制造型企业设备管理

制造型企业设备管理（共8篇）

制造型企业设备管理 篇1

第一条 预算管理的目的

为推动预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据公司的实际情况及管理要求，特制定本管理制度。第二条 预算管理的任务

预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：

1、推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合。通过编制预算，细化公司战略规划和经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与经营计划的监控执行。

2、为绩效管理提供制度依据。通过预算管理与绩效管理相结合，为公司的全体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及经营目标的要求。

3、强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。

4、加强公司内部信息沟通,使各部门的目标和活动协调一致。通过全员参与、全方位和全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。

5、促进资源优化配置。通过编制预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。

第三条 预算管理的范围

一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与、覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。预算管理体系的模式

根据公司的实际经营条件和管理特点，公司预算的重点是目标利润，采取以成本控制为核心的预算管理模式，以销定产、以产促销，提升企业内部管理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的完成，以保证最大限度地实现公司经营目标利润。预算管理体制与组织体系 预算管理体制

公司实行统一规划、逐级管理的预算管理体制，确定以下管理原则：

1、统一规划原则。预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预算必须服从于公司的战略目标和经营目标。

2、分级管理原则。预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的预算指标由公司各级部门负责落实，各单位对各自归口的业务做预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位预算执行情况分析考核。

3、适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，增产节约和增收节支并重，保证预算在执行过程中切实可行。

4、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。

5、不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保预算的严肃性与合法性。第六条 预算管理的组织机构

预算管理的组织机构包括：董事会、公司领导班子、预算管理小组及预算责任网络。第七条 董事会

董事会是预算管理的最高决策机构，董事会依据公司的发展战略，结合股东的期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、负责组织实施经董事会批准通过的预算方案及其调整方案，并通过授权公司领导班子组织制定，下达正式预算方案及其调整方案。第八条 公司领导班子

1、审议预算管理小组提交的公司预算草案、各部门草案和调整草案，审批后上报董事会审批；

2、审议预算管理小组提交的公司季度滚动预算草案和各部门季度滚动预算草案；

3、审查预算执行分析报告,提出改善措施；

4、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生的重大冲突；

5、审议与预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。第九条 预算管理小组

预算管理小组是预算管理的执行机构，行使以下职权：

1、具体负责拟定和修改公司预算管理办法及相关制度、预算基本假设、预算目标（包括总目标和目标分解体系）、预算编制方针、预算编制程序，预算编制手册（编制说明、编制表格）、预算执行监控方法等，报公司领导班子审议；

2、根据经营计划，将公司领导班子提出的预算总目标进行分解、下达；

3、组织各部门编制预算或调整预算，对部门编制的预算草案或预算调整进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司预算草案或预算调整方案，上报公司领导班子审议；

4、向公司各部门下达经批准的预算方案，监督各部门预算执行情况，定期进行预算执行情况的分析评价和反馈；

5、组织预算管理的培训工作，向预算编制、执行单位提供技术支持，提出改进预算管理工作的意见；

6、遇有特殊情况时，向公司领导班子提出预算修正建议，或接受并初步审查各部门提出的预算调整申请；

7、监督预算执行情况，并组织对预算执行结果进行分析评价和反馈，在规定的权责范围内处理相关问题，向公司领导班子提交本预算预算管理工作的分析报告。第十条 预算责任网络

预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、密切配合，为确保预算管理工作的顺利进行，成立预算责任网络。

预算责任网络以公司的组织机构为基础，根据所承担的预算责任划分，包括公司各部门、二级公司。

预算责任网络负责提供编制预算的各项基础资料包括：本部门的预算初稿和初稿依据；监督本部门预算的执行情况并及时进行反馈；根据内外部环境的变化提出预算调整申请，协调本部门内部资源及部门之间的预算关系；各部门第一负责人对本部门预算承担第一责任。第十一条 预算责任网络责任中心的划分 预算责任网络是各级预算执行主体，根据其在组织内部具有的一定权限和承担的相应经济责任划分为不同的责任中心，以承担不同的预算目标责任。责任中心可分为以下几类：利润中心（内部利润中心）、费用中心。

