年终绩效考核方案

年终绩效考核方案

年终绩效考核方案 篇1

一、考核目的及原则

（一）目的1、及时、合理、有效地评价员工2012年全年的工作业绩和素质能力，进一步统一思想，坚定信心，加快有效发展。

2、帮助员工提高工作绩效与工作胜任力，促进组织绩效的不断提高，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。

3、促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成积极参与、上下沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。

4、为员工奖金评定、职位调整、培训安排及个人职业生涯规划等提供科学依据。

（二）考核原则

业绩导向原则、公平公正公开原则、沟通改进原则。

二、考核范围

本年终考核对象为试用期满的所有在岗员工，包括合同制员工和劳务派遣员工。试用（见习）期的新员工不参与本次考核。

三、考核组织

（一）公司成立年终绩效考核办公室:

办公室主任：

办公室副主任：

成员：

绩效考核办公室下设执行小组，组长由人力资源部经理担任，办公室的具体工作由人力资源部负责。

（二）年终考核在公司绩效考核办公室的指导下，在工会和党群监察部的监督下，由人力资源部组织各部门实施。

（三）各部门应成立绩效考核小组，按照文件的规定，及时部署并开展考核工作，在时限要求之内完成2012年年终考核工作并提交考核汇总结果给人力资源部。

四、考核方式

（一）考核要素

1、部门领导考核

2012年部门领导（含经理、副经理、助理）年终综合绩效考核要素分为部门绩效、领导班子评议、民主评议和附加项四部分。

部门绩效（占权重40%）：取2012年1-12月份各部门每月绩效考核得分的平均分。

领导班子评议（占权重40%）：

（

1）部门正职（含主持工作副职）：由领导班子成员对各位干部分别就工作态度及责任心、专业能力、工作效果、改进创新、团队建设及培养下属、全局观、职业道德等方面进行综合评价打分。领导班子评分占比为：总经理占20%、分管领导占15%、其他领导占5%.民主评议（占权重20%）：由干部之间、员工对干部的工作态度及责任心、专业能力、团队建设及培养下属、协作精神、全局观、职业道德等进行评价。其中，中层互评占10%、下属评议占10%。此项工作由人力资源部负责组织。

附加项：

a)干部问责考核，主要对管理人员在经营管理活动和内控方面对公司持续健康和有效发展造成影响和损失的行为进行问责，以及对主管工作出现重大责任事故的行为进行问责。由公司领导班子评议，扣分上限为5分。

b)主要对管理人员在全年工作中作出了特殊贡献的、阶段性工作取得了突出成效的、或经营技术中的改革创新取得了成果创造了价值的。由公司领导班子评议，加分上限为5分。

（2）部门副职、部门经理助理：

部门绩效（占权重40%）：同前

领导班子评议（占权重25%）：同前

部门正职（含主持工作副职）评议（占权重15%）：评议内容为工作态度及责任心、专业能力、工作效果、改进创新、团队建设及培养下属、配合协作、全局观等进行评价。

民主评议（占权重20%）：同前

2、员工考核

2012年员工年终综合绩效考核要素分为结果、能力和态度三部分。

结果（占权重70%）：指员工的实际工作成绩，主要考核员工工作计划及目标完成情况，原则上以员工1月至12月的考核平均分作为员工年中考核的工作实绩成绩。

能力（占权重20%）：指员工个人的素质和基本技能与所在岗位的适应程度，主要考核员工的知识、技能、计划管理能力、独立完成工作的能力以及全局观和价值观等方面的能力与本岗位任职要求的匹配度。

态度（占权重10%）：指员工在工作中的主观能动性，主要考核员工工作积极主动、认真负责、诚实守信、协同合作的程度及遵守劳动纪律的情况等。

（二）考核等级评定 考核结果统一分为a、b、c、d四个等级，a等为优秀，b等为合格，c等为基本合格，d等为不合格。各等级比例如下：

1、部门领导：

部门领导考核结果评定等级的比例分布

a b c d

20% 60% 20%

等级评定说明：

（1）a≤20%：即排序在前，比例不高于20%的人员可以评定为a。

（2）a+b≤80%：即排序在前，比例不高于80%且没有评为a的员工可以评定为b。

（3）c+d≥20%：评为a、b级以外的员工则评为c或d，其比例之和不低于20%。

（4）四个等级的具体比例按照前述原则由考核主体根据考核需要调整确定。

2、员工：

以部门为单位，对员工考核成绩进行排序，从高分到低分，依次评定员工的年中考核结果等级a、b、c、d，员工考核结果评定等级的比例分布具体见下表：

（1）先进集体给予a、b等级各提高5%的比例，先进部门员工考核结果评定等级的比例分布

a b c d

20% 55% 25%

等级评定说明同上。

（2）其他部门：

员工考核结果评定等级的比例分布

a b c d

15% 50% 35%

等级评定说明同上。

五、员工考核程序（部门领导的考核由人力资源部开展）

（一）自评

由被考核者按照预先设定的绩效计划、关键绩效指标和衡量标准对自己的工作目标完成情况进行总结、检查和评估。主要从工作业绩和素质能力两个方面进行自我评价，并提交给直接主管领导。

（二）部门考核

1、实行逐级考核。各级被考核者都由其直接主管领导对其进行绩效考核，参考员工自评情况，按照年终考核的三个要素对员工进行考核评价，并按照计算公式计算出员工2012年终综合绩效考核成绩。

2、部门绩效考核小组对各级主管的评定进行集体审议。

3、部门负责人最终校正（有权对员工的考核结果进行调整）、确认员工绩效考核结果，并签字。

（三）上报考核结果

各部门将《公司2012年终绩效考核汇总表》于规定时间内报送人力资源部。由人力资源部汇总评定结果，并做好相应的归档工作。

六、考核的纪律要求

（一）各级管理人员和考核人员应本着公平公正、对员工负责的原则，对被考核者进行客观认真考核，严禁利用职权徇私舞弊，打击报复。

（二）各级管理人员和考核人员在考核过程中严禁弄虚作假、串通欺骗，一经查实，予以严肃处理。

（三）年终考核中凡需要亲属回避和公务回避的，有关人员应自觉回避。

七、考核结果反馈与申诉

考核结果由被考核者的直接上级向被考核者沟通反馈，肯定成绩，指出不足，并共同制订改进意见。员工对考核结果有异议时，可在考核结果反馈后3个工作日内向公司绩效考核办公室提出书面申诉意见，由考核办公室5个工作日内复核后确定最终考核结果。

