建立KPI体系的方法

建立KPI体系的方法（精选7篇）

建立KPI体系的方法 篇1

基于行业优秀企业或竞争对手的标杆法；

基于公司战略目标分解的关键成功要素法；

基于杜邦模型的目标树法或鱼骨法；

基于部门职能和岗位职责的职责提炼法。

以上四种建立KPI体系的方法都拥有一套完整的理论，也各有利弊。

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标杆法

标杆法是选取参照标杆，并对其运营各方面进行分析，找出公司与标杆的差距，设定缩小差距甚至反超标杆的计划，从而得到KPI指标。

但标杆法的问题在于，首先很难获得标杆的各项详细数据，更不用说找出和公司同一统计口径的数据；其次，即使能够获得相关数据，公司试图在全部有差距的地方赶超标杆公司也是一项不可能完成的任务，因为当前公司的竞争更多的是依靠不可复制、不可模仿的竞争因素。依据标杆法制定KPI体系，显然会将公司导向盲目模仿竞争对手的误区，从而使公司失去自身的核心能力。

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关键成功要素法

关键成功要素法是基于公司战略目标，并找出在目标实现过程中的关键保障措施和关键障碍，据此一层层将公司目标分解到部门和员工，从而得到KPI指标。

关键成功要素法的问题在于，各级管理者和员工对于关键保障措施和关键障碍的理解和把握往往是不一致的，而且纵向分解的方式往往使得各部门从自己的角度来看待和理解KPI，对公司异常重要的一些KPI在层层逐级分解逐渐被转化、偏离甚至消失。

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杜邦模型法

杜邦模型法实际上是关键成功要素法的财务指标化，由于指标更多倾向于量化的财务指标，造成杜邦模型法在实际中的应用程度甚至不如关键成功要素法。

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职责提炼法

职责提炼法是根据各部门、各岗位的核心职责进行提炼，从中找出考核点，从而得到KPI体系。

建立KPI体系的方法 篇2

关键词：汽车企业,KPI,绩效管理

一、引言

随着中国经济的不断发展, 企业之间的竞争越来越激烈。改革开放之初, 市场机制还不完善, 社会生产能力还极大的匮乏, 企业面对的市场还局限于国内的市场, 竞争对手都是国内的企业, 竞争水平是低层次的, 竞争还远谈不上激烈。因此当时的企业管理主要体现在企业的产品选择、产品质量、市场开拓等方面。随着中国的不断进步, 企业生产能力的不断进步, 中国早已由一个物质匮乏的社会变成了一个物质极大丰富、市场供应充沛的国家, 人民的选择性越来越多, 眼光也越来越挑剔。另一个方面, 随着中国加入WTO, 市场对外开放的承诺逐步实施, 国外的先进企业纷纷走进国门, 与国内的企业进行着激烈的竞争, 同时我们也面临着一个国外市场对我们的开放的机遇, 一个庞大的世界市场也等待着我们去开发。所有这些都昭示着在新的时代, 企业所面临的客户群体、竞争对手、市场环境、包括企业的员工来说与以前相比都有了截然不同的变化, 我们既面临着很大的危机又有着很大的机遇。如何使员工与企业保持一致, 上下齐动, 就必须在企业中开展绩效管理。

二、汽车企业绩效管理现状

随着中国市场经济的建立, 市场竞争不断加剧, 同时, 国外竞争对手的不断加入, 也让本来就竞争惨烈的市场更加雪上加霜。要在市场竞争中处于不败之地, 必须提高企业管理水平。所幸的是, 压力之下, 企业的管理者们都在寻求着先进的管理办法并在不断实践中。同时外国先进企业的进入, 也给国内企业提供了绝好的学习目标, 另一方面, 越来越多的合资企业, 也为某些企业建立先进的绩效管理体系提供了更加方便快捷的途径, 国外合资方多年施行先进绩效管理体系的经验, 可以为国内企业提供直接的启迪和指导, 为企业成功建立并实施先进绩效管理体系提供了保障。国内汽车行业也是如此, 在进入21世纪后, 先后开展了绩效管理体系的建立及实施工作。

国内汽车行业可以基本上分为两类, 一类是国有及民营企业, 一类是合资企业。它们建立及实施绩效管理体系的情况大致也可以分为这两种。它们的共同特点是基本上都走出了绩效考证的时代, 都在采用绩效管理的思想对企业进行管理。都理解了绩效管理的系统性、目标性这样的特点, 强调沟通和指导, 重视过程。但是在具体实践过程, 每个企业又都有自己的理解和理念, 并从而采用千差万别的方法和工具。按照它们实施绩效管理的效果来看, 国有及民营企业多采用目标管理法, 而合资企业采用关键绩效指标法 (KPI) 、平衡计分卡的居多。目标管理是一种把实际工作绩效与预期目标相比较进行评价的绩效评价方法, 是普遍使用的一种绩效评价方法。它的优点是帮助企业实现目标, 促使员工参与管理, 提高认同感, 提高能动性。它的缺点是一切以结果为衡量标准, 而忽视了过程绩效, 同时不同部门或岗位目标的难易程度难以掌握, 目标一般是年度的, 属于短期目标, 容易导致短期行为。

虽然在中国的汽车企业中, 现在基本都已经进行了绩效管理并取得了相当的成效, 但是从实际上的执行效果上看, 与开始的目标相比, 还是有很大的差距的, 并不是十分理想。在实际中遇到了这样或那样的问题。有的企业把绩效评价等同于绩效管理, 简单地认为做了绩效评价就是绩效管理。指标体系的名字取得也叫KPI指标或都采用平衡计分卡, 但是实际执行时, 却忽视了极其重要的沟通和指导功能, 忽视过程, 将绩效管理异化为绩效评价;还有的企业由于自身人员素质或管理方面的原因, 只是请一具外脑, 设计一个绩效管理体系, 虽然体系很好, 但是自己并没有完全理解, 也没有做好培训, 就开始实施, 导致很多工具或方法的错误使用, 而无法实现预期目标。

总体上来说, 目前国内企业已经从绩效考评的瓶颈中突破出来了, 普遍地认识到了绩效管理的科学性及先进性, 但是在如何正确建立绩效管理体系并在如何实施上还存在着不少的问题, 缺乏这方面的相关指导和经验, 从而陷入迷茫之中。

三、A汽车企业以KPI为核心的绩效管理体系

1、以KPI为核心的绩效管理体系的设计

对于A公司绩效管理体系在公司内的开展, 各个部门都有责任, 都是参与者, 这是一个全员参与的活动, 只有全部的部门和员工都参与到这个活动中去, 才有可能切实可行地发挥绩效管理的作用, 真正得到我们所希望达到的目标。基于此项原则及以上步骤, 我们设计了A汽车公司的绩效管理职责分工图。

