简述知识型员工的激励

简述知识型员工的激励

简述知识型员工的激励 篇1

知识型员工的激励策略探讨

作者：魏国华 邢 戈

来源：《沿海企业与科技》2005年第11期

[摘 要]21世纪是知识经济时代，知识型员工已经成为企业价值增值的重要源泉，如何有效地激励知识型员工，使其发挥最大的作用对很多企业都有着非常重要的意义。文章从知识型员工的特点出发，系统阐释了知识型员工的主要激励策略。

[关键词]知识型员工；激励；全面薪酬战略

[中图分类号]C962

简述知识型员工的激励 篇2

1. 知识员工的界定。

著名的管理大师彼得·德鲁克在《不连续的时代》一书中首次提出了“知识工作者”这个术语。他将知识员工描述为“那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人”。而安盛咨询公司在长达数十年的新经济研究后, 提出的知识员工定义则认为他们就是具备智力输入、创造力和权威等能力来完成工作的员工。一般来说, 那些主要利用脑力劳动创造价值的人都可以叫做知识员工。

2. 知识员工的特点。

要对知识员工进行有效的管理, 首先要认识到知识员工与传统员工的不同。具体而言, 知识员工的特征在以下三方面表现突出:

(1) 个性特征

(1) 貌视权力。与传统的体力劳动者不同, 知识型员工不仅富于才智, 精通专业, 而且大多个性突出。他们尊重知识, 崇拜真理, 信奉科学, 蔑视权威。

(2) 自主意识强。知识员工更倾向于拥有宽松的高度自主的工作环境, 不愿意受过多束缚, 强调工作中的自我引导、自我管理和控制。

(3) 成就期望强。知识员工受到的教育水平较高, 对自身能力的认识比较深刻, 同时事业心较强, 自我价值实现的欲望较高, 这就决定了知识员工有更强的成就动机。他们在工作面前, 会表现出更强的“求胜”心理。

(2) 需求特征

(1) 高薪。知识员工应该获得高薪, 一方面是补偿他们获取知识的成本, 另一方面是认可他们比其他员工对企业做出了更大的贡献。

(2) 尊重。知识员工受尊重的需求比较强烈, 所以不尊重他们的人几乎不可能与他们共处。

(3) 学习。知识员工特别需要不断的学习新知识与新技术, 从而积累更多的资本, 为今后的职业生涯做准备, 否则就容易有危机感。而且, 知识员工一般都有明确的奋斗目标, 他们到企业工作, 并不仅仅为了赚取工资, 而是有着发挥自己专长、成就事业的追求, 因此会更关心自己的能力提高与事业长远发展的机会。

(3) 工作特征

(1) 创新性。与体力劳动者简单、机械的重复性劳动相反, 知识员工从事的工作不是简单重复的工作, 也没有固定的规则和流程, 而是在复杂多变的环境中进行的创造性的工作。

(2) 工作过程难以监督。和体力劳动不同, 脑力劳动的过程是看不见、摸不着的, 因此知识型员工的工作过程往往没有固定的流程和步骤, 而呈现出很大的随意性和主观支配性。

(3) 工作成果不易加以直接测量和评价。知识员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现, 因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的经济形态, 从而也就无法采用一般的经济效益指标加以衡量。

(4) 多采取团队工作形式。从劳动成果的创造主体看, 靠单打独斗形成的智慈结晶越来越少, 大量的知识创新和科研性成果都是通过攻关小组、项目小组等工作团队的组织形式来实现的。

二、知识员工的激励策略

根据知识员工的特征, 以下从报酬、工作、组织、企业文化四个方面提出了对知识员工的激励策略:

1. 报酬激励。

尽管薪酬是一种外部激励因素, 但是在我国当前它仍然是一种十分有效的激励方式, 也是企业和员工都十分关注的话题。因为薪酬所提供的物质生活保障, 不仅是知识型员工生存和发展的前提, 也是知识型员工产生更高层次需求和追求的基础;而且金钱财富的多少, 还是一个人工作成就大小和社会地位高低的重要标志, 使人的价值在分配中得到体现。

2. 工作激励——设计具有挑战的工作目标。

与一般员工相比, 知识员工更在意自身价值的实现, 并强烈期望得到组织和社会的认可。他们更热衷于具有挑战性的工作, 把克服难关看作一种乐趣, 一种体现自我价值的方式。因此, 要使工作富有挑战性, 除了下放决策权外, 还可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。

3. 组织激励——建立学习型自我管理团队。

知识员工作为企业的创新主体, 面对日趋激烈的市场与团队内外环境的竞争, 只有不断地加强学习、更新知识与观念, 提高自身综合素质才有可能在强手如林的团队成员中变得出类拔萃。构建学习型自我管理团队, 使自我管理思想和学习的成长方式在团队中积极融合, 这样才能把团队的有效性发挥到最大。

4. 文化激励——建立合作、创新和学习的文化。

通过共同的价值观、行为准则、道德规范, 形成以重视、尊重与信任员工为特征的企业文化, 能够很好的在企业内部形成强大的凝聚力和向心力, 使知识员工产生一种自我约束和自我激励, 有利于提高知识员工对企业的认同感与忠诚度, 调动员工为企业奉献的积极性和主动性。

(1) 树立尊重知识员工, “以人为本”的管理理念。现代企业的可持续发展是建立在创新的基础之上的, 而创新依赖于知识员工, 知识员工是企业最重要的资源。如何管理知识员工让其最大限度地发挥价值是企业管理的关键, 知识员工的个性特点, 以及工作特点, 决定了管理行为不再是冷冰冰的命令型、强制型, 而是建立在充分尊重知识员工的基础之上的。

(2) 建立鼓励学习、知识共享的企业文化。对于以知识员工为主的企业来说, 鼓励学习文化氛围有必要的, 一方面, 既有利于满足知识员工知识更新的需要, 为知识员工的学习创造良好的氛围;另一方面, 知识员工通过学习专业技能得以改进, 有利于提高企业的综合实力。

(3) 建立创新型的企业文化氛围。企业要建立创新型文化, 就要突出强调创新的重要地位, 把创新的意识植入到员工的心中, 用以指导员工的行为方式, 使企业的目标内化为员工个人的目标, 最终使企业的整体创新功能得到最大限度的发挥。企业管理者愿意接受新观念与新事物, 而且愿意承担知识员工创新失败的风险, 这样才会培养知识员工敢于创新的思想, 才会不断向企业提出有创意的思想。

摘要：随着知识经济的到来, 企业的竞争归根结底是人才的竞争。因此, 如何管理好知识员工, 充分调动他们的工作积极性和创造性, 激励他们努力工作, 成为企业管理者面临的一项重要课题。

