优化企业管理创新综述

优化企业管理创新综述

优化企业管理创新综述 篇1

美国戈尔公司是Lattic Organization的代表者之一。戈尔公司连续11年被《财富》杂志评为100家《美国最佳雇主》(100 Best to Work for in America)，今年被评为第15名，也是少数几家能一直入围的公司之一。员工流失率仅为5%。

戈尔英国公司连续4年被Sunday Times评为英国最佳雇主公司第一名。

在戈尔，没有金字塔的管理模式，不设经理，只有领导(Leader)。不设部门，任务由功能团队完成。公司不靠政策管理，而只用办事指引和最佳实践经验作参考。很有意思，值得探索。在戈尔公司，新来者往往面临着一些令人困惑的问题：我为谁工作？谁可以做决策？我职业阶梯中的下一个等级在哪里？在许多公司，这种问题的答案是显而易见的，但在戈尔公司却不是这样。

新来者被聘用来承担较广范围的决策职责——人力资源管理人才、业务开发领导、研发工程师——而不是狭隘定义的具体工作。为了帮助新来者了解公司并发现自己的位置，公司为每位新人都安排了一个开始行动的“领路人”——能解释内部行话、提供介绍、指引新手穿越公司的网格。在开始的几个月，新来者可能在若干个团队流动。他们流动过的每一站，事实上是一种实习。领路人的工作是帮助新合伙人是他（她）的能力与特定团队的需求之间有最合适的匹配。在真正的戈尔模式下，合伙人可以自由寻找新的领路人，如果他（她）这样期望的话；同样，团队也有自由决定是否采用新合伙人，因为他们有选择权。

合伙人需要对他们的团队负责，而不是对老板。传统定义的管理者的缺失看起来是严重的忽视，但它反映了戈尔的核心原则之一：在一个高信任、低敬畏的组织里，员工不需要太多的监管——他们需要指导和支持，而不是老板时时在左右。试验的自由

戈尔创新机器的主要燃料是其合伙人有可以自由支配的时间。每个员工每周都保证有半天的“自娱时间”，他们可以用来启动自己选择的项目——只要他们已经完成自己的主要职责。

每一个合伙人都知道，戈尔的大部分产品突破都始于自娱时间的项目，毕竟，在1969年公司的创业时期，比尔·戈尔的儿子，公司现任的主席罗伯特·W·戈尔，偶然发现了伸展PTFE的方法，其带来的聚合物——膨胀PTFE，被证明既耐用又具有透气性。以戈尔特斯为商标名，PTFE成了上百种产品的原料源，包括构成公司最大业务的织物系列。这件事震惊了戈尔公司，之后，戈尔公司的产品创新处方就基于一个深信不疑的信念：偶然发现珍宝的运气随时会敲门，任何人都有可能成为创新者。

要网格，不要等级；不要老板，但有足够的领导；领路人，而不是老板；试验的自由；要承诺，不要分配任务；不断激励和推动；大公司，但有个人空间；聚焦，但没有核心业务；不屈不挠，反对盲目冒险。

戈尔和他的同事希望挑战被认为不可违背的管理原则。要看看他们这种叛逆思维的结果，你可以去参观一下戈尔的总公司，或者走入它的任何一个工厂，你将发现下面这些事实。

要网格，不要等级

第一眼望去，戈尔公司看起来也采用了其他大公司类似的结构等级。公司首席执行官——特瑞·凯莉，在特拉华大学获得了机械工程学位，之后在戈尔公司整整工作了23年。公司拥有4个主要的部门，一套基于产品的业务单元，以及常见的公司经营的整套支持功能。所有的这些组织部门都有一个公认的领导者来掌握。然而，深入一点研究，你会很快发现戈尔公司如薄煎饼一样扁平。它没有管理层级和组织结构图。几乎没有人拥有头衔，没有人有老板。正如在全食超市，戈尔的核心经营单位是小型的、自我管理的团队，他们拥有两个共同的信念——“赚钱，快乐”。比尔·戈尔构想的公司是“网格状”的，没有像梯子那样的层级。理论上，网格状的结构可以将组织中的任何一个人与其他人联结。沟通的线路是直接的——个体对个体，团队对团队。在层级制度下，上上下下的职责关系超过了横向的关系。而在网格结构下，同一层面有多元的节点，有密集的人与人之间的联结，使得信息可以流向各个方向，不需要中间层的过滤。在网格结构下，你为你的同级工作，而不是为老板，你与你的同事合作不需要“通过特定渠道”。

戈尔想起了他在杜邦的亲身经历，又一次他评论说：“我们中的许多人乐于有正式的程序，以直接的、简便的方式行事。”这在他看来有个明显的问题：为什么首先必须要有正式的、官僚的结构？戈尔认为在任何组织里，在所谓的“官僚等级的外衣”下存在着非正式的矩阵式的人际关系，戈尔的目标是：脱去这个外衣。

戈尔明白废除层级组织可能的潜在问题。网格结构能否敏捷地对快速变化的市场做出反应？如果没有通过自上而下一系列的命令链的传达，秩序和方向来自哪里？无人确定方向的一群无拘无束的员工是否会导致经营混乱？戈尔认识到“官僚组织的简便与秩序”使得层级制“几乎成了一个无法抗拒的诱惑”。但是，他拒绝接受抑制创造性和个体自由的组织。考虑了所有可能的潜在缺陷之后，他认为网格结构是一个更好的选择。不要老板，但有足够的领导

在戈尔公司漫步，或者坐在他们的会议室，你不会听到类似“老板”、“总裁”、“管理人员”、“副总裁”这样的字眼。这些能有效组织沟通的字眼与戈尔的平等主义是完全背离的。

虽然在戈尔公司没有头衔和等级，但是有些合伙人拥有简单的称呼——“领导”。在戈尔公司，高层领导并不委任低层领导。相反，当同事们认为某个合伙人能担任领导时，他就是领导。一个领导的影响力，来自于他展现出来的做事的能力，以及作为团队建设者的卓越性。在戈尔公司，那些为团队成功做出较多贡献，并且不止一次如此作为的合伙人，就会吸引追随者。“我们用脚投票。”里奇·贝克汉姆，戈尔公司网状团队的首创者，如此评价。“如果你召开一个会议，人们都来参加了，那么你就是领导。”反复被要求担任团队领导的人，有权在他的业务名片上印上“领导”这一称呼。大约有10%的戈尔合伙人拥有这个称呼。

特瑞·凯莉获得首席执行官的头衔就是一种典型的戈尔公司方式。当戈尔公司的前首席执行官查克·卡罗尔退休时，董事会通过在戈尔公司范围内进行跨部门的选举来增补首席执行官。他们要求戈尔公司的合伙人们选择一个他们想要跟随的人。“他们没有现成的备选名单——我们可以自由选择公司中的任何一个人。”凯莉回忆道，“让我惊讶的是，这个人居然是我。”

通过这种戈尔公司称之为“自然领导”的方式，公司建立起它的系统，在这个系统中执行者的权力永远不能被认为是理所当然的，因为团队可以自由罢免它的头领。所以同级选举产生的领导必须持续地获得同事们的忠诚从而维持他的权力。这确保了领导的主要责任总是为了被领导者，也意味着领导永远无法滥用他们的职位权力，因为他们没有这种权力。

领路人，而不是要老板 在戈尔公司，新来者往往面临着一些令人困惑的问题：我为谁工作？谁可以做决策？我职业阶梯中的下一个等级在哪里？在许多公司，这种问题的答案是显而易见的，但在戈尔公司却不是这样。

新来者被聘用来承担较广范围的决策职责——人力资源管理人才、业务开发领导、研发工程师——而不是狭隘定义的具体工作。为了帮助新来者了解公司并发现自己的位置，公司为每位新人都安排了一个开始行动的“领路人”——能解释内部行话、提供介绍、指引新手穿越公司的网格。在开始的几个月，新来者可能在若干个团队流动。他们流动过的每一站，事实上是一种实习。领路人的工作是帮助新合伙人是他（她）的能力与特定团队的需求之间有最合适的匹配。在真正的戈尔模式下，合伙人可以自由寻找新的领路人，如果他（她）这样期望的话；同样，团队也有自由决定是否采用新合伙人，因为他们有选择权。

合伙人需要对他们的团队负责，而不是对老板。传统定义的管理者的缺失看起来是严重的忽视，但它反映了戈尔的核心原则之一：在一个高信任、低敬畏的组织里，员工不需要太多的监管——他们需要指导和支持，而不是老板时时在左右。

试验的自由

戈尔创新机器的主要燃料是其合伙人有可以自由支配的时间。每个员工每周都保证有半天的“自娱时间”，他们可以用来启动自己选择的项目——只要他们已经完成自己的主要职责。

每一个合伙人都知道，戈尔的大部分产品突破都始于自娱时间的项目，毕竟，在1969年公司的创业时期，比尔·戈尔的儿子，公司现任的主席罗伯特·W·戈尔，偶然发现了伸展PTFE的方法，其带来的聚合物——膨胀PTFE，被证明既耐用又具有透气性。以戈尔特斯为商标名，PTFE成了上百种产品的原料源，包括构成公司最大业务的织物系列。这件事震惊了戈尔公司，之后，戈尔公司的产品创新处方就基于一个深信不疑的信念：偶然发现珍宝的运气随时会敲门，任何人都有可能成为创新者。