在A公司, 经营规划总部、人力资源总部、财务部是绩效管理系统的主要担当部门。首先绩效管理的负责部门是人力资源总部及经营规划总部。同时还有财务会计总部、人力资源规划部的参与。经营规划总部负责公司战略的选择及确定, 还负责公司级、部门级KPI的沟通、设定, 管理范围是公司的各职能部门及由公司直接管理的各子公司。二级管理的子公司及各职能部门由其上一级主管部门负责。而人力资源规划部负责对员工个人KPI指标的评定, 经营规划总部对各职能部门及相关子公司评价以后, 在公司级管理委员会会议上批准后提供给人力资源总部, 人力资源总部依据经营规划总部所提供的结果对员工进行考评。财务部门主要是负责在沟通设定KPI指标及对实绩效果进行评价时, 对涉及到财务方面的内容进行判断及确认。人力资源规划部则对公司整个绩效管理体系进行总体规划及指导实施。

A汽车公司将KPI指标划分为三层, 第一层是公司级KPI指标, 它是将公司的战略目标与当前的经常方向及经营索求结合起来确定的。第二层是部门级KPI, 它是在公司级KPI的指导下, 根据各部门在公司整体战略及经营目标中所承担的职能及任务来确定的, 它来自于公司战略, 又结合了部门的实际要求及需要。第三层目标是个人KPI, 它是公司KPI体系的最终承担者, 公司的KPI不管有多么宏大, 离个人现实有多远, 最终都会以各种各样的形式, 或直接或间接地与个人KPI挂钩。个人KPI的设定也是在部门KPI的基础上结合员工的个人工作实际分解而来的, 并且还必须考虑员工个人的要求。个人KPI设定的合理与否, 直接影响着公司KPI的实现。

2、关键绩效指标的选择与设定

(1) 企业级KPI的选择与确定

企业级KPI的产生, 不能只是个别或少数管理者的想象, 而应由专家、管理者和普通员工群策群力, 其中专家的作用尤其重要。一般来讲, 专家都是指的企业外部的人士, 但是在巨峰公司, 是以自己的专家为主。绩效指标如何与公司目标、公司的战略目标很好地结合, 是关系到绩效管理能否成功的一个关键也是一个需要深入研究的问题。首先简单谈一谈企业战略、目标的确定。A汽车公司采用了企业管理者、专家坐在一起, 利用头脑风暴法和鱼骨图分析法, 对企业所处的内部、外部环境进行分析找出企业的业务重点, 即价值评估重点并找出这关键业务领域的KPI, 从而建立企业级的关键绩效指标的方法。企业目标除了最常见的销售额、销售台数、利润、利润率、市场占有率这些财务类指标外, 企业的行业定位、企业对客户的诉求和企业员工的愿景也都成为企业战略目标设定所考虑的范畴。

在这里可以通过寻找一个企业成功的关键要点, 并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键, 层层分析从而找出企业KPI。如企业为什么成功, 过去成功靠什么, 过去成功有哪些要素;分析在过去成功的要素中, 哪些能够使企业持续成功, 哪些已成为企业持续成功的障碍;还要考虑未来追求的目标是什么, 未来成功的关键究竟是什么, 把这些分析清楚了, 企业的KPI也就出来了。

(2) 部门级KPI的选择与确定

接下来, 各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI, 并对相应部门的KPI进行分解, 确定相关的要素目标, 分析绩效驱动因数 (技术、组织、人) , 确定实现目标的工作流程, 分解出各部门级的KPI, 以便确定评价指标体系。选择部门级KPI同样可以应用目标分解法, 依据公司战略目标, 建立包括财务和非财务指标的对公司级KPI有直接影响和重要支承的KPI指标。

(3) 个人级KPI的选择与确定

这里首先明确一个概念, 个人级KPI, 有的地方叫岗位级KPI。在本文中, 将这两个概念视为相同, 都是指企业里最基本的不可再朝下细分的这一级KPI。我们知道任何战略的实施, 最终都要落到个人的行动上。如果企业内各级员工的行为失去企业整体目标的牵引, 而仅仅是按照岗位的专业内容开展工作, 其结果必然会发生“战略稀释”现象。在极端的情况下, 甚至可能出现员工的工作努力与企业整体的发展规划方向背道而驰。因此, 必须通过绩效目标的指定使企业的战略层层传递和分解, 使企业中每个岗位都被赋予战略责任。只有在员工的努力程度与企业的战略规划目标高度一致的情况下, 企业整体的绩效才能得到提高。

当企业级及部门级KPI确定以后, 各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分, 分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。通过这种方式, 来统一全体员工朝着企业战略目标努力, 也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。具体到某一个岗位的KPI主要是由部门目标分解得出的, 分解过程同岗位职责分析、工作模块分析结合在一起。分解得出的指标要经过筛选, 确定出确实能反映岗位绩效的指标, 作为岗位的KPI进行评价。在此过程中, 部门首先应依据岗位分析, 撰写规范的岗位说明书。同时对岗位应负的责任指标进行分解, 制定岗位KPI。然后将制定的岗位KPI布置给员工, 要求员工根据指标制定工作计划、提出细分的具体指标。工作计划促使员工认真思考要干什么和怎样干, 即使最终结果没有达到预期的目标, 但弄清楚这两个问题本身也很有价值。

3、绩效指标监控与沟通

A公司对于设定的KPI指标, 不仅在规定的考核周期到时要对其进行评价, 在考核周期内也应当定期监控。在很多企业有这样一个误区, 就是一个指标已经下达, 就不管了, 束之高阁, 到了考核期到的时候, 再把指标拿出来, 与实际完成情况相比较, 来决定给部门或员工一个什么样的考核。完成的好, 皆大欢喜, 并总结出一套好的经验。完成的不好, 也为时已晚, 只好对当事者一顿猛扣, 然后总结一大堆的教训。对已造成的糟糕局面回天无力。因此在这里我们提出这样一个理念, 那就是对已设定的KPI指标要进行定期的或计划性的监控。这里“定期”主要是指那些周期性地以数字反映的KPI指标, 如销售额、利润、人工成本预实算对比等。对这类指标进行定期 (周、月、季) 等到反映, 并对照预算, 来监控其完成情况, 并可对出现的异常情况进行及时跟踪, 发现问题, 并找出解决方法。而定期性的“计划性的监控”, 是指对不适合进行周期监控的KPI指标, 那就要采取计划性的监控方式。这类指标主要指的是某些计划完成、项目完成等用时间节点来进行约束的KPI指标, 如投资项目完成情况、新设备开发成功台数, 这类指标没有周期性的数据反映, 因此选用重大时间节点来进行监控就更合适一些。开展这项工作的成功之处的关键是要双方进行良好的沟通。首先, 监控方应充分认识指标监控的必要性和指标监控可能带来的困难, 要有克服困难、耐心沟通的思想准备。其次指标承担方应充分理解监控方进行指标监控的目的和意义, 并能自觉自愿地对自己的指标实绩进行监控并向监控方如实汇报。

