执行力培训-政府干部执行力培训（推荐12篇）
讲师：陈馨贤 培训时间：2天
培训地点：客户自定
培训对象：企业中高层管理者 课程推荐
主要特点：详细阐述政府干部执行力的操作精髓 案例指导：分析政府干部执行力内训的经典个案 案例训练：掌握政府干部执行力的技能提升方法
行动建议：执行力培训-政府干部执行力培训的实战模拟练习提升建议：引爆政府干部执行力潜力的行动方案 培训背景：
1、提升中、基层管理者执行能力;
2、杜绝“忙乱的机关干部”，提倡“高效的机关干部”;
3、建立良性的人才梯队，成为具有核心竞争力的公务员团队。
培训大纲：
陈馨贤老师的《执行力培训-政府干部执行力培训》课程主内容概括：
一、解读政府执行力问题：
1.什么是政府执行力？
2.何以惊动国务院？地方政府执行力不高的表现
a)将在外，君命有所不受——抗令不行
b)你说你的，我干我的——有禁不止
c)推诿扯皮，乾坤大挪移——逃避执行
d)割发代首——歪曲执行
3.影响政府干部执行力５个因素;
a)官场陋习：不健康的执行心态;
b)主体倒挂：与个人利益间的博弈;
c)能力恐惧：执行能力的滞后;
d)逃位越位：执行角色定位不当;
e)官僚主义：缺乏强势执行文化。分析：政府干部执行力培训案例！解析：政府干部执行力内训案例!案例：政府干部执行力课程案例分析！
二、执行的三个核心流程
1.人员流程：用对的人
2.战略流程：做对的事
3.运营流程：把事做对
讨论：政府干部执行力经典案例讨论!分组：政府干部执行力培训案例学习指南 分析：政府干部执行力学习中的八大陷阱！
三、组织执行力8个误区
1.战略是管理者的事，执行是员工的事;
2.用人不疑、疑人不用;
3.学谋略多，学规则少;
互动：政府干部执行力培训案例评估 分享：某集团政府干部执行力培训案例
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四、制度执行力：建立不依赖能人制度体系
1.做管理就是做制度、好的制度制造好人
2.修路原则：出现问题不要只归罪于人，立即“修路”
3.热炉法则：预警性、即时性、公平性、分明性、必然性
4.执行三化工具：流程化、查核化、奖惩化
关键词：执行力模型,中层干部,培训体系
科学的培训体系是有效实施培训、保证培训质量的根本,一般由培训需求评价、培训计划制定、培训实施与控制及培训效果评估4个环节组成[1]。执行力模型是指在某一特定情境下组织或者个人能够正确、迅速的贯彻意图,达到目标,完成任务的能力和力度的总和[2]。医院中层干部培训的目的正是通过学习与训导,使干部个人素质与工作需求相匹配,从这一角度看,基于执行力模型构建培训体系更具针对性,更注重开发受训者的个人特质,更有利于医院中层干部培训的开展和取得实效。
1 构建医院中层干部执行力模型
采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法,获取研究样本有关执行力特征的有效数据,并查阅近年来国家、业界对医院中层干部素质能力要求的文献,分析其岗位职责和组织文化,从而构建医院中层干部执行力模型,技术路线见图1。
对医院中层干部能力素质的相关文件和文献材料[3,4,5]进行综合梳理,选出22条医院中层干部执行力的可能条目作为初选,包括业务能力、人际交往能力、综合管理能力、心理调节能力、持续学习能力、领导能力、创新能力、自我评价能力等。采用行为事件访谈法对医院近2年年度考核获得A等的优秀中层干部进行访谈,从其对工作中最具有成就感(或挫折感)的回忆和陈述中进行分析综合,获得有用的数据。以上述过程中产生的数据为蓝本编制问卷,发放给医院部分人员(中层干部、主任助理、护士长、班组长 ) 填写 , 对数据进 行统计分析。最后,采用全方位评价法,并邀请5名专家(医院领导、研究者等)一起参与,对研究资料中出现的执行力要素进行整合提炼,最终选择了8种执行力构建医院中层干部执行力模型。执行力模 型包括简 单层次、 综合层次、创新层次3个层次,每一层次又由不同的能力要素构成,见表1。
2 基于执行力模型构建医院中层干部培训体系
在构建医院中层干部执行力模型的基础上,进一步针对干部培训需求评价、培训计划制定、培训过程实施与控制、培训效果评估等进行规范和完善,最终形成较为合理的医院中层干部培训体系。一是以构成执行力模型的能力要素作为干部培训实施的目标和导向,对医院中层干部的实际需求进行评价,从而提高培训的针对性和有效性;二是针对需求从整体角度进行设计,确定医院干部培训的结构框架,指导培训的实施;三是设定若干培训课程组织和管理层面的规范,实现培训实施与控制;四是通过对培训效果进行评估和检验,并将其结果作为持续改进的依据。这4个环节前后衔接,构成一个较为完善的医院干部培训体系,而执行力模型则是其中的核心要素所在。
2.1 实施干部培训需求分析
依据管理学公式(培训需求=理想工作绩效-实际工作绩效)对医院领导层、管理层和部分员工代表进行访谈,系统分析医院中层干部的知识、技能、参训目的和意愿等因素,并从组织、个体、执行力3个层面进行分析,从而确定当前医院中层干部培训的总体方向和主要内容。
从医院自身发展战略角度来看,面对新医改形势下对公立医院公益性的要求和愈来愈激烈的高水平医疗市场竞争 , 医院的应 对策略、 发展思路、学科规划和运营管理方面都亟需高素质的干部和人才队伍,对培训的类型、水平、方向都提出了更高的要求。从干部角色特征来看,半数以上的干部已经经历了医院管理学和人文医学的几轮通科培训和长期的岗位培养锻炼,他们更希望得到知识更新和案例教学,而少部分新上岗中层干部则对系统性的培训课程需求强烈。
在认真梳 理了医院 层面和干 部自身层面的培训需求讯息的基础上,笔者依据已构建的中层干部执行力模型,将参训干部在专业知识、专业技能、工作态度、组织管理能力、计划实施能力等各方面的现有水平,与期望的执行 力水平进 行比较 , 找出差距,也即是未来将要通过实施有效的干部培训而缩短和消除的。
2.2 编制医院中层干部培训计划
培训计划的设计要具有前瞻性,符合医院发展战略;要具有实用性,以医院中 层干部的 执行力模 型为依据;要具有针对性,必须符合不同干部的岗位特征和职业规划;同时还需有系统性、经济性和可操作性,整合可用的资源,编制合理的预算。
2.2.1确定干部培训的总体目标。医院中层干部培训的总体目标可一分为三,一是要紧紧围绕医院中心,服务发展大局,推动各项工作高效有序进行 ; 二是要突 出“以核 心能力为 基础,以基本能力为保证,以发展能力为突破”的培训重点,切实提高医院中层干部的执行效能,提高整体素质和履职能力;三是进一步完善医院教育培训制度,形成分层次、分类别、多渠道的教育培训格局,在干部培训教育领域积累宝贵的经验。
2.2.2制定干部培训计划。依据5W2H1E法将医院干部培训目标具体化和操作化,即对What(内容)、Who(人员)、Where(场地)、When(时间)、Why(背景)、How(方法)、How much(预算)和Effect(成效) 等8部分内容进行限定和规范。干部培训内容由医院管理EMBA课程、大师讲坛和实地教学课程等几个模块共同组成,既有围绕精细化管理主题开展的EMBA定制理论课程,也有以树立学科发展思路、探讨人才培养方法为中心组织的大师讲坛,还包括以实地走访、具体讨论和操作为主的名院行系列访学项目等。
2.3 医院中层干部培训的实施与控制
干部培训的实施与控制贯穿培训始末,这一环节完成的顺利与否,决定了干部培训的质量和水准。
2.3.1干部培训课程设计。以之前构建的干部执行力模型为参照,采用能力本位教育[6]进行课程设计,强调以执行力(能力)作为培训的基础,过程中强调严格的科学管理和灵活多样的培训形式,如课程采用必修课程和选修课程相结合,由干部根据自身能力不同和岗位需求差别来自主决定部分课程的学习方式和时间,即以岗位所需执行力的培养为核心,保证了执行力培养目标的顺利实现。
