企业形象与企业文化

企业形象与企业文化（共8篇）

企业形象与企业文化 篇1

——企业家梦想与企业文化

习近平主席阐述中国梦中指出：中国梦是民族的梦，也是每个中国人的梦。生活在我们伟大祖国和伟大时代的中国人民，共同享有人生出彩的机会，共同享有梦想成真的机会，共同享有同祖国和时代一起成长与进步的机会。但中国梦归根到底是人民的梦，必须紧紧依靠人民来实现，必须不断为人民造福。

这是一个国家软实力的能力与水平的集中折射。而国家实力的较量实质为企业实力较量，这就是“公司的力量”。然而，中国企业因历史原因普遍缺乏两种东西：一是由工业文明所形成的职业道德和职业习性。工业文明是大陆企业大多没有经历工业文明的过程，所以天然地缺乏由工业文明所形成的职业道德和职业习性。二是传统文化断层。特别是经过文化大革命，整个社会缺乏信仰，缺少核心价值观，这就导致中国的企业和员工缺少人文精神。当前国人精神的匮乏如同30年前我们对物质财富的渴望。要实现国人共同享有人生出彩的机会，企业家不但要让全体干部员工有出彩的机会，更要创造让员工出彩的机制，提升员工梦想成真的能力，提升员工幸福指数。这就“企业文化机制”的力量。

这里我们首先看第一个问题：企业家文化与企业文化。

回归企业的本源：企业的本质是什么？存在的价值是什么？为什么存在。

企业首先是经济社会的盈利性组织，因此企业的价值在于外部：解决客户需求，超越客户期望，同时，获得用于经营未来的成本——利润，这是企业商业逻辑的一面。

企业同时也是由一群有感情的、具有互补技能的人组成一个情感性组织。因此“人文逻辑”必须贯穿全过程，而“人文逻辑”的过程是引领员工凝心聚力，追求敬业、责任、担当与爱，为员工创造幸福！人文逻辑的核心利益相关者是员工与外部客户。

“孤阴不生，孤阳不长”。商业逻辑与人文关怀在企业中相互依存。而忽略了商业逻辑，企业则不能生存，此为基础。忽略了人文关怀与文化建设，则会导致企业家境界封顶，将企业沦为追逐利益的机器，而这样的企业必定难以走远。

两个“幸福”为之“道”。一切经营管理措施与机制等均为两个“幸福”服务，利润是企业经营未来的成本，是实现两个“幸福”的基本手段与前提。

再有：企业家精神与企业家梦想。每个人都有梦想的能力，企业家也不例外。

而企业家梦想来自企业家精神。来自企业家永远不懈的追求，在追求中表现出来的坚忍不拔、百折不挠、英勇顽强、永不言败的企业家精神，企业家精神是企业发展的源动力，是“梦想”的源头。

我们看不同历史时间浙商的企业家精神：

第一时期的浙商的两板精神与四千精神：白天当老板，晚上睡地板；说尽千言万语，走遍千山万水，想尽千方百计，吃尽千辛万苦”。

浙商的新四千精神：千方百计提升品牌，千方百计开拓市场，千方百计自主创新，千方百计改善管理。企业家精神、梦想与企业存在价值的重叠度的高低，折射着一个企业精神健康程度，以及未来可能达到的历史高度。

我们再看企业文化与老板文化（企业家文化）。

首先，我们必须承认企业家文化的合理性。尤其是民营企业之所以能够度过创业的艰难期慢慢成长壮大，与老板的能力是分不开的。随之形成的企业文化也必然会受到企业家的影响，很多规章制度甚至直接出自企业家的想法。在企业初创的艰难期，往往正是这种无畏的披荆斩棘的文化力量让老板带着自己的弟兄们打拼出了一片天地。所以，企业在这样的阶段形成强势的“老板文化”也符合企业发展的规律。留下来的员工即使收入不错，也是痛并工作着，因为承受的那种带有强制性的压力太大。在一个“强势老板文化”控制的环境中，员工能学到的要么是顺从，要么也是“强制”，或即使到别的企业去了，可能也只会继续复制那种曾经让他们十分痛苦的“强制”。

那么企业文化究竟是什么呢？

企业文化是企业在长期发展中形成的，由大多数企业成员所共有的观念、信念、价值观、思维方式和行为准则，以及由此导致的行为模式。

企业文化不是老板文化，但很大一部分是企业家对企业的定位。

企业文化就是团队共识。强调企业文化是“共同”的，只有为企业员工认识并认可、达到共识的文化才是企业文化。

再看企业文化的三个层次。

企业文化的核心：是谁，为了谁，将来成为什么。

使命，解决了企业动机问题。来自拉丁语，它的意思是呼唤，就是我是谁，我想对自己说什么？它触及了物实质，向你发出的呼唤，表达了你是谁，想对世界说什么。

愿景：我们渴望成为什么样的企业?未来的图景是什么？如何顺应产业的发展趋势，使企业更有前途？它解决是企业定位问题。

价值观：企业要实现自身使命愿景所必须遵循的最基本的价值标准和价值信仰。我们在追求目标时遵循何种准则？提倡什么？反对什么？弘扬什么？抑制什么？价值观贯穿企业经营管理全过程。价值观解决的是企业员工的思维模式与行为模式问题。

回归一下：我们再看企业文化。其

一、不是管理方法，是形成管理方法的理念与逻辑。其

二、不是行为活动，是产生行为活动的根本原因。其

三、不是人际关系，是折射人际关系的处世哲学。其

四、不是工作状态，是这种状态所蕴涵对工作的感情。其

五、不是服务态度，是服务态度中体现的精神境界。

那么，企业文化如何为企业发展导航呢？对企业文化建设来讲，要使得一个企业建立三个共同体：

第一个我们把它称之为利益共同体。把利益规则确定下来，大家彼此间建立一个共同的利益共同体。这里的“利益规则”，可通过激励机制构建与完善达成，在此不做交流。

第二、通过文化建设，明确未来企业要向何处去，我们从事的是一项什么样的事业，形成一个事业共同体。

第三、通过文化建设使得彼此之间有共同的核心价值体系，形成一个命运共同体。此为一个企业团队建设的三个层次，从利益共同体到事业共同体，再到命运共同体。然而，在文化构建中经常出现，两张皮现象：

文化构建的是一个企业德行的修炼，而企业经营是完成价值创造能力的提升。从某角度而言，是提高企业及全体员工“以道驭术”的能力。

我们先使命切入，看其与经营管理的关系建立。使命的着眼点：做一个负责任的企业。衡量企业负责任的程度可从以下几个方面：

1、为消费者提供合格产品，创造客户价值的能力；

2、保障员工基本权益，如：

提供长久就业机会，提供终身就业能力

构建激励机制，分享企业发展成果，职业生涯通道

改善工作条件，实现工作丰富化，优化心理环境(人际和谐，提高员工满意度，提高幸福指数，团队凝聚力))。

现在就能感受到文化与经营管理的联系了。

其次：愿景，企业家的愿景构建能力是一个企业家的核心竞争力之一，也是领导力的核心要素之一。企业家或老板任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业未来会成为什么样子。愿景是发生于