要达到以上效果, 并为了使监控更有目的性、能为持续改善提供支持, 就必须开展持续沟通和督导。我们必须对指标的完成情况进行分析, 并就发现的问题与相关部门进行持续的沟通和指导。那怎样才能实现对部门的有效监控并能及时发现问题呢?我们必须在进行KPI的选择和设定时就考虑到这个问题, 并在那个时候把必要的工作给做好, 把基础给打牢。在巨峰汽车公司, 设定KPI, 还必须进行一个部门行动计划的编制工作。在每年的10月份左右, 每个事业部或职能部门必须对本部门的工作进行回顾, 对已过去的工作进行总结, 现时对照部门职责表, 对自己的职能、自己对公司的价值体现在什么地方进行评审和自我认证。

对于KPI进行监控还有一个重要的工作就是对指标完成差异的分析。指标设定值与指标实际完成情况肯定是有差异的, 我们必须对其进行分析, 这个分析工作是由指标承担部门来完成的, 由绩效管理部门来进行监控。如果实际完成情况与指标有很大的出入, 不是指标设定出了问题, 就是我们的工作存在问题或外界环境发生的重大变化, 这些必须做出判断好为以后的工作提供指导, 及时修正自己的目标, 保证公司或部门总体目标的完成。

4、KPI绩效指标评价

A公司的评价也是按公司、部门、个人三个层级来进行评价的, 同时对每个层级的评价都按照上面所阐述的原则制定了具体可行的流程。员工绩效评价采取业绩和行为评价相结合的原则, 评价结果与员工薪酬、职业发展、培训以及下期员工KPI计划的制订挂钩。对于员工的业绩评价采用以关键业绩指标 (以下简称KPI) 评价为核心的评价办法。员工实际业绩经与KPI目标逐项进行比较后, 对每一KPI项目分别给予A、B、C、D、E五个类别的评价。所有KPI项目加权后的累计得分即为员工当期的KPI评价得分。前三季度评价当季的KPI实现情况, 第四季度评价全年的KPI实现情况。

对于员工的行为评价, 其项目包括注重诚信和法理、追求公司利益最大化、客户至上、共同目标和跨职能协作、创新意识、挑战高目标六个方面。评价者将员工的实际行为表现与期望员工达到的行为水准逐项进行比较后, 对每项行为分别给予A、B、C、D、E五个类别的评价, 所有行为评价项目加权后的累计得分即为员工当期的行为评价得分。员工的行为评价每年进行一次。也可根据工作需要临时进行安排。

综合评价是指对员工的业绩完成情况及个人行为综合起来进行的评价, 它代表了员工在评价周期内的综合绩效表现。经过业绩评价和行为评价后, 应对员工的绩效按年度给予综合评分。根据年度绩效综合评分, 对员工的年度绩效给予综合评价分类, 员工年度绩效综合评价分为A、B、C、D、E五类。

5、评价结果运用

在A公司, 首先员工的KPI评价结果应作为计发员工薪酬的重要依据之一。在与单位KPI、部门KPI加权考核时, 员工KPI评价结果应占主导地位。评价组织单位可根据具体情况采用绩效奖励工资、计件工资、提成工资、项目工资等多种形式将员工的薪酬与员工的各项KPI评价结果进行单项或综合挂钩考核。其次员工年度综合评价分类应与其职业生涯设计挂钩。高管人员和扩充高管人员的职级升降和职位变迁应与其年度综合评价结果挂钩;员工劳动合同的续订以及合同期的确定应与其合同期内的年度综合评价结果挂钩。除新录用大学生等特殊情形以外, 新增中长期或无固定期限员工一般应从评价结果为A、B类的短期员工中择优录用。员工年度综合评价结果为E类的, 经过培训或者调整工作岗位, 仍不能胜任工作的, 公司可以解除劳动合同。

四、结束语

绩效管理是一项长期、复杂、需要不断优化的过程, 应“与时俱进”, 勇于尝试, 根据实际发展需要适时进行调整、磨合。即便有不完善的地方也是正常的, 只要坚持正确的导向, 就不要怕有失误。施行动态的持续改进将推动组织不断地走向完善。本文的目的也在于对以KPI为核心的绩效管理体系建立及实施过程中出现的各种问题进行深入研究, 提出建立与实施的一些具体方法, 从而为相同类型的企业建立以KPI为核心的绩效管理体系提供实例, 避免绩效管理体系的建立和实施走入误区。

参考文献

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[2]理查德·威廉姆斯:组织绩效管理[M].清华大学出版社, 2002.

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[4]王淑红、龙立荣:绩效管理综述[J].中外管理导报, 2002 (9) .

[5]威廉斯:团队管理[M].中信出版社, 1999.

建立KPI体系的方法 篇3

1 绩效管理研究现状

绩效管理不同于简单的绩效评价,它包括绩效计划、绩效辅导、绩效评价和反馈、绩效改进和提高等一系列环节,是企业管理的重要组成部分。绩效管理有助于港口企业实现可持续发展,形成以绩效为导向的企业文化,增强团队凝聚力,改善团队绩效,并通过绩效目标的实现,推进组织战略目标的实现。

当前流行的绩效管理工具有目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡法等多种。关键绩效指标法(简称KPI方法)发展较为成熟。它是通过对组织内部流程输入端、输出端的关键参数进行取样、设置、计算和分析,确立重点方向,衡量流程绩效的目标式量化管理方法。

2 基于KPI方法的天津港绩效管理体系

天津港是我国第1大人工港,也是北方重要的航运枢纽。自2004年完成企业化改制以来,天津港经济效益快速提升。2008年,天津港以3.56亿t的年度总吞吐量跻身世界5强之列。作为天津港的经营开发主体,目前天津港集团总资产逾500亿元,在2009年全国企业500强评选中,天津港集团居第366位,在港口类企业中位居第2。并且,此次是其连续第8年入选全国企业500强。天津港集团旗下2家上市公司通过易股对价并购,正式起动资源整合。资源的优化配置和现代化的经营管理,使天津港集团逐渐跨入世界一流港口企业的行列。