2.3.2干部培训方式选择。医院中层干部培训的价值取向是以实用为主,简而言之,就是关注能够在医院运营和科室管理中实际运用的知识和技能,并希望通过培训提高的执行力水平能切实转化为工作绩效。同时,还要保证培训的效果以及切合实际的预算水平。因此,在当前各类专业培训已较成熟和广泛的现状下,笔者确定了建立在必修选修相辅相成基础上的8种培训形式,即集中培训、以会代训、党校学习培训、外出学习培训、选派参加上级组织学习、轮岗交流、挂职锻炼和个人学习8个类型的培训方式,其中集中培训、以会代训和个人学习为必修课程,其他为选修课程。
2.3.3干部培训管理与控制。合理的培训计划和良好的课程设计只是培训取得成效的基础,规范的培训管理和有力的培训控制是保障医院干部培训得以顺利进行的必要支持,需制定并执行相关的管理办法和制度规范医院中层干部培训教学的实施。医院制定了《上海市第十人民医院干部教育培训积分制管理实施办法》,为每一名干部建立起教育培训积分档案,设置了相应的积分程序和积分方案(见表2),并配发干部教育培训手册,规定每个聘期60分为达标线,将培训积分情况作为干部任期考核、评优评先、提任、岗位交流和选送院外培训等的优先依据之一。
2.4 医院中层干部培训的效果评估
实施培训 效果评估 , 可以发现医 院干部培 训实施与 目标之间 的差距 , 并督促培 训质量不 断的接近 预定目标,而及时反馈的评估结果也会为医院不断改进培训实施方案和干部认识自身收获提供有效依据。笔者引入国际上应用最为广泛的培训评估工具——柯氏四级培训评估模式[7],从反应评估、学习评估、行为评估和成果评估4个维度进行评估。第一个维度是满意度调查,主要是中层干部对培训师资、课程内容、教材、教学方法使用等方面的态度,一方面在每次课后发放统一编制的课程意见征询表,另一方面通过口头询问、座谈交流等方式征求受训干部的意见。第二个维度是习得程度的考核,即衡量干部通过培训在知识、技能和情感等方面的转变,这一维度的评估通过在线测试、问卷调查和研究报告的形式提供。第三个维度涉及行为层,反映干部在培训后运用所学、工作改善的情况,主要从重要督办事项完成情况、科室管理运营、科室文化建设等方面进行跟踪性评估 。最后一 个维度是 成果评估,即考虑到干部培训对组织和个体的绩效改善方面。2012年和2013年度,医院在申康院长绩效考核和书记业绩考核中都获得A等,且排名逐年提高。采用同一测评方式和评分标准对中层干部进行年度绩效评估,2013年考评成绩同比明显提高。
3 结论
基于执行力模型构建医院中层干部培训体系的重要意义在于为干部培训课程开发与设置,培训过程的管理和控制,以及培训效果评估等提供理论依据。从目前院内实际运作的情况看,取得了以下成效。一是课程的设置和开发方向得到进一步明确,培训数量和质量有效提升,一定程度上实现了资源的整合。如规模化的管理课程培训分为复旦EMBA医院管理课程、上海市委党校专题班和赴澳医院管理培训3个系列,定期开课,已分别完成了5期、2期和2期;优秀学科带头人系列讲座则以“碎片化”的形式整合在全院干部大会和专题会议过程中。二是培训满意度得到提高。由于课程设置的多样化,在传统的你说我听的集中授课模式基础上增加了实地参观、大师访学、体验式教学等内容,干部参与培训的积极性有所增强。三是培训效能得到增强。除了依托课题组构建的执行力模型在课程设置上更加贴近干部需求之外,医院还借助干部培训积分体 系的选修 环节实现 了干部“点单式”学习和“累积式”学习,使得干部可以针对自身的执行力薄弱环节“有的放矢”的提高,同时避免了重复学习同样内容带来的资源和精
坚持按需培训,做好需求调研和分析,
实现领导人员培训工作实效化
近年来,随着北方重工集团的持续快速发展,特别是“打造百亿集团,建设有抱负、负责任、受尊重新北重”战略目标的确立,对领导人员提出了新的更高的要求。如何适应公司发展的新要求,加强领导人员培训成为重要工作。针对“什么样的培训是有效的、受欢迎的培训?”“培训内容很好,但是不知道如何应用到实际工作中?”“如何通过培训解决实践问题”等问题,我们一直在积极思考和努力探索。今年以来,按照公司党委对领导人员培训工作的新思想、新要求,我们内外结合、双管齐下,开展了一系列调研、问卷调查活动。
综合调研、调查情况来看,97%的领导人员从内心讲是“愿意学”的,95%的领导人员希望采用交流研讨、案例分析、情景模拟等形式,切实提高分析问题、解决问题的能力;98%以上的领导人员都认为培训方式单一、培训内容枯燥、学用脱节,致使产生一种培训“没有用”或“用不上”的负面效果。因此,现实逼迫我们需要进一步转变观念,树立按需培训的新理念,真正实现领导人员培训工作的实效化。
坚持以人为本,改变培训内容和方式,
实现领导人员培训工作创新化
创新是搞好领导人员培训工作的活力源泉。2010年,公司结合体制变革需要和提高领导人员科学治企能力的发展背景,改变培训方式和内容,坚持“请进来”,于4月3日～4日,4月24日～25日,聘请了用友软件股份有限公司企业培训首席顾问、国家级企业培训师杜锐,在公司中层正职领导人员中开展了具有很强实战性、操作性的经营管理沙盘模拟训练、沟通创造价值——关键时刻行为模式等培训,极大地激发了中层领导人员的学习兴趣和热情。
实践中,我们坚持以人为本,结合公司学习、工作的实际,做到三个“更加注重”:
一是更加注重互动学习。我们改变以往培训“上大课”的形式,实行“小班制”,每次培训分为6组,每组7～8人。各小组成员由分子公司行政领导、党委书记、职能部门负责人组成,以小组为单位进行体验式互动学习。比如,历时两天的沙盘模拟训练,由各小组7名成员按各自分工,对各自的企业模拟经营5年,具有互动性、竞争性、趣味性,深受领导人员喜爱和欢迎。尽管模拟训练只有两个小组在5年内所有者权益是正数,但是领导人员在错误与失败的体验中,体会到了经营运作企业的不易、感悟到经营运作企业的规律。
二是更加注重能力提升。通过沟通创造价值——关键时刻行为模式的培训,积极引导领导人员掌握和运用关键时刻行为模式EOAC(探索—建议—行动—确认)模型进行沟通。特别是6个小组每组都要抽两人进行现场模拟案例中的故事,使领导人员真实地感受到了自身沟通水平与案例中沟通人物的巨大差距。案例中,MYCO公司总裁南希力挽狂澜、反败为胜式的经典沟通,给领导人员带来思想上的强烈震撼,大家真切感受到沟通对于形成团队战斗力、对于经营管理的重大价值。
三是更加注重成果转化。通过把领导人员参加经营管理沙盘模拟训练、沟通创造价值——关键时刻行为模式培训的89篇心得体会,汇编成两册文集,发给公司所有领导人员,供大家互相交流学习借鉴。公司董事长、总经理对此高度重视,阅读了每一篇文章,并进行了点评,有效地提高了领导人员对培训的重视程度,促进了学习成果向实际的转化。
坚持知行统一,大力推行行动学习法,
实现领导人员培训工作常态化
行动学习法是通过行动学习来解决实际问题的方法。行动学习倡导“干中学”、“学中干”。目前,行动学习法是国内优秀大企业中粮、华润、用友的通行做法。今年,我们学习借鉴先进企业,聘请负责中粮集团行动学习的培训师杜锐作为公司行动学习的培训顾问, 由公司总经理蔺建成作为发起人,在公司大力推行行动学习法,把理论学习同解决实际问题结合起来,把提高知识素养同提高领导人员科学治企业能力结合起来,努力探索形成了一套理论上聚焦问题、操作上便于推行、实践上促进工作的学习方法。
一是把行动学习与解决生产经营问题相结合,实现学习与生产经营零距离。今年是公司实现“打造百亿集团”目标的最后一年,更是整体股份制改造的第一个考核年,完成全年各项经营目标具有重要意义。为此,公司把行动学习与解决公司生产经营问题相结合,紧紧围绕“如何完成今年业绩指标”这一突出问题,于5月15日～5月30日、7月10日～7月28日分两批在14家分子公司中开展了行动学习。
