企业人力资源管理报告

企业人力资源管理报告（推荐8篇）

企业人力资源管理报告 篇1

人力资源管理工作效能的若干建议 概要：毋庸讳言：人力资源部门的工作要跟上企业业务规模的快速增长节拍甚至要超前谋划布局。鉴此，必须打破思维定势，转变企业原有的人力资源管理模式，借助企业二次创业的重大契机，加快推进提升企业人力资源管理工作效能的步伐，建立健全有效的引进、培训、考核、薪酬、激励、升降与退出等核心工作机制，为切实提升企业的整体管理运营水平筑牢根基。

一、当前企业人力资源管理工作中存在的主要问题

（一）部门设置和人员结构有待优化。就企业架构实际来看，存在的问题是：一是部门之间沟通衔接不到位、各自为政的现象难以避免，造成彼此间缺乏有效互动支持，团队合力难以形成；二是部门内部人员配置不尽合理、权责不清，导致忙闲不均、相互推诿，既未能充分发挥个人的应有作用，导致工作饱和度不够理想即出现人力资源的闲置、浪费，又造成了不良氛围，滋生了负面情绪；三是企业整体人员结构在年龄“老、中、青”层面和业务技能“高、中、低”层面上均呈现“纺锤形”结构，而非“金字塔”形结构，这种结构显然不利于企业后续的成长与发展，亟待进行调整和优化。如何使部门设置更科学，人员构成更合理，提高整体运转效能，需要通过进一步深化提升人力资源管理工作来逐步加以解决。

（二）在选人用人方面囿于定式，效果不明显。目前，企业尚未建立起一个真正完整的公开、公平、竞争、择优和能上能下的选人用人机制，岗位聘任制没有正真落到实处。聘后管理和聘期考核工作相对滞后，人员的管理相对涣散，缺乏相应科学的考核与奖惩机制，导致部分员工归属感不强，凝聚力和向心力不足。一言以蔽之，考核工作开展滞后，尚未与各类人员的聘任、使用、分配、奖励切实挂起钩来。此外，企业人力资源规划与员工职业生涯规划工作不到位，与企业的业务发展脱节，潜在影响企业的可持续发展。

（三）收入分配中存在不公平、不完善问题。企业员工收入分配中存在吃“大锅饭”的现象，有些岗位的个人收入或多或少被人为隐形“平衡”掉了，很大程度上削弱、挫伤了工作表现出色人员的工作积极性。究其原因：一方面企业内部各岗位工作量的考核缺乏相应科学衡量依据，部分岗位“多劳未必多得、优势不一定优酬”，特别是对于重点人员包括做出重大成果和绩效突出人员，待遇问题可能没有得到真正合理意义上的解决，其后果必然是造成骨干人才的不必要流失。另一方面是员工的工作数量、质量缺乏考评标准和监督措施，你好我好大家好，分配上对不同岗位的技术含量与劳务价值的区别体现还不到位。同时，前期研发与后期技术支持等岗位的技术劳务价值也亟待通过量化、标准化来进一步体现和提高。

二、提升企业人力资源管理工作效能的指导思想、预期目标与基本原则

（一）指导思想。以实现全体员工的创业梦为指引，从满足每位员工的基本发展需求出发，以提高企业的整体运行效能、产品与服务质量、社会知名度与行业美誉度为核心，以转换用人机制和搞活用人制度为目标，以健全岗位管理制度（定岗定责，签订岗位目标责任书）和人员聘用制度（签订岗位聘用合同）为重点，进一步完善企业人力资源管理制度，调动全企业员工工作的积极性、主动性与创造性，为企业跨越发展提供充分的组织保证和强有力的人才支撑。

（二）预期目标。在企业全面实行人员岗位管理制度，落实部门用人自主权，建立符合企业工作、业务特点的人力资源管理制度，逐步实现由定式用人向灵活用人（跨部门调动、岗位间调整）的转变，深入推行岗位管理，逐步形成人员能进能出、岗位能上能下、待遇能高能低，有利于人员合理配置，有利于优秀人才脱颖而出，充满生机和活力的用人机制，实现人力资源管理的合理化、规范化与科学化。

（三）实施原则。坚持“尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造”的用人导向；坚持“德才兼备、以德为先”的用人标准；坚持“公开、平等、竞争、择优”的选人原则；坚持“统筹效率与公平，侧重效率、突出贡献、体现价值”的分配机制；坚持“以人为本，面向产品生产及销售业务一线，从员工中来，到员工中去”的实施方针。

三、新形势下提升企业人力资源管理工作效能的主要举措

（一）推进企业人力资源部门自身改革

不言而喻，人力资源是企业存续的核心资源，更是企业发展的第一战略资源，客观来看，企业目前的人力资源管理尚处于相对传统的人力资源管理阶段，企业人力资源部门仅仅是一个行政职能部门，这在相当程度上影响了企业的发展和整个企业人才队伍素质的提高，客观上制约了企业各项事业的进一步、深层次发展。

1、倡导树立“人才资源是第一资源”的观念

要切实从把人当作“事情”来做转变到把人当作“资源”来开发，要对人这一资源进行最大限度地开发与使用，让每一个人都充分地迸发出工作的激情，发挥出自身最大的能量，并永葆发展后劲。要实现这个根本转变，我们就必须牢固树立“人才资源是第一资源”和“人才投资是效益最大的投资”的观念，始终坚持“以人为本”，建立一种把人力资源管理同企业战略目标与整体发展规划紧密捆绑在一起共同发展的机制（建议实施股权激励、员工职业生涯规划，推行员工代表大会制度等）。这就要求我们要跳出现有人力资源管理机制的条条框框，树立与市场经济体制、企业跨越发展相适应的人力资源管理与开发的新理念，并通过开发、培育和挖掘人才的潜力，不断提高其工作效能，为企业创造更大的经济效益与更多的社会认同，最终实现个人职业生涯规划与企业发展的“双赢”。

2、切实加强人才资源的管理与开发

在人力资源管理上应该把工作重心放到对企业人力资源的规划、培训、开发、配置、激励、评价等战略性节点工作上来，真正为企业各类人才做好服务与保障工作。唯此，才能从根本上落实“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的时代要求，从整体上提升企业人力资源管理工作的水准，从而发挥出更大的作效用，创造出更大的价值。

一是要善于从企业发展大局着眼，深入探究新时期、新阶段、新形势下，企业人力资源工作发展的内在规律，从服从和服务于企业核心主业发展的高度，清醒认识人力资源工作发展的新要求、新目标和新任务，切实转变部门职能，改进内部人员工作作风，始终围绕如何更好地实施“人才强司，科技兴业”的发展战略思路，不断提升企业人才资源开发和管理水平，最大限度地激活和调动“第一资源”，使人才优势切实转化为创新发展的驱动优势，自觉把服务决策、服务大局、服务发展、服务员工作为人力资源管理各项工作的出发点和落脚点。二是新形势下从事人力资源管理工作的人员必须具备扎实的专业理论知识作为职业发展的支持和保障。要通过进一步解放思想，把实践经验与专业理论知识有机紧密地结合起来，根本改变以往人资部门给员工们的刻板官僚、墨守成规、按部就班的旧有印象，真正使人资部门成为懂得运用知识管理工作、超前服务企业人才成长、企业业务发展与企业战略决策的战略前端部门。

（二）推动企业人力资源管理工作改革

1、结合企业发展战略，超前制定相关人才发展规划 当前，企业人力资源管理工作应更加紧密地与企业的日常管理和战略规划过程结合到了一起。通过针对企业发展战略和内部实际进行人力资源规划、制定政策及具体实施，可以实现具有行业竞争优势的人力资源配置，同时也可以把企业的战略目标和人才实现自身价值的目标有机地结合起来，并在革新过程中要充分发挥科学决策、竞争激励、监督制约等机制的促进作用。