八、考核结果的运用

考核结果作为员工岗位聘任、培训、绩效奖金发放的主要依据，考核的结论性材料存入员工考核档案。

对于考核为d的员工，部门负责人对其进行诫免谈话，针对其工作中的不足进行分析，提出绩效改进计划，并填写《绩效考核d类员工绩效改进计划书》报到人力资源部，人力资源部将根据改进计划书进行后续绩效跟踪。

九、相关问题的说明

（一）调岗员工按照所在岗位时间相对长的部门为主要考核者，综合员工调出/入部门的考核意见，对员工进行整体评价并参加现所在部门的考核排序。

年终绩效考核方案 篇2

关键词：高校,年终绩效考核,体系

1 高校教师年终绩效考核的重要意义

目前各高校都在逐步推行人事制度改革, 高校对教师绩效考核的一个重要手段就是教师年终绩效考核, 其对于高校管理工作的实施具有积极的意义。只有合理地进行教师年终绩效考核工作, 构建完善的教师年终绩效考核体系, 才能充分地调动起教师的工作热情, 不断提高教师的综合素质, 进而提高高校的教学质量。从目前我国高校教师年终绩效考核体系来看, 其研究还处于起步阶段, 缺乏相应的经验和条件, 并且在评价标准方面存在评价内容片面、评价指标粗糙、评价标准难以量化、考核形式过于简单、评价者存在认知偏差等问题, 这都导致年终绩效考核缺乏合理性和公平性, 教师对高校年终绩效考核制度不太满意, 无法充分调动教师积极性。因此, 如何科学合理地设计年终绩效考评制度, 既能调动全体教职工的积极性, 又能构建和谐教育环境是摆在面前的一大课题[1]。

2 高校教师年终绩效考核中存在的问题

2.1缺乏科学认识, 重视不够, 考核机构不健全。对于年终绩效考核的考核主体来说, 年终绩效考核是一件非常棘手的事情, 不仅涉及很多的内容, 任务量很大, 还很容易得罪人, 所以, 很多考核主体对年终绩效考核不够重视, 具体表现在随意地安排绩效考核标准、抛弃难以量化的指标等。在这种情况下, 年终绩效考核的意义就不复存在了, 不仅不能激发出教师的教师热情和责任感, 还可能影响到学生的素质教育。另外很多高校还存在考核机构不健全的问题, 主要表现在没有设置专门的考核机构;相关的考核工作人员缺乏经验, 没有经过系统的培训等方面, 同时还存在考核组成员组成不合理的现象, 通常考核组成员都是由主要领导人和人事部门工作人员组成的, 如此一来很容易出现各种不公平的现象, 比如“轮流坐庄”和“论资排辈”等, 无法保证考核结果的公正性。

2.2年终绩效考核方案未提前公布。高校的年终绩效考核一般是在每年的12月份, 可大部分高校都是在考核的当月才公布本年度的考核方案, 导致每位老师不知整年的奋斗方向和目标, 且每年考核指标的计算方式变化很大, 进而影响每位老师年终考核排名。

2.3年终绩效考核指标体系不够科学, 定性定量不足, 缺乏可用性和系统性。教师年终绩效考核体系实质上是学校整体发展和教师个体目标的具体化, 但高校教师年终绩效指标体系设计还不够科学, 缺乏可用性和系统性, 主要表现在:一是考核指标体系太简单, 设计不全面, 不能全面反映教师的综合绩效。二是指标考核方向不明确, 标准过于苛刻, 指标设计过于繁琐, 使得教师只以完成布置的任务为目的, 而提升和创新根本无法顾及。三是由于管理工作的复杂性、琐碎性, 很多工作成绩难以量化, 绩效考核多采用主观描述方法。个人总结、部鉴定、领导评语, 多属套话, 定性定量不足[2]。

2.4年终绩效考核工作缺乏沟通反馈机制, 考核结果反馈不理想, 激励约束效果不佳。绩效沟通与反馈是全过程的, 绩效目标制定、教师工作过程、绩效评价过程都需要进行沟通和反馈。绩效考核后, 未在一定范围内公示考核结果, 被评价的教师很难得知自己的评价结果, 更谈不上因此而改进工作, 提高教学效果和自身的科研水平, 没有反馈和沟通, 绩效考核失去了归宿。

3 对高校年终绩效考核体系建设和实施的思考

3.1端正态度、加强认识、统一思想。努力营造开展年终绩效考核的良好氛围, 做好宣传教育工作, 只有全校上下高度重视、团结协作, 才能落实高校年终绩效考核制度。首先, 在思想上就要提高对年终绩效考核的认识, 尤其是学校的领导层。领导是整个学校思想的风向标, 只有领导以身作则, 做思想教育和行政政策执行的带领者和监督者, 充分地重视年终绩效考核, 才能最大限度地提高教师的工作积极性, 同时了解到绩效考核的实质、重要性和考核内容、形式等, 自觉地提升自身的综合实力, 通过不断地学习和钻研, 加强自身教学方法的改进和教学水平的提高, 进而提高高校的教学质量。另外, 考核主体在实际的年终绩效考核过程中必须杜绝自己一切的人情, 认真地履行自己考核主体的职责, 公平、公正、公开地进行绩效考核, 考核的内容就是教师一年的真实业绩, 坚决杜绝一切不公平现象, 保证能者居之, 只有端正态度、加强认识、统一思想, 才能大力促进高职院校绩效考核的实施与完善。

3.2建立科学合理的教师年终绩效考核体系。教师年终绩效考核体系的指标设计应考虑全面, 并要有实际可操作性。

3.2.1核心指标的选取。建立科学全面的个性化的高校教师年终绩效考核指标, 主要分为以下几个方面:基础教学工作量分、教学超工作量分、学生评教、科研业绩 (发表期刊文章、编写教材、获得专利、申请科研教改项目、结题科研教改项目、横向课题、指导大学生创新创业项目) 、教师自我提升、领导测评、教研室测评等。

3.2.2量化绩效考核指标。考核指标量化并合理划分定性与定量指标的权重比例, 同时, 指标间应区间合理, 档次区分明显, 并形成一套合理、可行的指标体系。便于使绩效考核落到实处, 也可以使考核结果更加客观、公正和精确[3]。

3.2.3考核主体的选择。考核主体的选择应根据实际情况来定, 年终绩效考核主要是通过对教师定性与定量的结果进行排名, 推出优秀教师, 进而分配每位教师的年终绩效奖金。考核指标中的定量原则的主体应是各位教师, 而定性的考核主体应是各位老师的上级领导。

