员工的招聘

员工的招聘（精选8篇）

员工的招聘篇1

1、用工申请

A．人力资源部依据酒店组织架构及各部门人员编制，对必要性空缺岗位以《人员增补申请表》的形式向总经理进行申报，总经理批示后进行招聘。

B.各部门根据经营需要增设岗位或人员的，以《人员增补申请表》的形式向人力资源部进行申报，经人力资源部审核后报总经理审批后进行招聘。

2、用工条件及招聘启事的发布

根据待招聘岗位的人员基础要求、任职资格、岗位描述等需具备的条件（见附表）通过各类招聘渠道发布招聘启事。

3、招聘渠道

A.内部招聘（员工推荐）

B.网络/电视/报纸招聘（发布招聘信息）

C.院校招聘（毕业生招聘/协议实习）

D.酒店行业内部招聘（直接聘请有经验的中层、基层人员）

E.人才推荐机构招聘等方式。

4、面试

A.填写《求职申请表》初步面试确定人选

B.二试。应聘者到店后由人力资源部配合用人部门对应聘人员进行技能现场考核或笔试。

C.经理级（含）以上人员由总经理进行最终审定。

5、面试评估结束后，应聘人员综合素质均达到酒店相关要求的，由人力资源部送传《工作邀请函》，并约定入职时间为其办理入职手续。

员工入职流程

1、提交个人证明材料。员工办理入职手续时需到人力资源部缴纳一寸招聘4张、身份证、学历证、技能证、健康证的原件（供审核）及复印件（如没有健康证的新员工须根据酒店要求在规定时间内自行到寻甸疾控中心办理健康证，否则不予以提供岗位）；

2、酒店保安部、财务部及接待收银等特殊岗位需要出具户口所在的公安机关签发的无犯罪记录证明，并根据人力资源部要求提供《入职介绍信》；

3、新员工提交填写相关资料后，须到财务部按规定缴纳工号牌及工作服保证金，凭收据领取工号牌及工作服（详见《员工工号牌、工作服日常管理规定》）；

4、人力资源部填写《人员到岗通知书》带领新员工到指定工作部门负责人处进行报到。

5、需要酒店提供住宿的，人力资源部将安排其入住员工宿舍指定房间。

培训、用工及福利程序

1、新员工进入酒店后需进行岗前培训，岗前培训由人力资源部和其所属部门联合进行培训。人力资源部负责组织培训内容为酒店简介、企业文化、组织机构、主要中、高层管理人员介绍、规章制度，礼仪礼节、酒店意识、服务意识、安全消防知识等。各部门负责具体岗位技能、工作流程及服务规范等等内容的培训。

2、岗前培训期为一个月，培训期间酒店提供免费食宿，并发放生活补贴300元/月。

3、岗前培训结束后有所属部门及人力资源部进行考核，经考核合格后对其进行试用。

4、试用期为1—3个月，部门经理可根据具体情况向人力资源部提交书面报告以决定该员工试用期是否缩短、延长或终止（如终止试用期，本人达不到工作要求，即可作劝退处理）。

5、试用期满，由用人部门填报《员工转正申请表》，经人力资源部审核，酒店总经理审批后转为正式员工，转正后具体薪资是岗位而定。

6、试用期内，用人部门及被试用者均可提前三天以书面形式通知对方终止试用关系。

7、试用期内，员工须严格遵守酒店各项规章制度，擅离岗位者视为自动离职，酒店不予以发放任何薪资

福利。涉及到酒店财务未交还的，酒店将追究其相关法律责任。

8、试用期结束后经考核合格的，酒店将其转为正式员工。酒店与其签订《劳动合同》，并按照国家相关规定办理相关社会保险。享受酒店《员工手册》所规定的福利。

9、根据工作及经营需要，在合同期间酒店有权调换员工的工作，并视调换岗位情况而调整薪资。部门内部调动由本部门经理决定，填写《人事变动表》报人力资源部审核后进行调动，跨部门调动由调入部门与调出部门协商后报人力资源部审核后转呈总经理室批准后办理调动手续。

五、晋升（级）或职（级）程序

1、酒店实行定期考评制，由员工向本部门经理提出晋职（级）申请，由部门经理填写《人事变动表》并签署意见后报人力资源部审核后转呈总经理室领导裁决。如员工达不到工作要求，将实行降职（级）处罚，相应职位（工资）随之变动调整。考核时间为员工半年1次，管理人员（主管以上）一年1次。

员工离职的申请和手续办理程序

（一）辞职

1、任何要求辞职的员工及管理人员必须事先向自己所属部门的主管、经理逐级递交书面辞呈，并说明辞职缘由及要求离职的日期。

2、提前交递辞呈的时间如下：

①所有酒店试用期员工申请离职的需提前3天递交书面辞呈，正式员工辞职须提前1个月递交书面辞呈，如属特殊情况申请当天离职，须以相应天数薪金代替，此要求是为了确保岗位人员的重新物色聘用和工作顺利交接。

②任何药辞职的员工喝管理人员必须事先向自己所属部门的主管、经理逐级递交书面辞呈，并说明辞职缘由及离职的日期。

③员工辞职申请由所在部门经理签署意见后，即可生效，到人力资源部填写《员工离职表》办理相关手续，并及时向总经理室领导汇报，部门领班以上人员辞职由所在部门经理签署意见后须经总经理同意后方可生效。所有员工辞职须持辞呈至人力资源部领取办理离职申请表至相关部门交清手续，由相关部门负责人签字后方可至财务部结算当月工资。

④准备辞职的员工若不预先递交书面辞呈或未经批准而离职，其行为将被视为旷工，酒店将对其予以辞退处理而不给予任何补偿。

(二)劝退、辞退、开除

1、如员工在试用期不合格，酒店将作劝退处理，如在正式工作期间达不到管理要求或工作要求，将被解除劳动合同，按照合同条款办理。

2、员工在工作期间，若严重违反酒店规章制度或国家法律法规，将被即时劝退、辞退、或开除，且不予以任何补偿。

3、酒店需劝退、辞退、开除员工时，应由部门提出申请，报人力资源部审核后报总经理批示后执行。

员工的招聘篇2

一、利用网络广招人才

经济的全球化, 使得许多企业走出国门, 寻求国际化经营的新战略, 因此, 在人员招聘上也迫切需要全球化的新视野, 在更大范围去寻找合格的员工。传统的面对面招聘, 很难完成这一使命, 而利用网络招聘形式, 可以达到理想的效果。