1、利润中心（内部利润中心）为负有利润责任的营销管理部与二级公司，其决策能够决定本责任中心的利润（内部利润）、收入、成本费用等主要因素，控制目标是特定预算的利润（内部利润）及其相关指标。

2、费用中心

费用中心为有期间费用责任的部门，控制目标是特定预算的各明细费用指标。预算期与预算编制期 第十二条 预算期

预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。公司预算期为每年的1月1日－12月31日。

第十三条 预算编制期

预算编制期指预算实际编制的时间。公司实行保持以一年为一期，每三个月滚动一次的预算编制方法，因此公司的预算编制分为预算编制与季度预算编制。

公司编制期为每年10月－12月，这一期间为编制下一预算的预算编制期。公司季度预算编制期为每季度末月的15日（暂定）开始着手编制下一季度滚动预算。预算的编制

第十四条 预算编制的主要内容

1、预算表编制的相互关系上分三个层面：预测表、计划表及预算表。

（1）预测表是对外界市场情况和内部资源所做的预测，包括市场需求、销售价格、采购价格、生产能力的预测。预测结果只与内外部情况相关，不受公司战略目标和公司经营目标影响，是制定计划和预算的依据。

（2）计划表是在预测表的基础上，根据公司战略目标和经营目标制定，包括公司主要生产经营活动的各项计划，如销售计划、生产计划、物资需求计划、采购计划等。以上所指计划只是公司和各部门及生产单位所有计划的一部分，作为制定预算表的依据。

（3）预算表是在对市场情况及内部资源状况充分分析研究的基础上，对涉及预算的计划进行进一步的细化和价值量化，形成一个完整的具备一定风险防范措施的资源优化配置方案。

2、按预算涉及的业务活动领域分类，包括业务预算与财务预算两大类。（1）业务预算又分为销售预算和生产预算，用于计划公司的基本经济业务。包括销售收入、销售费用、货款回收、各项采购预算、生产计划、各种生产物资、能源需求计划及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算、库存物资结存预算、运输计划及预算、零修计划、工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算等。

（2）财务预算是关于资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。第十五条 预算的编制方法体系

在编制预算过程中，应区别不同的预算项目，结合使用固定预算、滚动预算、零基预算等多种预算编制方法。

1、采用滚动预算编制方式的项目

（1）销售预算，包括销售收入、销售费用、货款回收等预算，采用按季进行滚动的方式；（2）各项采购预算，包括采购计划表、各种原主材料、辅助材料、备品备件、燃料、采购现金支出预算等，但不包括固定资产采购预算；

（3）生产预算，包括生产计划、各种生产物资需求计划及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算等；

（4）库存物资结存预算、运输计划及预算、零修计划等；

（5）工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算、投资变动预算等；

（6）所有会计科目预算及财务报表预算，但财务报表预算填列各月度详细数据，只需要季度总数即可。

2、按编制固定预算的项目（1）固定资产预算，包括固定资产大中修、固定资产需求预算、固定资产采购预算、折旧分摊预算、技术更新改造预算等；

（2）管理费用中各部门费用预算、咨询费用预算、保险费预算；（3）销售费用中产品广告宣传费预算、市场调研费用预算。

3、以上项目在分别采用滚动与固定预算编制方式时，可根据项目性质同时结合使用零基预算方式确定预算指标，如各项费用预算、技改更新改造预算等。第十六条 滚动预算编制的具体操作

公司采用滚动预算的编制方法，预算期一直保持12个月，每季度连续进行预算编制，即每过去一个季度，便补充一季度的预算编制，永续向前滚动，最近一个季度的预算数据细化到每月，后三个季度的预算编制数据以季度总数为准，实现“以月保季，以季保年”的目标。具体编制如下：

