时，该行在内部网站设立了“网点转型”专栏，营业部领导、部室经理、支行行长、一般员工纷纷围绕转型谈认识、谈心得、谈体会，相互学习、相互激励、取长补短，从而推动网点转型由形似向神似转变，推动转型向纵深发展。三是重新定位网点人员岗位，严格按岗位配人。随着法人业务的逐步上收，零售业务成为网点的主体业务，这一转变要求对原来的岗位和角色重新进行定位和设臵，转型后的网点负责人、大堂经理、个人理财顾问、个人客户经理、高低柜柜员要各司其位，分层营销，密切协作，严格按照转型模式高效运作。如该行转型网点均配备了2名大堂经理（含1名大堂副理）。三是进行业务流程再造，实行网点标准化管理。该行从优化客户服务流程、优化交易处理流程和优化营销维护流程入手，建立起以网点负责人、大堂经理、个人客户经理和柜员多层次客户识别、营销维护体系，不断发现和创造销售机会，提升网点的整体营销能力。同时，制定了《营业网点服务标准化手册》及教学礼仪光盘，统一规范网点服务行为。四是实施差异化服务，提高贵宾客户忠诚度。通过打造财富管理中心，在为贵宾客户提供人性化、差异化服务的同时，做好理财产品捆绑销售，满足贵宾客户对资产保值、增值的 需求；通过实施“四送”增值服务（每年送生日鲜花，每季送理财杂志，每天送《齐鲁晚报》，时时送动账通知），成立VIP乒乓球俱乐部，由专业乒乓球选手陪贵宾客户打球，拉近与客户的距离。七是重构绩效评价体系，激发员工积极性。绩效考核是引导网点转型的指挥棒，该行通过《营业网点综合竞争能力评价办法》、《大堂经理等级管理考核指导意见》、《个人理财顾问等级管理考核指导意见》和《综合柜员等级考核办法》等，为实施网点转型提供了重要保障。同时，率先在系统内引入“神秘人”服务检查和考评办法，加大了对服务质量的监督考核力度，并将检查结果纳入网点的竞争能力评价，在全辖掀起了争做“服务明星”、争创“零投诉”网点和支行的热潮。

(六)网点转型的目标任务明确----实现八个转变

该行明确了网点转型的目标任务就是实现八个转变，即:网点定位向零售业务转变，网点重心向经营客户转变，网点功能向产品营销转变，网点服务向理财差异化转变，网点文化向以员工为中心转变，网点分流向电子渠道转变，网点环境向标准化管理转变。

(七)网点转型工作对山东分行营业部业务经营推动效果显著 1.2008年零售业务实现七项领先

一是个人存款增量连续四年领跑济南同业，多年领跑山东系统。全行各项存款较年初增加102亿元，其中：个人存款较年初增加61.4亿元，占全部增量存款的63%，同比多增45亿元，较济南建行、工行和中行分别多增5亿元、11亿元和42.8亿元。二是个人贵宾客户增量与增幅全省第一。全行二星级以上客户较年初增加23403个，带动存款增加37亿元，占全部个人存款增量的60%，转型网点的经营服务模式吸引并留住了大量的VIP客户。三是个人住房贷款增量份额在同业排名第一。2008年个人住房贷款累放8亿元，较上年增加2.7亿元，占济南市场份额52 %。四是产品营销成为网点主旋律，本外币理财产品销量全省第一。全年共销售本利丰、基金 等理财产品8.1亿元,销量全省系统排名第一；贷记卡发卡总量8.1万张，当年新增发卡相当于前三年发卡总量的1.5倍；企业网银总量2551个，当年增量相当于前三年客户增量的1.2倍；个人网银注册客户86240个、当年增量相当于前三年客户增量的1.6倍；转账电话布放8220台，当年增量相当于前三年客户增量的1倍；代理寿险5.5亿元，居全省首位。五是自助设备覆盖面扩大，网点电子银行业务分流明显。2008年全行自助银行达到80处，布放ATM288台、BCM 115台，点均达到2.7台。全行电子银行业务分流率达67%，同比提高21个百分点。六是个人理财顾问与大堂经理队伍建设明显加快。全辖共配备专职个人理财顾问19人，大堂经理65人，大堂副理72人，覆盖了全辖17各支行的营业部、理财中心及骨干网点，以点带面延伸服务半径。七是网点服务明显提高。在省行聘请的神密人检查中，全年总得分在全省排名第一。

