建筑工程项目经理述职报告

建筑工程项目经理述职报告（通用11篇）

建筑工程项目经理述职报告 篇1

年刘真201

2工作总结

智能工程中心：

我是工程部刘真，在2012年2月来到公司负责北京昌平中石油项目钻井研发中心的技术负责和现场协调的工作；于10月改派天津负责金融街天津融汇苑南区弱电项目部的组建及管理工作。

现将自己在中石油项目的工作情况向公司报告如下：

一、工程概况：

中石油钻井研发中心项目由2栋楼组成，其中S楼为实验楼共11层裙楼3层，B楼为办公楼共11层裙楼3层，地下室一层，建筑面积5.8万平方米。

二、工程特点、难点：

本工程总建筑面积不大但是涉及多个系统。其中系统集成（IBMS）是我院自主研发针对本工程一边研发一边试用。业主、总包、监理管理严格，审批流程繁琐且周期长。

四、工作情况

1、明确任务，有计划、有组织的处理好各系统的技术问题

为保证工程的顺利开展，在满足业主需求的前提下优化系统、完善系统。

2、加强安全管理工作，做到生产无事故

公司给项目部提出的安全目标是工伤事故频率控制在0.5‰以内，无死亡、重伤、火灾和坍塌以及重大设备安全事故，为了完成目标项目安排了专人负责安全管理，从职工进场的安全教育抓起到给每位职工进行

安全交底、班前安全教育等每一项工作逐步落实。

3、认真做好本职工作

弱电工程项目的各专业工程通常是同时安装、交叉施工，各工种需要互相配合、协调施工面，确立设备、管路、管线的安装位置，相互创造施工条件，才能正确地反映符合机电安装工艺的客观规律，满足设计要求，确保工程质量，保证安全，加快进度以完成工程。

在建筑机电工程安装中，弱电工程需要与土建、装饰工程协调配合，所以在房屋建筑中，土建、装饰工程为主线，机电工程为辅线，弱电工程应以土建、装饰的施工进度以及机电工程的施工进度计划。

4、精打细算、控制成本

成本是项目管理的根本。中石油项目在成本管理中，对内项目部在大中型材料、辅材、周转材料租赁、机械租赁、人工、分包等各方面计划使用、严格控制，对外在甲方处积极经营，努力争取，截至目前，签订洽商2份，变更9份，增加温控系统一套。

5、精打细算、控制成本

成本是项目管理的根本。中石油项目在成本管理中，对内项目部在大中型材料、辅材、周转材料租赁、机械租赁、人工、分包等各方面计划使用、严格控制，对外在甲方处积极经营，努力争取，截至目前，签订洽商2份，变更9份，增加温控系统一套。

辅材采购方面：项目部在开工初期便找了几家辅材供应商，对其价格和质量进行对比，并通过和兄弟项目的价格进行比较，到市场询价，最终确定了辅材供应商及其价格。在施工过程中项目部还不定期的派不

同人员到建材市场了解价格动向，严格控制材料的价格。项目部需要使用的辅材，必须先由管理人员计划申请并报项目执行经理签字确认后，项目材料部门才予以采购；采购进场的辅材由申请使用的管理人员和项目材料人员共同确认后才能办理验收。

项目部在人工费的控制方面：项目部在公司的帮助下，积极寻找合适的施工队伍，报经公司批准签定合同后进场。班组进场后，对于合同规定的内容，项目部坚决按照合同规定执行，由内业技术、现场工长和公司分管明宫新城项目的预算员三方分别计算工程量，以保证工程量的准确；对于合同以外的工作内容，本着不超出预算工程量或签证工程量的原则，由现场工长、内业技术工程师和项目执行经理三方确认同意后才能予以给算；零星计时工，由用工管理人员在执行经理处申请后才能使用，并且要求当天发生的计时工当天进行签字确认，有效地杜绝了人工的浪费。

五、获得荣誉

在工程施工过程中，我也做到了以当地政策为主，紧密配合当地建设局、质检站、安检站、公安、消防部门、环保局、地税局管委会等职能部门工作，为工程的顺利进行打下了坚实的基础，同时也给企业带来了良好的口碑。

六、取得的经济效益：

本工程实际成本支出为xx元，实际成本收入为xx元，利润为xx元。

七、工作中存在的不足：

虽然在工作中做了一定的努力也取得了一定的成绩，但与公司领导的要求和业主的期望相比，仍存在一些问题和差距，主要表现在：

1、平时因工作较忙，自身技术学习和业务水平还有待提高。

2、另外，因为有急于求成的心理，总想以最短的时间把工作出色的完成，特别是进入工地初期，生产各方面的任务繁重，致使工作在比较急躁，工作方法有待进一步改进，管理水平和管理艺术还需加强。

3、对甲方分包队伍的管理力度仍需加强。

以上是我在xx车城项目中的工作情况。工作中难免存在不足之处，恳请各位领导及同事给予批评指正。同时，在今后工作中，我将积极改进不足之处，迎难而上，确保在今后的项目中能更上一层楼！

建筑工程项目经理述职报告 篇2

(一) 项目管理

1. 项目管理的定义项目管理是以工程项目为对象, 以工

程项目所确定的效益为目标, 以项目经理负责制为基础, 建立以项目经理为中心、遵循工程项目内在的规律并服务于工程项目效益的全面质量保证体系。施工项目管理是指在有限的空间、时间和资源条件下, 利用各种有效的手段, 对施工项目寿命周期的各种施工生产要素进行计划、组织、指挥、控制和协调的全过程经营管理方式。

2. 项目经理部项目经理部是在建设公司的支持下, 由项目经理组建并领导实施项目管理的组织机构。

项目经理部是在项目经理领导下, 以市场为指导、实行指标考核、责任经营管理的方式对施工项目进行管理的临时性管理机构, 随着合同的签订而成立、项目的终结而解体, 属建设公司项目施工管理层, 接受建设公司业务部门的指导, 负责所承担的工程项目从开工到竣工全过程的施工管理。

3. 项目管理的内容项目是施工企业经营活动的主体形

式, 安全、成本、工期、质量是项目管理的四大要素, 项目管理所追求的基本目标, 就是成本低、工期短、质量高和安全好。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金等。生产要素的配置是整个施工项目组织和管理的核心, 生产要素配置是否合理关系到施工项目实施的效率和成败。在进行工程项目管理时, 应建立和完善项目生产要素配置机制, 对生产要素进行优化配置, 实施动态控制, 达到保证工程质量、降低施工成本、获取经济效益的结果。

施工项目的生产要素是施工项目目标得以实现的保证, 生产要素管理的内容有:

(1) 分析各要素的特点。

(2) 按一定原则、方法对施工项目生产要素进行优化配置, 并对配置状况进行评价, 使投入的生产要素满足施工要求。

(3) 对各生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证, 动态管理的基本内容就是按照项目的内在规定, 有效地计划、组织、协调、控制各生产要素, 使之在项目中合理流动, 在动态中寻求平衡。

(4) 合理地、高效地利用资源, 从而实现提高项目管理综合效益, 促进整体优化的目的。

(二) 项目经理在项目管理的地位和作用

1. 项目经理是企业法定代表人在企业承包的施工项目上的委托代理人。

即项目经理受建设公司法定代表人委托和授权, 在建设工程项目施工中担任项目经理岗位职务, 直接负责工程项目施工的组织实施, 对建设工程项目施工过程全面负责, 是实现工程项目质量、工期、成本、安全等综合管理目标的直接责任人, 是建设公司面向市场、对接业主、服务用户的岗位责任人。

2. 项目管理的组织的特征是严格意义的个人负责制, 个人负责制的核心人物必然是项目经理。

所以项目经理是决定一个项目成败的关键人物。项目经理是项目的负责人, 在项目进行中, 项目经理要根据项目进度及具体情况, 及时与项目客户或委托方进行沟通, 调整项目的方向、工作重点和工作进度等, 确保项目的实施成果满足客户或委托方的需要, 保证项目目标的实现。

3. 项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带, 是项目管理的核心。

项目管理说到底是人的管理与协调。负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物是项目经理。他对项目行使管理权, 也对项目目标的实现承担全部责任。他所扮演的角色是任何其他人不可替代的。项目经理作为企业法人委派在项目管理上的代表, 按合同履约是他一切行动的最高准则, 拒绝承担合同以外的其他各方强加的干预、指令、责任是他的基本权力。项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者, 在项目实施过程中, 来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来汇总、沟通、交涉, 对项目内部, 项目经理是各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。

(三) 项目经理必须做好的事情

项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理人。对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项;对内全面负责组织项目的实施, 是项目的直接领导者和组织者。因此, 作为项目经理必须做好以下事情:

1. 合理设置项目组织机构

项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素, 按照组织设计原则, 因事设职, 因职选人, 各司其职, 各负其责。选配一专多能的复合型人才, 可降低管理人员的费用。项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节, 是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用, 要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式, 为项目组人员提出明确的目标和要求, 充分发挥每个成员的作用。

2. 建立健全项目管理制度

制订完善的管理制度, 建立完善的管理系统, 做到有章可依, 执法必严, 违章必究, 奖罚严明。俗话说“没有规矩, 不成方圆”, 制定现场管理制度是势在必行, 例如:工地例会和人员管理制度、施工计划编制管理制度、设计变更制度、施工记录管理制度、作业指导书编审制度、工程施工交底制度、材料计划管理制度、周转性材料租赁管理办法、物资采购管理制度等。

