汽车公司企业文化研究

汽车公司企业文化研究

汽车公司企业文化研究 篇1

它的成功经验是：积集人才，善用能人，重视职工素质的的培养，树立良好的公司内部形象

较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。

丰田公司的人力资源管理中非常重视企业教育。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育，取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。员工对这样的教育毫无厌烦之意，这种普遍性的教育，其内容揭开盖子一看，或许有人认为是极其平凡的。但是，这种教育是用哲学的思想贯穿起来并付之实践的。有人问“丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什

么？”，丰田的总裁曾作了这样的回答：“人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。”丰田教育的基本思想是以“调动干劲”为核心。

从表面上看，丰田的生产体系、企业管理和企业文化很简单。它可以用公司印在3X5英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释，最大限度地流动、消灭浪费、尊重人才。从概念上讲，丰田的企业管理和企业文化并不复杂，但是执行和协调会使人流血、流汗、流泪。

“丰田的真正力量在于它的学习能力。它的雇员注意思考问题，为用户着想，这正是丰田生机勃勃的企业文化的源泉。” 丰田公司的企业文化与人力资源管理的结合，创造了丰田文化，也同时创造了丰田公司的工业奇迹。

人力资源管理活动与企业文化相结合是企业文化形成的关键

企业文化与人力资源管理的结合从丰田公司的作法中，中国企业有许多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容贯输到员工的思想之中，表现在其行为上，这是企业文化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发：

丰田汽车公司企业文化

日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末，公司现有8个工厂，职工人数达45000入，其产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界汽车制造业第三位。营业收入额990多亿美元，利润27.8亿美元，总资产达1200董亿美元。

企业管理界人士普遍认为，丰田的成功经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施主业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。

在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。有人问：“丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么？”，丰田的总裁曾作了这样的回答：“人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。”丰田教育的是本思想是以“调动干劲”为核心。

非正式教育，在丰田叫做“人与人之间关系的各种活动”，是丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。非正式的各种活动前以下几方面：

（1）公司内的团体活动。（2）个人接触（PT）运动。“公司内的团体活动”是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈论的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时间，向不同职务的会员进行交流的场所。

个人接触和“前辈”制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了“热情欢迎新职工”的课题，在这方面，采取了“个人接触”的形式。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新职工的“专职前辈”。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度化。此外，还有“领导个人接触”的制度，这是对工长、组长、班长施行“协助者”的教育，是一种进行“商谈”的训练。

另外，还采用“故乡通信”的做法。班组长每日轮流给新职工的家寄信。新员工进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田报。如何

使这股团队亲情不断、不倦地持续下去？这是丰田领导者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而是要作为企业长远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。70年代以后，20岁以下的职工占到50％。他们的思想意识、价值观念和欲望同五、六十日代的职工相比发生了很大变化。为这些人创造出一个使他们满足而“有吸引力的工作环境”，是很不容易的事情。然而，公司不断地进行积极地努力，继续创造能培养“生存的意义和干劲”的土壤。

企业文化与人力资源管理的契合从丰田公司的做法中，我国企业有许多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容灌输到员工的思想之中，体现在行为上，这是企业文化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发：

首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，在制定招聘要求时要有专家的参与。在招聘面试过程中，选择对本企业文化认同较高的人员。

其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。

再次，企业文化的要求要融入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主，即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价的各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，作为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。

汽车公司企业文化研究 篇2

改革开放以来, 我国一直处于以效率优先为主导的分配制度建构过程, 在以这种分配制度为主导思想的情况下, 我国的社会经济取得了许多举世瞩目的成就, 人民的生活水平得到了质的提高。然而不该被忽视的是, 随着经济水平的提高, 收入分配的公平性问题也愈发凸显, 比如部分垄断行业收入过高、城乡居民收入差别过大等等。尤其是在08年全球金融危机爆发后, 公众对高管高薪、收入差距不断提出质疑。比如平安保险董事长的千万年薪事件、国泰君安高管年薪平均百万事件等都曾引起了社会各界的广泛关注, 目前, 收入分配的公平与效率是当今中国的热点话题, 存在于相同的行业内不同企业之间的高管薪酬巨大差距问题是否公平?是不是效率差异使然?对于行业内部高管薪酬公平性的衡量也是百家争鸣, 各有千秋。本文拟利用2013年和2014年我国所有汽车类上市公司披露的相关数据, 经过数据整理, 利用回归模型实证研究行业内部高管薪酬公平性及对企业绩效的影响。

二、理论分析

根据社会比较理论, 薪酬之间的巨大差距可能会使得高管觉得受到了不公平的待遇, 从而出现消极怠工、用在职消费弥补名义薪酬等问题, 从而会对企业的绩效造成不利的影响。从人力资本理论的角度来说, 有的高管对企业来说替代性低或者说根本无法替代, 如果这类核心高管感觉受到了不公平的待遇, 那么这很有可能直接导致其离职, 这将对企业的绩效产生更大的不利影响。这两种理论都偏向于薪酬的外部不公平将导致企业绩效的下降。然而, 根据锦标赛理论, 管理者为了获得高薪, 必须想办法提高企业绩效, 尤其对我国汽车行业来说, 其高管薪酬与其企业的绩效关联性很大, 这似乎又更符合锦标赛理论。这说明锦标赛理论与社会比较理论和人力资本理论在薪酬行业内部公平性对企业绩效的影响问题上得出的结论并不一致。因此, 有必要对行业内部高管薪酬公平性及其对企业绩效的影响进行定量的分析。

三、实证研究

(一) 概念界定

由于公司内除董事长外, 其他高管人员一般来说对于公司的管理和公司绩效水平的提高方面都有着巨大的影响, 因此, 本文在研究过程中将高级管理人员、董事会成员以及监事会成员都纳入到高管人员的范围之中。而在所有的薪酬形式中, 由于额外津贴在总薪酬中所占比例很小, 长期激励薪酬往往占的比例虽然很高, 但由于未来股票期权或业绩股票的价值带有很大的不确定性以及在给予的时候很难估算其价值, 因而, 本文在研究高管薪酬的时把薪酬界定为现金薪酬。

(二) 样本选取与数据来源

本文选用了2013年和2014年我国所有汽车类上市公司的相关数据, 数据均来源于国泰安数据库, 部分缺失的数据通过巨潮资讯网补足, 同时, 在样本选取中剔除了ST、*ST类特别标记的公司以及财务数据异常的公司和数据缺失及不可获得完整数据的公司。

