知识管理流程（推荐8篇）
公司设独立的仓库部门，财务部是仓库的主管部门。财务部经理有义务对仓库的日常管理进行指导和监督，负责对仓库主管的工作效绩进行考评。财务经理没有履行本条规定职责的，处以每月50元罚款，直至错误得到纠正。
仓库设仓库主管一名，全面负责仓库的日常工作。仓库主管享有仓库人员总奖金范围内分配权，招聘、解聘员工的人事建议权，工作调度权。仓库主管应当协调好仓库员工的工作、学习、休息时间，并参与ERP系统中的仓库人员权限设置、修改。仓库主管负责仓库与公司各部门的协调及向信息部报告工作中的问题，有义务对存货取得、验收入库、原料加工、仓储保管、领用发出、盘点处置等环节的仓库制度修订提出建设性的意见。仓库主管每周至少组织一次仓库内部的工作例会，并把例会的会议纪要报信息部备案。仓库主管有义务对仓库人员组织好培训工作，让每一个仓库人员熟悉各个仓库的收发料流程，能够胜任各个仓库的收发料工作。仓库主管每周参加一次信息部组织的部门信息通气会。仓库主管没有履行本条规定职责的，处以每月100元罚款。对仓库主管失职，财务部经理也未起到监督作用的，处以每月100元罚款。对本条规定之处罚，自错误发生之月其处罚，直至错误得到纠正之月止。
仓库采用ERP系统管理，公司的存货编码和各种表单的编号授权由财务部统一负责。财务部必须确保公司范围内存货编码的统一。采购部负责将存货编码维护入ERP系统，供后续人员使用。采购计划员将采购计划录入ERP系统，采购部负责将预计到货日期和预计到货数量及时准确的反映在ERP系统中。采购部应当保证ERP内的预计到货信息的可实现，平时做好与供应商之间的沟通工作，如实际到货信息将发生变化的，应当立即更新ERP信息。采购部中的当日到货的最晚时间是晚上九点整。采购部必须每月末将次月预计采购价格、每个供应商的预计供货能力列表报总经理审批，并将审批后的列表以书面格式和电子表格双重形式交给信息部备案。信息部审核无误后将书面格式和电子表格形式的列表交公司结算员，作为结算员与供应商结算的主要价格依据（实际结算时还应该考虑质量、数量、各类扣款等因素）。仓库主管每天上班时首先查看ERP，从表中显示的预计到货日期和预计到货数量，安排盘点，看每个到货日期是否有足够的人员和库位，做好调度工作。质检部经理每天上班时从ERP中查看是否有验收任务，做好人员调度工作。财务部没有履行本条规定职责的，处以财务经理及财务部相关责任人每月200元罚款。采购计划员没有履行本条规定职责的，处以采购计划员人每条信息10元罚款。采购部没有履行本条规定信息录入及更新职责的，处以采购部经理及采购部相关责任人每条信息10元罚款。采购部没有履行本条规定的报批及备案职责的，处以采购部经理及采购部相关责任人每次200元罚款。仓库主管没有履行本条规定职责的，处以每月100元罚款。质检部没有履行本条规定职责的，处以质检部经理每月100元罚款。本条规定的处罚，按月或按次计算的，自罚款当月开始至错误得到纠正之日止。处罚按条计算的，自处罚之日起开始计算，至错误得到纠正之日止逐日处罚。
仓库实施库位管理，库位设定、变更、取消应当征求生产部、采购部、财务部、信息部意见。仓库库位由仓库主管协调确定，并在第一时间将库位设置、变更、取消信息报财务部、信息部。仓库主管需要编制仓库库位图，报财务部、信息部备案。不同部门之间库位图存在差异的，以信息部存档库位图为准。仓库主管是仓库、财务部、信息部的库位信息一致性的第一责任人。仓库主管没有履行本条规定职责的，处以每月100元罚款，财务部经理监管不力的，处以每月100元罚款。信息部没有妥善保管库位图的，处以每次100元罚款。本条规定的处罚，按月或按此计算的，自罚款当月开始至错误得到纠正之日止。
仓库建立库位后，任何人不得未经仓库管理员同意的情况下占用库位。仓库的所有收发退料必须经仓库管理当场确认。除仓库部门员工、财务部经理及其指定监督员、信息部经理、信息部巡视员、指定叉车工、指定装卸工、生产部经理、车间正副主任、车间统计员外，其他部门和人员进入仓库，应当经过公司分管副总特别书面授权。公司分管副总特别书面授权允许进入仓库的人员在仓库期间，需仓库管理员全程陪同。叉车工、装卸工因工作需要进入仓库的，仓库管理员应当全程陪同。仓库管理员发现有人违反本条规定的，应当立即报告仓库主管、信息部用以罚款统计。本条规定以外人员未经授权，擅自进入仓库及库位的或者需要仓库管理员陪同而在无仓库管理员陪同的情况下擅自进入仓库及库位的，处以每次10元罚款。未经仓库管理员事前同意，本人或授意他人占用库位或动用、移动库存，处以每托50元罚款，不构成整托的，处以每片（件）5元罚款。未经仓库管理员同意，叉车工、装卸工擅自占用库位或动用、移动库存的，处以每托20元罚款，不构成整托的，处以每片（件）2元罚款。仓库管理员没有履行本条规定职责的，处以每次10元罚款。本条规定的处罚，自错误发生之日开始计算，直至错误得到纠正之日止逐日处罚。
公司由财务部牵头，会同仓库、生产部、采购部建立、及时完善存货保管制度，健全防火、防洪、防盗、防潮、防病虫害和防变质等管理规范。财务部经理负责对存货取得、验收入库、原料加工、仓储保管、领用发出、盘点处置等环节的仓库制度进行修订。财务部独立判断仓库制度的修订是否需要征求相关部门意见的，并落实仓库制度的最终定稿。仓库管理员应当对仓库内的存货及时整理，根据预先获得的拟出入库信息及时调整库位，尽量使相同的存货放在相同或相近的库位。如发现拟入库的存货数量较多，仓库存放困难，应当及时仓库主管联系落实库位。仓库主管应当与采购部、生产部联系确认拟入库信息的准确性，入库时间的恰当性。如确实需要入库的，首先考虑跨仓库消化库位不足的矛盾，如还难以解决问题的，应当向公司分管副总请示解决办法。仓库管理人有义务确保账实相符，有义务按照防火、防洪、防盗、防潮、防病虫害和防变质的要求管理库存。对代管、代销、暂存、受托加工的存货，应单独存放和记录，避免与本单位存货混淆。仓库在实施货位管理的同时应当实施物资卡片管理。仓库内所有的库位前都应当挂上物料卡，及时填写存货变动信息。物料卡上应按照规定的填写规则填写货位号、存货名称、编码、规格、数量、到货日期，必要时填写厂家、颜色等特殊识别信息。仓库管理员应当将每托的物资信息列示在库位过道一侧，以便仓库管理员、仓库主管、公司巡视员对存货监督盘点。生产部门领料时，需经车间副主任以上领导审批。其他部门领料应当经部门经理审批。经审批的领料单交仓库负责该存货的保管人，由其负责发料，并在领（发）料单上写明库位存货数量的变动情况。领（发）料单交信息管理员录入ERP系统。仓库管理人发料时应当遵循账龄长的先发料、规格乱的先发料、符合（接近）尺寸的先发料的原则。除非仓库所发材料不可用或者浪费严重，生产部无材料选择权。生产部对所发材料持有异议的，应当第一时间报公司分管副总和信息部协调处理。仓库无合理理由未能执行先进先出的，公司给予处罚。如果仓库的库位要发生调整，由仓库保管人修改物料卡信息并填写库位变动表，表上记录产品规格，数量，原库位，变动后的库位，变动原因，仓库保管人签字。库位变动表交信息管理员录入ERP系统。仓库管理员应当将存货变动信息在15分钟内提交给信息录入员录入ERP系统。除非遇到仓库、财务部、信息部组织的临时会议，信息录入员应当在获得相关信息15分钟内录入ERP系统，会后也应当在60分钟内将所获得相关信息录入ERP系统。