2、营造良好的人才干事创业发展环境 企业作为员工职业生涯得以存在和发展的唯一载体，要尽可能地为每位员工提供良好的个人发展空间，让他们获得事业上的成功与价值上的满足，为每一位员工提供一个不断成长和发展的机会。营造良好的企业人才成长和发展环境，需要紧紧围绕人文环境、事业环境、工作环境、生活环境这四个关键环节，从细节做起，抓好落实。概言之，企业要千方百计地为各类人才、特别是为优秀、拔尖、骨干人才搭建有利于他们施展才华和展示智慧的事业发展平台，唯此，才能最终实现企业与员工的同舟共济、荣辱与共，共同进步、共同发展。

3、优化升级“选人用人”制度

选人用人是搞好当前企业人力资源管理的第一关，只有建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度，并通过实实在在、不折不扣的贯彻实施，选拔和使用与拟任岗位相匹配的适宜、得力人才，做到“人岗相配，人尽其才，才尽其能”，方能为企业人力资源管理后续工作的有效开展奠定良好的基础。要做到选人用人的“公开、平等、竞争、择优”，就必须做好人资规划、工作分析、岗位评价、制定岗位说明书和岗位规范等几项基础性工作，同时在选拔人才时要严格按照规定的招聘程序运作和完成相关的笔试、面试、考查等环节内容，通过层层科学严格筛选程序我们才能确保招聘到符合岗位要求的、高“性价比”的对路、可靠、适用、优秀人才。

4、合理设立部门和岗位 因事设岗，因岗择人，按岗定酬是进行科学人力资源管理的必然要求。首要是规范岗位设置，明确不同岗位的责、权、利并确保三者间的对等，按岗考核、按岗定酬、薪随岗变，从而实现人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低、竞聘上岗，打破原有模式，着力推进岗位管理。

企业员工聘用制定要按照公开招聘、择优聘用、平等自愿、协商一致的原则，采取直接聘任、推选聘任等多种灵活任用形式。对应聘人员原则上应全部实行采取考试与考核相融合，笔试与面试相结合的方式，科学考核，择优聘用。

5、建立健全科学合理的绩效考核制度

绩效考核通常是指从企业的总体运营目标出发，建立一套系统的、规范的程序和方法对全体员工在其本职工作中所表现或引发出来的工作态度、工作能力、工作实绩乃至经济、社会效益等要素，进行以客观事实为依据的准确评价。这样有助于企业战略规划和员工个人发展目标的共同实现。在评价过程中，将管理、业务（销售）、技术和工勤等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标，并构建相应考核量化指标体系及数据模型。把不同岗位的责任、技术，劳动复杂程度（难度）和承担风险的程度，工作量的大小（强度）等不同情况纳入考核要素并准确核定适宜权重，开展定期或不定期考核，并将考核结果及时反馈到本人和所在部门主管，以利于督促他们进行自我调整、自我改进、自我提高，不断挖掘自身的工作潜力。同时，作为绩效工资、奖金分配与职务升降的基本依据和重要参考。

正确的绩效考核结果必将有利于人力资源管理决策的科学性，能有效地激励员工个人斗志、鼓舞其士气。因此，必须重视考核的公正、公平性，做到对事不对人，将考核结果向所有被考核者公开，重视并及时做好相应的反馈沟通工作，确保考核结果的正确应用，产生正能量，切实提升岗位人员工作效能。

6、完善促进人才合理流动的有效机制

一是各类职务实行竞争上岗。根据实际工作需要，按需设岗、严格考核、择优聘任。这样利于形成企业人员“能进能出、能上能下、使优秀人才脱颖而出”的生动局面。同时，有利于调动他们工作的积极性、主动性与创造性。同时，加强聘后管理，促进人才合理流动，彻底打破原有制度僵化局面，充分激发各类人才的积极进取与创新创业精神。唯此，企业才能将发展中紧缺的高效能人才吸引进来，使企业的人才队伍资源更加充实，队伍结构更趋合理、队伍合力更加强大。二是强化人才的培养和储备，合理配置各类人才，进一步优化现有人才构成体系。同时，通过扩大培训规模、创新培训方式、提升培训层次增加企业高效能人才的数量。同时要建立相对应的人才储备库，构建人才供给的梯次替补供给动态模式，确保人才补给的及时充足与人员配置的优化科学。三是逐步建立完善的人员退出机制，促进人才实现合理代谢。企业人员退出机制的建立须从企业发展战略的高度来开展工作，确立企业人才退出标准、强化理念的整合和疏导、开展有效的绩效考核、制定严密规范的实施程序、开辟宽阔的职业通道、营造良性的企业文化。特别需要强调的是为了避免关键岗位人员退出后，企业找不到胜任者而遭受损失，企业须有持久发展的人才战略眼光，设计企业的继任计划。加强内部人才市场建设、实施多元化的职业发展规划与管理、规范关键岗位继任人才培育流程建设等，留住人才、培育人才和用好人才。四是要建立健全人力资源实际使用过程中的高、中、低搭配机制。这样不但可以在一定程度上盘活企业现有人才的“存量”，避免人力资源的闲置和浪费；而且有利于构建“高、中、低”与“老、中、轻”有机耦合的动态的“金字塔”型的良性人才梯队序列，形成企业人力资源结构的合理配置，充分调动、吸纳和整合企业内外的优势人才资源，加大相关人才资源供给的“流量”，从而为推动企业各项事业蓬勃发展提供强大的、持续的人才支撑和智力支持。

7、建立合理的薪酬体系 在分配制度改革当中，要以按劳分配与按生产要素分配相结合，设计制订科学合理的薪酬机制，这一过程也不仅仅是为了合理拉开员工之间的收入差距，更应当使全体员工明白：树立一种尊重知识，尊重价值创造的评判标准，本身就是发展前提下维护公平和正义的意义所在。在分配制度改革中，强调的是要遵循和体现“效率优先兼顾公平”原则，通过利益调整体现个体创造的价值。在分配机制上，要强调效率优先，同时，在社会机制层面，要强调公平优先，形成平等和谐的氛围。

在建立运行机制的同时要倡导内部竞争，但一定要保证竞争机会的平等；在分配发展成果的时候，根据贡献和价值的多少，有先有后，有多有少，但要在全局上保证每个人都能享受到企业发展的成果。同时，必须在广大员工中大力营造“平等友爱，融洽和谐，彼此理解、相互包容“的良好人际关系。

（三）着力搞好企业人力资源管理其他配套促进工作

1、进一步深化合同管理，主动预防化解劳动关系危机

企业应在法定的期限内与员工签订制式（正规）劳动合同，实行人员聘任（用）制，确定企业和员工的规范用人关系，明确双方与工作有关的权利与义务，实现企业用人的契约（合同）化、规范化和法制化。实行合同契约聘任制是企业人力资源管理制度工作的关键内容，企业务必要予以高度重视，提前规范，尽早规避由于此项工作不到位所带来的不必要的负面效应。

2、逐步为全体员工购买“五险一金”，解除员工后顾之忧，稳定人员队伍

目前，就企业发展实际来说，应积极倡导逐步、分阶段地为企业全体员工办理“五险一金”事宜，以增强员工队伍的凝聚力、向心力及归属感，解除广大员工的后顾之忧，进一步稳定企业员工队伍，不断夯实企业各类人才资源的“存量”基础，为企业下一步实现跨越、科学和永续发展提供坚实充足的人才支撑和智力支持。

企业人力资源管理报告 篇2

一、薪酬管理简述

薪酬是企业 (或组织) 对它的员工给企业 (或组织) 所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学时、技能、经验与创造所付给的相应的回报或答谢。其实质是一种公平的交易或交换。从市场角度来看，薪酬是人力资源价值的市场形式，或称“人力资源价格”;从分配角度看，薪酬是企业对员工人力资本要素贡献的回报，一般称作“劳动报酬”。

企业薪酬通常包括基本薪酬、奖励薪酬、福利薪酬。另外，员工持股、股权激励、股票期权等形式也在充实着企业的薪酬制度。

1.基本薪酬。它是以员工的劳动熟练程度、工作的复杂程度、责任大小、工作环境、劳动强度为依据，并考虑劳动者的工龄、学历、资历等因素，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动报酬。它是员工劳动收入的主体部分，一般包括技能、岗位和年功薪酬等，其具有常规性、稳定性和基准性等特点。