(三) 模型构建

1. 行业内部高管薪酬公平性的测度模型。

想要研究行业内部高管薪酬公平性对企业绩效的影响, 首先要找到度量行业内部薪酬不公平程度的指标, 本文借鉴吴联生等计算薪酬的行业内部公平性的思路, 用超额薪酬差距来表示薪酬的行业内部不公平性。具体的做法是:首先确定影响薪酬的各种因素变量, 再通过这些变量建立薪酬决定模型, 最后通过模型得出的残差项, 即模型不能解释的部分, 也就是超额薪酬这个残差来表示薪酬的外部公平程度。

那么, 想要建立薪酬决定模型, 就必须确定影响薪酬的各种因素变量, 本文认为, 影响薪酬的因素变量主要有以下几个:

(1) 公司规模 (SIZE) 。公司规模用企业年末的总资产值取对数后表示。根据规模经济理论, 规模越大的公司, 市场交易费用越低, 更容易获得规模经济, 因而预期规模越大的公司业绩更好。从另一个角度来说, 公司的规模越大, 对高管的能力要求也就越高, 那么付给高管的薪酬也应该更高。

(2) 企业财务杠杆 (LEVEL) 。等于企业总资产与总负债的比值, 财务杠杆对企业绩效和员工薪酬有巨大的影响。有很多相关研究表明, 企业在某些情况下会根据财务杠杆显示的财务状况调整高管薪酬与企业绩效的相关性。

(3) 公司业绩 (ROA) 。公司业绩用总资产净利润率表示, 它等于净利润除以总资产平均值, 学者的研究普遍表明, 企业绩效对高管薪酬存在相关性, 出于薪酬激励对企业绩效存在滞后性, 本文中的模型同时纳入了企业当年绩效和上年绩效。

(4) 两职合一 (CBD) .CBD为模型设立的虚拟变量, 如果企业的总经理由董事长兼任的话, 则为1, 否则则为0。总经理和董事长的两职合一将增强总经理对公司董事会的控制力从而有利于薪酬的提高。

(5) 董事会规模 (BDS) 。董事会规模即董事会成员总人数。董事会人数多, 可能代表公司有更多具有专业知识和资源的人来参与公司决策, 提高公司治理水平。但也有很多学者的研究表明, 董事会规模越大的话其效率会越低, 从而影响到公司治理水平。因此, 无法预测董事会规模与公司业绩两者之间的变动方向。

(6) 控股股东性质 (SOE) 。控股股东性质为实际控制人类型, 当上市公司实际控制人类型为国有企业时, 等于1;相反则为0。

(7) 管理层持股比例 (CON) 。理论上来说薪酬与持股比例应当存在负向关系, 因为持股比例高的管理层能够得到更多的股利分红, 与薪酬存在替代关系。

根据上面的几个薪酬决定的影响因素, 可以建立薪酬决定模型, 如下

模型 (1) 结果中的ε1即残差项可以用来作为表示上市公司高管外部薪酬不公平性的指标。其中, 模型以Ln (COMP) (上市公司披露的前三名高管薪酬总额取对数后) 作为被解释变量。

2. 薪酬公平性对公司绩效的影响模型。

根据模型 (1) 残差项ε1的结果, 同时结合相关的财务指标, 可以建立薪酬公平性对公司绩效的影响模型, 如下:

其中DCP为公司业绩的增减量, 用主营业务利润变化量来表示。AUF即为模型 (1) 中的残差项, CP为公司业绩, 考虑到公司业绩与薪酬的时滞性影响, 模型中使用了上期的公司业绩。SPR为公司的销售净利润率, 它等于公司的净利润除以销售收入。GRW为公司销售增长率, 它等于公司的当期销售收入与上期销售收入之差除以上期销售收入。其他的变量与模型 (1) 的含义相同。

(四) 回归结果及分析

对模型 (1) 进行回归分析, 得出的实证结果显示, 模型的调整R2值为0.413, 说明模型有一定的拟合度, 变量LEVEL的p值为0.5063, 变量BDS的p值为0.4913, 两者均大于0.05, 结果不显著, 其他变量p值均小于0.05, 故对模型进行修正, 剔除LEVEL和BDS变量, 再进行最小二乘估计, 得出模型 (1) 的残差项ε1。

对模型 (1) 中的ε1取绝对值后带入模型 (2) 得出的参数结果显示, 模型的调整R2值为0.373, 说明模型有一定的拟合度。变量LEVEL的p值为0.3041, 变量CBD的p值为0.2398, 变量BDS的p值为0.5672, 变量CON的p值为0.3367, CPt-1的p值为0.1021均大于0.05, 结果为不显著, 其余变量p值均大于0.05, 因此对模型 (2) 进行修正, 删除上述变量, 再进行回归分析, 最终结果显示, 变量AUFt-1的估计系数为-0.203, t值为3.404, 通过了t检验, p值小于0.05, 表明了行业内部高管薪酬公平性对公司业绩有显著的负相关关系。这说明, 行业内部高管薪酬越不公平, 公司的业绩越差, 这可能是由于一旦管理层觉得自己的薪酬水平没有受到平等对待, 就会产生懈怠心理, 工作积极性降低, 就会不同程度的对公司业绩产生影响。

四、本文结论及政策建议

本文从传统的理论出发, 利用汽车类上市公司的相关数据研究了汽车类行业高管薪酬的公平性对企业绩效的影响。模型 (1) 的实证结果表明, 在我国上市公司存在信息披露制度的背景下, 上市公司高级管理层对行业内部薪酬公平性问题存在且能够感知的;模型 (2) 的实证结果表明, 公司董事会特征指标, 如董事会规模、董事长与总经理是否两者合一等, 对行业内部高管薪酬公平性与公司业绩没有显著影响;而公司的成长性、销售利润率等对本期公司业绩有着显著的影响。同时, 行业内部薪酬公平性与企业的业绩呈现出显著的负相关性, 也就是说, 公司高管薪酬越不公平, 公司业绩也会越差, 这说明, 上市公司高级管理层对薪酬比较后产生的薪酬差距感将影响其在公司中的积极性, 进而对业绩产生一定影响。因此, 企业出于提升业绩水平的考虑, 在制定薪酬政策的时候, 应该考虑到行业内部高管薪酬公平性问题, 即除了考虑到高管自身因素及公司因素外, 还应该将同行业类其他公司高管的薪酬水平纳入到考虑的范畴之内, 这样可以避免因为薪酬的行业内公平性问题导致的企业业绩下降及人才流失问题。