3. 制定项目计划和监督执行

为了做好项目工作、达到预定的目标, 项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划, 包括工作的目标、原则、程序和方法。加强监督检查力度, 发现问题从严处理。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作, 取得最好的效果。

4. 认真履行合同

项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件, 是处理双方关系的主要依据, 也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权委托代理人, 代表公司处理执行合同中的一切重大事宜, 包括合同的实施、变更调整、违约处罚等, 对执行合同负主要责任。

5. 做好组织协调工作

项目建设的成功不仅依靠公司的工作, 还需要业主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益, 建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。

6. 对项目工期、质量和成本进行控制

项目工期、工程质量及工程成本的控制是项目投资效益的重要因素, 也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、成本进行综合控制。制定执行效果测量基准, 进行进展情况分析, 采取纠正偏差的措施, 保证项目的正常运行。合理的工期, 将使项目成本支出控制在合理水平。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此, 在安排工期时, 要注意处理工期与成本的辩证统一关系, 均衡有节奏地进行施工, 以求在合理使用资源的前提下, 保证工期, 降低成本;保证工程质量, 为顾客提供满意的工程产品, 是施工单位的基本责任和义务, 而且好的质量能树立良好的企业形象, 为企业的长远发展奠定基础。因此, 应十分重视提高工程质量水平。

7. 加强安全管理

质量和安全是事故企业的生命保障线。因为一旦出现重大质量、安全事故, 由此引起的返工和工期延误, 直接损失和间接损失是无法估量的, 给施工企业造成巨大的损失。因此, 作为安全管理第一责任人的项目经理要重视项目的安全管理工作, 加强安全管理, 杜绝重大质量和安全事故的发生。

8. 加强索赔管理

在工程建设中, 索赔是经常发生的。工程索赔是工程指建设承包商在合同实施过程中, 根据法律、合同规定及惯例, 对由于非自己应承担的行为责任或风险责任而遭受损失时, 向工程相关方 (业主、监理、分包方、供应方及其他第三方) 提出的补偿或赔偿的权利要求。索赔的内容一般包括工期延长和费用补偿两个方面, 索赔费用又分为工程变更费用索赔、业主违约 (或其他非己方责任) 费用索赔、保险索赔和分包商 (工程及物资) 违约索赔。这就要求施工企业提高合同管理水平, 认真领会合同相关条款, 增强索赔意识, 加强索赔管理, 降低风险。

(四) 结束语

项目经理是对施工项目管理全面负责的管理者, 是实现工程项目质量、工期、成本、安全等综合管理目标的直接责任人, 如何正确地履行项目经理的责、权、利, 充分利用各种资源, 并在项目管理中落到实处, 是项目管理目标、成本目标能否实现的关键。

摘要：项目管理是施工企业管理的核心, 施工企业的利润取决于项目管理是否成功。只有加强项目管理, 实现项目合同目标, 进行项目成本控制, 提高工程投资效益, 才能提高企业综合效益, 求得全方位的社会信誉, 获得更为广阔的企业生存和发展空间。而项目经理的领导能力和管理水平, 是工程项目成功的关键因素。

关键词：工程,项目经理,成功,关键

参考文献

建筑工程项目经理述职报告 篇3

中国建筑工程总公司(简称中建总公司或中国建筑)作为国内最大的建筑房地产综合企业集团,最大的房屋建筑工程承包商,发展中国家和地区最大的跨国建筑公司以及全球最大的住宅工程建造商,在过去20多年的发展历程中,承建了大量国内及其他国家或地区的标志性建筑,取得了巨大的成就。作为为数不多的不占有大量的国家投资,不占有国家的自然资源和经营专利,以从事完全竞争性的建筑业和地产业为核心业务而发展壮大起来的国有重要骨干企业,中建总公司在发展过程中打造了一批数量充足、素质优良、结构合理、作风过硬的企业排头兵,建设了5支职业化的人才队伍即出资人代表队伍、经营管理人才队伍、专业管理和技术人才队伍、思想政治工作人才队伍以及高技能人才队伍。随着国内建筑业和房地产行业竞争的不断加剧,项目经理作为经营管理人才队伍职业化建设的重要组成部分,对中国建筑文化和品牌的传承以及未来发展都是至关重要的。因此,如何推进胜人一筹的、具有中国建筑特色的职业化项目经理队伍的建设,已成为一项重要而迫切的任务。

打造中国建筑特色职业化

项目经理队伍的重要意义

工程项目管理是建筑企业最基础、最核心的管理工作。中建总公司要实现“一最两跨”的战略目标,要培养自己的核心竞争力,要塑造良好的社会信誉,要推进国际化进程,都需要通过工程项目管理来实现。因此,为了满足中国建筑企业不断扩大经营规模、提高经营质量对建筑职业经理人需求的增加,进一步加快中国建筑特色项目经理职业化建设的步伐具有十分重要的现实意义。

首先,加快项目经理职业化建设是贯彻和落实党中央、国务院有关人才队伍建设精神的重要体现。全国人才工作会议、中央企业人才工作会议以及党中央、国务院关于加强人才工作的有关文件都对人才队伍建设提出了明确要求,加快中国建筑项目经理队伍的职业化建设,正是中建总公司深化落实党中央、国务院重要精神的体现,也是做强做大中国建筑的重要保障。

其次,加快项目经理职业化建设是中建总公司进一步发展的需要。多年来,中建总公司以承建“高、大、精、尖、新”的工程著称,承建了大量国内及其他国家或地区的标志性建筑,建筑营业额持续攀升,然而,与之相匹配的项目经理队伍在数量、知识结构和整体素质上还不能满足实际需求。因此,从市场与企业的需求角度上看,急需培养和补充一大批懂技术、善经营、会管理、作风硬、敢负责、能适应国内外建筑市场需求的职业化项目经理,以满足工程建设的需要。

最后,加快项目经理职业化建设是中建总公司进一步国际化的需要。项目经理作为工程项目管理的重要岗位,从最初承担工程施工阶段的管理,延伸到负责工程总承包、代建制项目的管理,以及从国内走向国外承包工程,其职责范围的扩展和形势的变化,特别是网络技术在项目管理中的广泛应用等,对项目经理的职业标准尤其是现代项目管理知识体系、外语水平等要求都会越来越高。中建总公司要进一步加强海外战略,只有加快培养一批高素质的项目管理人才,全面掌握现代化管理工具,才能在知识经济时代和竞争日益激烈的国际市场立于不败之地。

中国建筑特色职业化

项目经理队伍的特点

项目经理作为建筑施工企业企业法人代表在项目上的全权代理,是项目上的最高责任者和组织者,也是项目这个独立运行的经济主体的第一责任人,其管理水平和领导才能,直接决定了项目的经济效益。因此,能胜任中建总公司“高、大、精、尖、新”工程项目的职业化项目经理,必须是以下多种能力的结合体,是兼多种技能于一身的复合型人才。

企业文化践行者。中国建筑特色的职业化项目经理是中国建筑“品牌”和“企业文化”的代言人,他们的一言一行代表中国建筑“服务社会、造福人类、建设祖国、福利员工”的企业宗旨,展现“铸造精品、超越自我”的企业精神,并通过项目这个载体,严格执行中国建筑“质量观”、“环境观”和“安全观”,为客户提供满意的服务和产品。

过硬的技术专才。作为一名项目经理,其最基本的才能是必须懂得施工工艺、熟悉工艺流程、编制技术方案,还要会使用图纸等工具,更能在关键性技术上把好关,在排除质量、安全隐患方面胜人一筹。只有如此,方能全面掌握整个工程的脉络,有序推进工程的顺利进行。

优秀的策划大师。策划在整个项目的管理中有着举足轻重的作用。项目经理要对整个工期作出详细的计划,并制定周密的保证措施;又要巧妙布置每个控制节点中对人、财、物的调度方案。如此,才能让项目按既定的方向有条不紊地展开。

杰出的理财行家。项目是企业利润的中心,成本控制的得失,直接决定企业经济效益。成本管理贯穿整个项目全过程。作为项目经理,不仅要对劳务分包合同、物资采购合同、分包合同进行严格把关,签定优质优价合同,防止法律风险;同时还要对因图纸设计变更、非生产性因素造成的工期延误,及时签证索赔;还必须对质量安全控制方案慎之又慎,强化过程监控,防止因质量安全事故而造成的经济损失;另外,还必须有极好的以“二次经营”为中心的结算能力。

非凡的管理帅才。项目管理涉及对内对外的方方面面,事务繁杂而琐碎,如果没有非凡的管理才能是很难驾驭的。项目经理不仅要有高度的政治责任感和忠于职守的道德素质,还要有很强的组织和协调能力、处理压力和排除困难的能力、有效的沟通技能;更应具有领导全局的指挥调度艺术和公关能力,以及创新和变革意识。

终身学习实践者。中国建筑特色项目经理队伍必须是一支综合管理能力和素质非常优秀的队伍,能够终身学习、不断接收新的知识和理念、不断提高管理能力和技巧。随着国家对项目经理队伍职业化进程的加快,项目经理需要不断学习,不断提高。一方面,适应国家对项目经理越来越高的资质要求;另一方面,适应中建总公司“一最两跨”战略目标对项目经理素质和能力不断提升的要求。