2.奖励薪酬。它是一种补充性薪酬形式，是对员工超额劳动或业绩突出，对企业做出贡献等的一种报酬形式，它能祢补基本工资制度的不足，将员工贡献、收入及企业效益三者有机结合在一起，具有比工资更强的激励功能，具有非常规性、浮动性、补充性和非普遍性的特点。

3.福利薪酬。它是企业满足员工的经济、生活、社交、休闲、安全、自我充实、自我发展等需要支付的薪资或提供的服务。福利薪酬体现了企业对员工的关心，它是对基本薪酬起补充辅助作用的，而且支付形式多样，其具有辅助性和多样性的特点。

4.薪酬管理。是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额，以及报酬结构和报酬形式的一个过程，主要是通过薪酬制度来激发、指引或者控制员工的行为。从企业管理的角度看，薪酬管理重要性和基本职能主要体现为分配、调节和激励三个方面，因此，薪酬管理的作用与意义也就体现为以下几个方面： (1) 决定着人力效率。现代的薪酬管理通过物质机制、精神机制、团队机制三种机制的综合运用来实现这一目的。 (3) 直接关系到社会的稳定。在我国现阶段，薪酬是劳动者个人消费的主要来源，保障了劳动者的生活需要，实现了劳动者劳动力的再生产。因此，在薪酬制度的意义中，如果薪酬标准确定过低，劳动者的基本生活就会受到影响，劳动力的耗费就不能得到完全的补偿，如果薪酬标准确定过高，又会对产品成本构成较大影响。薪酬管理成为一种使当前员工的个人利益与更为广泛的企业利益一致起来的有力工具, 促进社会的和谐稳定发展

二、人力资源管理简述

人力资源是指一定范围内的人口中所具有劳动能力的人的总称。它是包括在人体内的一种生产能力，表现在劳动者身上并以劳动者数量和质量表示的资源。它是现代企业最重要的资源，它对企业的特殊价值是世界上任何一种物质资源都无法取代的，它是提升企业管理的法宝，是促进企业经济发展的原动力。

1. 人力资源管理的特性。

人力资源管理指为了完成企业管理工作和总体目标，影响员工的行为、态度和绩效的各种企业管理政策、实践及制度安排。它具有以下几方面特性：(1)能动性：人力资源管理活动中具有主观能动性的人处于主体地位。(2)时效性：人力资源管理的形成、开发和利用受时间约束而处于一个动态的平衡。(3)思想性：主体地位的人具有思想，是富有生命力的，这也是区别于其它资源的特征。(4)全面社会性：指人力资源管理活动不仅联系双赢的结果，还要关注个体的态度、心理满足等指标。

2. 人力资源管理的目标与内容。

人力资源管理的目标是与企业的经营战略目标和绩效改善目标保持一致的，并在此前提下实现收益最大化、效用最大化和满意最大化。包括内部人员配备(计划、招聘、安置)、人员培训和开发、激励制度、薪酬与福利制度、绩效评估、团队建设等内容。

3. 人力资源管理的重要性。

(1)人力资源管理是作为重要的资源加以开发利用的，它可以挖掘人的潜能，激发人的活力，使员工积极主动有创造性地进行工作，还能帮助企业处理和协调各种关系。(2)通过人力资源管理对岗位进行横向或纵向的调整可以实现量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，培养员工积极向上的作风，转变思想，提高队伍素质。(3)人是企业拥有的重要资源，也是企业的核心竞争所在。现代管理大师彼得·德鲁克曾经说过“企业只有一项真正的资源，就是人”。这充分说明了人力资源管理是企业发展动力的源泉，是企业可持续发展的根本保障。

三、企业人力资源管理要与薪酬管理很好的结合，达到相互促进的作用

1. 人力资源规划与薪酬管理。

人力资源规划是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，科学预测组织在未来环境变化中人力资源需求和供给状况，制定相宜的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。企业的薪资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况，即企业员工在不同职务和不同级别上的数量。通过人力资源规划，预测和控制企业人员的变化，逐步调整企业的人员结构，使人员结构尽可能合理化，可以把企业人工成本控制在合理的水平上。在这方面，宣钢通过实施整工序岗位对外承包，劳务派遣制灵活动态的用工机制，在新建工程投产人员不足的情况下，不仅较好的解决了人员不足的问题，而且降低了人工成本费用。2008年下半年以来受国际金融危机的影响，企业效益下滑，为求生存企业根据钢铁市场变化调整生产，适时减少整工序岗位承保人员，减少劳务派遣制用工，为企业降本增效作出了贡献。

2. 人力资源配置与薪酬管理。

人力资源配置是通过各种科学的途径和方法，合理调整人力资源的地域、部门分布和结构，实现人岗匹配，员工互补，适才适用配置人员。要做到员工与岗位相匹配就要使岗位的薪酬标准与个人的动力相匹配。企业在薪酬标准上一方面要考虑岗位的具体要求，另一方面要考虑员工的个人需求。岗位的薪酬标准不仅要满足员工的基本需要，还要使它对员工产生吸引，能调动他们的积极性，这样员工才能积极肯干，工作出色，自己也感到满足。

3. 员工业绩与薪酬相匹配。

企业文化与企业人力资源管理 篇3

关键词：企业文化；企业人力资源管理

企业文化是企业在长期生产经营发展中形成的一种独特的文化内涵，它包括很多方面，行为准则、价值理念、产品形象等都是企业文化的体现。人力资源管理则是在平时的工作中，企业对员工自身的情况进行合理的分配，使他们可以充分的发挥自己的潜能。它们两者存在着一定的互溶性，本文通过对企业文化与企业人力资源管理进行比较分析，找到他们的融合点，实现企业人力资源管理与企业文化完美结合。

一、企业文化与企业人力资源管理的关系

（一）互溶关系

企业文化与企业人力资源管理有着相同的目标，都是为了服务于企业，使企业得到更好的发展，这就是两者的互溶性。企业文化与企业人力资源管理存在着一定的联系，企业想要长远的发展，除了依靠企业自身产品的质量和经营方式外，还要依靠良好的企业文化来支撑它。企业文化就是企业的发展动力，它可以催动员工更加团结，共同努力发展企业。无论是企业文化还是企业人力资源管理它们都是服务于人，以企业的员工为主体，关心他们的生活，重视他们的意见，然后采取行动提高他们工作的积极性。所以说，企业文化与企业人力资源管理是互溶的，具有统一的目标。

（二）互促关系

企业文化是企业人力资源管理的前提，企业员工的行为素质就是企业文化的体现，如果企业内部员工都不能理解企业文化，对它也不上心，这就导致企业文化得不到落实。在日常的工作中，经常会出现这样的情况：有的员工根本就不重视企业文化，认为那个就是做做样子，没有任何的实用价值，这样的员工没有具备严谨的工作态度，是不被企业所需要的，这个时候企业人力资源管理就可以将企业文化作为招聘人员的依据，有意识的招聘那些理解企业文化的人员，这就可以提高员工的整体素质。所以说，企业人力资源管理为企业文化打下了坚定的基础。

二、企业文化与企业人力资源管理的结合

到目前为止，之所以企业人力资源管理工作无法顺利的进行，追根揭底都是因为企业文化与人力资源管理没有达到完全的结合。所以，企业应该加快企业文化的落实工作，可以从以下几点进行结合：

（一）完善企业的价值观并将它融入到人力资源管理中

价值观是企业在长期经营中总结出来的，它不是固定的。如果现在企业文化上面的准则与当前社会与市场不相符合，就要推陈出新，研究出新的企业文化。但是企业文化的改革不是短时间可以完成的，所以就要逐步的改善与发展，让员工也参与其中，这样就能更全面的了解以前企业文化中存在的弊端，从而加速企业文化改革创新的步伐

