员工内部调动管理办法

员工内部调动管理办法（通用9篇）

员工内部调动管理办法 篇1

1为适应公司经营和服务需要，规范企业用工，合理使用人力资源，依照《中华

人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》 等法律法规的相关规定，结合公司的实际情况，制定本办法。

2公司的员工调动形式分为二大类: 因工调岗、因人调岗。

2.1因工调岗是指：因项目需要，由人力资源部安排其他项目员工调岗支援；

2.2因人调岗是指：因员工个人原因不能胜任现岗位，由项目安排调动。3调岗原则

3.1因工调岗：

3.1.1项目将缺编情况上报公司人力资源部，在招聘难度较大的情况下，人力资源部

经过协商，由其他管理处调动员工及时到岗；

3.1.2人力资源部开具《人事变动通知书》，注明管理处、岗位、薪资、劳动关系变

动情况，《通知书》一式三份，由原项目、人力资源部、现项目各执一份。（注：用工关系发生改变的，人事员及时通知相关劳务所）

3.2因人调岗：

3.2.1由管理处进行调岗、培训或教育沟通，若员工能够胜任，则继续安排工作；

3.2.2管理处经培训或沟通仍不能胜任的，上报区域总经理，并将其不能胜任的情况

说明或违纪单等经本人签字或旁证签字的书面记录交由区域总经理，由区域总

经理统筹安排至本区域的其他项目；

3.2.3在区域安排其到岗前，需事先与公司人力资源部沟通，将情况如实上报，由

人力资源部开具调令单，发至原管理处人事员处，人事员负责让员工本人在调令单上签字确认，再进行调岗；

3.2.4员工经安排仍存在问题不能胜任者，现项目出具其不能胜任的情况说明或违纪

单等经本人签字或旁证签字的书面记录，由区域总经理负责该员工辞职或辞退

事宜；

3.2.5产生的经济补偿金：员工经安排后工作时间超过三个月的由现管理处负责支

付，未超过三个月的由原管理处负责支付；

4以上两种调岗方式生效时间均为1日（当月15日之前调岗，生效时间为当月

1日；当月15日之后调岗，生效时间为下月1日。）

5本办法已征求公司工会意见并经公司总经理批准,于2011年月日公布并

执行。

6员工已从公司和所在部门或班组组织的学习培训中知晓本办法。

7本办法由公司人力资源部负责解释。

附《调岗调薪通知书》

调岗调薪通知书

同志：

你在我管理中心/处工作期间，因 □ 工作态度散漫、□ 不服从领导安排、□ 能力不足无法胜任、□ 有违纪现象(以违纪单为证)、□ 其他的原因，经管理中心/处多次 □ 培训、□ 沟通/教育，仍无改进，现管理处决定再给予你一次机会，将你进行第 □ 壹、□ 贰次调岗，于年月日至管理中心/处报到。

如我在调整后管理处工作期间仍发生同样情况，则公司一律视为本人自行辞职，由本人填写辞职报告。

特此通知。

管理中心/处

（盖章）

员工本人签字确认：

员工内部调动管理办法 篇2

激励是管理工作的核心职能之一, 是人力资源管理的中心内容, 也是吸引并留住人才的基本手段。在组织管理中, 有一个众所周知的公式, 即:绩效= (能力, 环境, 激励) , 是说员工的工作绩效不仅是由其能力与环境决定的, 还由其所受的激励决定, 由此可以看出激励对一个组织的重要作用。在一个组织中, 对于员工而言, 所谓的“利”即其内在的“需求”, 也就是说, 想要调动一个员工的工作积极性、主动性与创造性, 只有满足员工的需求。“投之以李”, 才能让员工报之以“桃”, 这就是组织中的激励工作所要完成的任务。

所谓激励, 是指组织或组织中的管理者通过满足员工的需求, 激发其潜在动力, 并将之转化为实现工作目标的特定行为的过程。员工首先有需求, 而需求背后连接着为满足需求的心理动机, 只有洞悉其需求, 激发其动机, 并将其心理活动过程与其工作任务的完成相衔接, 便可以极大地调动其对工作的认可度与投入度。可见, 激励本质上首先是在上述这个过程中进行主动的控制与调动, 发挥一种强化的作用, 起到对想要员工从事的行为进行褒贬而对不想要员工从事的行为进行贬抑的功效, 因此, 制定科学合理的激励政策是激发员工工作投入性的重要管理工作, 只要有人群存在并推动人群共同完成工作任务的地方, 都需要合理有效的激励。

激励还是一种反复进行的动态过程。我们知道, 一次性的激励并不能满足员工所有的需求, 此外, 员工的需求也在发生变化, 虽然已经得到满足的需求不再成为需要激励的因素, 但是, 新的没有得到满足的需求又构成了进行激励的新的因素, 因此, 在一个组织中进行有效而细致的激励管理时, 只有开始之时, 没有结束之点, 它总是一个需要不断持续展开的活动过程。

激励还构成了一个组织中工作效率的源源不断的支撑性力量。在一个缺乏激励的组织环境中, 员工潜能只会有非常小的部分得以发挥, 而大部分潜能是需要处于有效的激励环境中才会得以释放。因为任何组织都不具备不制定任何针对性管理政策就能满足员工需求的先天平台, 更重要的是, 人是具有能动性的, 没有充分的激发过程是难以激活的, 从而, 激励便成为组织管理的关键而又常态化的工作。可以说, 激励是一个组织中最具挑战性、最有艺术性、最能挖掘内在价值的管理职能之一, 组织中的和谐融洽的人员关系构建无疑依赖于激励的重要作用。

再进一步来看, 一个组织发展到一定程度, 有形资源已经固化, 在其效率挖潜的空间越来越小的情况下, 激励便可以扮演重要角色, 起到一个提升管理效率的杠杆作用, 极大地促进一个组织在现有资源平台上的高效运转。一个管理者可以指定员工的工作时间, 确定其工作岗位, 也可以规范其工作流程, 但这是否可以赢得员工的工作投入与工作热情, 则会打一个大大的问号, 只有激励才可以完成这项艰巨的管理任务。

二、激励的多样性

怎样才能做到对员工有效的激励?这是每一个管理者都在思考的问题。许多人会说, 金钱是对员工进行激励的最重要手段。事实上, 员工真正的工作激情与工作投入度并不一定完全来自于金钱, 单纯的金钱激励会使激励走入歧途, 降低其功效。在进行有效的激励时, 激励手段与政策的多样性才是正途。