在行动学习中,14家经营单位围绕“如何完成今年业绩指标”这一主题,每个分子公司根据发展实际,查找的三个重要问题和三个重要目标,经公司董事长、总经理课堂点评和严格把关审定后,作为完成公司今年业绩指标的重要问题来解决。14家分子公司利用半个月的时间,按照行动学习法的方法和步骤,应用团队列名法、头脑风暴法、解决问题的十步法进行深度研讨,通过查找差距、分析原因、确定目标、画鱼骨刺图、制定方案、确立具体解决问题的责任人、时间节点等步骤和环节,完成了行动学习方案PPT的编制。公司5月29日、7月28日举行了分子公司行动学习答辩会,公司高管人员和职能部门的领导全部参加,提问质疑,特别是公司董事长、总经理亲自点评、逐一审定,使14家分子公司的行动学习方案更有针对性、更具实际意义。
为把学习成果转化为具体的经营业绩,前六家分子公司行动学习后,公司以《关于印发特殊钢分公司等六家分子公司行动学习确定的需要完成的主要经济指标的通知》文件明确了六家分子公司的承诺,且六家分子公司领导班子成员集体签字承诺;以《关于印发特殊钢分公司等六家分子公司行动学习确定的需要集团公司职能部门解决问题的通知》文件明确了职能部门的责任,两个文件都列为公司的A类考核计划。后八家分子公司的行动学习方案,同样以两个文件下发,并纳入A类考核。为确保14家分子公司行动学习方案中确定的各项指标落到实处,公司下发了《关于对行动学习方案进行考核督查的通知》文件,成立了以总经理蔺建成为组长的考核督查领导小组,由党委组织部等七家相关职能部门具体落实。考核督查落实情况,以《北方重工集团分子公司行动学习方案落实情况通报》红头文件在全公司进行反馈,促进行动
方案的落实。
二是把行动学习与提高履职能力相结合,实现学习与提升能力双促进。5月份,六家分子公司行动学习的实践告诉我们,行动学习是破解难题、促进完成生产经营任务的催化剂,是提高领导人员履职能力的有效途径。为此,公司在自5月18日开始的18个职能部门开展的提高责任心、主动性、履职能力“三个提高”主题活动中,以提高领导人员履职能力为主线,把行动学习贯穿活动始终。此次行动学习,由公司培养出的行动学习内部培训师,对18个职能部门进行了培训,实现了行动学习培训工作的本土化。18个职能部门充分学习借鉴在分子公司中开展的行动学习的工具和方法,按照“找差距,问题在哪?挖根源,为何出现?定目标,用数据说话。开药方,如何提高?”四个方面,灵活运用行动学习解决问题的十步法中的七个步骤制定部门分析检查报告,实现了对行动学习法的活学活用。7月4日,公司高管人员及有关人员200人听取了18个职能部门行动学习能力提升方案PPT汇报,并进行了现场测评,方案通过后同样列入了
A类考核计划。
三是把行动学习与建立长效机制相结合,实现行动学习全员常态化。为了使行动学习确实成为公司破解难题、推动工作的有效工具和方法。一方面,公司制定了《关于进一步推广行动学习的通知》文件,积极引导全公司应用行动学习这个工具和方法,特别是在召开一些重要会议、解决一些棘手的难题等都要求采用行动学习,制定具体的解决方案。另一方面,通过三期32个单位的行动学习,分子公司、职能部门在实际工作中,主动应用行动学习法破解难题、推动工作。比如,特殊钢分公司围绕“差距:产品的综合毛利率低于8%;目标:实现产品综合毛利率≥10%”;运营管理部围绕“差距:经济运行的计划和指导性差”;党委工作部围绕“差距:在提升中层领导人员的执行力上所采取的办法不多”开展了行动学习。
通过今年上半年公司对领导人员实实在在的培训,特别是行动学习的开展,我们感受到:
一是培训的效果取决于培训的方式方法,只要选对了就能取得显著成效。尤其是行动学习法是将学习与实践合二为一的学习与培训的有效方法,是一种理论与实际相结合的学习方法,可以很好地解决培训中“学用脱节”的弊端,确保培训取得实效。
二是培训只有与解决实际问题结合起来,才有生命张力和成长活力。通过实践,我们认识到,行动学习不仅仅是一种学习培训方法,更是一种解决问题、破解难题的工作思路和方法,坚持以学促用、以用促学,使学习的过程真正成为解决思想问题和实际问题的过程。
三是行动学习法是提高领导能力、建设学习型领导班子的有效途径和方法。公司领导人员从思想认识上,认为行动学习是公司目前探寻到的最有效、最好的一个管理工具和管理方法,是破解公司发展难题、推动公司科学发展的一把“钥匙”和“利器”,从内心深处喜爱行动学习这个工具和方法。
医院的“强大”：医院的“大”源于战略；医院的“强”源于执行。执行力是一个系统的概念，它涉及到医院管理的各个层面。但它并不是一门高深的学问，它的核心是管理者从有利于实现医院目标的角度来考虑问题，设计方案并加以实施。
执行力的培养非常需要扎扎实实的基础管理工作。特别是领导者的亲自参与和以身作则。
第一部分：认知与理念。第二部分：行动与操作。
对医院执行力的诊断：医院执行力不强的表现（四个不）
管理决策落实不够；医院制度执行不力；经验管理多于科学管理；工作质量提升不显。医院管理现实中的执行类型：
乖巧型—执而行观望型—执而不行自为型—不执而行抵抗型—不执不行
医院执行不力的常见八大原因
1、医院管理者没有常抓不懈；
2、医院管理者出台管理制度时不严谨，经常性的朝令夕改，让员工无所适从；
3、制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行；
4、工作流程不合理；
5、在工作过程中缺少良好的方法；
6、缺少有效科学的监督考核机制；
7、会议及培训中的浪费；8、医院文化没有形成凝聚力。
医院执行力不强的深层原因：医院文化的软肋
1、沉默的谎言与无言的反对（消极文化）
2、沟通不好导致执行无力（自为文化）
3、真相高于和气。一团和气就会变成一团死气（虚假文化）
4、严以律己，宽以待人vs宽以待己，严以律人？管理者的不良行为就像墨水倒入水中，渗透力很强，影响极坏。（自律与他律—本我文化）
对医院管理者素养与职责的分析
医院领导者（院长、副院长）
1、工作的计划性。
2、工作的封闭性。
3、授权程度。
4、沟通水平。5个性特征。
医院管理者（副院长、科主任、护士长、班组长）
1、工作责任心。
2、工作技能。
3、对上级的依赖程度。
4、智商、情商、灵商。
5、工作权限。
医院管理者工作目标与任务
1、执行力的内涵
2、执行力指主体完成所分配任务的能力。
3、执行力就是落实，就是把口头上讲的，纸上写的东西，通过计划、政策、措施等付诸实施，并达到预期目的。
执行力＝准度（方向）×精度（品质）×速度（效率）
方向：正确的战略、明确的目标。品质：依照标准工作、从细节把握质量。速度：单位时间的产值。
错误的战略＋正确的推论＋疯狂的执行＝灾难
执行力是一种负责态度。执行力是一种敬业精神。
执行力是一种人生境界。执行力是一种文化表现。
当前医院管理者工作目标
医药卫生体制改革的总目标：建立健全覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度，为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗服务。
安全（少出事）有效（好于过去）方便（共同满意）价廉（合理合情）
正确人事管理
管理从思想上讲是哲学，从理论上讲是科学，从操作上讲是艺术。管理实际上是通过管人达到理事的目的的过程。
管人＋理事＝管理
医院管理管人（资质、岗位、考核、素质）理事（技术、设备、时间、信息、经费）
管理就是帮助管理，不仅仅是控制别人，因为没有人愿意被控制，但人们希望被帮助。因此管理就是帮助人执行方针战略，助人进步，有了人们的进步，就会有医院的发展。帮助人 1.思维观念 2.政治进步 3.职业发展 4.生活指导 5.人际关系 6.团队合作
执行力：就个人而言，就是把想干的事干成功的能力；对于企业，则是将长期战略一步步落到实处的能力。执行力是企业成功的必要条件，企业的成功离不开好的执行力，当企业的战略方向已经或基本 确定，这时候执行力就变得最为关键。战略与执行力就好比理论与实践的关系，理论给予实践方向性指导，而实践可以用来检验和修正理论，一个基业常青的企业一定是个战略与执行相长的企业。造成执行力不高的主要原因
一是管理者没有持续地跟进、跟进、再跟进。大的方面是：对制度的执行力不能始终如一地坚持，常常虎头蛇尾；小的方面是缺乏检查，或者检查工作时前紧后松，跟进不力。