企业是由一个个员工组成的，企业要想更快、更好的发展，就必须重视人员的培养与开发，满足员工的合理要求，调动他们的积极性，让他们充分的融入到企业中去。这就需要企业在招聘人员时，将企业文化融入到人力资源管理中去，将它作为用人的标准。比如，在招聘新员工的时候，可以对他们增加一个企业文化考核的项目，让他们谈谈对企业文化的认识，从而招聘到认可企业文化的高素质员工。对员工进行培训时，要将企业文化作为培训学习的重点。也可以将企业文化考核纳入员工的奖励考核标准里面，让员工树立共同的价值观。这样不仅可以提高员工的道德素养，而且可以在以后的工作中减少员工之间的利益冲突，为企业减少不必要的麻烦。

（二）坚持以人为本的企业管理理念

不论是企业文化还是人力资源管理都要坚持以人为本，尽可能的满足员工的合理要求，尊重员工，创建以人为本的人力资源管理体制，根据员工不同的能力安排不同的工作，让他们在岗位上可以发挥各自的价值。在人力资源管理中，要将企业文化增加到企业管理制度里面，潜移默化的去影响员工的日常工作与价值观，使之接受、认同并自觉遵守企业文化。企业文化发展的前提就是要不断的创新，对企业文化的创新，注重对员工的培养，让所有的员工都加入到创新的队伍中去，这样以人文本的管理理念才是企业发展的基础。

三、企业文化与人力资源管理实践

作为一名人力资源管理人员，在实际工作实践中，一直坚持企业文化与企业人力资源管理紧密结合的理念，深入开展人力资源管理的各项工作。一方面，在开展人才招纳工作时，将是否理解、赞同企业文化作为选择员工的重要标准，这不仅要求员工对公司的企业文化深入认识、理解，还要认同企业文化传达的内涵和价值观；另一方面，公司在针对新员工开展的入职培训中，将企业文化作为培训内容的重要组成部分，安排公司主要领导对新员工进行讲授，使新员工对企业文化有进一步的认识和理解；第三，在面对全体员工开展的工作考核中，改变公司以往只看重员工专业技术水平、生产能力和经营业绩的传统模式，将员工文化素养、日常行为表现、思想道德建设等方面也纳入考核，这也表现了公司对企业文化的重视。以上工作都说明，人力资源管理工作在提高员工素质、优化人才结构、提高工作效率等方面起到不可小觑的作用，也深入的论证了企业文化和人力资源管理之前相互制约、相互促进的紧密关系。

四、结束语

本文通过分析企业文化与企业人力资源管理的关系，发现它们两者之间存在着互溶性、互促性。将企业文化与人力资源管理结合，可以让企业的价值观融入到企业用人标准上，坚持以人文本的企业管理理念，为企业注入新的血液，加快企业的发展。

参考文献：

[1]程娴.企业文化与人力资源管理[J].企业管理，2014（07）.

企业人力资源管理报告 篇4

管理者素质调查报告

专 业

班 级101

姓 名魏国梅

学 号

2012年11月 3 日

锦州华益科技有限公司人力资源管理调查报告

一、调查目的：了解人力资源管理的过程.众所周知，企业能不能走的远，和企业文化息息相关，而人是文化的载体，也是企业文化的核心，所以恰当的用人对于一个企业来说尤其重要。这就突出了人力资源管理对企业的重要性，于是我就人力资源管理访谈了锦州华益科技有限公司人力资源部经理郑经理。

二、调查对象：锦州华益科技有限公司人力资源部郑经理

三、调查时间：2012年11月1日

四、调查方式：访谈类

为了使调查的数据真实可靠，我们不用传统的问卷调查，而是直接对人物进行访谈，这样做的好处也是显而易见的：

（一）数据真实可靠。对人物进行访谈可以得到他对人力资源管理的真实想法和人力资源管理的组织现状。

（二）及时发现问题。访谈中可以得到实时的资料从而能快速的发现人力资源管理中出现的问题，给出建议。

五、调查内容及过程

2010年10月21日我就对人力资源管理的看法访谈了锦州华益科技有限公司人力资源部郑经理。他认为人力资源管理是一项大工程，组织上说这是企业最重要的一环。企业的发展如何，最重要的是看企业中人的发展如何，所以无论从对员工的招聘、培训，到使用、激励、调整，都是漫长而艰苦的过程。对此他对我介绍锦州华益科技有限公司的人力资源管理体系：

锦州华益科技有限公司是一个专门生产各种电器中变压器装置的厂房企业，从国内到国外都有商业客户。该企业对员工招聘方法是基层员工选择外部招聘，领导选择内部招聘。外部招聘多通过网络宣传或职介所介绍。该企业对员工的要求并不高，没有专门的职业技能培训，新进来的员工是跟着老员工学习，在学习中进步。任务也是不定的，哪条线缺人手就去哪条线速学速干，有的员工甚至一样没学好又被调去做另一样了。并不是稳定的工作，员工只要完成任务就行了。人员分配也不均匀，有时为了客户需要会增加生产线，没活做的话又会解散，员

工就分配到其他地方去接受新工作。员工在工作期间不允许说话。

在绩效方面，锦州华益科技有限公司设有奖惩制度。在一个周期内超额完成规定任务的员工，公司会按比例给予工资奖励；反之没有完成任务的也会按比例扣减工资。在薪酬管理，和大多数厂房企业一样，锦州华益科技有限公司采用的是底薪加提成（加班费），继承了传统的多劳多得的观念。员工之间的关系一般，偶尔会发生一些打架斗殴的小插曲。郑经理认为人口流动管理是最难的，很多员工到厂里做了几个月就走了，甚至更短。办厂6年来，员工总是进一批，走一批，人数在500到1000人，人数并没有太大的变化。公司的管理制度有时会根据突发情况作些调整。

六、调查分析：

从上述资料上看，锦州华益科技有限公司的发展现状一般，6年来公司的规模并未有改变。对此，我们从人力资源管理的几个方面来分析：

人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工关系管理，员工安全健康管理等。

从招聘的方式看，锦州华益做的还是挺好的，基层员工选择外部招聘，人员选择范围广泛。从外部招聘找到的人员比内部多的多，无论从技术、能力和数量方面讲都有很大的选择空间。而且外部招聘会给组织带来新思想和新方法。这些新的思想和观念可以使企业数量最多的基层员工这个大环境充满活力与生机，在外部招聘找到的人才，可以节省大笔的培训费用；内部领导适合做内部招聘，一方面，这部分的人才在外部招聘选错人的风险比较大，而且就算是选对了人，在不了解企业现状与组织文化就上岗的话，会造成许多不必要的麻烦，与员工关系的处理也会成问题。绩效方面，锦州华益科技有限公司采取的是有奖有惩，公平公正。影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。而在影响绩效的四个因素之中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取以提高技能水平以及组织绩效。

奖惩就是一种很好的激励手段，没人愿意和钱过不去，当然是越多越好。也不会有人想工资被扣。对员工来说，这是种动力。薪酬管理，多劳多得在这就不必多说了。

员工之间的关系管理的，是判断一个企业内部员工团结与否的重要因素。在锦州华益上班时间是不允许说话的。大家都在做自己的任务。虽然管理的最终还是要服务于对企业的经济效益。但在厂里工作的大多数都是来自全国各地的，都有不同的个人喜好，民族习惯。有句话是这么说，团结才是力量，当员工之间没有达成一个很好的共识，效率自然就不会高了。沟通是员工之间相互了解与合作的媒介，在这方面做好了，我相信打架斗殴的小插曲就可以避免，员工之间会更团结，给企业带来更多的利益（看得见和看不见的）。员工是企业的形象，当你看见员工低头死气沉沉的工作，我相信你更想看到的是活力四射，充满热情的员工。

员工流动性的管理，归根结底就是企业能否留住员工，决定企业未来发张最关键的因素是什么？吸引人才，留住人才——这是一个非常务实的答案。吸引人才要从外部招聘的宣传入手。然而，留住人才才是主要的，所谓创业难，守业更难。人才也是一样的道理，你要招到一个人才不容易，要留住一个人才更是难事。留住人才要从从工作环境，人文环境，和企业发展趋势三方面入手。XXX的工作环境暂且不谈，就员工之间关系管理来看，缺少沟通的员工一起共事就容易出错。在这方面有待加强。