2.强化服务意识，提高客户、网点的满意度。

强调市行为支行服务，支行为网点服务，网点为客户服务。城区行全部成立了网点物品配送中心，将网点负责人从琐碎工作中解放出来。并尽量做到“五个凡是”：“凡是市行能做的，尽量不让支行去做；凡是支行能做的，尽量不让网点去做；凡是后台能做的事，尽量不要让前台去做；凡是柜员能做的事，尽量不要让客户去做；凡是一个环节能做的事，尽量不要分多个环节去做。”

3.优化服务模式，缓解客户排队压力

网点负责人走出办公室，来到大厅和客户中间，直接服务客户，营销产品；大堂经理、大堂副理活跃在大厅的每个角落，根据客户不同金融需求合理引导、分流客户；个人理财顾问为高端个人客户提供个性化私密服务；转型网点实行弹性窗口工作制，并围绕“少一个存折客户，少一位焦急等待的客户“的理念，适时推荐银行卡、网上银行等产品，缓解高柜排队现象，发挥电子渠道的分流作用。4.弘扬了先进文化，提高了员工满意度

通过培育先进的网点文化，加强文化墙建设，引导团队成员间彼此鼓励、相互激励，善于发现他人身上的闪光点，好人好事受到表扬和关注，优秀的思想与文化得到弘扬和光大，团队的凝聚力、战斗力日益增强。

5.改善了网点面貌，提升了社会形象

该行对转型网点统一配备了大堂经理桌椅、客户休息椅，安装液晶电视100 多台，配备智能叫号排队机90余台，统一了报刊架、公告牌、防滑垫等30余种办公设施，在交通主要干道网点的玻璃墙，安装了98个橱窗灯箱，对分区服务后闲臵的高柜台安装了239个柜台窗帘，既降低了客户的不满情绪，美化了室内环境，又合理利用空间，宣传了农行产品，可谓一举数得。并通过在网点实施 “美化、净化、亮化”工程，在员工中开展“服务标准化达标活动”，进一步提升了农行的社会形象。

6.激发了学习热情，打造了优秀团队

该行通过“创建学习型银行”活动，鼓励员工积极参加学历教育、各种资格证书考试以及各类产品知识培训，对于取得证书的，给予费用报销，从而极大地鼓舞了员工学习的积极性，员工综合素质进一步得到提高。目前，该行具有CFP、AFP等理财规划师资格的有181人，获取银行风险与监管国际认证的有8人，注册会计师5人，注册律师及通过司法考试14人，房地产评估师5人，取得基金从业代理资格的有370余人，保险从业代理资格的有1100人。

二、启示与体会

(一)网点转型迫在眉睫，需尽全行之力。山东分行营业部视网点转型工作为全行工作重中之重，全行上下一盘棋，一把手强势推进，各支行紧密配合，全体员工全力以赴，并且已经尝到了甜头。网点转型是竞争的需要,也是我部迫在眉睫的一项工作，建行、工行、中行网点转型工作早就开始实施，我行网点若不加快转型步伐，就将被同业甩在身后，网点将逐渐 陷入低端客户云集、人满为患、但效益低下的境地。从山东分行营业部的做法和经验来看,网点转型工作不是一个部门可以独立完成的。网点转型工作牵涉到转型理念的推广、转型目标的确立、转型规划的制定、转型措施的实施、转型知识的培训等诸多方面,需要全行相关部门的通力配合,共同推进。

(二)网点转型，理念先行。思想是行动的先导，只有认识提高了，方向明确了，才会有自动自发的行动。所以在转型之初，不仅是管理层思想要转变，全体员工也要有思想准备，要通过企业文化建设、合理的培训、科学的激励机制，制度的约束，来营造良好的舆论氛围，引领员工行为。山东分行营业部重视通过打造健康向上的网点文化来提高员工满意度，员工爱岗敬业氛围浓厚。只有如此，员工才会自觉想办法做好本职工作，并采取主动行动来做好客户维护工作：如该行网点会计主管，会主动将查看传票时发现的不熟悉大额存取款客户信息及时反馈给客户经理或网点主任，让取做好后续维护工作。

（三）网点转型，强化执行。网点转型不只是网点装修改造、服务方式的转变，也不只是制度、流程的修修补补，而是一项涉及全行各个方面的系统性工程。网点转型不只是网点的事情，支行的事情，部门的事情，而是全行的事情，需要做大量艰苦细致的工作，需要一把手要高度重视，强势推进。网点转型是一个过程，没有终极目标，要紧随市场、客户的变化，对网点的设施布局、职能定位、业务流程、组织结构等不断进行调整、完善和提升。