摘要：本文利用汽车类上市公司的相关数据, 在明确了影响薪酬的各种因素变量的基础上, 建立了行业内部高管薪酬公平性的测度模型, 再利用这个测度模型的结果, 建立了行业内部高管薪酬公平性对公司业绩的影响模型。实证结果表明, 行业内部高管薪酬公平性与企业的绩效呈现出显著的负相关性, 因此, 出于提升绩效水平的考虑, 企业在制定薪酬政策的时候, 应该考虑到行业内部高管薪酬公平性问题。

关键词：高管薪酬,薪酬公平性,企业绩效

参考文献

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汽车公司企业文化研究 篇3

摘要：文章认为跨国汽车企业在国内汽车市场的主导地位并没有换来国内汽车企业技术能力的提升，这主要是因为跨国汽车公司通过多种途径对我国汽车企业实施严格的技术控制，影响了国内汽车企业的技术学习和自主创新能力的提高。

关键词：跨国汽车公司；技术控制；技术转让；研发分工

在我国目前的汽车企业中，合资汽车企业通过多年的技术引进历程，无疑是目前国内生产技术最先进、研发人员数量最多的企业类型。至少从生产能力的角度来看。它们是技术能力最强的企业：而且越来越多的合资企业声称“将进行自主研发”，一些合资企业甚至公布了自主产品上市的时间表。与最初汽车产业政策制定者的初衷一致。合资汽车企业似乎将走上引进——消化吸收——创新的自主之路。但是应当看到。跨国汽车公司依然通过多种途径，对包括合资汽车企业在内的国内汽车企业实施有效的技术控制。这是这种技术控制的存在，遏制了国内汽车企业的技术学习。影响了“市场换技术”目标的实现。

一、通过完成技术转让实施技术控制

我国汽车技术引进的主要内容是发动机、模具开发和开发所用的数据库，而这正是外方最不愿转让的核心技术，也是国内企业的软肋。因此，支付技术转让费就成为合资企业无奈的必然选择。汽车技术具有高度的系统性、渐进性和延续性。一旦合资，合资企业的技术来源只能是跨国汽车公司。由于核心技术产品往往是独一无二的，没有公开的市场价格可资参照，跨国公司通常可以以较高的价格将核心技术产品或技术使用权卖给一个“价格接受者”，阻止了东道国投资者分享由这些技术所带来的垄断利润或租金。由于必须得到跨国公司关键技术的供应。合资企业的前端命脉——供应能力就掌握在跨国公司手中，这能有效地防止关键技术等无形资产的迅速扩散，避免东道国的企业通过“干中学”成为跨国公司的竞争对手。即便如此，中方所获得技术往往不是先进技术而是已经比较成熟甚至是落后的技术，使中方人员难以了解技术开发的实质，更不可能积累技术开发的数据。最为关键的是。由于技术基础薄弱、开发能力不强，中方很难通过一次技术引进形成模仿和自主开发的能力，而且，跨国汽车公司较快的产品更新换代速度和较低的成本支出又进一步挤占了中方的技术学习时间，迫使中方在产品升级的时候因为无法支付改型的巨大成本而不得不选择再次引进。

由于中国汽车产业仅在整车制造方面对跨国汽车公司有限制。因而在其它相关产业链上，从原材料、零部件到整车。外方进一步通过原始供应原则，将其供应链结构全面带人中国。或控股合资，或独资。在价值链上。从研发、生产、销售、售后服务、汽车金融等全面进入。如成立中国投资公司。全面掌控中国各个合资公司资源的调配。成立金融公司为产业链延伸做好准备，从而谋求从产业链到价值链的全方位控制。

二、通过掌握技术标准实施技术控制

技术标准是现代国际竞争的关键领域之一，是技术及其产品参与竞争的基本条件。而在技术标准方面。跨国公司往往占据着主导地位。跨国公司通过大规模投入进行技术标准的研发和制定并在全球范围内广泛推行，牢牢掌握着产业发展的方向。参与国际竞争就要参与国际标准的制定。否则，就只能处于落后地位，受制于人。事实上。许多跨国公司正是凭借着其掌握的大量技术标准来参与市场竞争的。

在合资汽车公司，由于外方掌握着零部件配套权，因此在产品国产化过程中，往往规定为整车配套的中国供应商企业必须通过外方母公司的认证。外方要求申请配套的中方零部件企业必须把产品送到外方母公司零部件厂检验。为了获得检验合格证，除了在检测过程中要支付高额的费用以外。检测所需的时间也往往令中方企业难以等待。此外。为了使自己的产品符合合资汽车生产企业的技术要求，国内企业需要向外方支付技术服务费以换取技术帮助。这样跨国汽车公司既要收取高额的车型技术转让费，又要收取高额的零部件技术转让费。构成实质上的双重收费。而且，在关键零部件，例如发动机、变速箱等，往往由外方的独资公司或外方控股的合资公司来生产，一方面保证了外方的利润最大化。同时也避免了跨国汽车公司的核心技术外流。在珠江三角洲众多的日本汽车零部件公司中。70％以上都是丰田、本田和日产三大汽车公司配套公司的独资企业：大众汽车在大连新建的为一汽大众和上海大众配套的发动机生产厂就是由其控股的。因此，汽车零部件以及研发投资独资化是外资未来投资的必然选择，也将成为未来跨国汽车公司投资的重点。外资企业产品已经成为合资企业配套的首选，国内零部件企业的产品空间受到限制。

三、通过设定研发分工实施技术控制

跨国公司的研发活动大致可分为三种类型：基础研究、应用研究和试验发展。为了防范核心技术的扩散，跨国公司正在采取“研发分工”策略进行技术控制。即在华外资企业的研发机构主要是满足市场开发与占有的需要，而不是进行基础性的和原创性的创新型研究：而基础性和原创性的研究大都放在外资企业或跨国公司的母国进行。

1、通过产业内分工体系实现技术控制，许多外资企业并不在华设立研发机构或研发中心，甚至根本不开展研发活动。中国目前最大的汽车合资公司——东风汽车有限公司投资3.3亿元人民币在广州设立了乘用车研发中心。但合资外方日产公司明确表态：该研发中心只是日产全球研发体系中的一部分，不会独立研发车型。设立研发中心的目的在于研究将日产车型全盘照搬到国内后的生产及配套的国产化问题，至多再根据国内的需要进行一定的适应性改进研发。