另一个相关的例子是戈尔公司的吉他弦业务，这个业务始于戴夫·麦尔斯，一个来自亚利桑那州弗拉格斯塔夫市的工程师，他在自己山地车的闸线上涂了与戈尔特斯织物相同的聚合物。由于对其效果感到满意，麦尔斯猜想登山车闸线上防磨的涂层用于吉他弦可能比较理想，当时吉他弦采用护肤油上油会使琴弦音高下降。虽然麦尔斯的主要工作是参与开发心脏植入装置，但是他决定用他的自娱时间来开发吉他弦项目，尽管戈尔公司那时没有插足任何乐器产业。

因为戈尔公司拥有10个工厂，麦尔斯很快得到了公司研发人员的帮助，不久就有了一个志愿者团队为他引导的项目工作。经过三年连续不断地试验——甚至没有为他的项目申请一个正式的立项批准——麦尔斯的团队最终打中靶心，发明了一种保持音调时间比原用琴弦长3倍的吉他弦。如今，伊丽斯尔非电吉他弦的边际收益是其最接近的美国竞争对手的一倍。难以想象非专业公司的医药部门会生产出最畅销的吉他弦，但这在戈尔公司是正常的。

戈尔公司的核心是一个创意市场，公司中类似麦尔斯这样的优胜者为赋予最有潜质人才的自娱时间而竞争，而渴望为新事物贡献力量的合伙人们则为加入有希望的项目的机会而竞争。正如首席执行官凯莉所言，为新项目召集人员，是“将创意分发给那些希望为之贡献的员工。如果没有员工的推动，项目自己不会前进”。在这种意义上，戈尔公司是一种“礼物经济”。那些未来的企业家将新机会这个礼物分发给大家，同事们拿出的回报是他们的才华、经验和责任。正如一个工程师所言：“如果你无法为你的项目召集到足够的人员，那么，它可能不是一个好主意。”因此，所有的创意在戈尔公司是在同一竞技场上的竞争。因为没有副总裁或业务领导，没有一个受宠的项目可以免费入场，但同样没有人可以扼杀尚未成形的创意。

要承诺，不要分配任务

在杜邦工作期间，比尔·戈尔就对承诺和顺从之间的区别有尖锐的评价。正如他经常指出的：“权威无法强迫承诺，只有命令。”戈尔深信，对组织而言，自发的承诺在很多时候比服从有价值得多。这个信念现在是另一条格尔规则的核心：“所有的委派都是自我委派。”在实践中，这意味着合伙人可以与同事们协商工作安排和责任。在戈尔公司，合伙人的任务不是被安排的，而只能是他们愿意接受的；但是因为对合伙人的考核和奖励是基于其对团队成功的贡献，他们就有动机去承担更多。当合伙人们能自由地对任何要求说“不”时，那么一旦他们答应，这种承诺就是一种几乎神圣的誓言。新的合伙人通常被告诫不要承担太多的任务，因为粗制滥造的承诺会影响到他们的报酬。由于职责协商过程非常耗时，精神上的报酬就具有非常重要的意义。在戈尔公司，事实上每一个合伙人都可以说：“我确实在做我承诺去做的事情。”

从其他公司过来加入到戈尔公司的人开始时都会对公司自愿承诺的文化感到困惑。那些能够在戈尔生存下来的，必须能适应网格状的生活。例如来自法拉席克食品公司（Vlasic Foods）的消费品市场专家史蒂夫·杨很快发现：“在这里，如果你告诉某个人做什么，他就不会再为你工作。” 不断激励和推动

在戈尔公司，为团队做出贡献的压力可以是令人愉快的或者使人疲惫的。在刚加入第一个团队的前几个月，新加入戈尔公司的员工会被鼓励加入第二个或第三个项目。因为戈尔认为员工是多层面的，具有很广的兴趣范围，没有人会期望将他（她）100%的时间贡献给单一的项目。

尽管戈尔公司的合伙人们有史无前例的自由，但戈尔公司不是一个懒鬼公司。每年，每一个合伙人都会收到一个综合的同级评价。通常情况下，数据至少来自于20个同事。这些数据最后归到由各个工作领域的员工组成的薪酬委员会。每个合伙人随后会由薪酬委员会根据业务单元中其他成员所作的贡献排等级，这个等级决定了相应的报酬。当时这个排序表是不公布的，员工会被告知他的等级。资历在戈尔公司的报酬体系中不予考虑。例如，一个有经验的业务领导可能比博士科学家的收入少。戈尔公司的原则是非常明确的：你贡献得越多，你就能获得更多的关注和奖励。因此大部分合伙人都觉得有压力，需要贡献更多。但是，关键是，这种压力不是来自于总在责备和强迫员工的老板，而是来自与他的队友。

虽然在戈尔的报酬体系下，创造价值多的员工与创造价值少的员工的报酬明显不同，但是公司也努力创建深刻的共同使命感。每一个合伙人都是股东。在他们进入戈尔公司一年后，新合伙人薪水的12%就会以股份的形式奖励给他们，当他们离开公司时他们可以出售这些股票。对大部分合伙人来说，戈尔公司股份是他们最大的金融资产，是舒适的退休生活的入场券。戈尔公司也有利润分红程序，使得员工可以共享企业的成功。所以，大部分合伙人觉得他们有很大责任帮助公司成长。

大公司，但有个人空间

很少有年收入20亿美元的公司让人觉得像戈尔公司那样有亲密感。在小公司，大部分会议都是面对面的，戈尔公司也努力使员工互动的机会最大化。研发专家、销售人员、工程师、化学家、机械师通常都在一栋办公楼里工作。这种不同学科的密切协作有助于缩短产品上市时间，使得每个人都聚焦于满足客户这个目标。合伙人们被鼓励与同事们面对面交流，而不是依赖电子邮件。

为了更好地动员员工、激发创意，公司以工厂集群的方式进行经营，就像在弗拉格斯塔夫有10家工厂，在特拉华州到马里兰州一带有15家工厂，大部分戈尔工厂集中在地理上接近的姐妹城市，这有助于合伙人们寻找可以参加的新团队，有助于项目发动人寻找专业的建议和志愿者。虽然将新工厂设置在低成本城市会比较廉价，但是戈尔相信密集、跨功能、跨团队的沟通所带来的收益会超过这种集群模式的经济损失。

戈尔公司的工厂或制造基地极少发展到超过200人。比尔·戈尔相信，随着在一个企业中的人员的增加，合伙人不可避免地会觉得相互之间的联系减少了，与最终产品的联系减少了。而且，一个工厂越大，能参与重要决策的员工就会相对减少，因此他们自我实现的动机就会减少。用戈尔的话来说，一旦工厂达到某个规模，“我们决策”就变成了“他们决策”。戈尔认识到较大的工厂可以带来效率，但也带来更多的官僚主义，因为只有这样才能使得缺乏动机、缺少联系的员工遵循公司的政策。

聚焦，但没有核心业务

虽然戈尔公司有四个部门组织——纺织、电子、医药和工业，但是戈尔公司的领导们并没有花很多的时间来定义公司“核心业务”的界限。戈尔公司是一个典型的能利用少量世界一流的人才进入令人眼花缭乱的产品市场的企业，它的一百多种产品都是很好的例子。虽然领导们鼓励那些能扩展戈尔公司在现有市场上发展的产品，如外科设备，但其他任何能应用戈尔公司在PTFE和其他聚合物优势的产品也都在考虑的范围，这给予了合伙人相当宽广的发挥空间。

赋予合伙人们研究他们感兴趣事物的自由以及在公司范围召集人才的自由，戈尔公司可以在能拓展现有业务的投资和打开新市场大门的投资之间建立健康的平衡。

不屈不挠，反对盲目冒险

不屈不挠是戈尔公司持续创新处方的另一成分，同时还伴随着判断和避免不必要的投资冒险的管理流程。戈尔公司是包容型的——一个有潜力的项目可以一直尝试，只要能吸引一部分合伙人的兴趣。在许多公司，“包容”等同于忍受长时间损失的忍耐力，而不是让员工长时间努力解决一个重大问题的顽强性。然而，在戈尔公司，决心和坚持不懈并不是以节俭为代价，同时在项目的不确定性没有解决之前，公司也决不会下重大赌注。

每一个新产品开发者都知道这个规则：清楚地识别关键的假设，开发低成本的方法检验这个重要假设。当一个项目的发展超越了自娱阶段，就需要接受跨部门的评审过程，这种多次、定期的评审推动开发团队通过“真实、成功和价值”的检验。为了吸引资源，项目的发起人必须首先展示项目的机会是“真实的”。同事们会问：“这个产品解决了确实存在的客户问题？多少顾客有这种需求，他们愿意为一个更好的解决办法支付多少费用？”如果这个话题得以继续，问题就变成了戈尔公司是否能在这个市场取得成功。这个阶段的问题包括：“我们有什么别人所不能及的技术优势吗？”“是不是还有技术差距需要寻找合作者？”“有没有什么管理上的障碍需要解决的？”一旦这些问题解决，关注的重心就转向盈利能力：“我们能否将产品定价到能有较好的边际收益？”“我们能否建立一个可以赚钱的业务体系？”“我们能够多快达到盈亏平衡点？”没有一个驱动项目从创意变为现实的预定时间表，没有基于日历的阶段点。虽然早期关于客户价值的沟通有助于疯狂创意的发芽，但令人感兴趣的项目概念有足够充分的时间完成从“真实”到“价值”的旅行——只要它们没有烧钱太多。沿着这个过程，每一个人都将注意力集中在“吃水线”——哪些错误可能会严重损害公司的财务状况或声誉。戈尔公司并不因其下大赌注而获得成功，而是因为它经常下赌注——并且等待足够长的时间来收获它的成功。