中国建筑特色职业化

项目经理队伍的建设措施

明确方向,制定发展目标。中国建筑特色职业化项目经理队伍建设,是以邓小平理论、“三个代表”和科学发展观的重要思想为指导,坚持党管人才原则,实施人才强企战略,以凝聚人才为主旋律,坚持以人为本、贵在激活,营造管理环境,创新工作机制,优化队伍结构,提高人才素质,紧紧抓住培养、吸引、用好人才三个环节,积极开发满足企业发展需求的项目经理人才,突出强化培养参与全球竞争的国际化人才,为做强做大中国建筑,实现中建总公司“一最两跨”的奋斗目标,提供强有力的组织保证和人才支持。最终建立起一支职业素养好、市场意识强、熟悉国际国内经济运行规则,在生产经营方面具有较高造诣的职业化项目经理队伍。

转变观念,营造以人为本的环境。 一是牢固树立“人才资源是企业第一资源”、“人力资本是企业最重要资本”的观念和“以人为本”的管理理念,坚持德才兼备原则,把品德、知识、能力和业绩作为衡量项目经理的主要标准,不唯学历,不唯职称,不唯资历,不唯身份,不拘一格选人才,为项目经理队伍建设营造良好的发展环境。二是建立、完善项目经理队伍开发与管理的各项制度,以制度创新推进工作创新。为此,中建总公司于2004年专门制定并下发了《中建总公司人才开发与管理的意见》,对中国建筑特色职业化项目经理队伍建设提出了实施要求。三是适应企业现代化管理的要求,继承和创新企业精神文明建设和思想政治工作,把优良传统和现代理念结合起来,培育和弘扬健康向上的企业精神,积极建设先进企业文化,通过不断提升企业文化建设水平,增强企业凝聚力,为企业培养、吸引和用好项目经理,创造更好的环境和条件。

强化使用,提供施展才华的舞台。不断创新人才的使用方式,首先,对项目经理的选用,一是以任职资格为条件,扩大选人视野。中建总公司已推行职业经理人资格认证,使一批有志于从事企业经营管理工作的人才,通过取得认证资格,加入到这支队伍中来。无论是来自系统内还是系统外,只要具备资格,都是备选对象。二是引入市场机制。在具备资格的人员中尽可能以“赛马”的方式来择优选用。三是推行聘任制和任期制,实行契约化管理。

其次,根据项目经理的特点和能力为其提供适宜的岗位,为其职业化创造有利条件。对有一定工作经历和经验、业绩突出的人员,大胆起用。对优秀人才注重选拔到一些重大项目、关键岗位和复杂环境中进行锻炼。由人力资源部门和相关部门对项目经理进行职业生涯设计,根据其自身情况和工作需要,找准发展方向,并在其发展过程中注意跟踪、考核、培养和使用,予以足够的关心与重视。同时,鼓励项目经理参加社会职称和执业资格等考试,引导为项目经理的职业化道路取得“通行证”。

最后,建立激励和约束相结合的机制。在激励方面,一是不断完善各种机制和政策,体现公平、公正与合理的原则,达到激励人才的目的;二是采取多层次、多形式的激励,做到物质激励与精神激励相结合、短期激励与长期激励相结合、一般激励与特殊激励相结合;三是积极宣传和表彰有突出贡献的项目经理,不断提高其社会、政治地位和职业声望。在约束方面,以科学分析和明确岗位职责为基础,以业绩考核为重点,按照项目经理的工作性质和特点,建立和完善考核体系。

促进交流,拓宽凝聚人才的渠道。一是在外部人才市场不断培育、完善的大环境下,以建立网上内部人才市场为突破点,探讨建立中建总公司系统内部人才网,为公司系统内项目经理的流动搭建内部人才市场平台。二是建立和完善中国建筑人才库,并积极建立健全系统人力资源(HR)管理信息系统或者网络化的工作平台,借助科技手段提升人力资源的基础管理和信息管理水平,并逐步实现信息共享,为企业内部人才市场和系统内项目经理调配提供支持。三是根据企业和员工双方发展的需要,采取直接调配、组织推荐和按照个人意愿考核安排等方式,加大企业与企业之间项目经理的横向交流,引导并形成系统内的有序流动。四是根据公司实际情况,采用在社会上公开招聘、利用媒体宣传等方式,及时引进企业急需的项目经理人才,特别是高级项目经理人才,以解决企业人才短缺和急需。五是继续把优秀毕业生作为人才引进的主要来源,加强与各高校、特别是重点院校的联系与沟通。

注重培训,强化项目经理成长的手段。一是按照中央“大培训、大教育”的要求和中组部《关于加强和改进企业经营管理人员教育培训工作的意见》精神,以建设学习型企业为目标,结合企业的需要,多层次、多形式、多渠道地进行项目经理的培训。二是坚持项目经理继续教育制度,编写符合中建总公司特点的项目管理培训教材,推广先进项目管理经验,组织专题培训,不断提高项目经理的理论素养和业务水平。三是重视国家执业资格政策方面的变化,加大对注册建造师的培训投入,给在岗工作的项目经理充足的时间,争取有更多项目经理通过国家执业资格考试。四是通过多种方式和渠道培养具有国际化视野的项目经理,每年组织2~3批考察团,到国外(境外)短期考察,参观学习。同时,积极开辟国外(境外)培训渠道,与国外政府和企业联合培养人才。五是鼓励项目经理结合业务需要和岗位要求,加强自学和深造,不断提高业务水平和能力,引导和鼓励员工的学习热情和积极性;对于自费深造的人员,可采取在其取得相应学历的前提下,报销部分学费的办法。

加强领导,抓好项目经理开发与管理措施的落实。首先,全系统高度重视人才工作,把人才工作特别是项目经理开发与管理工作纳入企业的中心工作,认真研究、抓紧落实,形成党政统一领导、组织和人力资源部门牵头、各方面密切配合的人才工作新格局。各级领导对于做好本企业项目经理开发与管理工作负有重要责任,树立强烈的人才意识,认真抓好本企业项目经理开发与管理工作,确保“人才强企”战略顺利推进。为此,中建总公司成立了人才工作领导小组和人才工作办公室,以确保人才战略的实施。其次,按照分级、分层次、有重点进行管理的原则,总公司和各二级单位同时做好中国建筑特色职业化项目经理队伍建设工作。最后,组织和人力资源部门在实施中国建筑特色项目经理职业化建设中肩负着重要使命,充分发挥牵头作用,加强调查与研究,深入了解与分析企业改革与发展中项目经理开发与管理工作的规律、难点与深层次矛盾,将新思路、新方法及应对措施融入工作涉及的各项管理中。

总之,中国建筑特色职业化项目经理队伍的建设是一个系统、长期、复杂的过程,只有在平时的工作中大胆的识才、用才、聚才、爱才,才能营造一个人才脱颖而出的良好氛围,才能抓住企业创效的源头,使企业立于不败之地。

工程项目经理述职报告 篇4

2010年的工作即将告一段落，回顾这近一年来的工作，在分公司领导的支持与帮助下，严格要求自己，按照项目经理的要求，较好的完成了自己的本职工作。现将一年来的工作情况总结如下： 一．工作业务方面

2009年底，公司中标南水北调磁县段二标工程，根据公司安排，由我负责项目施工组织及生产工作，磁县地处河南河北两省交界处，根据公司以往的施工经验，该处地方环境复杂，施工过程中可能会遇到较大的施工阻力。为此，在入场之场，就提前做足了思想准备，同时，利用一切可以利用的资源，提前介入，超前准备，为创建良好的开局形势做好铺垫。项目确定后，前期筹备人员在各个标段中率先进入工地，充分了解当地情况，筹划项目选址及施工总体布置，制定可行性施工方案。事实证明，前期的努力为后续工程的顺利开展垫定了良好的基础。砼拌和站按照工厂化标准建设，地面全部硬化，骨料全部设防雨棚；宣传标识规范齐全，建造过程中经受到了业主、监理、质量监督站等多家单位的好评。

在施工方面，由于种种原因，项目征地难度大、图纸到位慢，很大程度上制约了项目的开展，项目部充分利用手头资料，加紧临时道路及临时桥涵修建，同时加强与地方政府和涉及征用土地的村民沟通，尽量早拿地、多拿地，为工程开工创造条件。

施工总体布置方案落实后，积极和地方管理部门主动沟通，争取临时工程早交地、早开工。基于前期工作准备充分，二标段于2010年3月20日率先开始营地建设、4月4日第 1

三公司2010年度领导班子述职述廉述学报告

一个主体工程强夯开工、5月21日滏阳河渡槽第一根灌注桩开工，之后，砼拌和站第一个通过验收、6月4日，第一个启用主营地。在临建工程验收评比时，我标段获综合评分第一名。其中，主营地布局合理、美观大方，场地硬化和绿化带相结合，既节约了成本，又提升了企业形象，为职工提供了优越的生产生活环境。

9月9日上午，我磁县段二标项目部隆重召开以“大干一百天，保证完成节点目标”为主题的劳动竞赛动员大会。此次劳动竞赛得到了公司领导及地方领导的重视，会场气氛热烈，广大员工精神振奋、群情激昂，表示要积极投入到竞赛活动中，为圆满完成任务奋力拼搏。