2，在华外资企业研发机构通过加强控股化或独资化运作。很大程度上封堵了外资企业在华技术扩散的渠道。从而减少了先进技术的溢出。我国汽车合资企业在技术开发上的投入远远低于行业平均水平，一般不设立研发中心，即使设立，也只是从事适应性的改进和设计工作。对于涉及核心的基础研发等跨国汽车公司牢牢控制在自己手中。对世界市场的运作严格按照自己的战略意图来进行。跨国汽车公司将汽车新产品研发技术、关键零部件技术等集中在母国。置于总部严格控制之下。基础技术研究和新产品的开发工作依然由总部完成并由其推向中国市场，而其中国分部则通过对核心技术的消化、吸收和改进来完成技术本土化的任务。

3、通过设计在华研发机构所处跨国公司整体“研发链”上的位置。实施详细具体的“研发分工”战略，将基础性和原创性的研究大都放在其母国进行，只是将辅助性的技术研发放在中国，实现对核心技术的垄断和控制。另外。跨国汽车公司还通过专利和技术标准以及技术的逆向扩散实现技术控制。合资企业的技术部门由跨国公司按照自己体系进行分工，对中方实施严格的技术封锁政策。一个车型的开发需要花费数亿美元乃至十几亿美元的资金，从1990年开始，全球汽车平台大幅削减。从这个意义上说，开发比生产对规模的要求更高：开发一个新平台需要通过

多个平台进行支撑。因此也就不难理解，在2003年德国大众拒绝将桑塔纳平台这样一个技术落后的平台转让给上海大众。

四、通过选择合作伙伴实施技术控制

我国产业政策规定同一家外商只可以在国内建立一家或两家生产同类整车产品的合资企业。因此。跨国汽车企业充分利用其所具有的丰富的产品系列，分别以不同类整车产品在国内建立多家合资公司，或者以技术转让方式与多个中方企业合作。以实现对合作伙伴和企业的控制。例如戴姆勒克莱斯勒在中国分别成立了扬州亚星奔驰客车、北京奔驰轿车、福建东南奔驰商用车合资公司，同时其集团内的三菱汽车又分别以技术合作的方式除与北京吉普推出帕杰罗－速跑和欧兰德以外。还与湖南长风集团的猎豹(帕杰罗V31/33)、东南汽车(菱帅、得力卡、富力卡)、哈飞(赛马)、东风柳汽(风行)、华菱重卡(Fuso)进行技术合作，此外。三菱汽车还在国内建立了沈阳航天三菱和哈尔滨东安两家发动机合资企业。

合作伙伴数量的增加意味着每一个合资伙伴的市场范围缩小了，削弱了单个合作伙伴的谈判能力。有利于跨国汽车公司对合资合作企业的控制。这一战略还可以使跨国汽车公司根据自身发展需要。以产品转移或重新组合的方式顺利地从一个合资公司向另一个合资公司实现战略转移。例如在德国大众分别与上汽集团和一汽集团合资之后。在上海生产高尔(A00级)、POIX(AO级)，桑塔纳和帕萨特(B级)，而在一汽大众则生产捷达和宝来(A级)、奥迪(C级)，这样，德国大众在中国构建了一条完整的产品线，而对于上汽和一汽来说。产品结构始终不够完整。

五、结语

虽然跨国汽车公司已经在我国设立了多个合资汽车企业，但其为了减少自有技术的溢出和扩散。必然选择多种方式实施技术控制。跨国汽车公司基于自身利益所实施的技术控制，已经说明，“市场换技术”不会自发地实现，在与跨国汽车企业合作的同时，中方企业应当加强技术创新机构和技术创新能力的建设，培育以“创新”为核心价值观的企业文化，形成重视企业自主创新的内部文化氛围。形成技术引进、消化吸收、自主开发及市场运作的完整链条。

参考文献：

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汽车公司企业文化研究 篇4

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“心情从清晨开始，安全从明典开始”

·服务理念

安全、迅速、准确、礼貌、舒适

汽车公司企业文化研究 篇5

B005 浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业之一，自1997年进入轿车领域以来，企业以自主创新和人才培养为方向，迅速进入中国企业500强，并连续四年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。

从1997年创业至今，企业经历了多次整合和并购，完成了一次又一次质的飞跃。其中2010年8月2日吉利对沃尔沃轿车的成功收购，更是一次万众瞩目的成果。在人们为吉利欢呼的时候，我们不禁要问吉利为何能够成功收购沃尔沃？

第一：福特是基于战略性的选择决定出售沃尔沃，这就说明福特不会因为财务状况的好转而更改出售决定。

第二：吉利对自我战略的坚持。吉利为了实现造“老百姓买得起的好车”到造“最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”的战略愿景，首次提出将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。为了突破自我发展的壁垒，吉利坚持内外兼修的原则。

第三：准备充分。在2007年吉利就开始研究并购的可能性并聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助，如并购事务顾问洛希父子公司、法律事务顾问富尔德律师事务所、财务事务顾问德勤会计师事务所、汽车公司整合咨询顾问罗兰贝格公司，以及全球知名的并购公关公司博然思维等。

第四：政府部门的大力支持。在吉利对沃尔沃的收购中，有国内银行、地方政府乃至中央政府部门的大力支持。如商务部明确表示支持吉利收购沃尔沃，中国银行浙江分行与伦敦分行牵头的财团承诺为吉利提供5年期贷款，金额近10亿美元，吉利还与中国进出口银行签署了贷款协议。北京、成都等争夺volv国产项目的地方政府，预计也将为李书福提供至少5亿美元资金，瑞典和比利时政府也为吉利在当地的低息贷款提供担保。

第五：资金充足，强大的并购团队。2009年四月袁小林成为吉利集团兼并与收购总监,专门负责沃尔沃收购项目。2009年12月初,童志远加入吉利集团担任集团副总裁。洛希尔银行大中华区总裁俞丽萍的加入等，吉利背后的法律团队包括国内顶尖律师事务所海问、瑞典律师事务所，富尔德律师事务所。

第六：吉利获得了工会的支持。吉利明确表示，不会关闭沃尔沃轿车在哥德堡和比利时的工厂，并且沃尔沃轿车将仍然由目前的管理团队领导。这在一定程度上拉近了吉利与沃尔沃汽车工会的关系赢得沃尔沃工会的信任。