仓库和车间内存货都应当码放整齐，能整理成整托的，绝不让其成为另托。仓库主管、财务部必须对仓库内账实相符情况、码放情况突击检查，对发现的错误有权处罚相关当事人并报信息部备案。仓库主管、财务部应当每月对存货进行检查，关注仓库是否按仓储物资所要求的储存条件贮存。公司巡视员负责对仓库库存的突击检查，对发现账实不符的，或不按照规定码放、储存存货的，需报信息部。生产部经理是车间内存货管理的第一责任人，对车间内存货的数量、码放承担责任。信息部负责考核仓库、车间存货管理违规的控制、统计、监督。财务部未能建立存货保管制度的，对财务经理处以每次500元罚款。对存货保管制度执行后发现问题未能在二周内完善存货保管相关制度，并落实布置的，对财务经理处以每次200元罚款。仓库管理员未能获得拟出入库信息的，由信息部追查原因，如是仓库责任，对仓库主管处每条10元罚款，对财务经理处每条5元罚款。如是采购部、生产部责任，对相关部门经理处以每条10元罚款。各部门领料未经授权审批人审批的，对领料人处以每次10元罚款。仓库管理员在没有领料单或领料单审批手续不全的情况下发料的，对仓库主管、仓库管理员处每次50元罚款。仓库内库存码放混乱，另托不整理，相同的存货不放在相同或相近库位的，对仓库管理员、仓库主管、财务部经理分别处以每片（件）2元罚款。车间内库存码放混乱，另托不整理，相同的存货不放在相同或相近位置的，对生产部经理、车间正副主任分别处以每片（件）2元罚款。代管、代销、暂存、受托加工的存货，不单独存放和记录，与本单位存货混淆的，对仓库管理员处以每片（件）2元罚款。每托的物资信息未列示在库位过道一侧的，对仓库管理员、仓库主管、财务经理处以每托2元的罚款。物料卡填写不及时或不及时将出入库信息提交给信息录入员的，对仓库管理员处以每片（件）1元罚款。对信息录入员不在规定时间准确录入的，对信息录入员处以每片（件）1元罚款。对账实不符的，根据实物所处位置对仓库管理员、仓库主管、财务经理，班组长、车间正副主任、生产部经理处以每片（件）1元罚款。公司巡视员巡视工作不力，不能发现问题的，对公司巡视员，信息部经理处以处以每片（件）1元罚款，如事件不按数量计量的，处以每次10元罚款。因库位不足，仓库主管应当与采购部、生产部联系确认拟入库信息的准确性，入库时间的恰当性、向分管副总经理请示的，相关部门负责人不配合的、推诿的，对采购部、生产部经理处以每次100元罚款，对分管副总处以每次500元罚款。本规定的处罚，按月计算的，自错误发生之月起至错误纠正之月止逐月计算；按次或按照数量计算的，自错误发生之日起至错误纠正之日止逐日计算。
每月末，仓库主管应当与财务部核对存货账龄信息。对账龄超过6月的，应当提供书面报告说明原因并提出处理意见给生产部，生产部应当在3日内在仓库提交的书面报告上提出本部门的处理意见提交公司总经理审批。仓库主管每个月最后一个日历日将库存目录交生产部确定下个月抽检或全检的范围，生产部必须在次日前将确定结果交质检部，同时抄送信息部备案。如质检部所获清单与信息部所获清单不一致的，以信息部备案为准。仓库主管不能按规定时间核对账龄信息、提交上述报告或生产部经理部在规定时间提出处理交总经理的，处以每日50元罚款。仓库主管不能在规定时间将库存目录交生产部、生产部不在规定时间确定或向质检部提交检验方式或不向信息部备案的，根据责任对仓库主管、生产部经理处以每日50元罚款。本条规定的处罚，自错误发生之日起至错误纠正之日止逐日计算。
外购商品到货，门卫先联系质检部，由质检部进行外观检验。质检部经理根据ERP系统中列示的预计到货信息和门卫的通知安排外观检验。质检员应当首先查看送货单上的信息是否与EPR系统中约定的到货品种、日期进行核对，信息不一致的，直接通知采购部处理并对采购部开出罚单。如送货单上没有任何编号（订单号、合同号等）的，应当由质检部立即通知采购部查明相关订单号。在没有得到订单号前，不得进行外观检验。在送货单与与ERP系统中约定的到货品种核对一致的，查看实物与送货单是否一致。发现品种不一致或数量明显异常的直接通知采购部退货，如未发现不一致方可进行外观检验。采购部签订采购合同后，需要将采购合同副本或类似注明产品特征、质量、数量的文件副本交质检部。对纸箱等以图案要求为主要识别特征的商品，还应当由采购部将相关图案交质检部、仓库（成品管理员、纸箱管理员）。外购存货的验收，质检部应当重点关注合同、发票、送货单等原始单据与存货的质量、规格等核对一致。标签到货时，质检员在外观检验时必须抽取10张不同的标签，将标签内载的实际的情况扫描在质检部经理指定的电脑里，与采购部预留信息核对一致，质检部经理对每批次的标签进行抽查。纸箱到货时，质检员应当检查实际规格尺寸、图案、合同号等与采购部预留的相关图案数据一致。外观检验应当在外购商品到货后30分钟内完成。在外观检验合格的情况下由质检员立即通知仓库盘点卸货。如外观检验的不合格率超过10%（含）的，或者纸箱实际规格尺寸、图案、合同号等与采购部预留的相关图案数据不一致的，或者一致标签扫描结果与采购部预留信息不一致的，由质检部直接通知采购部善后，不得通知仓库盘点卸货。仓库管理员接到质检部卸货通知后，立即组织人员卸货，并根据ERP信息与送货单上的数量进行核对，将实际数量在送货单上签字。如实际数量与约定送货数量发生重大差异的（一般指数量差异大于10%），由仓库管理对采购部开出罚单。仓库管理员必须对卸货人员如何码放实物发出指令，原则上必须按照标准托进行码放。仓库主管对标准托的码放数量作出统一规定。如遇采购到货和生产领料同时发生的情况，仓库将以生产领料为主，然后卸货。但如遇下雨、下雪或即将下雨等意外情况，仓库优先安排卸货、收货。仓库需要使用叉车的，由仓库主管与叉车调度协调调动叉车。外观检验不合格率超过10%（含）的，除非生产部经理、质检部经理、技术部经理共同签字确认，采购部应当全部退回整批货物。如果生产部经理、质检部经理、技术部经理共同签字确认同意保留部分材料的，采购部应当将有关审批文件送仓库审核相关审批是否齐全。仓库审核无误后方可盘点卸货。对外观检验不合格率超过10%的，采购部应当于发生事故的次日下班前，编写书面报告报公司分管副总经理采购部与供应商的协调结果（包括非正常选板、砂光等额外成本的结算情况等）及继续保留该供应商的理由并同时将书面报告抄送信息部备案。分管副总经理没有批示前，不得再向该供应商购货。相关部门违反本条规定流程办理收货业务的，对相关部门负责人处以每次50元罚款，对直接责任人处以每次30元罚款。本条规定的处罚，自错误发生之日起至错误纠正之日止逐日计算。