二是制度出台时不够严谨。有些方案没有经过充分的论证就出台了，缺少针对性，或者过于繁琐不利于执行，工作变换比较频繁，连续性不够。
三是在执行的过程中，工作流于形式，没有注重细节方面的工作。当企业成功与发展时，常常更加注重形式、更加官僚化，点滴积累不够，经常性的从头开始； 四是缺乏培训，管理人员的思想认识不够，做工作缺乏有效性和针对性。
满足于目前现有状况。不求过得硬，只求过得去。管理人员对工作认识不够，缺乏大局观念。因为对所属人员的思想、工作、专业技能状况了解不够，就存在管理不力的现象。甚至存在不愿管、不敢管、不会管的现象。说到底，就是管理人员的思想认识不够。
五是监督、检查、考核机制不完善。
管理工作是一项长期的经常性的细致工作。要很好地把平时的经常性的工作做到位，就要经常性的检查、督促，及时发现问题，针对存在的问题提出解决的方案和措施，快速解决问题。我们不能把工作流于形式，而要深入工作现场掌握丰富的第一手资料。对于工作中的问题做到心中有数。这样，才会增加工作的针对性和有效性。六是公司的执行文化还没有完全形成。
如何提高组织执行力
首先，要设立清晰的目标和实现目标的进度表：这个目标一定要可衡量、可检查，不可模棱两可。再者，目标一旦确立，就要深入了解与落实。信息时代，是快鱼吃慢鱼的时代。执行力是企业的核心竞争能力。一个企业在没有战略时，是战略决定成败；一个企业有了战略以后，是执行决定成败。战略可以模仿，而执行力不可以复制。比方说你能做出“汉宝包”，但是你不能做出“麦当劳”。《财富》调查表明，任何一家世界500强企业，在技术领先、服务增值和执行高效这在三个方面，至少在执行力方面表现突出，足见执行力是企业成功的法宝。如何提高组织的执行力呢？大体上说应从以下几个方面努力：
1、坚强有力的领导。坚强有力的领导是提高执行力的前提。一个狮子领导的绵羊队能胜过绵羊领导的狮子队。兵熊熊一个，将熊熊一窝。领导者的执行力决定组织的执行力。一个成功的组织与成功的领导密不可分。中国的历史上有多个开国皇帝，每一个繁荣富强年代都与领导者有关。很多朝代，皇帝的名声比国家还要响亮，如秦始皇、刘邦、康熙等；很多企业，企业家的知名度比企业的知名度还要高，如李嘉诚、柳传志、王石、比尔盖茨等。没有不会打仗的士兵，只有不会领导的将军。千军易得，一将难求。组织的成功，领导者是关键。方向错了，再好的水手也不能到达彼岸。身教重于言传，行胜于言，要求下级做到的，领导者必须先做到，打造执行高效的团队，从挑选执行高效的领导开始。对领导者而言，执行力不是某项单一素质的凸显，而是多种素质的结合与表现，它体现为一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力；一种不拘一格的突破性思维方式；一种“设定目标，坚定不移”的态度；一种雷厉风行，快速行动的管理风格；一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风。
2、素质优良的团队。素质优良的团队是提高执行力的基础。巧妇难为无米之炊。执行力就是完成目标的能力，完成目标是要靠人来完成的，没有人来执行一切都是空中楼阁。组织的执行力来源于个人的执行力。个人的执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特质等。通过企业培训，培养员工良好的工作方式，提高自身的工作效率与效果，以达到执行高效的目标。如二八黄金原则、轻重缓急优先顺序原则，项目推进计划等。有效的工作方式=时间日程管理+优先顺序管理+授权与任务管理+意外干扰管理+会议管理+报告管理+备忘录管理+检查清单管理+记忆系统管理+助手运用管理+……一切聪明有效的工作方式。
3、结果导向的文化。结果导向的企业文化是提高执行力的土壤。企业是由不同的部门和员工构成的，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的分力最终成为推动企业的合力，只有依靠企业文化。“不讲借口，只看结果”的企业文化，会大大提高企业的执行力。企业的员工来自五湖四海，每个人有着不同的教育背景、不同的工作经历、不同的专业技能，完成目标的方法各有所长，只要能用员工乐意的方法来达成效果，是企业达标和员工快乐的最高境界。我们应建立一个能够和谐沟通、配合、协作的工作氛围，统一协调执行人员的行为，统一朝目标迈进。同时应建立一个健康的、积极的、向上的、舒适的工作、学习、生活、社交的氛围，让人才能够集中精力，不用为身外琐事分心；能够正常发挥，不用瞻前顾后；能够全力以赴，无后顾之忧。这样就能提升员工对企业的认同感、信任感、忠诚度，提升员工的士气与干劲、创造力与求知欲，从而更好的服务于组织目标。高效的执行力是企业文化的核心内容，将“执行高效”作为企业的核心价值观之一，并作为评价员工的重要标准，通过系统措施来推动“执行高效”，企业才能朝着健康的轨道发展。要做好这些，就要在执行细节方面下功夫。如早会制度、周例会制度、周计划、月计划与总结制度、季度绩效考核、工作目标、半述职报告、总结大会、24小时复命制度、一票否决制度、还有及时的短信、电话、邮件和联络单等工具。
4、简洁高效的制度。简洁高效的制度流程是提高执行的保障。管理就是简单化。科技发展的结果就是使我们的生活和工作更加简便高效。汽车的发明提高了运输速度，计算机的发明提高了运算速度，电话的发明提高了通信速度。管理的进步，就是要提高执行力的速度。简洁高效的制度既能提高效率，又能节约成本。比如说，很多公司规定，市话不得超过五分钟、长话不得超过三分钟、信息通报不超过70个字（一条短信息的字数），工作沟通邮件不得超过100字，日常文件不得超过一页纸。早会不得超过20分钟、周例会不得超过1小时，月例会不得超过2小时，季度或半会议不得超过4小时，会议不得超过8小时，联想集团还规定无论任何原因会议迟到者都必须站立一分钟，连董事会主席也不例外。许多外资企业规定，所有报告必须用数字、图表和照片，文字内容不得超过三分之一，内部审批不得超过三个环节、公司管理不能超过四个层次。很多企业还规定各类事项的答复、审批和反馈的时间，并且规定超过审批时限未审批的文件视为同意。组织要从根本上提高执行力，首先应该优化组织结构，精简制度流程，否则，流程会阻碍公司的执行高效。
5、项目管理的运作。项目管理的运作方式是执行高效的法宝。影响执行力的突出原因是部门负责人的本位主义，是部门之间的链条断裂。通过项目管理的方式，以岗位职责为基础，打破部门界限，以工作目标为导向，以专业能力和优化组合为手段，群策群力完成目标，以达到人尽其长，执行高效的目标。每个项目完成后都进行总结分析，为下一次的目标完成提供资讯共享。每一件事情都是一个项目。不同的事情有不同的完成方法，要用到不同的管理工具。但无论任何事情的完成它都有一个通用管理工具（即项目管理工具），我们统称为5W3H：
1、工作任务（what）：工作内容与工作量及工作要求与目标。
2、做事的目的（why）：这件事情是否有必要（我亲自）去做，或做这件事情的目的意图是什么；
3、组织分工（who）：这件事由谁或哪些人去做，他们分别承担什么工作任务；
4、工作切入点（where）：从哪里开始入手，按什么路径（程序步骤）开展下去，到哪里终止；
5、工作进程（when）：工作程序步骤对应的工作日程与安排（包括所用时间预算）；
6、方法工具（how）：完成工作所需用到的工具及关键环节策划布置（工作方案的核心）
7、工作资源（how much）：完成工作需哪些资源与条件，分别需要多少。如：人、财、物、时间、信息、技术等资源，及权力、政策、机制等条件的配合。
8、工作结果（how do you feel）：工作结果预测，及对别人的影响与别人的评价或感受。
要注意的是在制定方案之前必须弄清工作目标——活动所需达到的指标或结果；政策——工作开展的指导思想与行为准则（即可以怎样做，又不可怎样做）；程序——确切方式、行事方法及其时间或逻辑顺序与行为规划。
按照项目管理的方法推进工作，简单高效，且没不会有任何失误。