为进一步提高经营效益,确保天津港集团对其附属单位的有效管控,提升自身战略管理水平,天津港集团明确战略方向,选取KPI考核管理方式,搭建绩效管理平台。

2.1 战略选择

按照天津港的整体战略规划,到2012年,天津港集团将建设成为跨地区、跨行业经营的企业集团,并逐步建设成为国内港口行业的领军者,跨国经营的国际一流的港口运营商和开发商。因此,天津港必须在确保目前行业地位的基础上,进一步巩固和提升盈利能力,形成可持续发展的综合竞争力。

2.2 指标选取

围绕战略目标的实现,天津港集团的考核管理体系设置利润总额、业务量、应收账款、营业收入、净资产利润率等系列指标,并且针对天津港建设世界一流大港的要求,增设市场开发、综合能源单耗、安全稳定等指标。这些指标共同组成天津港绩效管理的KPI体系。

2.3 评价方式

在统一考核体系下,评价采用计分制,考核方法概述为:

被考核单位的考核得分=

起评分数+应加分数-应扣分数

经营管理者的应得奖金额=

总得分×单位分数奖励标准

其中,应加分数、应扣分数由主营业务收入、应收账款周转天数、净资产利润率、成本费用利润率等指标的完成情况确定。

之所以采用综合指标体系量化评价模式,是因为天津港集团下属企业众多,这些企业的主营业务和盈利模式各有不同,使用定性方法或单一指标很难对其战略贡献度进行有效区分。使用统一的综合评价体系并实施量化考核,可使计算过程相对简单,便于操作。

天津港绩效管理体系的综合定量分析方法具有以下特点:

2.3.1 设置考核起评分

对所有的生产经营单位设置起评分,起评分满分为100分。考核年度终了后,实际完成的年度利润额和业务量:不低于上一年度水平的单位,起评分得满分;低于上一年度水平的单位,按照下降比例和考核办法扣分。在起评分基础上,考核管理委员会根据考核管理体系中各项指标的完成情况,计算应加或应扣分数。

起评分制度是天津港集团绩效管理的独到之处。只有业务量和利润额不低于上一年度的单位才能获取满分的起评分。这种业绩增长的压力与天津港集团特有的团队企业文化相融合,不仅体现于领导班子和员工个人的经济利益,更体现在团队荣誉方面。从实际运营效果来看,这种起评分制度对于天津港集团绩效管理起到重要作用。

2.3.2 确保对外投资效率

天津港绩效管理体系对各单位的对外投资一律进行单项核算。各项投资年度内实现的投资收益一律按与该投资额对应的同期银行贷款利息核定投资收益指标,达不到该项指标的,按照绩效管理办法扣分。对部分根据集团发展战略要求进行的功能性投资作除外考虑。这样的设计旨在加强长期投资管理,在力保主业的基础上实施集约式管理,提高投资效率,防止无效投资。

2.3.3 重视应收账款

全球经济危机给港口企业的资金管理敲响警钟,应收账款的管理对于港口企业经营的稳定性意义重大。在应收账款管理方面,天津港集团重点考核应收账款周转天数,每超过标准1 天,考核得分扣1分。这对于不注重现金流管理,忽视收入实现率的经营管理者而言是很大的挑战。

在账龄较长的应收账款清欠方面,规定资金到账后,按照收回金额的5%～20%对经营管理者计奖。这样的设计有效提升各单位清理应收账款的积极性。

2.3.4 设置动态调整机制

在标准化考核管理的基础上,为推动天津港集团持续健康发展,确保港口主要经济指标稳步增长,绩效管理体系中特别设定3项考核结果调整机制。

(1)由于股东单位向企业增加投资、企业超过正常规定增加留利、企业合并与分立以及集团政策性战略调整或不可抗力等客观因素的影响,使企业生产经营发生重大变化的,由考核管理委员会根据具体情况另行核定受影响单位的考核指标;

(2)对当年为集团公司开展重点工作,特别是拓展新兴产业、拓展港区外市场,以及为集团公司长期稳定发展作出突出贡献的单位,通过特殊加分方式给予奖励;

(3)每个考核年度终了后,集团公司根据生产经营总体情况,调整分值标准。

这3项调整模式预留动态调整机制,大大增强考核管理办法的灵活性和包容性。

2.4 绩效管理与完善

考核结果公布后,天津港集团召开若干次专题会议,分析总结考核指标的设置和各单位指标完成情况。对于新建项目单位考核指标实行逐年调整;对于未完成指标的单位,在修正明显不合理指标的同时,对其运营状况出具诊断报告,引导其纠正经营思路,改善管理方法。

3 存在问题

天津港的绩效管理体系是新型管理机制在传统企业中的运用。实践证明,这一绩效管理体系完善对经营管理者的激励和约束机制,提高其工作积极性与创造性,推动各经营单位摆脱平均主义思想,发挥整体竞争优势,推动港口企业经济效益持续、快速、稳定地提升。当然,目前该体系还存在一些缺陷与不足。

3.1 缺乏对各单位占用资源成本的考虑

目前对于附属2级公司的考核不包括对其占用资源规模的评价。部分单位虽然账面盈利,但如果考虑资本金成本等因素之后,按照经济增加值的评价思路,其财务收益并不能完全覆盖成本。也就是说,这些占用天津港集团大量资源的单位实际上并没有给集团带来实质性的经济效益,但是目前的绩效管理体系无法对其作出有效甄别。

3.2 缺乏对各单位所处生命周期的考虑

天津港集团下属企业众多。从实际经营状况来看,有些处于高速成长期,有些已经进入成熟经营期,有些则处于起步创业期。这些单位的经营难度不同,对集团公司的长远贡献与当前账面收益不完全吻合。单纯考虑静态财务收益,不考虑成长性和增长速度的做法,在一定程度上降低绩效管理的准确性。

3.3 尚未建立专业的绩效管理机制

对于个别下属企业例如金融类投资企业,尚未建立专门的绩效管理机制。金融类投资企业与传统企业在经营模式、风险控制、价值评定、薪酬体系上有很大不同。金融企业的价值不仅在于其实现的投资收益,其公允价值和股权增减值的变化都影响集团整体利益。现行绩效管理体系缺乏对这类企业有针对性的管理方法。