十月，我项目的土石方施工正式进入竞赛轨道，并迅速掀起了大干高潮。通过优化资源配置，积极协调内外关系，抢时间、赶进度，在确保施工质量和安全的情况下，十月份土石方开挖量突破150万方，土石方填筑近40万方，创造了分公司水利工程土石方月开挖量的新记录。

二、学习能力方面

在项目工作期间，本人能够严以律已，积极工作，认真贯彻各项法规制度，加强政治理论学习，用邓小平理论和江总书记“三个代表”重要思想武装自己的头脑，提高思想素养，坚定政治方向，牢固树立科学的人生观、价值观。在实际工作中，发挥好表率作用，对上，自觉接受和服从，把堂堂正正做人，规规矩矩做事作为自己的行为准则，摆正个人与集体的关系，从大局出发，凡事的大局为重。从不自以为是，坚持做到按原则、按程序办事，不以权谋私。工作中奉行人人平等的原则，不拉帮结派，不搞亲亲疏疏，做到心口 2

三公司2010年度领导班子述职述廉述学报告

合一，秉公办事，切实通过自己的一言一行、一举一动，为企业服务、为职工带头。按照党风廉政建设责任制的要求规范，把增强班子团结作为干好工作的基本保证，树立自身良好形象。更要加强自律意识，防微杜渐，坚持原则，做到一身正气。

项目上生活节奏快，工作紧张，一方面要加紧现场施工准备，另一方面，还要抓紧时间进行相关规范标准的学习与培训，白天忙现场、晚上抓学习，以会代培，通过集中学习及专业技术培训，尽快了解工程要求，熟悉规范标准，为工程开工做足准备。另外，按照集团公司、工程局党委的要求，认真组织开展学习实践科学发展观活动，切合公司实际，牢牢把握“发展”这个第一要义, 进一步解放思想，拓展思路，开创公司科学发展新局面；牢牢把握“以人为本”这个核心，牢固树立发展依靠员工，发展为了员工，发展成果由员工共享的思想；牢牢把握“全面协调可持续”这个基本要求，不断提高发展质量、发展效益和发展水平；牢牢把握“统筹兼顾”这个根本方法，充分调动各方面的积极性，不断提高

组织项目部党员干部积极学习党的十七届五中全会精神，学习《中国共产党第十七届中央委员会第五次全体会议公报》。告诫每一位项目领导工作要以人为本，注重全面协调统筹兼顾，注重保障和改善职工生活，促进项目部的和谐发展。动员党员干部牢固树立科学发展理念，更加自觉地走科学发展道路；带领项目部职工在各项工作中创先进、争优秀，为构建和谐文明项目建功立业。

三、存在的问题和解决思路

1、做为整个管理团队，人员结构趋于年轻，很多管理人 3

三公司2010年度领导班子述职述廉述学报告

员缺乏基本的管理意识，容易走弯路、出差错。为此，项目部加大管理会议的频次，以会代培，另外制定专业培训学习计划，创造学习机会，加快年轻技术干部的培养步伐，促进施工生产管理。

2、开工初期，筹备筹建工作头绪多，事情杂，很多时间忙于事务性工作，没有时间对科学发展观进行系统的理论学习，需要在以后的工作加强改进，做到生产学习两不误。另外，领导班子之间，谈工作的是时间多，谈心的时间少，也需要在以后的工作中加强沟通，统一思想。在项目班子民主生活会，就个人存在的问题，开展了批评与自我批评。

3、自廉洁从业学习开展以来，已基本上做为常态化的工作组织安排，对容易滋生问题的管理部门，常提醒、勤检查，防患于未然，对分包管理、采购管理、合同管理等重点领域制定严格的管理制度，规范流程，但百密难免一疏，需要在今后的工作中逐步完善，持续改进。

四、对明年的工作展望

通过总结2010年项目工作，项目部虽然在前期取得了一定的成绩，得到了业主、监理、认可，但我们清醒地认识到后续工作难度大、工期更加紧迫。工程进度、质量、安全、成本等各项工作时刻都不可以有丝毫的松懈，因此，项目班子全体成员还要齐心协力、深化管理把工程做到利润最大化，工程施工安全、质量、进度、成本管理再上新台阶。

针对2011年项目重点工作，项目工作计划如下：

1、工程质量管理方面

落实项目质量管理目标，加大工程施工质量过程控制；工程主体结构施工中，组织有经验的管理人员对工程质量进 4

三公司2010年度领导班子述职述廉述学报告

行自检，对不足之处提出有效的整改措施，迎接各种验收检查，争取一次性通过验收。

2、现场安全文明施工

保持现状逐步完善工地安全文明施工形象，争取在公司每次安全文明检查中排名前列；项目部组织自检，落实项目安全文明施工工地管理目标。

3、施工进度管理方面

在现在施工进度的基础上，提前完成业主要求的工程进度要求。

4、成本管理方面

加大分段核算力度，保证每一分项施工完后有明确的成本；合理压缩施工工期，节约施工措施费用。通过一些列节约成本措施，保证工程施工成本控制在项目与公司签订承包合同之内，为公司为项目争取最大利润。

今年工作上取得的一点成绩来源于各位领导对我工作上的支持和指导，来源于公司、分公司以及项目各位同事们的辛勤汗水，在新的一年到来之际，我将结合项目生产实际情况，拓宽思路，明确方向。针对现存的影响和制约项目进展的难题，需要在今后的学习中继续努力，早日克服，通过本项目的实施，为项目创效益，为企业创品牌。

在此我表示衷心的感谢！

二

o

一

o

工程项目经理述职报告 篇5

20xx年度，在公司领导的正确指导及公司各职能部门同仁的配合下，我xx工程项目部的全体员工坚持与时俱进、开拓进取的精神，认真开展工程项目管理的各项工作，并取得了一定的成绩。现将20xx年的工作情况作一个述职报告如下：

一、工程进展情况及产值完成情况

1、工程进展情况

xx工程土建结构部分已基本完成，钢构部分构建制作也已完成，目前调配吊装中;xx四期工程基桩工程已完成，目前土建结构部分施工中。

2、各工程产值完成情况

截至目前xx厂2972.9万元，xx四期900万元，预计年底完成产值共约4500万元。

二、项目部人员情况

项目部现有管理人员5人：项目经理，安全员，质量员，安全员施工员。

三、安全、质量、进度及文明施工控制

项目部积极配合建设单位、监理单位及质安站等部门来推动施工现场的安全、质量等工作，经过我们一年的努力，在项目部所有管理人员的努力下，协调各种关系，处理各种问题，保证工程安全及质量。目前没有出现重大的质量及安全事故，在进度控制及文明施工控制上所有项目都做的较好。

四、积极配合公司经营部门做好市场开拓工作

干一项工程，树一座丰碑，交一方朋友，开拓一片市场，这是项目部的经营理念，干好在建工程，赢得业主的信任，这是承揽后续工程的关键。项目部全体员工在干好在建工程的基础上，在外协队伍的努力协助下，积极配合市场经营部开拓市场，配合跟踪潜在中标项目。

五、新一年目标

20xx年，在项目部全体员工集体努力下，克服困难，并取得了不错的成绩，圆满地完成了本年度工作。

展望20xx年，项目部全体员工充满信心，决心为公司的进一步发展贡献一点力量，同时为使工程管理水平能够更上一个台阶，为使我项目部营销指标能够更上一层楼，我项目部力争在20xx年做好以下几方面工作：

1、抓好安全、文明施工工作

在20xx年项目部对于所涉及工程首先制定更高的目标，这样可以做到管理有的放矢。建立以专职的岗位安全管理为核心，以各专业工程师为骨干，班组长及工人全员参与的安全管理体系，加强安全交底工作，特别是对协作队伍的交底，使总包与协作队伍安全管理体系形成连动，将生产与安全的紧密结合，同时依靠公司管理力量，切实做好安全、文明施工工作，确保实现工程安全管理目标。

2、切实做好质量控制工作

在20xx年度，为更好的控制质量，建立各级质量责任制，坚持把质量放在施工生产的首位，全员抓质量，把责任落实到每个管理岗位上，特别是要落实到外协队管理人员身上，加强对外协队伍质量意识教育，教育面要达到100%。加强质量专检，项目部设立专门质量检查人员，每天进行工程质量检查，充分抓好预防和把关作用，争取不发生任何质量事故。

3、做好管理与沟通工作

积极做好项目管理工作，通过交流、培训，提高外协队伍的管理水平，积极与业主、监理及其他项目参建单位沟通交流，提升项目部的形象。

4、积极开拓市场

一如既往积极配合公司经营部门做好市场开拓工作，准确及时提供市场信息，争取为公司在经营规模上做大做强作出更大的贡献。

5、加强后备人才的培养

大力培养后备人才，将一些青年学生推至一线进行实践锻炼，充分发挥青年学生的优势，提升项目的管理水平。

述职人：xxx

建筑工程项目经理述职报告 篇6

时间飞逝，转眼间我来天津住宅集团建设工程总承包有限公司天津中医药大学新校区项目部任职工长已经两年的时间。回首这两年，是紧张的、也是充实的。在以往的工作中，吸取教训，付出自己的努力，取得了很大的进步。在以后的工作中我将以更加奋发有为的精神状态和扎扎实实的工作作风投入到工作中当去。