第七：收购后的运营整合方案符合各方利益。吉利收购后的整合运营方案最大限度地满足了福特捍卫底特律工业尊严的要求，保留了沃尔沃单独的运作体系，及吉利不干涉沃尔沃的运营管理，高管团队给予保留，对工会承诺不转移工厂和不裁员。

第八。竞争对手力量相对较弱，国际大型汽车集团更热衷于相互持股达到控制的目的，而不是高风险的收购，福特基于自身以后的发展考虑不愿将沃尔沃出售给大型汽车集团。

第九：中国汽车市场的开放。

第十：李书福的个人魅力。李书福对收购本身有清醒的判断，清楚哪些可以放弃、哪些坚决坚持，尤其是面对沃尔沃工会的刁难时，“I love you”的回答和承诺不转移工厂，打动了可谓剽悍的沃尔沃工会。因此吉利成功收购沃尔沃不是偶然，而是必然。

当然，成功收购沃尔沃只是吉利辉煌的昨天。一个企业要想在科技高速发展的今天一直保持强有力的竞争力，关键就是创新。

首先是技术的创新。吉利迄今获得专利成果320项，其中发明专利35项。自行研制的CVVT-JI4718发都记处于国际先进水平，并获得多项科学技术奖项。用心打造最安全、最环保、最节能的好车。在行业领域名列前茅。以吉利收购沃尔沃事件为例，且不议吉利收购沃尔沃后，沃尔沃销量能提升多少、吉利利润能增加多少，单是从知识产权和对于中国汽车自主创新的贡献来讲，都不是用多少亿可以衡量的，这将是一笔巨大的财富。这次并购将为吉利的自主创新正名，对自主品牌的发展产生深远影响。

其次是人才的创新。吉利集团共拥有员工超过15000人，其中工程技术人员1900余人，包括外国专家十多名、博士数十名、硕士、高级工程师及研究员级高级工程师数百名，成为吉利技术创新的中坚力量。如今人才培养的成本越来越高，吉利创办多所企业大学，目的在于培养一支有理想、有抱负、懂技术、肯钻研的高科技复合人才，掌握公司的未来发展方向。

然后是企业形象的创新。公司的目的是获得最大的利益，但是，有不能毫无限制地攫取。企业的资源来自于社会，创造价值以后更应该回报于社会。企业要正面树立自己的品牌形象。不仅在于要树立低价、优质、“让老百姓开得起的好车”的品牌口号，更要建立绿色环保的生产模式，投身慈善事业，真正为社会服务。

最后是企业管理的创新。从原材料、生产、加工、销售四个方面，实行信息化的管理，力求高效率的生产。在原材料方面，吉利公司一直是跟随的丰田的发展模式。就算是在原材料供应方面，它也倾向于国内的钢铁，虽然外国的钢铁质量要优于鞍钢。李书福担心吉利发展更强大以后，国外会限制向吉利的钢铁输送，而国内是决不会出现这种状况。但是，最为一个面向世界发展的公司，为满足各个阶层的消费者，对高品质的追求是决不能停止在国内的。并且，在全球经济一体化的今天，建立更多的国外合作，将会为吉利走向世界打下坚实的基础。在生产加工方面，实行机械化大生产，引进高新技术，使其效率大大增加。在销售方面，实现销售虚拟化，使其能够最大限度地利用其有限资源。

吉利公司虽然在中国汽车行业名列前茅，但同国外的汽车企业相比，还有很大差距。吉利汽车的主要问题是：离合重、空调制冷差、车门开关困难、相位传感器渗油、刹车软、油耗不稳定、电动窗不起作用。不懂品牌的建设，产品线不清晰。整车技术有待提升。员工过于务实的态度，缺乏冒险精神。与其他汽车集团的合作不足，特别是和国际大集团。产品主要定位于低端市场。要实现“让吉利汽车走遍全世界”的愿景，吉利还任重道远，通过和长安汽车的比较我们发现吉利在下面这些方面还有可为：

1.加强同其他汽车集团的合作，特别是和国际汽车集团的合作。2.坚持科研创新，发展节能减排的车型。3.明晰生产线，各款车特点明显。

4.加强员工培训，提升员工素质，激发员工的创新冒险精神。

5.提升整体质量，加大发展高端汽车品牌的步伐，但不要放弃低端市场。6.争取国家政策的大力支持。

汽车公司企业文化研究 篇6

——风神

公司简介：

风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20万辆)、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。

1、什么是供应链？

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它是一个范围更广的扩展企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，从原材料供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到最终用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。

2、外部竞争环境的变化：

今天的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境：

一方面，国内汽车市场中的消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品，从而使市场需求不确定性大大增加。在捉摸不定的市场竞争环境中，有的企业能够长盛不衰，有的只能成功一时，还有的企业却连一点成功的机会都没有。

另一方面，伴随中国加入世界贸易组织（WTO）组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商的冲击和挤压，而且随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。在这内外交困的环境下，企业要想生存和发展下去，必须寻求新的出路。经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。

现在的竞争主体，已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。

风神公司供应链结构示意图

3、风神公司主要节点有哪些？这些节点之间如何协调？这些实体间关系如何？

由上风神公司供应链结构示意图得风神公司供应链的主要节点有:供应商（国内供应商，国外供应商）、中间仓库、备件库、工厂（花都工厂、襄樊工厂）、专营店。

在风神供应链中，核心企业风神汽车公司总部设在深圳，生产基地设在湖北的襄樊、广东的花都和惠州。“两地生产、委托加工”的供应链组织结构模式使得公司组织结构既灵活又科学。风神供应链中所有企业得以有效的连接起来形成一体化的供应链，并和从原材料到向顾客按时交货的信息流相协调。同时，在所有供应链成员之中建立起了合作伙伴型的业务关系，促进了供应链活动的协调进行。

在风神供应链中，风神汽车公司通过自己所处的核心地位，对整个供应链的运行进行信息流和物流的协调，各节点企业（供应商、中间仓库、工厂、专营店）在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（供应、库存、生产、分销等），以资金流、物流或/和服务流为媒介，实现整个风神供应链不断增值。