有效的激励需要从正反两面来展开。从“激励”本身的词义来看, 包含着两层意思, 一层是正面的激发、挖潜、鼓励与调动, 另一层是督导与责成。也就是说, 想要做好激励工作, 不仅要从正面的调动与奖励来拉动行为, 还要从反面的约束与控制来抑制行为。关注于某一个侧面往往会使激励效果大打折扣, 所谓的奖勤罚懒、有功必奖和有过必罚就是这个意思。只有从两个不同的方向着手并制定合理的激励政策, 才能起到良好的强化作用, 发挥激励强大的功效性。值得注意的是, 反面的激励往往更具冲击性, 在日常的激励管理中, 应尽量以正面激励为主, 以反面激励为辅。当然, 对于关键性的工作环境则可强调反面激励的作用。

在进行具体的激励时, 根据管理学著名的“双因素理论”, 需要同时运用物质性激励与非物质性激励。物质性激励主要包括了基本性工资、激励性奖金、补充性津贴、物质性福利等, 非物质性激励则主要包括了培训、成就、工作内容本身、休假、荣誉等, 前者主要是为员工提供一个稳定、高质的工作生活平台, 后者主要是为员工对本职工作的喜爱与投入, 两者缺一不可, 缺少了前者, 会带来员工的“不满意”, 造成人心涣散、人心不稳的局面, 缺少了后者, 会带来员工缺乏“满意度”, 降低了工作的热情与潜能的发展。对于这一点是很容易理解的, 因为每个员工都有自己的追求和想法, 对一个组织的需求与期望具有多样性, 他们既需要满意的报酬和其它经济性回报, 也需要能力发挥的空间, 更需要一个愉快的工作环境。

激励手段与策略的多样性还体现在一些具体的细节方面, 即便是简单的物质性激励, 也需要多样性的策略, 例如可实行计件制与计时制的组合, 也可以实行奖金与股权奖励的组合等等, 不一而足。

有效的激励不仅需要具体现实的策略提升员工当前的工作积极性, 还需要从长远考虑, 关注管理者与员工之间的长期合作。员工的献身精神与主人翁意识来自于眼前的激励手段, 更来自于未来的预期, 一个组织还需要设法或帮助员工制定长远的职业生涯规划, 达成人与工作的完美结合。

三、差异化激励

美国心理学家马斯洛曾提出了著名的需求层次激励理论。需求层次理论认为人的需求是分层次的, 共有五个层次, 第一个层次是生理的需求, 即基本生存需求, 包括食、住等, 这是最低层次的需求;第二个层次是安全的需求, 即工作和生活稳定、未来有保障等;第三个层次是归属和爱的需求, 即人们渴望得到爱与愿意给予他人以爱, 人们需要有所归属;第四个层次是尊重的需求, 即获得来自他人的尊重;第五个层次是自我实现的需求, 即人们希望在工作中其能力得到充分发挥, 实现自己的成就感。需求层次激励理论的启示不仅仅在于关注人们所处的不同需求层次, 最重要的启示是在激励时要充分了解人们的真实需求特征, 并据此进行差异化激励。

因此, 实际的激励工作中, 要了解员工的真实需求, 客观上来讲, 每一个员工都会有未得到满足的需求, 管理者的重要工作便是洞察这些未得到满足的真实需求, 并有针对性地做出适当的激励对策。例如, 当员工处于良好的精神状态时, 就可以充分挖潜, 以有效释放其潜能, 但是当员工处于工作疲劳状态时, 就应及时地出台政策进行合理的调整, 以保持张驰有度。再例如, 员工之间也存在着个体性差异, 有的员工自主意识比较强, 而有的员工则比较安于现状;有的员工看重物质性报酬, 而有的员工则看重个人发展空间;有的员工关心工作氛围, 而有的员工则关注工作本身的内容。对于这些不同的差异性需求, 要求管理者充分了解并掌握, 以做到恰到好处的激励, 真正做到人尽其才。

调动员工进行改革 篇3

·员工感到精力充沛，充满活力。

·员工有目标感。

·员工们知道他们的努力方向及其重要性。

·直接下属明白公司的策略，知道自己该如何努力。

成功地调动员工投入改革能为公司带来良好的业绩。而且，成功的调动员工进行改革现在比过去更为重要。为什么呢?这是因为现今的问题比几十年前出现得更快，也更为复杂，因而改革是经常性的。的确，多数大公司有许多改革计划在同步进行。合并和兼并，以及新技术、新产品和新市场等，都进一步加重了经理人身上的负担，使他们不得不去激发下属的热情、能量和创造力。

但是，调动员工进行改革并不是一件容易的事，一连串挑战伴随着改革而来，挑战既是危机，也是机遇。作为经理人，应该知道如何避免危机，并抓住机会。同样应了解公司的传统哪些应保持，哪些应放弃。

此外，还有其他的原因使得调动员工进行改革成为严峻的挑战。其中之一是，改革要求人们改变他们一直信守的东西，如日常习惯、工作方法、人际关系和分析解决问题的方式。许多人对于这种变化感到痛苦，甚至是极其痛苦。因此，他们会联合起来抵制改革，最后让你不知所措或无法领导他们。

对改革的抵制有许多种形式，使你防不胜防，使你无法维持自己在公司的领导地位。例如，人们会想尽一切办法排斥你，过去就有人这样做过。他们鼓动一位女经理游说工作与生活方面的问题，而不是推动其他对公司来讲更为重要的“核心”改革。他们还会用许多计策使你无法实施改革计划，比如用小事分散你的注意力，攻击你的人格，或用另一个对你更具吸引力的计划动摇你的决心。

因此，要想调动员工进行改革，我们必须在三个方面做好工作：

(1)将合适的领导风格运用于合适的场合；

(2)应对来自团队或部门的对改革的抵触；

(5)就公司最为严重的问题进行清晰的、持续的、强有力的沟通，指出为解决这些问题所需要进行的改革。

请你结合亲身经历或者观察到的实际情况，谈谈你对“调动员工进行改革”的看法。

王璞：做好改革的每一个环节

变化是市场不变的真理，只有跟上变化、适应变化，企业才得以在快速变化的商业世界中生存和发展，因此企业的改革是必然的，也是经常的。改革必须得到企业内部上下员工的一致认同并贯彻执行才能够落到实处，否则将成为企业一把手的独角戏或者纸上谈兵，不仅会加大企业的经营成本，也有损领导的威望，还会打击员工工作的信心和激情。