3.4 缺乏预算管理体系的有力支撑

预算管理是绩效管理的基础,也是提高企业精细化管理水平的重要途径。目前天津港的考核管理体系尚未与预算体系实现有效对接,预算兑现率并不理想。

4 对策与建议

4.1 关注企业成长性和收益质量

天津港集团正处于港口装卸业、国际物流业、港口地产业、综合服务业等4大产业布局的关键时期。除港口装卸业属于成熟产业外,其余均处于起步或成长阶段。针对不同产业所处不同生命周期,建议适度引入成长性指标,考虑增设净利润增长率等指标;与行业水平进行比较,评价企业在行业中所处的竞争态势,并根据绩效评价情况及时调整战略方向;同时使用经济增加值及其附属指标,全面评价附属企业占用资源的使用效率,提升绩效评价的科学性。

4.2 完善预算管理与考核

预算是下达绩效管理指标的基础。在各项条件具备时,建议将各预算指标的实现情况纳入经营责任考核之中,进一步提高考核管理的全面性。

4.3 加强信息化建设

随着信息技术的发展,财务信息化已经成为绩效管理的重要保障。财务信息化缩短合并报表编制时间,提高会计核算工作效率,提升管理控制水平;强化财务内部控制,提高规范运作水平;全面反映经营情况,提供辅助决策信息。在未来的绩效管理过程中,信息化建设将是重点之一。

4.4 加强培训,确保绩效管理有效实施

为进一步提高绩效管理效率,应继续加大绩效管理培训力度。培训对象包括人力资源部员工、中高层管理人员和普通员工等,培训内容包括绩效管理的理念和功能、企业战略目标等。

建立KPI体系的方法 篇4

正确答案：(1)从绩效考评的目的来看，前者以战略为中心，后者以控制为中心。(2)从考评指标产生的过程来看，前者在组织内部自上而下分解战略产生，后者自下而上根据个人以往的绩效与目标产生。(3)从考评的构成上看，前者通过财务与非财务指标相结合，后者以财务指标为主，非财务指标为辅。(4)从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，后者与组织战略的相关程度不高。

22.简述绩效考评指标体系的设计原则和程序。

你填写的答案：

正确答案：

（一）绩效考评指标体系的设计原则：1．针对性原则。2．科学性原则。应以生理学、心理学、管理学、行为科学、人才学等科学原理为依据。3．明确性原则。

（二）绩效考评指标体系的设计程序：1．工作分析。2．理论验证。3．进行指标调查，确定指标体系。4．进行必要的修改和调整。

23.A公司是一家大型商场，公司管理人员相员工共有5。多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年底，A公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，所以大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放给各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填完表格，再交回人力资源部。

老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知该怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。其中，工作业绩一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务、基本完成工作任务等。由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来，因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。

由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表上钩钩圈圈，再加一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。老张在考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢？

请回答下列问题：

(1)该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强？

(2)如何改进绩效管理中存在的问题？

你填写的答案：

正确答案：(1)该公司存在的绩效管理问题如下：①考核目的不明确。绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及组织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展，而不是为了考评而考评。②绩效目标不清楚。考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊，使得考核没有了对比标准。③平常的工作过程中忽视关于员工工作行为的记录，使得考评时缺乏证据性资料，使得考评结果的可靠性降低。④在考核过程中，考评者以被考评者近朝的绩效表现代表整个考核期的表现，这种“以近概全”的方式，使得考评结果的正确性降低。⑤考核周期设置不当。营业部门的业绩考核周期过长，不利于发现、解决问题，也不利于平时收集员工的绩效信息。

质量体系的建立 篇5

1.QS文件确定了职责的分配和活动的程序，是企业内部的“法规”。

2.QS文件是企业开展内部培训的依据。

3.QS文件是质量审核的依据。

4.QS文件使质量改进有章可循。

二.质量体系文件的层次

第一层：质量手册

第二层：程序文件

第三层：第三层文件通常又可分为：

n 管理性第三层文件（如：车间管理办法、仓库管理办法、文件和资料编写导则、产品标识细则等）

n 技术性第三层文件（如：产品标准、原材料标准、技术图纸、工序作业指导书、工艺卡、设备操作规程、抽样标准、检验规程等）

注：表格一般归为第三层文件。

三.编写质量体系文件的基本要求

a）符合性----应符合并覆盖所选标准或所选标准条款的要求；

b）可操作性----应符合本企业的实际情况。具体的控制要求应以满足企业需要为度，而不是越多越严就越好；

c）协调性----文件和文件之间应相互协调，避免产生不一致的地方。针对编写具体某一文件来说，应紧扣该文件的目的和范围，尽量不要叙述不在该文件范围内的活动，以免产生不一致。

四.编写质量体系文件的文字要求

a）职责分明，语气肯定（避免用“大致上”、“基本上”、“可能”、“也许”之类词语）； b）结构清晰，文字简明；

c）格式统一，文风一致。

五.文件的通用内容

a）编号、名称；

b）编制、审核、批准；

c）生效日期；

d）受控状态、受控号；

e）版本号；

f）页码，页数；

g）修订号。

六.质量手册的编制

1.质量手册的结构（参考）：

--封面

--前言（企业简介，手册介绍）

--目录

1.0------颁布令

2.0------质量方针和目标

3.0------组织机构

3.1--行政组织机构图

3.2--质量保证组织机构图

3.3--质量职能分配表

4.0------质量体系要求

4.1--管理职责（示例）

1.--目的2.--范围

3.--职责

4.--管理要求

5.--引用程序文件

4.2--质量体系

4.20--统计技术

5.0------质量手册管理细则

6.0------附录

2.质量手册内容概述

n 封面：质量手册封面参考格式见附录A。

n 前言：

ü 企业简介：简要描述企业名称、企业规模、企业历史沿革；隶属关系；所有制性质；主要产品情况（产品名称、系列型号、）；采用的标准、主要销售地区；企业地址、通讯方式等内容。

ü 手册介绍：介绍本质量手册所依据的标准及所引用的标准；手册的适用范围；必要时可说明有关术语、符号、缩略语。

n 颁布令：以简练的文字说明本公司质量手册已按选定的标准编制完毕，并予以批准发布和实施。颁布令必须以公司最高管理者的身份叙述，并予亲笔手签姓名、日期。

n 质量方针和目标（略）

n 组织机构：行政组织机构图、质量保证组织机构图指以图示方式描绘出本组织内人员之间的相互关系。质量职能分配表指以表格方式明确体现各质量体系要素的主要负责部门、若干相关部门。

n 质量体系要求：根据质量体系标准的要求，结合本公司的实际情况，简要阐述对每个质量体系要素实施控制的内容、要求和措施。力求语言简明扼要、精炼准确，必要时可引用相应的程序文件。

n 质量手册管理细则：简要阐明质量手册的编制、审核、批准情况；质量手册修改、换版规则；质量手册管理、控制规则等。

n 附录：质量手册涉及之附录均放于此（如必要时，可附体系文件目录、质量手册修改控制页等），其编号方式为附录A、附录B，以此顺延。

七.程序文件的编制

1.程序文件描述的内容

往往包括5W1H：开展活动的目的（Why）、范围；做什么（What）、何时（When）何地（Where）谁（Who）来做；应采用什么材料、设备和文件，如何对活动进行控制和记录（How）等。