关键词：企业,知识员工,激励

参考文献

[1]彼得·德鲁克王喜六等译:变动中的管理界[M].上海:上海译文出版社

小议知识型员工的团队激励 篇3

以知识为基础的企业理论

知识型员工的团队激励效果分析是建立在以知识为基础的企业理论基础之上的。以知识为基础的企业理论强调了知识系统中个人未编码知识的重要性，以及个人对这些知识的所有关系。在以知识为基础的企业理论看来，企业的性质是知识集成与知识整合的机构，而知识可以划分为未编码知识和编码知识，企业的制度安排与组织安排应该能够保证个体未编码知识向组织编码知识的有效转化，保证个人专门知识最大限度地被整合到企业的知识资源中，成为有效价的企业组织资产。

所谓编码知识，是可以用正式的语言、图像符号等各种编码传递的、能够直接整合成有价值的企业组织知识；而末编码知识却是难以直接进行传递的。这主要是由于未编码知识来自于个体对外部世界的判断与感知，是源于主体与客体长期互动中的主观感受，是难以用语言或其它编码完全表达出来的。知识转化的主体来看，知识在组织中的演化过程如图所示；

个体知识 集体知识 组织知识 网络知识

个体

集体

组织

组织之间

从这个转化过程中可以看出，在企业知识系统中，个体知识以及通过个体间的互动、交流与对话所形成的集体知识，是企业组织知识的基础和最终源头。对企业而言，集体知识是知识型员工的才能转化成产品或服务，进而转化为企业利润和市场价值的重要中介。对于知识型员工的激励而言，用适当的激励制度和激励工具，保证个人不断积累知识，形成具有创造性的想法，并将自己所拥有的隐含性知识，如经验、判断、知觉以及各种具有创造性的思想奉献出来与他人分享，通过与同事的交流与对话，在沟通中获得编码，整合为集体知识，最终形成组织资产是激励的关键。

知识型员工的团队激励效果

以知识为基础的企业理论提出了个体未编码知识及其集体知识在知识整合与创新中的重要地位，从而也为知识型员工激励方案的设计提供了一种指导性原则：知识型员工的激励就是用适当的激励制度和激励手段，保证个人不断积累具有边际报酬递增的未编码知识，并通过与编码知识的交流和对话形成集体知识进而转化成有效价的企业组织知识。而所谓的企业团队就是“以任务为中心，互相合作，每个人都把个人的智慧、能力和力量贡献给自己正在从事的工作”的一个集体，在这里“个人的智慧、能力和力量”实质上就是指员工的个体人力资本，对知识型员工而言就是其拥有的专有技能和知识等未编码知识。一个团队就是一小批具有互补技巧和知识(能力)的雇员的集合，他们致力于实现共同的工作目标，成员之间的关系是互有责任的互动关系。为了实现组织的目标，团队成员必须通力合作，在合作的过程中实现个体未编码知识向编码知识，个体知识向集体知识的转化，这种编码化的过程是—‘种“创造性”摩擦的过程，是各种异质性知识相互碰撞、整合的过程。

1、企业团队有利于个体未编码知识的形成。这是由于创造性的想法往往是由不同的思想观念，不同的处理和评判信息的方式在一起相互碰撞的时候产生的。而一个有效的组织团队是由具有各种各样的知识、技能和工作方式——换句话说就是由具有不同专业知识和创造性思维技能的人员组成的。当团队接受某项任务或目标后为了完成任务，具有不同知识和技能的团队成员会从不同的角度和思路提出解决问题的方案，这些方案及思路经过讨论、相互摩擦和震荡后会触发团队成员创新的动机和灵感，从而激活个人具有有效价的未编码知识。

2、企业团队能够促进知识在组织内部的流动。对企业而言，最重要的是个人所拥有的未编码知识，由于这种知识资本具有边际报酬递增的特性，因此，如果企业没有必要的制度保证，这种可以给知识型员工带来超额利润的知识很难编码化。企业团队之所以可以保证这种知识的转化，一方面是因为这种扁平化的组织结构能够保证知识和信息流的顺利流转，促进成员间的沟通和理解，另一方面是因为个体绩效依赖于团队绩效，为了有效的完成团队目标，团队成员必须运用各自的聪明才智，通力合作，合作的过程也就是各种隐含性的未编码知识相互交流、分享的过程。

3、企业团队能够将个体知识整合成集体知识。企业团队的高效性就在于他们能够以最有效的方式完成组织日标，而这种完成任务或目标的方式方法往往是通过各种思想、判断、纾验相互碰撞以后形成的最优方法。从个体知识到知识的相互摩擦到最终的解决问题最优解的出现，实现了个体知识向集体知识，未编码知识向编码知识的转化，组织知识资产的实现得以完成。

高效企业团队的建设

企业团队已成为现代企业组织变革的基本趋势。它的组建具有灵活、快捷的组织优势，有利于企业更好的配置和整合其人力资源来应对瞬息万变的市场环境，能够激活个体未编码知识，激励知识型员工支付其智力资本形成创新的组织知识。然而，建设这种高效的企业团队并不是轻而易举的事情，激励的有效性很大程度上取决于企业团队的自身特性，其小团队技能、团队的有效沟通以及团队精神对激励的有效性起着至关重要的作用。

1、团队技能。能够保证知识型员工未编码知识编码化的企业团队必须具备适当的知识与技能，必须具有适当的人员搭配。这些技能分为三类：第一类包括不同的专业技术或技能等未编码知识。只有不同门类的专业知识在一起震荡、碰撞时，才能快速有效的激活知识型员工的未编码知识，才能使团队成员的未编码知识以问题解决方案的形式完成编码化。第二类是解决问题和决策的能力。个体知识经过编码化后还需要进行个体编码知识的整合，这种整合表现为团队通过对各种观点和建议(末编码知识)进行评价后，决定采用的可能最有效的解决问题的方式、方法。第三类是群体中人际交往的能力。由于团队是由具有不同专业知识和技能的知识型员工组合而成的，这些员工具有较强的个性特点，在知识交流与合作的过程中，个人之间常常出现矛盾和冲突，这就需要团队有人际交往的技能和能力，通过有效的沟通和交流来消除这些矛盾和冲突，为知识的流动与共享提供一定的保证。

2、确保团队有效的沟通。对于企业而言，有效价的组织资产来源于知识型员工所拥有的未编码知识和编码知识的相互转化，这种转化是通过“摩擦”而形成的创造性思想和看法。有效的团队是一个创造性的团队，企业经营管理者可以通过团队这一创新工具来激励知识型员工进行创造性的活动。由于知识型员工具有鲜明的个性特点，当他们对某一问题达不成一致时，可能会各行其是。在团队内部产生各种冲突和摩擦，这种冲突和摩擦如果不能得到很好的沟通和协调处理，团队成员之间的合作就无从谈起，知识的交流与共享就会受阻。实质上组织资产形成的过程本身就是知识型员工之间的一个有效交流的过程。这是因为新知识(组织资产)的创造是一个相互影响的过程，通过未编码知识和编码知识之间频繁、双向的交流和合作，形成共同的理解，新的协同作用，新见地和创新，并在知识转化的过程中激发个体的创造和创新，其中个体所拥有的隐性知识是新知识的主要来源。如果个体之间缺乏相互的理解、信任和合作，他们就不会自发的支付这种资本。因此，为了将有价值的未编码知识快速的转化为编码知识，团队就需要寻找到更好的相互交流和表达我们自身知识的途径，需要有效的沟通。