3.3对考核结果做出科学的分析和合理的应用。考核结果的应用关系到考核目的的实现, 考核结束后, 考核组织者及制度制定者应及时对考核结果进行分析和研究, 及时发现制度中不完善和需要改进的方面, 使得考核制度有偏差的地方及时得到调整。另一方面通过考核结果的分析, 及时了解教师队伍情况, 帮助教师个人和教师团队改进工作和态度, 促进教师个人发展。

3.4落实考核反馈制度。绩效考核结果的反馈与应用, 是绩效管理的重要环节。但长期以来, 绩效考核往往只强调考核, 却忽略了考核结果的反馈。把绩效考核的结果及时、准确、有效地反馈给考核对象才能最大程度地实现年终绩效考核的正强化效果。

4 结束语

高校教师年终绩效考核体系的构建是一个复杂系统工程, 应健全绩效管理体系, 规范体系流程。只有绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核以及绩效反馈等各环节共同发生作用时, 绩效考核才能发挥强大的作用。尤其要加强考核之后教师管理者与教师之间的有效沟通, 及时将绩效考核过程中暴露的有关问题反馈给老师, 并促使其改进工作效率。

参考文献

[1]邹斌.大学绩效考核制度变革的理论基础与实践取向[J].国家教育行政学院学报, 2013 (4) :35-38.

[2]刘凯, 张会庆, 张传庆, 苗丽.西藏高等学校教师绩效管理研究——以西藏民族学院为例[J].西藏民族学院学报 (哲学社会科学版) , 2013 (9) :121-125.

年终绩效考核方案 篇3

信息时代的人力资源管理需要一种科学、有效的评估工具，对领导者或窗口工作人员的德、能、勤、绩等综合素质进行考核，对单位进行整体考核，以促进各级窗口单位人事考核管理规范化的建设和工作人员整体素质的提高。绩效考核系统应基于各岗位的业务系统的日常房产业务数据结合岗位目标，对照考核项目，进行“公开、公平、公正”的绩效评定，从而在房产队伍的建设方面起到至关重要的作用。建设房产绩效考核系统的具体思路是对已有业务系统的业务数据进行利用和增容，以便满足工作人员量化考核的需要，增容的前提是不破坏原有数据，原有业务系统正常运行并适当开发考核数据采集页面，用以录入考核量化信息数据。系统应采用安全的数据和网络管理机制，利用安全规则和特权保证基本信息的安全管理，并提供操作审计功能，充分保证用户系统的安全性。

二、系统建设思想

系统充分考虑目前房产业务的具体情况和人员特点，力求在软件的设计上充分考虑实用性和可用性，操作简捷、清晰，贴近绩效考核工作实际，真正辅助工作人员进行绩效考核，减少手工误差，提高工作效率，并在业务数据基础上，实现网上考核，分值由考核系统自动生成和发布。在平台系统的建设中，充分利用成熟、先进的计算机软件技术，同时充分考虑应用系统对处理能力的需求，防止发生小马拉大车的现象。在应用系统的开发过程中，利用成熟的开发方法、平台和工具，实用性与可行性的思想贯彻了平台系统以及应用软件系统的整个设计过程。

三、总体技术路线

系统设计基于J2EE标准的技术架构进行开发，采用目前流行的B/S/S三层架构方式，用户端的操作基于浏览器的方式。并利用Unieap作为三层结构系统的开发工具进行数据采集页面的开发。绩效考核系统将同现有的业务应用系统和窗口工作人员的日常工作紧密结合起来。把窗口工作人员的业务数据作为考核的基础目标数据，利用量化的考核条件对基础目标数据进行扫描计算，产生每一工作人员的考核数据，实现考核数据从业务数据中实时抽取；单位考核将经过对各岗位工作人员的考核数据进行加工处理，产生单位考核量化数据；对于无法从业务系统中得到的量化考核指标，将统一进行指标规划和设定，设计信息采集页面，手工填写上下评议(如政治思想方面)。考勤信息和满意度调查信息也可以通过接口系统读取到考核基础目标数据库中。

报表是网上绩效考核系统的主要输出形式，系统可根据用户的需求对量化的考核数据进行二次加工和再次深度加工。该图表系统可以完成样表制作。数据提取计算定义，表内数据关系设定，表间关系定义，数据运算提取，报表数据、图形生成等一系列功能。

四、系统功能设计

1绩效管理公告

绩效管理公告页是针对考核目的、考核范围、考核公平、公正、公开原则进行网络公布。方便全体人员随时查阅和指导工作。实现有律可查、有考核办法依据执行。

其主要包括：绩效管理方针、绩效管理规程、绩效考核方案、评优方案等原则、规则的查询，和绩效管理答疑。绩效管理答疑是职工可以对自身评分的疑问提出解答要求。由考核人员进行回复，实现考核的公平。

2配置管理

配置管理主要包括：量化目标、指标管理、采集参数设定、职工分组管理。

量化目标和指标管理是指针对考核中的各种计算公式的权重参数进行管理和配置。让系统按标准的计算参数进行评分计算。

采集参数设定是指本系统需要采集工作流平台中各职TT作量的参数，如采集时间、采集数量、采集指定人员的数据等等信息的管理。其中也包括职工指纹考勤系统数据的采集参数和百姓满意度考评参数的设定和管理。

3任务绩效评价

任务绩效考评系统是指针对职工的业务工作情况进行考评。

其中包括：初审接件量、接件错误率、初审接件抽样检查合格率的考评。该系统从umeap平台按人员、岗位读取相应的工作量数据，进行自动计算，将数据计算结果保存在职工考核记录表中。计算公式由已定的考核办法提供，计算参数由unieap中提取和配置管理中的参数提取，进行计算。

4窗口规范化建设评价

窗口规范化评价系统分为窗口卫生情况检查管理和遵章守纪情况管理。

窗口卫生情况检查管理提供按录入卫生情况检查结果、评分录入和查询界面，为评价的操作人员提供人机交互的界面，为被评价者提供评分结果查询界面。

遵章守纪情况管理提供录入纪律情况检查结果的信息录入和评分查询的界面，为评价的操作人员提供人机交互的界面，为被评价者提供评分结果查询界面。

5工作能力考核

工作能力考核分为业务能力考核和服务意识能力考核，是业务部门领导对管辖职工的考核。业务部门领导按配置管理系统的人员岗位部门的分配，对其管辖的职工进行评分考核。该考核系统提供对人员考核的信息录入，和职工对评价结果的查询功能。