2.程序文件结构（参考）：--封面

--正文部分：

------------1.目的------------2.范围

------------3.职责

------------4.程序内容

------------5.质量记录

------------6.支持性文件

------------7.附录

3.程序文件内容概述

n 封面：程序文件封面格式可参考附录A。

n 正文：程序文件正文参考格式见附录B（也可作为手册正文参考格式）。

n 目的：说明为什么开展该项活动。

n 范围：说明活动涉及的（产品、项目、过程、活动．．．．．．）范围。

n 职责：说明活动的管理和执行、验证人员的职责。n 程序内容：详细阐述活动开展的内容及要求。

n 质量记录：列出活动用到或产生的记录。

n 支持性文件：列出支持本程序的第三层文件。

n 附录：本程序文件涉及之附录均放于此，其编号方式为附录A、附录B，以此顺延。

八.第三层文件的编制要求

a)应符合“三”、“四”条款要求；

b)应包括第“五”条款所列出的通用内容；

c)正文格式随文件性质不同而采用不同格式。可行时，可适当参考程序文件格式；

九.质量体系文件的编号（示例）：

ABC-XX－XX-X

修订状态（仅用于质量记录表格）

分 序 号（质量手册、程序文件不需分序号）

顺 序 号

企业代号

注：国家有编号标准或有原编号标准的文件（如图纸等）按原有编号方法。

XXX公司文件

编号：QWJ-01

XXX文件（文件名称）

（第 版）

（受控状态章）

受控号：

编 写

审 核

批 准

生效日期

XXX公司第 层文件 文件编号： QWJ-01 版 本 号： 1

XXX 文件 修 订 号： 0

建立KPI体系的方法 篇6

1 材料及方法

1.1 材料来源

通过参与式观察法对哈尔滨市某基层卫生监督所的内外环境现状调查、查阅档案、管理者访谈, 全面了解卫生监督所的组织内外环境。

1.2 平衡记分卡的设计

采用访谈的方式全面理解并分析组织的使命、社会责任、战略愿景及工作目标。结合卫生监督所的实际, 寻找平衡记分卡和实际评价要求的理论切合点, 并修正平衡记分卡绩效目标框架, 依照平衡记分卡的理论框架建立能实现监督所组织目标的绩效目标框架。

1.3 KPI集建立

在全面查阅监督所文件、工作笔录、档案等资料的基础上, 应用头脑风暴法、文献资料优选法, 依据新建立的绩效目标框架和指标框架广泛收集评价指标。采用模糊评价法对平衡记分卡进行量化和直观评价, 结合监督所的实际采用系统分析法筛选出评价指标集。

2 结果与分析

2.1 某区卫生监督所现状分析

2.1.1 组织外部环境

①卫生监督所在卫生系统内的位置分析。

某卫生监督所是某区卫生局的直属单位, 并享受同级财政的全额拨款。他们作为卫生执法主体的执行机构, 直接归同级卫生行政部门领导, 同时也受上级卫生监督部门的领导。由此看来, 基层卫生监督所虽不是执法主体, 但肩负着重要的卫生执法职能。

②卫生监督所在地方行政执法系统中的位置分析。

卫生监督执法是我国行政执法体系中的重要组成部分。它在基层行政执法系统中的位置见图1。

③管理相对人的现状分析。

按照目前卫生监督覆盖面, 某区卫生监督所监管大小单位共1 300余家, 人均现场监督100余家 (按2人现场监督执法计算) 。不仅如此, 受金融危机的影响, 从业人员中下岗人员多, 守法意识薄弱。所开办的食品企业经济效益差, 更换法人比较频繁, 多数食品经营场所、公共场所不符合卫生要求, 从业人员对公共卫生工作认识不高, 阻碍行政执法, 给卫生监督执法工作造成了一定难度。医疗机构存在无执业许可证、科室转让、承包、外聘人员无执业资格证书、超范围经营、消毒灭菌不符合要求、医疗垃圾处理不规范等一系列问题。

2.1.2 组织内部结构、人员状况、工作职责

①内部组织结构类型。某卫生监督所的组织结构较为简单, 属于传统的直线型结构。整体组织结构就分为两层:所长、副所长和党总支书记, 构成领导层。食品卫生监督科、环境卫生监督科、医政科、稽查科、证照科、学校职业放射卫生监督科和综合办公室, 构成科室层。整体看来, 结构相对扁平, 有利于信息的传递。

②人员状况。全所定编26人, 现有在岗卫生监督员25人, 其中男职员9人 (36%) , 女职员16人 (64%) , 平均年龄45岁。从现有学历来看, 卫生监督员均为大专以上学历, 但多数员工的学历是通过参加继续教育而获得的。从专业构成来看, 66%人员为医药卫生专业人员, 他们专业知识扎实、业务经验丰富, 但综合能力有待于提高, 缺乏管理和法律专业知识。从职称结构看, 高级职称人数占16%, 中级职称人数占64%。

③工作职责, 通过查阅卫生监督所的文件, 发现监督所已经建立了一套完整的细化到重要工作岗位和科室的工作职责, 各项规章制度50余项。其主要职责如下:依据有关卫生法律法规的规定, 对区管单位卫生执法情况进行监督检查, 对违法者提出处理意见;对本辖区重大案件、卫生突发事件、中毒事故及污染事故等进行调查并提出处理意见;负责受理举报、投诉、法律咨询和卫生监督工作的稽查工作;开展卫生法律、法规知识的宣传教育, 从业人员卫生知识培训考核。

2.2 平衡记分卡的设计

2.2.1 组织目标分析

卫生监督所不同于营利性机构, 也不同于一般的卫生组织, 它的身上肩负着更多的社会责任, 因此它的组织目标有其特殊性。采用访谈法、参与法、问卷法获取关于监督所的最高宗旨、使命、社会责任、战略愿景、工作目标等, 具体目标体系见图2, 它是设计平衡记分卡绩效目标体系和绩效指标体系的依据。

