人力资源战略工作总结

人力资源战略工作总结（通用8篇）

人力资源战略工作总结 篇1

2011-2012学年人力资源战略与规划考试试卷总结

2012年第一学期本人讲授的课程名称为《人力资源战略与规划》，是一门专业选修课，课时数54学时；内容多，是人力资源管理的基础和开端。考试方式为闭卷,为了充分调动学生的学习积极性，培养学生的学习能力和思考能力，试卷采用的是一种思维发散的模式，考察学生的所学、所思、所知。难易适度，是一份比较合理的试卷，能够比较全面考察学生的基本知识，以及相应的判断能力、应变能力和思维能力。学生们适应这种考试方式，复习的比较好，起到了考试的作用。从考试成绩来看,比较客观地反映了学习的实际情况.本班共有51人参加考试,最高分93分,最低分57分。及格率为93%，学生总体上表现的比较好，体现了一个大学生应有的思维水准。不足之处是本人出题的时候想真实地了解一下学生的思想，所以出的题比较接近实际，而学生应变能力不足，缺乏创新精神。建议学生学习的时候把书本知识和实践结合起来，体现思想的深度，知识的广度。

人力资源战略工作总结 篇2

人力资源战略是一个相对较晚的概念。它是企业根据企业战略和目标定出企业的人力资源管理目标,进而通过各种人力资源管理职能活动实现人力资源目标和企业目标的过程;是企业关于人力资源活动的长远性的决策和方略。它直接与企业战略相联系,重点是人力资源活动规范与一体化,达到使组织具有人力资源竞争力的目的。人力资源战略在本质上属于职能战略。

对人力资源战略的定义是从两个角度来考虑的:一种是把人力资源战略看作是一种决策方案,是导向性的;另一种是把人力资源战略看作是解决问题的行动和过程,是行动性的。我们可以总结出人力资源战略的特征:一是强调与企业战略的匹配(外部匹配)和支撑企业战略的实现;二是强调人力资源实践间的匹配(内部匹配),以系统的观点审视人力资源实践;三是强调人力资源战略是员工发展决策以及对员工有重要作用的、长期影响的决策。

人力资源战略根据不同的划分标准可以分成不同的类型。

现在较为流行的主要有:美国人力资源专家舒勒按照看待人力资源管理眼光的长短将其划分为累积型、效用型和协助型。按照吸引员工策略的不同可将人力资源战略划分为吸引战略、投资战略和参与战略。史戴斯和顿菲则根据企业变革程度的不同将其划分为家长式人力资源战略、发展式战略、任务式战略和转型式战略。

二、与企业战略的协调匹配

企业战略是企业管理层所制定的“策略规划”,是以企业未来为出发点,旨在为企业寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略,是企业为自己确定的长远发展目标和任务,以及为实现这一目标而制定的行为路线、方针政策和方法。

企业战略和人力资源战略之间是一种单向的关系即垂直关系。人力资源战略被定位在职能战略层次上,它是在企业战略基础上形成的,通过发挥其对企业战略的支撑作用,促进企业战略的实现,因此,人力资源战略必须与企业战略相一致。

同样,企业的竞争战略也可以根据不同的标准而有不同的类型。现目前在世界范围内影响最大的是由美国迈克尔。波特教授提出的基本竞争战略模型,即将企业竞争战略划分为低成本,差异化和重点集中三种战略。因此,本为也将主要以这一理论为基础来分析企业战略与人力资源战略的匹配协调关系。

根据迈克尔。波特的竞争理论,戈梅斯和麦加等人提出了与之相匹配的三种人力资源战略,将之归纳可如下表所示:

当企业采用成本领先战略时,它主要是通过低成本来获得竞争优势,因此应该严格控制成本和加强预算。为了配合这一战略,此时的人力资源战略强调有效性和低成本生产,强调通过合理的高度结构化的程序来减少不确定性,并且不鼓励创造性当企业采用差异化的竞争战略时,这种战略思想的核心在于通过创造产品或服务的独特性来获得竞争优势。因此,这种战略的一搬特点是企业具有较强的营销能力,强调产品的设计和研发,以产品质量著称。此时的人力资源战略则是强调创新性和弹性,形成创造性氛围,采用以团队为基础的培训和评价,采用差异化的薪酬策略等。

当企业采用重点集中战略时,其特点是综合了低成本战略和差异化战略,相应的人力资源战略的特点是上述两种的结合。

三,制定人力资源战略的关键

因此,当一个企业在制定其人力资源战略时需要综合考虑多方面的因素和条件。特别是和企业竞争战略方面的协调配合。其关键点可以归纳为以下几点:

1. 制定人力资源战略之前应当结合企业的发展阶段,众所周知,任何一个企业的成长和发展都有一定的阶段具体分为:

幼年期、成长期、成熟期和衰退期。人力资源战略的制定应当同企业的成长周期相一致。例如,在成长期,企业业务扩张时就应该扩充人力,积极培养员工。而当处于衰退期时则应采用紧缩战略,适当精简,以降低成本。

2. 要综合分析企业所面临的宏观环境和内外部资源。

企业竞争战略的制定就是建立在对自身和外部环境的分析基础之上,只有充分考虑了企业内外部的环境和资源,进行SWOT分析,充分考虑和分析面临的机会和威胁才能找出与之相匹配的人力资源战略。

3. 人力战略战略是指导一个企业的总体人力资源管理思想和方向,但是在实际和具体的工作当中应当有其具体的实施方案,并且能随着环境和形式改变而作出灵活多变的调整。

只有这样才能适应瞬息万变的市场状况,利用人力资源战略巩固和加强其竞争优势,在激烈的竞争中出奇制胜。

四,总结

认识人力资源战略 篇3

说到人力资源战略，或者战略性人力资源管理，很多论文、专著上都反复出现；但至于到底什么是人力资源战略，战略性人力资源管理与通常意义上的人力资源管理又有什么不同，其中的大部分都是语焉不详、欲说还休。事实上，从人力资源管理的具体内容或者问题着手来阐释，倒不如先从人力资源管理在企业整体管理中的角色出发，更能理出一个相对清晰的思路。???? 从传统来看，人力资源部门习惯性的被称为“服务部门”，意即为员工提供服务。在这种定位下，人力资源管理的主要功能大多是行政事务性质的，其在业务，特别是在公司战略方面的作用有意无意的受到弱化。相对应的，在知识经济时代，人力资源管理的角色应明确的定位于战略伙伴（strategic partner）、变革推手（change agent）、员工知己（employee champion）、行政专家（administrative expert）四个方面，并且越来越从员工知己、行政专家向战略伙伴、变革推手倾斜。从这种角色定位来分析，传统人力资源管理更多的是“行政专家”，并在“员工知己”方面起到一定的作用。