（四）网点转型要关注细节，求真务实，循序渐进。网点转型要“立足实际，不好高鹜远，贪大求全”，要“成熟一个转型一个，成熟一项转一项”，要“稳扎稳打，分层次、分步骤”推广实施。只要每个网点每天前进一小步，对于农行系统来说就是前进一大步。

(五)网点转型宜从大堂经理的配臵作为突破口来抓。我们所考察过的 山东分行营业部的各个营业网点,其大堂经理都给我们留下了非常深刻的印象,他们的共同特点是业务知识全、综合素质高、协调能力强。据了解，山东分行营业部大堂经理都是网点的业务骨干，年轻、知识面广，服务热情，网点有这样的大堂经理坐镇，整体层次无疑能更上一个台阶。同时，我们也发现山东分行营业部为鼓励网点保安、保洁人员自觉承担起引导客户分流的职责，让其参与自助设备业务量的计价分成，激励他们多分流客户。

三、对我行网点转型下一步工作的意见和建议

（一）统一思想，加强协作，确保转型工作高效运作。网点转型是对网点原有经营模式的一场由内到外的深刻变革，是对全员惯性思维与行为模式的一次冲击与挑战。它牵涉到转型理念的推广、转型目标的确立、转型规划的制定、转型措施的实施、转型知识的培训等诸多方面,需要全行各相关部门的通力配合,共同推进，是一项全行性的工作，是“一把手”工程。网点管理办公室挂靠在哪个部门并不重要,重要的是涉及到网点基建、电子设备配备、岗位设臵、业务分流、流程改造等事项时各相关职能部门要认真履行好职责,主动把关,才能确保网点管理各项工作的高效率、高质量运行。

（二）整体推出、分步实施，确保转型工作有条不紊。网点转型是一项系统性工程，涉及部门广、岗位多，再加上网点现状千差万别，条件各不相同，不可能一步到位。所以营业部在坚持“一点一策”，“成熟一个转型一个、成熟一项推行一项”的思路下，提出“整体推出、分步实施”的原则，用2年的时间将120个网点全部转型到位。2009年计划转型的网点是13个支行营业部（除安义县支行营业部）和所有城区网点（不含内设网点），共计65个，分二批转型到位：第一批是装修和人员基本到位的网点，计划从6月份开始转型；第二批是未装修网点人，计划从9月份开始转型【具体转型进度以导入进度为标准】。2010年计划转型的网点有55个，分 二批转型：第一批是县城、乡镇的精品网点，计划在上半年转型到位；第二批是县城、乡镇的基础网点，计划在年底转型到位。

(三)网点转型、理念先行，以先进的理念统领转型工作。网点转型必须思想先行，因此，建议营业部在5月底之前，聘请欧顾得公司对支行领导班子成员、网点转型相关部门负责人和业务人员，各网点的负责人、大堂经理进行培训，通过培训让学员对网点转型的主要内容、岗位职责的变化有较为全面的了解，增强员工角色认知。要经常组织一线人员进行业务培训，强化一线临柜人员的业务素质，并通过考试方式固化培训效果，通过考试结果全行排名通报的方式督促员工自觉学习。同时，要通过打造健康向上的企业文化、通过对员工实实在在的人文关怀为方便全行上下交流思想，营业部应搭建学习交流平台，在内部网站设立 “网点转型”专栏，上至营业部领导，下至普通员工，都可在专栏中围绕转型谈认识、谈心得、谈体会，使全体员工思想得到迅速统一，为转型工作打下坚实的思想基础。

(四)按岗位配臵人员，为网点转型提供人员保障。对于要求转型的网点，要重新对网点的角色、岗位进行认定，具体包括网点主任、会计主管、三级主管、大堂经理（副理）、个人客户经理、理财经理、高低柜柜员等，在网点功能上实现由“结算型”向“营销型”转变。根据山东分行营业部的经验，支行营业部和大的精品网点，至少要配备一名大堂经理和一名大堂副理；其他转型网点至少要配备一名大堂经理，从而保证转型网点在营业时间内大堂经理在岗率达100%。如果网点人员少于9人的，转型效果都不明显，因为网点基本业务操作人员并不能过度减少，少的是真正需要转型的营销人员，从而造成网点大堂经理、客户经理和低柜柜员配臵不到位，不能充分发挥网点的营销功能。