综上所述，我对锦州华益科技有限的人力资源管理给出以下几点建议：

（一）设立一个完整的培训单位，让更多的员工了解公司的实际情况与学习具体技能。

（二）制定一套合理的员工守则，让大家都了解公司的规章制度。

（三）沟通是企业团结的法宝，有效的沟通能让员工的工作更有效率，员工 之间的关系更加和谐。

（四）留住人才要给予员工更多的学习和发展机会，管理好员工之间的关 系，让员工知道，自己不是被忽略的。

(五)员工之间尽量做到人人平等

七、结语

企业人力资源管理报告 篇5

调查人：

调查时间：2009年3月

调查地点：

调查目的：通过对企业人力资源管理状况进行调查分析，处理企业发展中如何进

一步提高员工素质的问题，使企业走上良性发展道路。

我今年 3月24 日对企业的人力资源管理进行了走访调查，调查发现企业人力资源管理在招聘环节对应聘者进行严格审查面试，以便录用到最优秀，最适合其岗位的员工，在员工培训过程中重视员工的职业生涯计划，满足员工个人发展需要。在日常管理中加强与员工沟通，促使员工参与管理，在日常生活中企业关心员工的生活，企业建立了一套完善的报酬体系。通过此次社会实践，使我更深刻地认识到人力资源管理在企业中的重要性：企业只有重视人力资源的管理，才能有一支高素质的员工队伍，才能取得良好的效益。由于所学知识有限，只能对企业人力资源的部分进行分析，因而无法做到全面的、深层次的分析。

一、员工的招聘和录用

企业在员工的招聘和录用工作中将主动权掌握在自己手中，通过严格的面试、录用测验等。不获得求职者的信息，从而判断求职者的技能、知识是否与工作要求相符。企业在招聘员工时也向求职者全面客观的介绍企业情况，员工工作的内容、要求，企业所能为员工提供的培训、晋升、薪酬、福利等，使求职者能从这些信息中判断自己对所应聘的工作是否满意，是否能胜任其职。这一做法将有助于利邦企业选择到更优秀的员工，也有助于员工坚定其在企业长期工作和奋斗的信心，增强企业的凝聚力。

二、重视员工的职业生涯计划，满足员工个人发展需要

企业从员工进店开始就指导员工确定自身的职业目标，帮助其设计个人的成长计划，并为员工提供适当的发展机会。这样做减少了员工的流失，提高了员工的满意感。企业采用的较为有效的职业生涯开发实践方法有如下几种：

（一）重视员工培训

在企业迅猛发展的今天，企业的管理者认识到人是企业成功诸因素中的第一要，只有高素质的员工才能提高企业的竞争力。他们不只强调短期的经济效益，并不因为培训工作会增加企业成本费用、降低利润额而勿视对员工的培训。因而，企业的管理者本着“员工第一”的原则，重视员工的培训工作，给他们提供各种再充电的机会。针对员工的特点提供一系列的培训指导，除了课堂培训外还有临时代理主管负责等参与式、启发式等多种方式。员工培训是全方位的，除了各种

岗位技能培训，还有全面的素质培训。

（二）建立店内招聘系统

企业应采取公开方式如布告牌向全体员工提供空缺职位的信息，使符合要求的员工有机会参与应征。同时，在企业职位发生空缺时，首先应在店内进行公开招聘补充，鼓励员工只要好好干就有提升机会，给员工以发展的空间。当企业内无法补充时，再从店外进行补充。

（三）定期的工作变动

企业员工特别是服务第一线的员工通常工作比较单一。员工长期从事重复的工作容易产生厌烦情绪，服务质量也会降低。利邦企业通过工作轮换，安排临时任务等途径变动员工的工作，给员工提供各种各样的经验，使他们熟悉多样化的工作。通过员工交叉培训、工作轮换，既可以在一定程度上避免员工对单调岗位工作的厌烦，提高员工的工作积极性，又能节约企业人力成本。此外，通过轮岗，使员工不仅掌握多种岗位的服务技能，同时还熟悉其他岗位的服务程序，有助于提高部门之间工作的协调。

（四）为员工提供自我评估的工具

员工要树立正确的职业发展计划必须要充分认识自己、了解自己，从而才能确定切实可行的职业目标。企业采用了一套《人才基本素质测评软件》为员工进行自我评估提供帮助，该软件可以对每一位申请职业生涯设计的员工进行测试，通过测试，测试者能了解到自己最大的潜能和最适合从事的职位，从而能很快确定自己的发展方向，并在实践中最大限度的发挥自己的潜能。

（五）提供多种晋升途径

企业中，服务第一线的员工往往发展前途只有一条，便是提升到管理岗位。尽管不少优秀的服务人员经过培训和锻炼后走上了管理岗位，并且完全能够胜任行政管理。然而，也有不少优秀的服务人员却无法做好行政管理工作，或者不喜欢从事行政管理工作，而服务工作第一线却失去了一批骨干。

对此，企业为前台服务人员和后台服务人员制定了两类不同的晋升制度，并为每个职位设立几个不同的等级。优秀的服务人员可晋升职位级别，增加工资，却不必脱离服务第一线。不同等级的服务员需承担不同的职责。例如：高级服务员不仅需完成自己的服务工作，而且需要培训新服务员。这样，既可以实现企业对优秀员工的有效吸引力，又可以使企业达到合理用人的目的。

三、加强与员工沟通，促使员工参与管理

企业的成功离不开员工的创造性、积极性的发挥。作为服务第一线的员工，他们比管理者更了解顾客的需求和要求，更能发现工作中存在的问题。为此，企业为员工营造了一种和谐的大家庭气氛，使员工能充分发表意见，积极参与管理，如总经理接待日等方式，通过与员工双向沟通，使企业管理者可以做出更优的决策，此外，企业的管理者不仅加强与企业现有员工之间的沟通，而且也要重视与“跳槽”员工的交流，因为管理者认为这些员工往往比企业现有员工更能直接、详实的指出经营管理中存在的问题。通过深入了解员工 “跳槽”的原因，采取相应的措施，以便更好解决企业经营管理中存在的问题。企业让员工参与管理，进一步发挥了员工的主观能动性，增强了员工的工作责任感，使员工更清楚的了解管理人员的要求和期望，更愿和管理人员合作，做好服务工作。此外，该企业除了鼓励员工参与管理之外，还进一步采用授权方式，把一部分决策下放给员工，让员工根据具体情况对客人的问题做出迅速的反应，这样极大的激发了员工的积极性。

四、关心员工的生活

相对于其他行业来说，企业员工一般工作压力较大，可自由支配的时间较少，企业的管理者从生活上多关心员工，为员工提供各种方便。首先，管理者应高度重视员工宿舍，员工餐厅的建设，为员工提供各种文体活动场所，丰富员工的业余精神生活，真正为员工营造一个“家外之家”。其次，管理人员还对员工进行感情投入。在节日、员工生日的时候送上贺卡、礼物等表示祝福。如果员工家里有什么困难，尽力提供支持与帮助，解除了员工的后顾之忧。

五、建立合理的薪酬体系

企业从员工的需要出发，建立了一套完善的报酬体系。它包括直接报酬、间接报酬、非金钱性报酬三方面内容。

（一）直接报酬；直接报酬主要指企业为员工提供的基本工资、加班费、津贴、奖金等。为了提高服务人员的待遇，企业推行以岗位工资为主的岗职工资制度。岗职工资制是从总经理到员工按决策层、领导层、服务层分成许多级别，各级别有因技术工种的不同有所不同的工资制度。这样可以避免单纯按行政级别来划分工资高低，工作多年的服务人员的工资还比不上初出茅庐的管理人员的工资的不合理的现象。