对比传统的招聘方式, 网络招聘有不可比拟的优势:一是网络招聘不受时空的限制, 扩大了选才的空间。传统的招聘由于时间、空间的限制, 使得人才供需双方的信息交流大大受到限制。相比之下, 网络招聘很好地解决了“人才供需同步”的问题, 可快速地把正在有紧迫职位需求的企业与求职个人距离拉近。求职者只需通过上网投递简历或者直接填写电子简历就可以实现异地用户之间的信息传递。二是提高了招聘工作效率。企业招聘人员点击鼠标, 就可浏览应聘信息。通过数据库、搜索等网络技术, 网络招聘服务商可以对庞大的求职者资料和企业职位空缺资料进行管理, 可以方便地增加、删除、修改这些资料。传统的招聘所收到的简历, 其中有不少都是一些盲目求职者的“无效简历”。相比而言, 通过网络招聘收到的简历符合要求的比率要高得多, 筛选起来也更为方便。

企业利用网络招聘主要有以下几种方式:利用本公司主页发布招聘信息, 或与人才网站合作, 将部分招聘工作外包出去。比如中华英才网、招聘网以及51job在内的多家招聘网站, 都提供这种服务。对于知名度高、在职业市场上已经树立了良好品牌形象的企业而言, 他们有条件在自己的网页上开展人才招聘。但对于一些中小型企业, 特别是公司品牌的知名度不高, 主页的浏览量不够大的情况下, 首选是与知名网站合作。合作的方式主要有租用简历库和招聘外包。

二、注重面试慧眼识才

面试是进行人员素质测评的重要方法, 是一种经过精心设计, 在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段, 由表及里测评应聘者有关素质的一种方式。它也是通过主试与被试双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式, 了解应试人员素质状况、能力特征及求职应聘动机的一种人员考选技术。它比笔试或查看人事传记资料更为直观、灵活、深入, 可以判断出这些方法无法看出的人的属性或者层面, 它不仅可以评价出应试者的学识水平, 还能评价出应试者的能力、才智及个性心理特征等。

事实上, 招聘质量的高低, 淘出的是否是金, 全凭面试官一双慧眼。根据需要选好面试考官, 它是面试成败的关键, 因为考官各方面的素质、性格特征、工作能力直接影响面试的质量。 (1) 必须具备良好的个人品格和修养, 为人正直、公正。因为在面试过程中, 主考官代表着公司, 是公司文化的象征, 他应使每位应聘者在与他们的接触中感受到彼此的价值。 (2) 应具备相关的专业知识, 起码在面试的小组中, 考官的知识组合不应有缺口。同时, 由于在面试评价过程中, 定性评价往往多于定量评价, 要求考官们具有丰富的工作经验, 能借助于工作经验的直觉判断来正确把握应征者的特征。 (3) 了解组织状况及职位要求, 这样才能帮助公司选出真正需要的人才。 (4) 面对各类应征者, 能熟练运用各种面试技巧, 控制面试的进程。在面试的过程中, 主考官应能了解和感受应征人心理上的恐惧和焦虑, 妥善舒解应征人的紧张, 营造轻松的气氛, 同时应具有某种驾驭人的能力, 使面试过程和目的免受破环。 (5) 能公正客观的评价应征者, 不受应征人的外表、性格和背景等各项主观感受的影响, 因此要求主考官具有良好的自我认知能力。心理学研究表明, 人们总是习惯以自我为标准去评价他人, 作为面试的主考官, 如果不能对自我有一个健全、正确的认识, 就无法正确地评价他人。 (6) 要求主考官掌握相关的人员测评技术, 应能对录用与否做出果断的决定。如果单个考官无法同时具备以上全部条件, 至少必须组织面试考官小组以满足这些条件。

面试是招聘过程中最重要的一个步骤。因此适当掌握和具体运用科学的面试原则是非常必要的。首先, 要遵循出其不意的原则。根据心理学的研究, 出其不意最容易暴露出应聘者的内心世界。面试者在前来应聘前, 一般都阅读了与面试相关的指导书籍, 并且对一些常规或很可能问到的问题都做了很充分的准备, 所以, 在测试中应问些意想不到的问题, 以了解应聘者的真实感受及反应。例如, 在让应聘者叙述自己最得意的一件事时, 不妨突然提问:你最失败的一件事是什么。从兴致勃勃到难于启齿, 巨大的反差, 既有利于测试应聘者的反应能力, 又较真实地反映了当时应聘者的心理状况。其次, 在测试过程中应贯穿科学原则。所谓科学原则, 是指严格的逻辑推理和概率计算的原则。在面试中, 很多主考官往往根据个人的喜好、直觉来评测应聘人员, 但实际上, 这些主考官的评判标准是很主观的, 并无科学性可言。这样, 录用的人员很可能达不到岗位所需的素质和技能。其实在很多需要测评的方面, 都有科学的工具可以利用。例如心理素质, 可以用相应的专业软件来测试;文字技能、知识面, 可以通过设计笔试试卷来测试。这些方法是比较客观的, 摒除了个人的主观随意性, 能准确测出应聘者的水平。

为防止晕轮效应等面试官的个人因素影响, 可采用结构化面试的方法。结构化面试是根据所制定的评价指标, 运用特定的问题、评价方法和评价标准, 严格遵循特定程序, 通过测评人员与应聘者面对面的言语交流, 对应聘者进行评价的标准化过程。由于吸收了标准化测验的优点, 也融合了传统的经验型面试的优点, 结构化面试的测验结果比较准确和可靠。提出的问题仅与工作的要求有关。要客观地收集并评价候选人的信息, 尽量避免由于各种评价误差如第一印象等而产生偏差。