公司检验方式分抽检和片检两种。在抽检的情况下，商品到货时经质检部抽检后以实际到货数量办理到货和入库手续。质检部完成抽检后，将检验报告交信息管理员录入汇总表。根据抽检得出的残次率推算出本次到货数量的残次品总量。如果残次品率超出可接受范围，由采购部确认后联系客户，进行协商。对残次品率连续3次以上或者累计6次超出可接受范围，采购部应当于发生事故的次日下班前，编写书面报告报公司分管副总经理采购部与供应商的协调结果（包括非正常选板、砂光等额外成本的结算情况等）及继续保留该供应商的理由并同时将书面报告抄送信息部备案。分管副总经理没有批示前，不得再向该供应商购货。因供应商供货问题而发生的非正常选板、砂光等额外成本在没有与供应商达成一致意见前，公司与采购部经理、直接责任人各承担三分之一。财务部门根据入库单和质检报告，得出最终确定的符合标准的数量*合同单价，算出应付账款总额。再用应付账款总额/实际到货数量，算出实际的商品单价。财务的入账数量为仓库实际到货数量，入账单价为计算后得到的单价。结算员以上述计算方法编制结算单与供应商结算。对抽检的时间限定：除胶合强度测试需要8小时，甲醛释放测试需要24小时，可以在次日或稍微延长时间（不超过两日）完成验收外，其他检验基本应在3小时内完成。即当日完成检验。在抽检的情况下，我们已经根据合格率与客户进行了结算，并为此提前支付了货款，我们已经承担了风险，相当于买断，杉木条除非废板的比例大于3%，其他原料的废板率大于0.5%，否则不退废板。每日下班前，公司质检部经理应当对每日的验收进度进行检查，并做好书面检查记录。对未按时完成的验收项目原因进行调查，并将原因及解决方案报信息部备案。公司巡视员对检验的效率实施巡视，并向信息部汇报巡视情况。每月末，财务部主办会计提供提供所有原料目录，给质检部应以明确检验时间，由生产部审批后报质检部执行，并抄送信息部、财务部备案。在片检的情况下，按实际到货数量入ERP。对复合仓库，货物由仓库管理员开出跟踪单发货，交车间进行砂光、选板。砂光时应该由砂光工人选出砂坏的废板，否则选板选出的砂光引起废板将从砂光工人处获得工资。选板工序中应该将因砂光而引起的废板与供应商提供的废板分开。砂光期间的工人管理和数量控制责任由车间负责。在车间领料到材料正式入库期间发生的材料减少由车间承担责任。对于胚板仓库，由于砂光后再次入库的胚板与未砂光的胚板显著不同，且公司已经支付了砂光工序的工资，仓库将砂光后的胚板做为新材料入库，ERP中自己生成到货单和入库单。公司其它材料需要从仓库领出后简单加工后再次入库的，也应当按照新品种入库。片检完成后，车间将经质检的货物交还给仓库，仓库信息管理员开具入库单，记录入库日期，入库单号，入库数量，产品规格，物资存放库位，并由仓库主管指定仓库保管人。入库单经适当审批后由信息管理员录入ERP。仓库部门按照检验出的不合格产品数量入废料库。财务部从信息管理员处获得验收单、入库单、其他相关单证，根据入库单和验收单、其他相关单证做账。相关部门违反本条规定流程办理收货业务的，对相关部门负责人处以每次50元罚款，对直接责任人处以每次30元罚款。质检部未按规定时间完成检验的，对质检员处以每托5元罚款，不构成整托的，处以每片（件）1元罚款。质检部经理没有履行监督职责，致使质检不能按时交完成的，对质检员处以每托10元罚款，不构成整托的，处以每片（件）2元罚款。采购部或者供应商投诉砂砂坏的废板和混入应退给供应商的材料中的，由质检部牵头、会同生产部、信息部进行核查，情况属实的，对相关车间主任和组长处以每片（件）10元罚款。本条规定的处罚，自错误发生之日起至错误纠正之日止逐日计算。
车间领料必须与生产订单挂钩，每张生产订单可以多次领料。领料单由信息管理员事先在ERP中查询本生产订单的累计领料量，除非补单，累计领料量不得超过生产订单中确定的预计总领料量。在总领料量限额内，信息管理员打印领料单，经车间副主任以上领导签字后方可领料。财务经理对信息管理员是否控制领料进行监督。存货领料按照白班和晚班分两种程序处理。白班时由仓库根据领料单所列明的内容将生产部所需的存货送车间指定位置。叉车由仓库主管负责调动，叉车调度接到仓库主管的送货指令后必须在15分钟内安排叉车调仓库指挥。除非出现补单或生产冷僻产品、机修领料，车间必须在当日白班时领走晚班所需的全部存货。晚班时，仓库受理车间因补单、生产冷僻产品而发生的领料。仓库主管应当安排好夜间值班人员，确保仓库夜间值班人员获得白班下班时的存货的库位分布、品种、数量信息，满足车间在特定条件下的领料。晚班领料的，叉车由车间负责协调。由于信息员夜间不值班，仓库值班人员将发货清单签字后交所仓库主管或其指定的白班接班人员核实并由仓库主管白班接班人员转交信息员。信息员负责将夜班领料信息录入ERP。晚上仓库值班人员发货完毕时，应当例行检查仓库，包括灯、门窗等相关设备，随后锁门离开。信息管理员没有执行本条规定的，处以每次30元的罚款。财务经理对信息管理员监督不力的，处以每次30元罚款。仓库主管未按本条规定，及时通知叉车调度调动叉车，或者叉车调度未能在规定时间调度叉车的，处每次30元罚款。车间没有按照本条规定，安排好领料时间，随意领料的，对车间正副主任处每次30元罚款。仓库主管没有安排好夜间值班人员，处仓库主管每次30元罚款。夜间值班人员擅离职守，影响及时领料的，处仓库管理员每次30元罚款，处仓库主管每次10元罚款。本条规定的处罚，自错误发生之日起至错误纠正之日止逐日计算。
全部存货的数量在仓库与其他部门或部门与部门之间交换实际管理权时必须由收货方立即点清，如收货后再发现数量差异，由收货方承担责任，不得追究前货物管理人的管理责任。在公司内部，存货实际管理权发生交接时，收货方应当对存货的质量进行外观检验。交货方应当将存货码放整齐，以便于盘点，否则收货方有权拒绝接收。如收货后再发现存货存在质量问题的，除非公司有专门规定，应当凭质检部的质检报告判断责任归属。质检部在接到此类质检通知后，必须在当日出具质检报告。公司内部对管理权交接而引发的责任争议需要质检部出具质检报告的，质检请求必须在提交质检部的同时抄送信息部，以便信息部监督质检部是否按期完成质检报告。质检部完成质检报告后，提交争议部门的同时将质检结果抄送信息部，以便信息部追究相关部门责任。质检部对相关部门提出的质检要求推诿的，对质检部经理及相关质检员处以每次每日10元的处罚。
信息管理员需要将退回供应商的胚板数量通过ERP管理，并引出明细表。明细表中需要明确到货单号、采购合同号，用以与供应商核对；如果车间领料后退料的，需要明确领料单号、生产订单号，用以与生产部核对。对车间退料的，需要由质检部门介入核查退料原因是由供应商引起的还是生产引起的。如是供应商的问题，在全检的情况下允许作为红字领料，在抽检的情况下不得作为红字领料，不进行ERP记录。对车间加工问题，不得作为红字领料，车间主任同意后可以补领材料，并开具跟踪单（补单）。如果属于工艺上的要求必须多领进行简单加工后退多余料的，需要码放整齐填写退料单退回仓库。除计量差异外，任何红字领料或退料需要凭质检报告操作。相关部门违反本条规定流程办理退货业务的，对相关部门负责人处以每次50元罚款，对直接责任人处以每次30元罚款。本条规定的处罚，自错误发生之日起至错误纠正之日止逐日计算。
经质检部验收合格的产品可交仓库做入库处理，验收后不合格的产品应由验收人员填制不合格产品处理表，并将这批不合格产品退回生产部，由车间整理归类（返修，报废）成标准托后存入成品仓库。如可以返修的，编制返修单，返修单上的工序原则不计算工资，车间主任认为应当给付工资的除外。如要报废的，质检部填制的不合格产品处理表应当随报废物资一并交仓库。相关部门违反本条规定流程办理业务的，对相关部门负责人处以每次50元罚款，对直接责任人处以每次30元罚款。本条规定的处罚，自错误发生之日起至错误纠正之日止逐日计算。
除公司内部争议而编制的检验报告，其它检验报告应一式两份，一份给仓库，一份给采购部。