自己内心的最真切的愿望，刻骨铭心的，是一生的期许。是组织所有人深信不疑但现在当前无法立即达到的预期的未来。愿景牵引组织发展，赋予企业崇高的目标，愿景确立了企业的高度。吃着碗里的，看到锅里，想到田里的。这就是战略高度。

再接下来，就是企业战略。企业战略本质为企业的阶段性愿景。是对企业长期性、全局性及关键性问题三个内容的整体构建及实话的方法与策略。对战略规划的要求：三年计划，可操作；五年，战略规划；十年为战略预期。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划。具体为：

1、做什么？

2、谁来做？

3、为什么做？

4、怎么做？

5、在哪儿做？

6、何时做？如果再从时间维度分解时，就到了经营计划层面了。

避免文化与经营两张皮现象，关键还要从制度切入。制度设计必须以文化为前提，才能够让文化深入到制度去。两类核心制度：第一类制度：与员工利益关联的考核激励制度、股权激励制度等；第二类制度：与客户紧密关系的营销类。

没有制度流程的保障，文化就虚脱。而制度流程背后就是公司的核心理念、文化、利益分配哲学。因此，文化构建的过程中制度梳理是关键的一环。同时，无论文化构建、还是文化实践过程中，各级管理者的要清晰自己的角色。因为每个管理者言行都代表了企业文化。

管理者可以从以下几个方面，优化提升自己：

1、管理者经常关注、要求和控制的方面；

2、管理者分配稀缺资源所遵从的标准；

3、管理者对紧急事件和阻止危机做出的反应；

4、管理者分配报酬所遵从的标准；

5、深思熟虑的榜样行为示范；

6、管理者招募、遴选、提升员工所遵从的标准。

上行下效：员工模仿适应最终实现价值观共享。“上行下效”这个词虽为负面词汇，在此一用，我感觉也可以。

我们最后回归一下，文化的目标：最终实现人与组织协同发展，实现企业生态链及整个企业生态系统的和谐与发展。在此过程中，制度建设与文化建设相互支撑。

制度管理在企业而言，相当于企业的法律，必须执行。重点解决了利益协同、个体与企业团队目标协同问题。文化建设更多是通过多渠道实现企业、企业家、管理者与各级干部员工的心灵的碰撞、沟通与协同。文化的过程，就是“以文化人”、“以文化企”的过程。在此给我们亲爱朋友企业家、校友及同学企业家提出 一点持续提升的建议：

1、用战略学家眼光高瞻远瞩把握历史机遇，提高我们预演未来的能力。

2、用管理学家的眼光来看待企业的制度建设与团队管理，提高我们机制构建能力；

3、用心理学家的眼光走进员工的心灵世界，实现人性化管理，提升我们“以人为本”的能力；

4、从哲学家的眼光化解企业矛盾与困难，提升我们认知事物本质，把控规律的能力。

5、用经济学家的眼光来看待企业的效益与利润最大化，正确看待企业利润问题。

尊重人性，尊重社会规律、自然规律！

企业的最高境界与大家分享：对人管理的实质是对人的知识和价值观的管理。最终达成三个目标：

1、缩短价值差距

2、整合价值冲突

3、求解价值两难 咱们重新回归到习主席的中国梦：

中国梦归根到底是人民的梦，必须紧紧依靠人民来实现，必须不断为人民造福。换言之，老板的梦归根到底要转化为全体企业干部员工的梦，才能实现企业团队的文化自信、道路自信、制度自信，才能最终实现，客户幸福与员工幸福，这两个核心利益相关方幸福了，那么“老板”就一定更幸福。

皮之不存，毛将焉附？

企业形象与企业文化 篇2

一、企业文化的概念

企业文化是企业长期生产、经营、建设、发展过程中所形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和。企业文化是企业领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式, 它体现为企业价值观、经营理念和行为规范, 渗透于企业的各个领域和全部时空文秘部落。其核心内容是企业价值观、企业精神、企业经营理念的培育, 是企业职工思想道德风貌的提高。通过企业文化的建设实施, 使企业人文素质得以优化, 归根结底是推进企业竞争力的提高, 促进企业经济效益的增长。

二、企业文化发展现状

随着中国改革开放步伐的进一步加快, 中国企业对于外来的一些企业文化建设的信息接受意愿也越来越强烈, 特别是近年来的探索和多方面工作, 企业文化建设取得较大进展, 干部职工的认识在升华, 领导者的意识和主动性、自觉性以及职工群众的积极性、创造性在不断增强。体现企业价值观念的企业精神经长期积淀业已初步形成, 一些企业标识等经过上下多次反复征集、酝酿、修改也已确立。各企业不断丰富和创新企业文化, 积累了一定的经验, 已逐步实践探索并形成了具有本企业特色的企业文化, 对企业建设发展所发挥的重要作用愈加明显。但从整个系统企业文化建设发展看还不够平衡, 有些企业不能很好地理解企业文化的精髓, 企业文化的建设仅仅限于表面功夫, 甚至生搬硬套国外的一些成功企业的企业文化形式, 没有结合企业自身的特点和文化需求, 完全是本本主义, 从而造成管理人员越是努力推行, 员工越是不满意, 恶性循环, 最后要么不了了之, 要么员工阳奉阴违。这种企业文化建设不但不能促进企业的发展, 反而会阻碍甚至滞后企业的发展。还有一些企业对企业文化的作用认识度不高, 随波逐流, 看到其他企业在搞企业文化, 就跟着搞企业文化, 一旦企业经营生产于企业文化建设发生冲突, 企业文化建设立马让位于经营生产, 而不是去理顺关系, 解决冲突出现的根本原因, 这种企业文化的建设是企业负担和累赘, 其作用也不会得到很好的体现。

三、企业文化发展与企业发展的关系

鉴于中国企业的企业文化发展现状存在的诸多问题, 如何将企业文化建设融入企业发展过程, 如何很好地利用企业文化来促进企业的发展, 是我们每位企业管理人员应该关注的问题。在借鉴外来的先进管理观念的同时, 我们应该结合自身的特点, 从企业的长远发展的角度来看待和完善企业文化的建设。