优化企业管理创新综述 篇2

关键词：资源企业,资源税,共性税,税收结构

资源企业税收改革不仅是学术界关注的焦点，也是实践中需要突破的难点，新疆资源税改革方案试行预示着国家拉开资源企业税收结构改革的序幕。围绕资源的开发利用产生了各种矛盾，税收作为缓解矛盾的有效工具，其整体结构是否优化直接影响到企业发展、区域协调和社会和谐。本文从资源企业税收结构优化角度出发，梳理国内外的相关研究成果和动态，为解决资源企业因税收结构而导致的各种利益矛盾提供理论依据。

一、资源税改革

伴随着资源的开发利用，环境问题日趋严重，资源企业的社会责任内容也由经济效益（Clark,1916）扩展为经济和生态效益兼顾。基于此，英国经济学家阿瑟·塞西尔·庇古于1946年提出让政府采用税收———“庇古税”，来调节污染行为，从而消除资源利用的外部性。沿着“庇古税”的思想，Helmuth Cremer等（2003）建议对造成污染的商品进行征收环境税。国内学者对资源税改革问题的争论体现在四个方面。

1、资源税征收与取消问题。

蒲志仲（2007）同意开征生态、环境资源税（或费）的形式来使生态环境成本内在化。同时，他建议国家对非国有矿产资源所有者收益征收收益税，用于解决代际公平问题。相反，鲍荣华（1998）等学者却认为资源税缺乏征收依据，不利于统筹各方利益，应当取消。

2、资源税费合并问题。

学者们关于资源税费是否合并的争论源泉来自对税费性质的不同认识。龚辉文等（2002）认为税费性质相同，建议将税费合一。孙钢（2007）认为税费性质不同，作用领域与发挥功能也不同，税费并存符合中国当前的经济形势。

3、资源税征收依据问题。

资源税征收依据争论的焦点在于从量还是从价。王广成（2002）建议以资源税或资源租金的形式继续从量计征。许家林（2008）建议将资源税由从量征收改为从价征收（或者改为按占有资源量征收）；孙钢（2007）则认为资源税应实行“从量定额”与“从价定率”并存的征收方式；段治平（2005）建议按利润征收。此次国家对新疆资源税改革采取的是从价征收方式，表明随着资源的消耗和经济增长方式的转变，统筹国家、地方、资源企业、资源富集地等各方利益的方式也有所改变。

4、资源税税率确定问题。

单独研究资源税的大部分学者认为资源税税率偏低；而全面考虑资源企业税收体系的学者则认为资源企业整体税收过高，且资源税税率偏高是导致该结果的主要原因之一。商艺（2008）从提高资源使用效率角度建议提高资源税税率；任佳宝（2009）认为应根据资源的实际情况实行浮动税率；段治平（2005）从企业整体税负角度主张按矿产资源条件和开采回收率核定资源税率。

二、共性税调整

段治平（2005）研究发现我国资源企业总体税费率比国外高6%，在资源企业税费总额中占66.5%和11.44%的增值税和资源税是造成该结果的主要因素。可见，不仅资源税税率有待调整，增值税等共性税也需要合理优化。而且，不应只注重单个税种内部的优化，而要放眼于多个税种之间的相互协调优化。Shuanglin LIN(2007）分析了增值税改革对资本积累和人们福利的影响后提出增值税改革应与消费税、个人所得税联系起来。通过分析我国资源企业税收体系，龚辉文（2005）指出，我国现有的税收结构中存在增值税优惠偏多、所得税调控力度不够、消费税征收范围偏窄、消费税和有关的机动车税绿化不足等问题，产生了经济与环境冲突。

资源税与共性税构成资源企业的税收体系。在广大学者们和非资源企业呼吁提高资源税税率的情况下，若不能相应调低共性税税率，则会加重资源企业整体税负，增加资源企业成本，不利于资源企业自身的发展和区域利益统筹。因此，建议在共性税内部进行合理的调整，部分税种（如消费税）可以相应扩大征收范围，提高税率。部分税种（如所得税、增值税）应针对资源企业调低税率。即总的来说，共性税税率应降低，以平衡资源税税率调整带来的负效应，达到资源企业税收结构优化目标。

三、税收结构优化

不管是税种的增加或合并争论，还是税率的提高与降低分歧，都是为了优化企业税收结构，缓解资源企业利益统筹矛盾，促进社会可持续发展。但税收结构变化是否与经济增长有关？代表观点有两种。第一种是相关论，Agnar Sandoma(1974）指出可以确定一个税收结构优化思路来提高企业效率，促进经济的增长。但他没有用数据对该结论进行证明。Liansheng Wu(2007）从2001年中国宣布不再对地方企业实行退税政策入手，研究了该政策对地方政府、企业的影响，发现部分企业为了避免税收负担，会将企业迁移至免税区，该研究结论也肯定了税收结构与经济增长的关系。Simon Christofides(2003）在税收结构与经济增长相关论的理论基础上建立了企业税收结构优化模型。第二种是无关论，Young Leea,Roger H.Gordon(2004）通过实证检验得出税收结构变化与经济增长的关系没有之前学者们强调的那么明显的结论。

当然，不同时间、不同国家的税收结构具有差异性，Roger Gordon(2009）直面发展中国家现实问题，指出发展中国家的税收结构问题严重，亟待优化。

四、总结和评价

国内外关于税收结构优化研究主要在以下几方面有所突破：第一，将税收结构优化与经济效益和企业决策结合研究；第二，强调税收结构优化需要增值税、所得税、消费税、资源税等的整体优化，而不是单个税种的改革；第三，确立了税收结构优化思路，建立了税收结构优化模型；第四，对资源税改革问题虽未达成共识但也进行了充分的讨论，为资源税改革实践提供了理论参考。

同时也存在不足之处：一是国内外学者大多以所有企业为视角，较少有人单独对资源企业税收结构优化进行研究，因此未将资源税纳入重点考虑范围；二是较少有学者用社会责任等可持续发展指标来衡量资源企业税收结构优化的效果。

企业创新的三大知识获取模式综述 篇3

关键词：知识获取内部研发战略联盟企业并购

在企业创新过程中，采取何种方式获取、吸收并运用知识是大家普遍关心和需要研究的新课题。在整个知识管理的过程中，知识获取处于基础地位，只有充分探索知识获取的各种功能模式，企业才能对其拥有的知识资产进行有效的管理。

1 知识获取模式1——内部研发

Helfat[1]在以往的实证研究中表明企业的成功依赖于其是否能够长期保持在某一技术领域中创造新知识的能力。在众多的内部知识获取方式中，大多将内部研发作为区分成功企业与失败企业最关键的特征。企业研发主要是指企业为获取新知识，实质性地改进技术、产品和服务并创造性运用科学技术新知识而进行的具有明确目标的系统活动。一般包括技术开发和科技研发两部分。其中，技术开发是指将创新科研成果转化为实质型、可靠型、创新型的产品、材料、公益和服务的系统性活动；科技研发是指为了探索科学技术的重大改进从事的有计划的调查、实验、分析活动，含基础研究和应用研究。在日益激烈的市场竞争下，企业必须重新组合企业内部已有的知识来产生新知识，改进产品设计，形成产品的差异化，保持长期的竞争优势。企业在内部研发的过程中，不同知识的选择会导致不同的技术能力，并产生不同的绩效。一般来说，企业的内部研发能够显著地提高企业知识存量水平，加快企业搜寻和选择相关领域知识的效率。一个重大的研发承诺意味企业将把新产生的知识流动转移给现有的知识库，这些知识可创造专利技术和发展核心能力，并从诞生开始就为企业自主拥有，并以较低的成本应用于技术创新活动中。另外，内部研发还可以帮助企业及时了解目前市场上最新的研究成果，创造专有新知识并吸引合作伙伴。也有研究证明，在新技术背景下获取竞争者的创新技术大多停留在编码化的部分，相当一部分隐性知识是无法获取的，高强度的研发能力可以改善企业吸收外技术知识源的能力，随着研发强度的增加，企业创新能力提高，经营产出也会随之增加（Crépon等，1998）。

2 知识获取模式2——战略联盟

Nonaka（1994）年在知识基础论指出，战略联盟可以作为获取外部知识流的一种手段或平台，可以让组织拥有创造持续竞争力的异质资源。通过与资源互补组织组建战略联盟，可以知晓更丰富的市场信息和提供更加广阔的视角，抵消内部开发的成本（Baum，1998），从而快速地获取和运用知识，并能有效防止核心技术外溢的组织，加快组织知识累积的速度（Argote，1999）。知识经济时代，战略联盟已经成为组织发展的重要战略选择，无论是中小规模还是大规模，都可以通过战略联盟获取有价值的资源和能力，并把联盟作为组织学习和外部知识获取的一个有效途径。