4、何为KD件？什么是闭口合同和开口合同？

KD件是广泛应用与汽车行业的一个术语,是散件组装件的意思,其实就是关键零部件先在国外组装。

没有确定性价格的买卖合同是“开口合同”，双方在签订合同时用的是预算，等到合同履行完成后再作结算。通常在签订长期合同时采用.通常情况下,预留数量、价格等在合同实施前确定，其它合同条款和条件按原签署的文本办理。多为长期业务关系的双方采用。

闭口合同是指合同总价在合同有效期内不做调整的合同。闭口合同是一种双方承担风险的合同；闭口合同适用于工程风险和工程规模不太大的工程项目，要求工程的管理比较规范。

5、风神公司供应链的双向性？

风神供应链的结构表现为双向性。在风神供应链的企业中，使用某一共同资源（如原材料、半成品或产品）的实体之间既相互竞争又相互合作，如襄樊和花都厂作为汽车制造厂，必然在产量、质量等很多方面存在竞争，但是在整个风神供应链运作中又是紧密合作的。花都厂为襄樊厂提供冲压件，在备件、零部件发生短缺的时，相互之间又会进行协调调拨保证生产的连续性，最终保证供应链系统的整体最优。

6、试对风神多级供应链特征进行评价？

具有双面性，但优点多余不足。

优点：

1、信息共享：多级供应链包含了生产商、分销商、批发商和零售商。其中,VMI在批发商和零售商间共享了库存信息和销售信息,是一种局部的信息共享类型。

2、确定安全库存量：供应商能力有限下的多级供应链中,在存货消耗速率既定的情

况下,通过对订货提前期进行合理地测度可以预测制造商的安全库存量。

3、节约成本：库存成本、进货成本

4、加速物流、资金流、信息流的运转

缺点：增加管理难度

7、业务外包，扩展业务的优势有哪些？

这种组合的优势体现在充分利用国际大平台的制造基础,根据市场需求的变化选择新的产品,并且可以最大限度降低基建投资及缩短生产准备期,同时还可以共享销售网络和市场,共同摊销研发成本、生产成本和物流成本,从而减少了供应链整体运行的总成本,最后确保风神汽车公司能生产出最具个性化、最适合中国国情的中高档轿车,同时还具有最强的竞争力。

风神公司紧紧抓住“总体规划、分期吸纳、优化组合”的核心业务,而将其它业务(如制造、仓储、物流等)外包出去。

8、什么是VMI管理？它有什么优势？

VMI即供应商管理库存，VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境”，是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理客户行使库存管理的决策权。

风神公司的VMI管理策略和模式,通过与风神公司的供应商之间建立的战略性长期合作伙伴关系,打破了传统的各自为政的库存管理模式,体现了供应链的集成化管理和“双赢”思想,实现了准时化供货，节约了库存成本，为提高整个供应链的竞争力作出了贡献，能更好的适应市场的化的要求。

风神公司供应链管理的成功之处：

成功之处一：选址策略

低成本:风神汽车供应链中的核心企业设在广东的深圳,这是因为深圳有优惠的税收政策和发育的资本市场,并且可为今后的增资扩股、发行企业债券等提供财力支援,此外,在便利的口岸、交通、技术引进及资讯便利等方面,具有无可替代地理优势,这些都是构成风神供应链核心竞争力的重要要素。而位于湖北的襄樊工厂有资金、管理及技术资源的优势,广东花都具有整车组装能力,这样就形成了以深圳作为供应链中销售、财务、技术、服务及管理的枢纽,而将整车装配等生产过程放在襄樊和花都,又以襄樊和花都为中心联结起众多的上游供应商,从而可以集中公司的核心竞争力完成销售、采购等核心业务,节约成本。

成功之处二：业务外包

风神公司紧紧抓住“总体规划、分期吸纳、优化组合”的核心业务,而将其它业务(如制造、仓储、物流等)外包出去。从而减少了供应链整体运行的总成本,最后确保风神汽车公司能生产出最具个性化、最适合中国国情的中高档轿车,同时还具有最强的竞争力。

成功之处三:合作意识—供应链管理真正价值

风神公司通过业务外包的资源整合,实现了强强联合,达到了共赢的目的。通过利用全球采购供应资源和产品开发技术,以及国内第三方物流公司的优势,不仅风神汽车公司获得了投资仅一年就获利的良好开端,而且也为花都工厂、襄樊工厂、以及两地中间仓库和供应商带来了巨大商机,使所有的企业都能在风神供应链中得到好的发展。

对我们的启示：

1、中国应该研究先进的物流管理模式，加快物流人才的培养。

2、要利用先进信息技术，进行业务流程重组。

汽车公司企业文化研究 篇7

关键词：客户,销售渠道,提升

1 销售渠道的定义

所谓销售渠道, 从目的性而言是指产品制造商为了向用户提供产品、服务以获取经济回报而建立的组织, 这一组织作为产品、服务、资金等要素在制造商和客户之间连续流动的供应链, 是制造商和客户之间进行交易不可缺少的中间环节。销售渠道是市场营销学理论中营销组合之一, 在企业营销活动中占有重要地位。

销售渠道较之产品、价格、促销在营销组合中作用更为显著。科技发展到一定阶段, 一般生产厂家产品的差异性不是很大, 产品的竞争在很大程度上体现为销售渠道的竞争。渠道的畅通, 必然会带来消费的便利性, 从而带动产品的销售业绩。

2 消费者的渠道偏好

一般来说, 渠道的以下功能对消费者在购车时的渠道选择上起着重要作用:

①服务支持:

包括售前、售中、售后服务, 配件是否正宗, 维修质量和技术水平是否高等, 服务支持越强, 渠道提供的服务工作越多。

②车型品种:

一般来说, 顾客喜欢较多的车型品种, 因为这使得实际上满足他们需求的机会更多。

③空间便利:

空间便利是营销渠道为顾客购买产品所提供的方便程度。现在是快节奏的工作和生活, 能够为消费者缩短搜寻成本的渠道可以获得地域上的优势。

3 达起亚汽车有限公司渠道建设和管理存在的问题

首先, 达起亚汽车有限公司管理分销渠道的两大体系目标不一致, 如:服务部门强调尽量减少投诉事件、提高服务能力和服务范围的覆盖性;营销管理部则强调销售目标的完成, 在网络发展、规范上难以“挥泪斩马谡”。