人力资源管理日益成为“战略伙伴”、“变革推手”，这就意味着我们需要从公司战略高度来分析人力资源管理，需要根据公司战略的需要来考虑人力资源和人力资源管理问题。也就是这种角色变化，意味着仅仅从招聘、配置、绩效、薪酬、职业发展等方面直接考虑如何操作，已经越来越达不到预期的目的。事实上，应该在这些具体的流程和方法之上确定主要的方向和一些基本的原则，而这正是人力资源战略的核心内容，也就是战略性人力资源管理要解决的问题。???? 简单的说，人力资源战略是指在人力资源管理对于公司整体越来越具有战略意义的情况下，基于公司战略而确定的，指导人力资源管理的方向、目标和根本原则。而确定这些方向、目标和根本原则并推动实施的过程，正是战略性人力资源管理。相比较而言，传统人力资源管理也需要一些原则界定，但是由于其角色相对简单，这种原则界定往往可以在确定具体的流程和方法之前做出说明，而将“人力资源战略”独立出来作为一个专门领域的需要并不那么迫切。

二、人力资源战略从何而来

明确了人力资源战略是什么，紧接着的问题就是人力资源战略从哪里来，或者说人力资源战略如何确定。 直接的回答就是，人力资源战略是根据公司战略确定的，公司战略人力资源战略的根本导向。公司在进行战略规划的时候，往往会提出明确的战略目标，并确立根本的定位，包括价值链定位、市场定位、竞争定位等等。在此基础上，为了实现战略目标，公司规划出一系列的措施，可以称为关键战略措施，而这些关键战略措施的推行，往往要求公司具备相应的组织能力。从公司战略到

组织能力需求的分析，可以用图1来表示。

公司战略对组织能力的需求，正是分析人力资源战略的起点。组织能力的本质，是组织的综合性机制与组织主体（组织中的人）的相互作用和相互促进。在综合性机制方面，组织能力的核心要素是文化支撑下的流程、组织与人力资源，其中“流程”界定事情怎么做，“组织”界定需要什么样的团队和人才，而“人力资源”则界定如何获得需要的人才并让他们按照期望行事。在组织主体方面，组织能力要求符合相应条件的人才，共同构成一个运行良好的团队。对照组织能力与人力资源管理可以发现，从综合性机制来看，人力资源管理是组织能力的核心要素；从组织主体来看，人力资源管理直接保证了组织能力中的人力资源供应。因而，公司战略对组织能力提出了怎样的需求，就

要求人力资源管理能够促进公司获得和培养这样的组织能力。相应的，作为一切人力资源管理工

作的根本依据，人力资源战略也应致力于组织能力的提升，以满足公司战略的要求。

（作者为上海德路科企业管理咨询有限公司合伙人）

人力资源战略工作总结 篇4

21世纪是一个以智力资源为主要依托的新经济时代，能否获得高质量的人力资源并对其进行战略管理关乎着企业能否获得并维系竞争优势。，密歇根大学公布的全球人力资源能力调查与研究结果显示：高绩效企业最明显的特征是人力资源战略和企业战略紧密有效地结合在一起，人力资源对企业战略的整体影响力高达43%，几乎是其他任何因素影响力的2倍。人力资源问题已成为企业战略实施中的核心问题。

什么是战略性人力资源管理

战略性人力资源管理是以对人力资源战略价值高度重视作为价值观，依托企业战略目标而进行的一系列对人力资源管理活动有纲领性指导作用的战略规划，它是企业通过人力资源来获得持续竞争优势的一种战略性管理过程。与传统的人事管理相比较，依靠企业核心人力资源去建立竞争优势和依靠员工实现战略目标，是战略性人力资源管理的基本特征。人力资源这一战略资源所具有的潜在的竞争优势。

企业要获得并维系竞争优势就要通过战略性的人力资源管理过程(包括战略决策、实施、评价)，提高个人能力，并将员工能力充分运用到组织当中。

战略性人力资源管理横跨人力资源管理及战略管理两个领域，它将人力资源与企业战略联系进来，为企业战略目标的实现提供人力保障的战略。战略性人力资源管理是企业竞争的依靠力量，为企业战略的成功提供智力资源和组织能力上的支持。

战略性人力资源管理的对象

根据战略性人力资源管理的对象，可以将人力资源管理划分为个体层面的与组织层面的。个体层面的战略性人力资源管理是以员工个体为中心展开的，主要包括两个方面：一是各项人力资源管理活动都必须充分利用组织一定数量和类型的人力资源，发挥其潜在的优势;二是努力通过行为控制和行为合作来对个体的行为进行导向，使员工个体工作行为及其努力程度与组织的目标一致，提高个体的激励水平。在组织层面上，人力资源管理导向于组织的战略，主要包括两个方面：一是根据企业战略需要获取和培养组织所需的人力资源，并使人力资源行为符合企业战略导向;二是在个体层面已形成的竞争优势的基础上确定企业的经营战略，提高组织效率、效益和竞争力。

战略性人力资源管理的重点是与企业战略的整合

企业战略性人力资源管理的主要目标是为企业提供智力资源和组织能力上的支持，使企业获得持续的竞争优势。战略性人力资源管理强调，只有首先进行战略性人力资源管理与企业战略的整合，才能达成人力资源战略与企业战略的一致，达成人力资源管理活动对企业战略的支持作用。

要实现这种整合，可用以下战略性人力资源管理模式，这一模式可以作为战略规划时将企业的人力资源与市场问题综合规划的诊断工具，帮助管理者诊断组织现状，深入理解各种影响企业人力资源活动的内外因素及相互之间的关系，提高企业的竞争能力。

1.企业远景

远景就是企业的最高管理层所描述的企业未来的形象、价值观以及使命陈述。战略性人力资源管理对企业远景的重视在于企业远景能为企业全体员工打造一个共同的愿景，这就要求企业的人力资源管理战略要致力于塑造与企业远景相一致的雇员期望，塑造共同的价值观。