战略联盟虽起源于日本企业界的合资浪潮中，后来却在美国企业界盛行。美国DEC公司总裁简·霍普兰德认为，战略联盟是由两个或两个以上有着共同战略利益的企业为了共同使用资源、共同占有市场，通过各种契约结成风险共担、优势互补、要素水平式双向或多向流动的一种松散型网络组织[2]。包括：①R&D合作协议；②排他性的购买协议、合作生产；③技术成果的互换；④共同营销等。Hitt等（1977）指出联盟成员通过结合不同组织的资源、技能和核心能力，可以达到开发、制造或分销产品和服务过程中的共同利益。为了提高双方的合作能力，顺利完成战略目标，企业间应积极开展战略联盟（John Child）。Chen[48]等将战略联盟定义地相当广泛，认为在特定时间、特定空间内进行的企业间合作都属于战略联盟，内涵与合作基本一致。Susan等（1988）将联盟理解为两个或更多法人企业为了实现特定的公司目标，组织的各种商业联盟，组织结构上并非一定是新成立的法定实体。Inkpen（1998）把战略联盟定义为为达到组织的个体目标而签订的持续的组织间合作协议，这一协议包含了使用各组织提供的治理结构或者资源而形成的不同链接和流程。Pyka和Windrum（2003）把联盟定义为在一段持续的时间内为共同解决问题而进行的合作，或两个或两个以上伙伴为了追求共同的目标而达成的合作协议。通过战略联盟，组织可以将知识统一到复杂产品和服务的生产过程中，并在将来的对知识需求具有不确定性的领域以及产品可以提供先行优势的领域内获得静态效率优势。

近年来，国内学者也从概念上对战略联盟进行了界定。姚群峰(1997)将战略联盟定义为：相互竞争的企业之间通过设立双方都拥有股权的合资企业或在特定的经营环节下进行协作并签订短期协议等形式建立的一种合作关系。赵昌平（2005）在研究跨国战略联盟时，定义跨国公司战略联盟是指在全球市场上，两个或两个以上的国家设立的组织机构在深入分析自身战略情况下，为了降低进入其他市场的风险、获取竞争优势，同其他企业结成的一种以契约或非契约协议为纽带的长期合作关系，包括多边贸易协议、顾客联盟、研究开发联盟、许可证、合资等。

上述学者给出的联盟定义各不相同，概括起来，学术界对战略联盟的定义持两种观点。一种是从广义角度出发，企业间任何形式的合作都属于战略联盟，例如联合研发、联合生产、联合营销、合资、参股式战略联盟、供应合作协议、许可经营、分销协议等。另一种狭义的观点则认为，战略联盟指两个或更多组织为转移、分享和合作为目标而进行的以承诺、信任为特征的活动，只包含那些具有秘密合作关系、不涉及任何股权的联盟形式的组织形式[3]。本文主要从广义的战略联盟定义出发，深入而有效地分析企业在合作过程中如何获取及吸收知识的问题。合理地利用和管理战略联盟，可以为企业及联盟成员创造良好的合作利益和竞争优势以对抗联盟外的竞争者，为组织开启一扇“洞悉合作伙伴广阔能力”的窗户。

3 知识获取模式3——企业并购

企业并购包括两层含义：一是企业之间的兼并，二是指一家企业对另一家企业的收购。两家规模相当的企业合并或一家企业完全融合另一家企业称为兼并；一家企业为了获取另一企业的控制权，购买其大部分债券或资产叫作收购。近年来，企业的并购在企业中已发挥越来越重要的作用，很多学者将企业并购和战略联盟作为企业提高创新绩效的外部获取方式，并探讨了战略联盟和成功并购与创新的关系研究。Vermeulen（2001）指出并购可以扩充企业的知识存量，增加技术的多样性，从而更有利于企业的后续发展。Belderbos（2003）的研究发现日本制造业企业通过跨国并购可以获取海外技术，提高并购企业的创新效率和发展多样性[4]，有助于增强企业的创新绩效。伴随着我国企业向海外市场的扩张，吴添祖（2006）认为中国应借鉴日本企业的发展经验，通过并购快速获取核心技术，实现企业的跨越式发展。当然，中国企业对于并购的得与失，应从组织层面、技术兼容、整合过程等多方面论述并购对企业绩效带来的风险性和不确定性（胡祖光，2007）。

传统上按照并购双方企业所从事的业务关联程度，分为横向并购、纵向并购和混合并购。当参与并购的双方在同一市场存在相互竞争，企业可在很短的时间内通过横向并购扩大企业的生产规模，横向并购是指提供相同服务、生产同种产品的两家企业间的并购；纵向并购往往发生在生产或经营环节中同一价值链的上下游企业，这些衔接紧密的企业通过并购加快了不同部门之间信息的传递，可以节省采购成本、运输成本和销售成本，使部门间更易沟通、协调；当两家企业的规模较大且从事不同领域时，但具有类似技术、市场或在这两方面没有任何联系，仅追求企业的多元化发展时，企业间会发生混合并购。由于技术创新对企业绩效的重要性，企业内部并购方式层出不穷。如果企业进行内部研发，往往会耗费大量资金成本和时间成本，并且绩效的产生不能得到保证，企业并购与之相比，可以快速的获得某项技术，并且能将该企业具有创新能力的开发人员纳入企业内部以保证新团队的完整性。无论从长期还是短期考虑，都有助于企业持续创新的提高和后续产品的开发，给企业带来可观的经济回报。

参考文献：

[1]HelfatC E.Evolutionary trajectories in petroleum firm research and development[J].Management Science,1994，40(12):1720-1747.

[2]付春.国际战略联盟与我国企业跨国经营[J].国际经贸探索，2001，2：65-68.

[3]Stafford E R.Using cooperative strategies to make alliance workp].Long Range Plannimng，1994，27(3)：64-74．

[4]Belderbos R.Entry model,organizational,learning and R&D in foreign affiliates:evidence from Japanese firms[J].Strategi Management Journal，2003，24:235-259.

作者简介：

景玲（1988-），女，江苏镇江人，桂林电子科技大学硕士研究生，研究方向：人力资源管理。

优化企业管理创新综述 篇4

摘要：创新是指打破思维的局限，提出有别于常规或常人的不同思路和独特的见解，利用一切可利用的资源，在特定的环境中，能够服务于社会，服务于国家，所以说能否顺利实现国有企业现代化改革，国有企业创新管理首当其冲，为了国有经济更好更快地发展，提升国有企业市场竞争力、加强国有企业技术管理创新是关键，随着时代的需要，社会的变革，经济的快速发展，计划经济和市场经济有效结合，国有企业也为了顺应时代的变革，数据化的洗礼和社会的需要，将一步步迈向新的阶段，将企业引领走向一个信息化，数字化的时代，科学技术作为第一生产力，国有企业技术创新，科学创新与科学发展也必须进行彻底的改观，综上所述，国有企业必须建立起强有力的体系，进而彰显国有企业的核心竞争力，保障国有经济高速发展，树立国有企业发展新的里程碑。

关键词：现行阶段下的国有企业；先进的技术创新；创新型的管理模式

随着改革开放的不断推进，大数据时代的迅速到来，科学技术的大力发展新工艺也将随之不断涌出，科学技术作为第一生产力从国有企业从无到有的历程中都发挥着及其重要的作用。知识的发展，經济时代的变革和旧时代挥手告别了，所以说国有企业之间的竞争已经不同以往，不是仅仅停留在规模比大小、实力比强大、资本比雄厚，而是要进行信息化的竞争，创新型人才的竞争，高科技核心技术的竞争。所以说国有企业不管在任何形势下，都将面临更大的竞争和挑战，这就要求国有企业进行技术创新和管理创新，人才优化和生产工艺优化、提高工作人员的综合素养与超强的战斗力，只有这样才能够屹立于强大竞争环境中。国有企业命运的发展和技术管理创新息息相关，所以，不管是顺应时局变革的需要，还是企业自身的发展，技术创新管理已经成为时代的热点话题和学术界的研究热点。

“功夫不负有心人”国内外学者经过刻苦的案例整合，综合审批将创新管理进行了理论研究，取得建功卓著的成效，并上升为理论体系。俗话说，“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”目前我国国有企业技术创新管理的体系还处在发展和成熟阶段，要更好的打好国有企业在新时代所面临的阵地战和防御，就要对新时代有进一步的深化了解，并不是将理论写在书里，高悬于庙堂之上，只是注重思想上的教育。

一、管理组织的技术措施

组织措施系统是指分析和解决由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；落实到现有的国有企业来说就是要积极主动地组织活动，提高创新，并时每一个人参与到活动中来。现代科技高速发展，国民经济徒步上涨，国有企业的竞争将处于顶峰压力，所以为了更好，更有力的`开展工作，管理工作者必须高度重视企业内外的各种具有实效意义创新活动，加强组织创新活动，提高创新活动的重视度，积极带头组织参与国有企业的创新活动。

国有企业的各种组织形式都是重要的组成部分，并且密不可分，比如说广告的设计，宣传和工作所要开展的规划流程，都可以委托专业的经济公司来代为设计于编写，这样不仅能够节约时间，提高工作效率，而且理论基础过硬，为国有企业创新发展提供了保障和坚强的后盾，在组织实施的过程中，要做到行动和计划的高度统一，要做到以“求同存异”为基本的方针，当二者不能够统一协调时，要尽可能的以大局为重。