知识型员工激励策略 篇4

知识型员工是知识经济的核心，他们在企业中所扮演的角色，或是积极的，或是消极的，将直接影响企业是否能够健康发展。在那些完全以知识为资源的企业中，知识型员工的影响更为明显，甚至可以决定企业的存亡。因此，根据知识型员工的需求特征，建立一套有效的激励机制，激发知识型员工的积极性和创造性，是现代管理者必须具备的素质，也是一项不可推卸的责任。

二、知识型员工的需求特征

要对知识型员工这一特殊对象实行有效的激励，首先要了解他们在工作中追求的是什么，然后再因时制宜、因事制宜，投其所好，达到激发其工作积极性与创造性的目的。

那么，知识型员工在工作中追求的是什么呢?根据著名知识管理专家玛汉。坦姆仆经过大量实证研究得出的结论，知识型员工在工作中追求的前四位目标是：个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。或许玛汉。坦姆仆的研究可能并不适合于中国现实。那么，现在看看我国学者张望军、彭剑锋等经过长期的实证研究得出的结论。他们认为中国知识型员工在工作中追求的前五位目标分别是：工资报酬与奖励、个人的成长与发展、有挑战性的工作、公司的前途、有保障和稳定的工作。本文以下部分将综合这两个结论提出一套能有效激励知识型员工的策略。

三、知识型员工的激励策略

承接上文，我们可以发现中外两个研究结论有个共同点，就是知识型员工将个人的成长与发展放在追求的至关重要位置。知识型员工有强烈的自我实现的愿望，他们想要最充分地发挥自己的潜力，完成一些有挑战性的工作，成为自己和他人所期望的人。他们的这种需要是通过个人的成长、业务的成就和公司的前途等方面来表达的。在一定程度上可以认为，实现这种表达就是他们积极主动工作的内在驱动力。所以，要实现对知识型员工的有效激励，很重要的一点就是要给他们大展拳脚的机会，让他们在工作中锻炼所长，发挥所长。此外，如果知识型员工接受了某些挑战性的工作，却因为知识不足而不能很好地完成工作，此时他们积极主动工作的内在驱动力会减弱或者消失。这种情况下，在必要的时候还要对他们进行培训，提高他们的知识水平，帮助他们完成有挑战性的工作，增强他们积极主动工作的内在驱动力，促进他们个人的成长与发展。知识型员工对于个人成长的追求可以看作是主要集中于精神层面的满足，与精神层面对应的是物质层面，他们对于物质层面的需求自然就是薪酬了。事实上薪酬激励并不是简单地增加工资和奖金越多越有效，因为对于大多数知识型员工而言，他们一般能享受到高工资和高福利，薪酬的绝对量都比较大，再增加薪酬的绝对量也不能起到进一步的激励作用。这时真正能发挥激励作用的是薪酬的相对量，即相比其他知识型员工而言，相对薪酬的多少。

首先，薪酬激励体系的构建应该有公平性。在同一个组织内部和在同一层级上的知识型员工，在投入和产出相当的情况下，他们的薪酬也应该相当，而不能有太大差别。通过这样的薪酬体系，知识型员工们能产生被公平对待的感受，从而被激发出更大的积极性与创造性。

其次，薪酬激励体系的构建应该有竞争性。新酬的竞争性是指本企业的薪酬相比同行业、同地区和类似岗位的员工，应该具有一定的优势。这样，知识型员工身在本企业中，就会产生一种优越感和满足感，从而增加对企业的忠诚度，实现激励的目的。

最后，薪酬激励体系的构建还应有战略性。不要只将知识型员工的薪酬和奖金与短期的产值、利润、投资报酬率挂钩，还应从企业的整体战略目标出发，以绩效考核为主线，缩小短期现金支出的比例，增加长期激励项目的比重，综合考虑工资、奖金、股权之间的关系。因为这些长期的激励项目，能使知识型员工对企业产生一种真实的归属感，从而更好地为企业尽心尽力。

四、当代若干激励实务及其借鉴意义

浅析企业如何激励知识型员工 篇5

摘要：知识经济时代，知识型员工在企业中占居主要地位，是企业发展的核心力量。激励作为企业人力资源管理有效实施的重要手段，对留住知识型员工，激发知识型员工的工作积极性和工作热情以及提高企业效绩具有重要意义。本文首先介绍知识型员工的定义和特点，然后在分析影响知识型员工的激励因素的基础上，结合时下流行的激励理论，提出有效的激励对策。

关键词：知识型员工；激励；影响因素；对策

一、引言

随着社会经济的发展，知识经济在社会经济中占据主导地位，因此知识已经成为最重要的生产要素。知识型员工作为知识的所有者日益成为企业发展的核心资源，因此，对知识型员工的管理成为企业人力资源管理的重点。美国哈佛大学教授詹姆士曾在一篇研究报告中指出：实行计时工资的员工仅发挥其能力的20％～30％，而在受到充分激励时，可发挥至80％～90％。可见，激励的作用是巨大的[1]。因此，如何有效的激励知识型员工，提高员工的工作积极性，对企业效绩的提高有着重要的影响。

二、知识型员工的定义和特点

（一）、知识型员工的定义

世界著名管理大师彼得·德鲁克于1959年在其著作《明天的里程碑》一书中最早提出了“知识型员工”这一概念：知识型员工就是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”[2]。它是知识经济浪潮和知识管理革命兴起的产物，目前，学术界对此还没有统一的定义。但是总的来说，知识型员工是从事脑力劳动，思想具有一定深度和创造性的，并且能够给企业带来巨大知识资本价值的一群人。

（二）、知识型员工的特点

知识型员工是知识经济时代的产物，与传统工业经济时代的员工相比，有其特殊性：

1．具有一定的专业知识，个人素质较高

知识型员工一般从高等教育学校毕业，拥有较高的学历，具有比较丰富的专业知识和专业技能，个人素质较高。.具有较强的学习能力和创新能力

知识型员工求知欲强，为了适应知识经济时代，会主动学习新知识。在不断学习和更新知识中，他们自身的创新能力也会不断提高。

3．具有明确的职业目标，渴望成功

相对与一般的员工，知识型员工具有强烈的实现自我价值的愿望，重视来自他人、社会 1的认可和评价，渴望展示自己的才能。

4．具有很强的独立性和自主性

知识型员工具有较雄厚的知识资本，能够独立从事创造性活动，在工作中能够及时进行自我管理和自我调节。

5．从事复杂的脑力劳动，工作具有创造性和挑战性

知识型员工从事的工作需要灵活运用专业知识，工作难度和要求会随着技术的进步而不断提高。

6．具有较高的流动性

知识型员工具有较高的专业知识和技术，他们需要的是实现自我价值的工作，因此，为了自身更好的发展，他们会选择发展前景更好的企业。

三、影响知识型员工的激励因素

要想有效的激励知识型员工，就先要了解他们的激励因素，才能制定出有针对性的激励对策。所谓激励因素，就是指能够满足员工需要，激发员工工作热情，充分、有效地调动他们的工作积极因素，即用什么来激励知识型员工[3]。在中国，已经有很多学者研究分析了中国知识型员工的激励因素，因素有很多，但主要集中在以下几点：