(一) 认清企业文化建设的内涵。

企业文化关注的中心, 在于对企业中人的因素的管理与激发, 虽然如此做的终极目标在于企业价值的顺利实现, 但这并不妨碍企业以开发人的潜能为切入点的管理模式为企业带来的巨大张力。当衣、食等最基本的生存需求得到满足, 人们需要满足交流的需要、给予的需要、被尊重的需要、个人价值实现的需要等等。一个人一生中最宝贵、历时最长的时间与空间都是用于职业生涯的, 所以企业的成长与发展需求和个人的成长与发展需求在企业文化这个层面达到了完美的契合。企业文化是一种以人为本的文化, 着力于以文化因素去挖掘企业的潜力, 尊重和重视人的因素在企业发展中的作用。一句话, 企业文化建设的主要目标就是员工, 提高员工的满意度, 尊重人的感情, 从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和谐气氛, 强化了团体意识, 使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念形成了共同的目标和理想, 职工把企业看成是一个命运共同体, 把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分, 整个企业步调一致, 形成统一的整体。这时, “厂兴我荣, 厂衰我耻”成为职工发自内心的真挚感情, “爱厂如家”就会变成他们的实际行动。

(二) 了解企业文化建设的运作。

企业文化作为一种当代企业管理理论, 在于把企业价值观渗透到企业经营管理的各个方面、各个层次和全过程, 用文化的手段、文化的功能、文化的力量, 去促进企业整体素质、管理水平和经济效益的提高。企业文化运作包括:

1、激励机制。

企业文化管理的首要任务是调动人的积极性, 其激励方式有:目标激励、参与激励、强化激励、领导者言行激励。

2、纪律约束机制。

要有明确的规范, 落实上不走样, 将企业理念贯穿到制度、纪律与行为规范中。

3、凝聚机制。

确立广大职工认同的企业价值观, 确立企业目标, 确立企业人际关系。

在企业文化管理上, 一要处理好借鉴与创新的关系, 把握企业文化的个性化、特色化;二要处理好用文化手段管理文化, 坚持以文化引导人、培育人;三要处理好虚与实、无形与有形的关系, 坚持内外双修、软硬管理相结合。

(三) 瞄准企业文化建设目标

1、确定全体职工的价值观。现代企业不仅要实现物质价值, 还要实现文化价值, 要充分认识企业竞争不仅是经济竞争, 更是人的竞争、文化的竞争、伦理智慧的竞争。企业的最终目标是服务社会, 实现社会价值最大化。

2、确立企业精神。企业广大职工在长期的生产经营活动中逐步形成的, 由企业的传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同孕育的, 并经过有意识的概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量, 必须是集中体现一个企业独特的、具有鲜明的经营思想和个性风格, 反映企业的信念和追求, 并由企业倡导的一种精神。

3、建立统一的标识和包装, 包含企业标识、旗帜、广告语、服装、信笺、徽章、印刷品统一模式, 等等。以此规范员工行为礼仪和精神风貌, 在社会上建立起企业的高度信任感和良好信誉。

4、通过组织开展一系列活动, 将企业确立的经营理念融入到企业的实践中, 指导企业和职工行为。

5、建立学习型组织。抓好科学文化知识和专业技能培训;培育卓越的经营管理者, 带动企业文化建设;做好思想政治工作等相关工作。

6、目标激励, 塑造严明和谐的管理形象, 打造制度文化。修订并完善职业道德准则, 强化纪律约束机制, 使企业各项规章制度成为干部职工的自觉行为。提倡团队精神, 成员之间保持良好的人际关系, 增强团队凝聚力, 有效发挥团队作用。

四、结束语

企业文化与企业发展 篇3

构建企业文化是

企业发展的必然选择

经济文化一体化已成为知识经济时代的显著特征，构建特色企业文化已成为国内外许多知名企业发展战略的重要内容。他们的成功经验说明，有特色的企业文化，是企业在长期生产经营、改革发展中倡导、积累、经过筛选提炼形成的，是企业生存和发展的内在动力，是规范企业和员工行为的软约束，是提升企业形象、增加企业价值的无形资产，是企业核心竞争力的形成要素和重要组成部分，也是企业发展壮大、立于不败之地的重要保证。

构建具有自身特色的企业文化，要以保证企业适应竞争、获得持续发展为着力点和出发点。在构建中要处理好三个关系：

构建企业文化与企业发展战略的关系。企业文化是为企业的政治、经济使命和发展战略服务的。为实现企业的长远发展战略，企业必须通过梳理企业核心价值观及企业行为理念来统一企业内部员工的情感。因此，要根据战略定位制定企业文化，定位不清，就不可能有企业文化。如果没有企业文化，企业战略就不可能落实。优秀文化是企业发展战略的推进器，先有战略后有文化，没有战略就没有文化。

构建企业文化与领导率先示范的关系。企业文化建设是基础工作，企业文化建设的优劣折射出企业领导人的素质。从某种意义上说，企业文化是企业家文化，领导者要亲历亲为、高瞻远瞩，率先当好“导演”和“主角”。企业家自身形象的塑造是企业文化建设的一项重要内容，优秀的企业家形象会成为整个企业形象最有说服力的代表，这就需要企业家把自己的前途与企业的发展融为一体，不断锤炼自身，引领企业风尚，打造高品质的企业文化。

构建企业文化与员工创新之间的关系。要把企业文化与企业管理创新、制度创新相结合，把创新的基因植入员工身上，不断倡导“在工作中创新，在学习中创新，在创新中发展”的理念，并渗透到各项细节管理之中，变为广大员工自觉创新的行动，使创新基因在企业代代传承下去。

构建企业文化

促进企业长足发展

我们要从建立适应世界经济发展趋势和我国社会主义市场经济发展要求，遵循文化发展规律，符合企业发展战略，体现员工根本利益，反映企业特色的企业文化，实现企业文化与企业发展战略的和谐统一，企业发展与员工发展的和谐统一，企业文化优势与竞争优势的和谐统一的高度，找准企业文化构建的定位，有效地促进企业的长足发展。作为中石化旗下的巴陵石化公司，在构建特色企业文化的过程中，我们认为，必须把握好“三项原则”、消除“五化”误区。

(一)明确定位，把握三项原则。

在抓企业文化建设时，必须遵循其固有的发展规律和基本原则，把握好以下三项基本原则：

1.推陈出新的原则。要继承我们企业的优良传统、优良文化和优良作风，并在新的形势下发扬光大。巴陵石化把传统文化的优良成分浓缩成“本色做人、出色做事”的企业精神，转化为独具特色的“做精做强、领先同行”的奋斗目标，锤炼成“居危思进、超越自我”的核心理念，提纯为“危机·标杆”的文化主题。

2.服务经济的原则。企业文化建设要始终坚持以提高企业经济效益为基础，使经济的繁荣与文化的繁荣相适应。离开了企业的经济工作这个“要”，背离了企业经济效益这张“皮”，企业文化就失去了依托。

3.依靠主体的原则。企业文化建设必须以职工群众为主体。职工群众是企业文化的生产者，也是企业文化的消费者。职工群众创建企业文化的过程也是享受企业文化的过程。企业文化建设的根本意义在于确立人的中心地位，谋求人与人、人与物、人与企业、人与社会之间最大限度的沟通与融合。企业文化构建如果绕开了“以人为本”这个主题，背离了“人本”原则，那么，企业的一切经济活动就失去了智力支撑，失去了精神动力，企业的经济效益也就成了无源之水、无本之木。