2.企业外部环境分析

对环境的分析是企业从今天探索未来，是寻找企业在市场中面临的机会和威胁，是探寻企业下一步发展的目标和企业能获得竞争优势的途径。企业面临的整体环境如图3所示，在关注它们对企业战略的影响的同时也要关注对企业人力资源管理的影响因素。

外部环境的许多机会和威胁都是与人联系在一起的。例如，随着对高素质人才争夺的日趋激烈，企业已不仅仅为顾客而进行竞争，同时也在为高素质的雇员而竞争。随着中国经济日趋全球化，为了争夺有限的优秀人才，企业在战略决策中顺应了跨国公司生产全球化的要求，在资源趋向共享化的现代经济发展中，他们选择了提前实现人才开发与管理本土化的人才资源战略;而中国国内企业的人才资源战略则是加快国际化进程，借鉴先进的国际人力资源管理和开发方法来管理员工。

3.企业内部环境分析

对企业内部环境的分析是要分析企业内部情况和各方面的优势、劣势，挖掘企业内在的潜力。对企业内部环境的分析是从三个向度来出发，一时间轴，二层次轴，三功能轴。

从时间轴，我们注重的是企业生命周期，不同时期的企业所面临的条件、挑战不同，人力资源管理的战略职能和人力资源理念也相应演化。如，在企业创业及生存阶段，人力资源管理具有从属性行政管理职能，其实质是“人人都是劳动者，以劳动量的多少为报偿依据”;在企业规模拓展阶段，人力资源管理担当协调性服务职能，相当于救火队员和保姆的角色，其实质是“人因分工而成为不同的人才，不同的人才价值是不同的”。

从层次轴，我们要能了解企业高层的愿景、企业文化、经营理念与优先级别，并根据这些要素寻找影响企业变革的重点。它对人力资源管理的影响包括：如果企业价值观崇尚创新的话，人力资源管理宗旨可能是创新、速度;如果企业价值观崇尚效率的话，人力资源管理宗旨可能是高效、快速。

从功能轴方面主要是考虑各项功能的搭配，除了分析企业的内部能力，包括营销能力、财务能力、生产技术、研发能力的强、弱外，还要分析在新的市场环境下企业现有的组织结构、工作流程设计、薪酬体系、培训体系是否适应变化的需要，分析信息传递是否及时有效，分析各部门之间沟通是否便捷，人力资源部门提供的服务是否满意等等。

相应的，在分析企业所拥有的资源过程中，应注重寻找企业的核心人力资源。因为在企业中，也往往是只占总人数20%但却掌握着企业核心竞争力的核心人力资源在为企业创造着80%的利润。在战略性人力资源管理中，企业更应关注这部分核心人力资源，主动开发和管理这部分核心人力资源，提前将之与企业战略相匹配，通过战略性人力资源管理系统保障这部分核心人力资源的实践活动和企业的战略需求紧密相连。

4.目标

目标是从远景中派生出来的更加具体的指标。目标应该限制为整个企业所要努力赢取的东西上，要成为远景的一个关键要素。举个例子来说，它可以是股票价值的提高，也可以是其他的财务指标。在企业整体目标的指导下，人力资源部门也应制定相应的人力资源战略目标。

5.差距分析

差距分析指的是为了实现企业远景和各项目标所必须克服的差距。为了减少差距，实现企业的目标，企业需要依靠前面已获得的分析资料寻找可以获得的新竞争优势的途径。企业新的竞争优势会因企业变化的外部原因和内部原因而出现。如图4所示：

就竞争优势建立的问题，人力资源管理活动可分为以下两类：一类是它们的成功能帮助企业建立竞争优势，包括鼓励风险的企业文化、更加迅速地沟通和行动、真正杰出的创新、管理变化的能力、团队协作与灵活高效的组织、与学校系统以及大学的合作关系、明显的成本优势和较高的生产率、出众的服务质量;另一类是即使做的比较好也只能与企业的竞争对手保持对等的竞争力，包括常规的报酬活动、人力资源信息、雇员文化素养、工作生活创新质量、弹性工作时间、遵守纪律与规章、人员重置、福利成本控制。

6.确定人力资源战略和企业战略

人力资源战略和企业战略必须相匹配。从动作模式中我们可以看出人力资源战略与企业战略的匹配途径：人力资源战略与企业战略是在企业远景的指导下，通过对企业内、外部环境的分析，对企业如何获取竞争优势的分析上共同制定出的。在某些环境下人力资源战略是企业战略的实现途径，它受企业战略的影响，服务于企业战略;在某些环境下，由于人力资源或人力资源管理本身具有战略性资源的地位，人力资源战略就成为了企业战略的主体。人力资源战略与企业战略的匹配是一个动态的过程，是基于一个不断收集信息、分析信息、进行决策和积极变革的过程。

7.人力资源管理的实践

人力资源战略包括组织文化、员工来源、晋升阶梯、工作描述、培训内容、薪酬公平原则、基础薪酬等内容，需要通过具体的人力资源管理活动来予以贯彻。已有的研究表明，不同的竞争战略在工作流程与范围、招募甄选、绩效评估、薪酬福利、培训发展、激励机制等人力资源管理的各部分都有所不同。

人力资源管理活动的执行能否促进企业目标的实现是对战略性人力资源管理体系的反馈。竞争环境的改变也促使企业重新分析和考虑现有人力资源战略指导下的人力资源管理实践，在战略实施过程中寻找战略与现实的差异。

1.战略性人力资源管理

2.战略性人力资源管理与企业战略整合

3.人力资源管理师二级考试要点:战略性人力资源管理

4.HR: 跟上企业战略转变!

5.我们该如何有效建立人力资源管理体系?

6.医院人力 资源管理的研究意义

7.人力资源管理的职能活动有哪些?

8.人力资源与管理是什么?