6工作态度评价

工作态度评价系统分为考勤评价管理、责任心评价管理和满意度评价数据采集管理等功能。

7报表统计查询

报表统计查询管理是当月所有的考评和评价都已经进行完成后，进行当月的数据汇总，形成报表。实现绩效考评与工资挂钩。

年终绩效考核实施办法 篇4

一、考核目的1.根本目的：年终奖金是员工在为公司服务期间一种物质奖励，更是激励员工继续努力，争取更好的工作表现的一种方法。2.直接目的：考核结果将作为奖金分配、职务升降、岗位调动和员工培训的参考。

3.考核的最终目: 改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。

二、考核原则

1、以提高员工绩效为导向；

2、定性与定量考核相结合；

3、公平、公正；

4、多角度考核。

三、考核组织和责任

1、行政部

a.负责考核办法的制定、通知和组织实施；

b.负责向上级汇报考核情况并提供分析报告供其参考；

c.负责对员工有关考核问题的投诉，进行调查处理。

2、各部门

a.各评估人和被考核人应按时、如实提供考核数值；

b.直接领导对考核结果的完整、公正、合理性负责；间接领导对考核结果负有监督责任。

二、考核人员范围:

1.工作年限超过1年及1年以上的所有在职员工.2.但下列员工除外：

a.考核期内累计不在岗超过2个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工b.年内累积记两个大过者(三个申诫累积一个小过,三个小过累积一个大过)

三、考核构成年终考核奖=月度工资*工作年限分值*绩效考核分值

3.1 月度工资

3.1.1月度工资是指该员工本最近一个月，即12月份的工资为基准

3.2工作年限分值：

3.2.1工作年限分值是指以该员工从进入公司服务时间起至年终考核奖该最后一天止，具体分值如下：

工作年限（截止日为12月31日）满1年满2年满3年满4年满5年及以上

分值100%105%110%115%120%

3.3 绩效考核分值

3.3.1纯净考核分分值是指对员工过去一整个内工作的一个全面的系统的评价，具体考核内容参见附件。

3.3.2绩效考核分值分三等级进行强制分布，分别设三个等级A、B、C，具体分值及所占强制分布比例和相对应分值如下表格：

考核等级ABC

分值100%80%60%

所占总人数强制比例10%80%10%

所对应的分数100-90分89-70分70分以下

四、考核方法

4.1 考核关系

考核层级自评直接上级间接上级

权重10%50%40%

备注部门员工，直接上级为部门主管，间接上级为副总

4.2 考核程序

4.2.1 考核安排严格按下表格执行，以保证本的年终考核在规定时效内完成，如有部门未完成规定时间内，一律按自动放弃处理。

程序内容日期执行人

发放考核表格2011.1.4企管部

自评递交自评后的考核表予直接上级2011.1.4-2011.1.5各位员工（被考核者）

直接上级考核对被考核者的绩效结果进行评分、评语并签名确认，并将考核表交于被考核人的间接上级。2011.1.6-2011.1.7被考核者的直接上级

间接上级考核对被考核人进行评分、审核并签名确认，并将考核表返回企管部。2011.1.10-2011.1.11被考核者的间接上级

成绩统计与分析企管部统计考核成绩并将年终考证结果报总经理审批。2011.1.12-2011.1.13企管部

绩效回馈直接上级与被考核人进行绩效回馈和面谈。2011.1.14被考核人与其

直接上级

四、考核结果处理

1.绩效考核分值结果将实行强制分布原则：

企管部应根据正态分布的原则，统计好各部门分数后，根据绩效考核结果，分三等级进行强制分布，比例为：A：10％，B：80％，C：10％

2.如若部门的评分偏高，计算汇总的结果发现不能按分数来进行强制分布，则按排名进行强制分布。

五、保密

1.考核结果只对考核主管、被考核人、企管部主管、副总、总经理公开；

2.考核结果及考核文件交由企管部存档；

3.任何人不得将考核结果告诉无关人员。

六、附件

如何做好年终绩效考核面谈？ 篇5

年终绩效考核是一个敏感时机的考核，它不仅关系到员工的年底绩效工资和年终奖，还跟员工来年的工作与岗位变动、薪资调整与职业发展等密切相关，员工普遍对 此较为关注和敏感，这时候，灵活运用适当的绩效面谈技巧就显得非常重要，因为稍有不慎，就很容易引起员工情绪波动，甚至造成人员流失或引发冲突。那么，请 问：

1、年终绩效考核面谈与平日绩效面谈有什么不同？

2、做好年终绩效考核面谈，有哪些不一样的技巧和特殊的注意事项？结合实际，请具体分享你们的实操经验和做法。

绩效考核是绩效管理的关键环节。而考核之后，管理者一定要重视和被考核者的反馈与沟通，就考核结果与被考核者达成一致。重要的是通过对过去的工作进行总 结，对现有取得的成绩给予肯定，对发现的问题进行分析，对未来绩效设定目标，制定措施，实现绩效改善。而要实现这一过程，就必须通过绩效面谈来解决。

对于绩效面谈的概念、意义与作用等等，朋友们都已经十分清楚。即便是绩效面谈的SMART原则也好，抑或是BEST法则、汉堡原理也罢，大家都已“烂熟” 于心，并充分地运用到了日常的绩效考核沟通反馈中。可以说，比较重视绩效考核的企业，在绩效反馈沟通，也就是绩效面谈这一环节中，基本上套路都差不多，都 是根据教科书上、根据别人的经验而来的，最多也就是演化一下而已。我们就是按照教科书上的方法来制定的绩效面谈流程与标准。

平时，对于月度考核、季度考核等每一个考核周期的绩效面谈工作，可能大家一般都会按部就班的按规定、按标准、按流程来进行，因为目的无非就是为了改进绩效嘛。但到了年终的绩效考核就有些大不一样了，就像今天课题中所说的，因为：“它不仅关系到员工的年底绩效工资和年终奖，还跟员工来年的工作与岗位变动、薪资调整与职业发展等密切相关。”

事实也的确如此。由于我们中国的“人才”往往容易产生一种“鸡头文化”意识，个人主义思想相对泛滥，总渴望摆脱管理，而年终的绩效考核又大多都会成为“评优”、“晋级”等“好事”的先决条件，也就容易成为一系列“事件”的“导火索”，因此，“稍有不慎，就很容易引起员工情绪波动，甚至造成人员流失或引发冲突。”我 想，这也就是为什么每到岁末年初，人才流动都特别频繁的原因之一吧。也正因为如此的原因，使得年终绩效考核面谈成了令许多管理者头痛的事情。有个别的甚至 可以用“噩梦”来形容也不为过【之所以这么说，是因为在现实中确实有那么个别的人，会采用一哭二闹三上吊的方式来实现自己的目的。不怕自揭家丑，我们公司 就有】。