(二)理清思路，消除“五化”误区。

近年来，企业文化已经成为一个热门话题。但冷静思考和观察之后，笔者认为，必须下气力消除阻碍企业文化构建与发展中的“五化”误区。

一是企业文化建设“盲目化”。制定明确的企业文化目标，很大程度上取决于企业主要领导者的价值观和职业素质。在社会价值取向日趋多元的今天，如果企业主要领导者没有承担风险、贡献才智、创办一流企业的强烈责任感，那么企业就不会有长远的值得全体员工共同奋斗去实现的目标。如果在研究企业文化建设目标时，脱离本企业的实际情况，一味地高谈阔论，盲目搞“空中楼阁”式的、可望不可及的所谓“大目标”，那就大错特错了。

二是企业文化建设的“迟后化”。在一些企业经营者的心目中，企业文化是一个高雅的东西，等企业有了较大发展以后再考虑。当企业处于求生存的阶段时，不必谈企业文化。企业文化有一个形成、发展、逐步走向成熟的过程，企业文化建设不应该拔苗助长。但是，这并不意味着企业文化建设可以“滞后”。作为企业的一种生存方式，企业文化自企业成立的那一天开始就已经出现，但是，企业文化却有优劣好坏之分，而企业自觉的企业文化建设可以主导其企业文化的走向。

三是企业文化建设“口号化”。现在，一些企业经营者认为，企业文化是比较虚的东西，不如企业业绩实在。因此，在企业文化建设的观念和行动上还存在不小的差距。这种差距在管理实践上的一个表现，就是企业文化建设的“口号化”，都想挖空心思地想出几条不同凡响的口号。实际上是口头上高度重视，行动上却难以落实。同仁堂药店驰名中外，该企业创造的“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢省物力”、“修合无人见，存心有天知”的企业文化，极符合中草药配制中的行业特点，也为提炼企业精神留下了成功的案例。

四是企业文化建设“表层化”。进行企业形象设计，必须根据企业的行业要求、区域文化、企业实力、时代特点等，决定设计的总体方案，在这里，切忌不顾企业自身情况，陷入表层化的误区。

五是企业文化建设“娱乐化”。“企业文化就是丰富员工的文化生活”这种企业文化建设“娱乐化”的错误定位，使得一些企业把企业文化建设的重点放在开展文娱活动、丰富员工的业余文化生活上，其结果是使企业文化建设处于“边缘”的困境，难以发挥其对于企业发展应有的作用和功能。

企业文化与企业绩效 篇4

摘要:时代在进步，吸引人才留住人才已从薪酬等基本手段转向人才对企业文化的认可。绩效管理对于提升个人业绩和企业业绩发挥着重要的作用。认清企业文化的内涵及层次，分清绩效管理的作用，以及企业文化和企业绩效的联系与关系，对企业管理者有着重要的现实意义。

关键词:企业文化 企业绩效 目标管理

0 引言

随着人力资源管理理念逐渐被国内企业熟知和接受，有一个新的名词“企业文化”也走进了人们的视野。如今，人力资源管理各个管理方向，包括招聘、培训、考核、薪酬等都可以具体量化，但管理者发现，这些方向可以作为管理人、发现人、约束人的手段，但关于人的问题并不能仅仅靠这些工具来解决，关注人的内心世界、情感归属，让企业大部分的人都拥有共同的目标、相似的价值观才能实现企业的最大价值，于是，企业文化孕育而生。对于企业文化，仁者见仁，智者见智。企业文化是一种看不见、摸不着，但却实实在在地影响着员工的行为，如同空气，平时我们享受着它，不觉得它的重要，一旦缺少，人们就会窒息而亡。霍夫斯坦德曾经说过：“企业文化是一种软的、以完整主义理论为依据的观念，但其结果是坚实的”。他称其为“一个组织的心理资产，可以用来预测这个组织的金融资产在5年内将会发生什么变化”。而国内则有人称“企业文化譬若水势，可载舟亦可覆舟”，可见企业文化在一个企业中所具有的无形效力。

而企业绩效，则是企业追求实实在在的东西。招聘员工的目的，是为了员工创造绩效，而员工绩效的合并，则构成了企业绩效。企业绩效决定企业创造价值的空间和效果，包括企业的财务价值、社会价值和承担的社会责任。

由此可见，如果将企业文化比喻为不可触摸的“海市蜃楼”，那么“企业绩效”则为“落地为安”。近年来，中国的企业在重视企业绩效的过程中，开发了一系列考核的工具，如平衡积分卡、360度考核等，也开始重视企业文化的作用。企业家们已经意识到了企业文化落地抑或或是“执行”这一点，并在自己的企业建设当中，注意将文化理念并渗透于企业的方方面面。凡是大的企业，包括海尔、联想，都开发出适合自己企业的文化价值观，企业愿景、企业目标。好的企业文化一定可以帮助企业成功，但并不是所有有企业文化的企业就能够成功。为了更好地探讨企业文化和企业绩效之间的关系，我们有必要将二者的定义以及关系做一个简单阐述。企业文化的内涵及作用

1.1 企业文化内涵 企业文化是企业发展过程中所形成的独特的价值标准、传统、观点、道德、规范。为企业员工所共同理解、信奉并加以遵守的关于企业经营和管理的一系列价值观、基本信念和行为准则，它体现在企业的制度、规则、成员之间交流、企业与外部环境沟通的具体行为、物质环境中。企业文化需要随着外界环境的变化不断再造来适应环境，其最终评判者是企业绩效和企业的生命力。这个概念中，有几点需要注意：①企业文化不是知识，而是人们对待知识的态度；②企业文化不是企业利润，而是人们对利润追求的心理；③企业文化不是舒适的环境，而是人们对环境的感情；④企业文化不是管理，而是造就管理模式的氛围。

因此，企业文化可以总结为人们对于企业的态度、心理、感情和氛围。这些都是关注人们的心理层次的需求和满足，如何塑造好的企业文化是企业管理者应该关注的问题。

1.2 企业文化的层次 企业文化建设不是一蹴而就的，塑造企业文化也分为不同层次。企业文化一般可分为表层物质文化、浅层行为文化、中层制度文化和核心层精神文化。

1.2.1 表层物质文化是企业文化的第一层次。它主要表现在器物和标识上。比如说厂房装修、设备设施；产品的结构、外表、特色、包装；企业劳动场所，工作环境；员工娱乐休息环境、员工的文化设施；厂容、厂貌、服务场所等。第一感受对客户和社会来讲非常重要，所以企业要注重物质文化。中国在90年代曾流行标识文化，但仅限于装修文化的企业是短视的；成功的企业都有成功的物质文化，但有良好物质文化的企业不一定都成功。