简述战略人力资源管理 篇5

内容摘要：随信息技术的发展和经济的全球化运作，企业竞争环境变化的强度和频度、企业间竞争的激烈程度在不断加强，越来越激烈的全球人才争夺大战也进入了战略性阶段。本文将通过介绍战略人力资源管理的提出背景、定义，对战略人力资源管理理论三种主要的观点进行简略回顾，并以此基础为我国企业提出一些建议。关键词：战略人力资源管理 普遍观 权变观 配置观

20世纪下半叶以来，经济的发展和科学的进步使得企业的人力资源管理一直在经历着深刻的变革和重整。21世纪的到来，使得企业面临的竞争越来越激烈，这就要求企业的人力资源管理角色必须从先前的传统人事管理转变到现在的战略人力资源管理。纵观战略人力资源管理理论的发展历程，在1981年出现的《人力资源管理：一个战略观》可谓是战略人力资源管理研究诞生的标志，在该文发表之后的短短20年里，人力资源管理的战略作用的研究也引起了众多学者们的强烈关注，关于战略人力资源管理的研究也爆炸式的增长。下面我们将就战略人力资源管理做一个简单回顾，并以此为我国企业提出一些建议。

战略人力资源管理提出及背景

随着世界一体化和经济全球化的不断加强，人才争夺大战愈演愈烈，人才尤其是顶尖人才已成为当今国际竞争的焦点。在当今世界中，从知识经济的角度上来看，人才资源作为一项最重要的资源，将在企业中发挥着它无可替代的重要作用。联合国“国际21世纪教育委员会”在1996年完成的《教育——财富蕴藏其中》的报告中着重指出，21世纪是“把人作为发展的中心”的世纪。人才的重要性和人才争夺战的升级将迫使企业不得不对人力资源的管理思维和方式、方法做出重大调整。然而在21世纪80年代以前，虽然企业在投资决策和市场营销等活动中推行并实现了战略管理，但是由于人力资源管理受到现行惯例、工会、企业内外利益相关者等方面的影响，使得企业没有把人力资源管理纳入企业战略范畴，从而制约了人力资源管理的地位和效果。20世纪80年代，为了提高国际竞争能力，欧美企业积极地引进新的生产方式和技术，但是由于没有同时改革人力资源管理系统，从而使这些新技术没有达到预期效果。这一现实促使人们反思人力资源管理在企业管理中的地位以及人力资源管理与企业战略管理的关系，由此产生了将两者结合起来的思想。因此，人们深刻意识到了要使新生产方式取得成功，探索新的战略人力资源管理的重要性。正是在这种背景之下，战略人力资源管理应运而生。

战略人力资源管理内涵

基于上述背景，学者们纷纷对战略人力资源管理展开了研究。戴瓦纳（Devanna，1981）在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念，戴瓦纳在文中指出人力资源管理由于经济转换、人口转变、授权和规章法律、越来越多的管理复杂性和困难这些因素正在变得越来越重要。为了取而代之执行平稳的变化，越来越多的总公司正在努力对付人力资源问题。在比单独执行实施福利政策

和管理技术问题这两个方面的其中一个的更高水平上，通过鼓励人力资源管理职能，公司可能减少问题，更有效地利用人力资源管理。战略人力资源管理是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了组织通过人来达到组织目标的各个方面。因为人力资源是企业获取竞争优势的最主要的资源，所以企业可以通过人力资源规划、政策及管理实践来实现其具有竞争优势的人力资源配置；企业还可以通过人力资源管理活动达到组织战略的灵活性，使人力资源与组织战略相匹配，从而来实现组织目标。由于人力资本已成为获取竞争优势的主要资源，战略也需要人来执行，所以最高管理层在开发战略时必须认真考虑人。战略人力资源管理正是企业战略在这方面的整合部分。

自从进入了战略人力资源管理阶段之后，学者们对战略人力资源管理理论的研究也与日俱增。

战略人力资源管理理论的主要观点

在众多的理论中，战略人力资源管理理论主要分为以下三个观点：

战略人力资源管理的普遍观（Universalistic Perspective）

普遍观点的基本假设是不管企业的战略如何，都存在着一种最好的HRM（企业资源计划）系统，这种HRM系统总是优于其它的，采纳这种HRM系统的企业会提高绩效。尽管这种方法得到了很多研究者等的认同，也得到了实证的支持，但是，关于何种人力资源管理实践应该包括在这个最好的HRM系统之中，还没有一致的结论。许多著名学者，如德莱利(Delaney)、莱文(Lewin)、澳斯特曼(Osterman)、普费(Pfeffer)等人都对此问题进行了研究，并提出了不同的人力资源管理实践的内容和范围。例如，德莱利(1989年)等人认为人力资源管理实践包括8个方面，即甄选、绩效评估、激励性薪酬、职务设计、投诉处理程序、信息共享、态度评估和劳资关系。海塞里德(1995年)在此基础上增加了招聘的激烈程度、每年的培训实践和晋升标准等3个方面的内容。1996年，德莱瑞(Deleiy)和道梯(Doty)在其论文中指出有7个方面的人力资源管理实践活动被认为是具有“战略”特性的，它们是内部职业生涯的机会、正式的培训系统、绩效测评、利益共享、员工安全、倾听机制和岗位界定。普遍观点主要研究HRM对于企业绩效的影响，侧重HRM对于绩效的影响有多大，通过什么样的中间机制发生作用，这方面的研究在近几年涌现了大量的理论模型和实证研究。

战略人力资源管理的权变观（Contingency Perspective）

权变观点是在研究在企业不同战略前提下，HRM所做出的相应反应，如在企业成长的不同阶段采用不同的战略，所对应的人力资源管理战略也是不同的。企业采取何种HRM系统应该根据企业的战略而定，如果很少与战略相契合，不但不会对绩效做出贡献，反而会对企业的绩效造成损害。这种HRM系统之间及与企业战略的配合是否是有效果的和必要的，还没有得到证实。

战略人力资源管理的配置观（Configurational Perspective）

匹配观点是研究人力资源管理系统内部以及人力资源管理系统与企业战略的匹配，这种匹配的协同作用是否存在，以及对于企业的绩效是否有影响。匹配观点调查确定企业战略和人力资源管理实践和政策之间的“匹配”程度，这种匹配性包括“外部匹配性”（如和战略的适应性）和“内部匹配性”（实践中的一致性和相似形），主

要考虑这些匹配性对组织输出的影响。战略人力资源管理要求人力资源管理必须与组织战略一致，而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。战略匹配或整合这个概念是战略性人力资源管理的中心概念，我们需要战略整合来保持企业战略和人力资源战略的完全一致，人力资源战略支持企业战略的实现，并且可以帮助我们制定企业战略。