1、本年末（10月－12月）编制下一预算全年预算，同时将下一预算第一季度总数细化分解至1月－3月的月度预算，二、三、四季度预算编制以季度为单位。

2、预算第一季度预算执行结束前（3月15日前），根据当季预算执行情况的差异分析、上期编制的第二季度预算总额，以及对第二季度的预测编制二季度4—6月月度预算，并调整三、四季度预算总数。在调整三、四季度预算总额时应保证年初预算确定的当年预算总目标的完成，同时增加下一预算第一季度预算总数的编制。

3、第二季度结束前（6月15日前），根据一、二季度预算执行情况，以及对本内剩余预算期情况的预测，确定是否需要调整当年的预算，同时根据预算调整情况编制第三季度7－9月月度预算和第四季度预算总额，调整下一预算的第一季度预算，增加该预算的第二季度预算。

4、第三季度结束前（9月15日前），编制第四季度10－12月月度预算，同时将下一预算第一、二季度预算总额，增加该预算的第三季度预算。

5、第四季度开始后（10月15日），开始编制下一预算预算，同时将下一预算第一季度预算细化分解至1－3月的月度预算，二、三、四季度预算编制以季度为单位，以此类推。

第十七条 预算的编制程序

1、预算编制准备

在编制下一预算的预算之前，预算管理小组组织各部门做好各项准备工作，包括信息收集、本预算经营计划及预算的执行情况资料的整理，测算并调整制定预算的有关指标数据，分析研究下一预算的发展趋势，预测下一预算预算的总体情况，拟定预算假设。

2、预算编制流程

（1）每年10月1日前，公司领导班子根据经董事会批准的公司经营目标，确定下一预算的预算目标。

（2）根据下一预算预算目标和公司初步分解的经营计划目标，预算管理小组负责将预算目标具体分解到各部门和单位。

（3）公司预算管理小组制定详细的预算指导文件，在10月15日之前下发到各部门。（4）预算指导文件具体包括：公司预算目标下达文件；预算假设、表格、编制说明和编制进度要求。

（5）公司各部门和各二级公司分析以前预算执行情况，根据对下一预算经营环境的变化、经营目标、预算目标、预算指导文件的要求及部门计划，编制下一预算的预算草案，交本部门主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。

（6）11月20日之前，公司各部门将审核后的预算草案上报公司预算管理小组，预算管理小组初步审查各部门和各单位上报的预算草案是否符合编制要求，并提出修改。（7）公司预算小组负责汇总平衡各部门的预算草案，编制公司总体预算，包括现金预算表、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表及其他有关资料，提交公司领导班子审议。（8）11月30日前，由公司领导班子组织召开预算编制质询会，审议各部门及公司整体预算草案。

（9）12月5日前，由预算管理小组组织各部门，根据预算质询会的审议，修改各部门及公司整体预算草案，并报公司领导班子审核。

（10）12月15日前，由公司领导班子将通过审核的预算草案报董事会审批，批准后的预算方案，由预算小组确定成文后正式下达给各部门执行。第十八条 季度滚动预算编制流程

1、每季度末15日前，公司领导班子围绕公司目标的实现，根据本预算前几季的实际执行情况，分析未来趋势，经营环境若无重大变化，按预算确定的目标，确定下期预算目标，由预算小组进行指标分解，并组织各部门开始编制下季度滚动预算。若经营环境发生重大变化，按预算的调整原则和流程调整本预算公司目标，并按照调整后的目标，组织各部门开始编制季度滚动预算。

3、公司各部门在分析以前季度、预计未来各项业务情况的基础上，编制预算剩余各季预算，将最后一季预算细化到3个月份，并同时增加一季预算，使预算期始终保持四个季度，制定出季度滚动预算草案，交主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。

4、每季度末月23日之前，公司各部门将审核后的预算草案上报预算管理小组。预算管理小组审查公司各部门上报的季度滚动预算草案是否符合公司总体的方针、目标，讨论通过各部门预算草案或返回重编。