1.2.2 浅层的行为文化。它是企业文化的第二个层次；主要表现在活动文化、礼仪文化。体现企业的经营作风、做事风格、企业员工的精神面貌、人际关系的文化特征、企业精神、目标的动态反映；成功的企业都有成功的行为文化，但有良好行为文化的企业也未必一定成功。

1.2.3 中层的制度文化。企业文化的第三个层次；显示了企业的文化规范；强制性的制度文化/纸文化。包括企业基本制度、所有权、责任机制、分配机制、用人机制、组织机构、管理模式。

1.2.4 深层的精神文化。这是企业文化的核心层；是企业的意识形态文化。包括企业精神、企业道德、价值观念、企业目标和行为准则等。深层的精神文化潜意识指导每一个人、改变个人的价值观和哲学思想。成功的企业都有成功的深层文化，有良好深层文化的企业一定成功。

物质文化属表层，最为具体实在，构成企业文化的硬外壳。行为文化是一种处在浅层的活动，构成企业文化的软外壳。制度文化是观念形态的转化，成为企业文化硬、软外壳的桥梁。精神文化则是观念形态和文化心理，是企业文化的核心。

1.3 企业文化的核心功能 ①导向功能。对企业整体和每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合企业所确定的目标。②约束功能。对每个企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。企业文化的约束是较大程度是一种软约束，软约束产生企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。③凝聚功能。企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工认同之后，它就会成为一种粘合剂，从各个方面把其成员团结起来，企业成员由此产生“认同感”，一方面为企业作贡献，另一方面展现自我价值。从而产生巨大的向心力和凝聚力。④激励功能。企业文化的激励功能具有使成员从内心产生高昂情绪和发奋进取精神的效应。企业文化对人的激励不是外在推动而是内在引导，通过企业文化的塑造，使每个企业员工从内心深处自觉产生为企业拼搏的献身精神。⑤辐射功能。是指企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。企业绩效的含义及作用

2.1 什么是企业绩效 企业绩效可以由企业控制的，由全体员工共同创造的，能够持续提高企业价值的全部物质和非物质的成果。它与个人绩效是有关联的。个人绩效是组织绩效中属于个体的部分，与组织利益不相一致的“绩效”不属于个体的绩效。组织的绩效决定了组织的生存与发展。个人的绩效决定了组织的绩效，也决定了个人的生存与发展。

2.2 企业绩效从何而来 企业绩效是员工绩效的总和。研究企业绩效，就必然要对决定、影响员工绩效的因素做一个分析。从个人的角度看，绩效=结果+行为。影响员工绩效的因素有以下几个方面：

2.2.1 员工的行为。个体行为包括知觉、态度、动机。

2.2.2 个体的态度。包括认知成分、情感成分、行为成分。就同一态度而言，三者是一

致的。

2.2.3 工作满意度。工作满意度是个体对其所从事的工作的一般态度，也就是一个人通过完成自己的工作能获得多大程度的满足感。

2.2.4 个体心理——气质。气质是指一个人心理活动的动力特征，通常称为性格或脾气，主要表现在心理活动的速度、强度、稳定性和敏感性上，气质更多的是先天的、神经系统的表现特性。气质会参与所有的心理活动。气质按照希波克拉特（Hippocrates）分类法分为四类：胆汁质（冲动型）、多血质（活泼型）、粘液质（沉稳型）、抑郁质（压抑型）。

2.2.5 个人心理——人格。人格包含许多不同的特质或行为特征，这些特征的共同运作，使个体的行为具有一定程度的独特性和稳定性。人格的表现受环境的影响。是个体所表现出来的独特且持久的特性。

2.2.6 个人心理——素质（能力）。能力是一种内在的心理品质，是完成某种活动，解决某个问题所必须具备的条件。包括心理能力、体质能力、情绪能力。

2.3 什么是绩效管理 ①绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机结合起来所构成的一个完整的管理体系。②是战略实施的重要组成部分，是经营管理的工具和方法。③绩效管理不是人力资源系统，不能只靠人力资源部门来做。④绩效应该均衡衡量：量化指标和质化指标同样重要。企业文化与绩效管理之间的关系概述

3.1 良好的企业文化有助于形成持续良好的企业绩效 企业文化是企业的灵魂，企业塑造了良好的企业文化就是将员工的价值观、目标与企业的愿景、目标紧密结合，使员工的绩效形成同一方向的合力，加速企业实现目标的速度，促进员工的成长。

建设良好的企业文化对企业绩效的重要作用并非资金和人才可以比拟。良好的企业绩效从表象讲来源于卓越的管理，而从根本上说则来源于企业文化。企业文化建设的越好，管理的成本就会越低，管理的效率就会越高，企业绩效也会因此而增长，企业目标也会快速达到。

3.2 绩效管理对企业文化的影响 现代绩效管理有很多技术工具可以选择，比较流行的是平衡计分卡、KPI（关键指标考核）、360度考核等。这些技术工具侧重以技术解决人的绩效考核，而实现这些绩效考核工具最为关键的是考核方法的选择，而这些考核方法流程和指标反过来又影响到员工对企业文化的影响。一个好的绩效管理系统能给企业带来六大方面的优势：帮助公司和员工提高工作绩效；帮助公司做出加薪、升职、解雇、降级、调动和培训等正确的雇佣决策；能够帮助公司降低员工的流失率；发现企业中存在的问题；帮助企业做好人力资源规划；能改善上级和员工间的沟通。归结而言，好的绩效管理系统，能进行预防性管理，使公司隐患窒息在摇篮中，从而切实可行的避免一些不必要犯的错误，少走弯路，减少并节约了生产成本。

3.3 绩效管理不等同于企业文化 从范围上讲，绩效管理是企业文化的一部分，是企业塑造企业文化的实施手段之一。

从时间上看，企业文化具有长期性的，是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立。而绩效管理相对企业文化的整个过程而言，有变化性和阶段性，根据企业不同的发展阶段有所改变，以适应企业的发展，利于企业管理，从而更快更迅速的形成良好的企业文化。而绩效管理是一种方法，企业文化建设是一种方向，企业必须将这两个方面很好地结合起来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。如何将建设企业文化和提高企业绩效相结合从以上可以看出，企业文化与绩效管理之间既有联系，又有区别，如何将二者结合起来，促进企业文化和企业绩效的发展，是我们要研究的课题。

4.1 倡导绩效导向的企业文化 绩效既然是企业文化的一部分，为实施企业所要宣扬的企

业文化，就必然将绩效这种工具运用在其中。一个企业要将绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇——看成一个组织的真正“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。

绩效导向需要分层次执行。不同层次的人员绩效导向是不一样的。销售人员当然以销售业绩为主，管理人员以管理能力和管理方式为导向，绩效管理方法因人而异，但最终的目标是为企业文化服务，以企业文化的目标为终极目标。