三、科学测评德才兼备

德才兼备, 是合格员工的完美标准。要达到这一目标, 显然, 仅靠招聘者的察颜观色是难以完成的, 必须注意应用各种科学的测评方法。

招聘过程中, 品德测评的主要内容除了基本的为人、品质之外, 很重要的一点, 就是要选择那些与企业价值观一致的应聘者。俗话说“不是一家人, 不进一家门”。事实也证明, 所聘人员的思想品德和文化底蕴、文化认同在一定程度上比其所具有的知识、技能更重要, 与企业有着相同理念、相同价值观的员工更容易理解企业使命, 更愿意为实现企业目标而努力工作。为此, 除应用背景调查、心理测评技术外, 可采用情景模拟方法。就是将应聘者纳入一定的环境系统中, 观察、分析、评定应聘者的行为表现, 以此来推测其潜在素质。招聘中可以通过创设一种与品德高度相关的逼真情景, 将应聘者纳入该环境系统中, 要求其完成相关选择或行为, 通过观察和分析其在各种情景压力下的心理、行为表现, 以测量评价应聘者的品德素质。通过这种情景模拟的方法可以在众多求职者当中, 发现和企业价值观匹配度较高的优秀分子。人力资源界广为流传的, 在招聘现场放置废纸篓、废纸来考查应聘者的情景设计, 就是典型的情景模拟考察。

浅谈我国的员工招聘篇3

关键词：招聘人力资源企业管理

一、招聘的含义

所谓招聘，是指通过多种方法，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织的空缺岗位上的过程。

二、招聘的意义

企业的人力资源管理包括的各个环节，从招聘、培训、考评、工资福利、劳动关系、奖惩、激励、流动、保护到行为管理，在一定程度上都是以招聘和录用为工作基础的。一方面，招聘工作直接关系到企业人力资源的形成；另一方面，招聘和录用时人力资源管理中的其他工作的基础。员工招聘的意义在于：

1、组织补充人力资源的基本途径

组织的人力资源状况处于不断变化之中。组织内人力资源向社会的流动、组织内部的人事变动等多种因素，导致了组织人员的变动。通过市场获取人力资源成为组织的一项经常性任务，人员招聘也就成了组织补充人员的基本途径。

2、有助于创造组织的竞争优势

现代市场的竞争归根到底是人才的竞争。一个组织拥有什么样的员工，就在一定意义上决定了它在激烈的市场竞争中处于何种地位。且对人才的获取是通过人员招聘这一环节实现的，所以招聘工作能否有效地完成，对提高组织的竞争力、绩效以及实现发展目标均有至关重要的作用。

3、有助于组织形象的传播

应聘者可以通过招聘过程了解企业的组织结构、经营理念、管理特色、企业文化等。尽管人员招聘不是以组织形象传播为目的的，但招聘过程客观上具有这样的功能，这是组织不可忽视的一个方面。

4、有助于组织文化的建设

有效的招聘即使企业得到了人员，同时也为人员的保持打下了坚实的基础，有助于减少人员流动过于频繁带来损失，并增进组织内的良好气氛。

三、我国企业招聘存在的问题

1、招聘整体规划和招聘程序的缺乏。企业在招聘之前应当确定人员需求计划有个根据，而非只是凭着企业当前人员需求，缺乏长远考虑，盲目开展工作。另外众多企业缺少完整的招聘程序，没有预先制定出人员需求、计划和规范程序。以为招聘就是收简历、筛选简历、面试和把人员安排到用人部门了事。其实招聘是个循环和程序化的过程，包括许多内容，如招聘前需求分析、渠道选择、资料的收集、资料筛选、笔试、面试、招聘中信息收集、招聘中的宣传、招聘后结果的及时反馈、应聘者背景调查、审批和入职等。因此，企业应根据其长远发展需要制定完整的招聘规划，充分考虑员工的供求情况，且还需按照规范的流程进行，使得招聘更加有效。

2、招聘标准不合理。很多企业在招聘时一概要求达到一定的学历学历和几年的工作经验等，但是本科生不一定比专科生更适合于企业的工作、工作很多年的并不一定比刚毕业的大学生更有创造力和动力等。现在人才高消费现象十分普遍，如有的工作只需中等学历，用人单位招聘时非要大专以上的，出现了“大材小用”的局面从而造成人力资源浪费的现象。

3、招聘人员非专业化。企业在实施招聘过程中，应聘者和招聘人员直接面对面的交流，在其对企业了解甚少的情况下，应聘者会根据在招聘中招聘工作人员的表现、印象、素质来判断企业的一些情况推论该企业的形象，进而决定是否选择它，因此招聘人员的言谈举止代表的是整个公司的形象。我国众多企业却忽视了这一点，认为企业招聘是选人而非被选。

4、招聘面试安排不合理。所有的招聘都要经过面试之后才能最后决定录用是否。面试时招聘人员可以通过与应聘者面对面的谈话及各方面的考察来确定应聘者是否为空缺职位的合适人选。但是我国企业在安排面试、准备面试、面试问题的提出中存在一些误区，如面试准备不当、不知采取何种面试方法、招聘者出于个人喜好而取舍应聘者等。

四、解决招聘问题的对策：

1、做好招聘的前期工作，进行工作分析，完善招聘计划

工作分析就是确定组织中职位的职责以及这些职位任职特征的程序。企业在对其岗位进行工作分析一般有以下六个环节：（1）明确工作分析的目的并预备工作分析的前堤条件。企业根据工作分析的目的，结合本企业具体岗位的实际情况，选取最适合的工作分析系统。（2）确定并培训工作分析小组。（3）收集并分析工作信息。（4）制定工作说明书。一份完整的工作说明书包括工作描沭、任职资格要求、工作执行标准、报酬因素、工作族等。（5）工作分析结果的应用。工作分析的结果主要体现在工作说明书上，而工作说明书一般具体应用于人力资源管理的工作设计与再设计、招聘与录用、员工培训、绩效评价等活动中。