2.2.2 平衡记分卡的修正

①平衡记分卡框架修正。

企业平衡记分卡将组织的战略目标分解成4个可操作性目标体系:财务方面;客户方面;内部业务流程方面;学习与成长方面。通过各有侧重、互相影响的4个方面的绩效评价来沟通组织战略与企业经营活动的关系, 从而实现组织内外绩效、长期利益与短期利益、局部利益与整体利益的均衡[3]。将上述框架结合卫生监督所实际情况修正为:工作业绩方面;内部管理方面;学习与成长方面;财政效益方面。具体修正结果见图3。

②组织平衡记分卡绩效指标体系的修正。

在上一步的修正基础之上进一步将其分解成指标体系, 形成4个方面指标体系的逻辑关系框架, 其中, 工作业绩是最终目的, 内部管理是实现良好工作业绩的保障, 监督所的学习与成长是关键, 而财政效益方面是组织的一项重要目标。见图4。

2.3 KPI集的建立

2.3.1 绩效指标的收集

通过查阅分析卫生监督所各项工作的职责、规章制度、业务程序, 并和监督所有关领导、业务骨干一起讨论, 围绕卫生监督所的使命、战略和工作目标, 采用头脑风暴法, 结合“文献资料分析优选法”, 分析各指标的优缺点并加以取舍, 广泛收集评价指标。初步收集一级指标4项, 二级指标36项。

2.3.2 评价指标的筛选

由于缺乏历史数据, 故采用系统分析法 (systematic analysis method) 对指标进行筛选。首先将初步收集的指标分成4个系统, 即四项一级指标 (A1工作业绩;B1内部管理;C1学习与成长;D1财政效益) 然后选择25位卫生监督所管理层人员和卫生监督业务骨干, 以访谈和填写问卷的形式, 获得对所有指标的评分。指标不重要记为0分, 绝对重要记为5分。计算各指标所有得分的加权平均分, 采用模糊评价法对平衡记分卡进行量化和直观评价, 按照具体的、可度量的、可实现的、有时限的原则最终确定入选指标, 共筛选出二级指标19项。筛选结果见表1。

*注:原则上按照得分高低筛选, 但有些经过讨论后做了适当调整。

至此, 基于BSC的卫生监督所KPI体系已经基本建立。

3 讨论与建议

本次对卫生监督所组织绩效评价的研究是一次借鉴BSC和KPI的一次初步的尝试性研究, 当然也存在很多问题, 需要在今后实践中不断探讨和深入研究。

3.1 实施平衡记分卡绩效评价需要管理者和员工的高度认可

本研究在进行平衡记分卡的设计时, 得到了监督所所长的高度重视。但是其它人员对绩效管理的概念只停留于以员工考核的层次, 而对于平衡记分卡则更是近乎一无所知。多数员工对待绩效考核还是以前的老观念。这些都不利于绩效管理的进一步推进。

3.2 平衡记分卡的适应性需要进一步提高

由于目前国内缺乏同类研究和实践, 本研究不能也不可把平衡记分卡生搬硬套的拿过来。尽管对它做了适当的修正, 但这只是初步性的。包括它的逻辑框架、关键指标等, 都需要在实践中不断的摸索和修正, 以提高它在卫生监督机构中的适应性。

3.3 平衡记分卡的精髓尚需进一步挖掘

平衡记分卡的精髓在于“平衡”, 即通过4个方面之间的相互平衡、共同提高来实现组织战略[2]。然而究竟怎样判断监督所是否处于“平衡”状态, 怎么才算“平衡”, 或“不平衡”, 这些还缺乏精确量化的研究, 尚需要深入探讨。

作为一个全面的战略管理和绩效评价工具[4], 平衡记分卡在我国公共部门中的应用还有一段很长的路要走。世界500强企业中有80%以上都在使用平衡记分卡, 但平衡记分卡的创始人之一卡普兰教授却断言, 一半以上都是用错的[1]。世界500强企业尚且如此, 更不用说刚刚接触平衡记分卡的中国企业和其它非营利性机构。而在卫生监督机构, 更是缺少这方面的理论研究和实践。

摘要：目的:把BSC&KPI工具引入基层卫生监督所的绩效评价, 设计出适合基层卫生监督所的组织绩效评价指标体系。方法:采用访谈、参与式调查等方法对某基层卫生监督所的组织内外环境、人员现状、组织结构、工作职责、管理相对人现状、目标体系等进行深入分析;借鉴平衡记分卡 (BSC) 的逻辑框架设计关键绩效指标 (KPI) ;采用模糊评价法对平衡记分卡进行量化和直观评价。结果:借鉴平衡记分卡的理念, 设计基层卫生监督所组织绩效评价的BSC&KPI体系, 可以全面衡量基层卫生监督所的组织绩效。结论:成功建立基层卫生监督所绩效评价BSC&KPI体系。

关键词：平衡记分卡,关键绩效指标,基层卫生监督所,绩效评价

参考文献

[1]The Balanced Scorecard Institute.Translating PerformanceMetrics from the Private to the Public Sector[EB/OL].http://www.balancedscorecard.org/.

[2]Robert S.Kaplan and Anthony A.Atkinson.AdvancedManagement Accounting (Third Edition) [M].PrenticeHall, Inc, 1998.

[3]Chee W Chow, Denise Ganulin, Kamal Haddad, et al.Thebalanced scorecard:A potent tool for energizing andfocusing healthcare organization management.Journal ofHealthcare Management[J].Chicago:May/Jun 1998.Vol.43, Iss.3;263, 18.

建立KPI体系的方法 篇7

关键词：高职教师；绩效考核；KPI

当前，高职教育已从规模扩张发展到提高质量、加强内涵建设的新阶段。高职院校的师资虽然在数量上已达一定的规模，但总体上还比较年轻，需要加强培养，不断提高能力和水平。因此，加强师资队伍建设，根据高职教育的特点及对教师的要求，提高教师绩效管理的针对性和实效性，以更好地提高教师的工作水平和教学质量，更好地调动教师的工作积极性和创造性，关系到高职教育能否可持续发展。

一当前高职教师绩效管理现状分析

1高职教育的特点及对教师进行绩效管理的要求

不同的组织对员工有不同的要求。根据高职教育的培养目标，高职教育面向的是岗位群，不是学科体系，属于技术应用型教育，培养的是高技能人才。显然，高职教育对教师的要求不同于传统普通高校，高职院校的教师必须是理论教学和实践指导一体化的教师，要求有较强的职业意识、职业道德和职业能力。因此，高职教师绩效考核体系必须突出教师的职业性，建立以学生为本位、以职业为导向的绩效管理系统。