4.2 建立促进员工有效沟通的企业文化 企业文化不能闭门造车，必须与员工充分沟通，让员工了解企业宣传的是什么，反对的是什么，在员工中形成大致相同的价值观。

企业要塑造一种上下级之间有效沟通的文化氛围。企业高层领导应该身体力行，养成主动沟通的良好习惯。作为高层管理人员，定期安排一个固定的时间，倾听员工的意见和建议，可以使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅。

企业还应塑造一种正式沟通的渠道。有时，员工之间的沟通不不能带来企业绩效，相反对企业文化起到破坏作用。因此，塑造良好的企业文化就需要要正式沟通途径，领导要擅于听取各方面意见，杜绝流言蜚语，并对经常传话的员工给予惩罚，只有这样，沟通才是有效的。

4.3 精神激励和物质满足相结合 建设企业文化时，应该将精神激励和物质满足有机地结合，切实使员工感受到来自企业的温暖和关怀。精神激励和物质激励应与公司的实际情况相结合。物质激励是基础，包括奖金、福利、津贴、工资等，精神激励是必要。包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作，它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。只有将精神激励和物质满足相结合，企业文化才会为企业绩效的持续提高发挥作用。

参考文献：

企业形象与企业文化 篇5

A B C D 金字塔结构 扁平化

科层式

三点式

正确答案： B 2.下列哪一项不是现代企业人才管理的要素？ × A B C D 有意愿

有能力

有机会

有资源

正确答案： D 3.EAP计划指的是什么？ √

A B C D 员工心理援助计划

员工家庭关怀计划

员工身体关注计划

员工心理资助计划

正确答案： A 4.下列关于用头脑风暴法提炼企业文化这一做法说法错误的是？ √

A B C D 重数量

重质量

主题关联性

正确性

正确答案： B 5.用塑造未来法提炼企业文化适合哪种类型的企业？ √

A B 正在发生变革的企业

刚成立的新型企业 C D 需要突破和革新的企业

行业头部大企业

正确答案： A 多选题

6.企业在不同发展阶段要采取的市场策略有哪些？ √ A B C D 紧跟策略

优质策略

学习策略

创新策略

正确答案： A B D 7.紧跟对手的竞争策略强调企业需要具备哪些要素？ √

A B C D 快速应对

执行能力

拥抱变化

稳健沉着

正确答案： A B C 8.创新型策略对企业文化的要求是什么？ √

A B C D 激励创新

建立容错试错机制

帮助员工创新

惩罚创新失败的员工

正确答案： A B C 9.企业文化在精神层的主要内容有哪些？ × A B C D 企业的精神

企业的价值观

企业的梦想

企业的目标 正确答案： A B 10.企业的牵引机制包含哪些方面的制度建设？ √ A B C D 岗位职责

绩效指标

工资奖金

发展前景

企业文化与企业识别系统 篇6

单选题

-------

1.以下不是定位企业理念应考虑的因素的是()

正确答案：D.人员素质因素

2.（）是企业对于为社会提供价值的一种承诺，是企业存在的意义.正确答案：A.企业使命

3.企业行为的思想基础是（）

正确答案：C.企业思想

5.下面不属于企业理念实施原则的是（）

正确答案：D.依次递减

6.海尔的管理理念是（）

正确答案：B.海尔定律

多选题

-------

4.现代企业的发展中起着不可低估的作用，这种作用主要体现在以下哪几方面（）正确答案：A.推动企业发展 B.塑造心里优势 C.统一思想意识

5.视觉识别系统是哪几部分组成（）

正确答案：A.基本要素系统 B.应用要素 C.辅助要素系统构成6.狭义的企业理念包括（）

正确答案：A.经济理念 D.管理理念

判断题

-------

企业形象与企业文化 篇7

就文化学而言, 地域文化至今并未成为一门学科而独树一帜地与其他文学分支相提并论 (张凤琦, 2008) 。然而, 在管理学视角下跨文化管理是在国内外经营取得成功的决定性因素 (Iris I.Varner, 2005;张立火, 武玲玲, 2013) 。在幅员辽阔的中国, 由于地域文化的显著差异 (刘澄, 等, 2008;佘元冠, 等, 2010) , 因此跨文化研究不应仅仅局限在跨国公司层面, 还应考虑跨地区经营企业的文化冲突与融合的问题。已有研究局限于企业文化对经营绩效或民族文化对企业管理的影响研究, 但尚未有涉及地域文化对企业文化与经营绩效之间关系的影响研究。

二、文献回顾及研究假设

20世纪80年代, 企业文化的经济后果研究已兴起热潮。在国外, Kotter和Heskitt考察了美国1987—1991年间22个行业中72家企业的企业文化和绩效之间的关系, 认为企业文化对于公司的长期经营业绩有着重大影响, 其将成为决定企业兴衰的关键因素。Cameron et al通过考察300多家研究机构, 指出企业文化力量对企业经营效益有着显著正相关的关系。在国内, 刘志雄、张其仔 (2009) 通过公开资料刻画企业文化强度, 并提出企业文化强势的企业通常具有较好的企业绩效。陈明、周建明 (2009) 以我国155家高新科技企业为样本, 利用结构方程研究了企业文化对企业间知识转移绩效的影响。刘明明、肖洪钧 (2012) 对建筑业企业进行问卷调查分析, 结果表明企业文化中的团队精神和社会责任对企业绩效显著相关。因此本文提出如下假设H1:企业文化与经营绩效正相关。

跨国公司的企业文化不可避免地受到不同的民族文化的挑战 (张立火、武玲玲, 2013) 。然而对于我国在统一的国家文化下, 不同地区地域文化差异是客观存在的。佘元冠、祁卫士 (2010) 在南北文化差异分析中指出, 南方地区不确定性规避较强, 而阳刚气质则比北方地区弱。Salter and Niswander (1995) 通过分析发现, 会计稳健性与不确定性规避存在显著正相关关系, 而与阳刚气质存在显著负相关关系。张立火、孙澈 (2013) 通过问卷调查发现, 相对于我国东部地区, 西部地区的文化特征表现为权利距离大、短期导向倾向。而企业文化的共享价值观则可以解决因为权力距离大而导致上下级沟通障碍引起的低效益。据此, 本文提出如下假设H2:相比于东部, 在西部地区企业文化与企业经营绩效的正相关关系更显著。

三、研究设计与实证结果

(一) 企业文化的度量

Holstede (1991) 将文化的表现形式归结为:实践活动和价值观, 并指出价值观是我们早期获得的, 在那阶段我们基本上无意识地从周围获取信息。而在此之后我们逐渐转变为有意识地学习, 主要关注新的实践活动。可见建立企业文化主要通过实践活动, 使员工在企业的长期实践活动中培养对企业的认同感, 最终形成共享价值观。企业文化虽然作为一种缄默无形的资产, 但它总会以某些形式表现出来 (刘志雄, 等, 2009;刘明明, 等, 2012) 。因此, 本文以企业文化在企业内部的传递与对企业外部的披露角度出发, 根据企业的实践活动, 试图从公司层面和社会层面的公开数据来刻画企业文化强度。