项目刚开工时，我负责临建的规划布置及施工，再到后来的基础、主体、二次结构、装饰装修，我负责针推学院栋号的现场施工、图纸相关问题处理，加强与各职能部门的协调配合，营造良好的工作氛围。建设工程项目运作过程中涉及方方面面，必须搞好协调配合。在施工过程中，统一步调，形成合力，对在项目实施过程中遇到的问题和情况，主动和领导汇报，作到沟通、协调，从而保证了项目建设顺利实施。

我在项目经理的领导下，在针推学院栋号施工中，我认真的总结，深刻的反省，尽可能减少工作失误的发生。在每个阶段的工作中勤勤恳恳、任劳任怨，积极主动地完成各级领导交给的任务，并在做好本职工作的基础上，不断学习钻研，努力提高自己的业务水平。建设工程也具有时效性的特别，各种规范不断的更新和发展，我不仅需要自己不断学习，更应该主动、互相交流、互相学习、取长补短，不断增强自身业务知识和技术。今后我要切实提高自身综合素质，树立自觉的学习意识，循序渐进，温故知新，持之以恒，坚持不懈，扎扎实实地学习，才能学到真才实学，才能把学到的知识融会贯通到我们的具体工作中去。

作为项目部的管理人员，针推学院楼号工长，我注重控制工程的施工质量、与建设单位和监理单位的协调以及班组的管理协调、主动配合安全员完成各项安全管理工作，狠抓材料管理以节约工程成本。主要以下几个方面述职：

1、工程质量管理

中医药大学新校区针推学院最高为七层，外墙装饰页岩砖，外檐首层顶层石材装饰，斜屋面灰色瓦，造型多、工期紧、施工难度大，且质量目标为国家优质工程，针对以上特殊性，故工程质量要求高标准、高起点。施工前期，注重对班组的技术交底，给班组人员在思想上给予重视，在技术上了解本工程的质量和进度、安全要求，为后期施工奠定良好的基础。

从基础开始，钢筋的规格型号，搭接、锚固等都是100%验，木工施工时，墙柱的截面尺寸、垂直度都是100%检查，每次打灰时，我也是紧盯现场，督促工人振捣到位，再到后来的二次结构、装饰装修，我在质量管理上也是一丝不苟，各分部工程达到监理单位验收，全部通过，取得建设单位和监理单位的好评。

2、施工队伍的管理协调工作

工长是所内最基层的管理者，既是指挥员又是战斗员，是领导意志、意见的体现，也是基层问题的反馈者。在施工中遇到问题，我常常能做到换位思考，站在他人立场上考虑问题，协调各工种之间的关系，使施工可以井然有序，工期得以保障。

3、协助安全管理工作

在工作中，主动配合安全员完成施工人员的安全管理和工作，在建设单位和公司安技部门的历次安全检查上，都未出现过重大安全问题，存在的小的安全隐患都能及时整改。

4、与建设单位、监理单位的协调

作为一项目管理人员，中医药大学项目开工以来，我就注重和建设单位和监理单位的配合协调工作，针对建设单位和监理单位提出的好的建议，及时反馈给领导。每次验活时，都是自己验收合格后，再找监理验收，决不让监理一个地方验二遍，取得了建设单位和监理单位的一致好评。

5、协助材料管理工作

本着节约成本的原则，在实际工作过程中，严格控制原材料的控制，在模板、混凝土、钢筋的使用上，每一分钱都使用在工程上。例如在铺设地砖时，预先对每个教室实验室进行排版，本着美观、符合规范标准、节约成本的思想，落实到了各个班组的行动中，在项目的建设中节约了成本。

6、协助技术管理工作

平日里，我会总工做一些方案、交底之类的工作，在现场施工时，对施工技术要求更为严格，在工作的两年中，提出工作联系单46份，为工程的安全、质量、进度起了一定的作用。

7、出勤情况

两年来我坚持出满勤，无迟到、早退和旷工现象。公司组织的各项活动都能按时到达，积极参加。

8、思想情况

为了使自己的思想认识，政治觉悟有更大的提高，我积极向党组织靠拢，认真学习党的精神，公司的方针。注意学习新的技术以带到现实工作中来。

9、目前存在的问题和改进计划

在取得良好成绩的同时，本人在工作上也存在一些问题。例如：一些质量通病还是存在的。

为了提高工作效率和工作质量，本人在下一阶段的施工中会着重以下几个方面：

1、加强各种政治学习，提高个人修养

2、加强业务学习，提高业务素质，提高工作质量。

3、要创造性地开展工作，多动脑想办法改进工作方法。提高工作效率，在每次工作前做好准备，不打无准备之仗。

4、加强与各口之间的沟通，使领导的监督工作更为深入。

建筑工程项目经理述职报告 篇7

随着国家社会经济的发展,国民物质生活需求日益增长,基础设施等工程项目的投入不断加大。同时,经济的发展带来充足的资金,为工程建设提供了支持。全国固定资产投资额的逐年增加在一定程度上反映了这一点。在不断开展工程建设的时期,如何保证工程项目高绩效成为了学术界和实业界共同关注的焦点。

目前,国内外很多学者对影响项目绩效的项目关键成功因素进行了研究,发现承包商的能力是影响项目绩效的关键因素之一,同时,承包商的项目经理的能力是最能反映承包商能力的指标之一[1]。因此,项目经理能力也是影响项目绩效的关键成功因素之一。Yanga等[2]认为项目经理对项目成功具有重要作用,但是,很多项目成功因素分析中忽略了项目经理的影响。因此,本文将以研究项目经理作为研究对象考虑其对项目绩效的影响。项目经理对项目绩效的影响,是通过项目团队能力作为中间变量实现的[3]。即项目经理通过影响项目团队工作,进而间接影响项目绩效。因此,分析项目经理对项目团队能力的影响关系能够为研究项目经理对项目绩效影响机制提供更有效的支持。

本文以工程承包企业的项目经理和项目团队为研究对象,通过识别、建立项目经理能力评价指标集和项目团队能力评价指标集,应用多元统计分析,研究项目经理能力对项目团队能力的影响关系。

2 项目经理评价指标

项目经理评价是从项目经理的个人能力和素质方面进行评价。由于目前还没有统一的、标准的项目经理评价指标体系,因此,本文通过综述有关项目经理评价的文献,识别和筛选出项目经理评价指标。

国内学者於永和等[4]从胜任力角度建立项目经理胜任力评价指标体系,包括核心胜任力、项目管理能力和个人隐性素质。曹晓刚等[5]从政治素质、能力素质、知识素质、身体素质等四个方面建立项目经理评价指标体系。王愔婧[6]针对水利水电工程项目经理,从胜任力的角度选取了21个评价指标建立了水利水电项目经理评价指标体系。历彦波等[7]认为项目经理应具备的能力包括领导能力、开发能力、公关能力、团队协作能力、决策能力、人际交往能力、学习能力和创新能力。

国外学者Brill[8]通过德尔菲法调查了147位具有20年以上项目管理经验的专家对项目经理胜任力指标的认识,识别了10个对项目经理成功最重要的指标,包括对项目目标、范围、任务的认识程度,以及工作积极性等。Dulewicz和Higgs[9]从智力维度、管理维度、性格维度识别了15个反映项目经理能力的指标。

由于不同学者对项目经理能力评价指标的描述不尽相同,因此,在总结相关文献中提到的所有项目经理评价指标之后,需要对表达内容相似的不同指标名称进行合并。相似的评价指标合并后,删除文献中出现频率低的评价指标,确定最终的项目经理能力评价指标集,如表1所示。

注:1-侯合银和潘小军[10],2-黄明知和查显国[11],3-蒋天颖和丰景春[12],4-赵莉琴,郭跃显和张宇龙[13],5-於永和,周鹏和韦融军[4],6-廖奇云,任宏和陈安明[14],7-曹晓刚和钟守楠[5],8-陈国政[15],9-王愔婧[6],10-朱寅[16],11-Brill等[8],12-历彦波[7],13-Green[17]。

3 项目团队能力评价指标

项目团队能力作为项目经理影响项目绩效的中间变量,与项目绩效有直接关系。国外学者们对项目团队能力与项目绩效的关系的研究,也已表明项目团队能力与项目绩效之间具有相关性[2]。基于本文的研究目的,本文仅考虑项目团队能力的评价指标中能够影响项目绩效的部分。苏宏民[18]、聂晖等[19]将项目团队成员的能力评价作为对整个项目团队的能力评价,仅从团队构成的角度评价团队能力,忽略了团队成员间相互作用的重要性。曾彩玉等[20]从建设工程项目管理团队有效性的角度分析,认为团队建设和管理因素是影响建设工程项目成功与否的关键因素,具体可细分为团队沟通能力、团队冲突解决能力、团队创新能力、团队凝聚力和知识共享程度等指标。Yang从项目团队能力入手,发现一些学者分别从团队协作能力(team collaboration)、团队沟通能力(team communication)、团队凝聚力(team cohesiveness)三个方面验证了三者对项目绩效有重要影响。因而,将团队协作能力、团队沟通能力、团队凝聚力作为衡量项目团队能力的指标。

通过上述文献综述,本文采用Yang建立的评价项目团队能力的三个评价指标,即团队协作能力、团队沟通能力、团队凝聚力。团队沟通能力是团队成员为完成目标与其他成员进行思想和意见的交流程度[21],具体由成员间沟通的困难程度和满意度两个指标来衡量。团队凝聚力体现了团队成员的归属感和留在团队中的愿望,具体可由与成员关系的亲密程度以及成员思维的一致性来衡量。团队协作能力是团队成员之间共同承担工作和分享社会关系的程度[22],具体可由成员间知识共享、信任和对团队目标的服从程度来衡量。综上,得到项目团队能力评价指标集,如表2所示。