车间领料后必须一次投料，严禁在未获得仓库承诺材料齐全的情况下盲目投料。车间正副主任应当控制单一生产订单的不同托的每道工序完工时间不得间隔2天。对单一生产订单，后道车间负责监督前道车间半成品不同托号的完整移交。前道车间不能完整移交单一合同不同托的，后道车间必须报告生产部经理和信息部。仓库负责控制对单一生产订单的一次入库，并负责将车间不一次入库的情况向生产部经理和信息部举报。车间违反本条规定不能一次投料的，对生产部经理和车间正副主任处以每次200元罚款。车间主任控制生产进度不力被后道车间或仓库举报的，对负有责任的车间正副主任处以每次每日50元罚款，直至错误得到纠正。相关人员发现问题，没有履行举报义务的，处以每次每日20元罚款，直至错误得到纠正。
委托外单位加工的产品的收和发由仓库负责，和车间无关，出门证由财务部出具。相关部门违反本条规定流程办理业务的，对相关部门负责人处以每次50元罚款，对直接责任人处以每次30元罚款本条规定的处罚，自错误发生之日起至错误纠正之日止逐日计算。
公司要求上级对下级、后道程序对前道程序进行管理、监督。对违反本流程的各种行为，除非本流程明确了上级对下级的错误承担领导或监管责任的，上级对下级、后道程序对前道程序已就单一事件、同一片（件）进行处罚的，不追究上一级、后道程序责任。
随着软件行业的发展, 软件产品已经影响到我们社会的诸多领域, 人们对软件作用的期望值也越来越高, 对软件质量重要性的认识也逐渐增强。
然而, 软件缺陷 (bug) 是伴随软件产品开发过程而产生的敷衍品, 采用新的技术和方法, 也不能完全消灭软件缺陷。因此, 在软件开发过程中尽早地引入软件测试技术来保证软件质量, 降低软件缺陷率, 已经得到软件业的认可。软件开发过程中的每一个阶段都会有相应的文档和产品产生, 对这些文档和产品进行严格评审和测试, 可以尽早发现问题, 及时找出与需求分析和项目计划中的不符合项。对软件的缺陷的早发现, 早处理, 能够大大减少传统软件测试在软件产品成型后发现问题、修改问题所带来的人力物力的浪费。
1 软件缺陷管理
软件缺陷管理就是对软件开发过程中所发现的软件缺陷进行跟踪管理, 并记录软件缺陷的状态信息, 保证每个被发现的软件缺陷都能关闭。软件缺陷管理是软件开发过程中项目管理流程中重要的组成部分。软件测试流程管理其在本质上就是软件缺陷管理的文档化、规范化流程。
1.1 软件缺陷报告
软件缺陷报告 (bug报告) 是测试过程中提交的最重要的文档。它的重要性丝毫不亚于测试计划, 并且比其他的在测试过程中产出的文档对产品的质量的影响更大。它记录了软件bug发生时的环境、步骤及相关结果, 以保证修复错误的开发人员可以重复报告的bug, 从而有利于分析bug产生的原因, 定位bug。因此有效的缺陷报告能够:
(1) 减少开发部门的二次缺陷率。
(2) 提高开发修改缺陷的速度。 (3) 提高测试部门的信用度。
(4) 增强测试和开发部门的协作。
要想写好一个好的缺陷报告应遵循以下的条款:
(1) 精简:缺陷报告要清晰而简短, 用最直接、简练的语言来描述最有用、最重要的信息。
(2) 准确:确保上报的每一个bug都是有效的、可验证的, 而不是因为自己理解、安装、错误操作等其他因素而产生的bug。
(3) 中性:用客观的语言来描述bug, 在描述中不添加任何个人性格语言色彩。
(4) 精确:清晰地描述bug产生的步骤, 保证语言的干净, 有条理。
(5) 定位:根据公司或行业的相关标准对发现的bug进行准确定位, 并尝试用最简短的步骤来重现这个bug。
(6) 归纳:尝试对发现的问题进行归纳。
(7) 重现:检查上报的bug是否可以重现。如果不是可重现的, 应说明问题的偶然性。
(8) 隔离:上报一个bug进行相应的bug隔离, 写清发生此bug时的环境信息。
(9) 检查:同行评审是发现问题的最有效的手段之一。
1.2 传统的软件测试流程
当一个软件项目要进行相应的测试时, 一般都要经过制定测试计划, 测试环境及用例设计, 实施测试, 单元测试, 集成测试, 系统测试, 评估测试, 最后给出相应的测试报告这几个流程。其流程图如图1所示。
从流程图中可以看到, 传统的测试流程虽然和软件工程中的V型开发模型有一定的对应关系, 但是测试流程和开发流程还是两个独立的流程, 在软件测试流程的前期, 只是单独地做计划, 没有对软件的开发流程编码前的所有操作进行相应的审核和评审。真正开始测试也是等到软件产品成型后, 才运行测试用例。在软件开发周期中, 缺陷发现的越迟, 其修复的代价也就越高。因此, 要想提高软件的开发效率, 就必须将软件的测试贯穿到软件的整个开发流程中。
2 基于开发过程的测试流程
根据软件开发流程的特点, 软件的开发流程可分为:产品立项、需求调研、概要设计、详细设计、编码&单元测试、集成测试、系统测试、验收测试几个阶段。那么与之对应的测试的各个阶段如图2所示。
从图2中, 黄条右端表示该流程的截止时间, 若两者有重叠部分, 表示两者可以进行并行处理。测试流程在项目立项时就与之同步启动, 并且覆盖软件开发的整个流程。这就要求在进行软件测试过程中要考虑审核和评审软件开发过程中各个阶段的文档和产品。在测试流程的各个阶段需要评审的文档和产品如图3所示。
在软件测试流程中加入考虑对软件开发流程各个阶段文档集产品的评审, 那么就要对相应的评审或测试结果进行文档化, 形成新的软件缺陷报告或记录。项目组长或高层人员通过对这些文档的阅读, 可以清楚地知道软件在开发的各个阶段存在的问题, 能将因前期设计问题出现的软件缺陷问题消除在萌芽状态, 保证软件开发效率和软件质量。测试流程中各个阶段产生的记录文档如图4所示。
基于开发流程的软件测试流程具有以下的优点:
(1) 在软件开发的各个阶段都加入软件评审和测试工作, 保证了软件开发整个过程的开发效率和软件质量。
(2) 摆脱了传统测试流程和开发流程相互独立, 软件测试只针对成型软件产品负责的状况。
(3) 针对软件开发流程中的各个阶段的评审和测试结果进行详细的文档化。有利于项目组长或高层进行质量把关。
(4) 通过对软件开发过程的全程评审或测试, 可以大大减少测试人员和开发人员的后期工作量, 有利于对软件进行优化和升级。
3 结束语
任何软件开发组织想完全消灭软件缺陷都是不现实的, 也是不可能实现的。要想开发出高质量的软件产品, 除了要有严格的开发流程和开发标准外, 在软件的开发过程中全程引入软件质量保障也是一种行之有效的手段。通过对软件开发流程各个阶段的文档和产品的评审和测试, 形成详细的文档化结果, 是保障软件产品质量和减少后期工作量的有效管理方案。随着软件规模的不断扩大, 软件缺陷数量的不断增加, 这个管理方案的优势就会更为显著。
本文的创新点:将传统的软件测试流程和软件开发流程相结合, 通过对软件开发流程中各个阶段文档及产品的评审和测试, 形成详尽的文档资料。
摘要：通过分析传统测试流程的缺点, 根据软件开发流程各个阶段的特点, 提出了建立基于开发流程的测试流程, 通过对开发流程中各阶段文档和产品的评审和测试, 形成详尽的测试文档, 为提高软件开发效率和保障软件质量, 提供了一套行之有效的管理方案。
关键词：软件测试流程,软件开发流程
参考文献
[1]郑翠芳, 吴志杰.基于软件开发流程的软件缺陷管理研究[J].微计算机信息, 2007 (1-3) .