（五）做好网点功能分区，设备配臵，为网点转型创造条件 营业部的网点装修改造要有前瞻性，特别是在功能分区方面，要尽量做到能满足今后五年业务发展的需要，转型网点一定要设自助服务区，有 条件的要尽量设臵在行式自助银行。对于城镇网点，在满足自助服务区、高低柜区设臵的同时，要尽量设臵贵宾服务区、理财中心，有条件的网点，要预留添加自助设备的位臵。如济南市历城区支行营业部，在自助服务区设臵了11台自助设备的位臵，目前配备了9台自助设备（1台ATM机、6台存取款一体机、2台自助缴费机）；在济南市效的华山支行，也设臵了3台自助设备（1台ATM机、1台存取款一体机和1台自助缴费机）。同时，要充分发挥客户休息等候区作用，配备产品宣传折页、海报、杂志等，有条件的可提供多媒体影音播放服务，缓解客户排队等候的焦急心理；要通过对分区服务后闲臵的高柜台安装柜台窗帘，来达到美化室内环境、降低客户不满情绪、宣传了农行产品的目的；要通过设立“文化墙”来达到鼓舞员工士气，调动员工积极性的目的；要通过在网点实施 “美化、净化、亮化”工程，进一步提升农行的社会形象。

（六）进行业务流程再造，建立配送中心，腾出精力做好营销。一是优化了客户服务流程，网点各岗位间协调配合、分工负责，使客户一进入网点就受到关注，重要客户一开始就被发现，不同客户被引导到不同的区域，不良反应及时得到处臵和化解。二是优化交易处理流程。将非现金业务从高柜区分流出来，允许低柜区柜员保留少量现金和部分重要空白凭证，使复杂交易专业化处理。同时，对支行营业部等低柜柜台多，授权量大的网点，应参照山东分行营业部做法，设专职三级主管；对于低柜柜台少的网点，三级主管可由大堂经理兼任，解决低柜业务授权问题。三是优化营销维护流程。建立由网点主任、大堂经理、个人客户经理和柜员间的分层次营销维护体系，相互之间不断发现和创造销售机会，提升整体销售能力。四是建立统一配送中心，将网点所需的营业耗材、宣传资料、出纳机具等统一纳入配送中心配送，减少网点负责人往返跑的时间，真正落实网点负责人50%的时间要充当大堂经理。

（七）加快基层网点服务导入的步伐，营造从上到下重视基层服务的 氛围

营业网点基础服务的现场导入是一项全新的工作，按照农总行“网点转型，服务先行”的理念，营业部已聘请欧顾得公司对叠山、福山、汇通、青山湖和象南5个支行营业部分两批进行了基础服务导入，以标准化的模式全面规范、提升一线员工的服务水平，树立了营业部规范化服务的标杆示范网点。各支行领导班子要高度重视，要动员网点员工全力以赴、上下一心，积极做好下一阶段的网点服务导入工作。下一阶段，营业部将通过实行“神密人” 检查制度，来督促网点不断改进服务，巩固导入效果。各网点基础服务导入的好坏将作为支行绩效考核的加扣分项。对于网点导入合格率达不到80%的支行，将在绩效考核中扣5分，且取消支行评先资格；对于网点导入合格率达90%以上的支行，将在绩效考核中加5分。同时，对于导入合格的网点，每季度将进行评比一次，并评选出“十佳服务明星“，按人均800元进行奖励。

（八）制定评价和验收机制，落实考核奖励政策，促进网点转型工作顺利进行。对网点转型工作到位、效果明显且验收合格的网点，按照支行营业部3万元/个，一般网点按2万元/个的标准进行奖励；对于验收不合格的网点，将进行全行通报批评，并按3万元/个网点扣减支行的费用。对于网点转型合格率达不到80%的支行，将在绩效考核中扣5分，且取消支行评先资格；对于网点转型合格率达90%以上的支行，将在绩效考核中加5分。对于转型合格的网点，每季度将进行评比一次，并按10%的比例评选出“十佳转型网点”，按点均2000元进行奖励。

学习考察组成员：王朝霞 刘尚民 刘国云 万雪飞 彭柏林

熊园胜 许小勇 陈燕宏 陈 军 陈 青 施卫春 姚春平