5、公司预算管理小组负责对讨论通过的各部门季度滚动预算草案汇总平衡，编制公司季度滚动预算草案，提交公司领导班子审议。

6、每季度末月25日前，由公司领导班子组织召开季度滚动预算质询会，审议各部门及公司整体季度滚动预算草案。

7、每季度末月28日，由预算管理小组组织各部门，根据季度滚动预算质询会的会议精神，组织各部门修改季度滚动预算草案，报公司领导班子审批。

8、每季度末月30日前，预算管理小组将经公司领导班子审批后的季度滚动预算下发执行。第十九条 预算预备费 预算编制时，公司预留一定的预备费作为预算外支出的备留，预备费总额为公司预算总成本的一定比例。

预算预备费总额的确定根据预算编制和执行经验、对预算基本假设的依赖和争议程度、预算重大经营政策环境的变化，以及其它不确定因素的分析等，由预算管理小组建议提留比例，经公司领导班子审批通过。该比例一般为10%左右，首次可以扩大到15%以内。在公司预算执行有一定积累、预算数据较准确的前提下，当预测预算经营环境比较稳定时，预算预备费可限定为3%－5%；当预测到预算经营环境变化比例比较大时，预算预备费可限定为5%－10%；当预测到预算经营环境将发生剧烈变化时，预算预备费可设定为10%－15%。

预算的执行、控制与分析

第二十条 预算方案的指令性要求

公司预算方案和季度滚动预算方案一经批准下达，即具有指令性，各责任中心必须按照预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算目标的实现。第二十一条 预算的执行部门

1、各部门，各分、子公司是预算的执行机构。

2、预算执行的责任人。

（1）各部门、分公司的第一负责人是责任中心预算执行的直接责任人；

（2）主管具体业务和部门的公司副总经理对于其负责的部门的预算执行负有领导责任。第二十二条 预算执行控制的原则

预算执行控制方法原则上依金额进行管理，同时运用预算项目管理、数量管理的方法。

1、金额管理：从预算的金额方面进行管理；

2、预算项目管理：按预算项目进行管理，不同预算项目之间不得相互充抵；

3、数量管理：对一些预算项目（如原材料消耗），除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。

第二十三条 预算执行控制体系

1、部门第一负责人：根据本责任中心的预算目标，负责本责任中心具体业务活动的领导和监督，按照预算目标控制资金及成本的支出，完成指定的工作目标；

2、公司财务部：依据预算目标对责任中心的各种经济行为，实施事中审核，确保预算执行部门在预算目标框架下运营；

3、公司领导班子：在董事会授权的额度范围内对各责任中心的预算外行为进行审批控制。

第二十四条 预算控制

1、下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。预算指标是制定《业绩考核方案》的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考核、奖惩。

2、费用预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨使用。

3、成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关部门提出申请，说明原因，经审批纳入预算外支出。

4、预算内资金控制：

（1）预算内支出，部门经理审核，报分管领导审批，经财务部审核，财务部经理审批后，报分管财务领导审批。

（2）财务部建立预算资金拨付台账制度，各预算责任中心建立预算执行台账，每季度末与财务部核对。

5、预算外资金控制：

（1）预算外支出中的资金支付，首先在预算预备费中列支，超出预备费的部分，应报总经理申请审批。

（2）预算外资金申请，10万元以下的，先由部门经理审核，分管领导加具意见，经财务部审核后，报分管财务领导及常务副总经理审批；超过10万的报总经理审批。

（3）预算管理小组应对各部门预算外资金的实际使用情况另行建账管理。预算外资金的实际使用应在其影响的当期及后期的预算表中做出清晰的标志，预算外资金使用的考核按照申请中明确的使用目标单独进行。第二十五条 预算执行信息反馈