近年来我国航天事业取得巨大发展，不久前，天宫一号与神舟九号载人飞船的成功交会对接，可以说是又一次壮举。仔细查阅我国航天事业几十年发展的历程，不难发现，技术飞速发展的背后，是大量知识的积累、沉淀和应用，仅中国航天科技集团公司四院的档案数量在上世纪末期就几近三十万册。
事实证明，我国航天事业的每一次突破与飞跃，都与这些珍贵的海量知识息息相关，然而，如此庞大的航天体系下，应该如何对海量知识进行有序的组织、管理、应用呢？又该如何基于现有知识进行技术创新？
知识与业务融合
在柏林的Humboldt大学和弗郎霍夫生产设备研究所（IPK）能力中心2002年进行的“知识管理前景”的全球首次德尔菲调查结果显示知识管理与日常业务的融合是最迫切的理论研究问题（知识分享名列第二），并可能是最有效地解决知识管理实际问题的方法，并力荐将知识管理融入到业务流程中。而我国航天人很早就已经将WBS（工作结构分解）作为体现企业核心业务流程的骨架体系，应用于航天项目的设计和研发工作组织中，并取得一个个重大项目的突破。WBS可以理解为是以可交付成果为导向的工作层级分解，也可以理解为是有知识活动的工作层级分解。
航天企业成功应用WBS梳理企业业务流程，更让我们看到了知识与业务融合的重要实践意义。而在知识工程领域深耕多年的安世亚太正是致力于推动这种理念的发展。作为国内最早从事工程仿真技术和咨询服务业务，并致力于基于精益研发技术为国内制造业领域提供高端研发信息化服务的高技术企业，安世亚太于上世纪90年代中期，就通过长期为客户提供技术支持和服务，积累了丰富的知识库建设、知识梳理和知识挖掘等方法和经验，直至形成今天的知识工程解决方案，即用“流程”盘活“知识”的知识工程体系建设。
那么，如何用“流程”盘活“知识”？知识工程体系建设又是怎样的？
知识工程突破传统知识管理框架，在知识管理基础上做了“向上”和“向下”的扩展。向上，梳理研发业务流程，将知识与业务流程和活动关联与伴随，将知识融入到研发业务流程中，利用一个个研发业务活动进行知识的产生、组织、管理、应用，乃至创新：向下，提供知识梳理与挖掘的专业手段，融入设计活动，并通过计算机手段，根据知识的类别选择合适的知识建模手段，将其生成数字化知识，并与在计算机中形成的数字化流程的一个个研发业务活动关联起来形成数字化伴随知识。向上和向下结合，形成企业上到流程策划、下到具体设计步骤的完整的知识工程体系，不仅解决了企业由于研发知识与研发和设计业务流程“两张皮”而无法相互促进产生绩效价值的顽疾，同时发展出研发知识与研发和设计业务流程深度融合的能力。安世亚太知识工程平台产品正致力于此。
业务流程，知识工程的骨架
通过流程盘活企业知识，是知识工程一大重要特点。此外，知识工程平台还可以通过研发业务流程与知识的融合与伴随关系，解决诸多长期困扰企业的问题：
1.企业研发业务流程不健全，长期存在各部门或相关人员交叉工作中重复或漏掉某一研发业务工作的问题；
2.设计人员都忙于项目，知识分散到个人手中和脑中，没有梳理。即便是做过类似的工作，但也没有融入到研发业务流程，基本没有得到广泛应用，更无法将这些分散于个人的知识准确分享和推送给他人；
3.企业资深员工是企业大量核心技术和知识的重要载体，资深员工的流失和新员工的培养周期过长，导致企业新老交替过程漫长，企业技术发展和产品创新迟滞；
4.企业知识组织无序，现有知识利用价值低。知识以档案等固定载体形式长期保存在档案室中无法得到有效利用，即无知识、弱知识和死知识问题；
5.企业知识搜集和组织困难（以研发业务流程为梳理一句，遵循一定的知识梳理规范，企业科技人员可以准确地完成经验、方法等不同类型知识的显性化工作）；
6.知识工程同时还解决了企业知识组织过程中知识颗粒度无法统一的问题（知识本身是难以度量的，但从知识的表现形式来看，知识是有颗粒度的。一本设计手册、一个标准、一个计算公式都是知识，甚至专家的一句话也是知识。因此，所谓“知识的颗粒度”，通常是在知识库范围内理解，是从提高知识使用者对知识利用率的角度考虑，来划分知识的颗粒度。由于知识工程提供了将知识与某个研发业务活动（知识活动）相关联的方法，因此只要将与此活动相关的知识内容与之关联，这样可以解决知识内容的大颗粒度与知识使用者需求的小颗粒度之间的不匹配问题）。
如果形象地用人体结构来剖析知识工程，我们可以理解为：知识工程是以研发业务流程为骨架，以知识库为心脏，而伴随了知识的研发业务流程则被看作是血管，将知识按需提供给所需的部门和人员，同时搜集各部门、人员在研发业务流程各业务活动（知识活动）中形成的经验、方法，并保存到知识库中；知识则在这样的血液循环过程中得到创新性应用和发展。可以说，研发业务流程为知识提供建设环境，同时也为知识提供应用环境，在工作中使用和产生的知识将逐渐形成一种集中式、以用户为中心的结构。
知识工程体系建设目前，基于知识工程平台PERA.KnowleMan实施建设项目，已经在我国诸多行业展开。其中，航空领域的应用相对较早，由于其行业具备高技术、高质量等特点，也使得知识工程平台PERA.KnowleMan在该行业的建设更具代表性。下面，以中国某航空设计研究所知识工程平台的建设为例来阐述知识工程体系是如何建设的。
首先，该所对企业研发流程和与之伴随的知识进行了梳理，遵守知识梳理规范，准确地把知识显性化。而且这些知识与工作的关系非常紧密，特别是通过业务活动（知识活动）名称，系统可以准确地将伴随的知识推送出来。
其次，该所还对科技人员进行了组织重新设计，将科技人员分为两类，一类是普通型号设计人员，主要通过使用知识工程平台的知识。并和设计平台和工具相结合，完成型号设计任务。一类是研发人员，他们除了型号项目设计任务之外，还具有知识工程职责，维护知识工程平台中的知识，供普通型号设计人员使用，并在考核与激励中体现出来。这样保障了知识工程平台中的知识不断更新和丰富。
通过实施知识工程平台，该所获得了明显的效益。譬如已入库资料的查阅时间缩短为六分之一，对于有模板的工作，工作效率提升了五倍，工作报告撰写时间缩短三分之二。人员上岗和转岗时间缩短了一半，返工率降低三分之一，工作标准化程度显著提升。
优化流程管理提升管理效率
“唉，总会计师怎么又出差了？都来了好几趟了，这个字还没签着！”“领导开会去了，看来又得在这等半天了！” „„
在办公楼里听到这样抱怨声恐怕都快让人习惯了，但对签字办手续的人来说，确实一件十分烦心的事，跑来跑去字签不着，不仅自己累得够呛，事情的进度也只能一拖再拖，还谈什么“办事高效”呢？为此，大家也想了很多办法，有提前打电话到隔壁办公室打听领导在与否的，有拜托人通风报信的，也有守株待兔的，但没有一项措施能从根本上解决问题。
在我们身边，像这种把时间浪费在“跑腿”和等待上的，也许还不远不止签字这一项，有时是等待上级的指示，上级不安排工作就坐等，上级不指示就不执行，上级不询问就不汇报，上级不检查就拖着办；有时是等待外部的回复，我已与你联系过了，静待回音，什么时候回复不是我能决定的，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等；有时是等待下级的汇报，任务虽已布置，但是没有检查，没有监督，只是被动地听下级的汇报，然后作决定或向上级汇报，出了问题，责任往自己的下级身上一推了事„„如此种种，在大力提倡“管理创效”的今天，显得越来越格格不入了。那究竟有什么方法可以减少这种时间上的浪费，从而减轻管理人员的负担，提升管理效益呢？