但是改革往往伴随着企业内部员工的抵制，不少企业的改革因此而不了了之。如何消除员工对改革的抵制情绪，成功地调动员工投入改革成为各企业领导倍加关注的问题。员工抵制改革的表象原因大致有：担心改革后自己的薪资福利得不到保证，甚至比改革前有所降低担心改革过程中成为人事攻击和报复的对象；担心改革会改变一些已有的工作方式和日常习惯，为以后带来不便；觉得当前改革没有必要，只是领导小题大做等等。而这些表象原因的实质大致可以归纳为三点：对改革的目的和结果认识不清，对改革的方式和手段认识不清，员工内心并没有和企业结成真正的利益共同体。

因此，企业高层推动改革的时候，必须做好以下几个环节的工作： 第一，改革提案前，充分和下级沟通改革的必要性。必须让公司上下清楚的认识到，改革是市场对企业的基本要求，是企业存在和发展的必经之路。如果不及时地进行改革，企业就要落后，甚至面临破产，最终也无法保证全体员工的经济利益。改革不是企业内部某个人的主观愿望，更不是企业内部人事攻击和报复的手段。高层和中层、中层和基层必须进行充分的沟通，对下级进行说服教育时，可以采取先进企业对标等方法。

第二，改革方案的制作过程中，充分听取各方的意见，调动各方参与方案的制定和调整。改革是企业全体员工的事情，不是某个企业领导或者某个领导班子的事情。只有充分听取各方意见，才能够在方案中切实的平衡各方的利益，从而减少方案推行的难度和阻力，保证方案落到实处。

第三，改革方案的实施过程中，坚持制度、薪酬、文化三条战线一起抓。也就是用制度强制员工达到改革的标准，薪酬激励员工达到改革的标准，文化引导员工超越改革的标准。先通过规定职责、流程和制度强制性的改变企业内部不良的工作方式和日常习惯，对达到改革要求的员工要予以明显的薪酬激励，同时进行推崇改革、尊重改革的企业文化建设，通过各种思想动员、管理培训等活动提高员工对企业改革的认同感，让员工真正树立“企业改革为自己，自己改变为企业”的使命感和责任感。

总而言之，激发员工参与改革的积极性是一个长期的、系统的工程。它不仅体现在改革方案前期、制作以及实施环节中，还体现在企业的战略、流程制度、薪酬绩效和企业文化等各个方面。任何一个环节或者方面出现缺失，都有可能使我们的改革陷入困境。

陈平：关爱员工的成长，把变革成自觉的行动

2006年宅急送进行了一系列改革，从组织机构到运营操作几乎每周都在变。这样频繁的变革并没有使人心涣散、企业疲软，相反员工士气高涨，企业核心竞争力增强、效益大增，为什么?

一、得益于以人为本的企业文化。企业在发展，员工也要发展，宅急送的改革是从关爱员工的成长开始的。宅急送教员工成长，先把道理和方法说在前面，这样改革便不是一种强制的措施，而是一种自觉的行动。虚心好学不能使人进步，加上改变才能使人进步。宅急送还教给员工五种改变的方法：善于倾听、多悟、敢于承认错误、不找客观理由、要有改变的勇气。员工认识到自己的不足还不够，一定要改变，要马上行动起来。结果，员工进步了，企业也发展了。

二、得益于明确的企业战略。宅急送的战略目标很明确，就是要扛民族快运的大旗，做成一个伟大的公司。员工们都非常清楚宅急送所面临的形势：既有国内行业垄断之争，也有国际快递跨国公司的压力，狭路相逢勇者胜，做什么大家非常明确，怎么做大家也非常明确。

宅急送的“三板斧上市”就是例子：“三板斧”之一就是各分公司要成立强大的项目开发团队，结果成就了宅急送今天的综合物流事业部之二就是迅速推广小件价格和小件业务，结果小件业务蓬勃发展，成了宅急送未来的发展基础；之三就是坚决执行总公司价格，结果保持了宅急送健康、稳定的发展态势。

三、得益于公开、公平的激励政策。至2006年11月份，宅急送绩效

考核覆盖56个岗位，考核面达90％以上，各分公司的考核岗位还做了进一步细分。绩效考核办法每个分公司都贴在墙上，该怎么做一目了然，结果有的独立城市营业所经理的工资超过分公司总“公司工资”，有的营销员因业绩突出可以享受分公司总经理待遇，圆了一大批普通员工的出国梦。当然，也罚出了一个个规范的操作流程。

陈春花：调动员工形成改革的认知基础

面对不断变化的环境，许多企业都需要改变，而最难以调整的正是员工。也许很多企业都认为变革就要有牺牲和代价，但如果以员工作为代价，变革的代价就太大了，因为稳定和熟练的员工的保持是企业发展的关键因素，任何企业都应该以保有这些员工作为变革的前提，否则变革就不能够称之为成功。

为什么企业改革时员工最难调整呢?根本的原因是企业没有与员工达成变革共识。所以管理者要能在企业变革前形成变革的认知基础。

形成认知基础的核心是：让员工了解外部环境的变化。进行变革的管理者必须清晰阐述外部环境变化的现状，让每一个员工真切地感受到这些变化，感受到变化所带来地压力。当每一个变革的要求提出的时候，必须让员工理解为是因为外部环境变化而提出的要求。

形成认知基础的关键是：让员工清楚变革的原因。企业需要变革的根本原因是外部环境的变化，而不是内部做得不好或者犯了错误。这一点是最为重要的。很多员工总是觉得变革是因为有了错误，这是大错特错的。任何的变革都不是因为错误，都是因为环境的改变，所以需要与员工沟通，让员工清楚地知道他们曾经所作的努力以及所取得的成绩是得到肯定的，也要让员工明了，已有的成功是他们今天可以变革的条件，没有以往的成功，也就没有条件作出改变。

形成认知基础的条件是：让员工看到变革的好处。人们之所以抵制变革，是因为绝大部分的人都会习以为常的认为变革一定是伤害大家的，一定是要大家作出让步和牺牲，甚至很多人把变革等同于革命。也许很多时候变革带来的调整让很多人感到迷茫和失落，也有人直接感受到伤害和牺牲，但这只是没有做好变革的事实。一个有效的变革，需要有能力让员工在接受变革的时候看到好处。就如邓小平进行改革开放的全面变革的时候，他设计了四个经济特区并确保一部分人先富起来，结果所有人都看到改革带来的好处，全中国的改革开放就顺利展开。因此，如果需要变革，就需要让率先参与变革的员工得到好处，这样变革就会成为所有员工跟随的方向，才可以调动员工的变革。