企业应在人力资源规划的基础上建立企业的招聘计划。一个完善的企业招聘计划包括：人员需求清单；招聘信息发布的时间和渠道；招聘小组人选；招聘工作方案及时间安排；招聘的截止日期；费用预算；招聘广告样稿等方面的内容。

2、选择合适的招聘人员

招聘人员不仅代表着企业的形象，同时其个性特点、个人修养、能力层次往往影响着招聘质量。所以企业在安排招聘工作时，应针对应聘人员的个性特点、个人修养、知识能力结构和年龄层次等合理搭配，形成理想的层次分布，全面堤高人事人員的综合素质增加对应聘人员的吸引力。

3、招聘标准明确而合理

现代化招聘标准要灵活变通，招聘岗位是否需要经验或者学历取决于学习所需技能的难度和时间。招聘人员在招聘前应对岗位进行职责分析，确定职位的责任、内容、操作规范及职位对胜任人员的素质要求，以形成该职位书面的工作说明书和工作描述，并以此为标准开展招聘工作。

4、合理安排面试、防止偏见

面试是一门艺术其成功与否关系到企业今后人力资源的质量因此企业应当合理安排面试防止面试出现主观偏见。首先，确定面试时间和舒适的面试场所，其次根据职务分析和该职务未来要求，制定好结构性的面试问卷并确定好权重。可以从兴趣爱好之类的寒暄开始你的面试，或者只简单地询问下列问题“你是如何了解我公司并对其感兴趣的“你如何获知我公司的空缺职位”根据对方的答复，开始准备的议程。从而使应聘者放松并得到最好的发挥。

企业合理招聘员工的意义（共）篇4

员工招聘的有效实施，不仅不仅对人力资源管理本身，而且对整个企业也具有非常重要的意义，这主要表现在：

1.员工招聘决定了企业能否吸纳到合适的人才

如果我们将企业堪称是一个输入输出系统的话，那么人才就是这个系统的转换器。没有了人才，企业就无法将原始的资源转换为有效的产品输出，因此，企业需要人力资源的输入。而招聘工作是人才输入的起点，没有对合适人才的吸引，企业就不可能实现对他们的接纳，所以说招聘工作的质量直接决定着人才的质量，从这个意义上讲，招聘工作对企业今后的成长和发展具有重要的意义。

2.员工招聘影响着人员的流动

企业的人员流动是受到多种因素的影响的，招聘活动就是其中很重要的一个重要因素。招聘过程中信息传递的真实与否，会影响应聘者进入企业以后的流动，如果向外部传递的信息不真实，致展现企业好的一面，隐瞒差的一面，员工进入企业后就会产生较大的失落感，这会降低他们的工作满意度，从而导致人员较高的流动率；相反。如果传递的信息比较真实客观，就会有助于降低人员的流动率。

3.员工招聘影响着人力资源管理的费用

作为人力资源管理的一项基本职能，招聘活动的成本构成了人力资源管理成本的重要内容。

招聘成为主要包括广告的费用，宣传资料的费用，招聘人员的工资等，全部费用加起来一般是比较高的。因此，招聘有效进行能够打打降低它的成本，从而降低人力资源管理的成本。

4.员工招聘是企业进行对外宣传的有效途径

中小企业如何更好的招聘优秀员工篇5

有关调查表明，近几年来，我国中小企业的发展陷入了困境，集中表现为效益状况的不断恶化。而造成中小企业效益滑坡的具体原因主要有以下五个方面：资金、管理、技术、人力资源和市场。从人力资源管理者角度分析，对于中小企业来说，人才的开发利用，尤其是专业技术人才的开发利用，是其最大的困难之

一。有些中小企业花大力去招揽人才，结果却收效甚微，而一些大企业在这方面却常常是门庭若市，有很大的选择余地。

因而，小企业要做好招聘工作，一方面思想上必须重视，抛弃很容易招到人才的想法，做好计划工作，通过有效的营销手法，吸引更多的目标应聘者前来应聘。另一方面，应聘者对企业的评价往往是在应聘过程中形成的，企业要注意在招聘过程中以自己的行动向应聘者展示企业“以人为本”的理念，突出本企业的核心价值观，吸引人才到企业工作。总的来说，小企业招聘工作的目标不仅仅是招聘到合适的人才，还应该通过招聘工作展示企业的形象。

一.结合自身实际，整体规划

首先，要结合自身实际。中小企业一般都处于初创阶段和发展阶段，企业还是主要以生存和快速发展为目标，竞争压力大，管理问题多，在经营上抓机遇，在管理上抓主要矛盾。中小企业对人力资源的需求应该结合企业所处发展阶段的特点，注重员工的市场洞察力、解决问题能力、快速反应和执行能力，找到适合自己公司的员工。很多企业在招聘时，过分强调高能力和综合素质，且不知自己的公司不是完美的公司，又怎能要求外部招聘来的员工是完美的员工呢？

其次，整体规划。招聘之前先要明白所要招聘的工作对人有哪些要求，包括弄清楚身处该岗位的人都要做些什么，要担负什么样的责任，具备什么样能力、性格的人才能胜任这种工作等等。要搞清楚这些仅凭主观想象或经验是远远不够的，招聘负责人往往借助工作分析来了解工作对人的要求。在招聘过程中，企业应参照工作分析结果，根据内部人才的各自需求，确立适合的人才招聘标准。

二.坚持员工特点和价值观与岗位相匹配的原则

企业在招聘前，除了明确岗位的特性和要求外，还要了解从事该岗位的人员特性和整体结构，只有员工个性与岗位特点相匹配，个别员工与全体员工具有良

好的合作性和互补性，才能提高整体工作绩效。团队合作精神固然在绝大多数场合应该提倡，但某类岗位对员工的性格是有特定要求的，如企业的中试、质检等岗位，特立独行、坚持原则的人才更有用武之地。再如财务人员最好是谨慎、仔细和冷静的人，而推销人员则应性格外向、热情、健谈。所以，招聘人员不应只是对照岗位描述按图索骥，还需要了解这个岗位对应聘者的性格、能力、技能等有哪些特殊要求，这样才能心中有数，使招聘来的员工能够“对号入坐”。能岗匹配，才会使企业的的任务和目标得以充分实现，员工的个人价值得以更好地发挥。