我认为，优化创新流程管理是十分有效的方法之一。兵装集团公司董事长徐斌在总经理培训班上曾强调，要实现管理制度化，制度流程化，流程表单化，表单数据化，结合我们公司的实际，我认为我们不仅要在制度流程化上下大功夫，而且要大力优化现有流程，使我们的管理流程能简单实用，真正使管理人员把时间花在做事上，提升管理效率。
就拿签字一事来说吧，如果我们能优化现有签字审批流程，我们以后签字审批，就不必亲自等候总会计师或有关领导了，我们只需要将要审批的单据整理分类，写一个轻重缓急说明，交给总经理秘书就可以了，剩下的工作由总经理秘书跟进，我们只需要在约定的时间取回自己的单据就是了。这样不仅避免了领导一回办公室，甲也找他，乙也找他，办事效率大受影响，也使员工顺利地把事情办好了，落得个两全其美。
管理大师戴明说过：“员工只须对15％的问题负责，另外85％归咎于制度流程”。什么样的流程就产生什么样的绩效。很多企业出了问题，就责怪员工没做好。长此以往，不服气的员工只好离开。但人员换了一拨又一拨，问题照样出。管理人员就像消防队员一样到处去救火，头痛医头。灭火不等于改善，关键在于流程本身有无改进。而改进流程还要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。
一、物资管理流程：
一、工程材料的分类
依据现有物资的基本情况，和公司成本核算的具体要求。现阶段物资管理工作将工程用材料分为大宗材料、低值易耗品、周转材料、油料（油料视同主材管理）。
（1）主材，是指工程中所用主要原材料如：水泥、碎石、中砂、沥青等（见附表主材名称一览表）。
（2）周转材料是指在施工生产中多次周转使用并基本保持原有实物形态并逐渐转移其价值的非一次性消耗工具性材料，包括路用、桥用钢模板，彩钢板房，油罐、水罐，电缆线等。（见附表周转材料名称一览表）
（3）低值易耗品是指价格在2000元以下、使用期限较短，单位价值较低，容易损坏，不能作为固定资产核算的各种用具及物品。（见附表低值易耗品名称一览表）
二、流程；
（1）主材管理流程：
a根据施工组织设计填报物资需求计划上报企管科、设备物资部、（见附表需求计划表）
b设备物资科审批；
c依据批复制定计划进行踏查和询价并讨论研究采购方案；
d根据采购方案与供货方签订物资采购合同（见附表物资采购合同）； e进料过程；
1、验收入库，开具运发料单（材料员）、2、建立日进料台账（材料员）、3、填写入库验收单（统计员）
4、建立材料明细账（统计员）
5、填写五日成本报表（统计员）总工审核财务对账、传给企管员，每五日
6、填写月报表（统计员）f消耗过程：
1、每日上报工程进度（质检员）
2、到拌合站、路段采集每日材料数据（统计员）
3、核对消耗数量和工程进度（工程经理、总工、企管员、统计员、）每五日一次。
4、填写领料单、材料消耗汇总单（统计员）
5、填写材料明细账（统计员）
6、填写五日成本报表（统计员）总工审核财务对账、传给企管员，每五日
7、填写月报表（统计员），传给公司设备物资部。g物资统计与财务对账
h年终实施决算、并成本核算。i原始资料存档
（2）油料管理流程：（汽油、柴油）
a油料根据实际生产要求填写采购计划 b报设备物资科审批 c与供货方签订合同 d油料验收入库：
1、过称、开据运发料单（油料员）
2、取样留存（油料员）
3、建立入库台账（油料员）
4、填写入库验收单（统计员）
5、建立油料明细账（统计员）
6、填写五日成本报表（统计员），总工审核财务对账、传给企管员。
7、填写月报表（统计员），传给公司设备物资部。e消耗过程：
1、填写油料消耗单（加油员）
2、建立消耗台账（加油员）
3、填写材料消耗汇总单（统计员）
4、填写五日成本报表（统计员），总工审核财务对账、传给企管员，每五日。
5、填写油料消耗明细账（统计员）
6、填写月报表（统计员），传给公司设备物资部，每月20日。
7、填写单机油料考核表（统计员）
8、定期盘库（每月）和完工盘库（机务经理、统计员、加油员）g年终实施决算、并进行成本核算。
h原始资料存档、（3）周转材料管理流程：
a填报需用计划应写明名称、规格、单位、数量、使用起止时间等内容（统计员）b报设备物资部审核进行统一平衡（设备物资经理、统计员）c公司能调配的办理物资调拨手续
d不能调配的经审批后授权项目采购(设备物资部编制计划,采购部门采购)e建立周转材料明细帐（统计员）
f按规定摊销（统计员）摊销标准见《设备物资应知应会手册》 g每月填报报表（统计员）
h每月对周转材料进行清查（设备物资经理、统计员）对丢失损坏的查明原因及时入账。
i与财务对账（统计员）
j年终实施决算、并进行成本核算。（全项目）k原始资料存档（4）低值易耗
a填报需用计划应写明名称、规格、单位、数量、使用起止时间等内容（统计员）b报设备物资部审核进行统一平衡（设备物资经理、统计员）c公司能调配的办理物资调拨手续
d不能调配的经审批后授权项目采购(设备物资部编制计划,采购部门采购)e建立低值易耗明细帐分为（小型机具、管理用具、总务备品、检实验仪器）f按规定摊销 g每月填报报表
h每月对低值易耗品进行清查 i与财务对账
g年终实施决算、并进行成本核算。h原始资料存档
（5）完工撤点流程：
a上报详细的撤点计划
b填报《项目设备物资撤点清单》和《资产变价处理审批单》（统计员）
c实施过程
1.对变价物资询价（设备物资部门）2.选定出售对象（设备物资部门）3.与财务对账。（设备物资部门）d年终实施决算、并进行成本核算 h原始资料存档
二、设备管理流程：
1、设备进场流程：
（1）进场前管理流程：
A、根据施工组织设计编制需求计划（企管员、统计员）
B、需求计划报设备物资部、企管工程部审批，公司进行统一调配。
C、公司下发《项目设备平衡调整表》
D、对公司不能调配的机械进行市场调查（设备物资经理）
E、选择大型的、信誉好的出租方，依据《项目设备平衡调整表》、和需求计划编制《外租设备审批单》报公司设备物资部和企管工程部审批。
（2）设备进场管理流程：
A、依据公司下发的《外租设备最高限价》、《外租设备审批单》、《项目设备平衡调整表》与出租方签订设备租赁合同。合同中明确标明设备名称、规格型号、车主姓名、使用年限、进场日期、设备操作手基本信息、项目设备自编号、进场时油箱油量等。（主管经理、统计员）
B、填写合同审批表上报设备物资科、企管工程科审批。（统计员）
c、填写设备进场台账。（统计员）
C、对车主宣布项目对机械出勤、油料相关管理制度。（统计员）D、实际调查设备型号、生产能力和出厂日期。（主管经理、统计员）
2、设备在场管理流程：
（1）工长每日填报《工长报告单》主管经理审核签字、交统计员处。（工长）
（2）依据工长报告单和油料消耗单填写机械日统计台账（统计员）
（3）依据日统计台账填写《单机单车油料分析表》（统计员）