其次, 对渠道成员的挑选形式比较单一, 主要是依据商家的申报和驻外机构的推荐, 人为的可塑性较大, 难以做到对社会经销、服务资源的有效整合。

第三, 硬体上有标准, 软件上缺少标准或有标准不执行, 总体上做到了细节上做不到, 在大城市做到了在中小城市做不到。各个汽车公司普遍的都有相对完善的销售流程 (SSI) 和客户服务流程 (CSI) , 但对整个渠道管理上不到位或疏于管理, 至少渠道成员不执行标准流程, 认为各项流程制度是枷锁, 是无用的东西。

第四, 汽车起步阶段所带来的高投入和高回报的模式迅速向高投入低回报模式转变, 很多投资人适应不了这种转变, 不能改变那种粗放经营的心态, 不愿意踏踏实实以一个服务企业应有的态度从事经营活动。

第五, 4S店出现的主要原因可以提供装备精良、整洁干净的维修区, 现代化的设备和服务管理, 高度职业化的氛围, 保养良好的服务设施, 充足的零配件供应, 迅速及时的跟踪服务和树立企业的品牌形象等等。然而, 它的投入太大, 回收期较长, 如在中等发达城市, 4S店的固定投资在1000万到1500万之间, 可能要耗费8-10年的时间才能收回投资。另外, 由于管理跟不上, 有些45店在实际运作存在诸多问题。

4 达起亚汽车有限公司渠道建设和管理优化

为了更好地满足客户不断提高的对汽车服务业的要求, 我们必须不断创新, 推崇全方位的汽车服务营销。在服务营销组合上, 从人 (People) 、有形展示 (Physical Evidence) 、价格 (Price) 、过程 (Process) 三个主要因素。并结合XXX公司的实际, 在具体到每个营销组合要素时, 都要以差异化战略为指导原则, 力争更多地从客户的需求出发, 勇于创新, 做到人无我有, 人有我精, 人精我新, 从而在竞争激烈的市场环境中能够脱颖而出。

4.1 渠道人员的素质

服务人员, 在客户看来其实就是服务产品的一部分, 也是服务的灵魂。服务人员的筛选、培训、激励, 必须高度重视。

(1) 岗位任职资格、职责的明确。

达起亚汽车有限公司组织结构庞大, 部门繁多;作为维修服务实际提供者的经销商, 也有众多的岗位。同时, 作为一个仍在快速发展的企业, 不断地有新的职位、新的人员加入。为确保合适的人员进入合适的岗位, 从事合适的工作, 就非常有必要明确各岗位的任职资格及应负的职责。

(2) 相应的技术和非技术的培训。

为确保所有人员服务能力的提高和加强, 相关的培训首先应有XXX公司组织安排, 保证全国将近200家经销商技术水平、服务能力都能够达到要求。具体应包括:

维修技师专业技术的培训。通过考核, 对技师进行技术等级的认定。为增强客户的信心, 每个经销商至少有1个大师级的高级技师。

新车型上市的技术培训。新车型的技术含量越来越高, 没有专门的培训, 在维修时技师甚至无从下手。

总经理、服务经理、服务专员、客户关系专员等的职业技能培训。尤其针对沟通技巧的培训, 所有服务人员都必须参加, 并安排相应的考核。

同时, 经销商也要安排相应的转训, 不断巩固培训的效果。

(3) 绩效考核和激励制度的建立和完善。

对于服务人员的考核, 不仅仅只看他创造了多少产值, 更重要的, 是要考核有没有遵循标准的服务流程, 客户的满意度如何等等。

4.2 服务流程

充分利用XXX公司已有的优势, 在经销商网络内全面推行XXX公司特有的服务流程改善Quality Care项目。

Quality Care流程, 是基于对客户需求的分析, 总结了欧美成熟市场最好的实践经验, 并经过多次验证的, 汽车经销商服务的整套流程, 由三个部分组成:12个关键流程, 5S以及经销商客户关系中心DCRC。

全面推广Quality Care服务流程改善项目的重要意义从XXX公司角度来看, QC服务流程得到全面推广, 将确保全国将近200个经销商, 遵循一致的、标准化的服务流程, 从而保证整个经销商网络总体的服务水准。

4.3 定价

达起亚汽车有限公司汽车服务产品包括零部件和维修保养信息咨询等服务。不同的服务产品将采取不同的定价策略:

(1) 零部件的定价。

作为有形产品的汽车零部件, 原则上采用成本导向的定价策略。具体执行上, 应有所区分:技术含量高的、购买频率通常不高的零部件可以适当定较高的价格;普通的产品, 更换频繁, 供货渠道多, 容易相互比价, 定价不宜过高。价格的稳定性:除非成本等发生了重大变动, 否则价格不宜经常调整。在必要的时候, 可以通过折让、赠送礼品等方式, 给客户让利。

(2) 劳动工时的定价。

服务人员在提供无形服务的时候, 付出了自己的劳动, 占用了工作时间, 因此就有劳动工时的价格如何确定的问题, 工时费用的收取容易引起争议。我们的策略原则上以竞争为导向:让客户确信服务人员专业的资质, 可以公示有关人员的技术等级证书、权威机构有关的认证、所获奖项等。工时单价与当地的经济水平有直接的联系。建议根据不同的经济消费水准划分不同的区域, 比对竞争对手的价格, 实行不同的工时单价。

4.4 有形展示

无形服务的有形展示, 是目前人们最容易忽视, 但同时又是最容易创新和实现差异化、最容易引起客户注意甚至共鸣的服务营销组合的重要因素。

①注重服务环境的精心设计。

所有经销商4S店统一的建筑风格, 让人们非常容易识别, 这就是XXX公司的经销商。要具体到整个建筑的色彩、基本布局、XXX公司主品牌LOGO的展示方案、销售展厅的外墙设计、维修服务的指示牌等等。

客户休息的区域, 应连着维修车间, 可以多采用透明玻璃作墙, 这样客户就可以看到维修技师对其爱车如何维修和保养, 而无需亲自跑到车间去看。既保证了客户不会在车间因意外因素而受伤, 同时也能确保维修技师能够专心工作。统一的服装。达起亚汽车有限公司应聘请专业的服装公司, 设计经销商不同工作性质服务人员、不同季节的服装。在满足基本功能的基础上, 服务人员着装的样式、色彩、标示等, 要让客户感觉到亲切、容易识别。服装还可以宣传公司的品牌。

②尽可能将服务产品有形化。

比如, 保养信息看板:在服务接待区域的显眼位置, 悬挂汽车日常维护保养的最佳时间间隔、各级保养的费用及所需时间。接待区门口的预约看板:如约而致的客户, 将在这个看板上很容易看到自己的大名、约定的时间、接待人员是谁等等。透明的目录式报价:统一设计的服务专员接待台上的电脑, 可以看到维修价格的目录明细, 客户可以看着服务专员按照维修项目逐项报价。维修保养实际开工之前, 必须征得客户的签字确认。一目了然的控工板:客户的爱车将由那位技师维修、维修所需时间和维修进度、最终的交车时间等等, 摆放在服务接待区显眼位置的控工板会让客户一目了然。

参考文献

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[2]刘祖轲.汽车销售渠道的设计策略与原则[J].搜狐汽车, 2005, (6) .