（一）、工资报酬与奖励

知识型员工通常具有较高的薪酬需求层次。由于他们具有较高的专业知识和技能，他们从事的工作不是一般员工可以胜任的，付出的脑力劳动多，承受的工作压力大，所以，较高的薪酬待遇才能和他们的付出成正比。如果企业的薪酬缺乏竞争力，势必影响员工工作的积极性。

（二）、个人的成长与发展

知识型员工具有强烈的实现自我价值的渴望，他们希望企业提供的岗位具有良好的个人成长空间，能够让他们在工作中大展拳脚，发挥自己的才干，因此，即使拿着丰厚的薪酬，要是个人的成长空间狭小，到后期势必会影响员工的工作积极性。

（三）、企业发展前景

由于企业发展前景的好坏，会影响知识型员工个人成长与发展的空间，因此，从长远利益角度看，他们会关心企业的发展前景。虽然，企业发展前景好，不一定能提供给员工很好的个人成长空间，但是发展前景差的企业，一定提供不了良好的发展空间。

（四）、工作分配和薪酬的公平公正性

知识型员工从事工作除了赚取工资，还希望在工作中找到自我价值，然而很多企业会出现这种现象：部分员工工作任务重，工作压力大；而另一部分员工不被企业重视，工作时间无所事事。这两种状况，会引来双方对企业的不满，从而影响员工的工作积极性。

（五）、工作环境的好坏

知识型员工依靠自身的专业知识，运用创造性思维从事脑力劳动，不断形成知识成果，所以，他们对工作环境的要求高，更需要一个拥有宽松氛围、高度自主的工作环境，以方便他们在工作中及时进行自我引导和自我管理。如果工作环境差，会影响知识型员工的情绪，从而导致工作效率低下，工作热情锐减。

四、知识型员工的激励对策

当知识型员工工作积极性下降时，说明他们的需求得不到满足，这时就需要企业领导者即时发现并激励他们。下面笔者在总结上述分析的基础上并结合时下流行的几个激励理论对如何激励知识型员工提出几条对策：

（一）、工作报酬多样化，增强激励效果

知识型员工的工作报酬要与绩效挂钩，给予优秀员工股票期权，分享企业利润。对拥有核心技术能力的员工，可以以技术入股的方式给予其技术价值的承认；对知识型管理方面的员工，则可以用管理入股的形式鼓励其工作积极性[4]。企业还可以以带薪休假，奖励大件耐用消费品，企业出资旅游等特殊方式作为奖励。

（二）、合理分配工作任务

美国著名管理心理学家维克多·弗鲁姆在《工作与激励》（1964）一书中，提出了著名的“（效价）期望理论”。该理论认为员工是否受到激励与“期望值”（即员工希望做一件事情时心理期望的价值大小）和“效价”（即他期望做的这件事情是否容易实现）这两个因素有关。这一理论用公式表达为“激励=期望值×效价”[5]。因此，企业在给知识型员工分配任务时，应当将员工期望做的并且实现程度在他们能力范围之内的任务分配给他们，做到人尽其才。但是，有时候，即使员工有能力也会产生不想做该任务的念头，这时候需要企业利用外部的物质激励或者精神激励，把员工的低期望值提高为高期望值。

（三）、确保激励机制的公平性

无论是采取物质激励还是精神激励，都要确保激励的公平性。根据亚当斯的公平理论，员工一旦感到不公平，他们的工作情绪就会下降，通过惰性、抱怨、离职等方式维持内心的公平感。因此，企业要特别注意对知识型员工激励的公平性。对企业有贡献的员工及时进行奖励，对有过失的员工酌情进行处罚，并且要对所有有贡献或有过失的员工采取同样的奖励或者惩罚。这样，当员工感受到企业公平的激励机制时，他们会认为每个人的竞争机会都是平等的，从而工作积极性便会提高。

（四）、按需激励

实施有效的激励，必须充分了解知识型员工的需要，按需去激励。美国心理学家马斯洛

认为：人的基本需求可以归纳为生理需要，安全需要，交往需要，尊重需要和自我实现需要五大类。它们是由低到高逐步形成发展起来的，因此，已经满足的需要就不再具有激励作用，而只有未满足的需要才具备激励作用。

由此看来，企业首先要通过需要调查，了解清楚每个员工的真正需求，然后进行归纳，最后制定相应的激励措施。知识型员一般工可以分为三大类：

1．年龄较大，收入较高的知识型员工

这类知识型员工在企业的资格较老，地位较高，物质基础较丰厚，因此，单纯的物质激励已经对他们失去了作用，他们更多的是需要工作的安全性和稳定性，下属对自己的尊重以及成就感的需要。因此在激励这类员工时，企业应分配给他们能够发挥他们领导能力工作，并让他们参与到企业高级管理工作中来。

2．追求高薪的知识型员工

这类知识型员工是比较现实的唯物主义者，由于社会生存压力大，买房买车需要雄厚的物质基础，因此他们需要高薪的工作来满足自己的需求；并且由于感受到较大的社会竞争压力，他们也极度缺乏安全感。所以，企业在激励这类员工时，要让他们看到加薪升职的希望，并且要在生活和精神上鼓励关心他们。

3．追求个人发展的知识型员工

这类知识型员工是有远大抱负的理想主义者，一般都比较年轻，暂时不受买车买房问题的困扰，他们更多的需要是学到更多的东西，提升自己的能力，来实现自我价值。因此，在激励这类员工时，企业最好给他们提供良好的培训机会，以提升他们的个人能力。当然，激励这类员工时，同样也需要结合薪资。

在按需激励实施的过程中，企业同时要注意员工需求的变化。按照马斯洛的需求定理，人的下层需求满足了，他必然会寻求上层需求；当上层需求得不到满足时，他就会回到下层需求。所以，企业要做好定期的员工需求调查，发现员工的需求变化，及时对激励措施做出调正。

（五）、提供良好的工作环境和工作条件

美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于20世纪50年代末期提出了激励保健因素理论。他在企业调查中发现员工的不满多和工作环境和条件有关，即为保健因素，虽然它不像激励因素一样直接对员工起到激励作用，但是如果消极的保健因素存在，必然影响员工的工作情绪，使其工作效率低下。