1. 公司层面。

明确规范地陈述企业文化是企业文化建设的开始, 是企业统一核心理念、价值观、使命的第一步。因此, 本文认为相比于没有正式规范陈述企业文化的公司而言, 对企业文化进行规范陈述的企业, 企业文化越强势。本文通过互联网搜索特定公司的官网主页, 如果主页上出现其企业文化介绍, 则赋值1, 否则赋值0。其次, 管理大师波特曾提出企业文化中首先包括企业使命和企业愿景, 因此本文互联网搜索特定公司的官网主页, 如其主页上出现企业愿景介绍, 则赋值1;否则赋值0。最后, 企业文化建设应该是一个全员参与、全员共享的过程, 为了得到全体员工的认可, 企业必须进行员工培训, 员工互动。Kitai&Matsuda (2002) 指出对新雇员的培训在文化嵌入上具有显著的效果。因此本文认为, 员工培训活动能够增强企业文化, 通过搜索企业官网主页查找是否有员工手册、培训资料及活动介绍, 如果有相关介绍, 则赋值1, 否则赋值0。

2. 社会层面。

企业文化对外通过利益相关者群体的价值认同形成企业对外部环境的适应, 而社会责任报告是自愿性披露信息之一, 企业文化越强势的企业, 越重视企业伦理与社会责任, 越倾向于披露社会责任报告, 因此本文通过巨潮网搜集企业社会责任报告, 如有披露, 则赋值1;否则赋值0。其次, 企业文化是内部控制制度运行的基础, 那么企业文化在为内部控制运行提供良好的环境, 影响内部控制执行的同时, 我们也应该认识到内部控制工作是企业文化这一“心理契约”的具体体现 (俞雪花, 等, 2008) 。因此本文认为, 内部控制的缺陷, 其根本原因是企业文化的弱势。如该公司被认定为低质量内控公司, 则赋值0;否则赋值1。最后, 本文认为强势的企业文化在宣传中, 更容易得到社会的认可和标榜, 因此本文通过中国知网搜索“企业名称+企业文化”, 如有相关文献推崇其企业文化, 则赋值1;否则赋值0。

通过对上述两方面共6个指标进行赋值并合计, 来刻画企业文化强度。如合计数>3, 则代表该企业文化较强势, 在模型一中赋值HC=1, 在模型三和模型四中赋值Culture=1;如合计数<3, 则代表改企业文化较弱势, 在模型一中赋值LC=1, 在模型三和模型四中赋值Culture=0。

(二) 回归模型

本文采用以下模型进行实证研究:

其中ROA是指企业的总资产盈利率, DY代表企业所在地区, 西部地区赋值为1, 东部地区赋值为0;Culture是企业文化强度, ln TA是企业的总资产账面价值的对数, AGE是企业成长年限, GROWTH代表企业成长性, 以 (期末资产-期初资产) /期初资产计算所得, DEBT是企业资产负债负债率。因此, β2代表东部地区企业文化对企业经营绩效的影响;β2+β3代表西部地区企业文化对企业绩效的影响。根据假设一, 我们预期β2大于0;根据假设二, 我们预期β3大于0。

(三) 样本选择

样本企业来自我国浙江与新疆两省A股上市公司, 其中, 浙江代表东部地区, 新疆代表西部地区, 并剔除如下公司: (1) 金融、电力和油气等行业。 (2) 考虑到建立企业文化需要一定的时间, 因此公司上市时间不晚于2000年。 (3) 企业互联网主页披露相关规范的财务报告。 (4) 排除公司互联网主页上找不到公司成立时间信息的公司。 (5) 模型中变量DY的确定中, 由于仅以地域划分存在政治因素和经济因素的影响, 因此我们为除去政治因素, 样本企业剔除国有企业, 仅包含民营企业。在基于以上条件, 我们最终得到114家上市公司的样本。模型变量的描述性统计指标如表1所示。

(四) 实证结果分析

注:T统计量;***表示显著水平为1%, **表示显著水平为5%, *表示显著水平为10%。

四、结论与展望

本文收集了114家上市公司的相关资料, 对地域文化、企业文化与公司经营绩效的影响进行分析、检验和解释。研究发现, 企业文化对企业的经营业绩存在显著的正影响, 这表明, 与文化弱势的企业相比, 文化强势的企业通常拥有较好的经营业绩。此外, 本文研究还发现, 地域文化对上述关系具有显著影响。以新疆为代表的西部地区的企业, 其企业文化对经营绩效的影响度更大。实证结果还显示, 其他控制变量的显著, 如企业规模、资产负债率, 与公司盈利水平呈显著相关关系。本文与之前的研究存在一些不同之处:本文研究的企业文化强度对公司总资产报酬率影响的系数要比其他人所研究的国外企业文化强度对该变量影响的程度要小。上述差异的原因可能是企业文化强度估计的方法以及考察的样本有较大差异;或者可能是, 在相同的一个回归方程里, 我们考察的企业文化强度不及资产规模等变量对业绩的影响大, 而其他人所研究的企业文化影响强度要大于资产规模等变量, 从而在一定程度上说明, 与国外企业相比, 我国的企业文化尚处于建设初期, 我国企业的文化影响力尚有待进一步提高。因此, 本文具有重要的理论意义和现实意义。首先, 本文的理论分析较为深入地阐述了企业文化对公司绩效影响的机制。其次, 本文构建的企业文化强度指标虽然有待进一步完善, 但是依赖研究者的观察, 而不是调查的研究方法有较强的借鉴意义。再次, 由于企业文化具有非常重要的作用, 因此我国企业需要大力加强企业文化建设, 同时企业文化建设应多多考虑地域文化, 发挥地缘优势。

参考文献

[1]John P.Kotter.Corporate culture and performence.[M].北京:华夏出版社, 1996.

[2]张立火, 武玲玲.跨国公司跨文化管理下民族文化对组织文化的挑战[J].商业时代, 2013, (10) :95-96.

[3]张立火, 孙澈.地域文化差异对企业跨地区经营的影响及对策[J].山东纺织经济, 2013, (8) :20-22.

[4]张立火.文化与会计稳健性:理论综述与展望[J].当代经济管理科学, 2014, (6) :56-57.

[5]刘澄, 张均东, 杨永芳.地域文化对跨地域企业经营绩效的影响及对策[J].技术经济与管理研究, 2008, (2) :30-32.

[6]佘元冠, 祁卫士.企业跨地域经营中地域文化冲突问题研究[J].中国人力资源开发, 2010, (11) :88-91.

[7]王长斌, 冯云霞.论企业文化区域性及其形成机制[J].现代经济探讨, 2010, (12) :72-84.

[8]Lemmon M.L.&K.V.Lins.Ownership structure, corporate governance and firm value:Evidence from the East Asian finacial crisis[J].Journa l of Finance.2003, 58:1445-1468.