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[6]乔治, 达伊.市场驱动战略[M].北京:华夏出版社, 2000, (1) .

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[8]贾昌荣.服务营销战.中国经济出版社, 2006, (1) .

汽车公司企业文化研究 篇8

关键词：汽车租赁；网点分布；理论方法探究

众所周知，我们要想对汽车租赁公司相关网点进行合理布局，就应该从我国汽车租赁网络发展现状和汽车租赁网络拓展模式以及汽车租赁业务等方面进行分析，并在此基础上对影响我国租赁需求的基本要素加以探讨以至对汽车租赁公司网点布局有一个大致了解。无论是从备选方案上还是相同租赁尺度上，我们都要根据基本租赁要求进行方案优化并建立较为具体科学的租赁方案体系，这样就会在一定程度上选择出有利于汽车租赁公司发展的可行性方案。

1.规划布局层次

1.1.网络布局层级

一般而言，汽车租赁中较为具体的网络布局规划层级一般包括全球层面和城市层面以及区域层面等。其中全球层面就是相关汽车租赁公司根据需要对相应网点国家实施租赁项目服务，并在此过程中实行全球汽车租赁网络规划布局，也是我们常说的当有关跨国汽车租赁企业在世界范围内实行租赁拓展时选择较为正确合理的汽车租赁市场。广义而言，全球层面的汽车租赁网络布局行为是企业租赁行为的一种主要表现形式。城市层面汽车租赁公司网络规划布局是继全球层面布局之后的有一种重要布局形式，其布局层次的基本含义是指在城市内部相关汽车公司租赁网点进行具体选址，并相对负责网点位置确定工作。需要注意的是，区域层面网络规划布局是指对汽车租赁公司网络布局进行区域性形式布局规划，但是此种规划布局模式仅仅只适用在具体区域网点中。

1.2.选址层次

按照汽车租赁公司经营场所的特点以及相关经营功能，我们可以将相应经营场所进行具体划分，一般包括车辆存放区域和业务办理区域以及车辆交接区域三种经营区域种类。汽车租赁车辆存放区域负责租赁车辆停放工作以及租赁车辆维护工作，在汽车租赁业务办理区域内其一般设有专门汽车租赁咨询台和汽车租赁宣传产品展示架以及设有专门的经营场所等，而汽车租赁车辆交接区则是将车辆转交给相关客户的直属交接地。与此同时，由于汽车租赁公司网点功能各有不同，其又分为汽车租赁小型网点和汽车租赁中型网点以及汽车租赁大型网点三类功能网点。

2.汽车租赁公司网点选址原则

在进行对汽车租赁公司网点进行布局的过程中，其网点选址的重要性不言而喻，对汽车租赁公司网点进行选址时一般应遵循接近用户原则、数量适宜原则和交通便利原则以及供需平衡原则等。因为汽车租赁公司在进行网点选址的过程中主要是以为客户提供相应租赁服务为主的，并在提供租赁服务的基础上满足客户租赁需求，所以我们在进行汽车租赁公司网点选址的过程中应该以接近用户并为客户提供服务为主要服务手段。需要强调的是，在进行汽车租赁公司网点选址时应将网点尽量设置在城市主干道路周围或相邻的地方，因为只有以交通便利原则为主要处事手段，其就能够在一定程度上增加汽车租赁公司收益。由于汽车租赁公司在运营的整个过程中其公司场地租赁费用相对较高，所以我们在建设网点时应该注重场地选址的经济实用性，这就有效避免了汽车租赁公司网点选址经营成本过多状况的发生。与此同时，服务能力与客户需求量相吻合的供需平衡原则也是我们在进行汽车租赁公司网点选址中所必须考虑的主要问题。

3.合理运用二维分析法进行汽车租赁公司网点选址

3.1.离散处理

运用二维分析法进行网点选址是汽车租赁公司网点选址中最为科学的一种选址方法，但是在进行运用二维分析法进行网点选址之前我们应该对其进行相关的离散化处理，就是我们通常所说就是将有关分析区域用离散点来进行替换，并且在进行具体操作的过程中将所研究区域进行较小区域划分，将相关研究小区用中心点代替，图为离散化处理示意：

3.2.模型参数

我们将所要研究的区域具体划分为若干个小区域，并对相应模型参数进行设定，将区域行数、区域列数、区域需求值、需求矩阵、网点服务模式矩阵和租赁水平以及各个网点所提供的具体服务能用相关字母和标识代替，同时对相关区域需求差以及网点总数和网点位置以及位置矩阵等也用标识代替，并计算出各个汽车租赁公司网点位置中的矩阵和。

3.3.目标函数及建模步骤

租赁选址实际上就是解决租赁网点少量配置现状的问题，并根据需求对租赁网点矩阵进行科学合理配置。所以我们应该在合理区域点内确定出租赁需求水平小于或等于租赁服务水平时汽车公司租赁网点最小时所出现的情况。众所周知，只有对汽车租赁公司网点进行实际建模，其才能在一定程度上使网点分布更加趋于合理化。我们应在进行区域离散处理的同时对租赁区域土地进行合理利用，并在此基础上进行设施分析，并建立相应的租赁需求矩阵和服务模式矩阵以及计算位置矩阵等，这里需要强调的是，还应对汽车租赁网点布局进行较为具体的规划和细节调整。

结束语：

综上所述，要想对汽车租赁公司网点布局进行合理优化及布置，我们应该在对租赁需求进行定量研究的基础上对相关租赁选址模型进行优化，并使最终应用研究结果的软件能够得以实现。适时的运用二维空间选址法进行租赁网点选址可以在一定程度上降低汽车租赁公司的基础运营成本并提高办公效率。

参考文献：

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[2]王娟，杨爱峰.基于排队理论的汽车租赁运营策略[J].工业工程.2011（2）