知识型员工作为对工作环境要求较高的群体，良好的工作环境和工作条件能够给他们带来愉悦的心情，方便他们创造性的运用思维进行脑力劳动，所以，企业要给知识型员工提供

一个拥有宽松氛围、高度自主的工作环境，以方便他们在工作中及时进行自我引导和自我管理。

（六）、创造以人为本的企业文化

人力资源管理归根结底是对人的管理，企业不能把知识型员工看作是工作的机器，而应该把他们当成联系企业命运的人物。因此，企业要坚持以人为本，尊重和信任每一个员工。让员工感受到来自企业的重视和尊重，他们便会怀着一颗感恩的心来报答企业。

五、小结

知识经济时代，知识型员工在经济地位中发挥主导作用。企业要想取得良好效绩，在经济时代处于不败之地，发挥知识型员工的作用是最有效的途径。因此，企业要了解知识型员工的特殊性，了解知识型员工的激励因素，从他们的需求出发，来激励他们。本文对知识型员工的激励提出了六点建议，具有一定的现实指导意义。不过，要想更好的激励知识型员工，还是需要企业领导人从实践中不断总结经验。

管理是科学，更是一门艺术，而人力资源管理便是一门管理人的艺术。运用科学的手段，根据实际情况有针对性的管理知识型员工，激发他们的工作热情，才能真正使企业具有鲜活的生命力。

参考文献：

知识型员工激励问题及对策研究 篇6

【中文摘要】本文研究对象苏州T公司所属行业为IT服务外包行业。IT服务外包是社会分工不断细化和IT技术发展相结合的产物,IT服务外包企业快速增长,但知识型员工离职率较高的问题挑战着企业的人力资源管理,对于日益激烈的市场竞争,企业需要研究知识型人才管理激励问题,提出有效的、积极的对策来面临机遇,迎接挑战。苏州是首批服务外包示范城市,因此文章研究苏州T公司知识型员工激励问题及对策具有现实意义。本文运用激励理论,阐述知识型员工激励研究动态,结合IT服务外包企业的特点,在分析IT服务外包企业知识型员工激励存在的问题的前提下,研究苏州T公司知识型员工激励问题及对策。提出了通过设计合理的薪酬激励方式、结构和T公司薪酬激励方案设计解决薪酬激励方式和结构不够合理的问题;通过制定培训开发制度、设立职业发展通道,帮助知识型员工做好职业生涯规划和T公司个人成长激励方案设计解决个人成长激励制度不太完善的问题;通过加强工作胜任度与业务成就参与激励、开拓科学的授权参与激励和T公司工作过程激励方案设计解决工作过程激励的参与度不够的问题;通过研究知识型员工团队激励的内容、注重优化知识型员工团队的心理契约,充分发挥团队协作精神和T公司团队激励细则实施方案设计解决团队激励缺乏细则的问题;最后通过“打造雇主品牌”、“自信个性诚信”、“规范参与创新”、“携手共创未来”四方面提炼公司价值观,并通过“加强雇主品牌建设”、“坚持以人为本”、“促进企业与知识型员工实现共同目标”强化公司价值观。

【英文摘要】In this paper, the research object of Suzhou T industry for IT service outsourcing industry.The IT service outsourcing is the gradual refinement of social division of labour and the development of IT technology product of the combination, the IT service outsourcing enterprises rapid growth, but the staff turnover rate higher challenges enterprise’s human resource management, in the increasingly fierce market competition, enterprises need to study knowledge talent management incentive problems, and puts forward the effective, positive countermeasures to face opportunity, meet a challenge.Suzhou is the first batch of service outsourcing demonstration city, therefore research articles in the IT service outsourcing enterprise incentive problems, and further to Suzhou T company as an example to study the incentive problem, build incentive system has practical significance.In this paper, using the theory of encouragement, the study on the motivation of knowledge workers, combined with the IT service outsourcing enterprises characteristics, in the analysis of IT service outsourcing enterprise knowledge-based staff motivation problems under the premise, study of Suzhou T company knowledge employee incentive problems and

countermeasures.Presented by designing reasonable salary incentive mode, structure and T company compensation design to solve incentive compensation mode and the irrational structure of the problem;through the development of training and development system, the establishment of occupation development channel, help the knowledge type employee occupation career planning well and T personal growth design of incentive scheme to solve personal growth incentive system is not perfect problem;by strengthening the work and business achievements involved in motivation, develop a scientific authorization participation motivation and T work process incentive scheme design work process incentive participation degree insufficient problem;through the study of the knowledge type employee team motivation content, pay attention to the optimization of knowledge type staff psychological contract, give full play to the team spirit of collaboration and T company team incentive rules to solve lack of incentive scheme design team rules of the problem;finally through the” employer brand”,” confident personality integrity”,” standard participate in innovation”,” work together to create a better future” four aspects of refining company values, and through” strengthen the employer brand construction”,” people-oriented”,” to promote the enterprise and the knowledge staff to achieve common goals “ Strengthen the company’s values.【关键词】IT服务外包 知识型员工 激励 【备注】索购全文在线加好友

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【英文关键词】The IT service outsourcing Knowledge employee Excitation 【目录】苏州T公司知识型员工激励问题及对策研究摘要4-510-1113-15Abstract5-6

第一章 绪论10-15

1.1 研究背景和意义1.2 研究思路和方法11-13第二章 文献综述15-22

1.3 研究内容和可能的创新

2.1.1

2.1 激励理论15-18内容激励理论15-162.1.2 过程型激励理论16-182.2 知识型员工激励研究概述18-20研究18-1919-20

2.2.1 国外学者关于知识型员工激励的2.2.2 国内学者关于知识型员工激励的研究

第三章 IT 服务外包企业知识型员3.1 IT 服务外包企业知识型员工激2.3 本章小结20-22工激励问题的现状分析22-28励存在的问题22-2522-2323-2525-28

3.1.1 IT 服务外包企业的特点3.1.2 IT 服务外包企业知识型员工激励问题分析3.2 IT 服务外包企业知识型员工激励问题的原因分析3.2.1 IT 服务外包企业激励问题的原因分析

25-2727-2828-3828-293.2.2 IT 服务外包企业知识型员工激励问题的原因分析第四章 苏州T 公司知识型员工激励问题调查问卷与分析4.1 企业简介28-29

4.1.1 企业的发展背景

4.2 苏州T 公司激励4.1.2 企业的员工特点与构成29问题的问卷调查与分析29-3830-31

4.2.1 问卷的构成与设计思路

4.2.2.1 薪酬激励4.2.2 T 公司存在的激励问题31-38方式和结构不够合理31-3333-34

4.2.2.2 个人成长激励制度不太完善

4.2.2.4 团

第4.2.2.3 工作过程激励的参与度不够34-35队激励缺乏细则354.2.2.5 企业文化激励不够到位35-38五章 苏州T 公司知识型员工激励问题的对策38-57理的薪酬激励方式和结构38-4338