年终绩效考核面谈是对一年工作绩效的回顾与评价，更是为了制定未来的发展计划，因此。它是企业绩效管理的必备环节。然而，许多管理者经常会有这样的困惑：年终绩效考核面谈，怎样与员工进行沟通？沟通什么？如何才能充分调动员工的积极性？三个字——好为难！

年终绩效考核面谈“相当”的重要，再为难也要谈啊。对此，就要采取毛主席“战术上重视”的策略了。

至于绩效面谈的一些基本的什么“十大原则”、“十大技巧”、“十大语言禁忌”、“三大流程”、“五种角色”等等，相信大家都不陌生，都会合理运用，而教科书、“度娘”都讲得很清晰、生动、全面，在这里就不再赘述而浪费大家的时间了，只就年终绩效面谈应该特别注意的几个细节方面，分享一下我们的作法。【都说“细节决定成败”。我这里所说的细节，更多的是从对员工尊重的角度去做的。我个人认为：中国自古就有“人敬我一尺，我敬人一丈”的传统，在与员工进行年终绩效面谈时，只要我们能从细节上做好，能让员工感受到真心的尊重，在一定程度上就会“征服”员工，赢得员工的“芳心”，收获想要的结果】

1、注意提前通知。至少要提前三天通知员工，要清楚的告知员工，这将是正式的年终绩效评估。要让员工感觉到年终绩效面谈的正式、重要与严肃，并使其明确自己需要做好哪些准备。同时，这也是对员工的一种重视与尊重。

2、注意整理好绩效档案。要提前将员工的绩效档案资料整理好。“绩效档案是绩效管理过程中应用的、具有参考价值的历史记录，”包含了考核数据、奖罚记录、原始材料等一系列资料，这是绩效评估的重要依据。也可以说是“实事求是”的“佐证”。

3、注意时间的选择。首先是面谈时间必须有所保证，不能敷衍了事，必须不低于一节课的时间，也就是40分钟。其次是选择的时间段不要接近下班的时间，要由管理者提出，并征得员工的同意【争取员工的意见很重要】。

4、注意场所的布置。在准备面谈场地时，应该要注意空间距离和位置的安排。要尽可能地采用双方完全平等、友好、亲密的布置，让管理者与员工距离拉近、心情放松，以利于促使面谈愉快进行【我个人认为沙发、茶几的布置比较好】。

5、注意面谈开场的寒暄。所有事情有了好的开头，就是取得了成功的第一步，年终绩效面谈亦是如此。管理 者一定要把握好开始的分寸，不要目的性太强，一上来就开门见山直奔主题，把员工一下子置于紧张的境地。要从能够令人放松的生活话题开始闲聊，以便给员工心 里缓冲的时间，缓和气氛，帮助下属平静心情，为接下来的良好沟通做好“暖场”【我们可以从先给员工倒上一杯茶开始。我通常的做法是：事先准备好各种茶、咖 啡、饮料、香烟等，根据平日了解到的员工嗜好，提供不同的“服务”，并且可以以此为话题展开谈话。我个人感觉效果非常好】。

6、注意目光的交流。眼睛是心灵的窗户，要注意与员工的目光接触交流。管理者要让员工一进门，就从你的 眼神里感受到真诚与友爱。在交谈中，目光要跟所交谈的内容相配合，思考时可以移开，表达观点时要注视对方的眼睛，这既是一种礼仪，表示对对方的尊重，同时 也是沟通、了解对方的重要途径。成功学奠基人卡内基说过：“谈话时看着对方的眼睛是最起码的沟通技巧。”

7、注意面部表情的控制。常言道：“相由心生”。面谈中，管理者一定要注意面部表情的把控。要把“笑意写在脸上”，以微笑为主，同时要注重随着沟通交流的内容而把控自己的表情。“看人先看脸，见脸如见心，”一定要让员工从你的面部表情，看到、感觉到你的“同理心”，感觉到你的“重视”、“在乎”与“专心”、“关心”，这对面谈具有极其重要的积极作用。

8、注意肢体语言的运用。肢体语言在沟通中发挥着重要的作用。管理者要灵活的运用肢体语言使下属消除紧 张的心态，为面谈营造信任氛围。良好的肢体语言运用，不仅是对员工的尊重，更能增加管理者的亲切感，而且也便于员工认真聆听评价结果，会对绩效面谈更加有 效【在一些关键的节点，把其当作演戏也不为过】。教科书上说：人们在沟通中，“55%的信息都需要由非语言的体态来传达。”因 此，在年终绩效面谈过程中特别要注意的是：管理者一定要避免那些诸如翘“二郎腿”、接电话、看手表、指手划脚等不良习惯，以避免传达给员工负面信息，甚至 引起员工反感【许多管理者由于长期“当官”惯了，特容易“培养”成这种“坏毛病”，时不时暴露出我就是“老大的”“做派”。这在我们典型的家族企业里比较 常见】。

9、注意结束时机的把握。该结束时要立即结束。这有两种情况：一是当面谈目的已经达到，就应该结束面 谈，不要拖延。二是在很多情况下，面谈的目的并没有达到，也应该停止面谈。譬如：双方的信任关系出现问题；下班时间到了；员工已经面带倦意、注意力不集中 了；对某个问题有分歧；出现意外事情打断了等等，在此类情况下要立即结束，另外再约定时间继续进行。

10、注意谈话内容的保密。谈话内容的保密是十分重要的，因为许多员工的“心里话”不想让别人知道。而 这种“保密工作”，也体现了一个管理者的自身素质。良好的“保密工作”，不但是对员工的尊重，更可以增强员工对管理者的信任感与忠诚度，进而增强对企业的 信任感与忠诚度【在现实中，总有那么个别的管理者，为了标榜自己多么的有水平，常常“口无遮拦”，这是管理者的大忌！】。

绩效面谈既是一门沟通艺术，更是一门领导艺术。年终绩效面谈，除了要注意以上这些细节之外，管理者还需要针对不同的员工灵活地采取不同的面谈对策。

年终绩效面谈是企业绩效管理的关键环节，是企业提升绩效不可或缺的重要步骤，它将直接影响着企业下一的绩效计划与绩效改进，对企业绩效管理的整体表现和成败与否起着决定性的作用。同时，它还对企业兼有一定的岁末年初“维稳”作用。因此，我们必须比平时的绩效面谈更加认真的来对待。