上述三种观点就是战略人力资源管理理论的三种主要观点，它们的共同之处就是均与企业绩效有关，但是，它们又有其各自的侧重点，当然也有一定的局限性。可是不管怎么说，它们在一定的程度上反映了战略人力资源管理的目的，即通过战略管理，使人力资源更好的得到了发挥，让企业获得核心竞争力，组织取得竞争优势，从而进一步提高企业的绩效。随着世界的竞争性、不确定性和不稳定性的加剧，为了取得成功，许多企业必须参与全球性的竞争，中国也不例外。但是，如何才能更好的参与其中呢，我们就得根据战略人力资源管理理论，对企业采取适当的战略，从而促进企业的发展。

对我国实施战略人力资源管理的启示

随着中国加入WTO之后，中国的企业面临着更加激烈的竞争。但是，我国企业的人力资源管理大多数还停留在人事管理阶段，远远没有达到战略人力资源管理的要求。所以，要使企业在竞争中不遭淘汰，使企业能够有实力的参与国际竞争，就必须进行战略人力资源管理。但是，在实施战略人力资源管理过程中，在不了解企业需要的情况下，战略人力资源管理不但会被看作是与企业业务无关的，而且还会阻碍提高生产率。另一方面，在单独追求某种创新活动，而又不考虑人力资源实践在不同领域的运用性的时候，战略人力资源管理的实施也会遇到一些阻碍。因此，为了应对日益激烈的国际竞争，中国企业就必须做到以下几点：

关注企业内外部环境，进行严格的初期分析。战略人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式。所以，企业在进行其模式之前，首先要了解企业的需要，进行严格的初期分析。另外，中国现在还处于经济转型期，其外部环境的不确定性很强。因此，在制定与实施的同时，企业一定要把握其外部环境，注意企业内外部环境的有效结合。企业可以采用SWOT分析方法，来分析其优缺点，所面临的机遇与挑战，企业需求等或采用PESTILE分析法来分析政治、经济、社会技术、法律和企业运作的环境。只有这样，才能使战略人力资源管理更好的发挥作用。评估潜在阻碍，准备行动计划。在实施战略人力资源管理的时候，对潜在的阻碍进行评估是很有必要的。因为这些阻碍关系到冷漠、敌意（拒绝改革），缺乏对程序或资源的支持。然后，企业应搞清楚要做什么、谁来做，什么时候完成。一项好计划应能指出实施步骤，每一阶段所需要的资源以及最后完成的日期。行动计划应当指明所需的咨询、参与、交流和培训计划。它还应当说明怎样对进程进行监控以及说明针对目标衡量组成的标准。

对接下来的工作以及评估。一切事情都不能想当然。最重要的事就是作为接下

来的工作和评估创新活动的结果。后续工作可以通过谈话，了解团队工作，最好实施员工态度调查来进行。通过评估来指出行动的方法，如修正原有的计划，对程序提供支持，对一线管理者提供额外的支持，进行高强度的交流和培训，获取更多的资源。从而为实施下一次的战略人力资源管理积累一定的经验。

对员工进行可持续开发。员工是企业的主体，只有不断的提高的员工的自身素质，才能使他们更好的完成工作任务，更好的提高企业的绩效。所以，企业要注重对员工进行可持续开发，培养员工的知识、技能、经营管理水平和价值观念，采用不同的管理方法，使员工得到锻炼，充分的发挥其主动性和创造性。确保组织能够获得具有良好技能和具有较高激励水平的员工，进而使组织获得持续的竞争优势，形成组织的战略能力。

战略人力资源管理将成为21世纪人力资源管理的主流。在激烈动荡的市场环境中，企业竞争呈现出动态化特征，竞争能否成功，取决于对市场趋势的预测和对变化中顾客需求的快速响应。在这种竞争态势下，企业必须进行战略人力资源管理，增强企业人力资源竞争力，进而培育和发展动态核心能力。我国企业迫切需要提高人力资源管理能力和人力资源竞争力。因此，进行战略人力资源管理是我国企业的当务之急、必然趋势和要求。

参考资料：

1.许庆瑞，郑刚.战略性人力资源管理：人力资源管理的新趋势.大连理工大学学报，2001.22(4)

2.蔡仁锡（日）.人力资源管理理论的新领域——战略性人力资源管理理论.国外财经，1999(2)

3.许庆瑞，刘景江，周赵丹.21世纪的战略性人力资源管理.科学研究，2002.20(1)

4.迈克尔•阿姆斯特朗著，张晓萍，何昌邑等译.战略化人力资源基础[M].北京：华夏出版社，200

战略人力资源管理分析 篇6

战略人力资源管理已不同于传统的人力资源管理, 首先是在HR职责方面, 现行的战略人力资源管理已不单单是职能专家, 更是应当成为业务管理员。只有了解并擅长企业的业务, 才能准确做好人力资源的规划、招聘、绩效、薪酬等工作。如果人力资源管理者不懂得企业的业务, 想招到适合做此业务的人员和考核一线工作人员就会难上加难; 其次在HR角色方面, 传统的人力资源管理是变革的追随者和响应者, 战略人力资源管理者是变革的领导者与发起者。作为一名战略人力资源管理者, 必须参与企业的战略决策才能做好之后的工作, 如果仍然像以前那样单纯的追随或者响应战略, 人力资源工作对内与各部门的协调、对外和企业外部环境相匹配的作用就会大大降低。所以参与企业战略决策是现行战略人力资源管理必须做好的工作。此外, 战略人力资源管理在控制上是有机灵活, 投资的是人、知识, 关注的经济责任是以投资为中心而不是以成本为中心。因此, 战略人力资源管理更能适应瞬息万变的市场环境, 对企业战略的成功建立、执行与反馈以及和企业愿景、文化的融合起着不可小觑的作用。

二、战略招聘

战略招聘, 即用人, 这是从企业的角度来说的, 切实的指导战略人力资源的招聘工作。首先应从战略招聘的视角出发, 认识到招聘是解决现在生存和未来发展问题, 使人岗匹配、人人匹配和岗岗匹配; 其次在进行组织设计的时候, 要考虑到战略文化、政治利益、学习与创新四个维度; 最后应遵循以下用人原则:

用人首先考虑的是企业战略, 顺应企业战略的发展。企业战略需要更多的销售人员来开拓市场, 人力资源部门就应该招聘较多的销售人员; 企业战略需要更多的科技人员来创新工作方法, 人力资源部门就应该招聘较多的科技人员; 企业战略需要更多行政人员来为企业执行服务工作, 人力资源部门就应该招聘较多的行政人力。总之, 人力资源部门的工作是为整个企业战略服务的, 一切以战略为核心, 为出发点。