5.1 设计合5.1.1 设计合理的薪酬激励方式

5.1.3 T 公司薪酬

5.2.1 5.1.2 设计合理的薪酬激励结构38-41激励方案设计41-43培训开发制度44-45

5.2 完善个人成长激励制度43-48

5.2.2 设立职业发展通道，帮助知识型员工

5.2.3 T 公司个人成长激励方案设计做好职业发展规划45-4646-4848-5048-495.3 提高知识型员工工作过程激励的参与度5.3.1 加强工作胜任度与业务成就参与激励5.3.2 开拓科学的授权参与激励49

5.3.3 T 公司工作

5.4.1 知识过程激励方案49-505.4 制定团队激励细则50-53型员工团队激励的内容50-515.4.2 注重优化知识型员工团队的5.4.3 T 公司团队激励

5.5.1 心理契约，充分发挥团队协作精神51-52细则实施方案52-53

5.5 提炼并强化公司价值观53-57提炼公司价值观53-55自信个性诚信54共创未来55品牌建设55

5.5.1.1 打造雇主品牌53-545.5.1.2

5.5.1.3 规范参与创新54-555.5.1.4 携手5.5.2 强化公司价值观55-575.5.2.2 坚持以人为本55-56

5.5.2.1 加强雇主5.5.2.3 促进企业与知识型员工实现共同目标56-5757-5958-5962-636.1 研究结论57参考文献59-62

第六章 总结与展望

6.3 展望

6.2 不足之处57-58

攻读学位期间本人发表的论文

80后知识型员工的激励探析 篇7

关键词：80后,知识型员工,全面薪酬,激励

一、80后知识型员工内涵和特征

(一) 知识型员工的定义

管理大师德鲁克在《明天的里程碑》中率先提出“知识工作者”的概念, 即指那些掌握和运用符号、概念, 利用知识或信息工作的人。加拿大著名学者弗朗西斯·赫瑞比在《管理知识员工》中指出:“知识型员工就是那些创造财富时用脑多余用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产后带来附加价值。”著名咨询企业——安盛咨询公司认为知识型员工包括:中高级经理、专业人士、具有深度专业型技能的辅助性专业人员。通常在研究开发、产品开发、工程设计、市场营销、广告、销售、资产管理、会计计划、法律事务和金融、管理咨询等领域工作的员工均被称为知识型员工。

(二) 80后定义

“80后”一词源于社会学家们讨论一部分群体时的代称, 是指国家依法执行计划生育后所出生的一代人 (计划生育发展的新阶段1979年至今) 的代名词。以此讨论中国有史以来第一次用法制限制人类生育后所面临的问题及80年以后所出生的独生子人群所面临的生活、成长、文化发展问题。后来此词被广泛的作为1980年1月1日-1989年12月31日出生的人群代名词。

二、80后知识型员工特征与激励因素

(一) 80后知识型员工的差异原因

“80后知识型员工”相较其他知识型员工的特殊性源于他们生长的社会环境与家庭环境的特质。从社会环境上说, 这一代人都成长于改革开放的新时代, 比他们的长辈, 以及“60、70”年代人, 接受了较为多元的价值观和人生观教育。将“80后”与他们的父辈进行对比, 他们所处的社会背景、文化、教育都存在巨大差异。父辈经历了文化大革命、政治不稳定性、三年自然灾害, 缺乏正规教育, 涉外交往有限;而“80后”成长于经济繁荣、政局稳定的时代, 受过高等教育, 有海外留学旅游的机会, 比父辈拥有更大的野心和抱负等等;从家庭环境上说为这一代人在“6+1”的家庭成长环境中, 养成了较为自我的个性特征, 另外值得关注的是由于独生子女政策的落实, 男女平等的观念逐步深入, 大量80后的女性知识型员工涌现在现代企业中, 和男性知识型员工共同奋斗, 对于她们的潜能激发是新时代下值得关注的问题。

(二) 80后知识型员工的特征

1、强烈的自主化意识。

来宾斯坦的X-低效率理论认为:个人可以是效用的极大化者, 也可以不是效用的极大化者, 不是所有的环境导致个人表现出最大化行为;在可获取的知识被使用的时候, 个人的主观能动性就会产生重要的作用。80后知识型员工崇尚自由, 忠诚于自己的职业而非自己所任职的企业, 当组织的价值观与个人的价值观产生偏差的时刻, 80后知识型员工往往选择“用脚投票”。对于这样的群体传统的命令、指挥式的管理方式往往难以吸引和保留80后知识型员工, 只有发挥他们的主观能动性, 充分尊重的他们的个性, 他们才能更好地将知识转化为企业的生产力。

2、明确的自我发展需要。

80后知识型员工历经改革开放繁荣时代, 职场中成功的榜样式人物趋于年轻化, 成功的途径也日益多元化, 再加上市场经济的繁荣滋生出大量工作机会, 这些都造就了80后知识型员工较强的个人成就导向, 愿意承担有挑战性的工作, 对自己的职业道路有清晰的规划, 他们的发展和企业的发展必须实现双赢。

3、较强的自我学习欲望。

中国80后知识型员工适逢互联网科技迅猛发展, 他们获取信息能力强, 视野宽阔, 深知知识更新的重要性, 需要企业给予学习的途径与时间。而企业要保持基业长青需要技术上的不断创新与管理的持续优化, 这些都依赖于知识型员工素质的提升与产出的增加, 因此企业需要进行必要的人力资本投资, 塑造学习型组织成为现代化企业共同追求。

4、个体需求多元化。

根据奥德费的ERG理论, 人的需求分为三类, 即存在需求、关系需求和成长需求。存在需求关系到机体的存在或生存, 包括衣、食、住以及工作组织为使其得到这些因素而提供的手段。关系需求指发展人际关系的需求。这种需求通过工作中的或工作以外与其他人的接触和交往得到满足。成长需求是个人自我发展和自我完善的需求, 这种需求通过发展个人的潜力和才能, 才能得到满足。

(三) 80后知识型员工的激励因素

对80后知识型员工的激励因素分析需综合考虑到知识员工群体的激励因素并结合80后知识型员工的特征。

知识管理专家玛汉·坦姆仆经过实证研究得出结论:激励知识型员工的前四个因素分别为个体成长 (33.74%) 、工作自主 (30.51%) 、业务成就 (28.69%) 、金钱财富 (7.07%) 。安盛咨询公司经过大量的调研后, 显示前五位的激励因素依次为报酬、工作的性质、提升、与同事的关系、影响决策。在我国中国人民大学张望军、彭剑锋在对150名研发人员和150名销售人员、服务人员进行问卷调查的基础上, 比较、分析得出中国知识型员工激励因素排序为:“工资报酬与奖励” (31.88%) 、“个人的成长与发展” (23.91%) 、“有挑战性的工作” (10.145%) 、“公司的前途” (7.975%) 、“有保障和稳定的工作” (6.52%) 。中国科学技术大学郑超、黄攸立对426份问卷调查表进行分析后, 得出中国国有企业知识型员工激励因素排序为:“提高收入” (48.12%) 、“个人发展” (23.71%) 、“业务成就” (22.30%) 、“工作自主” (5.87%) 。