许多企业在人才招聘引进时，重视技能表现的同时注重对人的职业道德、个人修养和价值观的考察。品德不佳的人员，能力越强，带给企业的危害就越大。此外，还有一个需要在招聘时引起重视的是应聘者的价值观。认同企业价值观的员工能够与企业文化很好地融合，价值观相同的员工彼此也更容易交流，从而减轻工作的压力，提高组织整体绩效。

三.做好招聘的精心准备

制定职位说明书。很多中小企业往往不清楚不同职位对员工的要求是不同的，认为学历越高越好，这一方面造成人才的高消费，另一方面如果不能为高学历员工提供发展的机会，员工的跳槽率很高。所以，应该招聘一些熟悉本公司同类业务的员工，最好是有一定经验的，根据不同的岗位制定出不同的招聘标准。

做好招聘预算。很多中小企业在招聘时往往没有先做预算，招聘过程中需要多少经费再由老板批准，这样往往会影响计划的实施。招聘前先明确经费预算有助于更好的做好计划工作，如选择何种招聘方式、选择何种宣传媒体，时间以及场地的安排，招聘人员的选择等，从而减少工作的盲目性。

组成招聘小组。由于招聘工作是一个系统的过程，所以不仅仅是人力资源部门的工作，其他有关部门也必须共同参与，最好是由有关的人员组成招聘小组，招聘前应该让大家共同讨论，制定统一的招聘标准，避免聘用决策的分歧，并对招聘小组成员进行专业化的培训，同时进行明确分工，如谁负责面试、谁负责接待应聘者等以及明确决策权力的细分，以便招聘工作的顺利进行。

四.灵活的选择招聘途径

进行一定的外部招聘，为企业注入新鲜的血液。中小企业可以在大学毕业生中招聘专业技术人员，借助职业介绍所招聘各种本公司所需的员工。同样也要拓

宽招聘的途径，要积极利用报纸广告，人才市场，校园招聘，网上招聘等等。对于员工来说，中小企业有许多大企业所不能提供的机会，如由于发展的需要，对有能力的员工非常重视，有才能的人很容易脱颖而出；工作的划分不细，员工可以在工作中得到更全面的锻炼等。企业的招聘广告应该突出这些“亮点”。另外，招聘广告的用词要注意体现出对人才的渴望和尊重。在招聘过程中设立咨询电话回答应聘者的提问，增加应聘者对企业的了解，吸引更多求职者。同时也可以进行相应的内部招聘，人力资源部将空缺的职位信息公布出来，公司员工可以自我推荐，也可以互相推荐。人力资源部采取公开竞争的方式，选拔该岗位的人才。

五．做好面试和营造良好的面试环境

面试环境要相对独立、封闭、安静和舒服，确保面试过程不被打扰，以保证面试的效果，同时也体现我们对应聘者的重视和尊重。企业营造的宽松的、和谐的气氛，也可以使应聘者能正常发挥其真实的实力。选用适合本企业本岗位且形式灵活的面试形式。面试中可提问前先确定好一些需要应聘者回答的问题，另外一些问题则需要根据应聘者的情况灵活提问。面试的目的不是要考倒应聘者，所以在面试过程中，要注意营造一种轻松的氛围，采用开放式的问话方式，可以让应聘者畅所欲言，从中获得很多所需的信息，了解应聘者的经历、价值观等。

对于一个中小企业来说，录用阶段中吸引优秀人才加盟企业也是一项重要的工作。首先，应该让优秀应聘者尽可能多的了解企业的信息，一方面让他们了解企业的发展前景，增强他们对企业的信心。另一方面，也让他们了解企业面临的挑战，鼓舞他们的斗志。再次，最好提前拟定出企业的薪酬待遇，还要更多的强调非薪酬待遇，激起他们的事业心。最重要的是，要吸引优秀的员工必须行动迅速，表现出企业对它们的重视，这样更强化他们对企业的兴趣。

六．招聘后续

发放录取通知后，人力资源部还要确认应聘人被录用与否，并开始办理有关入职手续。除此以外，招聘的后续工作还包括：

1．进行上岗培训。一定的岗前培训有利于员工更好地熟悉并融入企业，在进行岗位专业技术培训的同时，也应注重对企业整体的培训，例如企业的标志与由来，企业的发展历史，企业的服务与产品，企业的品牌地位与市场占有率，企业的组织结构与领导，企业文化与企业的经营理念，企业的战略与企业的发展前

景，科学的岗位说明书、规章制度与相关的法律文献等。

2.激励策略。薪酬虽然是吸引人才的一个重要因素，但决定员工最后选择的往往是企业的整体环境。具体包括：薪酬、工作满意度、亲和力、个人发展和考核等。过去那种简单的工资、月奖和年奖的激励模式已无法满足他们的需要，必须建立起体现时代特征、多层次、多内容的员工激励机制。在设计激励体系的过程中，要注意掌握好以下原则：让员工分享企业发展成果的原则；物质激励与精神激励相结合的原则；短期激励与长期激励相结合的原则；激励力度适度的原则。

3.薪酬策略。企业在薪酬策略的选择过程中应以企业的发展战略为前提。对于处于起步阶段的大多数中小型企业而言，其发展战略一般是开发产品、扩展市场，需要优秀人才的加盟。但由于资金、规模、知名度等方面的劣势，对于竞争激烈的优秀人才来说，必然会存在一定选择上的风险。因此，薪酬策略应以激励型为主，以未来的预期收益抵消目前收益上的风险，这样才能对优秀人才特别是风险偏好型人才产生足够的吸引力，使之在风险和收益的权衡中，觉得值得冒风险，只有这样才能真正地吸引和留住人才。随着中小企业的不断发展，在薪酬策略的选择上要进一步考虑薪酬的竞争性和在人力成本方面的承受力。