做到以上三点，也就形成了员工变革的认知基础，有了这个基础，调动员工变革才可以成为可能。

张建国：让员工尽快适应变革，并逐步从优秀走向卓越

(中华)英才网经历过最初的辉煌后，在两三年前被竞争对手远远超过，走入了发展的低谷。2005年1月，我们英才网引入了战略投资，确定了“在两三年内成为中国网络招聘的绝对领先者”的发展目标，每年的销售额要实现100％以上的增幅。这是一个异常艰巨的目标，如果按照常规的管理和发展速度是根本不可能完成的。

英才网首先在组织结构及业务范围上进行了调整。在组织变革和管理的推进中也毫无例外地遇到了一些阻力，比如相当一部分员工的思维观念、工作习惯等都不能适应新销售模式的要求，这也一度导致员工离职率较高。但是，在每一次大的战略调整过程中，“组织价值永远大于个人价值”是英才网始终秉持的理念，不允许有个人主义和自由主义。为了让员工理解并支持公司的变革，英才网在以下几个方面做出了很多努力：

首先，分析自身的优势，坚定必胜的信念。通过各种会议的宣贯、电子邮件、内刊等形式，让员工清楚英才网所具有的团队优势和技术优势，以及全球最大招聘网站“Monster”提供的战略投资及先进的管理理念与方法等，这都是可以为客户提供专业的人才招聘解决方案的有力保障。

其次，注重员工培训与开发，推进职业化建设。英才网超常规的发展以及新的业务模式，不仅对人才的数量产生了迫切的需求，而且对人才的素质也提出了更高的要求。为此，英才网从职业化意识、职业品格和职业化能力等三方面展开了职业化能力培养，尤其是对销售人员进行了“兰带、红带、黑带”任职资格的培训与认证，建立起了员工在企业内部的发展阶梯，让员工尽快适应变革，并逐步从优秀走向卓越。

第三，采用有效的激励措施。实施新的销售模式后，销售人员的薪酬激励制度也人性化地调整了，使新员工不至于感觉压力过大，老员工只要业绩良好会比原来拿到更多的薪水。为了促进新产品的销售，除了正常的销售奖励之外，还阶段性设立了一些按单提取的定额奖金。优秀员工还有出国考察的机会。

第四，倡导狼性文化，依靠组织体系。英才网强调斗志、激情、分享、协作、尊重、理解、信任的企业文化。单打独斗成不了气候，只有形成好的组织体系，才可以让许许多多平凡的人变得很优秀，为客户提供更好的服务；才有可能使企业不断创新，把企业的价值最大化。

员工岗位调动管理制度 篇4

第一章 总则

第一条 目的

为进一步规范公司员工人事调动，完善内部人员配置，给员工营造一个公平、竞争、共同发展、能上能下的工作氛围，特制定本制度。第二条 适用范围

本制度适用于公司所有正式员工及集团行政部、储运部员工。第三条 调动类别

公司员工岗位调动分为晋升、降职、调岗、借调和轮岗。第四条 调动原则

公司本着合理配置人力资源，以公平、公正、公开为原则开展员工调动工作。

第二章 调动程序

第五条 晋升

1.定义：指公司根据员工绩效考评、工作业绩，考察其能力、知识和品格，当达到晋升标准时，调升其岗位或调升其薪酬级别。

2.晋升的具体条件

（1）连续三个季度绩效考评分数在95分以上，可进入晋升程序；

（2）绩效考评105分以上，审议通过后可晋升；

（3）个人成绩特别突出，工作能力较强者，可予以晋升；

（4）有其它突出贡献，公司高层研究决定给予晋升者；（5）半年之内无被公司行政处罚记录；

（6）部门主管级以下人员，在原工作岗位上工作半年时间（含试用期），部门主管级或以上，在原岗位上工作时间一年（含试用期）可以申请晋升。

3.晋升程序管理

（1）绩效考评之后，由用人部门负责人根据员工绩效考评结果决定该员工是否可以晋升，并向人力资源部提出员工晋升申请。晋升的人数比例不能超出部门人员编制范围。

（2）人力资源部依据员工晋升原因，并参照公司相关制度对员工晋升的职位、薪资给出建设性意见。

（3）用人部门与晋升员工面谈，确定晋升的职位、薪资，并填写《员工调动审批表》，由相关部门负责人签名确认后，报总经理审批。

（4）审批后，人力资源部将晋升名单进行公告，公告时间为5个工作日。

（5）晋升公告发布当天内，人力资源部开具《调动通知》。晋升人员在接到《调动通知》后，在3－10天内与所在部门负责人进行协商工作交接事宜，并填报《工作交接表》，相关部门负责人签名确认。