4 工程项目经理对项目团队能力的影响模型

4.1 数据收集

本文采用问卷调查的方式收集研究所需要的数据。调查问卷共分三个部分,第一部分是被调查者和所在项目的基本信息,第二部分是对项目经理评价指标打分,第三部分是对项目团队能力评价指标打分。由于项目经理评价指标和项目团队能力评价指标均为定性指标,因此采用李克特量表1—9分制打分。问卷设计完成后,通过邀请部分专家作为被调查者进行问卷的预调查,以保证问卷结构设计的科学性、选项的合理性和表达的准确性,确保回收问卷的质量。

正式调查中,问卷总计发放100份,收回48份。其中,有效问卷43份。由于调查问卷采用李克特量表的方法获取数据,因此在数据使用前应进行信度检验,衡量问卷数据的内部一致性和稳定性。因为折半信度常用于态度、意见式问卷的信度分析,因此选择折半信度检验方法,结果如表3所示,戈特曼折半系数值为0.878>0.7,表明问卷的一致性较好。

4.2 模型运算

为研究项目经理能力对项目团队能力的影响关系,本文以项目经理能力评价指标为自变量,项目团队能力评价指标作为因变量,采用多元线性回归模型分别建立项目经理能力评价指标同团队凝聚力、团队沟通能力和团队协作能力之间的关系式。多元线性回归方法能够解决多个自变量之间共同影响因变量的问题,同时,此方法对数据量的要求较低,即在样本数据较低的情况下也能保证模型的精度。这是本文选择多元线性回归模型的两个主要原因。

多元线性回归对自变量的要求是自变量之间是相互独立的,并且自变量的数量不宜过多。由于项目经理评价指标是通过综述相关文献中的指标筛选得出的,各评价指标间可能具有相关性。因此,在应用多元线性回归方法之前,应对项目经理评价指标进行处理。因子分析方法可以通过提取各指标中的公因子进行降维,并且通过算法保证各个公因子之间是相互独立的,因此,采用因子分析法对项目经理评价指标进行处理。本文使用SPSS18.0软件对数据做因子分析,选择主成分分析法作为因子抽取的方法,由于因子分析的初始结果中特征因子1解释了大多数指标,特征因子2、3、4没有显著作用,因此进行了因子旋转,得到最终因子分析的结果。

选取所有特征值大于1的因子作为项目经理特征因子,总共得到4个特征因子。其中,特征因子1定义为,解释了项目督导能力、资源整合、风险管理能力、决策能力、信息分析、目标管理能力、大局观、计划制定以及成就导向和善于行动共9个评价指标,将其命名为项目管理能力;特征因子2定义为,解释了身体素质、冲突管理能力、授权、领导能力、组织沟通能力、影响力和学习认知能力共7个评价指标,将其命名为领导特质;特征因子3定义为,解释了工作经验与业绩、自信、知识水平、责任心、开拓创新精神共5个评价指标,将其命名为隐性素质;特征因子4定义为,解释了工作主动性、努力程度共2个评价指标,将其命名为工作态度。

以因子分析的4个项目经理特征因子作为自变量,以团队凝聚力、团队沟通能力、团队协作能力作为3个独立的因变量,分别建立多元线性回归模型。将团队凝聚力定义为Y1,团队协作能力定义为Y2,团队沟通能力定义为Y3。通过SPSS18.0软件的多元线性回归计算得到关系式如下:

Y1=0.898F2+0.716F4+13.162

Y2=1.108F2+1.237F3+20.081

Y3=0.685F2+1.578F3+13.027

4.3 结果分析

通过因子分析和多元回归分析,得到4个项目经理特征因子对项目团队能力的影响关系图,见图1。从图中,可以发现项目经理特征因子F2和F4对项目团队凝聚力有显著正影响,项目经理特征因子F2和F3对项目团队协作能力、团队沟通能力有显著正影响。项目经理特征因子F1对项目团队凝聚力、团队协作能力、团队沟通能力均没有显著影响,特征因子F1反映的是项目经理的项目督导能力、风险管理能力等个人的管理能力方面,这些管理能力主要是对项目和项目目标的管理,属于管理工作上的所需具备能力,对项目团队的凝聚力、协作能力、沟通能力方面产生的影响很小。下面从团队凝聚力、团队协作能力和团队沟通能力三个方面分别分析项目经理特征因子对其的影响。

在团队凝聚力方面,根据项目特征因子F2和F4所解释的项目经理评价指标,冲突管理能力、组织沟通能力等领导力方面和工作主动性、努力程度等隐性工作态度方面在对团队凝聚力的影响上表现突出。项目经理的冲突管理能力和组织沟通能力出色,能够帮助项目团队创造良好的团队氛围,而工作主动性、努力程度等工作态度更高,可以使项目团队成员相信跟随项目经理能够使自己获得更多利益。良好的团队氛围和跟随项目经理的信念,能够提高项目团队成员在团队中的归属感,提高团队凝聚力。

在团队协作能力方面,项目经理的冲突管理能力、授权、领导能力、组织沟通能力等领导力方面和影响力、知识水平、自信等隐性个人素质方面表现出色,将对团队协作能力产生积极影响。团队协作的内容之一是团队工作任务的共担,授权团队成员工作的程度越高,团队成员更能利用自己的专业和个人优势帮助项目经理完成任务,实现项目团队工作的共担。与团队凝聚力相比,就显示出知识水平和工作经验的高低对于团队协作能力的影响很大。团队协作不仅需要更多地授权团队成员的工作,而且需要项目经理长期的知识积累和工作经验来合理分配项目团队成员工作和达到团队工作目标。

在团队沟通能力方面,与团队协作能力一样,受项目经理特征因子F2和F3的影响很大。但是,回归模型显示项目经理特征因子F3的影响程度明显高于特征因子F2。即相较于项目经理的组织沟通能力、冲突管理能力等领导力方面,项目经理的知识水平、工作经验、自信和责任心等对团队沟通能力具有更重要的影响。

5 结论

通过因子分析和多元线性回归分析,得出了项目经理特征因子同项目团队能力之间的影响关系。项目经理的个人管理能力对项目团队凝聚力、团队协作能力、团队沟通能力没有显著影响,而项目经理的冲突管理、授权、组织沟通等领导力方面对项目团队的三种能力都有显著影响。其他隐性个人素质如影响力、自信、责任心、工作主动性等分别对三种团队能力产生显著影响。因此,为了提高项目团队能力进而提高项目绩效,就应当更注重项目经理冲突管理、组织沟通等领导能力的培养,以及其影响力、自信等隐性个人素质的形成。

摘要：通过文献综述识别和筛选出项目经理评价指标和项目团队能力评价指标,应用因子分析提取项目经理评价指标的公因子作为项目经理特征因子,利用多元线性回归方法建立项目经理特征因子与项目团队能力的关系式,得出对项目团队能力具有重要影响的项目经理特征因子,并且分析其对团队能力的影响程度,为项目经理在实践中通过改变自身特征提高绩效提供理论支持。

建筑工程项目经理述职报告 篇8

关键字：决算报告 思考

水利工程基本建设项目竣工决算报告是基本建设财务管理活动中的重要内容,是工程竣工验收报告的重要组成部分,是基本建设交付使用办理财产移交的依据及考核水利工程建设成果的总结性文件。提高对竣工决算报告的认识，对于编好竣工决算报告和作好竣工基建项目的验收工作有着积极的意义。

水利工程竣工决算报告综合地、全面地反映了水利工程的建设成果和财务情况。水利工程竣工决算报告包括建设工程前期费用和从筹建到竣工验收的全部费用，即建筑工程费、安装工程费、设备投资、其他费用和预备费。它除用货币指标来反映水利工程竣工项目的投资来源、资金运用、建设规模、工程造价、投资效果和综合效益外，而且还采用建设工期、实物工程量、主要材料消耗等主要经济技术指标来考核建设成果。在编制竣工决算报告时，由于及时地清理了财产、物资、债权债务，处理了工程中有关遗留问题，实现了工完场清，工完帐清，这样就能够最终正确地反映建设成果和财务情况，它是根据历年的财务决算与工程概（预）算所进行的工程项目的总决算。

水利工程竣工决算报告是向水利工程管理单位办理移交财产价值的依据。水利基建项目大部门由承建单位完成，基本建设项目竣工验收后，承建单位需要向水利工程管理单位办理财产价值移交手续。办理移交财产，不仅要提供工程技术资料，而且还要提供交付使用财产的名称、规格、数量、价值等。竣工决算报告反映各项建造和购置的固定资产、流动资产、递延资产等价值及有关资料，是使用单位接受及确定新增资产价值并登记入帐的唯一依据。正确地确定新增资产价值，对合理地提取折旧、大修，正确核算水利工程成本，搞好经济核算，加强管理，提高经济效益有着积极意义。

通过编制竣工决算报告，可以全面考核水利工程竣工项目概（预）算和基本建设投资计划的执行情况。将竣工决算报告中的各个工程项目的实际支出，完成的实物工作量等项指标，与概（预）算相比较，可以考核各个单项工程以及分部分项目工程的投资和实物工作量的完成程度，分析工程投资的超降原因，考核工程项目施工建设管理水平，同时可为设计单位提供技术经济指标数据。