企业文化、企业家与企业持续成长 篇8

一、引言

随着经济全球化的到来和新经济的发展，市场变化的速度正在加快，竞争的强度也越来越大。一些昔日闻名的大公司陷入困境，而如雨后春笋般崛起的民营中小企业，也在经历三五年辉煌之后，或举步维艰，或销声匿迹。无论是在传统产业，还是在新兴的信息产业中，企业的生存和发展都是这个时代的首要问题。国内外专家学者的研究显示，跨国公司平均寿命为40～50年，欧洲与日本企业的平均寿命为1 215年(阿里·德赫斯，1998)；美国中小企业的平均寿命不到7年，大企业的平均寿命则不超过40年(殷建平，1999)；而中国中小企业的平均寿命为3～4年，企业集团的平均寿命为7～8年(王方剑，2000)。以有中国“硅谷”之称的中关村为例，从1988年成立试验区到1999年底的12年间，平均每年诞生800家企业，同时又有200家企业歇业或撤销。营业时段为l年的企业占总量的80%，3年的占70%，7年的占50%，10年的只有30%，1988年以前成立的527家企业发展到现在比较好的企业只有联想、北大方正、清华紫光等几十家。

绝大多数企业何以如此短寿，企业如何才能实现可持续发展，这一问题引起了国内外学者的关注，纵观学者的研究主要有以下几个方面：从企业内部资源的挖掘得到持续成长(Penrose，1995；伯格·沃纳菲尔特，1984；蒂斯、皮萨诺和舍恩，1990；潘迪安，1992；彼得夫，1993等)，基于核心能力而得持续成长(K.Prahalad、Gary Hamel，2001)，积累了难以模仿的知识而获得成长(Demsetz，1988)，基于战略的成长理论(迈克尔·波特，1997，2001)。上述研究似乎忽略了企业家人力资本在企业中的主体地位。而人力资本主导了人类社会的形成、发展与演变，自然也主导了企业的创设、运作、成长与发展(丁栋虹，2002)。

由此，笔者从企业家人力资本角度来探讨企业家与企业持续成长之间的传导机制。这一研究丰富了企业家人力资本理论，延伸了企业家人力资本研究领域，同时对于我国企业健康成长提供理论指导。

二、企业文化是企业持续成长内在动力

1.企业文化的内涵界定

刘光明(2001)认为，企业文化是一种在从事经济活动的组织之中形成的组织文化。美国麻省理工科大学教授艾德佳·沙因(1985) 认为，文化是一个特定组织在处理外部适应和内部融合问题中所学习到的，由组织自身所发明和创造并且发展起来的一些基本的假定类型，这些基本假定类型能够发挥很好的作用，并被认为是有效的，由此被新的成员所接受。根据沙因的研究，文化由三个层次(layer) 组成，这些层次相互作用。在文化的外层，是所谓物质层——可以观察到的组织结构和组织过程等；物资层以内是支持性价值观——包括战略、目标、质量意识、指导哲学等；文化的核心是基本的潜意识假定：潜意识的、暗默的一些信仰、知觉、思想、感觉等。由外到内由三个相互作用的层次组成。“企业文化大致划分为物质文化(外围层)、制度文化(中间层)和精神文化(内核层)三个方面。企业文化的本质是企业价值观，企业文化外显于厂风厂貌，内显于员工心灵，企业文化管理是企业管理的最高境界。”（易开刚2006）

笔者沿着前人的分析路径，从企业家人力资本角度出发同样将企业文化划分为内中外三层，其中内层即核心的价值观本质上来源于企业家的价值观，是企业家对社会、市场、企业本身的基本观念决定了企业家对于企业组织本身的架构、战略方向的抉择、企业社会态度等等。中间层是企业核心价值观走向社会的保证，具体体现为各种约束激励手段、企业大大小小的规章制度、生机勃勃而又训练有素的内部氛围。外层文化体现了企业向社会自我展现，如产品质量的精益求精，产品涉及的人性化、个性化，企业诚信热情的社会形象，所以，企业文化是企业家内在价值观通过企业这样的组织形式同物质资本相结合负载于企业产品这样的具体物质形式，达到企业文化的外现。

2.企业文化对于企业持续成长的传导机制

企业文化是如何影响企业的持续成长的，它的传导机制是什么，易开刚(2006)认为企业文化从内核、制度与行为、外围等三个层面对企业持续成长产生传导作用，并遵循着“理念—制度—行为—习惯—效率—价值—成长”的企业文化传导机制。可惜作者在此只是做了归纳式描述，并没有作内在的逻辑推理。下面笔者采用追问的方式来探讨其内在的机制。

什么是企业的持续成长？对此直观的回答就是企业的产品或服务被市场所接受，不被市场接受的产品或服务会被淘汰，那么这样的企业也就要走向终结。接下来的问题就是什么样的产品或服务能被市场接受？答案是没有这样的产品或服务。任何产品都有周期，一种产品在市场一段时间以后将会被另外一种产品代替，科技进步使今天产品换代更新的速度加快，当然我们也见到很多企业也跟着“换代”了。到此我们似乎可以得出结论，企业是具有生命周期的，随着市场的变化、企业组织规模的扩张，组织走向僵化、走向死亡(爱迪思，2004)。或者说企业及时地转化了产品、重新定位了战略企业，获得了重生蜕变(陈佳贵，1995)。但企业组织是由人力资本和物质资本所缔结的契约组织(周其仁，1996)。企业组织的持续成长本质上是一种核心价值观的存续，只有与社会相和谐，不断随时代演化的价值观才能存续。当然这种核心价值观必须有企业家注入且有后续的高层管理人员接受传承，才能让企业组织持续成长(荣兆梓，1996)。

企业的中层文化即制度文化是将企业家的想法通过制度的形式在企业内部传达给企业的每一个员工。企业家创建一家企业也许有多种原因，但他都会按照自己对于企业组织的理解来设计企业的组织架构，制定企业的规章制度，并设立奖惩措施，目的是希望每个人都能接受他的价值观，按他的意愿行事。这就是企业家将他的价值观内化为组织的价值观的过程。根据心理学理论，人的价值观影响人的行为方式，反过来人的行为方式强化了人的价值观。企业的价值观经由企业家注入，通过制度化方式内化为组织本身的价值观。建设制度文化的意义在于企业组织基于共同的核心价值观，组织的效率会更高，组织的核心价值观能得到更好的体现。

核心价值观的最终具体体现就是企业的物质文化。市场瞬息万变，企业的产品也是不断推陈出新。在今天世界上的企业没有一家始终以一种产品打拼市场而获得持续成长。企业的物质文化也是随着市场的变化而变化的，在企业核心价值指引下，企业的一系列产品只是其前进的印迹。如IBM从PC领域的巨人到向联想出售PC业务，但它的核心价值观“追求卓越”并没有改变。