6、科学奖惩的激励。科学奖惩的激励是提高执行的源泉。有了科学奖惩的奖惩，组织的执行力就象是永不停息的发动机。激励就是动力，员工就会由镙丝钉变为发动机。有了好的激励制度，马不扬鞭自奋蹄，员工会自发的提高执行力。执行力=执行能力+执行动机+执行态度+有效促进+有效控制。
这里所讲的执行动机、执行促进和有效控制都是指激励机制。员工不会做你需要的事，只会做你检查和奖励的事，执行力是查检出来的。如果只有检查没有科学的奖惩，所有的检查也会变得无能为力。共产党最成功的法宝有一条就是科学的奖惩，如火线提拔、就地免职就是最及时的奖惩；打土豪分田地就是最现实的奖励；农民翻身当家作主人是目标的激励；楼上楼下、电灯电话是愿景的激励。当前公司推进的利润中心、责任中心、目标导向的绩效管理、红白票制度、季度增长提成、利润分享、股票期权制度等就是短中长期相结合的科学的激励机制。
要做个“执行高效”的经理人，要做好十项能力修炼，并养成七个高效习惯。经理人十项能力修炼是：
1、设定目标能力（设定明确的工作目标）
2、计划能力（对工作进行合理安排）
3、领悟能力（对工作的认识能力）
4、指挥能力（对工作的调度安排是否合理）
5、协调能力（部门之间的工作配合）
6、控制能力（对问题预见性及控制能力）
7、授权能力（放手让下属去做，培养、提高下属的工作能力0
8、判断能力（对问题的预见性是否准确）
9、创新能力（对工作是否有创新意识，能否持续改善工作，提高工作效益）
10、领导能力（综合素质能力、管理水平、领导风格、廉洁自律、自身形象、原则性、及对大局的掌控能力）高效能人士的七个习惯是：
1、别指望谁推着你走
2、忠诚于你自己的人生计划
3、选择不做什么更难
4、远离角斗场的时代
5、换位思考的沟通6、1+1可大于2
执行力，什么是执行力？经过本次学习，我终于对执行力有了一个全新的认识。
简单而言，执行力就是检查力，员工不会做你所吩咐的事情，只会做你所检查的事情。众西点军校的校训：责任、荣誉和祖国影响了一代又一代天之骄子，那么，是什么能够让西点闻名于世？是什么能够让西点精神被无数年轻人所膜拜？执行力！西点的军事化执行！数天的学习是一个自我反思的过程，也是心灵的升华，结合企业实际，我也在思考我们企业的执行力到底在那一层次。结合我们企业实际，我觉得执行力可以从五大思维出发：
一、责任思维。
在公司内部，推卸责任的情况数不鲜见，大至部门，小至员工，你推给我，我推给你，最后利益受损的永远是公司。责任思维，就是要求每一个人都学会百分百承担责任，我承担，我受益，若逃避，担后果，如果发生问题，每一个人都说是自己的责任，企业何愁不会团结，不会强大？对自己负责，才是对企业负责，更是对社会负责。
二、成果思维。
有的人十几年在做同一件工作，有的人把同一件工作做了十几年；有的人每天都很努力，但销售额都没有完成，只有苦劳，没有功劳。成果思维，就是要求每一位员工能够百分百拿到成果，以结果为导向，如果人人都有成果企业何愁不会盈利？成果是检验真理的唯一标准，成果第一，理由第二。
三、高标准，严要求
消费者的投诉，供货商的不满，时常发生，却没有得到改善，其原因无非是我们的标准不够高，要求不够严格，标准决定水准，产品决定人品，我们要像海尔砸冰箱一样，注重产品质量，注重服务质量，这样才会有源源不断的客户，源源不断的声誉。
四、狼性思维
有的老员工躺在功劳簿上，有了功劳自己拿过，出了问题推给别人，有时候不但不执行公司的制度，甚至还严重阻断公司新制度的实行。在市场经济的作用下，竞争成为了每个企业做大做强的生存之道，国与国之间在竞争，行业与行业之间在竞争，企业与企业之间在竞争，人与人之间也在竞争。弱肉强食是自然规律，如果没有竞争，没有狼性来刺激，企业只能在颓废中消亡。狼性，追求的更是超越自我，普通人追求目标，优秀人超越目标，卓越人创造奇迹!
五、感恩的心
有的员工心态不好，时常埋怨同事，埋怨领导。饮水思源，客户是天，是客户让我们的价值得以体现，客户是衣食父母，是客户让我们的生命得以延续。感恩领导，没有他们搭建的舞台，就没有我们美好的生活和命运的转变。用感恩的做人，用爱才能赢得尊重。
1 对象和方法
1.1 对象
全院临床护理单元护士共350名, 均为女性, 年龄20岁~50岁, 平均年龄31.0岁。学历:中专210名, 大专105名, 本科35名;职称:初级258名, 中级86名, 高级6名。
1.2 方法
1.2.1 培训执行单的设计
培训执行单包括日期、主题、主讲人、主要内容、参加人员签名、传阅人员签名、落实记录和备注8项内容。
1.2.2 实施方法
1.2.2. 1 由医院、护理部、相关职能科室、医技科室等部门出台与临床护理工作相关的新制度或新规定, 护士长均在3 d内组织全科人员进行培训并签名。
1.2.2. 2 病假、事假、产假、工休、进修等人员未参加培训的, 返岗后必须及时学习相关新制度, 并在“传阅人员”栏签名, 签上日期。
1.2.2. 3 新上岗人员未参加培训的, 在其试用期间带教护士应进行补培训, 并在“传阅人员”栏内签名。
1.3 评价方法
对统计《培训执行单》使用前 (2011年1月—2011年12月) 350名护士与使用后 (2012年1月—2012年12月) 350名护士漏培训及对新制度的掌握情况进行比较。
1.4 统计学方法
计数资料采用χ2检验, P<0.05为差异有显著性。
2 结果
2.1《培训执行单》使用前后护士漏培训比较差异有统计学意义 (P<0.01) , 《培训执行单》使用后漏培训明显减少。见表1。
2.2《培训执行单》使用前后护士对新制度的掌握情况比较差异有统计学意义 (P<0.01) , 《培训执行单》使用后对新制度的掌握明显提高。见表2。
3 讨论
3.1 护士条例规定护理管理者应当组织实施本单位在职护士的培训工作, 制订护士培训计划, 保证每名护士都能接受培训[2]。
每年医院根据上级要求制定出台的一些新制度, 在实际落实过程中因护士的工作忙、外出学习、各种假期等出现拖延时间或漏培训现象, 使新制度的培训得不到有效落实, 直接影响到护理工作质量。
3.2《培训执行单》是新制度有效落实的补充手段。
《培训执行单》明确规定新制度出台后科室3 d内应组织全员培训;对于病假、事假、产假、工休、进修等人员返岗后必须及时培训;新上岗人员在试用期间应进行培训, 各类人员培训后均应在《培训执行单》的相应栏签名。护士长定期查检《培训执行单》执行情况, 及时评价、及时发现问题。对于因各种原因不能按计划完成培训的, 及时提出, 避免了疏漏, 使护士对新制度的培训工作得到有效落实。
3.3 提高了护士主动学习的积极性。
《培训执行单》落实记录栏要求随机提问护士对新制度主题内容的掌握及实际应用情况, 使护士能带着问题、积极思考、有目标地学习, 从而培养了护士分析问题、解决问题的能力, 有效地提高护士主动学习的积极性和效率。
3.4 完善及规范了护士培训的记录[3]。
《培训执行单》以表格的形式将护士对新制度的培训情况直观地表达出来, 在临床应用过程中能详细、明确地体现护士培训的进展和效果, 完善及规范了护士培训的记录, 使护理管理者能够较好地了解及掌握护士培训的情况。
面对知识飞速更新的年代, 先进、科学的医疗设备不断推出和应用, 护理人员必须不断学习新理论新知识来丰富自我, 才能适应医学科学发展的需求[4]。《培训执行单》其格式设计简单、清晰、一目了然, 使培训有条不紊地得到落实, 从而达到预期的效果, 值得推广应用。
摘要：目的 探讨培训执行单在新制度培训中的应用及效果。方法 采用自行设计的《培训执行单》并运用于临床新制度培训中, 有针对性地安排各类人员培训, 加强管理, 及时评价与监督。结果 使用《培训执行单》后护士对新制度的掌握较使用前提高。结论 采用《培训执行单》能规范新制度的培训管理, 使新制度得到有效落实, 达到预期的效果。
关键词：护士培训,新制度,培训执行单,应用效果
参考文献
[1]黄天雯, 张小燕, 熊洁.我院在职护士培训管理体系的建立与实践[J].中华护理教育, 2008, 5 (1) :28-29.