（4）填写《机械统计台账》（统计员）
（5）填写五日成本报表（统计员），总工审核财务对账、传给企管员，每五日。（6）填写月报表（统计员），传给公司设备物资部，每月20日。（7）月底与财务、车主对账。
3、设备退场管理流程：
（1）加油员依据入场时测量的燃油数量抽取燃油（加油员）
（2）与车主对账签订《机械费确认单》（统计员、主管经理、财务部）
（3）机械操作手签订退场单（劳资、后勤）
（4）填制退场去向调查表。（统计员）相关表格：
《设备需求计划表》、《主要材料需求计划》、《监视和测量用具需求计划》、《项目设备平衡调整表》、《外租设备审批单》、《签约方基本情况调查表》、《外租设备台帐》、《内租设备台帐》、《合同签订审批表》、《主要材料明细帐》、《周转材料明细帐》、《油料明细账》、《低值易耗品明细帐》、《主材清产核资表》、《设备费用结算明细表》《物资清产核资汇总表》、《机械统计台账》、《五日成本报表》。
为提高并规范公司的仓库物资管理和内部控制工作流程，维护公司资产的安全完整，确保成本核算的准确性，特制定本制度：
一、仓库日常管理
1、仓库保管员必须合理设置各类物资和产品的明细账簿和物资台账。
仓库物品必须根据实际情况和各类材料的性质、用途、类型分别建立相应的明细账、卡片帐等；
财务部门与仓库所建账簿及顺序编号必须相互一致，合格品、逾期品、废料、退物料、返修物料应分别建账反映。
2、必须严格仓库管理流程进行日常操作，仓库保管员对当日发生的业务必须及时逐笔录入帐册，做到日清日结，确保系统中物料商品进出及结存数据的正确无误（及时登记手工明细账并与系统中的数据进行核对，确保两者的一致性）。
3、做好各类物料和商品的日常核查工作，仓库保管员必须对各类库存物资定期进行检查盘点，并做到账、物、卡三者一致。如有变动（差异）及时向领导（或财务人员）反映，以便及时调整。
4、仓库保管员必须定期进行各类存货的分类整理，对存放期限较长，逾期失效等不良存货，按月编制报表，提出处理意见报送领导及财务人员及时处理。
5、仓库管理员应加强责任心，监守岗位，无故不得离岗，保证库房安全，严防火灾等事故发生。
二、入库管理
1、物料和商品入库时，仓库管理员必须凭送货单、检验合格单办理入库手续；如属退货物资应凭退料单办理入库手续，拒绝不合格或手续不齐全的物资入库，杜绝只见发票不见实物或边办理入库边办理出库的现象。
2、入库时，仓库管理员必须查点物资的数量、规格型号、合格证件等项目，如发现物资数量、质量、单据等不齐全时，不得办理入库手续。未经办理入库手续的物资一律作待入库物资处理放在暂放区域，经检验不合格的物资一律退回，同时必须在短期内通知采购人员负责处理。
3、入库材料在未收到相应发票前，仓库管理员必须建立货到票未到商品明细账，并根据验收单等有效单据及时填货到票未到商品明细表，在收到发票后，冲销原货到票未到入库单，并开具货品票到收货单，月底将货到票未到材料清单上报财务。
4、材料验收单的填开必须正确完整，供应单位名称应填写全称并与发票单位一致，如属票到抵冲的，应在备注栏中注明原入库时间，计重材料还应注明单重和总重。材料验收单上必须有保管员签字，并且字迹清楚。每批材料入库合计金额必须与发票上的不含税金额一致。
三、出库管理
1、各类物品的出库，原则上采用先进先出法。物品出库时必须办理出库手续，特殊情况下领料人员凭经理或主管领导批签字批准的
出库单或相关审批凭证向仓库领取，领料员和仓管员应核对物品的名称、规格、数量、质量状况，核对正确后方可发料领取；仓库管理员应开具领料单，经领料人签字，登记入卡、入帐。
四、报表及其他管理
1、必须正确及时报送规定的各类报表，收付存报表、结存情况汇总表、三个月以上积压物资报表、货到票未到材料明细表每月规定日前上报财务及相关部门，并确保其正确无误。
2、库存物资清查盘点中发现问题和差错，应及时查明原因，并进行相应处理。如属短缺及需报废处理的，必须按审批程序经领导审核批准后才可进行处理，否则一律不准自行调整。发现物料失少或质量上的问题（如超期、受潮、生锈、老化、变质或损坏等），应及时的用书面的形式向有关部门汇报。
3.返修品回仓，以对应的《采购退货单》为依据收货，仓管员核实货单无误后在开具《采购退返单》，注明原《采购退货单》号，并经有关领导审批后方可生效。
仓库盘点流程
1、盘点准备
按货品类别，顺序准备相应的盘点表，由仓库管理员及帐务负责人等至少二个进行盘点，按实盘数据填写盘点表。
2、问题及原因
如有盘盈盘亏现象，查找原因并进行处理，并将《库存盘点汇总表》和差异原因查找报告交财务主管复核上交领导审批后。
3、盘点后期工作
仓库管理员将盘点单数据录入电脑系统，自动生成《盘盈单》和《盘亏单》。
4、盘点其他规定
盘点仓库管理的流程工作规定每月至少进行一次，时间为月末最后1天。
1 体检工作特点
1.1季节性
受北方气候影响,个人体检及各单位体检多安排于每年3~6月、9月~次年1月。
1.2体检项目多
各单位依据经济状况、人员年龄特点、工作性质等不同选择体检项目,故差异较大,应加强把关各环节,保证检查准确无误。
1.3受检人员多
受检人员年龄、性别、职业不同,对体检工作配合度差异大。应及时掌握体检者心理状态,及时调整不当局面,使之沟通良好、默契配合。
2 体检护理
2.1 体检前护理
2.1.1 预约:
须提前3d与护士长预约,护士长负责填写团体体检预约安排表,包括单位名称、预约时间、体检时间、体检人数等。根据体检中心接待能力合理安排,按体检合约填写体检通知书中体检时间、项目、注意事项及要求等,并交付体检单位联系人。体检单位根据体检通知书要求,在体检前1~2d登记体检人员姓名、电话,以便联系。
2.1.2 准备:
体检组护士提前3d准备,包括:(1)打印体检项目条码:按要求填写单位名称、体检者姓名、年龄、性别、检查项目等。(2)物品准备:护士长指导并检查如血压计、体重计等物品准备。若有行动不便或需特殊照顾的体检人员,应备好轮椅并建立临时绿色通道。(3)体检前1d通知餐厅按体检人数准备早餐。(4)检查各诊断室、检查室设备是否齐全。
2.2 体检中护理
护士长应亲自指导、协调体检全过程,保证体检顺利进行。
2.2.1 安排导医工作:
专职导医应在体检每个环节热心为大家服务,合理分流受检人员,便于对体检过程中出现的问题给予及时解决。将受检人员按项目分组分流,合理安排体检人员及时间,保证体检人员“不拥挤,不扎堆”,保证体检快捷、有序进行。
2.2.2 体检后护理:
体检当天下午护士将各科体检报告进行汇总与整理,若当天体检结果不全应妥善保管体检资料,对体检报告中姓名、年龄、性别、单位有误的化验单应及时与单位联系,核实确保无误。对各环节责任到人,把好每一关。
综上所述,随着人们对健康日益重视,每年常规进行1~2次健康体检的观念逐渐为人们接受。如何短时间做好大批量体检工作,是护理人员面临的新课题。故应以“预防—保健—医疗—康复”理念为基础,全面提升预防保健服务能力,建立综合性、连续性的全程保健服务模式。了解受检人员特点,统筹安排护理工作。积极指导、协调、安排体检各环节,营造和谐、有序、愉快的体检氛围,保证体检工作顺利、圆满完成。