单位年终绩效考核工作总结 篇6

l，部门kpi指标考核(tp)：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。

2，岗位工作目标考核(ip)：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的ip考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。

3，员工工作能力评估(cp)：职能部经理的cp考核是通过多维度(如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;职能部员工的考核也是多维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。

规模化养猪企业的绩效考核方案 篇7

1配种妊娠组

1.1工作内容:种猪段所有工作, 包括公母猪饲养、配种、治疗等该阶段的工作。

1.2保证均衡生产, 每月按产仔窝数进行结算, 允许浮动范围为计划数的10%左右, 超过任务的10%以上部分不予奖励, 每月配种计划表见表1 (基础母猪数×23%=计划配种数) 。

1.3工作指标:月产窝数按存栏母猪数定指标, 每月由公司根据基础母猪数量下达配种任务数;窝产活仔数标准为每窝9.2只, 完成产仔窝数, 每超一窝奖100元, 每多产一个活仔奖5元, 奖金二者合并计算。上床母猪出现空怀现象, 配种员和饲养员每人罚50元;妊娠母猪出现非正常流产, 每出现一头, 经技术人员鉴定, 饲养员罚50元。

1.4为防止饲料浪费, 另设立饲料奖, 按每头母猪1050千克/年标准计算, 每节省一部分, 奖励节省金额的10%, 建议职工利用闲散地种植饲草, 使用饲草后节省的饲料可作为职工奖励的部分兑现。

2产房组

2.1工作范围:产房除防疫外的所有工作。

2.2定额:每组三人, 每人标准工作量20头上床母猪, 不足20头按20头计算, 超过20头按头数增加基本工资。

2.3健仔成活率95% (经产母猪仔猪初生重≥1.1千克, 初产母猪仔猪初生重≥0.9千克的为健仔) 。

奖励:超成活率或低成活率 (淘汰仔猪不计数) 奖20元或罚10元。

2.4合格猪标准:转仔培时, 28日龄断奶重≥7.5千克。其他日龄转入仔培时, 体重要求如下:

35日龄9千克;36日龄9.2千克;38日龄9.4千克;40日龄10.5千克。

5千克以下视为弱猪 (即淘汰猪) , 不计数;5.0～7.4千克为中等猪, 每3头中等猪按1头合格猪计算。奖励:上床母猪必须达到40头, 健仔的成活合格率高于80%, 合格猪每头奖励1.2元。

2.5奖励:每增减一头健仔, 奖20元或罚10元。

2.6为保证制度的合理性, 效益工作每一批计算一次, 以防批次之间的不平衡。

2.7健仔成活率95%与健仔成活合格率80%两项奖励合并计算。

3仔培组

3.1工作范围:从产房转入的28～30日龄合格猪, 到70日龄转到育肥舍的除防疫外的全部工作。

3.2定额:每人饲养量500～700头, 因场方原因不足500头时按标准量计算。

3.3工作指标:转入猪 (不包括淘汰猪) 转出的成活率为93% (不包括淘汰猪) , 70日龄转出时合格平均体重20千克, 合格猪最小体重超过18千克, 低于标准3千克以下的 (即≥15千克的) , 两头算一头合格猪, 低于标准3千克以上的 (即≤15千克的) , 不计数。

3.4奖励:超过成活率时, 每增减一头, 奖40元或罚20元。每出栏一头合格猪 (存栏500头以上, 成活合格率≥80%, 不计淘汰猪数) 设合格奖励0.3元/头。

3.5为保证制度的合理性, 效益工作每一批计算一次。

4育肥组

4.1工作范围:从保育转入的70日龄的仔猪直到出栏, 除防疫外的全部工作。

4.2定额:每人饲养400～500头, 因场方原因不足400头时, 按标准量计算。

4.3工作指标:转入猪的转出成活率为94%, 转入的淘汰猪不算成活率, 出售时的淘汰猪也不算成活率, 但计入存栏与出栏数。出栏体重为90～100千克, 不足90千克的按90千克计算。

4.4料肉比参考标准如下:

饲养90天, 均重103千克;体重90～95千克, 料肉比2.9∶1;体重90～100千克, 料肉比3.0∶1;体重100～105千克, 料肉比3.05∶1;体重105千克以上, 料肉比3.1∶1。

4.5奖励:超过成活率时, 每增减一头, 奖60元或罚40元。饲料奖:每节约1千克饲料, 奖0.03元, 多耗料1千克, 罚0.01元 (料肉比3.1∶1, 即实增重×3.1=应耗料, 实耗料-应耗料=节约料, 节约料×0.03元/千克=节约料奖;多耗料×0.01元/千克=多耗料罚。以上两项合并计算) 。

育肥阶段效益工作每批结算一次。

5维修组

5.1全场内做到安全生产, 未发生用电、用水事故的, 奖30%。

5.2保证了全场生产的正常运行, 职工因维修工作没有提出意见, 奖30%。

5.3各舍、加工车间、水泵房、发电机、消毒车、运输工具等未耽误生产, 能正常运行和使用, 奖30%。

5.4三项全部达标, 奖100%, 每达标一项奖30%, 标准按全场本月的平均奖发给。

5.5以上三项考核由其它各组组长划分评定。

6防治组绩效考核方案

6.1保质、保量的完成全场划分给本组的任务, 奖20%。

6.2在日常工作中没有出现违章、违规操作, 没有造成责任性事故, 奖20%。

6.3没有出现疫情, 没有不遵守消毒制度。全场卫生消毒人员没有工作不到位, 奖20%。

6.4遵守场规场纪, 没有违规的, 奖20%。

6.5不在岗位, 饲养人员因防治工作请不到, 而耽误就诊工作, 罚20%。

6.6据每人完成考核方案的实际分数, 按每人参与考核组的奖金数计算所得奖励。

7防治组全组参加全场平均奖考核

8以上五项考核由其他各组组长划分评定

以上方案在实际生产中要灵活应用执行, 职工的基础工资根据各地情况大致设定为1200～1400元左右。实际考核中往往是只奖不罚, 工人是经不起罚的, 同时应根据本场的情况制定出自己的统计标准。严格统计纪律, 不断完善考核方案, 充分调动广大职工的积极性, 把猪养好, 把人待好, 实现企业与员工的双赢!