二、管理制度的创新

任何管理创新活动都必须遵守相关的法律法规，并在其制度的制约下进行，俗话说，“无规矩不成方圆”，制度规范只到制约和保障的作用，并确保组织的顺利进行和创新活动的有效开展。

第一步，建立健全管理创新的制度是保障组织创新活动能否顺利进行的关键所在，所以制度的规范性就显得尤为重要。在组织创新中既要积极开放，又要主动热情，不仅要鼓励所有的人员参与进来，并且能够用制度规范来为活动进行强有力的支持，这样不仅能够减少活动所消耗的时间，金钱和精力，还能够降低各种问题的出现，另外，为确保工作的顺利实施，就需要将制度落到实处，这样既能提高工作效率，又能增强员工的执行力度。

第二步，一个企业的存在不是昙花一现的，而是数十年，甚至上百年的存在的，所以管理模式将随着企业的发展而长期存在，为了保障企业的长效性，就必须对其技术不断地进行创新，跟进时代的发展，为企业提供一份生生不息的动力。调动企业员工和企业管理者的积极性，使他们全身心的投入到管理创新的工作当中来，为组织的发展尽自己的一份绵薄之力。

第三步，企业为了顺应时局的需要，社会的变革，经济的高速发展，就必须进行制度创新，所以说没有一家企业的经营模式和管理方式是一成不变的，但制度创新也不是盲目的，无节制的，必须要根据国有企业当下的实际情况和经济状况来确定，通过实践和经验的有机结合后得出。管理创新的制度实施起来具有一定系统性和实效性，管理者通过不断地创新来保障经济的快速的发展，经济的快速发展体现了制度创新的时效性，所以一方面不仅要保障经济又好又快的发展，还必须对管理创新的制度进行全面化保证。

三、创新性人才保证措施

经济社会的转型使得国有企业必须向创新型人才的制度调整，创造型人才的培养又必须投入大量的人力，物力，财力，所以创新不单单指技术上的跟进于发展，而是综合评定，全面开展的综合性活动，在这一创新活动中，不仅要有开拓的思维，丰富的视野，更重要的是能够很好地将仅有资源进行合理的分配，将人员进行良好的组织，做到“物尽其用，人尽其才”只有这样，国有企业才能够得到更好地发展，

第一，要进行“精兵简政：培养工作人员的综合素养，树立良好的工作作风，激发其创业热情和创新思维，投入大量的时间来系统性，综合性的培养国有企业内部的创新性人才和具有超强能力的领导者，这就意味着企业的决策者不仅要具备战略眼光，更重要的是能够发现人才，培养人才，“千里马常有，而伯乐不常有”。在现实工作中，也要做到一帮一或者多帮一的协调工作，尽可能最大力度发挥公司强大的战斗力，最后也可以制定一些奖罚政策，对不能或者不及时完成工作的人员进行处罚，对成绩突出者进行奖励，这样不仅有利于企业的发展，更会使得企业在激烈的斗争中立于不败之地。

第二，打造高科技人才，成立具有战斗力的工作队伍。人才的选用也不能仅仅局限于招聘，兼职等，要网罗天下之人，如果需要，还可以引进外资，让国外的创新人才也能够参与进来，这样不仅能够为企业打造精英战队，并且能学习到高端的先进技术，为企业的后续发展积蓄力量。

第三，交流使人明辨，在如此激烈的竞争中，集众之智才是上策，所以说为加强管理技术创新的发展，必须加强人文交流，技術交流。国有企业的发展相对于私营企业来说，本身存在着较多的局限性和缺陷，比如对技术的依赖性比较大，缺乏创新精神，生产线滞后，生产技术跟进缓慢，所以说定期开展组织间的学术交流是不可或缺的方法。

四、资源投入保障措施

资金的有效运转在国有企业创新的过程中扮演着重要的角色，创新材料的购置，广告费，劳动费等，没有大量的资金支持，一切的工作和创新也就都属于一句空话。第一步资金一旦到位，就要迅速马上的筹建资金保障机制，建立相应的财务部，进行激进的统筹，规划，分配等工作的进行，确定资金保障制度，以确保资金的顺利发放和合理合法的运用。资金的运用也并非无节制的，所以有必要在国有企业创新的过程中建立健全保障制度，例如可以进行分层次，分阶段的预测措施，对资金的使用情况进行统计，对下阶段资金的运行进行规划和预算，高层领导可以通过控制其百分点的投放来进行管理，通过多元化的进程来改善企业经营模式和提高的效率。再者，国有企业的运转和管理创新需要大量的资金支持，资金的来源方式除了向银行贷款和自有资金之外，还可以通过集资和众筹的方式获得，只有以庞大的资金链作为支撑，才能够建立其全方位，多元化，新视角的投资金融体系。

大量资金的投入，没有切实可行的保障机制进行强有力的监督执行是行不通的，设其专门的资金管理机，这样可以对所消耗的资金进行控制，做到心中有数，提高资金的利用率，减少资金的浪费。国有企业可以根据企业自身的发展和需要设立相关的资金决策委员会，对资金的使用情况进行审查与审计，以确保投入最少的资金获得最大的利益。

优化企业管理创新综述 篇5

题目：产业结构优化升级对经济增长影响的研究理论综述

张晨曲

（广东外语外贸大学经贸学院2010级世界经济研究生）

学号：20100210018

一、文章主要内容

产业结构优化升级是实现资源有效配置的有效途径，是促进地方经济发展的关键，是加快工业化进程的战略举措，产业结构优化升级理论始于日本经济学家筱原三代平的研究，目前，在世界金融危机蔓延之时，产业结构优化升级研究缺乏动态性研究，优化升级基准与指标体系不相匹配等问题凸显出来，本文通过对国内外产业结构优化升级理论研究现状与方法进行回顾、整理、归纳、分析。以期有助于产业结构优化对维持经济持续增长这一问题的深入研究，归纳以后，我们认为进行基础理论再研究，开展优化升级，进行资源配置效率评价和培育支持体系研究，将是产业结构优化升级理论研究的方向和重点。

二、研究背景

产业结构优化升级是指在工业化进程中，地方政府根据产业结构的特征，结合经济发展的约束因素，优化升级出最佳产业，从而带动其他产业发展的积极、主动、有效的战略行为。中国已进入工业化加速发展时期，各地区在“十一五”规划中，都纷纷提出要加大产业结构调整力度发展各自的龙头产业。尤其在当今世界金融危机之时，产业结构优化升级再度成为人们关注的焦点与重点研究课题，很有必要对产业结构优化升级研究的回顾，查找出存在的问题，通过系统分析，从而促进对产业结构优化升级作进一步研究。

三、国外产业结构优化升级理论发展回顾

国外产业结构优化升级研究主要是以国家层面的产业结构为研究对象，在产业结构理论研究基础上逐步发展起来的。

（一）美籍奥地利经济学家华尔特.特曼.罗斯托(Walt Whit man Bristow ,1916 — 2003)曾经出版过《经济成长的阶段》。他通过研究各国经济发展效率之中存在的差异，发现了经济增长过程中存在着某种行业部门，在每个阶段，甚至在一个比较成熟并继续成长的发展阶段中，都存在一些能够带动其他产业结构发展的部门，并称这些部门为行业领头羊，从而描绘出经济成长阶段的依次更替与部门依次变化之间的关系。经济学家罗斯托同时认为，经济之所以能够发展，正是这些在产业部门中占主导地位的行业迅速扩大的结果。

（二）美国人赫希曼(A.O.Hir schman)是位著名的经济学家，他在《经济发展战略》一书中也对产业结构进行了深入的研究，认为资源的稀缺性，企业家缺乏和平衡增长的不可行性等原因，从而提出发展中国家和地区在资本与资源有限的情况下，应集中有限的资本和资源，重点发展一部分拳头品牌产业，并以此逐步扩大其他产业结构的投资，带动其他产 业的发展。

（三）美籍奥地利经济学家华尔特.特曼罗斯托在对发达国家与政府的各个经济成长阶段进行研究时，发现产业结构的存在，并对产业结构的特征和作用进行了论述，指出了优化

升级产业结构的必要性，实质上是一种总结。

（四）上世纪50年代，日本为实现赶超战略梦想，经济学家筱原三代平在产业结构方面进行了大量的研究，编撰了《产业结构论》一书，首次对产业结构如何优化升级进行了研究，明确提出了二个基准条件“收入弹性基准”“生产率上升率和基准”。日本政府政策研究部门在筱原三代平的产业结构理论的基础上，增加了劳动内容基准与环境基准，环境基准是优化升级产业结构的进程中，要防止布局过密而造成环境污染和人口过于密集而影响社会发展，在不影响环境与社会的同时让拳头产业优先发展。

（五）结论：产业结构优化升级理论的形成是产业结构理论研究的深入和发展，特别是产业结构优化升级基准的提出使产业结构优化升级理论更具有应用性和可操作性。20世纪70年代的日本经济高速增长，实践证明了产业结构的带动作用，产业结构优化升级理论也就成为产业结构理论研究的价值取向。