（二）间接报酬；间接报酬主要指员工的福利。利邦企业采用统一的方式，为员工提供医疗保险、养老金、带薪假期等福利。

（三）非金钱性报酬；企业管理人员认识到员工的需要是多方面的既有物质的需要，又有精神的需要。因而，管理人员应适当的考虑员工的精神需要，通过各种精神鼓励措施来激励员工，如评选“最佳员工”、授予“岗位能手”称号等。管理人员还应注意到：不同的员工的精神满足是不同的。并根据员工个人的差别有针对性的采用各种激励手段。如有的员工希望有良好的人际关系，企业就组织一些文艺活动、联谊会等社交活动以满足他们的需求；有的员工希望受人尊敬，拥有较高的威望，企业可通过授予各种荣誉称号来激励他们。通过以上几方面的调查，可以看出企业的管理者是真正重视员工，把员工放在首位，切实把“员工第一”运用到企业的人力资源管理中。正因为如此，企业才能在激烈的人才竞争中，吸引和留住优秀的员工，使企业有一支稳定的、高素质的员工队伍，为宾客提供高效、优质的服务，得到各方朋友的肯定。

最近一项调查表明，我国超过半数以上的企业处于中高度危机状态。报告显示，困扰我国企业的首要因素是人力资源危机，有33.7％的被调查企业表示人力资源危机对其企业产生了严重影响。在调查中发现，企业中高层管理人员的意外离职，有时会给企业带来巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式、拥有较为固定的客户群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。

企业人力资源管理报告 篇6

摘 要：该课题旨在对当前国内企业HR软件应用现状进行分析和评价。整个调研分为三个阶段。首先借助《e-HR软件使用情况调查问卷》进行广泛的调研。调研对象主要集中在IT类等高科技企业，以中型和小型企业的比例居高。问卷主要针对e-HR软件的品牌、满意度、功能、价位、重要性、购买需求及售后服务等方面进行调查。经过甄别筛选获取有效的调查问卷，并利用描述性分析等方法对调研的结果进行统计分析。分析结果显示：企业在e-HR产品的选型上既要关注价格、品牌，同时还需比较产品的功能、技术以及售后服务等综合因素。关键词：e-HR，信息，人力资源管理，软件

一、e-HR概述

“e-HR”是指信息化人力资源管理，可以说，任何利用或引进各种IT手段的人力资源管理活动都可称之为“e-HR”。但是，随着互联网的发展、电子商务理念与实践的发展，我们目前所说的“e-HR”都是包含了“电子商务”、“互联网”、“人力资源业务流程优化（BPR）”、“以客户为导向”、“全面人力资源管理”等核心思想在内的新型人力资源管理模式；它利用各种IT手段和技术，比如互联网、呼叫中心、考勤机、多媒体、各种终端设备等；它必须包括一些核心的人力资源管理业务功能，比如招聘、薪酬管理、培训（或者说在线学习）、绩效管理等；它的使用者，除了一般的HR从业者外，普通员工、经理及总裁都将与e-HR的基础平台发生相应权限的互动关系[1]。综合来讲，它代表了人力资源管理的未来发展方向。

从人力资源管理信息化的发展进程来看，大致经历了HRIS、HRMS，再到e-HR的几个阶段。HRIS（Human Resource Information System），是指人力资源信息系统，主要为传统的人事信息和工资福利管理服务，着重于对信息的统计和查询。HRMS（Human Resource Management system），是指人力资源管理系统，除了具备HRIS的基本功能之外，还增加了流程管理、智能分析、战略决策的功能，建立在优化的人力资源管理业务流程上，凝聚了较多的先进人力资源管理理念。相对来讲，e-HR更多的是指一种未来的、全新的人力资源管理趋势和模式，而HRIS、HRMS则是e-HR这种全新管理模式的基础平台。

人力资源管理软件从1997年开始出现市场应用，尽管应用历史已达十年，但企业用户对人力资源管理软件的应用并没有实现普遍的成熟化，这与同期发展起来的财务管理软件、进销存系统等差距较大。目前e-HR的应用现状是两极分化，第一类企业，基础信息系统建设完善、或ERP应用良好、或管理流程优化的企业，他们的e-HR应用不仅可以与企业其他管理系统有机融合，而且能够更为宏观地支持企业决策，甚至可以看到e-HR应用所带来的管理价值和效益，这部分企业当前只存在于部分行业的大型企业，数量有限；而另一类企业，也是绝大多数用户，e-HR应用还停留在较低层面，只能服务于企业一般的人事管理，或者连基本的人事管理信息化还会出现这样那样的问题[2]。

为什么会出现这种应用的两极分化？主要是HR应用不是企业单一业务、管理环节的应用，而是受到企业基本管理流程优化程度、其他信息管理系统应用水平等多方面、多环节的限制。

目前，大部分企业在e-HR应用中遇到的问题主要包括：人力资源管理信息化的基础薄弱，人力资源管理流程尚没有优化的标准；由于对人力资源管理系统的系统认识，对人力资源管理的信息化的理解及实现出现了偏差；另外，在系统之间转换时也出现了很多问题。之所以会出现这些让企业感到棘手的问题，其主要原因有：人力资源管理的基础工作做得不够好；管理流程不顺；缺乏可依据的标准；信息误导现象严重；信息集成层次不高，无法宏观地利用人力资源数据。进一步挖掘深层次根源：首先，观念问题。企业决策者对人力资源管理及人力资源管理的信息化的观念尚未达到足够的高度，重视程度比较低，注重其系统建设的短期效应。其次，随着系统应用程度的提高，企业实施成本会不断增加，资金问题会更加严重。第三，实施效果问题。由于不能系统地评价人力资源管理的应用效果，很多企业不能客观地认识人力资源管理信息系统的效应。最后，HR软件服务商的技术水平、业务能力以及服务等得不到很好的确认等。

二、企业e-HR软件应用整体调查报告

（一）调研背景和实施

为了能够以定量的数字说明e-HR人力资源管理信息化的现状和发展，笔者利用最近半年的时间对大连的企业人力资源管理信息化的现状进行了调研，这次

调研试图从软件使用率、品牌、满意度、功能、价位以及售后服务等多方面描述企业利用人力资源信息化管理的现状。

本次调研针对大连地区企业共回收问卷180份，有效问卷156份，有效率达86.67%。其中，IT企业占62.82%。

本次调研发现，大多数企业已经开始认同并使用e-HR软件来进行信息化人力资源管理，但这些企业所使用的e-HR软件的功能主要集中在传统的人事信息管理、考勤管理和工资管理等方面，较少能够体现出现代企业实施e-HR的真谛——提升企业人力资源管理的战略地位；而从被调查企业所选择的软件品牌来看，HR软件品牌多而杂，并没有一款能够适合于所有企业的软件。从这些角度上讲，人力资源信息化管理仍将受到巨大的挑战。

（二）调研分析

本次调研中，参与调研的企业62.82%为信息化程度较高的IT企业。企业规模主要集中在1000～5000人的大中型企业以及500人以下的中小企业。企业性质主要为外商独资、中外合资以及民营企业。调查对象主要为企业中从事人力资源管理相关工作的人员，他们的主要工作职责覆盖了人力资源的全部基本职能。

1.“e”成为HR职能中较为普遍存在的趋势。有75%的企业已经把人力资源带到了信息化的时代。现代企业已越来越多地将传统的手工业务转移到信息化软件平台处理，而使人力资源管理部门从烦琐的人事管理、薪酬考勤等工作中解脱出来，进而将更多的精力转移到企业的人才发展战略上，成为企业管理层的战略伙伴。

e-HR软件可以减少人力资源管理人员烦琐的重复性劳动（32%），提高信息传递的速度和质量（29%），同时可以实现无纸化办公以降低管理成本（37%）。

2.传统功能仍是现今企业HR软件运用的主流，HR战略地位有待提升。在调查中，各企业主要利用HR软件中的人事管理功能（23%）、考勤管理功能（13%）、薪酬管理功能（12%），也有部分企业开始将HR软件的功能拓展到了人力资源的开发上，例如，培训管理功能（10%）、绩效管理功能（8%）。

3.企业HR软件选型困难，满意度一般。在对企业中HR软件所处的地位调查中发现：HR软件是其他管理软件的一部分的占38%，单独购买的HR成套产品软件的占32%，由软件公司为公司专门定制研发的占30%。而多数企业在使用HR