1、预算执行过程中，各部门要及时检查、追踪预算的执行情况，以预算执行分析报表、分析报告和专题报告等形式，系统地报告每个部门及整个公司预算执行的进度和结果，于每月3日前报送预算管理小组及各主管领导。预算小组根据自己的记录与各部门的预算执行报表、分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，形成总预算执行分析报告，在月度业绩考核会上对当月预算执行情况进行沟通，并及时解决执行过程中出现的问题。

2、预算执行分析报表是针对各项经营活动预算执行结果而设计的分析表格。

3、预算执行分析报告是定期编制的报告，用来系统地报告每个部门及整个公司的预算执行的进度和结果。专题报告是对重大预算差异的调研报告，不定期编制。

4、公司领导、财务部及各级管理人员应定期审阅预算执行情况的反馈报告，以了解和掌握预算执行的进程，并及时组织相关责任部门解决预算执行过程中存在的问题。第二十六条 预算差异分析

1、预算执行过程中，预算管理小组及各项预算执行部门都要对差异进行分析，发现问题，找出原因，并提出改进措施，加强对整个经营活动的控制。

2、负责分析差异的责任部门（1）公司领导班子

①讨论通过预算小组提交的重大差异分析报告；

②对预算管理小组确定的预算执行差异原因及责任部门进行审议，并提出处理意见。（2）公司预算管理小组

①分析预算执行情况，汇总各部门提供的差异分析报告，并加以综合分析，出具公司总的预算差异分析报告，并上报公司领导班子； ②确认导致差异的原因；

③确认应对差异负责的责任部门，提出处理意见，并上报公司领导班子； ④向有关责任部门提供差异用的数据，协调差异分析工作。（3）各部门、二级公司

①记录本部门预算执行情况，找出问题，分析本部门差异产生的原因，提出改进建议； ②出具预算差异分析报告，上报公司预算管理小组； ③落实由本部门负责的改进措施。

3、预算差异数据记录

各部门要建立预算记录台账（也可根据公司的信息化水平进行计算机管理），按预算项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。

4、预算差异分析程序

⑴预算执行过程中，各部门要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算分析报告，经本部门领导审批后于每月3日前将上月预算分析报告交预算管理小组及各主管领导。⑵预算管理小组根据自己的记录与各部门的预算分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，落实责任部门，提出对不利差异的改进以及对有利差异的巩固、推广措施和建议，最后由预算管理小组于每月5日前，形成每月总的预算分析报告，出具初步预算考核意见。⑶每月6日前召开月度业绩考核会，对前一月各部门的预算目标完成情况进行分析、评价、考核，形成正式的预算分析报告及预算考核意见，为公司领导班子对预算的执行进行动态控制提供依据。⑷每月8日前，预算管理小组根据审批后的公司预算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异的巩固、推广的措施，将每月预算考核意见交考核小组、综合部，根据公司考核管理规定，对相关责任部门、责任人进行考核。

5、预算差异分析报告的内容 ⑴本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额； ⑵对差异额进行的分析；

⑶产生不利差异的原因、责任归属、改进措施，以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。

第二十七条 预算的冲突与裁决

1、在执行预算中各部门发生利益冲突，且自行协调无效时，应将有关事项报公司预算管理小组协调，预算管理小组协调无效时，上报公司领导班子裁决；

2、公司领导班子做出裁决后，通过预算管理小组下达给相关部门；

3、裁决一经形成，各部门须无条件执行。第六章 预算考核评价

第二十八条

预算评价的目的

1、考核各部门的预算执行情况并与相应的激励约束机制挂钩，实施事后控制，增强预算管理过程的完整性和权威性。

2、分析各部门的预算执行结果以及预算管理系统的控制能力，为改进下一期预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议。

3、评价公司整体预算完成情况，分析公司财务状况和经营状况，及时发现和解决经营中的潜在问题，确定改进措施，明确下阶段的工作重点，确保预算的完成，或者必要时修正预算，以适应外部环境的变化。