结合前面所述的80后知识型员工的激励因素, 笔者认为80后知识型员工主要体现在个体关怀、个人发展、薪酬待遇三个大方面上。在个体关怀上, 80后知识型员工对企业的激励机制提出了个性化需求, 需要和企业进行平等、充分的沟通, 在良好的工作氛围中提高自己的敬业度;在个人发展上80后知识型员工希望从事自身认为有意义和挑战的工作, 这给企业的工作设计带来挑战, 并希望自身职业生涯随着企业的发展而不断上升;在薪酬待遇上80后知识型员工希望自己的所得与付出相匹配, 并且用于自己拥有对企业发展起决定权的知识资本要求分享企业的剩余价值, 并根据人生的不同阶段对福利有着不同的倾向性选择。

三、80后知识型员工的有效激励的实践思考

(一) 建立以人文关怀为核心的企业文化

1、塑造自主与协作并存的企业文化。

建立授权式的组织结构, 这种组织结构具有两个特点:一是上级管理者要有一定的超脱性, 将经营管理权充分授予下级, 让其充分自治;二是将下级转变为领导者, 赋予他们领导责任, 使其在专门的业务领域成为超过上级的领导者;三是扩大非上级干预的业务流程。在惠普、通用汽车、施乐等世界知名公司SMT (Self-management-team) 已经日益成为企业中基本组织单位, 在这种管理模式下, 企业每个战略单位经过自由组合, 挑选自己的成员、领导, 确定其操作系统和工具, 并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法, 这样使员工的个性和创造性得到了极大的发展, 必然会赢得80后知识型员工的青睐。

2、营造细致关怀的工作氛围。

在芭芭拉·格兰兹《留住你的金员工》一书中, 提到了关爱 (CARE) 模型, C (Creative Communication) 创造性的沟通, A (Atmosphere and Appreciation for all) 氛围与赞赏, R (Respect and reason for being) , E (Empathy and enthusiasm) 共鸣与热情。运用这一模型现代企业在实践中需要建立双向沟通的渠道, 通过员工的参与式管理强化管理效果, 与80后知识型员工建立战略伙伴关系, 并适时肯定他们在企业中的作用, 鼓励他们创新和有效协作, 让他们认同企业的价值观, 成为企业的“同心人”。

3、建立融洽的人际关系, 创造宽松的工作环境。

知识型员工从事智力工作, 固定的工作场所和时间对他们的价值创造不能起到决定性意义。可以对知识型员工实行弹性工作制, 对他们的上班时间和工作地点不做强行约束, 满足知识型员工的心理需要。同时在企业中明确绩效导向, 消除官僚作风, 提升团队的凝聚力, 让员工的重点集中在实际工作中。激发80后知识型员工工作热情, 在企业中快乐工作。

(二) 搭建个人发展的良好平台

1、建立学习型组织。

首先企业内部建立“扁平化”组织结构, 减少企业内部管理层次, 这样可以使组织更适于学习和建立开创性思考方式。除此之外, 项目管理、团队工作、界面管理以及并行工程等都有利于组织开展系统性的学习。其次, 组织应当塑造学习的氛围, 开展系统性的培训, 引进导师制对知识、技能、经验进行有效的传帮带, 平时策划组织专题的研讨会等, 进行多形式、频度适中的学习活动, 并及时检验学习的效果, 树立学习的标杆。最后, 企业要有大视野, 注意行业动态, 向标杆企业学习。

2、赛马不相马。

在企业内部创造更多的机会, 实行平等竞争, 对人才的评判不停留在某一人、某一时的印象中, 而是在实际的工作中综合断定人才的实际水平。现有的专项工作锻炼、轮岗、代理授权、岗位竞聘答辩等活动都可以有效调动人才的积极主动性, 对于个人成就导向普遍较强的80后知识员工而言可以起到良好的激励作用。

3、开展规范的职业生涯管理。

应根据企业的职位资源与员工的职业锚 (职业锚, 实际就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心, 是指当一个人不得不做出选择的时候, 他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。进行科学和实操性强的职业生涯规划, 职业发展同时考虑专业发展和管理发展, 不要让员工认为只有做官才是发展。

(三) 完善薪酬待遇体系

1、保证公平合理的评价机制。

企业应当建立关键业绩指标科学、公正地评价80后知识型员工工作业绩, 从价值创造、价值评估、价值分配三个环节设计奖酬机制。奖励向优秀团队、优秀个人倾斜, 在企业内杜绝大锅饭现象, 明确帕累托定律即20%的人创造了80%的绩效, 通过有序的竞争与公平公开的工资制度, 激发出员工的潜能;

2、提供菜单式福利。

鉴于知识型员工的独立性和差别性, 企业可以设计出一套福利体系, 由员工自行选择, 对于特殊群体如高端专家、女性员工给予制定特别福利, 让福利更加贴合员工的需要, 从而提高福利的激励效果;

3、股票期权激励。

简述知识型员工的激励 篇8

关键词：知识型员工 心理契约 激励要素

1 企业知识型员工心理契约激励要素分析

相对交易型心理契约维度而言，知识型员工更注重关系型契约和发展型契约，这主要包括：

1.1 良好的职业发展 这是知识型员工首要激励因素。知识型员工善于更新知识结构、不断提升专业技能并重视个体的成长与发展。他们通过不断的技能、知识和经验的积累，提升综合能力、实现个人价值。因此，如果企业不能为知识型员工创造和提供有利于其职业规划和职业生涯发展的条件和环境，就会使员工失去工作信心，最终出现离职行为。所以说重视员工的职业发展，是企业激励知识型员工的首要任务。

1.2 参与决策和自主管理 知识型员工有一定的个性和自主意识。这决定了他们会在决策中提出看法、工作中渴望尊重，企业应围绕知识型员工对工作自主性的要求，充分授权，保证他们拥有独立自主的工作方式和要求，使他们承担更大和更新的责任，使他们在工作岗位上发挥潜能，并使知识型员工的能力得到提升，获得被信任感和尊重感。

1.3 富有挑战的工作内容 知识型员工愿意接受有意义的、有挑战性的工作内容，对简单的、机械的重复劳动有一定的排斥和厌倦。他们具有接受挑战、创新进取和自我实现的精神追求，通过征服有意义的、富有挑战性的工作，实现自身的成就感和个人价值。而员工个人成就感的提升和价值实现，更能激发其工作潜能的发挥，提高对工作的满意度，这是一个良性循环。

1.4 顺畅的沟通渠道 畅通的沟通渠道是知识型员工与企业加强了解、互相尊重的基础。知识型员工具有丰富的专业知识、良好的工作技能和经验，有鲜明的个性，但是仍然需要与企业保持顺畅的沟通，有效地表达个人意愿和诉求，获得归属感和认同感。在团队工作中，更需要有稳定的队伍、和谐的人际关系，才能实现有效的沟通，以消除冲突、化解矛盾、达成共识。