[2]朴玉粉, 张洪君.新形势下护士培训工作的实施与管理[J].中国护理管理, 2008, 8 (9) :20-22.
[3]江良英, 熊洁, 詹雁.护士培训计划单在妇科病区低年资护士培训中的应用[J].齐齐哈尔医学院学报, 2009, 30 (9) :1130-1131.
执行力是政府工作的生命力，是保证政令畅通的前提条件，是政府各项政策措施真正落到实处、产生实际效果的根本保障。公共政策的有效性，不仅取决于政策质量本身，在很大程度上它更多地依赖于科学的政策方案规划、合理的政策工具设计以及政策执行部门的执行力和执行水平。概言之，执行与决策具有同等的重要性。政府尤其是地方政府执行力的相对短缺或不足，不仅直接影响到公共政策的有效性，而且关系到党的方针、路线的贯彻实施以及战略目标的实现。最终会影响到政府的权威、公信力乃至合法性。可以说执行力是政府机构作为公共组织生存和发展的源泉。
政府执行力涉及到很多环节，从行政过程看，执行处于管理的末端，是公共管理众多环节和因素复合作用的结果，因而，影响政府执行力建设的因素必然是多层次也是深层次的，其中既有“软件”因素也有“硬件”因素，既有内部因素也有外部因素，而最主要的障碍因素在于以下四个方面：行政意识的惰性力量导致行政执行的原动力不足；制度建设中的形式主义导致执行的保障力不足；利益配置的非均衡导致执行力建设激励机制的不足；行政过程中的缝隙导致执行中的脱节和缺环。
提升政府执行力，是一项长期而复杂的系统工程。从根本上说，政府执行力的提升在于建设公共服务型政府和切实推进行政管理体制改革。针对上述政府执行力的主要影响因素。我们应在以下五个方面提升政府执行力：
增强政府决策的科学性和务实性。执行是对决策的执行，决策质量的高低直接影响到执行力度的强弱。首先要遵循科学决策的基本原则。出台任何一项政策措施，都必须坚持实事求是的科学精神。严格按照决策程序。在开展深入细致的调查并掌握大量的第一手资料的基础上，确定目标，拟订方案，科学论证。其次要保证一切决策必须符合人民群众的最大利益，解决群众最关心的实际问题。只有根据国情。围绕民众关心的问题，本着“对人民负责”、“为人民造福”的宗旨进行决策，才能使政策措施在执行过程中更能得到人民的支持，更加符合客观实际，更具操作的可行性。
提高執行主体的综合素质能力。执行主体是政策执行的核心，任何政策、制度、技术、手段都必须通过执行主体才能发挥作用。因此，提高政府执行力水平的关键是要提高执行主体的素质能力。首先要更新执行主体的管理理念，树立执行主体的服务意识、责任意识，实现执行主体从“管制”向“服务”理念的转变。执行主体只有树立了为人民服务的观念，将人民的利益放在第一位，勇于负责、敢于负责，其执行之路才会沿着正确的方向前进，其结果才不会偏离党的根本宗旨。其次要着力提高执行主体的职业技能和政策水平。要加大学习培训力度，提高政府执行人员执行政策、解决问题的能力，尤其是执行政策过程中所需要的理解能力、判断能力、协调能力、应变能力和控制能力等。
健全政府执行机制。提高政府执行力，必须注重机制创新，规范政策执行的制度规则，优化执行运作程序，建立靠制度管人管事、靠制度激励约束的长效机制。要以建立行政首长问责制为重点，健全行政责任体系，强化行政问责和责任追究，严格兑现奖惩。建立完善科学的政府绩效评估机制，制定科学的考核标准，对政府机关及其工作人员的执行过程、执行结果进行全面考核、分析和评价，同时结合第三方评议和基层、群众评价，对政府各部门执行力建设效果作出客观评价。健全和完善执行监督机制，强化人民代表大会的监督作用，完善社会监督制度，健全投诉举报制度和民主评议制度，加强行政系统内部监督，把经常性的工作督办与深入实际的明察暗访结合起来，及时查处执法过程中的违纪违法行为。
优化政府组织结构。只有结构优化的政府组织才能成为执行力强的组织，才能减少各部门之间执行的摩擦，最大限度地生成综合执行力。为此，要继续推进政府尤其是地方政府的机构改革，科学定位政府职能，依法明确政府各部门和机构的权责；按照精简、统一、效能的原则和决策权、执行权、监督权既相互制约又相互协调的要求，将职能相同或相近的机构加以合并，减少行政层级，优化整合组织资源，健全部门间协调配合机制。
合理配置政府的事权、财权。导致上下级政府间利益冲突与博弈的原因有很多，而中央与地方事权、财权配置不合理是其主要因素之一。一个突出现象是，政策制定方往往寄希望于政策执行方能够自筹资金，而执行方又总是寄希望于用“执行”来和政策制定方博弈取得资金，从而严重影响了执行力度。因此，应大力推进公共财政体制改革，进一步明确中央和地方的事权和支出责任，理顺事权与财力的关系，在事权划分的基础上，确定中央与地方、地方各级之间的财力分成体制。建立中央、地方、部门协调的政府间财政转移支付制度，加大中央政府对农业、教育、就业、社会保障和医疗卫生等关系国计民生的重要事务的转移支付力度，将有利于提高各级政府的政策执行积极性，减少公共政策执行的阻力。
总之，提升政府执行力是一个系统工程，必须有全方位、多层面、宽领域的思考，必须着眼于当前我国政府机构及其公务员在管理服务各项社会事务中存在的执行力现实问题，力求在建立长效机制上下功夫，把执行力的提升作为今后政府加强自身建设的一项长期而重要的任务。唯有这样才能使政府的执行力得以保障，使政府永葆生命活力。
专家说，企业的成功30%靠战略，40%靠执行力，30%靠运气，可见执行力的重要性。因为如果没有了执行，其他一切再好的问题处理方案、再科学的管理方法、再先进的技术应用都不会有令人满意的结果，更谈不上企业绩效的提高和经营目标的实现了.回顾集团十多年的发展历程，经历了多少风风雨雨，克服了多少艰难和险阻，倾注了多少智慧和汗水，挥洒了多少青春和热血，才换取了我们今天的一点成果。现在我们正处在一个转折点、关键点上，我们前面的道路并不平坦，面临着日益激烈的竞争环境，我们还将迎接更多的挑战。面对这个转折点，关键还是看我们如何来把握，如何往正确的方向走！如何坚定不移的执行集团的要求。
企业存在问题并不可怕，重要的是正视这些问题，增强责任心和危机意识，提高执行能力，共同寻求解决这些问题的有力措施。一个人对待困难的态度决定了他自己的成就。“当有困难来访的时候，有些人跟着一飞冲天，也有些人因之倒地不起。”任何一件事情，你若不想做，会找到十个借口，你若想做，会找到一千个办法。
现在虽然面对危机，但是“危中有机”，我们要求一手抓经营，一手抓管理。在现阶段我们最需要的是那些执行力强的人才，需要那些意志坚定、工作起来全力以赴、有奋斗进取精神的人。执行人才有三大标准：（1）信守承诺（2）结果导向（3）永不言败。过去，我们正是由于拥有一些这样的执行人才，我们才能够战胜前进道路上的无数困难，取得今天的成绩。未来我们发展将面临很多新的形势和任务，我们将会遇到前所未有的困难和挑战，所以我们需要越来越多的这样的人才，需要他们在公司的各个岗位上，不畏困难，开展创造性的工作。
一、人力资源部执行力的现状及需要改进的内容
1、部门定位存在一定问题
过去，人力资源部大部分时间限于事务性工作，在制度建设、人力资源战略、规划上研究不深、认识不透，工作达不到公司日益发展的需要。
2、内部分工不明确；
3、与其它部门的工作职责存在交叉或灰色地带；
4、内部工作流程不清晰；
5、主要靠经验化管理，制度建设上不足
人力资源部很多工作停留在个人经验上，而不是制度、流程上。人力资源管理职能、机制不够完善，相关制度的系统化和流程化尚不足以满足集团发展对人力资源管理的需求；