预算评价的原则如下：

1、目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩。

2、激励原则： 预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合。

3、时效原则： 预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行。

4、例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。

5、分级考核原则：在责任清晰的基础上，依据业绩考核制度，坚持上级对下一级进行分级评价。

6、可控性原则：各责任主体以其责任范围为限，仅对其可以控制的预算执行差异负责。

7、评价原则：以预算内容为核心，进行财务部指标与非财务指标相结合的考核。

8、总体优化原则：预算考核要支持企业总目标，符合总体优化原则。第二十九条 预算考核评价的责任部门及职责

1、公司领导班子

⑴审议与预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。

⑵审批预算管理小组上报的预算差异分析报告，审议对相关责任部门的考核意见。

2、预算管理小组

⑴监控预算执行情况，组织进行预算差异分析，找出原因，落实责任归属，提出对预算执行的相关责任部门的考核意见，报公司领导班子审批。⑵将审批后的预算执行考核意见交综合部，由综合部根据公司绩效考核制度及相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行奖惩。

3、考核小组

⑴根据公司绩效考核制度及预算管理体系，设计有关预算考核的指标体系。⑵根据公司领导班子审批后的预算执行考核意见，对相关责任部门进行奖惩。

（3）根据公司实际情况、预算管理体系和相关制度规定，设计公司绩效考核制度。（4）根据公司领导班子审批后的预算执行考核意见，对相关责任人员进行奖惩。第三十条 预算考核评价的内容

1、对经营业绩进行评价。

2、对预算执行部门的评价。

3、对预算管理系统进行评价。第三十一条

预算考核评价的执行 每月8日前，预算管理小组将每月的预算执行考核意见交考核小组，由考核小组根据公司绩效考核制度规定，对相关责任部门、责任人进行考核。预算的调整

第三十二条 预算调整的原则

1、预算一经批准，在公司内部即具有强制力，不得随意更改与调整；

2、当内外部环境向着劣势方向变化，影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补。只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请；

3、当内外部环境向着有利变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可以加以提高，公司内部应主动积极提出调整申请，或董事会在与公司经营班子进行协商一致后，提出调整申请。

预算调整的条件如下： 当有下列情况之一发生，且有明确证据表明预算目标和现实情形有重大差异，严重影响预算的执行时，可按规定的程序申请进行预算的调整：

1、董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划；

2、公司领导班子追加（或缩减）任务；

3、市场形势发生重大变化，需要调整相应预算；

4、国家相关政策发生重大变化；

5、生产条件发生重大变化；

6、发生不可抗力的事件；

7、董事会或者公司领导班子认为应该调整的其他事项。第三十三条

预算调整权限

1、公司预算的调整权属于公司董事会和公司领导班子；

2、董事会对涉及公司经营目标的调整具有决定权；

3、公司领导班子在保证公司经营总目标不变的情况下，对月度、季度预算及预算项目的内部结构调整具有决定权。第三十四条

预算调整方式

1、由上而下的预算调整。当内外部环境发生明显变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明预算目标和现实情形差异重大时，董事会通过与公司经营班子协商一致后，可以在预算内进行公司经营目标的调整，同时下达预算调整要求，并最终确认预算调整方案。

2、由下而上的预算调整。在预算执行过程中，当内外部环境发生明显变化，且符合上述预算调整条件时，预算小组、各部门可以向公司领导班子提出预算调整申请。

3、预算调整申请必须包括：

⑴导致无法实现预算的原因，并附相关文件（如市场价格变动情况说明、相关政策变化情况说明、变更前后的经营计划、公司下达追加或缩减任务、项目可行性建议书等）； ⑵已经采取的其他弥补措施和效果； ⑶调整内容；

⑷调整后的预算方案。

第三十五条

预算调整的程序

1、预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行分析报告，说明调整内容及原因，交公司主管领导审批；