跨国公司员工多元化的招聘管理篇6

“员工多元化指一个组织的所有成员在服从共同的组织理念的前提下,个体特质应保持一定差异。例如:性别不单一、年龄多层次、学历多层次、气质、性格多类型,各自具有一定的正当爱好或特长等。所有员工的能力与其岗位责任相匹配,兴趣尽可能与其工作内容相吻合。使组织成为年龄衔接、知识配套、学历互补、能级合理、心理相容、长短相济、目标一致、团结协作的群体。”员工多元化可以分为表层多元化和深层多元化。表层多元化是直观的表象,比如性别、高矮胖瘦、教育状态、家庭背景、员工来源、收入状态和婚姻状态等;深层的多元化是指员工的潜质、价值观和经历等。表层多元化容易改变,但深层多元化则不太容易改变。

(一)有利于做出正确的决策。

由于性格、个人经历和文化背景的不同,每个人对问题的观察角度也有所不同,团队成员对异质信息进行交换与讨论,这种信息汇聚与整合使个体存在的偏见或信息不对称得到有效改善,从而起到纠偏作用;同时多元化的员工团队拥有更多的视觉,能够提出更多的问题解决方案,产生“群体思维”。

(二)满足顾客的多元化需求。

一支多元化背景的团队在接触多元化的市场时,能够展现出很大的优势。在面对一个特殊类型的目标顾客群体时,与目标群体具有相似文化的员工往往能够提出有针对的营销策略。百事可乐北美公司曾经开发了一项专门针对拉丁裔的系列无咖啡因的非碳酸饮料,而这个创意就是来源于进入百事可乐的拉丁裔员工。

(三)富有创新精神。

背景多元化的员工能够提出更多的解决方案,在激烈的文化交流中容易产生创新的火花。在实践中,很多公司也发现员工多元化能带来更多的创新。据调查,美国著名理工院校麻省理工学院十分重视学生队伍的多元化,该校每年都会从世界各地招收优秀学生。统计数据显示,目前该校本科学生中有42%是女性,6%非裔美国人,11%是拉裔美国人,28%是亚裔美国人,这种多元化的人才来源成为了该校持续走在学术前沿的基础。

二、员工多元化的招聘管理

员工多元化管理是一个很复杂的问题,需要人力资源管理人员从人力资源规划,招聘、培训、绩效考核、薪酬、劳动关系、跨文化管理各个方面多管齐下进行管理。招聘位于员工管理的第一关,事关人力资源管理的各个方面。在多元化的招聘中,关键是要明确需要招聘员工在价值观、个性、气质、性格等方面的特性,招聘管理人员需要根据科学的方法测评应聘者这些方面的素质,进而确定是否符合岗位要求,最终达到不同类型员工相互匹配、相互补充、共同促进,创造高的组织绩效。

(一)招聘规划阶段。

1.企业的人才结构分析。

企业的用人之道应首先是要从人才结构上清晰、科学。只有这样才能承载企业的目标。人才结构关乎人力资源规划的成败及相关人力政策的执行。对人力资源招聘而言,人才结构的分析可以帮助人力资源管理人员更好地分析招聘需求,明确需要招聘员工的空缺岗位,所需的技能、学历、经验、个人特质等。根据企业人力资源管理成熟情况及应用目的,可以在不同的层面上进行人才结构分析。主要包括: 员工素质分析:如员工学历、性别、专业、年龄、工作经验、性格特质、职称;能力结构分析:如职称结构、能力层次、技能层次、职能等级等;人员变动分析:如离职率、调职、新人率等;员工来源分析:员工来源的地区分布等。

2.企业的发展阶段和竞争战略与人才类型的匹配。

企业在不同的发展时期需要不同类型的人才。在企业创业初期,企业发展以生产为导向,采取成本领先策略。人力资源部应为企业招聘开拓型且有潜力的员工。企业发展到成长壮大阶级,以营销为导向,采用质量领先策略,达到产品占领市场和员工高度合作的目的。在这一阶段,人力资源部应组织物色适应挑战性工作的人才。在企业的成熟阶段,企业的业务比较成熟,顾客比较稳定,收益也比较稳定,这需要一些偏好稳定生活的员工。同样,企业采取不同的竞争战略,也需要不同的人才类型与之相适应,这是因为企业的竞争战略决定着人力资源的职能战略。

(二)招聘准备阶段。

1.招聘对象的素质分析。

在员工多元化的企业里,员工除了工作岗位所需要的岗位技能外,更应该注重员工的团队合作精神,个人理念与企业文化的匹配性,跨文化沟通能力等。很多员工多元化的企业不是最看中应聘人员的技能。一是对组织理念的认同。多样化的员工的价值观、信念、工作作风和习惯等差异很大。性格类型各异,如果员工没有团队精神,不能认同统一的组织理念,就无法与组织融为一个整体,给组织带来的将是斥力而非合力。二是团队合作意识。由于多元化背景的员工价值观方面的差异,其团队凝聚能力比较低,容易导致组织涣散。因此,组织的每一位成员都必须具有很强的团队合作精神,才能克服各种障碍,凝聚团队整体的力量。日本的一些跨国公司很重视员工的团队合作。日本NEC公司在过去的招聘中曾经把应聘者的团队合作能力作为首要考核指标。三是跨文化沟通技能。在跨文化的经营环境中,管理者之间的相互理解和跨文化的沟通尤为重要。从全球发展的角度来看,随着科学技术与经济的飞速发展,不同文化群体之间的距离越来越近,持有不同世界观、价值观、语言、行为的人们需要越来越多的相互理解和交往,因此跨文化沟通是一种必不可少的能力。如果不能进行很好的跨文化沟通,由于风俗习惯、行为举止、价值观方面的差异会带来文化上的冲突,给管理带来很大的障碍。

2.招聘人员的素质分析。

由于人才来源的多元化,作为一个招聘管理人员,在招聘中代表着公司的形象,在招聘过程中,应聘人员首先会根据招聘人员的素质来判断企业的好坏。作为员工多元化企业的招聘人员,必须具有文化的敏感性和必要的文化知识,并且必须了解或者愿意去了解不同文化背景的人,愿意跟人去打交道。这种开放的心态和必要的知识,是将不同背景的人组织在一起工作的基础。当然在这个基础之上,管理人员还要具有很好的沟通能力和技巧,可以让不同背景的员工讲出他所需要的东西和他的看法。