二、改进部门执行力的具体措施
针对以上存在的问题，部门必须完善人力资源系统建设，提高企业、部门执行力。
1、配合公司战略的经营规划，制订出人资源战略和规划。
这也就是保证了做正确的事是执行力取得满意结果的前提，否则，执行力再好，也不会有优良的绩效。人力资源部门必须对公司的需要明确，并具有一定的前瞻性，只有这样才能适应公司的战略要求。
2、部门及岗位的职能职责划分必须明确、科学合理，符合企业业务流程运行的需要
每位员工在了解自己的职责后，还应该对怎样履行其职责的流程有充分的认识，这样才能使得执行正确、及时、有效，从而避免少走弯路，提高执行的效率。另外，对于执行的流程和结果还要有制度方面的激励和约束，执行效果较好的予以正激励，执行效果没有达到要求的执行行为，应当予以负激励。
3、加大人力资源开发力度
根据集团11年发展规划，拓宽渠道，加强对各级人才的选拔和招聘,尤其是执行人才的招聘.如何识别员工执行的能力，就需要对员工的相关能力进行评估，根据评估结果将其安置到相应的岗位上，也就是人岗匹配的问题。这就需要在招聘时把好关，招聘环节主要是看应聘者是否达到企业岗位所需任职要求：基本工作能力、所需知识经验与技能、可培养潜力，还有其价值观、道德观等等各个方面，最重要的是对企业文化、价值观的认同感如何？如果员工对企业发展漠不关心、内心处处与企业向背离、没有责任感和进取心，没有做好工作的愿望和动力，即使他的学历再高、经验再丰富，那么他是也不会在企业里具有较好的执行力的。
4、初步构建集团培训机制
拟定集团培训制度，形成年度培训计划和培训管理规定，并组织
实施，注重素质培训与技能培训相结合.培训要加强与企业战略相配合的课程，如执行力的提高等。
5、加强基础性工作建设，对现有人力资源制度梳理
完善《人力资源管理手册》、《员工手册》，形成纲领性文件；
包括：人员招聘、转正、晋升、培训、人力资源计划、奖惩制度、薪酬福利、绩效考核等。
只要目标清晰明确（战略层面），部门流程、分工科学（制度层面），计划、完成情况有跟踪、反馈（执行层面），结果有奖惩、培训兑现。我相信人力资源部门的执行力一定会有大的提升。
2012年已过去一半多了，下半年将是集团新的转折点。我们要进一步解放思想，转变观念，想尽一切办法，提升公司的核心竞争力。执行力就是要结果！执行就是要不折不扣得到结果！对于每一个人员来说，就是要不断提高自己的执行力。公司倡导的也是这种企业文化。
首先，认识到执行的重要性。陈军老师说战略是方向盘、执行是油门，对于一辆汽车来说，方向盘与油门都不可或缺。“三分战略，七分执行”，这句话充分说明了“执行力”决定企业成功，方向重要，但执行更重要，战略上的成功并不等于企业的成功，可能你会复制、借鉴或模仿别人的战略，但你不能拥有和别人同样成功的执行力。这也就是为什么相同的战略却产生了截然相反的执行结果，执行力体现出了一个企业的核心竞争力。企业的发展必须依靠强而有力的执行，执行到位，战略才算到位。
而如何能做到真正的执行，将各种目标变成结果，打造一支高效的执行团队，陈军老师提出了执行模式的六大步骤：
1、锁定执行人
执行力必须要明确责任、锁定责任。陈军老师说高层管理者做正确的事，中层管理都正确地做事，执行层人员则要把事做正确，执行人的选择直接影响到事情的执行力度。我们做管理，就是要学会管理责任，要使责任不被稀释，不发生转移，我觉得应该做到以下几点：首先，要明确责任，结合公司实际制定职位说明书，明确本职位的价值和主要产出;其次，要选对人才能做对事，有执行力的人，必定是具备坚守承诺、结果导向、决不放弃三个素质的人;最后，要管控好责任，锁定责任，让责任始终在下属肩上。当主管的，要多做教练，指导下属，给予原则性指导，多给方向、原则，少给方法、方案。以往，我们在安排工作任务时，一件事情安排两个人或者三个人同时参与，没有明确谁是主要负责人，明明一个人就能做好的事情，却安排了几个人进行协助，然而人越多个人责任感就下降，导致执行力缺失，责任就没有办法界定，自然达不到所期望的结果。锁定执行人，就是要建立一对一负责制。
2、明确成果与期限
执行最基本、最本质的东西就是要有成果，而且是在一定的时间期限之内拿到成果。我们经常有这样的通病：整天忙忙碌碌，十分辛苦，辛苦到最后有没有结果，回答是有，但不是领导想要，领导想要的是什么?!是成果，而不是结果!为什么会存在这种现象，因为我们大部分人是在忙，可是是在没有章法的忙，根本是在没有理清头绪的忙;可能等到你发问题的时候早就离题千里，或者是根本就没有发现存在问题;试问我们这样忙能有功劳吗?我看只能是苦劳、说白了就是碌碌无为!执行存在几个误区：好态度不等于成果;职责不等于成果;任务不等于成果。华为的任正非说过：茶壶里煮饺子，倒不出就不算饺子。在企业内要形成有成果就有报酬，无成果就是耻辱这样的成果观。领导要的是成果，只有重视成果，才能得到重视。
3、制定措施
在执行过程中，执行希望得到彻底落实，就必须要有一定的措施保证，没有良好的措施作保证，一定会导致执行不力。在实际工作中，我们需要建立标准化运管模式，通过流程、标准、制度来进行规范与引导，建立以流程为中心，而非以个性化为中心的标准化运管。我们需要根据每个岗位特点，明确岗位职责与工作重点，建立标准化作业程序，以保证工作推
进的规范、有序，打造好自己部门的“蓝皮书工程”。
4、建立检查程序
检查力等执行力，以前在工作中，我们经常布�Z很多任务，但是却很少去检查任务完成的情况，久而久之，因为没有去检查，执行会变得流于形式。作为一个普通员工，一般来讲，并非是你号召什么他就做什么、要求什么他就干什么、希望什么他就行什么的。相反，而是你要检查什么他才会干什么并力求干好什么的。正是从这一点上讲，强调要有执行力，仅靠号召和希望是不行的，必须要有检查落实。只有检查，并且是不走过场的检查，才能使号召落到实处，措施得以贯彻，执行力得到增强。
5、即时奖惩
陈军老师说要想执行有力，必须措施有力;要想措施有力，必须检查有力;要想检查有力，就必须奖惩有力。奖惩是执行的一把双刃剑，用得好，剑锋所指所向披靡;用得不好，剑锋所指直插自己。因此，只有用好了，才会发挥它的价值，奖励要自下而上，处罚要自上而下，通过奖励诱使进步，通过惩罚迫使成长，想要才会有动力，痛苦才会有反省，双向驱动才能保证执行最大的杀伤力。
6、达成共识并承诺
执行是否可以落到人心地至关重要的一步，哪就是是否能达成共识。人只会为自己认同的事情负责，不会对领导或下属的话负责。达成共识和承诺的过程必须注意四大关键：1)合理化2)量化3)书面化4)公众化。为了达成好的效果，需要进行成果内容承诺、达成期限承诺、自罚措施承诺。
执行模式的六大步骤，对我们来说具有比较大的的现实意义，我们需要对其中一些好的做法进行复制，使这种方法在公司落地生根，产生真正的效用。结合自己团队的现状，今后如何全力以赴去加强执行力的建设，我这边也作了一些思考：
1、完善与优化现有的管理制度。
作过管理的人都知道，制度在一个团队中的作用非常关键，它可以自觉的规范每个成员的行为。工作中抓落实是执行力的体现，要抓好落实，制度是保证，只有建立健全抓各项制度，抓落实才能成为一种常态，这是执行力能够真正执行下去的依据。执行力培训回来以后，我们就在优化部门的管理制度，尽量让制度简单化、实用化，然后充分保证所有者的制度被有效，全力的执行，这能对现有的工作起到规范与帮助作用。