竣工决算报告是总结建设经验的有效方法。根据水利部的要求，竣工决算报告，要由承建单位，在建项目完建后，竣工验收前，组织工程技术、财务、统计、物资等人员参加的专业班子来编制，实际上就是对整个工程的一次全面总结。通过竣工决算报告的编制，可以检查会计核算以及合同管理招投标是否符合规定程序和要求。各个工程项目的建设成本是否按原计划执行：物资管理和工程技术管理是否符合管理规程：整个假设是否完全按照工程技术要求进行，等等。通过检查总结，肯定成绩，揭露矛盾，为以后制定计划，加强基本建设管理，修订概算、预算定额提供基础资料。

竣工决算报告为加强国有资产管理提供了条件。由于竣工决算报告能够正确核定新增资产价值并登记入帐，这样就可以有效地防止了国有资产的帐外流失，克服被侵占、挪用现象的发生。这对加强国有资產管理，促进水利经济的良性循环，都有着积极的意义。

竣工决算报告是承建单位向国家报帐的书面材料和重要的经济档案。根据国家规定，建设项目竣工后，承建单位必须将验收机构确认验收合格的竣工决算报告，按照规定报送有关主管部门、计划部门、财政部门等，作为国家考核、批复和汇总的依据。由于竣工决算报告是建设项目的建设成果和财务情况的总结性报告文件，是竣工验收报告的重要组成部分，所以它是重要的经济档案，必须注意保密，妥善保管，永久保存。

作者单位：辽宁省石佛寺水库工程建设管理局财务科

参考文献：

[1]杨宇. 水利工程基本建设项的几点意见[N]. 中国水利报.2005-2-10（第五版）.

建筑工程项目经理述职报告 篇9

——记**公司**部**

**同志，男，34岁，毕业于**专业，是**公司有计划从专业大学招骋的第一批大学生，目前在公司**部担任技术主管，是公司的技术骨干，一级建造师。

200*年入职以来，**一直奋战在工程一线，从事工程方面的技术管理工作，参与了各种房建与水工工程项目建设。十几年来的项目一线实践，让他积累了宝贵的工程技术与管理经验，他的好学钻研、任劳任怨、严谨认真、乐于分享的敬业和奉献精神，已在**的树立了可敬、可亲、可信的形象，和他同期入职**的同学，有的都已升任至公司的领导层，而**只想做自己的“技术”，而且是低调地只精专技术，他被亲切地称作“*哥”。

“做好了，我就安心了”

2009年，他参与**地区一个地下车库项目，工程完工验收时，项目领导决定制作一个视频短片，作为验收会上的汇报材料。作为工地上计算机知识水平最好的他，承担了这个视频制作任务。随着验收日期临近，他经常加班加点，工作到深夜，验收前一天，他更是通宵工作到凌晨，把视频短片制作了出来，领导看到了问他：“你第二天早点起来做不是也来得及嘛？”，他回答道：“做好了我就安心了，万一验收会前片子有需要修改的地方，我还有时间能调整。”他就是这样，把工作提前做在前面，留有余地，让人感到踏实、放心。最终，通过这个短片，在工程验收会议上向到会各方形象生动地展示了项目施工过程及工程成果，展现了公司的管理水平，给业主留下了深刻印象，取得了良好的效果。

“有*哥在，我们就放心了”

**同志，一直工作在工程一线，他以工作为重，以工地为家，一心扑在工作上，很少抽时间回家里探望家人。常年工作在外做工程，家里人难免会有怨言，但每当领导询问其家里情况时，他总是回答：“家里都蛮好的，家人挺支持我工作的。”听不到他一句怨言。公司领导到工程上考察时，工地上的监理会当面评价说：“有*哥在，我们就放心了。”或许就是这份信任，让他对工作义无反顾，奔赴一线，奉献青春。

“有问题，找*哥”

**始终不满足于自己已掌握的水工专业的知识，一有机会参与其他专业的工程项目，他都积极参与，哪怕从最简单的基本工作学起。从资料员、材料取样员、再到测量员、质量员，每个岗位都勤勤恳恳，兢兢业业；参与的项目从厂房、仓库、高层住宅，再到轻钢结构、重钢结构建筑，从小的游艇码头、浮码头，再到大的高桩梁板码头，每个项目都深入施工现场，学习施工技术知识，向班组讨教施工经验，他对未知的知识总是充满了兴趣。**是个乐于分享的人。虽然他平时不爱说话，但无论谁向他请教，他都会耐心讲解。“*哥”是公司的年青员工们对他的亲切称呼，在他们印象当中，“*哥”似乎没有不知道的，从他那里总能得到想要的答案，总之“有问题，找*哥”就对了。

在工作之余，**始终保持学习的习惯，为自己充电，虽然身在工地，工作繁忙，也能静下心来看书复习，做习题，几年来已分别通过了建筑工程二级建造师、市政工程二级建造师及港口航道工程一级建造师的考试。

**同志，十年如一日，在平凡中努力，从细节中累积。他的过人之处，不仅仅在于他对本职工作付出的努力，一切以工作优先的精神，更在于他在工作之外的灵活与细心，没有声张，也不需要掌声，他的所有努力都被他归结为力所能及，而他自己，仅仅是希望能够通过自己的努力，影响到周围的同事，一起为公司创造更多的业绩。

**同志，毕业于**专业，是上**公司的技术骨干，一级建造师。

十年来，**一直奋战在工程一线，从事工程方面的技术管理工作，参与了各种房建与水工工程项目建设。十年来的项目一线实践，让他积累了宝贵的工程技术与管理经验，他的好学钻研、任劳任怨、严谨认真、乐于分享的敬业和奉献精神，已在**的树立了可敬、可亲、可信的形象。

**始终把工作做在前面，留有余地，让人感到踏实、放心，在项目工地上，展示了公司的技术管理水平，给业主留下了深刻印象，工地上的监理常评价说：“有*哥在，我们就放心了。”他在平凡中努力，从细节中累积，他的过人之处，不仅仅在于他对本职工作付出的努力，而是一切以工作优先，从而影响到周围的同事。

**同志以工作为重，以工地为家，一心扑在工作上。每当领导询问其家里情况时，他总是回答：“家里都蛮好的，家人挺支持我工作的。”听不到他一句怨言。

**始终不满足于自己已掌握的水工专业的知识，一有机会参与其他专业的工程项目，他都要积极参与，他要学习，他要提升，他对未知的知识总是充满了兴趣。

项目经理述职报告 篇10

*****项目*****经理*****

各位领导：

根据会议安排,我就过去一年的履行岗位职责情况向各位领导作简要汇报，请大家提出宝贵意见。

2010年，本人在**高速公路**段项目部担任常务副经理一职，受项目经理程全恩老总的委托，负责**项目过去一年的项目管理工作。一年来，按照岗位职责安排和公司领导的要求，本人兢兢业业，较好的履行了自己的本职工作。

一、顶住压力，坚持原则，集中精力抓政策处理。**高速公路******标段工程，2009年11月24日签订施工合同，年底开始组织人员进场安家，整整一年时间，受项目土地审批、政策处理以及隧道资源归属矛盾等诸多条件的牵制，工程进场筹备工作进展得十分艰难，原因之一是项目建设用地迟迟不能获批，主线用地交不出来，这一情况直到11月7日才有所进展；原因之二，整个上半年地方村班子换届，下半年又遇到奥运会召开，本标段所处的3个村一直到6月份换届才结束，政策处理问题无人过问，也无人能够做主，政府担心协调产生矛盾，引发不稳定因素，因此采取搁臵和过度对策，延误时机；其三，**业主指挥部对全线的政策处理问题采取地方包干政策，协调力度逐级削弱，地方保护主义和各种势力矛盾交错，利益难以平衡，一级管不了一级，协调失控。其四，本标段所处施工区域处于多个村庄交界地带，既无可利用便利条件，又牵扯到地方公安驾校与当地村民的遗留问题，因此协调处理难度大，牵扯面广，赔偿意见和标准难以统一；其五，管区内村民拆迁房的安臵地至今没有落实，导致隧道出口41间农户房屋、水池、水井和管线至今没有拆迁，主线路基和隧道口场地难以安排布臵。在这种局面下，08年本人与项目部人员一道，顶住了重重压力，受尽了委屈，一方面集中精力抓政策处理协调，另一方面见缝插针抓施工。几乎每个

工作日都跟市区指挥部、街道和村周旋协调，不厌其烦地给村民和地方团伙解释和做工作，本着坚持原则底线、尊重地方关切和实现彼此双赢的思路，摸清关系重难点，逐个击破，想方设法与能够实实在在解决问题的街道指挥部建立起互信和良好的关系，最终一步步艰难地化解了政策处理症结和难题。6月3日，经过多方的大力协调，标段西洋村范围内的便道临时用地得以解决，8月24日隧道进口段主线路基终于具备清表条件，9月2日和月底，**区政府和区指挥部、**街道领导亲自带队，动用大批警力现场值班5天，从隧道出口存在问题最多的**村强制清表到洞口，逐步打开了隧道的施工场面，11月初，隧道进口段涉及到6个村庄的临时用地全部谈妥，进口施工便道和弃碴场得以落实，12月初，隧道进出口的电力线架设通道临时用地协调到位，长达1年多的政策协调处理，虽然去年工程延误了大量宝贵的时间，但是影响隧道和主线路基施工的关键政策处理问题到年底有了明显突破，施工的场面也在近期逐步打开，截止到今年1月底，项目实际完成投资820万元,****隧道四个洞口管棚施做完成，明洞开挖土石方38062方，软基处理塑料排水板在春节之前施工完毕，土石方开挖36000方，土石方填筑10400方，为2011年步入施工大干创造了条件。