企业管理主要管的是人和事。人是岗位，事是流程。而流程又牵涉企业管理的方方面面，既与企业的战略制订相关联，又涉及企业每一位员工的具体工作。从这个意义出发，企业管理常常被视为是一种涉及全员、全局、全方位的流程管理。
流程是“横向+纵向”的运行
在有些人的理解中，流程只是一个纵向的运行，是一项工作从头至尾的过程。这种理解是对流程认识不够的表现。在企业层面，我们所说的流程不是指某个处室或单位内部的流程。这些流程只是企业流程中的一个环节，或者叫子流程。确切地说，这种基于组织权力而设置的工作过程不能算做流程，体现的只是部门职能的管理程序。
流程必须要支持企业战略的实现。只有基于战略目标而设置的流程才是有效的。流程管理强调的是打破部门壁垒，强调打破条块分割，更注重对跨部门、多岗位的工作衔接、先后秩序和责任界定，以及各环节的协同配合。实际上，纵向加横向，才算是完整的管理流程。
我们要正确认识流程，一定要清醒地认识到自己的工作在整个产业链中的位置和作用，而不是局限在个体的局部利益上。
实际上，企业的整体运行就是一个大流程，已形成制度的不同专业，可以看作是流程的整体框架。如果再进一步分类和分级，里面还包含了若干个二级流程、三级流程、四级流程等子流程。持续细化、分解，最后就到了手册和表单。
层层分解的过程，也是把企业目标具体落实到操作层次的过程。整个的流程管理体系正好对应了企业业务的全部运行过程：流程的框架体系对应着企业的业务模式、各级流程对应着业务的具体运作、手册和表单对应着业务的规范和标准。落到纸面上，流程管理体系也是一个立体的文件化的管理体系，包括规章制度、流程图、管理手册、操作手册、表单等不同层次的文件。体系文件化，有利于管理工作规范化，有利于管理经验的积累和传承，使管理更多依赖系统，从而减少随意性。
当然，在工作中，我们最应当避免的就是为了文件化而文件化，使流程管理成为“走形式”，文件化最根本的作用是把实际流程的立体结构记录下来，使流程管理更直观、更清晰、更便于管理和推广。
流程管理必须全员参与
管理大体可以分为三个档次或者叫三个阶段。在初级阶段只是为了管理而管理，凭个人经验和直觉去管，管住了人，却无法管住人心，管理效率低下。在中级阶段，追求规范和精细的管理，开始建立制度、完善流程、制订标准、开展考核，管理效果开始提升。在高级阶段，需要渗透管理原理和人性规律，认识到管人就是管心，充分尊重并信任员工，指导员工将个人目标融入到企业的整体战略目标中来，使每个人都自动自发地做事，把工作当作事业，达到文化管理的最高境界。
当前，我们的许多企业正处于中级阶段的初始时期，需要逐步规范来自不同地方员工的行为，以形成统一的文化来迈向高级阶段。在这个过程中，它需要不断强化流程意识，形成适应产业链整体运作、产品整合营销，且能整体把握流程走向的最优化思维模式。在此期间，企业的各职能部门不再站在自己的立场上说话，而以大局为重。这种把流程作为管理的对象，最明显的特性是，当工作过程中出现问题的时候，首先要从流程设计本身找问题，其次才能分析是不是哪个部门的环节出了问题。
要把流程作为一种管理对象去管理，必须要求全员参与。原因很简单，流程管理是涉及全员全方位的系统工程，与所有人都是紧密相关的。总经理要熟悉整个公司的流程；副总经理要熟悉分管的支线流程；处室长、各二级单位领导要熟悉涉及本专业、本单位的流程；部门经理、区域经理要熟悉涉及本区域的流程；岗位员工要熟悉自己所参与运行的流程，所有人都要参与其中。
各级领导要通过设计、讨论流程，进一步提高大局观和责任意识，对本专业、本区域的业务在企业的整体运行有更透彻的认识，对流程管理提出有价值的具有建设性的意见，并为跨部门的衔接制订具体的规划。
岗位员工最熟悉的就是各环节的具体工作，可以提供流程设计需要的第一手资料，通过流程图或说明文件的描述，将各环节的工作情况真实地提供出来，同时能够就本岗位流程提出合理的建议，并配合试行，员工的这些工作是各专业流程建设的必备基础。
除此之外，还需要做好流程的梳理工作，流程的梳理工作需要改变已有习惯，打破陈旧的经验，对责权利进行重新审视，关键在于实践。任何改变都意味着付出努力，关键要看实施者有没有这样的管理视野和能力，有没有带头改变的决心和信心，工作能不能持续地抓下去。传统管理向现代管理变革、粗放式管理向精细化管理转变的过程，同时也是人的观念、行为、习惯调整的过程。只有坚定、持续地向前推进，管理才能出效果。
流程管理的重点及方法
目前，我们企业的制度体系已经有了雏形，为制度与流程的共建打下了良好的基础。接下来，就是要通过大量细致的工作，把流程管理作为突破口，融合到企业的精细化管理体系中去。
其一，做好流程的设计、优化工作。设计流程的基本原则就是基于企业的战略目标，绝对不能站在部门立场上去设计，而要在整体流程的大局中进行设计。也不能把责任划分到部门就算结束了，这是导致众多流程管理执行不下去的重要原因。
在这个过程中，最不能缺少的工作是：通过方便的途径，组织该流程所涉及的专业部门和岗位员工进行充分的讨论和评估。参与讨论的过程恰恰就是对员工最好的宣贯与培训的过程。讨论流程还有没有精简的可能性、先后次序是否可以调整、某些环节与其他流程能否合并、岗位承担的责任是否合适、工作标准是否恰当、具体操作者是否可以合并或更换、能否使用更有效率的工具、哪些表单可以取消、谁来监督流程更合适等问题。通过充分征求员工建议、征询主管领导意见，综合各方面的反馈，对流程进一步修改完善。
其二，做好流程的固化、规范工作。经过一段时间的运行和持续改进，当流程逐步成熟、稳定后，要以正式流程管理文件的形式固化下来，作为企业一段时间内的工作标准。对于简单的、无争议的流程，可以由各部门跟企业管理部门共同组织相关人员进行评审、固化。对于关键流程，应由专家小组来评审，在流程涉及部门都没有异议后，提交企业领导审批后进行固化。
企业管理部门要统一复核流程的逻辑性、规范性、完善性。可以设定自己的文件标准，用流程图、流程说明、表格等形式，通俗易懂地描述清楚流程范围、职责分工、操作规范、衔接次序、关键节点说明、流程之间以及流程与流程框架之间的逻辑关系、适用制度等，使工作规范化、标准化，并为流程持续优化提供一个清晰的导航。
其三，做好关键流程的评审、实施、监督工作。企业的关键流程是指采购、销售、生产、调运、储存、研发等与外部相关性大、与战略目标直接相关的流程。这些流程不可能单独运行，在系统性上要整体统筹。企业将集全力协调资源保障，领导将全程参与评审、决策。关键流程岗位的中层干部在流程建设的基础工作中将承担着更重的责任。
其四，做好流程管理体系的建设工作。流程与制度一样，需要“顶层设计”。企业需要总部各专业部门从上至下输出管理。但无论哪个流程，都会涉及二级单位。因此，二级单位一定要根据上级的流程，梳理、设计、优化好本单位的流程，哪个环节都不能少。
在此期间，管理者在流程的梳理、分析、优化、固化过程中，应当同时考虑整个流程管理体系的层次化、结构化问题，将各个流程按照业务逻辑进行整理以及管理，把各专业、各体系、各层级、各区域的管理“集成”一体，形成一套完整的流程体系。
（责任编辑：李万全）