9规模化养猪企业生产标准

9.1配种妊娠组标准

9.1.1分娩 (窝) 数:产房产仔窝数为准。

9.1.2产活仔数:上床母猪产仔后统计时成活的仔猪。

9.2产仔标准

健仔:产仔初生重:初产母猪≥0.9千克、经产母猪≥1.1千克以上, 四肢能直立行走, 体况正常。

弱仔:产仔初生重:初产母猪≤0.9千克、经产母猪≤1.1千克以下的和目测达不到健仔标准的。

9.3产房转出标准

合格猪:28日龄体重≥7.5千克 (日增重按200克计算) 体况正常。

中等猪:28日龄体重≥5千克, 体况正常为中等猪, 考核时3头算1头合格猪。

弱猪:28日龄体重<5千克体况基本正常的仔猪。

淘汰猪:达不到以上3项, 并且目测不能成活的仔猪和未经阉割的肉猪。

9.4仔培转出标准

9.4.1合格猪:70日龄体重≥18千克 (日增重按300克计算) 体况正常。

9.4.2中等猪:70日龄体重≥15千克体况正常为中等猪, 考核时2头算1头合格猪。

9.4.3弱猪:70日龄体重15千克以下, 体况基本正常。

9.4.4淘汰猪:达不到以上3项, 并且目测不能成活的仔猪和未经阉割的肉猪。

9.5育肥转出标准

9.5.1合格猪:能够正常或提前出栏的猪 (包括出售和转出的种猪) 为合格猪, 体重80千克以上的。

9.5.2中等猪:本舍清舍时体况正常但不足60千克为中等猪, 考核时2头算1头合格猪, 体重60～80千克以上的。

年终绩效考核方案 篇8

华莱士先生是纽约某公司的中层管理人，在他的办公桌上有一沓2013年的年终绩效考核文件，有些来自他的老板，有的是他的同事做出的，还有的出自他的下属之手，最特别的一份来自他的妻子。

每一个在私营企业或者国有机构工作过的人都知道，不管是好是坏，考察雇员工作成效的一个主要方式就是年末考核。其实，走出办公室，年末考核也能提供全新的与家庭成员和亲密朋友交流的方式，能够发泄积累在内心深处的平时无法言说的不满。

（小标题）改善夫妻关系

在我们的人生道路上有这么一处地方，我们大多一惦记到它，心里就会苦不堪言，越理越乱，那就是夫妻关系。坏的情况会是如此。那么好的情况呢，夫妻关系是可以改善的。当你们正打算为2014立新年志愿时，不要忘记了改善夫妻关系啊。

《5个简单步骤让你们的婚姻更加美好》的作者苔莉.欧布奇给出的帮助改善夫妻关系的首要建议是每天花10分钟和伴侣聊天。动机学心理学家海蒂·格朗特·霍尔沃森写道，通常情况下，我们以为我们所言比实际所言要多。这即是“所有人际交往中产生误会的最常见的原因”，因为“人们经常意识不到自已根本没说什么。”在这点上，婚姻当然更不例外。其实大多数夫妻都缺少沟通。

对华莱士夫妻来说，年末考核就是沟通和交谈的终极形式，他们家这一传统已经持续了10年之久，这份书面文件最初开始于夫妻两人的一个玩笑。当时两人坐在袜子成堆的地板上，开玩笑说要年末算账，没想到年末考核却成了家庭传统，华莱士夫妻每年到了年末都要给对方作为配偶的行动做出评价。

在美国，像华莱士夫妇这样每年都给对方作出评价的夫妻并不少见，有些人把这份文件称为“合众国法律”，有些家庭更加严肃，会把相互的评价提交到“董事会”，年末考核的内容需要从4个方面打分：个人性格，职业发展，对待家人的态度和精神状态。有些夫妻召开的年末考核会，还要求自己成年的孩子们也参与，并且请一位心理咨询师到场，以免争论升级到无法控制的局面。

为什么要在家庭里面引入“年末考核”这样的公司程序呢，信奉者这样回答：大多数情况下，在工作场合我们更加诚实，跟家人倒是会说一些违心的善意的谎言，而且有些话更加难以启齿。

對于华莱士夫妻来说，他们家的年终考核形式就是在餐桌前讨论作为夫妻两人在这一年中的成绩，有待提高的地方和未来目标，总之就是之前一年的总结和制定明年的宏伟蓝图，以及要如何做好的细节步骤。其中的内容既有鸡毛蒜皮的小事比如脏衣服要及时清洗，也有重要的决定比如增加夫妻两人独处的机会和旅行计划。年终总结迫使对方关注并且思考家庭大计，在繁忙的生活中优先考虑对夫妻关系最重要的问题。

有些夫妻的年终总结在新年前夜举行，如果说两人之间有些纠葛需要解决，最好能够提前准备充分，设计出切实可行的解决方案，比如会议的语调来点玩笑，带点幽默，同时也别有深意，最好能不伤人但同时还能引人深思。

如果说年终考核里的内容有点严肃，最好采取“汉堡包策略”，开头是面包（以柔和的赞扬开场），随后是香肠也就是所谓的硬货（严重的批评），再垫上生菜（有待提高的方面），最后还以面包片结束，用恭维褒奖的话结束 。

年终算账有没有用呢，对华莱士夫妻来说有效果，其中一个例子就是有关浴室垫的正确摆放。华莱士夫人认为，洗完澡就不应该再让垫子湿漉漉的平摊在地板上。她喜欢的做法是，在浴缸的旁边放上木制的板条垫，然后再把另外一条垫子（布做的那条）放在上面，这样它能快点干。

在差不多15年的婚姻里，华莱士先生一直极为忽略妻子这种强烈的需要。这并不是说，每次洗澡后，她都没有抱怨过，而是在很久以前，他就已经学会适应被她的唠叨围绕，以至于根本就没注意到。到了年末考核之夜，华莱士夫人决定转变方针。“你知道什么能让我非常非常开心么？”“什么？”先生小心地回答，想着这下肯定要连还没赚到的钱都要花出去了。但当她说出她要的只不过是——浴室垫正确的放法——这下先生解脱了，从此之后浴垫都按照妻子的要求摆放了。

像这样的事儿还有很多，比如说照明灯啊，书桌的整洁啊，彻底地清洗厨房里的每一样东西，然后擦水槽，为暑假做好预订，安排社交生活，还有擦地板，两人一点点的解决掉了生活中的点滴矛盾。