软件的同时，使用ERP（企业资源规划）软件（25%）、CRM（客户关系管理）软件（28%）、OA（办公自动化）软件（33%）等软件产品。

综合说来，人力资源管理信息系统主要软件供应商大体上可以分为四类：内资专业人力资源软件公司、内资产品多元化公司、外资专业人力资源软件公司、外资产品多元化公司。在调查中，金蝶、用友、东软三大国内知名的ERP软件的使用率相对较高，分别占到15%、10%和9%。此外，外资多元化产品中的知名品牌Oracle（14%）和SAP（5%）也受到大型企业的青睐。而包括外资品牌施特伟（1%）在内的专业人力资源软件似乎并没有得到预想的关注，国内的几个专业人力资源软件使用率也很低，如嘉扬、仁科、博惠思华各占1%，万古和奇正则更是无人问津。

分析以上数据，其主要原因是很多企业将HR作为企业信息化的末梢，大多数企业会在实施ERP软件的同时，选择相应品牌的HR产品。这也就不难解释为何多元化产品为大多数企业的选择。另有部分企业选择针对自己的业务需要，自行开发HR软件（18%），这类现象在IT企业中尤为突出。

HR软件品牌种类繁多，并且缺少统一的标准，各家厂商的产品可能风格迥异，而且各有优劣，很难找到完全符合企业需求的产品，企业在HR软件的选型上面临着较大的难题。这可能也是直接导致部分企业（45%）对于选择的HR软件满意度一般的原因之一。

4.HR软件售后服务有待进一步提升。统计显示，3/4的软件使用企业表示软件供应商为他们提供了软件的售后服务，主要体现在软件安装（23%）、数据恢复（34%）、修改功能（16%）和使用指导（17%）。售后服务主要采取电话支持（36%）和E-mail服务（31%）的方式，另辅以现场指导（17%）、专人派驻（9%）和其他服务方式（7%）。软件服务的后续内容则主要集中在软件升级（45%）和添加功能（39%）上。

5.HR软件与专业针对性和网络集成性较低。53%的企业所使用的HR软件不通过IE来使用，47%的企业通过IE使用HR软件。只有50%的HR软件商会根据公司的具体情况进行专门开发。这些数据说明，许多HR软件还没有真正体现e-HR利用“电子商务”、“互联网”、“人力资源业务流程优化（BPR）”、“以客户为导向”、“全面人力资源管理”等核心思想在内的新型人力资源管理模式。

6.办公软件和聊天工具也是信息化管理的重要组成部分。在调查中，82%的调研对象经常使用Microsoft Office办公软件；同时，工作时63%的调查对象经常使用MSN即时通讯软件，19%的经常使用QQ等聊天工具。

三、结束语

综合来看，e-HR在中国的起步虽然比较晚，落后于欧美企业五至十年，但随着更多的企业投资于e-HR，随着更多的e-HR服务商的出现和支持，随着中国e-HR产业环境的改善，相信e-HR这种全新的人力资源管理模式将成为大多数企业的选择。

企业要选择适合自己的HR软件，首先必须要深入地分析企业的现状和发展规划，了解对HR软件的技术及功能需求；然后分析市场上各产品，了解它们的价格，功能，技术平台，可扩展性，售后服务等；最后综合考虑以上因素选择适合自己的产品。

企业要想真正利用e-HR实施全员参与的“全面人力资源管理”，还需管理者从管理理念和管理模式上进行深入的变革。

参考文献：

“中小”企业人力资源管理 篇7

一、人力资源及人力资源管理的内涵

1. 人力资源的内涵。

人力资源指那些有正常智力、能够从事生产活动的体力或脑力劳动者。“人力资源”是将“人”视为一种资源, 与物质资源、信息资源构成企业的三大资源。人力资源是“活”的资源, 是创造利润的主要源泉, 是一种战略性资源, 人力资源是可以无限开发的资源。

2. 人力资源管理的内涵。

人力资源管理是以合理使用和开发人力资源为基本内容的人的管理, 通常是指组织活动范围内针对人力这一资源进行科学管理、合理利用和有效开发的程序和方法。不管具体定义如何, 都突破了以往为员工提供适当报酬、福利、培训等人事管理的局限, 将组织中有关人的管理、利用和开发, 提高到一个全新的高度, 人力资源管理是人事管理的一种崭新方式, 是传统人事管理的发展。人力资源管理是人与事的最佳结合, 是开发人的潜力, 创造财富的原动力。

二、人力资源管理的必要性

1. 影响企业的发展。

企业由管理内容、管理形式、管理制度等所形成的管理理念和被管理的具体人、事、物、组织等构成了企业文化, 形成了一种企业精神, 是区别其他企业的特征, 而这一切都是“人”去组织和落实的, 所以人力资源管理在企业管理活动中具有举足轻重的作用, 并且直接影响着企业生存与发展。

2. 管理人员达到目的。

人力资源管理能够帮助企业管理人员达到以下目的:用人得当, 即事得其人;降低员工的流动率;使员工努力工作;有效率的面试以节省时间;使员工认为自己的薪酬公平合理;对员工进行充足的训练, 以提高各个部门的效能;保障工作环境的安全, 遵守国家的法律;使企业内部的员工都得到平等的待遇, 避免员工的抱怨等等。这些都是企业中各个部门所有经理人员普遍的愿望。所以人力资源管理对所有的企业管理人员都是很重要的。

3. 人力资源管理的重要性。

人力资源管理能够提高员工的工作绩效。应用人力资源管理的观念与技术, 改善员工的工作行为, 是提高劳动生产力和企业经营业绩的重要途径。人力资源管理的目标是人尽其才。所以可以认为, 人力资源管理是劳动力资源配置合理化和优化的第三个层次。人是企业生存发展并始终保持竞争力的特殊资源。每一个人总是在生理或心理上存在着与其他人有所不同的地方, 这是人力资源区别与其他形式的经济资源的重要特点。在企业中, 只有清楚地识别每个员工与众不同之处, 并在此基础上合理地任用, 才可能使每位员工充分发挥他的潜能, 企业也才可能因此而获得最大的效益。

三、“中小”企业人力资源管理的现状

首先, 面临全球经济一体化、文化多元化的冲击。随着区域性合作组织的产生, 国与国之间的界限开始变得越来越模糊, 地区经济甚至全球经济牵一发而动全身, 正日益成为一个不可分割的整体。在这样的情况下, 企业既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯, 同时又推动着各文化的相互了解与不断融合。其次, 面临新的管理概念与管理方法的出现与应用。面对着激烈竞争的市场, 新的管理概念和管理方法不断应运而生。90年代新的管理概念与方法的出现, 必然会给组织管理带来新的生机与活力。

企业人力资源管理部门职能的弱化及向直线管理部门的第二回归。随着信息技术日新月异的发展, 企业的组织形式和管理方式发生了巨大的变化。传统的规模经济在知识经济社会里已不再占有昔日的优势, 取而代之的是一些规模小、技术含量却很高的小型企业, 为顾客提供高附加值的产品和服务。在中小型企业里, 管理部门, 尤其是职能管理部门的浓缩是降低成本的有效方式。在这些企业中, 人力资源管理部门、行政管理部门, 有时甚至还有财务会计部门都可能合并为一个部门, 统一为企业提供综合职能支持。

四、“中小”企业人力资源管理对策选择

1. 增强企业文化建设, 培育企业精神。

企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的带有本企业特征的企业经营哲学, 即以价值观念和思维方式为核心所生成外化的企业经营规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一。它可以分为企业精神文化、企业制度文化和企业形象物质文化三大层次。企业文化的核心是企业精神文化即它的价值观念、思维方式。营造一个好的企业文化环境, 有利于人力资源有效管理。

2. 管理者转变观念, 真正树立以人为本的企业理念。

以人为本的核心理念是把人力资源看作企业最重要的资源, 管理的重点是创造一个好的环境, 让每个员工充分的发挥所长, 做出更大的绩效。在对待所属人员时, 应特别注意他们希望公平, 追求平等的愿望。为了给职工的这些要求以最大的满足, 而同时又不忽视任何原则, 不忘掉总体利益, 企业领导者应经常把自己最大的能力发挥出来, 努力使公平感深入各级人员心中。要把那些传统的旧观念彻底摒弃, 要尽快确立与当今时代相适应的人事人才新观念, 任何一个企业, 即使是“中小”企业, 都应尽快制定出面向未来的人力资源开发战略, 包括稳定人才队伍, 提高员工素质, 增大人才含量, 优化人力资源结构, 增强员工的活力等。