四、国内产业结构优化升级研究回顾

我国学者结合经济发展和产业结构调整等问题，对产业结构的优化升级进行了大量有益的探索。目前国内在产业结构优化升级研究上的成果主要体现在以下方面：

（一）优化升级实证研究

我国10多年有关产业结构优化升级的研究较为重视实证研究，反映在文献方面，就是对产业结构进行系统理论研究后，针对具体的省、市、县级层面的研究。

（二）优化升级基准研究

专家学者们对产业结构优化升级基准研究已比较成熟，如已经归纳出需求收入弹性、生产率、关联度、增长率、扩散效应和生产率上升率等基准以及日本的环境、劳动内容基准，形成了产业结构优化升级的经典基准体系。

（三）优化升级指标体系研究

优化升级基准确立以后，许多专家学者根据自己研究确立的基准，并进行定性方面的分析，优化升级出本地的产业结构，但定性分析的主观性太强，优化升级结果的准确率不高，缺乏说服力。

（四）优化升级评价方法研究

鉴于产业结构优化升级就是在产业结构按规律演进和协调化过程中，产业技术创新能力的市场化实现过程，因此，研究产业结构优化升级还应当把系统理论技术创新理论和产业经济理论有机结合起来，对这一过程中的产业技术创新能力与经济效果进行系统分析和系统评价。

五、产业结构优化升级研究的创新与不足

国内外专家学者在运用产业结构经济学理论的基础上，紧密结合各国所处的经济发展阶段和经济发展中面临的实际问题，围绕产业结构的优化升级，进行了若干具有一定理论价值和实践意义的研究，为产业结构优化升级战略的实施做了大量的论证，为把产业结构的优化升级研究从国家角度转向基层做了开拓性工作。可以说产业结构优化升级理论研究已经比较成熟，具体的创新要点主要体现在以下几个方面：

（一）产业结构优化升级研究的创新

第一，采用系统理论的研究思路，设计了将多种理论有机结合研究产业结构优化升级的理论框架，提出了一种研究产业结构优化升级的新思路。

第二，将系统原理和生产力经济理论的有关原理有机结合，提出产业结构优化升级的过

程就是产业系统功能不断强化的过程，并由此构造了在一定环境中运行的产业系统的优化原则使产业系统功能的描述建立在定性和定量相结合的基础上。

第三，将平衡增长理论和非平衡增长理论有机结合，对产业结构优化升级的研究既考虑到产业系统的协调性，又顾及到产业系统关联效应的差异性，将灰色理论和产业经济理论有机结合，采用灰关联方法，提出依照子系统对系统总体贡献的大小，以及子系统之间关联效应的强弱，对产业部门进行综合排序，形成产业发展的优势序列。

第四，综合产业结构优化升级过程的技术创新能力和经济效果，运用技术创新理论和产业经济理论，设计了技术创新能力和经济效果的评价指标体系。

（二）产业结构优化升级研究的不足

产业结构优化升级研究还存在着一些问题和不足，具体表现以下几个方面：

第一，优化升级基准指标体系存在理想化。

第二，产业结构优化升级缺乏有针对的动态性。

第三，产业结构优化升级数据缺乏连续性。

技术创新研究综述 篇6

包括两方面：技术创新的定义和技术创新的学派。

1．1技术创新的定义

现代技术创新理论是在熊彼特创新理论的基础上衍生和发展起来的。

第一个里程碑式的人物首推著名经济学家约瑟夫·熊彼特[1883~1950]。

他认为技术创新就是一种生产函数的转移，或者是一种生产要素与生产条件的新组合，其目的是为了获取潜在的利润。

下面我们看看两个著名学者的研究：

索洛对技术创新理论重新进行了较全面的研究，他在《在资本化过程中的创新: 对熊彼特理沦的评论》中首次提出实现技术创新的两个条件—新思想的来源和随后阶段的实现发展，这又被称为“两步论”。

技术创新的著名学者弗里曼认为, 技术创新就是指新产品、新过程、新系统和新服务的首次商业性转化，包含的技术、设计、生产、管理和市场活动的诸多步骤。

之后的几十年中又有许多学者进行了研究，形成了许多观点。

日本比较技术论专家学者森谷正规强调：“技术创新不是技术发明，确切地说，它是通过技术进行的革新，技术本身毋需发生革命性的改变。

美国国家科学院前院长普雷斯说：“技术创新是运用新的科学知识或更巧妙的工程学去成功地设计、制造和营销新产品或者改进产品的过程。”

美国经济学家曼斯菲尔德(M．Mansfield)认为，一项发明，当它被首次应用时，可以称为技术创新，技术创新是一种新产品或工艺被首次引进市场或被社会所使用。

英国经济学家斯通曼(P．Stoneman)认为，技术创新是首次将科学发明输入生产系统并通过研究开发，努力形成商业交易的完整过程。

澳大利亚学者唐纳德·瓦茨认为，技术创新是企业对发明或研究成果进行开发并最后通过销售而创造利润的过程。

美国竞争力委员会对技术创新所下的定义是：技术创新是指知识向新产品、新工艺和新服务的转化过程，它不仅涉及到科学技术活动，还涉及到对顾客需求的了解和满足。

美国国家科学基金会即(National Science Foundation of U.S.A)将创新界定为：技术创新是将新的或改进的产品、过程或服务引进市场，并明确地将模仿和不需要引进新技术知识的改进作为最低层次上的两类创新划入技术创新的范畴。

经济合作与发展组织(OECD)在1922年发表的《技术创新统计手册》中，明确地将技术创新界定为：技术创新包括产品创新和工艺创新，以及在产品和工艺方面显著的技术变化。

美国国会图书馆研究部对技术创新所下的定义：技术创新是一个从新产品或新工艺设想的产生到市场应用的完整过程。它包括新设想的产生、研究、开发、商业化生产到扩散等一系列的活动。

缪尔赛在20 世纪80 年代中期，对几十年来有关技术创新定义的论点和表述，进行了整理和分析。认为技术创新是以其构思新颖性和成功实现为特征的有意义的非连续性事件。

该定义突出了技术创新两方面的特殊涵义：一是活动的非常规性，包括新颖性和非连续性，二是活动必须获得最终的成功实现。

1．2技术创新学派

(1)新熊彼特学派

以曼斯菲尔德、卡曼等人为代表。该学派坚持熊彼特创新理论的传统，强调技术创新和技术进步在经济发展中的核心作用，认为企业家是推动创新主体，提出了技术创新扩散、企业家创新和创新周期等模型。

(2)新古典学派

以索洛(s．c．S0low)等人为代表。索洛建立了著名的技术进步索洛模型，专门用于测度技术进步对经济增长的贡献率，他认为技术创新是经济增长的内生变量，是经济增长的基本因素。

(3)制度创新学派

以兰斯·戴维斯和道格拉斯·诺斯等人为代表．该学派认为：“由于技术创新活动存在个人收益与社会收益的巨大差距，改进技术的持续努力只有通过建立一个能持续人们创新的产权制度，以提高个人收益才会出现。”

(4)国家创新体系学派

以英国学者弗里曼、美国学者纳尔逊为代表。该学派通过实证分析后，认为技术创新不仅仅是企业家的功劳，也不是企业的孤立行为，而是由国家创新系统推动的。

2国内研究方面

包括两个方面：理论方面和实证方面

2．1理论方面

我国学术界自20世纪80年代开始进行技术创新的研究，很多学者从不同的角度对技术创新的概念作了界定和分析．

董中保把技术创新界定为科技成果转化为现实生产力，转化为商品的动态过程。

西安交通大学汪应洛教授指出，技术创新就是建立新的生产体系，使生产要素和生产条件重新组合，以获得潜在的经济效益；技术创新就是从新概念的建立到形成物质生产力，并成批地进入市场并获得收益的整个过程。

清华大学傅家骥教授认为，对技术创新概念的界定应当把握两条原则：一是要有充分的理论依据，这对于拓宽和明确技术创新范畴十分重要，二是力求使技术创新研究在我国现实经济生活中有更普遍的意义和作用。

浙江大学许庆瑞教授认为。技术创新泛指一种新的思想的形成，得到利用并生产出满足市场用户需要的产品的整个过程。

范柏乃教授，邹新月等

朱宝红在《对目前国内技术创新的研究综述》(2003)中对技术创新的研究进行了总结。目前国内对于技术创新的研究主要集中在以下三类：一是从经济学和管理学的角度对技术创新进行研究。二是从社会学的角度对技术创新进行研究。三是从哲学的角度探讨技术创新的本质和特征。

2．2实证研究

王红在《全球产业环境及其对产业发展影响的分析》(2004)指出，技术创新环境不仅是构成产业环境的主要内容之一，而且对技术创新环境的内容进行了说明。将其分为软环境，包括大量高智力、高素养的劳动者和政府的相关政策。硬环境包括，促进科技中介服务体系建设政策，鼓励高新技术产业出口政策，保护知识产权政策和法规，建立技术转让机制、高技术产业产权交易机制和资本重组政策等。

景劲松在《企业技术创新国际化的外部环境影响机制研究》(2003)中则对企业在进行国际化过程中影响技术创新环境因素进行了进一步的论述，关伟在《大连高新园区技术创新能力评价研究》一文中，把高新区的创新能力分为了四个阶段，并赋予了一定的分值，进一步量化了技术创新能力．