2、做好榜样，保证完美执行的完成。
领导在一个团队中是领头的大雁，团队的习惯、作风、工作方向都和团队领导的工作作风密切相关。“榜样的力量是无穷的”，主管表率作用发挥得好，队伍就会有向心力，就会出战斗力，就会带动执行力。执行是一件自上而下的事情，我们做主管的首先自己要树立好榜样，只有自己的强力推动才能让执行贯彻到底。
3、做好基础工作，构建团队执行力。
一是做好分工，强化责任意识。责任不明确，就无法抓落实。必须形成职权明确、责任清晰的职责体系，为执行奠定责任基础。二是要加强对下属能力的培养与发展。三是做好激励工作，在做好物质激励的同时，为下属员工提供成长空间，尊重员工并给予适时的鼓励和赞扬能使员工更有归属感。
4、过程控制和持续改进的能力。
作为部门负责人，在任务布�Z后的主要精力，就要放在督察落实上，要跟踪进度，察看完成的`质量，了解出现的新情况，这样便于及早发现问题、解决问题。要善于从纷繁复杂的工作任务中理出头绪，把执行的重点放在重大问题和主要矛盾上，实现重点突破，促进整体推进。要对工作的落实情况及时进行监控，全面掌握工作进度，跟踪问效，督促后进，确保执行到位。
5、加强团队建设，营造良好氛围。
要提高团队执行力，必需先提高团队凝集力，每一个员工都要有团队认识和集体荣誉感。团队内要营造良好的氛围，让员工在激励中得到满足感，主管的亲和力和凝聚力也随之弥漫到整个团队中。要让团队的成员觉得，自己的存在对团队是至关重要的，只有个人受到尊重，自身价值得到满足了，才会对团队产生更多的认同与投入。
6、打造一个执行力强的团队。
对于一个部门来说，目标的实现要依靠整个团队的力量，但是在团队中不同能力的人执行力是不同的，一个团队的执行力如何往往会取决于我们主管的执行力是不是够格和到位。我们主管执行力强，会影响到团队中的每一个人，其下属的执行力就会增强;主管执行力弱，遇时拖拖拉拉，会导致整个团队的执行力减弱。因此，团队的执行力强不强，不仅要做好我自身执行力的修炼，更重要的是完成对整个团队执行力的培育，要利用科学的方法，树立正确的态度，要成一个执行力培育体系，打造一支执行力强的队伍。
“国五条”的威力似乎有所显现，但是否会带来房价的理性回归呢？笔者认为很难。衡量一项政策的效果，一是要看条例本身所具有的强制性功能，二是要看其所带来的预期。从这两个标准来看，“国五条”都存在一定问题。
首先是其强制性未得到明确体现。目前各地出台的“国五条”细则，有的制定了明确的执行标准，有的却极其宽松，有一些地区的细则只有一句话，不少城市连细则也没有。而且，即便有明确标准，有的也很难执行。比如，很多地方把调控目标定为房价涨幅不超过当地居民可支配收入增长幅度——这种事后才能知道数据的衡量标准，如何在事前把它落实？而如果到时房价涨幅超过收入增速怎么办？显然，事后惩罚力度不足。
此外，“国五条”中最严厉的二手房交易征收20%所得税的条款，除了北上广和天津、重庆5个城市外，其他城市竟均未提及。如此一来，所谓最严地产调控，也就成了“纸老虎”。
既然强制性未能有效体现，执行力度又大打折扣，那政策所能带来的调控预期也很有限。不但如此，如果“国五条”和过去10年中的不少调控政策一样，沦为一个短期之计，那这样的政策可能会给市场带来完全相反的预期，即房价还会涨。
那么，房价到底该如何抑制？在笔者看来，房价上涨的根源并不是住房供应不足，目前没有任何有力数据支持中国的楼市存在着供应不足的情况。而且，根据2001年诺贝尔经济学奖得主、美国经济学家阿克洛夫和著名经济学家罗伯特·希勒的研究，土地供应量有限对房价上升的影响可以忽略不计。
笔者认为，调控需求、改变人们对住房需求的预期，是打击房价恶性上涨的最好方式。近年来，住房需求的增长强烈地刺激了中国房价的上涨。由于中国的实际利率较低，居民对财产的保值增值需求又极为强烈，使得国人对持有房地产的愿望不断增强。虽然日本楼市崩盘和美国地产泡沫破灭，无一不证明房地产本身具有周期性，不可能永远只涨不跌，但在内地，目前的情况使居民仍然认为房子才是最好的保值增值产品。
同时，政府对于房地产的暧昧态度放纵了人们的投机行为。虽然此前发改委一位高官称，国家从来没有把房地产作为支柱性产业，但实际情况众人皆知，地方政府将卖地作为财政收入的主要来源，把房地产作为拉动GDP的主要手段，对房地产市场采取“看似打压，实则扶持”的两面派做法。2008年金融危机时，地方政府以低息贷款等方式支持房地产，使房价从低谷迅速回升并大幅上涨，就是最好的例子。
低利率、通胀预期、调控不力，严重影响了居民对房价的长期预期，而这显然和国家的政策有关。如果政策不改变，房价上涨的预期就不会改变，房价上涨的趋势也难以扭转。
不过也应该看到，“国五条”传递出一个信息：本届政府对房地产调控的步伐没有停止。随着房价不断升高，其带来的金融及经济风险也会不断增加，抑制房价的紧迫性日益增强，这是“国五条”出台的一个重要背景。虽然地方政府态度暧昧，但从中央的角度看，改变市场长期预期的时点，不会再往后拖延了。所以，中央也许会采取更积极的措施，协调与地方政府在房地产调控方面的分歧，增强楼市调控措施在地方的执行力，彻底改变“政令不出中南海”的尴尬局面。
李委员说, 目前我国的住院医师规范化培训虽然建立了制度, 但绝大多数医学生毕业后的出路是考研或就业, 只有少数人才进入住院医院培训基地接受培训, 这就意味着绝大多数医学毕业生没有接受规范化的住院医师培训。
李委员具体介绍说, 目前的住院医师培训存在两种情况, 一是医学院校的自我培训, 尽管医学院校的附属医院都会对新员工进行住院医师培训, 但大多数院校培训尚欠规范, 很难达到要求的效果, 其原因是, 各医学院校的附属医院均分科非常细, 毕业生分配到医院基本上都是分配到各专科, 因此, 大多数人都非常注重本专科的培训, 而对其他相关学科的培训重视不够。相当一部分人接受的培训完全是走形式, 根本不参加或非全程参加轮科培训, 而是在本专科进行学习。结果, 各专科医生缺乏全科医师所必备的知识和技能, 即使在三级甲等医院, 仍然会出现除麻醉科、急诊科以及重症治疗病房的医生外, 其他学科的医生对急救复苏的常识和操作不到位, 使许多患者在突发呼吸、心跳停止时得不到及时有效的救助而丧失生命。我国当前和今后的医疗工作中亟需大量的全科医师, 三级甲等医院需要这些人才, 社区医疗单位更需要这部分人才, 而住院医师培训基地正是可以规范化地培养这类人才的场所。二是一些大型医疗机构即使获得了住院医师规范化培训基地的资格, 也很难坚持下去。究其原因, 一是医学生的来源得不到保障, 二是资金的来源或金额得不到保障。
对于如何能使住院医师规范化培训的工作保质保量地进行, 李文志委员从三个方面提出了建议。
一是完善制度, 使医学生的规范化培训能达到预期目标。他建议, 规定所有的医学毕业生必须经过规范的住院医师培训, 合格后方可参加执业医师资格考试, 专科医师的培训应该在住院医师规范化培训之后进行。同时, 还应该建立相应的配套制度, 即为参加培训的人员的再择业建立畅通的渠道, 也要对不合格人员制定相应的“对策”。
二是加大力度进行住院医师规范化培训的落实和管理。设立专门人员进行管理, 制定或完善培训的流程及全国统一的考核标准, 考官可选异地专家按标准考核。各基地间可以进行经验交流, 共同解决难点问题, 使其能达到共同提高的目的。
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