2、预算调整申请部门将主管领导签字同意的预算调整申请表上交公司预算管理小组；

3、公司预算管理小组对预算调整申请表及相关报告进行审查并签署意见，将同意上报的预算调整申请表及相关报告报公司领导班子审批；

4、对于重大调整（调整条件为：调整金额超过预算的10%的属于重大调整），公司领导班子须将调整申请及审批意见提交董事会进行审批；

5、董事会或公司领导班子批准预算调整后，下达给公司预算小组；

制造型企业设备管理 篇2

1 生产计划管理内涵阐释

生产计划管理是将生产信息作为控制目标,对企业的生产环节进行有效的管理。这项工作是制造业生产管理环节中的重要内容,具体来讲,它的管理任务包括很多方面,如:交货的数量与时间要按照合同规定,生产质量水平要达到一定要求,要最大限度降低物资成本与时间成本等。

市场经济体制的到来,颠覆了企业原有的生产模式,企业的生产发展面临着严峻的考验,要想生存下去,就必须改变原有的产品结构,根据市场的需要提高生产产品的质量。但一味追求现有经济利益的目标已有些浅薄,在企业未来的发展中要将经济效益与社会效益统筹规划,维护企业生产的长远利益。所以生产计划管理不能只看市场,要根据企业现有的实际条件,制订合理的生产计划。

1.1 把握生产进度,控制生产节奏

对生产进度的把握就是要确保生产计划的顺利实现,这对于企业的生产管理来说十分重要。生产进度需要按市场的需求完成,这样就必须对市场进行调研,对市场情况有一个准确的预判,才能掌握好产品生产的各个节点,从而实现企业效益的最优化。企业与企业之间的合作要想达到一种和谐共赢的状态就必须保证供货诚信,保证生产进度与时间一致,保证产品有序供应,最终保证企业后续市场活动的顺利进行。

1.2 把握交货日期,控制库存与成品的比例

交货期限意味着企业必须将时间控制在一个合理的范围内,当然这并不是越快越好,因为这很容易造成产品质量下滑,从而影响企业形象。产品如期交货,可以使企业获得竞争优势,这对制造型企业的生产管理十分重要。另外,保留一定库存也是市场竞争的一种有效手段。在企业出现供不应求的局面时,库存就会发挥出它的优势,但是库存量过大也会造成资源的极大浪费,所以处理好库存与成品的比例关系对于企业的发展来说也是不容忽视的一环。

2 制造型企业生产计划管理途径

2.1 制订有效的生产计划,保证产品的及时供应

制订有效的生产计划首先要对市场进行调研,对市场供求关系的信息加以分析,同时将订单的新增与撤销等动态信息综合进去,这样才能科学地制订出生产计划,指导企业的生产。此外,还要保证产品能够及时供应,确保生产所需要的部件供应商能够按时供应,若不能及时供应必然会对企业产品的生产与交易形成阻碍。所以,生产商与供应商在时间与进度上的同步发展才能确保企业生产计划的顺利实施。当然在完成生产计划的基础上,要尽量减少资源浪费,使供求保持平稳状态,降低风险,达到优化管理的效果。同时,企业也应该对生产量进行把握,确保供求在一个合理的误差范围,有效应对市场的变向。

2.2 提高编制的质量,建立反馈机制

生产计划的编制是企业生产的前提条件,一般来说制造型企业各个部门的生产计划编制采用的是周期法。周期法就是对产品的每一批订单编制出详细的内容规划,然后在此基础上安排详细的生产进度,当然有时也会根据具体的实际情况对生产计划做出一些调整。坚持以“先来先生产、小规模与承诺优先”为生产计划的基本原则,同时配合突发状况适时调整,就能保证企业的生产如期进行,从而维护企业的信誉与形象。但就现有的状况来看,很多企业的生产计划像是一汪死水,制订后的计划不能根据现实情况的变动而及时调整,而是在进行下次编制时再具体更改。这种编制措施对市场的变化不能灵活处理,对企业的发展来说极为不利。因此,企业应该建立反馈机制以应对市场的瞬息万变。