楼高翔、曾赛星在《区域技术创新协同能力的测度及其评价体系构建》中，认为协同能力对于区域技术创新有很重要的作用，并建立了一个相对完整的评价体系。

范德成、周豪在《区域技术创新能力评价的因子分析法研究》中指出，区域技术创新能力是区域经济增长和竞争的决定性因素，是区域内各科技创新要素相互作用与影响的结果，并选取了12个要素作为评价指标。

3、总结

从以上的研究内容，我们可以看到，国外研究主要集中在理论方面，在理论方面有很大的进展。国内外对技术创新的研究也很多，在理论和实证上也取得了成果。

优化企业管理创新综述 篇7

供应链管理作为一种新的学术概念首先在西方被提出来,很多人对此开展研究,企业也开始这方面的实践。利丰研究中心基于利丰集团的长期实践归纳出供应链管理的七个重要概念,其中第七个概念为:“减少采购、库存、运输等环节的成本。通过企业合作和流程整合使供应链更有效率,提升企业以及整条供应链的竞争力。”这个概念也是实施供应链的最终目标。建立一条具有竞争力的供应链成为企业成败兴衰的重要因素,而库存问题己成为供应链管理中的首要问题。库存在供应链管理中扮演着重要的角色,它直接关系着供应链成本的高低和服务质量的好坏。并且由于企业组织与管理模式的变化,供应链管理环境下的库存控制问题同传统的库存管理相比有许多新的特点和要求。

2 供应链库存模型研究综述

综合以往的研究成果,大致可以概括为以下四个方面:生产/库存系统;库存/配送系统;生产/库存/配送系统;库存/分配。

2.1 生产/库存系统

生产/库存网络连接供应链中的生产设备和制品,该网络可以用多级库存问题来描述。

陈宪章等建立了考虑冲击需求、变化生产率的最优生产存储库存策略。通过论证得出,要根据存储费用和启动费用来共同确定生产存储策略,同时给出了一种寻求最优生产-库存的策略。施文武等建立了一种多周期随机需求生产/库存模型。该模型采用(s,Q)策略对生产和库存进行控制。通过对模型费用函数特性的分析。设计了一种最优生产控制算法。根据该算法可以得出系统的最优生产准备点和最优生产量。

上述文献主要集中于企业内部的生产/库存网络优化。有关文献证明,当库存跨越企业边界时,该网络存在着更大的机会损失。有关学者认为,这是由于企业内部紧张的生产计划造成的。近年来,对不同企业的生产/库存协调问题的研究也越来越多。

2.2 库存/配送系统

库存与运输整合研究的对象是考虑运输调度和库存控制。

进入20世纪80年代中期,众多国外学者开始将目光放在库存问题和运输问题的整合研究上,到1984年Federguren和Zipkin(首次在同一个优化模型中同时讨论了这两个彼此悖反的问题)。Chandra和Fisher(1994年)讨论了单产品、一对多配送及车队从单一点运输产品到多个需求点的联合运输和库存模型。结果表明两者之间协作可节约较大费用,但是,解的质量和算法的执行情况在文中没有涉及。

假设货物的发运时间间隔是正实数的时间连续模型在实际运用中不可行,甚至会得出错误的结论。Speranza和Ukovich研究了单发点单收点离散时间的确定性模型,模型的目标是在多商品系统——可行运送频率集合中确定每一商品的运输频率,并建立混合整数规划来求解。

以上文献均是以确定性需求为前提的库存运输问题,近年来,对于IRP的研究有了不少进展,渐渐地由研究确定需求下的IRP转移到了研究随机需求下的IRP。

Stéphane等将Omya Hustadmarmor公司船只运输问题归结为:运输-线路问题,考虑到离散和连续变量的集合使得传统的切割平面法无效、多产品、动态需求、多类型运输船只等因素,提出了非线性目标函数,并利用混合遗传算法来解决问题。泰进等在多商品流的物流环境中,建立了一个能同时描述企业存货地点决策和存货数量决策的多商品物流网络设计问题的非线性混合整数优化模型,并使用组合模拟退火算法对其进行求解分析。

2.3 生产/库存/配送系统

Meltem Denizel等为Ford-Otosan公司提出了车辆生产-库存-运输的解决方法。FO利用一个六西格玛项目来减少成品的库存,同时确保订单的及时运输。笔者在电子表格中研发了一个整数规划模型,利用Premium Solver Platform of Frontline Systems求解,来减少等待运输的车辆的数目。

除了单个企业的生产-库存-配送系统优化,国外实践者更多的将目光放在了整条供应链的库存优化上面。

Willems等列举了38个具代表性的实际存在的供应链来指导决策者如何进行供应链及供应链库存优化。Graves等考虑了以动态需求下的短生命周期产品为主导的供应链各节点库存的优化。作者以Graves and Willems的最优化模型为框架,利用动态规划进行求解,对供应链各节点安全库存的最优设置提出了解决方法。宝洁公司以微软电子表格为工具建立了全球库存模型,模型认为库存由周期库存、安全库存、冻结库存以及预期库存组成,模型目标是指导不同类型的供应链规划者,发掘出产生供应链库存的根本原因,在分销需求计划的框架内为安全库存设置提供一个快捷的方法。

2.4 库存/分配

库存分配是配送系统中引人关注的一个重要问题。通常,一个配送中心要向多个零售商配送商品,如何在各个零售商之间、配送中心与零售商之间分配库存是值得探讨的一个问题。

Rudi等曾在库存转运策略方面做过一定的研究,主要研究在零售商管理库存的环境下,零售商如何通过对转运价格的设定来协调这个两级供应链。这种模式在实际环境中不多见,实现的过程复杂,实际操作可能性小。Dong和Rudi研究了一个供应商面临多个零售商时的两级供应链模型,其中所有的零售商都为1个经济实体所拥有,该经济实体以所有销售商的整体利润最大化作为目标。可以看出,以上文献考虑的主要是零售商管理库存的情形,这种模式的实现需要零售商之间沟通顺畅,或者干脆假设零售商同属一个实体。

Sheng等研究了一个供应商、多个零售商的二级供应链中,供应商如何安排订单。通过逻辑分析,得出结论:在供应商的补给周期中,应优先考虑变动小的零售商的需求;当单位缺货成本大于单位持有成本时,以零售商的需求量由多至少来安排补给是最优的。蔡建湖等在季节性商品销售环境下,考虑由一个供应商和两个零售商所组成的两级供应链模型,引入VMI运行机制,讨论供应商的最优库存决策及供应商实施库存转运策略对供应链成员期望收益以及供应链成员整体性能所带来的影响。Felipe Caro等针对ZARA公司的两个仓库与1500个店面的配送系统,建立了嵌有分段线性逼近的整数规划模型,以决定从两个仓库至各个零售店的运输量,并利用Excel VBA进行求解。

3 结论

综合分析以上文献,国内外的研究热点有其相似之处,对库存控制各个方面都有涉及,然而在研究思路和研究方法方面则存在着差别。

首先,国内的优化模型多从宏观问题入手,建立模型后再假设数据和条件进行验证,这些模型对现实做了过多的抽象;而国外的研究则多从具体问题入手,开发出新的算法,再将算法带回具体问题中,以检验模型的有效性。

其次,国内目前供应链研究还处于起步阶段,一般是针对简单的一条二级供应链进行研究,对更深层次供应链库存系统研究相对国外较少。

第三,对顾客服务水平的定义不充分。几乎所有的库存成本模型都以“顾客订货的平均满足率”作为衡量顾客服务质量的标准,而订货的响应时间等被忽略了。

第四,对于需求的不确定性,国外针对具体情况具体分析,并开始做系统性研究,而国内一般假设需求服从泊松分布,实证研究可发现,这种假设有待改进。

第五,从研究方法上来看,国外强调各种软件的辅助作用,以使模型能够快速方便的求解,国内在这方面较为欠缺。

第六,国外研究注重理论运用于实际,在建立模型时,偏向于将复杂的问题抽丝剥茧,了解本质现象,化繁为简,辅助软件也选择常用的几款,其中Excel电子表格使用率最高,国内研究往往将简单问题复杂化,感觉没有深入了解问题的本质。

第七,国外研究在建模及辅助软件选择时,强调整个系统内的规范化和标准化,使研究成果能在整个系统内使用,国内研究在标准化方面相对欠缺。

参考文献

[1]陈宪章,汪定伟,刘崇.冲击型负荷下的生产存储模型研究[J].管理科学学报,2004,7,(4):33-38

[2]施文武,严洪森,汪峥.一种多周期随机需求生产/库存控制方法[J].控制与决策,2007,22,(9):994-999

[3]秦进,史峰,缪立新,谈贵军.考虑随机需求和库存决策的多商品物流网络设计的优化模型与算法[J].系统工程理论与实践,2009,29,(4):176–182.