（6）晋升员工持《调动通知》到新部门报到当日，由新部门负责人签名确认后交由薪酬关系主管作为薪酬调整的依据。第六条 降职

1.定义：员工因工作不努力，思想作风差，或因缺乏相关专业知识和技能不能担任现职工作的，或因不服从工作安排、组织结构精简的调岗者，可予以降职。

2.降职的具体条件

（1）连续三个季度绩效考评分数在60-70分之间，进入降职程序；（2）绩效考评在60-69分之间，进入降职程序；

（3）因不能担任现职工作，经多次培训仍不能胜任本职工作者；

（4）多次违反公司相关规定，经公司高层研究决定给予降职者；

（5）由于组织结构调整或组织结构精简，从而进行的人员分流调岗。3.降职程序管理

（1）由用人部门负责人向人力资源部申请员工调职，并出具降职的依据和相关证明。

（2）人力资源部审核用人部门提供的员工降职的依据和相关证明，确认符合降职条件后，通知用人部门约见员工谈话，并根据公司规定对员工降职后的职位、薪资给出建设性意见。

（3）用人部门与降职员工面谈后，确定降职后的职位、薪资，并填写《员工调动审批表》，由相关部门负责人签名确认后，报总经理审批。

（4）审批后，人力资源部与降职员工进行谈话，就相关事宜给予告知，并进行工作勉励。

（5）降职员工在收到人力资源部开出的《调动通知》后，在3－10天内与所在部门负责人进行协商工作交接事宜，并填报《工作交接表》，相关部门负责人签名确认。

（6）降职员工持《调动通知》到新部门报到当日，由新部门负责人签名确认后交由薪酬关系主管作为薪酬调整的依据。

（7）如果被降职的员工对降职处理不满，可向人力资源部提出申请，未经核准前不得离开新职位或消极怠工，否则按旷工处理。第七条 调岗

1.定义：公司内部出现岗位空缺，或因机构调整和业务需要，可安排员工调岗。调岗可由公司相关部门提出，也可由员工本人提出。

2.调岗程序管理

（1）公司相关部门提出调岗的，由人力资源部负责协调，取得调入与调出部门负责人的同意后，填写《员工调动审批表》，并按流程报总经理审批。

（2）员工提出的调岗的，由本人提出书面调岗申请，填写《员工调动审批表》，在取得所在部门负责人及调入部门负责人同意后，由人力资源部参照员工聘用审批程序办理。

（3）审批后，人力资源部发出《调动通知》。调岗员工在接到人力资源部开具的《调动通知》后，在3－10天内与所在部门负责人进行协商工作交接事宜，并填报《工作交接表》，相关部门负责人签名确认。

（4）调岗员工持《调动通知》到新部门报到当日，由新部门负责人签名确认后交由薪酬关系主管作为薪酬确认的依据。第八条 借调

1.定义：公司因业务发展需要，可将员工借调到集团内的其他单位或公司其他部门工作。

2.借调程序管理

（1）用人部门向人力资源部提出借调申请，由人力资源部会同用人部门、调出部门及员工本人协商取得一致。

（2）由提出借调申请的部门填写《员工调动审批表》，并按流程报总经理审批。

（3）审批后，人力资源部发出《调动通知》。借调员工在接到人力资源部向开具《调动通知》后，在3－10天内与所在部门负责人进行协商工作交接事宜，并填报《工作交接表》，相关部门负责人签名确认。

（4）借调员工持《调动通知》到新部门报到当日，由新部门负责人签名确认后交由薪酬关系主管作为薪酬确认的依据。第九条 轮岗

1.定义：为完善公司内部劳动力市场，使员工的能力得到更好地发挥，培养合格的管理人才，经相关部门负责人申请，在本部门或相关部门同一级别的岗位上调动。

2.轮岗程序管理

（1）本部门内轮岗，用人部门需与调岗员工协商取得一致，填写《员工调动表》，按审批流程报公司总经理批准。

（2）跨部门轮岗，由人力资源部会同用人部门、调出部门及员工本人协商取得一致，由提出轮岗申请的部门填写《员工调动审批表》，并按流程报总经理审批。（3）审批后，人力资源部发出《调动通知》。轮岗员工在接到人力资源部向开具《调动通知》后，在3－10天内与所在部门负责人进行协商工作交接事宜，并填报《工作交接表》，相关部门负责人签名确认。

（4）轮岗员工持《调动通知》到新部门报到当日，由新部门负责人签名确认后交由薪酬关系主管作为薪酬确认的依据。

第三章

附则

第十条

员工内部转岗管理办法 篇5

一、目的

为规范员工内部转岗流程，鼓励员工横向发展，为员工提供公平公正的职业选择及发展机会，达到人力资源的有效利用，特制定本规定。

二、适用范围

适用于**公司所有部门及员工，且该规定仅适用于内部平、降级转岗情况，员工晋升办法参考《员工晋升管理规范》。

三、员工内部转岗流程 1.原则及基本要求：

1)原则：

公平竞争原则：内部招聘须与外部招聘一致，须经过严格的面试、评估及考核流程； 人岗匹配原则：各部门应以公司的最大利益出发，优化利用现有资源。2)转岗员工须符合以下条件：

a)在原岗位任职不少于6个月，工作表现良好；

b)连续6个月的绩效考核成绩不低于3分，无其他不良表现；

c)认真遵守公司各项制度，考勤记录良好，担任公司内部导师或内部讲师一年以上的或是优秀员工的，在同等条件下，优先考虑。

2.提出申请： 1)用人部门提出申请：

当出现岗位空缺时，用人部门认为内部存在符合岗位要求的员工时：

a)首先向人力资源部提出内部招聘意向，人力资源部需综合评估内部招聘的可行性，并给出意见； b)在与员工本人沟通前，用人部门须与员工现部门经理及分管高管进行沟通，充分了解员工的工作情况及部门意见；

c)用人部门、员工所在部门及人力资源部三方达成初步可行意向后，用人部门方可与候选员工直接沟通；

2)员工提出申请：

a)人力资源部定期公布公司空缺岗位，员工对空缺岗位有转岗意向时，首先应向直接领导、分管高管及人力资源部提出转岗申请；

b)人力资源部及员工现部门应尊重员工的职业发展诉求，充分评估员工转岗后影响，与员工友好协商，及时回复员工转岗申请；

c)员工在取得现部门及人力资源部的同意后，方可向拟转岗部门提出申请； 3.面试及评估

用人部门及人力资源部须对候选员工进行与外聘相同标准的综合评估，并详细填写《面试评估表》，提出员工转岗意见；

4.经用人部门及人力资源部的共同评估后，符合岗位要求的，员工及相关部门填写《人事异动申请表》，并签订《转岗协议书》，由人力资源部提交至总经理审批。

四、公示及工作交接

经总经理审批通过后，由人力资源部向全体员工公式，接受全体员工的监督与投诉。

公式无异议后，员工在不影响部门工作的前提下做好工作的平稳交接，同时应尽可能了解新岗位工作情况，双方部门负责人应配合员工的工作尽快交接及新岗位的上岗培训。

五、考核期

普通员工就任新岗位后考核期最少不低于3个月，最长不高于6个月。经理级最少不低于6个月，最长不高于12个月。

考核期满前两周，由人力资源部通知，与用人部门共同进行员工绩效考核评定，并出具书面评估意见，由面试评估人员及员工双方签字确认。考核不合格者，按照《转岗协议书》中约定，按以下方案报总经理审批：

1、公司存在其他合适的空缺岗位，员工可申请转岗，再次按此办法执行，并签订《转岗协议书》；

2、公司无合适的空缺岗位，双方解除劳动关系，并按法律规定承担相应经济赔偿责任。

六、附件

运用各种激励方式调动员工积极性 篇6

一、金钱激励

经济学家假设认为, 人们基本上是受经济性刺激物激励的, 金钱及个人奖酬是使人们努力工作最重要的激励, 企业要想提高职工的工作积极性, 唯一的方法是用经济性报酬。虽然在知识经济时代的今天, 人们生活水平已经显著提高, 金钱与激励之间的关系渐呈弱化趋势, 然而, 物质需要始终是人类的第一需要, 是人们从事一切社会活动的基本动因。所以, 物质激励仍是激励的主要形式。如采取工资的形式或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金, 或在做出成绩时给予奖励。要使金钱能够成为一种激励因素, 管理者必须记住下面几件事。