用人用的是员工的长处, 使员工的优势更优, 培养成为最优秀员工。每个员工都有优势劣势, 如果一个工作岗位, 需要的恰巧是员工的劣势, 员工的工作效率、效果肯定会大打折扣; 相反, 如果正好能发挥员工的优势, 员工工作就不会觉得辛苦, 员工的工作效率以及效果也会大大提升, 进而员工能够满足企业的需要, 职位得到晋升, 对企业的满意度忠诚度大大提高, 员工进入良性循环, 和企业共同进步发展。所以, 应该详细了解每个职位的需求, 结合员工特质, 安排适合他们的工作, 只有这样, 企业内部的优秀员工逐渐增多, 为企业创造的利润价值才更高。

提拔底线原则: 考虑个人能力是否能够胜任提拔后的工作, 做到客观、公平、公正。企业给每个员工提供的平台都应该是公平平等的, 不能搞近亲繁殖、裙带关系。要想提拔某个员工, 首先评价的是员工的工作能力, 而不是他是否是老总的亲戚、老板的熟人。如果能力不足却因为关系上位, 对于企业绩效来说会受到影响, 对于企业文化来说会形成缺失公平、任人唯亲的不良风气, 对于员工关系来说会使被提拔的员工受到排挤。所以这种有百害而无一利的提拔应该避免的, 应公平公正的评价每一个员工, 不因为关系而特殊照顾, 也不因为关系而对员工的能力视而不见。

三、战略绩效管理

绩效管理与绩效考核大不相同, 绩效考核是对员工过去行为的汇总, 目的是改变或改进员工以后的行为方式, 这一过程是绩效管理, 考核只是管理的一个环节。做好绩效管理工作, 首先是做绩效计划, 遵循绩效指标具体、可测量、可达到、相关性、时限性的原则制定绩效计划, 更关键的一点是应让被考核者参与指标的制定。被考核者, 是绩效计划的最直接的执行者, 如果被考核者不知道怎么做是符合标准的话, 就会有很多与完成目标无关的行为, 这是一种时间、人力等资源的浪费, 即使考核对提高绩效也于事无补; 其次要做好绩效沟通与辅导, 在这一环节中, 可以拆分绩效目标, 把一年一个季度的目标拆分成每天每个员工应该完成的工作, 为下一年的绩效计划做准备; 再次应进行绩效考核与反馈, 应选择合适的时间、地点、场景和合适的员工利用合适的方式说合适的事情, 通过员工自己、主管、同事共同考评; 最后要进行绩效诊断与改进, 通过结果的反馈, 了解员工的绩效水平, 针对不同的问题提出不同的改进措施, 为下一个计划、实施、检查、行动打好基础。

四、战略薪酬管理

薪酬管理的目标是塑造期望的行为与文化。组织应建立一种文化导向: 组织的战略需要员工的某种行为方式时, 员工感觉到能拥有这种机会自身是优秀的, 从开始制定薪酬时就应该考虑这种文化氛围。而且在制定薪酬制度时, 一定要保护为公司做出突出贡献的员工。根据二八理论, 企业百分之八十的利润是由百分之二十的员工创造的, 不管是从激励理论出发, 还是本着公平公正的原则, 任何为公司做出贡献的员工都应获得相应的回报———薪酬。尤其对于企业的关键性人才, 更应采取适合人才的薪酬战略方式。有的通过高额的工资满足其需要, 有的通过职位晋升获得自身的成就感, 有的通过福利待遇增强忠诚度, 所以应从战略的视角出发, 制定合适的薪酬管理方式。在设计薪酬战略时, 应遵循以下原则:

合法性原则。制定企业薪酬时应符合法律法规的规定, 任何原则都应在法律的准绳之下, 这是最低要求。除了遵守规定, 还应符合社会的期望, 整个社会的道德风气是由每个公民每家企业共同合力的结果, 整个社会氛围处于比较好的状态, 每家企业以及员工的关系才能相处融洽, 良性竞争使企业销售的产品、提供的服务更能满足客户的需求, 顾客给企业创造的利润就会更多, 企业回报给员工的薪酬、福利待遇等才能更好, 对于制定适合企业、适合员工的薪酬战略也大有裨益。

经济性原则。经济性, 即投入产出比, 投入越少产出越大越符合经济性原则。尤其是战略人力资源管理部门在制定薪酬设计时, 就要考虑到制定的薪酬在有限的资源、时间、空间范围内是否能发挥最大的作用。合理的薪酬制度可以满足大多数员工的需要, 可以激励员工为企业创造更大的价值。这样符合经济性原则的薪酬制度设计才是企业应该制定的。

平衡性原则。对内同工同酬, 对外具有竞争性。在制定薪酬战略时, 应根据岗位设定薪酬, 每个人薪酬的不同, 是根据绩效来评比的, 员工绩效的差异导致薪酬的差异。要想保持外部的竞争力, 在制定薪酬之前应该做薪酬市场调查, 与参考公司、参考职位相比较, 采取领先、跟随、落后或混合战略, 使自身企业的薪酬成为一大优势, 吸引更多求职者选择自己企业或提升员工对企业的忠诚度。

公平性原则。公平是指投入与产出的感觉, 并不是可以用数值量化的指标, 更应该引起战略人力资源管理部门的注意。员工的工作积极性不单单与他获得薪酬的绝对值有关, 更与对薪酬感到是否公平有关。员工总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及获得的报酬与他人进行比较。当他感到公平的时候, 会激发员工更强的工作动力, 提高员工工作的积极性; 当他感到不公平的时候, 则会使员工有种付出与收获不成正比的感觉, 工作中萎靡不振, 在心理上排斥工作或磨洋工, 为企业创造的价值则会大大降低。员工还会纵向比较, 即过去的付出收获和现在的劳动报酬相比是否有公平感。如果感觉不到公平, 员工离职的可能性则会增大, 对企业来说, 培养好的员工离开公司是一笔不小的人才损失与成本。所以, 在制定薪酬战略时, 应考虑员工横向与纵向的公平感, 设计成公平、合理的薪酬制度。

五、结论

战略人力资源管理, 是企业做大做强必须做好的职能工作。战略招聘、绩效、薪酬是战略人力资源管理中不可缺少的部门。企业只有从战略的视角出发, 才能做好人力资源工作, 才能使自己的企业在竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]彼得德鲁克.卓有成效的管理者[M].机械工业出版社, 2009:75-78.