2当前高职教师绩效管理存在的问题

通过调查研究发现，泰州地区多数高职院校仍沿用一般的高校教师绩效评价方法，仅仅着眼于教师已取得的工作成就，没有突出高职院校的培养模式和高职教师的未来发展定位。综合起来，主要存在以下四个问题：

(1)绩效管理的目的不明确

几乎所有的高职教职员工在学年末要按照“德、能、勤、绩、廉”五个方面进行考核，考核等次分为优秀、称职、基本称职和不称职，除优秀有名额比例限制外。其他无重大失误一般都考核为称职。这种考核没有明确的量化标准，考核的目的仅仅是为了发放年终奖励工资，根本不能调动教职员工的积极性和主动性。

(2)绩效管理缺乏健全的体系

各高职院校完整的绩效管理体系大多还没有建立，在现有的管理工作中，考核指标设计不全面、不合理、不切实际，评价内容简单，评价标准不能很好量化，重视年终考核，忽视平时考评等。

(3)岗位职责不明确

高职院校按需设岗、按岗聘任的机制还不完善，对岗位基本上没有进行过系统的工作分析，没有制定工作说明书，导致每个岗位的职责也不甚清楚。

(4)绩效的反馈与沟通不充分

无论是在学年终考评，还是在日常工作的考评当中，都不能很好地发挥绩效反馈与沟通，特别是绩效面谈的作用。年度考核、各种推优往往以投票的方式进行，平时的沟通多是发文件、发通知、开会，缺少正常的沟通渠道和灵活多样的沟通方法。

二基于关键绩效指标(KPI)进行绩效考核的优势分析

1高职教师实施以关键绩效指标(KPI)体系考核为核心方法的必要性

基于以上分析可知，选择适合高职教师绩效管理的方法至关重要。目前，高职教师绩效评价最大的问题在于难以标准量化教师业绩，没有抓关键指标。KPI(KeyPerformance Indicators)全称为关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化考核指标。是一种把组织的战略目标分解为可运作的远景目标的工具。因此，参照企业的人事管理制度构建一套基于关键绩效指标(KPI)的教师绩效评价体系，一方面可以使学校对教职员工有一个全面的了解；另一方面在公平、客观、公正的评价体系下，可以让有能力、有水平的教师获得更大的发展空间，优化教师队伍，提高师资素质。

2关键绩效指标(KPI)进行绩效考核的优势

与一般绩效考核方法相比，关键绩效指标(KPI)体系解决了高职教师绩效管理中评价标准化的问题。它的优势主要有以下几个方面：一是KPI提供了更为客观、公正的基础性数据，极大限度地避免了因各种人为因素而造成的评估偏差，保证了教职员工对立足于KPI而建立的绩效评估系统的认同。二是有了KPI这个评估标准，教职员工们对学校的战略目标、远景规划有了实实在在的认识和了解。更清楚自己该做什么，哪些行为是最重要的行为、是对学校发展最有利的行为，从而有利于提高教职员工的工作效率。三是KPI为教职员工与学校明确了一致的目标。为其间的信息沟通构建了一个平台。四是增强学校的核心竞争力。KPI可以确保在整个学校内每个岗位都按照学校要求的方向努力，使众多分散的个体力量通过这种方向牵引和层级的向上传递，最终在学校内部形成一股强大的凝聚力。

三构建基于发展目标的高职教师关键绩效指标(KPI)体系

1细化指标，设定权重

构建基于发展目标的高职教师绩效管理体系，就是要不断提升高职师资的水平。这种水平，不仅是指高职称、高学历，更主要的是应具有能胜任职业教育教学的能力。这种能力既包括理论教学的能力，又包括实践教学的能力，更要具有在教学中以能力为中心，以学生为主体，以职业活动为导向，围绕学生能力训练来设计课程内容、组织教学、选择和运用教学方法的能力。因此，高职院校的教师要特别强调其职业能力和职业道德，打造一支适应未来发展需要的教师队伍是高职教育孜孜以求的目标。

(1)高职教师关键绩效指标(KPI)体系及权重设计

高职教育对教师的要求是具有双师素质。职业道德则主要体现在教师的组织纪律性、工作责任心以及工作的投入情况。因此，从考核指标体系讲，高职院校教师绩效考核除对教学工作、科研工作等常规指标进行考核外，还应强调其综合素质，也就是教师组织实训的能力、知识和理论一体化的教学能力及其职业道德，这样才能更符合当前高职教育发展的要求，符合高职院校人才培养和师资队伍建设的要求。为此，高职院校教师绩效考核可从教学、科研、综合素质三方面进行，具体指标体系见表1。

表1 高职教师关键绩效指标(KPI)体系及权重设计

(2)细化关键绩效指标

从表1中可以看出。实践教学、科研(含技能竞赛)、班主任工作(含管理、服务工作)应当作为关键绩效指标，还需要确定从什么角度来衡量其具体成果，即从哪些方面来具体考核教师的业绩。这就需要我们对这三个关键绩效指标进行进一步的分解、细化，如表2所示。

(3)审核关键绩效指标

对关键绩效指标进行审核的目的，主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被考核对象的教学、科研和服务工作绩效，以及是否适合于考核操作、是否留下超越标准的空间。

(4)设计适合不同类型教师绩效考核的权重分

经过对高职教师绩效目标的分解，确定教师个人的KPI，以及对KPI的细化，就可以对其工作给予合理的评价和科学的引导。对于不同职称的教师，其权重也应不同。不同类型教师的具体考核关键指标及权重可参照表3，但具体指标大小各校可以结合学校的发展阶段和教师的结构等情况来综合确定。

2目标管理，量化考评

以上提供的高职院校关键绩效考核指标的方法，概括起来讲就是“目标管理、量化考评”。目标管理强调以人为本，主张参与和双向沟通，主张教师的自我控制和自我评价，体现了对教师的尊重和信赖，能真正激发教职员工工作的积极性。绩效管理的核心是绩效考评，绩效考评的结果一般有两种表述方式，即定量的结果和定性的结果。在实际绩效考核工作中，不会单纯使用定性或定量考核，大多以定量考核为主，以定性考核为辅，将两者有机地结合起来使用。对于部门管理人员的考核，往往将不能量化或很难量化的工作用定性的方法考核，每项工作考核结果用超额完成、完成、基本完成、未完成表述，然后赋予四个档次以不同的分值，使绩效考核更加客观公正。

3加强管理，注重发展