1. 金钱的价值不一。

相同的金额, 对不同收入的员工有不同的价值;同时对于某些人来说, 金钱总是极端重要的, 而对另外一些人可从来都不那么看重。

2. 物质激励必须公正。

一个人对他所得的报酬是否满意不是只看重其绝对值, 而要进行社会比较或历史比较, 通过相对比较, 判断自己是否受到了公平对待, 从而影响自己的情绪和工作态度。

3. 金钱激励必须反对平均主义, 平均分配等于无激励。

除非员工的奖金主要是根据个人业绩来发给, 否则企业尽管支付了奖金, 对他们也不会有很大的激励。

二、目标激励

目标激励就是确定适当的目标, 诱发人的动机和行为, 达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引, 具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求, 也才能启发其奋发向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外, 还有如权利目标或成就目标等。管理者就是将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来, 并协助他们制定详细的实施步骤, 在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时, 他们就对企业产生热切的关注, 对工作产生强大的责任感, 平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。

三、尊重激励

我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话, 表面看起来管理者非常尊重员工, 但当员工的利益以个人方式出现时, 管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝, 他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走, 我们不愁找不到人”, 这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然, 如果管理者不重视员工感受, 不尊重员工, 就会大大打击员工的积极性, 使他们的工作仅仅为了获取报酬, 激励从此大大削弱。这时, 懒惰和不负责任等情况将随之发生。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂, 尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量, 它有助于企业员工之间的和谐, 有助于企业团队精神和凝聚力的形成。

四、参与激励

现代人力资源管理的实践经验和研究表明, 现代的员工都有参与管理的要求和愿望, 创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问, 很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此, 让职工恰当地参与管理, 既能激励职工, 又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与, 形成职工对企业的归属感、认同感, 可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

五、工作激励

工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性, 管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性, 给职工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”, 使工作内容丰富化和扩大化, 并创造良好的工作环境。还可通过员工与岗位的双向选择, 使职工对自己的工作有一定的选择权。

六、培养和发展机会激励

随着知识经济的扑面而来, 当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快, 使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识, 但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施, 通过这种培训充实他们的知识, 培养他们的能力, 给他们提供进一步发展的机会, 满足他们自我实现的需要。

七、荣誉和提升激励

荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价, 是满足人们自尊需要, 激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看, 人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工, 给予必要的荣誉奖励, 是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉, 但效果很好。

八、授权激励

1. 授权激励的现实基础。

今天个人的需求多样化、复杂化, 只有对症下药, 才能事半而功倍。所有人都需要尊严与自尊。可是, 对于大多数人来说, 这一需求并没有得到完全的满足, 既要自尊, 也要他人的尊重。可是, 对于大多数人来说, 这一需求并没有得到完全的满足。因此, 任何使人们自我感觉良好的东西都能激励他们。授权激励价值在于为下级表现自己提供机会, 使下级有机会自我感觉良好。

2. 授权的原则。

(1) 评价风险。管理者在授权以前应充分评估风险、损失。可是有的领导拿授权作为推卸责任的“挡箭牌”, 错误地认为授权之后, 事务由下属全权负责, 他可以高枕无忧。他们忘记了“士卒犯罪, 过及主帅”, 忘记了自己还有领导责任, 下属完不成任务, 上级也要承担“用人不当”的责任。所以, 可以先授予下属一些风险小的权力, 随后逐渐加大风险和权力范围, 直至下属能完全独挡一面为止。

(2) 充分授权, 权责相符。给予下属充分的权力, 不干预下属的具体做法, 下属才能大展拳脚, 不会因空间狭窄而觉得缚手缚脚。有的公司常常责大于权, 使工作很难开展。由于责大于权, 员工没有努力工作的动力, 工作效率低下, 这恐怕是企业最大的浪费。授权不单单是给予权力, 更重要的是通过授予上级可以指导、监督、锻炼下级, 使下级尽快成长。同时上级也有时间和精力去处理更为重要的事务。为此, 授权不是授人以鱼, 而是授人以渔。人总是希望能得到社会的认同从而实现自我价值, 为达到这个目的, 人会努力表现自己, 而授权就是提供给人们一个可以施展才华的舞台。

(3) 合理检查。一般可以通过下属的业绩、进步报告或下属研究计划的方式进行监督指导, 即“信任是好的, 控制更好”。所以, 授权必须进行有效的指导与控制。一定程度的控制才使之不敢有所逾越。

3. 授权的误区。

(1) 将授权等同于放权。有些管理者认为授权之后自己就失去权力, 无法再管理别人了。于是他们就紧紧握着权柄一刻也不放松, 事无巨细都要一一过问。连买支铅笔也要亲笔签字。可是, 事必躬亲会导致没有充足的时间去思考重要事务, 难以使企业发展壮大。所以, 授权是为了更好地管理。

(2) 怀疑下级的能力而不授权。有些领导担心下级干不好, 便不断干预下级的工作。下级被看作是“经济人”, 没有自主权, 都是被动的工作, 久而久之, 就会养成依赖心理, “反正上级会来管, 用不着我瞎操心”。人就如此, 给他一根拐棍, 他就会把全身的力量都压上去。因为没有授予自主权, 下属也不愿意承担相应的责任, 导致工作效率低下, 对于企业这恐怕是最大的浪费。

九、负激励

激励并不全是鼓励, 它也包括许多负激励措施, 如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论, 激励可采用处罚方式, 即利用带有强制性、威胁性的控制技术, 如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件, 以否定某些不符合要求的行为。

企业如何调动员工工作积极性 篇7

一、注重企业形象，提升企业吸引力

企业形象是一个企业在社会立足的根本，决定着企业的发展前景。良好的企业形象包含高尚的企业精神、优秀的企业文化和健康的价值观念。一个企业只有重视企业形象建设，提高企业的知名度、信誉度，才能在社会上产生足够的影响，便于企业吸纳人才，为企业发展提供源源不断的人才储备。同时一个企业只有努力提高经济效益，增强企业经济实力，才能留住人才，提高员工对企业的依赖度。企业社会知名度高、经济发展强劲，员工就会有自豪感、幸福感和归属感，就会为企业的发展尽职尽责；反之，员工就会悲观、失望，就会人心涣散、消极怠工。