3. 企业技术创新机制, 在创新中求发展。

针对企业技术创新存在的问题, 力求避免进入误区, 必须采取切实可行的对策和措施才能推进企业技术创新。一是努力形成企业全员创新意识。一个企业即使有先进设备, 而掌握它们的人缺乏先进技术, 墨守成规, 企业终将步入死亡。所以企业必须努力培养创新意识。二是建立以市场为最终导向的创新体制。企业应积极建立面向市场的技术创新信息系统, 以市场为导向, 推进创新。三是建立完善的创新机制。首先是企业制度更新, 建立一个有效的企业创新机制, 保证创新顺利进行。四是增加技术创新投入, 提高企业整体技术水平。企业经济实力直接决定着技术创新的规模强度。五是加强和科研机构的联系, 实行企业与科研院所和大专院校的联合。

4. 人力资源整体素质, 搞好全员培训。

当今世界对人力资源的素质将提出更新更高的要求, 即知识复合型。未来的员工不仅知识面要宽, 而且知识的融合度一定要高, 掌握多种技能, 既要提高人的智商, 也就是做事的本领;又要提高人的情商, 也就是做人的道德。中国的企业在未来的时代里, 能不能从容地走向世界, 越来越取决于人的素质的提高。产品竞争的背后, 是人的素质的较量, 努力提高人力资源的整体素质, 搞好全员培训, 已成为企业的当务之急。

5. 限制人员流动, 规避人员流动风险。

人员流动具有一定的合理性, 对企业而言, 既可以给企业增添活力, 也可能给其发展带来负面影响, 这就是人员流动风险。因此, 应采取措施, 将人员流动风险限制在可接受的规范内。首先要进行风险预防, 在风险事故发生前为消除或减少可能引起损失的各项因素采取具体措施。其次, 要进行风险减轻。在处理人员流失风险时, 与员工面谈必不可少, 通过面谈可了解其离职的真正原因, 并有针对性的采取挽囹措施。再次, 是进行风险转移。最后, 进行风险回避。

企业人力资源管理探析 篇8

摘 要 人力资源管理对我国迅速发展的各类企业有着十分重要的意义，本文就人力资源管理的现状和对策进行了深入的分析。

关键词 人事管理 人力资源管理 措施

当前我国经济高速发展，市场竞争日益激烈。人的因素越来越成为企业实现自己战略目标的关键因素，人力资源管理已成为企业管理工作的核心。新的形势下，加强人力资源管理是其得以生存并长期稳定发展的必要举措。

我国企业中人力资源管理存在的问题有以下几点：

第一，劳动人事制度和分配制定不合理。企业从工厂制向现代公司制的转变，决定了企业要建立与新体制相适应的新的人事管理机制。公司制的建立，仅仅是向建立现代企业制度的目标迈出了第一步，为确保其有效运行，发挥体制的优势和长处，也要求企业结合劳动人事制度和分配制度改革，逐步建立起以干部聘任制、岗位合同制为主要内容的竞争上岗机制和以岗位工资为核心的易岗易薪分配机制。我们过去人事管理工作中许多难以解决的棘手问题需要从改革人事管理机制上着手进行解决。

第二，人力资源总体规划缺失。企业在面对日益复杂、快速变化的经济形势时，往往更看重短期内的经济效益，而忽视对企业长期发展战略的设计，这给企业人力资源管理带来的直接影响就是人力资源总体规划的缺失。而管理对策就我个人感觉可以从以下几个方面入手，推行五项具体措施，是我们加强企业人力资源管理、深化企业人事制度改革的突破口。

其一，加快建立“公开竞聘、竞争上岗”的选人、用人制度，并对管理人员实行“任期制”。这是一项具有重要意义的工作，虽然具有相当的难度。公开竞聘，是干部选拔任用制度的一项重大改革，可以有效解决以前那种传统的干部选拔任用机制存在的不足，有利于企业组织的稳定和企业加强民主管理；而竞争上岗，则让每位竞争者都站在了同一起跑线上，以能力、水平为标准确定人选，打破了论资排辈、平衡照顾等旧框框，充分体现了“公开、平等、竞争、择优”的原则，有助于拓宽用人视野，选拔优秀人才。

但要推行“公开竞聘、竞争上岗”，离不开干部“任期制”这个前提。只有对管理人员实行任期制，才会有岗可聘、有位可竞。“任期制”的实施，将彻底改变以往人事管理中干部“能上不能下”的弊端，为其他人事改革创造条件。

其二，要加强干部队伍建设，做好管理人员的轮换工作和培训工作。我们要实行管理人员的“公开竞聘、竞争上岗”，前提是要有一支拥有大量高素质人才的干部队伍，这样才能为“竞聘、竞争”提供充足的候选人。

对于竞争上岗的管理人员，我们也要实行轮换制。即，在任职某一管理岗位连续两个任期后，没有特殊的理由和企业特别的需要，在参加下次的“公开竞聘、竞争上岗”时，不应再竞争这一岗位，而要与其他管理岗位进行轮换。理由很简单：一方面不能让管理人员长期呆在同一管理岗位上，时间长了可能会不思进取，妨碍本部门工作的进一步发展；另一方面也不利于精通各部门、各专业工作的复合型人才的出现，不利于企业的人力资源建设。

同时，无论对于上岗的管理人员还是竞聘失败的后备干部，都不能忽视了培训工作。未竞争上岗的干部，要加强学习，通过培训来提高自己的业务素质和工作能力；竞争上岗的管理人员，也要在任期内积极参加各项培训，必要时还可以离岗进行培训，以不断提高企业管理人员的整体素质。

其三，要实行针对管理人员的业绩评价制度和责任追究制度。管理人员的工作到底怎么样，能否胜任自己的岗位，我们现在缺乏一个有效的业绩评价制度。今后这项工作应加以改进，由人事部门与相关处室合作，开展对管理人员的业绩评价制度和效绩考核制度，按照统一的标准在企业内部全面展开。

实行管理人员的业绩评价制度和效绩考核制度，使我们有条件进一步开展针对管理人员的干部弹劾制、过错追究制和末位淘汰制，并在管理人员中提倡引咎辞职制度。

其四，建立内部人才市场，实行人才的双向选择，推动人力资源在企业内部的有序流动。人是企业当中最宝贵的资源，充分发挥其作用，就能为企业创造效益；而闲置和浪费人才，同样是对资源的一种浪费。而目前集团公司还存在着许多人力资源闲置、浪费现象。要从根本上解决这一问题，我们需要建立内部人才市场，或与建立完善企业内部劳动力市场相结合，按市场供求方式配置人力资源，打破现在企业内部各个单位、部门之间的桎梏，不分所有制、企业规模、经济成分，人员都可以在公司内部有序流动，并实行双向选择。实行这一做法，还可以推进工资制度的变革，为建立易岗易薪、岗易薪变的现代劳动工资制度创造条件；更重要的是，人才的自由流动充分发挥了人力资源的作用，激励了人才的积极性、主动性和创造性，能够减少人才的外流，为企业创造出最大的经济效益。

其五，要编制企业人力资源规划，为人事决策和管理工作提供信息基础。人力资源规划也可称为人才规划，是人力资源管理的重要职能，并且與企业的人事政策融为一体。实际上就是要求我们预测企业未来的发展任务和各方面工作对人员的需求情况，以及为了满足这些任务和工作我们人事部门如何相应地对所需人员的配置情况进行管理的过程。

总之，使企业永葆生机与活力。必须培育出对企业有用的人才，把企业人事工作作为企业重点来抓。也要求我们人事部门，不断地学习、思考、把本职工作做好做精。

参考文献：

[1]马玉民.企业人力资源管理的现状及对策.经济师.2010(8).