1.5 优厚的薪酬福利 由于我国经济相对落后，人们的生活水平还是有待提高，知识型员工的薪酬福利水平直接影响了工作积极性，也成为他们衡量自身价值的主要指标。可以说获得薪酬福利仍然是我国知识型员工为企业工作的直接动因。研究表明任何精神上的激励，其效果都远不如物质激励明显。所以企业应该为知识型员工提供与其工作绩效相对应的、公平合理的薪酬和福利。

1.6 良好的企业文化 企业文化深远地影响着企业的经营决策，同时对知识型员工也具有正面的激励作用。知识型员工能力的提升、价值的实现和职业发展都离不开和谐的、积极的企业环境。良好的企业文化，能激发员工的创新潜能、满足精神需求，同时增强员工与组织的信任感、增强员工的归宿感，是企业生存和发展的基础。

2 知识型员工差异化激励需求分析

企业知识型员工专业分工精细，他们处于不同的生产和管理类岗位，处于不同的管理层级和职业生涯发展阶段，所以差异化的激励需求分析是实现企业知识型员工有效激励的基础。

2.1 不同管理层级的知识型员工激励需求分析

①高层级知识型员工的激励需求。高层级知识型员工主要包括企业或项目的代理人、职业经理或项目负责人，对企业的生产经营具有重要的作用，在企业中担任决策指挥、领导团队的角色。他们普遍具有较高的学历、专业技术职称、丰富的工作经验和突出的业绩。他们的需求层次也相对较高，他们不断追求个人价值的实现，更为注重个人的发展机会。他们非常关注企业的发展规划和发展空间、企业的价值取向以及提供给个人的发展空间和发展平台。所以企业对高层级知识型员工进行激励时，应重点把握他们精神感受的满足、企业文化的认同融合、工作成就感、与职位对应的充分授权、社会认同和尊重等激励要素。

②中层知识型员工的激励需求。中层级知识型员工既是高层管理者决策和意愿的执行者，也是企业生产经营活动中的团队领导者，对提升企业的业绩、实现企业目标起着关键作用。他们不仅有物质追求，也要追求事业成就感，希望得到晋升、培训。因此，对他们的激励应重点把握：一是薪酬待遇和成长机会的公平；二是注重培训，提升其管理与业务技能；三是充分授权，使他们具有与职位相对应的权利，承担与职位相对应的责任和义务。

③基层知识型员工的激励需求。基层知识型员工处于管理金字塔的底部，他们需求层次低，相对更重视物质生活的满足，其个体影响力也小，在企业的生产经营过程中，几乎没有太多的权利，对高层、对企业的影响也小。企业对基层知识型员工的激励应重点把握四点：一是薪酬激励，提供合理的薪酬，赋予岗位职责内的工作自主权；二是文化激励，培养员工的企业使命感，同化价值观，并接收企业的愿景；三是培训激励，通过学习与培训提高工作技能；四是精神激励，通过表彰、表扬和奖励，肯定员工的成绩。

2.2 不同部门类别的知识型员工激励需求分析

①生产类部门的知识型员工激励需求。较管理类部门而言，生产类部门知识型员工的专业化程度、工作绩效考评可量化的程度更高，其考评指标设计的科学性、合理性也更强。我们通常说产品质量是企业的生命，企业的核心员工也多聚集在这类部门。所以对生产部门的员工更多的侧重于薪酬激励和稳定激励，同时，应该有一定的威胁激励手段，以保障产品的质量，提高产品的市场竞争能力。

②管理类部门的知识型员工激励需求。管理部门按职能可分为两类，一类是行政后勤类，如厂办、工会、纪检监察、安保等，另一类是专业职能类，如销售、审计、财务等部门。相对来说，这些部门的员工绩效考核指标不易量化，工作的质量不能简单地通过各部门的横向对比进行评价。因此，管理类知识型员工的激励需求仍然是以薪酬为基础，同时兼顾工作稳定性、技能培训、个人成长与发展机会等。

2.3 不同职业生涯发展阶段的知识型员工激励需求分析 萨珀把职业生涯发展分为成长、探索、建立、维持和衰退五个阶段，各个阶段的知识型员工激励需求也存在差异。

①成长与探索阶段。成长阶段属于知识型员工必经的一个对职业的认知阶段。在这个阶段会形成抽象的职业理想和抱负，同时形成对工作的认识和态度、了解工作的意义。探索阶段是知识型员工走入社会、从事初始职业时的探索性和选择阶段，这个阶段的知识型员工会根据个人的职业需求和偏好、个人兴趣、能力的认识以及个人现实的就业机会，不断地尝试和选择所从事的工作行业和岗位，探寻契合点。这是知识型员工形成价值取向、初步确定长期职业方向的重要阶段。对成长和探索阶段知识型员工的激励应以薪酬福利等物质激励为重点，同时注重舒适的工作环境、和谐的人际环境，并为他们提供职业生涯规划、学习和培训机会。

②建立阶段。建立阶段是职业的选择、确定阶段。知识型员工经过探索，在这个阶段正式确定其个人的职业发展方向，并非常重视自己工作中的成长、发展和晋升机会。研究表明，31岁至40岁的员工会逐步确定所从事的职业以及今后的发展方向，这也是职业的稳固并求追求上进和发展的阶段。对建立阶段的知识型员工激励应侧重于愿景激励，提供在本职岗位基础上的个人成长与发展机会、适当授权培养成就感。

③维持阶段。维持阶段是职业升迁和价值实现的阶段。这个阶段的知识型员工成为了企业生产经营团队的核心力量，他们有明确的定位，对企业文化、价值理念有较高的认可，对企业的忠诚度最高。这一阶段的知识型员工离职率最低，他们面对了家庭生存、个人发展的双重压力，对物质的需求强烈，同时也成就、名誉也会保持强烈的兴趣，会追求生活与工作的相对稳定。激励维持阶段的知识型员工应侧重于成就激励和精神激励（如表彰、奖励、荣誉等），在物质上可以考虑采用期股期权激励。

④衰退阶段。衰退阶段属于知识型员工职业发展的事业后期。很多进入衰退阶段的知识型员工的工作成就感下降、发展期望也有所降低，生理及心理机能日渐衰退，工作中从积极参与到开始隐退，关注点在如何保留取得的成就和地位，希望看到退休后的生活保障。衰退阶段的知识型员工是企业的财富，尽管他们的创新能力、工作积极性有所下降，但是他们积累了丰富的工作经验和经营智慧，为企业做出过一定的贡献，对企业忠诚度高，因此对衰退阶段的知识型员工激励就侧重于提供机会参与决策、提供经营发展建议以及担任探索阶段、建立阶段知识型员工的工作导师、职业发展导师。

参考文献：

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