任何一个员工都希望自己所工作的企业能高效发展和长期生存，同时也希望自己能长期在这个企业中工作，并得到长足发展。如果他坚持自己的选择，并坚信自己的希望能实现，那么他很乐意积极参与到工作中。反之，他将消极怠工或另谋出路。

二、发挥领导艺术，施展人格吸引力

企业的领导者是企业的领航员和舵手，带领企业在经济浪潮中乘风破浪，取得胜利。企业员工对领导者都有较高的期望值，都希望自己的领导具有较高的水平，具有较强的人格魅力。领导者的一言一行都对员工的情绪和心理产生极大的影响。

新型领导者不能仅仅依靠强硬的行政手段、严格的规章制度来管理企业，还要不停的学习先进的领导科学，掌握一定的领导艺术，在员工心中树立起领导威信。首先领导者要有高度的事业心和责任心，爱岗敬业、以身作则，说话办事要让员工心服口服。其次领导者要言行一致，言必行、行必果，不应对员工作出任何难以实现的承诺。要坚持原则、实事求是，对事不对人。如果处理问题时，仅凭亲疏好恶，那样，必将失去在员工中的威信。最后，作为企业的领导者还要廉洁奉公、公正务实。要把企业和员工的利益放在首位，要真心实意为员工办好事、办实事。员工心中自有一杆秤，对领导的所作所为会加以衡量和评价。如果领导表里如一、言行一致，必将深得民心，得到员工的拥护和支持。

三、坚持以人为本，激发员工创造力

新型管理模式要求以人为本，把人作为企业管理活动的中心和出发点，而不再像传统管理模式那样，把人仅作為创造价值和财富的手段或工具。在社会发展和生产经营实践中，企业逐渐认识到，相对于财、物来说，人的创造力以及参与到企业发展中的积极性，更能影响到一个企业的发展前景。

美国行为心理学家马斯洛的需要层次理论，将人的需要分为五个层次。人不仅有低层次的物质需要，还有高层次的精神需要，不同时期有不同的需要。作为企业的领导者，不仅要充分关注员工低层次的需要，为员工提供舒适的工作环境，创造和谐的人际关系，让员工真正分享企业的发展成果，更要关注员工的高层次需要，尊重员工的人格、权利和尊严，为员工实现个人理想和抱负提供有利平台。让员工自发自愿参与到企业的创造发展中来，发挥自己的最大能动性，激发自己最大的潜力，为实现企业目标和个人目标努力工作。

四、重视员工培训，提高企业生命力

作为社会经济活动的主体，人是最优质的资源。现代社会激烈的竞争，使员工处在高度的紧张中，不仅要在工作中展示自己的知识和才能，同时也希望在工作中得到更多的培训机会，不断提高自己的技术和能力，更好地立足社会。

现代企业之间的竞争不再仅仅是经济实力的竞争，更多的是人力资源间的竞争。塑造高素质的员工队伍，是企业成功的基础，可以说，提高员工的素质，也就是提高企业的生命力。

企业应重视对员工的培训，通过提高员工的技能，来提高企业各项工作的效率。把员工的积极性和才干与企业的发展目标结合起来，使员工意识到个人自我价值的实现是建立在企业目标的实现上。只有企业目标实现了，才能带来个人发展目标的实现，实现企业和员工的共同成长。

五、创新用人机制，不拘一格用人才

许多企业在用人机制方面还存在许多弊端：能上不能下、任人唯亲、一言堂、排资论辈等，大大挫伤了员工的进取心，一定程度上严重妨碍了企业的和谐健康发展。

企业要创新用人机制，坚持“能者上、劣者汰、庸者下”，建立有效的竞争机制，实行“竞争上岗、定人定岗、人岗相适”。企业内部可以实行相关联部门的轮岗制，也可采取“双向选择”竞聘上岗制。员工有发掘潜能和选择岗位的自主权，能根据自身的具体条件，凭实力竞争到适合自己的工作岗位，发挥个人主动性和能动性。

企业要摒弃传统的用人模式，发挥人力资源管理的积极作用，注重以人为本，做好人才成长规划，让员工清楚的看到自己成长的轨迹和发展趋势。要做到“物尽其用，人尽其才”，注重员工的感受和尊严，进一步拓展员工岗位发展空间，营造“支持人才，用好人才”的良好环境，有效调动员工的积极性、主动性和创造性。

六、健全薪酬体系，保证分配合理化

现代企业大多存在不合理的分配机制：领导者与员工收入差距过大、普通员工工资增长缓慢、分配行为不规范、同工不同酬、同酬不同工。一些企业员工工资调整随意性大，员工往往只能被动接受，从而挫伤了员工的积极性。

企业要建立健全完善的薪酬体系。在薪酬决策时应综合考虑岗位的相对价值和个人能力，还要考虑到员工的服务年限和对企业的忠诚度，不能笼统、片面的定岗定薪。不能干多干少一个样，能干不能干一个样，要使每个员工的收入真正与其所作贡献挂钩，实行多劳多得，要让每个员工体会到分配制度的公平、公正。

现代人力资源管理的迅速发展以及众多实践表明：企业只有坚持以人为本，尊重人、依靠人、服务人与发展人，才能充分调动员工积极性。不论是在企业形象建设上还是领导魅力施展上，不论是在用人机制创新上还是薪酬体系完善上，都要充分考虑员工的真实感受。只有将员工作为企业发展的主体，充分调动和激发员工的积极性和创造性，才能带来企业健康、持续、和谐发展。□

（作者单位：铜陵华厦建筑安装有限责任公司）

公司内部员工贷款试行办法 篇8

为了丰富公司业务类型，积极开拓公司的投融资业务，为集团公司创造更大的效益，同时提高员工的生活水平特制定此试行办法。

借款对象：集团公司及各级子公司内部员工

借款方式：以个人信用、担保的方式。

利息及额度：

公司内部员工暂定利率为6厘5-1分，按月还息，到期还本。额度在10万以内。

资料清单:

1、身份证、户口本

2、财务部开具的收入证明

3、住房租赁合同或暂住证、居住证明

4、有效的账单(包括固定电话费单或水费单或电费单或煤气费单)