论企业自主创新能力及其优化培育 篇8

摘要：在区域自主创新的过程中，必须积极构建以企业为核心主体、产学研有机结合的区域技术创新体系。自主创新是企业的核心竞争力所在，为提升企业自主创新能力，必须优化企业管理和组织机制创造自主创新良好的内在环境；从区域产业结构调整的角度出发，结合技术创新战略和组织机构的优化，确立企业作为区域技术创新主体的地位，努力打造区域以至国际化的自主品牌，构建自主核心技术。还要特别注意区域内企业间技术创新的合作，以及区域企业创新战略联盟的形成。

关键词：企业；自主创新；竞争力；管理

一、企业是区域创新体系的主体

英国经济学家克里斯托夫·弗里曼(ChrlstoDher Free－man)在研究日本企业创新发展过程中，于1987年发表了《技术和经济运行：来自日本的经济》一书，提出了“国家创新体系”的概念，即“国家创新系统是由公共部门和私营部门中各种机构组成的网络，这些机构的活动和相互影响促进了新技术的开发、引进、改进和扩散”。弗里曼将创新主体的激励机制与外部环境条件有机地结合起来，在此基础上，相继发展了区域创新体系、产业集群创新等概念和分支理论。

从概念上看，区域创新系统是在一国内的一定地域范围内。将新的区域经济发展要素或这些要素的新组合引入区域经济系统。创造一种新的更为有效的资源配置方式。实现新的系统功能。使区域内经济资源得到更有效利用，从而提高区域创新能力。促进区域经济的发展。

从本质上看。区域创新系统是由存在于企业、政府和学术界的关于科技发展方面相互关系与交流所构成的(见图1)。在这个系统中，相互之间的互动作用直接影响着企业的创新成效和整个经济体系。已形成共识的是，不只有被创造出来的知识与科技才是唯一重要之事，而是整个社会如何将这些知识吸收、活用，唯有此。创新才会产生更大的效用。区域创新系统的政策意义就是要加强区域整个创新系统内的互相作用和联系的网络。

企业的自主创新能力决定着一定经济区域的自主创新能力，也就决定着该区域的产业水平和经济水平。各区域要想以产业发展促进区域经济发展，进而提升城乡统筹协调能力。就必须加快科技发展，其根本在于本区域的企业创新能力的大小。总体上看，如果区域内的外企、私企和小企业的数量多，那么区域的创新能力就强、经济发展好、统筹协调能力强；反之。如果区域内国有企业的数量多，那么区域的创新能力相对就要弱一些、经济实力和城乡统筹协调能力就差一些。例如，浙江地方的科技投入并不高。大企业也不多，但数目庞大的小企业的创新能力却很强；在广东。众多的私企、合资企业大大增强了广东的区域创新能力，比如TCL、华为的创新能力就相当高；在北京，中关村周围的企业以及留学归国人员创办的企业大多具有较高的创新能力。因此。一个地区的技术创新能力高低关键是企业有没有创新动力和创新能力。我国区域创新能力呈现出东强西弱的趋势，从东部沿海地区向西部内陆地区由高到低星梯次分布，这也基本上与我国企业在不同区域的布局与活跃程度相吻合。因此。只有以企业为主体。才能坚持自主创新的市场导向，使区域产业结构调整趋于合理化；也只有放手让企业成为自主创新的主体。培育和提升经济区域内众多企业的自主创新能力，优化区域产业结构、推动区域经济发展和区域城乡统筹协调才具有现实的可能性。

二、自主创新是区域内企业的核心竞争力

企业是创新的决策主体、投资主体、研究开发主体和利益分配主体，因此能基于对企业发展、市场利润追求。主动快速地将技术优势转化为产品优势，再转化为市场优势。实现依靠技术创新增强市场竞争力。进而成为区域产业优化升级的支柱，对相关企业产生辐射拉动作用。现代管理理论研究表明，企业创造的财富50％来自于在企业成长过程中的技术创新。自主创新技术决定着企业的生产研发进程。也决定着企业的核心竞争力。

企业核心竞争力(Core Competence)是企业独特拥有的、能为消费者带来独特效用，使企业在某一市场上长期具有竞争力的内在能力资源(普拉哈拉德、哈默，1990)。在企业核心竞争力这一包括知识积累、特殊技能(技术和管理技能)以及各种资源(如人力资源、企业文化、品牌资源等)的综合体系中。自主创新是关键性决定因素。它是企业独具的、与他人不同的能力。自主创新能力是企业各种能力中最为核心和最为根本的能力，并可以通过向外辐射作用于其他能力，影响其他能力效果的发挥。

企业拥有自主创新的冲动。企业直接面向市场，创新需求敏感，创新冲动强烈。企业的发展壮大离不开仔细把握内外部各种最新信息，准确预见外部环境的变化，精于优化内部资源的配置，实现内外和谐，促进自身成长。而今天外部环境的最大变化即为“全球一个市场”，由此带来了技术创新的日新月异，这决定了企业必须适应外部环境的这种变化，发挥创新的自觉主动性。整合好内部的各种资源，加深与高校、科研单位的互动性，能动地实现企业技术的升级换代，才能立稳脚根，扩大市场份额。对于企业来说，拥有专利是极其重要的，不一定非发明专利不可，只要是新型适用专利、外观设计专利等均可，有了专利才有了在市场上的地位。在此，笔者提醒特别注意关注和支持前景看好的高新技术中小企业。这是因为，中小企业一般具有明晰的排他性自主产权，对技术创新的追逐更功利、更急迫，也就更容易在某个局部具备创新的冲动和可能。

自主创新是企业核心竞争能力的基础平台。企业核心竞争能力的特征主要有：复杂性(核心竞争能力为一些运用不同技术的个人共同拥有)、无形性(核心竞争能力不易被识别)、不可模仿性(核心竞争能力不能被轻易复制)、持久性(核心竞争能力持续时间比纯粹的产品的持续时间长)、专用性(核心竞争能力的优势仅对拥有者起作用)、不可替代性(核心竞争能力不能被另一种竞争能力所替代)和优越性(核心竞争能力明显优于其他竞争者所拥有的相似竞争能力)。同时，核心竞争能力还具有动态性的特征。即核心竞争力不是一成不变的。它会随着外部环境的变化而不断变化。今天的核心竞争能力可能未来毫无价值，而现在微不足道的能力却可能决定企业未来的命运，而以上的特征，都正是自主创新所拥有，并且往往依赖于企业的专有技术、自身的学习和经验的积累而形成。只有拥有自主创新的核心技术，企业才能源源不断地巩固实力，获得新的产品、新的生产方式、新的组织形式、新的管理机制等，从而使企业形成竞争优势，获取核心竞争能力。

自主创新是企业的获利源泉。任何区域的企业不仅要面临着来自区域内的竞争者。更要面临来自于区外以至国外的竞争者，生存环境十分严峻。这意味着，只要企业出现了一项赢利的产品，就容易有很多竞争对手跟进，参与竞争，结果是形成生产能力过剩，导致企业利润下降，甚至发生价格战。但如果市场拥有自己的自主创新技术，就拥有

了核心技术。可以确保企业获得超额利润。同时，自主创新通过低成本扩散和收益放大效应，可以支持企业把竞争优势向更深的领域延伸，从而获得更多的赢利源泉。

三、自主创新型企业的构建与优化提升

那么，如何才能构建并优化提升自主创新型企业呢?关键在于技术创新战略的选择以及管理、组织机制的优化。技术创新战略决定着企业的自主创新能力，也就决定着企业创新的不同模式。根据初始动力的不同，自主创新可分为技术推动型(技术导向)和需要拉动型(市场导向)；按经营管理形态可以划分成四种模式。自主开发型、联合开发型、开放型和依托型；根据技术创新的方法，人们将其分为领先创新模式、跟随创新模式和模仿创新模式等，

相对来讲，那些采取技术领先与领导创新策略态度的企业比较少，但通过领先创新模式往往可以获得原始创新成果，从而建立起领导区域产业技术创新的地位与形象。以中星微电子公司为例，该公司坚持领先创新模式，其研发的“星光中国芯”系列数字多媒体芯片是我国具有完全自主知识产权的重大科技成果，它实现了多媒体数据驱动平行计算技术、可重构CPU架构技术、深亚微米超大规模芯片设计技术等七大核心技术突破，申请了近400项专利和专有技术，在国际上处于领先地位。“星光中国芯”已被三星、飞利浦、惠普、富士通、联想等国际知名企业大批量采用。覆盖了欧美日韩等16个国家和地区，成功占领了计算机图像输入芯片市场世界第一的市场份额，市场占有率达60％以上。

但要看到，采取领先创新策略的企业，由于必须极为重视技术研发，无论在资源的投入、人力的发展上都要投入很大，单凭一个企业的力量往往无力支撑这样的资金和智力投资，且面临着巨大的市场风险。相对而言。跟随创新和模仿创新比较容易，企业主要重视是否具有明确的市场机会，研发费用和人才主要投入到产品应用发展与功能提升上，形成集成创新和引进消化吸收再创新一类的成果，从而扩大产品销售规模。提高市场占有率。

企业管理和组织机制的优化在于为自主创新创造出最好的内在环境。技术创新是由人进行的复杂艰辛的脑力劳动，必须以创新的管理和组织机制来组合各类创新人才，突出以人为本，建立激励科技人才创新、优秀人才脱颖而出的创新机制，营造鼓励创新的企业文化环境，充分发挥员工的积极性。以海尔为例，该企业之所以能在自主创新领域走出一片天地，就在于不断地进行着管理和组织机制的创新。海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。以“市场链”管理模式为例，即把市场经济中的利益调节机制引入企业内部。围绕集团的战略目标，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为驱动力、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。“市场链”管理把市场机制引入企业内部，使企业中的每个人都与市场挂在了一起，从而大大增强了企业对市场的敏锐度，进一步刺激了每个人以至企业的创新，使其成为我国拥有自主知识产权最多的家电企业。