[2]蒋建武.战略人力资源管理与组织绩效关系研究的新框架:理论整合的视角[J].管理学报, 2007 (06) .

如何实施战略人力资源管理？ 篇7

树立“全员战略思想”，对组织员工进行战略性培训

战略性培训，是指与企业经营战略目标相关联，对企业市场竞争力和长期发展具有决定性影响的一种“高杠杆培训”（High-leverage Training）。这种培训要求员工树立整体观念，了解企业整个工作系统的总体运作原理和内在有机关联性，在此基础上期望员工能够获得“持续学习”（Continuous Learning）能力，不断运用新知识、新技术 ，自觉地、积极能动地进行创造性工作，并能与其他成员共享知识，共通信息，精诚合作，最大化地实现组织绩效和发展目标。

1、当今市场环境的最大特点是“不确定性”。企业应当利用和实施战略性培训以应对来自市场竞争的各种压力和挑战。在培训内容上，企业可以通过跨文化培训，提高员工在多元化的组织氛围和异域文化规范下的心理素质和社会交往技能，以应对来自全球化的挑战；通过全面质量管理培训，提高员工"客户中心"意识和满足客户个性需求的服务水平及市场应变能力，以应对来自社会化方面的挑战；通过提供新技术培训，提高员工计算机辅助生产技能和网络沟通及数字化生存的能力，以应对来自知识经济新时代的挑战；通过有关价值观和文化教育培训，提高员工理解能力、运算技能和融入社会、融入集体的心理素质，以应对企业发展和转型所带来的各种挑战。

2、在培训组织形式方面。随着经济全球化进程的加快和知识经济时代的来临，企业组织结构扁平化、分权化和虚拟化的战略性变革和重组已是大势所趋，新兴企业培训组织形式应运而生，其中典型的形式有企业大学模式（CorporateUniversityModel）和虚拟培训组织（Virtual Training Orgniz－ation）。目前，企业学校化、企业办大学已成为新的潮流，许多著名的跨国公司都设有自己的独立培训大学，结合各自的特点，设置比传统培训部门广泛得多的培训项目和课程，比如企业文化和价值观教育等，有利于在公司范围内传播经营信息，便于将培训提升到经营战略层次上，发挥其应有的主导能动作用，亦便于与外部正式教育机构合作开展大型培训项目和课程。虚拟培训组织的运作框架是：为团队提供培训的战略导向，让直线经理、雇员和培训人员合作，根据战略性的设计原则和基准，进行开放性的培训项目设计；为公司成员提供可选择的培训项目组合，在工作岗位上开展在职培训，让员工个人在培训中充分发挥主观能动性等。

建立支持组织战略的长期的HR（人力资源）战略

1、理解企业的核心战略。明确企业主要的战略因素能提供发展HR战略的基础。然而，企业总体战略一般偏重于对环境的分析和对潜在竞争优势的更深刻理解，以及对企业发展远景的设想，没有对企业长期目标和使命的清晰表达。为了帮助寻找战略的清晰定义，人力资源部可以考察年度计划文件，把长期的战略文件与年度计划文件结合起来，得到一系列关于组织如何开展战略的定义，一旦明确了长期目标和几个可以实现的高水平战略，就能明确真正支持组织总体战略的人力资源战略，例如，如果企业把“降低成本”作为当前的战略核心，那么，从人力资源管理的角度看，可以通过综合利用和授权，减少人工成本就是HR战略发挥作用的一种很好形式了。

2、HR战略与组织基本经营战略相匹配。不同的组织经营战略不仅对员工所需具备的特定技能有不同的要求，而且对他们所需要展现出来的“角色行为”也有不同的要求（所谓“角色行为”就是指个人在某一社会工作环境中作为某一工作的承担者而必须在其角色中表现出来的行为），所以要求的HR战略不同。

如果企业采用总成本领先战略，那么，企业生产技术大多较为稳定，市场也较为成熟，其特点主要表现为对员工数量给予高度关注，目光放在短期方面以及稳定性，通常注重明确分工和严格控制，期望员工能够独立自主完成工作范围内的职责。

如果员工经常缺勤或表现参差不齐，对企业的生产过程造成严重影响，企业应采取相应的HR战略为：强调技能的高度专业化，利用高薪吸引和培养技术人才，形成高素质的员工队伍；实行内部晋升制度，稳定优秀员工；实行以员工为中心的绩效管理系统，保持较大的工资浮动比例；实行高薪的同时严格控制员工数量，控制人工成本。

如果企业实行产品差异化战略，那么企业主要是通过创新性产品和独特产品去战胜竞争对手，其生产技术一般较复杂，企业处在不断成长和创新的过程中。在人力资源方面主要表现为：需要具有高度创造性和协作精神的员工；关注员工的长远发展；鼓励员工勇于成为风险承担者。在这样的企业中，员工被期望展示的角色行为就是：与他人合作，提出新观点以及在过程和结果之间进行适当的平衡。因此企业采取的HR战略为：利用内容一般化的工作说明书把工作界定得比较宽泛，从而调动员工更大的积极性；企业培训和开发主要集中强化员工的团队工作能力；薪酬系统要更多关注外部公平性，更多地由招聘需求决定；实行以结果为导向的绩效管理系统，更多地设立团队绩效指标以鼓励管理者勇于承担风险。

如果企业采用高品质的产品战略，企业将依赖全体员工的主动参与，才能保证其产品的优秀品质，因此HR战略应为：重视培养员工的归属感和合作参与精神，通过授权，鼓励员工参与决策或通过团队建设让员工自主决策。

3、使人力资源部门成为企业战略决策的参与者。在知识经济条件下，组织的成功依赖的是核心竞争能力，而核心竞争能力依赖于人力资源的价值整合与创造来实现。如当员工的技巧、知识、能力是稀缺的、有价值的、难以模仿的和有组织的时候，组织便可以创造持续的竞争优势来提高核心竞争能力。人力资源部在这一资源的使用、规划、安置上最具权威性，所以应成为战略决策的参与者，同时也便于更科学地制定HR战略，支持整个企业战略的实现。