二、忠于企业，忠于主管，坚持有为不越位。2010年，本人是在公司和***老总的委托下代管**项目，一方面本着守土有责和有命、没事、有钱的经营理念，严格坚持公司的各项管理制度，队伍和材料分供方统一由公司招投标选定，在窝工成本加大、资金紧张的情况下，开源节流，精细管理，确保了项目的正常运转和劳务队伍工资的发放，项目安全质量坚持高起点，严要求，落实终端责任，施工生产平稳无事；另一方面，本人代管项目，始终坚持大事请示主管，小事班子研究，管理大胆但不越位，尽心尽职地完成好主管交代的各项工作任务。

一年来，本人只是在公司领导和相关部门以及各项目部的关心支持下，履行了自己应尽的职责，无论从项目管理的经验还是自身的管理素质来讲，都还存在许多不足，有许多需要学习和加强的地

方，**项目窝工一年，施工环境复杂，出乎我们投标进场时的意料，从投标初期承诺的工期来看，时间已经明显不足，主要集中在隧道和软基处理上，没有捷径可走，工期的压力很大，同时，本项目是合作项目，属于我们自身的工程量只有一半，加之项目窝工一年，材料价格上涨，仅火工品价格就比投标价格翻了一倍，临时用地的赔付价格都超出了投标时的单价，因此，项目今后的经济效益前景很不乐观，因此请公司重点关注项目的实际进展情况。

以上述职，请各位代表批评指正。

谢谢大家！

技术专家如何成为称职项目经理？ 篇11

现实当中的很多项目经理以前都是从事技术工作的，他们曾经是技术专家。对于所管项目的技术方面他们是非常熟悉的，拥有技术方面的威信。但当他们承担管理的新角色时，很多人感到不能适应，有一位刚刚被提升为项目经理的技术专家说：“我有时很困惑，不知道我现在所做的是不是应该做的?”

技术专家的管理“困境”

技术专家型项目经理非常愿意成为管理者，但他们不明白技术工作与管理项目间存在很多本质的区别，还是常常以技术人员的心态去处理项目管理问题。他所拥有的技术优势并不一定能成为项目经理这个角色的最大帮助，相反有可能是他们的最大弱点：当项目团队中某人的技术难题，是自己所擅长的闭着眼睛就能解决的问题时，或者遇到某种技术挑战时，他们就会爱不释手，将大量的时间花在这些技术工作上，而忽视了作为项目经理的本职——管理，将自己掉进“做事”的陷阱中去。

技术专家型项目经理一般都是实干家，他们不信赖下属提交上来的那些报告，不相信团队成员能像自己一样做得那么好，因此就经常逐个仔细地、甚至手把手地指导监督他们的工作，而忘记了项目经理的工作目标和工作重点，不懂得“管理就是通过其他人来完成某一项工作”。这样，久而久之，不仅不能成为称职的项目经理，还可能成为项目的职业“杀手”。

明确项目经理的职责

项目经理是项目的负责人，他要对项目进行计划、组织、协调等工作，以确保项目的成功完成，因此项目经理的工作目标就是如何保证项目目标的实现。项目目标需要完成很多工作任务才能实现，作为项目经理不能事必躬亲，将自己陷入具体工作的陷阱，而忘记了管理的职责。根据要达到的项目目标，项目经理要从一个确定的计划开始，然后检查项目所处的状态，确保其正常，然后运用管理的原理，发挥管理职能，通过项目团队的工作，将项目带到终点。在这个过程中，他要经常对比项目所处的状态和位置与项目应该在的状态和位置，如果遇上变化的冲击使项目出现偏差，要使它尽可能回到正确的轨道上来。

项目经理的工作重点应放在如何通过沟通、协调各方面关系，为团队成员完成项目工作创造一个良好的工作环境，充分调动团队成员的工作激情，形成团队的共同愿景，激发团队成员为实现项目目标而努力工作的潜能，从整体上对项目进行综合的把握控制。

技术专家型项目经理要由做自己感兴趣的事转向做自己该做的事。“告诉你怎么干，还不如我自己干更容易”是不称职项目经理的表现。技术专家型项目经理必须要学会授权，特别是要将自己所熟悉、所热爱的“技术性工作”让团队成员来负责，而自己将时间和精力转移到概念思考、获取资源、人际协调、激励团队和项目的整体管理上。衡量项目经理是否称职乃至优秀的标准不是看他个人做了多少工作，做了哪些工作，而是看项目团队和项目的整体绩效，项目经理要侧重于“做对的事情”，而不是像技术专家那样侧重于“把事情做对”。

注重项目成果的商业价值

任何一个项目的启动都是为了达到一定的商业目的，获得一定的商业价值。因此，职业项目经理必须权衡为达到项目目标所需要的成本、时间和交付的项目成果能否给企业、客户以及其他利益相关者带来的任何价值。然而现实中，技术专家型项目经理的兴趣往往不在项目成果的商业价值上，而是追求项目过程的刺激和可交付成果的完美性。对于一个软件工程师来说，永远没有完美的项目，只要允许，他们总能够发现可以继续修改的地方。因此，技术专家型项目经理往往将所管理的项目当成一件“艺术品”，把追求项目可交付成果的完美性作为关注的重点，而不是以项目商业价值的实现作为关注的重点。这样在项目结束后容易得到没有必要的特色产品或过于追求功能、质量而缺乏成本、时间控制的项目产品，以至于使得项目变的毫无商业价值。

管理是一种有残缺的美，是一种持续改善的过程。对管理而言只有是否合理、有效之分，而没有对错之别，追求十全十美的、完全准确的项目成果，不仅不经济，而且有时还是不可能的。

项目是以目标、成果为导向的，而不是以过程、技术为导向的，技术是实现项目商业价值的途径和手段。项目经理要习惯于从客户、利益相关者的角度思考项目最终可交付成果，只要项目可交付成果满足了利益相关者的需要，实现了既定的商业价值，那就是成功的项目管理，而不是追求完美的可交付成果。

避免“无权”的陷阱

在现实工作中，项目经理经常是责大于权，没有被赋予什么权力，很多事情在采取行动之前，不得不首先获得批准，然而对项目的各方面却要负全责。事实上，在很多单位中都有这样的程序：采取任何行动之前都要获得批准，甚至要经过在项目经理之上的三层管理者的批准。但是这并不能使项目经理就此变得消极被动，只是习惯于说：“我知道，我知道”，而听任别人的指挥。当然，项目经理不能做任何超越红线的事情，但作为项目经理应当自问：“我的工作中，哪些是我可以自行决断的？”

如果你没有被赋予权威时，最好的方法就是去主动承担权威的角色。 一个曾为一位“散漫”的老板工作的项目经理说，他的老板总是在旅行，所以，当他需要对某些事情做决定时，老板总是不在场，于是他就在找不到老板时，自行做出决策，然后告诉老板他做了什么。然而他所担心的老板的批评甚至炒鱿鱼一直没有到来，反而他的职位不断得到升迁。

如果说上面那位项目经理是因为幸运，而你的老板恰恰很刻板，那么你要做的更多的则是向老板争取更多的企业内部与外部的支援，利用一切可以利用的资源实现你的项目目标，不要羞于或不屑于向老板请示汇报，你是为了事业，为了团队，而不是为了你自己。

不能忽视直觉和感性思维

根据调查，在日本有45.8%的管理者、美国有43%的管理者经常依靠直觉进行管理决策。一般技术专家型项目经理受其教育背景和经验的影响，比较喜欢缜密的系统分析和逻辑推理，信任基于量化管理的理性决策，他们不相信直觉和感性思维。对持有强烈技术心态的项目经理来说，总认为不能量化的东西就无法管理。然而管理本身没有度量单位，它产生的结果往往必须通过其他指标才能反映出来，这样就容易给技术专家造成管理是“虚”的看法。其实管理产生的效果没有直接的度量指标，并不代表管理的效果不存在。

在项目管理实践中，有很多东西是不能量化的。同时，能够量化的东西不见得都值得管理。由于项目的一次性，项目组大多都从事的是创造性劳动，有时就连将期望的东西界定清楚都很难，更不用说对其进行量化了。同时基于逻辑的理性决策是建立在目标明确、信息完备充足的基础上，然而项目是处于一个不确定性环境中，变化非常快，因此项目经理的很多管理决策都是在不完全信息的情况下做出的。这就需要项目经理拥有能够根据形势做出迅速反应的能力，而这一技能需要直觉的培养和感性思维。技术专家型项目经理必须将自己的行为方式从完全理性转换成逻辑、经验和直觉相结合，才能在项目管理中做出正确的决策。

当技术专家成为项目经理后，必须从思想、思维、心态和行为上转变到管理角色上来，变成真正的职业项目经理人，而不是仍旧怀着技术心态，以技术思维来进行项目管理。只有这样才能保证项目的成功，从而也使自己的职业生涯得到发展和提升。