3.多元化招聘渠道的设计。

为了招聘到多元化的员工,必须保证招聘途径应多样化。招聘应内外结合,因为内部提拔有助于鼓舞士气、增强凝集力、留着核心人才。外部招聘则可能带来新思维,二者皆不可偏废。此外,在招聘渠道上可以综合使用媒体广告、互联网、人才市场、校园招聘、猎头等。但是一般不推荐采用员工引荐,因为大多数的员工都偏向于寻找与自己相似的人一起工作,而且员工引荐还容易导致“近亲繁殖”现象,这样不利于企业员工的多元化的发展。除此之外,与一些高等院校和社会团体建立长期的合作关系,也将有利于招聘到多元化的员工。

(三)招聘实施阶段。

1.如何发布招聘信息。

招聘广告要尽可能取消各种附加条件限制。如在大学校园招聘中,除特定的工作性质的规定外,不要在招聘信息中出现“限招211工程重点大学毕业生”、“限招男生”等字眼,因为这样会排斥很多优秀的人才。企业招聘人员应该抱着开放的心态,凡自认为胜任岗位工作的人,都可参加应聘。正所谓“英雄莫问出处,人才不拘一格”。

2.招聘宣讲。

招聘宣讲会是应聘者全面了解企业的一个平台。在宣讲会中,招聘人员会对企业发展历程、空缺职位、招聘要求、企业的文化作详细介绍。为了招聘多元化的人才,宣讲会应该突出公司以人为本的多元化的企业文化,把关心人、尊重人、激励人、解放人、发展人放在首要地位,因为这种企业文化是孕育多元化人才的土壤。同时也可以减少一些技能高而担心不能融入企业文化的应聘者的顾虑。

3.如何筛选简历。

为了招聘到多元化的员工,充分发挥应聘人员的创新意识,招聘人员应该取消对简历格式的要求,采取开放式的简历格式。在筛选简历时,招聘人员应该凭机会平等的原则,以员工的岗位技能为考核重点,不应带有种族、性别、地区、国籍、年龄、怀孕或残疾方面的歧视。

4.多元化的测评体系。

多元化招聘考核办法将围绕以上对应聘人员的素质要求为考核重点,综合采用笔试、面谈、心理测验、实际操作或情景模拟等多种方式进行。在多元化的招聘中,除了考核应聘者是否具备专业知识和技能等表现素质外,更要着重考查员工的价值观与企业的价值观是否相适应。同时,员工的跨文化沟通能力也应该成为企业考察的重点。一是表象素质的测量。在多元化中招聘中,表现素质的测量包括应聘者的经验、教育背景、身体状况。这些素质大多数可以从应聘者的个人简历中直接反映出来。因此,招聘人员只需通过观察法和简历筛选就能判断应聘者是否符合招聘要求。二是潜在素质的测量。由于潜在的素质对员工的工作绩效起着决定性的作用,而这些素质又不容易被直接发现,因此招聘管理人员应该采用科学的方法对应聘者进行考核。包括价值观的测量、个性的测验、气质的测量、团队合作意识测验、跨文化沟通能力测评等。在团队合作意识测验方面,可以看应聘者在大学期间是否参加过学生组织、社团、志愿者协会,以及他们在这些组织里的表现和取得的成绩。在测量应聘者的跨文化沟通能力方面,招聘人员可以设置多文化的交流情景,考察应聘者的交流能力。同时在某种程度上也可以通过应聘者的背景反映出来。三是有时根据应聘者具体情况的不同,管理人员还可以找到一些独特的考核办法。比如,“日本日产公司创办初期的办法是:快吃考核法 — 谁吃饭快就录取谁:大声考核法— 谁声音洪亮就录取谁: 扫厕所考核法— 谁不怕脏就录取谁”。令人难以置信的是,这些看似奇特的考核方法竟成为跨国公司招聘多元化人才的重要手段。在特定的情况下,员工多元化的企业也可以综合采用这些方法。

(四)招聘评估阶段。

基于学习能力的员工招聘系统篇7

【关键词】企业；学习能力；招聘

百度CEO李彦宏曾经说过，互联网公司，最有价值的就是人，我们的办公室、服务器会折旧，但始终在增值的是公司的每一位员工。只有具有学习能力的员工才能将知识转化为企业的竞争优势。可以说，员工的学习能力决定了企业的成败。对于一个具有学习能力员工的造就，企业的作用自然不容小视，建立一个基于学习能力的员工招聘系统，有效识别并招聘那些具备学习能力的人，企业将收到事半功倍的效果。