5、三个月银行流水

6、个人征信报告

7、借款用途说明

业务流程：

第一、员工个人提交申请，填写申请表

第二、提交办法规定的各项资料

第三、风控部审查资料，并出具审查意见

第四、总经理批示

第五、批示同意，签署借款担保合同和工资扣除协议

第六、财务部放款

员工内部调动管理办法 篇9

（MHKG-RL-ZD-015）

1.目的 为解决公司员工的住房与购车问题，稳定员工队伍，规范员工购房购车内部借款手续，特制订本办法。2.适用范围

本规定适用于万科集团总部人员。3.术语和定义

无 4.职责 4.1.营销部

4.1.1.营销部负责对《万科控股集团有限公司员工购房申请表》有关楼栋、房号、付款方式等方面进行审核，出示审核意见；

4.1.2.营销部负责确认购房人有关小区、房间号、房价折扣、房屋价格等信息。4.2.人力资源部

4.2.1.人力资源部对员工以往的借款记录、申请借款的额度进行审核，并确认已累积的内部购房基金数额，出示审核意见；

4.2.2.人力资源部年中和年末向财经部提供借款人员的住房基金额度，作为财经部计算周期还款额度的依据；

4.2.3.人力资源部对员工的购车借款额度进行审核，并组织申请人签订借款协议；

4.2.4.人力资源部建立相关台帐，对员工购房购车情况进行记录。4.3.综合管理部

4.3.1.综合管理部负责购房申请人分期付款抵押物的收取与登记，并转交财经部；

4.3.2.综合管理部组织申请人填写内部分期付款协议； 4.3.3.综合管理部组织申请人签订购车借款协议； 4.4.财经部

4.4.1.财经部保管购房申请人分期付款抵押物； 4.4.2.财经部负责计算购房人年中与年末的借款，并在周期末催款； 4.4.3.财经部根据协议书向购车申请人放款。4.5.人事行政副总

4.5.1.对员工的购房申请进行审核； 4.5.2.对员工的购车申请进行审核。4.6.财务副总

4.6.1.对员工的购房申请进行审核； 4.6.2.对员工的购车申请进行审核。4.7.总裁

4.7.1.对员工的购房申请进行审批； 4.7.2.对员工的购车申请进行审批。5.程序和内容

5.1.员工购买商品房和车辆可以向公司申请借款。购房借款必须用于购买本公司开发的商品房，不得用于购买其它公司开发的商品房。同时，员工在购买商品房或车辆时应充分考虑自身的还款能力。

5.2.本办法规定的借款对象为与公司签订劳动合同的员工。

5.3.购车与购房的借款额度标准由员工的管理层级来确定。第一级为公司领导层，包括副总裁、总监和总裁助理；第二级为公司经理层，包括经理和副经理；第三级为其他公司人员。

5.4.借款期限一般为五年，特殊情况下如需延长，须经总裁特别批准。5.5.借款利息为无息借款。

5.6.购房借款采取分期还款的方式，周期为每半年还款一次。先去除员工的内部购房基金，由财经部在其它收入中扣除。

5.7.购车借款采取分期还款的方式，周期为每月还款一次。由人力资源部在每月的工资中直接扣除。

5.8.还款保证。员工购房购车借款必须签订借款协议，如在还款期内无论何种原因终止或解除劳动合同、离开公司，必须还清借款全额并补足提前离职的购房优惠额。5.9.购房内部借款审批流程 5.9.1.员工填写《万科控股集团有限公司员工购房申请表》（附件1），并填写基本信息与购房状况部分；

5.9.2.营销部对申请表进行审核，并填写小区、房间号、房价折扣、房屋价格等项；

5.9.3.人力资源部对以往的借款记录、申请借款的额度进行审核，并填写已累积内部购房基金数额；

5.9.4.人事行政副总与财务副总进行审核； 5.9.5.总裁对申请表进行审批； 5.10.购房内部借款管理流程

5.10.1.《万科控股集团有限公司员工购房申请表》经总裁审批后，申请人向综合管理部提交分期付款抵押物，综合管理部填写《万科控股集团有限公司员工分期付款抵押物登记表》（附件2）进行存档，并向员工提供《员工抵押物收条》（附件3）；若以股权进行抵押的，签订《股权抵押承诺书》（附件4）

5.10.2.综合管理部组织申请人填写《万科控股集团有限公司员工购房内部分期付款协议书》（附件5），与公司签订付款协议，协议书一式三份，分别由综合管理部、财经部与申请人留存。

5.10.3.综合管理部将分期付款抵押物与《万科控股集团有限公司员工分期付款抵押物登记表》提交财经部，由财经部进行保管；

5.10.4.年中或年末由人力资源部向财经部提供借款人员的《万科控股集团有限公司住房基金测算表》（附件6），作为财经部计算周期还款额度的依据； 5.10.5.财经部负责计算年中与年末的借款，并在周期末催款；

5.10.6.财经部定期核查《万科控股集团有限公司住房基金测算表》，对住房基金的测算进行监督。5.11.购车内部借款管理流程

5.11.1.员工向人力资源部提出购车申请，并完成《万科控股集团有限公司员工购车借款申请表》（附件7）的审批；

5.11.2.综合管理部组织申请人填写《万科控股集团有限公司员工购车借款协议》（附件8），与公司签订付款协议，协议书一式三份，分别由综合管理部、财经部与申请人留存；

5.11.3.人力资源部建立《万科控股集团有限公司购车内部借款人员台帐》（附件9），并于每月从工资中进行扣款； 5.11.4.财经部根据协议书向申请人放款；

5.11.5.申请人在办理完购车手续后，把《机动车登记证》交由综合管理部作为借款抵押。

5.12.协议解释。公司对协议的条款保留全部解释权，对协议条款的理解负责解释。

5.13.争议解决。借贷双方如有争议，应协商解决；协商不成，应提交法院解决。6.支持性文件 无。

7.相关记录

1.1.《员工购房申请表》

MHKG-RL-BD-053 MHKG-RL-BD-054 MHKG-RL-BD-055 MHKG-RL-BD-056 MHKG-RL-BD-057 MHKG-RL-BD-058 1.2.《员工分期付款抵押物登记表》

1.3.《抵押物收条》

1.4.《股权抵押承诺书》

1.5.《员工购房内部分期付款协议书》 1.6.《住房基金测算表》

1.7.《员工购车借款申请表》

1.8.《员工购车借款协议》

MHKG-RL-BD-059