结婚不是跟一个人，而是跟一大家子建立关系，《魅力》杂志的一份调查显示，参与调查的多数男士表示他们衡量一位女性的标准是她的家庭，这是举世公认的真理。最令人担心的就是女婿给丈母娘的年终评价了。圣诞节前夕，华莱士越过餐桌把写着年终评价的信封交到了岳母手中，这位吃惊的岳母脸色苍白，慢慢打开信封，读着读着就微笑起来了，因为她读到的都是对她作为母亲和外婆的溢美之词。在评价的末尾是有待提高的地方，她发现那就是要求把牛排煎得再嫩点，从此之后华莱士一家每次都能吃到鲜美多汁的牛排！

（小标题）考核友谊

年终总结的考核对象不但可以扩大到家庭的其他成员，也能用在亲密的朋友身上，部分原因在于，能够告诉朋友你深埋心底的不满的有效途径太少了。在朋友之间无法处理矛盾的时候，年终考核就上场了。

古典的友谊观与此简直有天壤之别。在古人看来，友谊决非寻常的、普遍的，而是罕见、珍贵、辛苦培养起来的感情。在亚里士多德和西塞罗看来友谊甚至就是献身于对真和善的追求。古代人觉得友谊优越于婚姻，至少在价值上与性爱等同，而且常常表现出达到性爱那样狂热的程度。以色列历史上第二位膏立君王大卫说，约拿单的爱"对我来说比女人的爱更奇妙，更令人惊叹。"《荷马史诗》记载，阿喀琉斯和帕特洛克罗斯不是恋人，两个男人在一个帐篷里睡觉，虽然各自和情妇睡在一起。他们的关系更伟大，阿喀琉斯在失去朋友后不愿再活下去，但是在当今新媒介频出的美丽世界，友谊成了什么呢？Facebook以及微博、微信让友谊已经被简化成各种屏幕，除了作为一种转移注意力的形式之外很少再承担别的功能，也正因为如此，在屏幕之外的生活中的友谊更值得维护。

华莱士夫妻一对亲密朋友听说了他们家年末考核这一家庭传统之后，也要求参加。这对朋友常常会当场讨论提问，并且对他们作为朋友的行为给出年终评价。华莱士夫人常常在约定之后还会放人鸽子。这对朋友因此建议华莱士先生来制定家庭出行计划。一次华莱士夫人又推掉了已经约定好的饭局，他们就半认真半开玩笑的说，“别以为我不会把这个放到你的年终评价里！”

年终绩效考核方案 篇9

（范本）

为建立客观公正的年终考核，规范公司的市场化行为，鼓励先进、淘汰落后，激发员工的积极性和进取心，提高能效，增强团队的凝聚力与向心力。为使考评工作达到预期的效果，特制定此办法：

一、该办法适应于首创朝阳房地产发展有限公司部门经理及全体员工。

二、对于年终绩效考核所有参考人员必须予以高度重视，认真对待，绩效考核的结果将直接影响到员工年终奖金分配、工作补贴的调整，下一员工薪资、岗位变动及劳动合同续签工作。

三、考核原则：实事求是，严格严肃，公正、公平。

四、考核依据：根据各部门与公司签订的年目标责任书及公司岗位职责和公司各项管理制度从德、能、勤、绩四个方面，重点是能力与绩效进行考核。

五、绩效考核的内容：

1、工作态度与能效；

2、目标任务完成情况。

3、工作协调管理综合能力。

4、工作中是否有失误或被合作方投诉的情况。

六、考核办法如下：

1、考核按成绩分为优秀、好、较好、合格、不合格五个等级。

2、绩效考核总分值为100分，由以下几部分组成：

（1）、员工自我评价、部门经理评价和主管领导评价分别占总分数的比率是：25:50:25；

员工得分=自评分数25%+部门评分数50%+主管领导评分数25%；

(2)、部门经理自我评价、主管领导评价和公司总经理评价分别占总分数的比率是：25:50:25；

部门经理得分=自评分数25%+主管领导评分数50%+公司总经理评分数25%；

(3)、员工考核成绩高于90分为优秀，89-80分为好，79-70分为较好，60分以上的评为合格，低于60分的为不合格。

3、考核结果员工应签名，不签名考核结果同样有效。

4、参考人员以本人的实绩表现与从业能力为依据,对本人情况逐项如实填写年终绩效考核表。

5、部门经理及主管领导以下属的实绩表现与从业能力为依据,根据工作要求分别对员工表现逐项评分，做出综合评价；主管领导与公司总经理负责对部门经理的表现进行逐项评分和综合评价。

6、被考核者如不同意部门和主管领导的考评意见，可向公司办公室提出申诉，由办公室人事部门调查，并向公司领导如实

汇报，经公司考核协调会最终评审，将结果及公司决定如实完整地向当事人回复。

7、公司考核协调会成员由公司总经理、副总经理及办公室主任组成，对考核过程中暴露出的突出问题进行审定。

8、考核结果不合格的人员，由公司人事部门按公司人事管理制度及相关规定与当事人谈话，解除劳动合同。

9、公司年考核实施时间：每年12月获次年元月开始，16个工作日完成年终绩效考核工作。

10、主管及被考核者不能将考核结果泄露他人；

七、考核程序：

1、本次考核以部门为单位进行考核，部门经理负责对部门员工进行考核，部门主管领导负责对所管部门的员工进行考核；公司主管领导对部门经理进行考核，考核工作按自评、部门评价和主管领导评价的方式逐级开展（部门经理须有公司总经理的评价）。

2、员工将填写完毕的考核表交给本部门经理评审，部门经理在填写完部门考核意见后，将部门员工的考核表和评价表交给主管领导填写评审意见，由部门经理将本部门员工的考核表和评价表格交到公司办公室，由办公室计算分数，填写考评成绩。

3、公司考评工作时间安排如下：年终绩效考核开始之日，一个工作日，公司办公室将绩效考核表发给各部经理，各部门在六个工作日内完成员工全部考核工作，部门经理将考核表格交回

公司办公室，部门经理的考核表格由办公室在六个工作日内负责完成，办公室整理考核结果些考核情况报告3个工作日，公司考核协调会对考核结果进行审定半个工作日，办公室主任负责将考核成绩与被考核者见面同时与之进行面谈，被考核者确认考核成绩四个半工作日，办公室记录存档一个工作日（员工考核异议复议时间不含在内）。

4、考核成绩向本人公开，本人如有不同意见，可向公司办公室提出申诉，由办公室人事部门调查，并向公司领导如实汇报，经公司考核协调会最终评审，将结果及公司决定如实完整地向当事人回复。

八、备注：

1、考评表由办公室存档；