提高人力资源部的服务效率

1、提供“个性化的人力资源服务”。HRM（人力资源管理）已日益突显其在企业价值链中的重要作用，这种作用就在于能为“顾客”（既包括企业外部顾客，又包括企业内各个部门）提供附加价值（addedvalue），因此人力资源管理部门应积极加强与企业各业务部门的密切联系，支持、配合业务部门的长期发展战略。人力资源管理者应改变与直线管理者过去那种割裂、督导的工作关系，建立一种亲密的相互配合的伙伴关系，参与到具体业务部门，掌握、分析企业人力资源管理现状，指导开展人力资源匹配工作。这不仅可以实现为业务部门服务，而且可以实现人力资源管理的价值，巩固人力资源部的地位。要实现这一要求，需要企业具备一套全新的思维方式，去考虑需要什么样的人力资源服务，以及怎样提供这些服务，即人力资源部应该从“权力中心”（Power Center）的地位走向“服务中心”(Service Center)，并借此建立人力资源管理从业者在企业中的权威。这不仅需要人力资源从业者具备相应的全面人力资源管理技能，能了解并掌握相当的业务知识，更要求能与业务部门说一样的“语言”。

2、制定服务指标，改进人力资源服务。明确的服务指标可以对HR工作的有效性进行监督和评价，可以对人力资源服务的有效性进行度量。通常情况下，人力资源服务指标包括三类：一是服务成本指标，如一项培训的成本是以每人不超过300元向所有新员工提供上岗培训，那么每人不超过300元就作为HR服务的一项成本指标来衡量其工作的有效性；二是服务质量指标，指服务对象即其它部门对HR部门提供的服务的满意程度，它主要取决于组织的内部成员对HR部门所提供的每项服务的重要性和质量作出的反馈意见。例如，开展问卷调查，令人满意的程度应该是在5分制的答卷中平均分数至少达到4分，那么少于4分则说明在服务质量上，HR部门还做得不够；三是服务方式指标，HR部门提供服务的方式是否恰当、时间是否及时也至关重要。例如，保证所有新员工在进入企业不到一个月的时间内得到岗前培训，对训练结束后没有通过能力测试的员工在考试后一星期内重新进行培训，对员工采取在职培训还是脱产培训，是否需要进行拓展训练等。

在制定这些指标时，最重要的是数量和质量指标的结合，而且在制定单一的指标时，提供服务的HR人员必须了解内部顾客的具体需求，他们对服务的满意程度和对服务及时性的评价。这个过程可以通过签定服务水平协议（SLA）实现。许多组织已经开始在人力资源领域使用这种方法了。服务水平协议是人力资源管理职能部门与内部客户签署的一个比较正式的协议，规定在特定的成本和质量标准内提供人力资源服务。这个协议由于模拟了与外界服务供应商达成的协议，因而它的签署使人力资源管理职能的行为更具商业效率。

人力资源战略规划 篇8

附件：1.《人力资源部工作计划进度表》

2.《20人力资源部费用预算方案》

3.《W公司年培训计划总表》

4.《人力资源部月度工作总纲》

前言

xx公司处于什么发展阶段，现状如何公司战略如何对人类资源部门的要求(系统化、规范化和科学化)

未来5年(10年)公司战略与人力资源管理部门发展面临如何的局势……实现经营目标，获得更大的发展，高素质的员工队伍和科学化的人力资源管理是重要保障。

人力资源规划是实现公司战略规划的关键性环节，透过预测因未来的环境变化和经营目标变化导致人力资源管理的需求，为公司带给未来所需要人员的配置方案、实施办法以及持续改善的措施，为实现公司总体战略目标带给人力资源保障。

2

第一章人力资源部战略目标一、人力资源规划的使命

人力资源规划的使命是为W公司经营发展带给人才保障，建设并完善一个充满凝聚力和竞争力的平台，吸引与公司吻合的人才，带给培训和发展机会，用兼具竞争性和公平性的激励机制，使员工能最大限度发挥其潜力，在为W公司创造价值的同时，实现W公司和个人发展的双重目标。二、发展目标

公司层面：对人力资源管理进行全新的定位，从后台走到前台，由后勤服务为主转变为管理与服务并重，使人力资源管理成为整个公司管理的轴心之一，推动科学化管理进程，构成公司凝聚力高、持续竞争力强、团队协作顺畅，组织运作高效的整体，为公司快速发展奠定基础。

业务层面：能够准确及时的配置营销人才、管理人才等。带给足够的人力资源，建设科学的组织结构，使人力资源效率最大化，以适应业务拓展、功能调整和市场变化。

职能层面：结合职位、工作、人三者关系打造人力资源平台，建设业务操作系统，使工作分析、招聘录用、岗位配置、培训教育、薪酬福利、绩效管理等工作专业化，流程规划化，为公司创造科学化的管理环境，为员工带给优良的成长机制和发展空间。

第二章人力资源现状分析一、人力资源现状盘点：

截止至12月26日，公司在职员工139人。1、员工职位分类状况

高层领导者3人;中层管理者合计12人;服务类17人：销售类121人;尚在培训，未确定职位的4人。

表一：公司员工职位分类状况表职位/类高层领导者中层管理者销售类后勤服务类

人数41212117

占总人数的%2.28.68712.2

2、总部离职人员26人，占总人数19%。(直营市场未经过人资部办理离职手续人数较难统计)表二：20公司总部离职人员信息汇总表(26人)

序号12345678

姓名裴庆新周健陈慧琦陈智平邓军玲陈敏蓝晓虹李银

原部门工厂广州区域招商部企划部企划部商务部拓展部人资部

3

岗厂长区域经理招商助理设计师设计师OTC代表拓展经理前台

13庄燕肖军王文妙魏春华余汉林人资部商务部客服部财务部营销部前台商务经理客服文员财务总监营销总监助理

二、人力资源管理职能现状分析

1、初制定的人力资源规划没有落实到位，各项预期的工作目标没有实现。

2、人力资源管理系统仍需建立。

3、招聘工作随意性很大，各职能部门人员需求无计划。

4、培训工作与预先设定的目标有必须的差距。

5、人力资源管理目前还是以“管事”为中心，强调事的控制管理，而不是人;

6、内部设置不合理，一百多人的公司，人力资源部就二个人(人力资源部经理、前台)，人力资源部经理经常忙于事务性工作中，导致人力资源管理目标没能按期实现。

8、办公室管理较松散。

人力资源现状与同行竞争对手的比较，