一、基于学习能力的员工招聘系统

（1）进行岗位需求分析，明确目标工作对学习能力的要求。当企业需要进行招聘时，说明该企业的人力供给不能满足人力需求，或者是人员素质不能满足企业发展的要求。这时企业要么从外部招聘所需人员，要么从内部选拔相应的人员，来满足无人完成的目标工作的要求以及补充缺少的岗位。不管是从外部招聘还是从内部选拔，企业都要事先明确目标工作对学习能力的要求以及岗位所需的学习能力。不同的岗位需要不同的学习能力，就好比不同的艺术家需要不同的技能一样。做到目标明确，进行招聘时才能有的放矢，根据清晰的目标找到合适的人员从事适合的岗位。目前有很多企业整天都在忙于招聘中，他们招了很多员工，同时企业又经常有很多员工走掉。这是为什么呢？在我们个人的生活中，做一个比较大的投资，比如买一辆新车或买一幢新房子时，很少有人会在不清楚自己需求的情况下贸然行动。当我们的决策和家人有关的话，我们会和他们一起讨论，然后列出一个清单。如果能够完全遵照先前制定的购物清单来执行的话，可以肯定你将得到一个最满意的结果。同样的道理，当企业在进行招聘时，如果企业可以为自己的招聘列出一份“购物清单”，即招聘岗位需求分析，那么可以肯定企业也将得出一个最满意的结果。（2）选择和设计最佳的招聘评价方法和体系。在实施招聘之前，选择和设计一个最佳的招聘评价方法和体系是非常必要的。这对于招聘效果能起到改进和完善的作用。对于基于学习能力的员工招聘的招聘评价方法和体系，要将学习能力这一指标作为重点评价的对象。在它的招聘评价方法和体系中，因为学习能力主要包括：敏锐洞察和发现新知识、新技能的能力；善于根据工作的实际需要，学习、掌握和吸收新知识、新技能的能力；学以致用的能力以及创新能力，所以要将考察以上各项能力作为主要的评价对象来设计最佳的招聘评价方法和体系。建立一个与企业招聘目标相关的招聘评体系是至关重要的。丰田公司著名的“看板生产系统”和“全面质量管理”体系名扬天下，但是其行之有效的“全面招聘体系”鲜为人知，正如许多日本公司一样，丰田公司花费大量的人力物力寻求企业需要的人才，用精挑细选来形容一点也不过分。该体系的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工，为此公司做出了极大的努力。丰田的全面招聘体系将招聘工作与未来员工的工作表现紧密结合起来。并且根据公司对团队精神的要求和将品质作为公司生产体系的中心点，以及强调工作的持續改善，丰田公司从全面招聘体系中将招聘到具有良好人际关系的员工和对于高品质的工作进行承诺的员工，以及有过良好教育和聪明的员工。所以说，设计一个良好的招聘体系有助于企业招聘到与企业文化相符的员工。因为不同的企业都有不同的文化和异同的目标，所以每个企业都应结合自身的具体情况来设计符合自身的招聘体系。对于注重学习能力的企业来说，建立一个关于学习能力的招聘评价体系是关键。（3）培训评估者。选择和设计好了最佳的招聘评价方法和体系，是实施招聘的一种有效手段。但是如果运用该招聘评价体系的相关人员没有应用该体系的能力，那对于设计该招聘评价体系的人员来说将是空欢喜一场。因此，对于一个最佳的招聘评价方法和体系，对相关人员进行招聘评价体系的应用培训是使该招聘评价体系能够淋漓尽致地发挥作用的充分条件。作为世界五百强之首的微软，在招聘人才上确有自己独特的地方。除了考虑人才的专业背景外，着重考虑其心理能力和情感因素，其中包括：应变能力、适应能力、再学习能力、竞争能力和承受压力的能力。所以，微软的招聘人员一般都经过专业训练，以保证他们选人的客观性。这是招聘人员能够出色地完成招聘任务的前提。（4）实施招聘评价工作。所谓实施招聘评价工作，也就是运用该评价方法与体系对候选人进行学习能力评估。在这里需要经过培训过的相关工作人员依据招聘评价方法和体系进行公正合理的招聘。除此之外，如果企业的人力资源管理工作者还能掌握更多的测试工具，如EQ测试、MBTI、BELBIN团队角色组合分析等，对候选人的情商指数、性格特征、工作中的团队角色特点等信息有一个客观、准确的认识和分析，将帮助人才招聘的决策者做出更为全面、准确和到位的判断。（5）评估招聘结果并反馈。通过以上的过程招聘到的员工是否符合理论中的结果以及是否满足企业的实际需求是评估该招聘评价方法和体系的依据。人力资源管理工作者要根据各岗位对学习能力的要求和招聘进来的员工所具有的学习能力是否相匹配来分析该招聘评价体系的合理性。通过这些对该招聘评价体系进行相应的改进或完善，以使该招聘评价体系更加合理与更加符合实际应用。

二、基于学习能力的员工招聘系统的其他用途

（1）确定培训需求。当基于学习能力的员工招聘系统设计完成以及投入使用之后，企业可以很清楚地了解通过该系统招聘到的员工的学习能力缺陷，甚至还可运用该系统对企业内部员工进行测评，从而了解原有员工的学习能力的问题。进而确定这些员工的培训需求，从而有针对性的进行高效的培训。（2）明确绩效标准。一般情况下，企业员工的绩效水平和该员工的能力是成正比的。而学习能力也是能力中的一个组成部分，当然也会影响到员工的绩效水平。企业通过利用基于学习能力的员工招聘系统来获得员工的相关的学习能力状况，从而确定一个更加合理的绩效标准，进而给员工提供一个更加公平、准确的绩效标准。（3）衡量薪酬水平。大部分现代企业中的员工薪酬都是和员工自身的能力相结合的，也就是所谓的能力薪酬。而通过应用基于学习能力的员工招聘系统可以掌握员工相关的学习能力，从而对衡量员工的薪酬水平起到一定的作用。（4）制定接班人计划。当企业出现退休员工或离职员工时，特别是高层人员的空缺，企业都会制定一个关于接班人计划。在这个接班人计划中，免不了有一个接班人标准，而在接班人标准里，又准会有一个关于能力的要求。这就必然与学习能力相关，从而基于学习能力的员工招聘系统一定能发挥它的作用。当然人员的层次不同，招聘的侧重点也应有所不同。基于学习能力的员工招聘系统不是万能的。对不同类型的员工要采取不同的招聘方法。具体事例如下：脑力劳动为主的知识型员工更注重学习能力，这就是脑力劳动与体力劳动的区别。脑力劳动创造价值的方式是通过学习，思考和实践的过程完成的。因此，学习能力对脑力劳动者的劳动成果有决定的作用。有较强学习能力的脑力劳动者能快速适应知识经济时代的飞速发展，能创造出更多的价值，为企业做出更大的贡献。所以，对于脑力劳动的知识型员工的招聘就要十分注重学习能力这一素质。

总之，不管员工是按什么来分类，在招聘时对不同的员工有不同的要求。不能说学习能力对一个企业很重要就必须要求每一个员工都要具备较强的学习能力，这是不合理的。应是根据不同类型的员工需求来决定基于学习能力的员工招聘系统的应用。

参考文献

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[5]刘昕译.人力资源管理.中国人民大学出版社，2005（9）