2.3 引进先进的技术,平衡生产计划与企业的情况

先进的技术是企业生产计划的保证,能有效提高企业的生产质量与效益。先进的信息技术可以让企业及时了解产品市场信息,根据这些动态的变化,企业可以随时调整生产计划,确保交易顺利完成,提高企业的生产效率。此外,先进的生产技术还可以使企业降低生产成本,提高生产质量,促使企业经济效益的提高。企业的生产需要原材料的供给,这就需要计划部门同生产部门之间的交流畅通,避免因为生产原料的缺乏或过量影响企业的生产。生产计划是根据市场的需要制订的,在编制之前,还要了解企业的生产力状况,若不能实事求是,必然会对企业的发展带来不便。

对于企业来说,生产计划管理是不可或缺的一部分,但要保证生产计划的科学合理不是一蹴而就的,而是在编制的过程中不断完善优化,因为瞬息万变的市场需要企业运用先进的技术与信息资源,所以企业管理者要结合这些动态因素,做出决策。当然,每一次正确的生产计划编制会对下一次的生产计划管理提供宝贵的经验。

摘要：制造型企业是我国国民经济中不可或缺的一部分,在激烈的市场竞争氛围中,制造型企业面临现实的严峻挑战。作为企业管理中关键一环的生产计划管理,同样对于企业的发展有着重要意义。文章从生产计划管理的内涵着手,对当前形式下企业生产计划的管理提出了具体的建议。

关键词：制造型企业,生产计划管理,市场经济体制

参考文献

[1]孙志松.探析现代工业生产计划管理的重点与难点[J].行政事业资产与财务,2014(8).

制造型企业信息化管理的思考 篇3

【摘 要】对于信息化管理,制造型企业要结合其自身文化以及发展的方式,围绕企业自身所具有的独特的需求和发展方向来实施管理。制造型企业实行信息化管理的措施,有利于企业自身向着规范化和流程化的方向发展,是企业迈向未来不断提高管理水平的必然趋势。

【关键词】制造型企业;信息化;管理

中图分类号:C29 文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2010)07-0107-01

1 制造型企业实施信息化管理的意义

1.1 实施信息化管理在宏观方面的意义

实践证明,制造型企业实施信息化的管理,有利于增强我国经济的可持续性和快速的发展,因而有利于增强我国的经济实力;有利于我国迎接在加入世界贸易组织后所带来的新挑战,以适应我国提高国际化的竞争能力;有利于实现我国的国有企业改革的这一目标的实现;有利于我国抓住在新世纪世界经济全球化良好的发展机遇。当前,我国正处在知识经济迅速的发展,以及全球信息化飞速发展的时代。对于信息的采集、利用、共享和传播,已经关系到了我国企业竞争力的大小,同时也成为决定了我国國家生产力的水平以及经济迅速增长的重要因素。现代社会的信息技术飞速的发展,为我国的企业开发和利用信息提供了很大的技术支持。我国只有实现信息化的管理模式,企业才会有可能抓住各种发展的机遇,实现企业向着健康的道路上发展。

1.2 实施信息化管理对企业发展的企业的意义

实施信息化管理能够为企业的发展带来机会,可以增强企业的核心竞争力,以使企业适应现代市场化竞争的特殊的要求;可以理顺和提高企业的管理水平;能够提高企业的设计效率,同时也缩短设计时间,这样就能保证企业的设计质量;可以降低企业的库存量,以节约资金的支出,同时也能节约生产材料,以最终降低生产所需的成本。另外,实施信息化管理可以缩短企业提供服务所需的时间,同时提高企业的客户满意程度,并能够使企业及时的获取客户的所有的需求,最终实现按订单生产的目的;可以加速企业的资金在企业自己的内部以及不同的企业之间的流动速率,使企业实现资金的快速重复以及有效利用的目的;还可以加速企业的信息流在企业自己的内部和不同的企业之间流动的速率,实现不同的信息的有效综合以及利用。

1.3 实施信息化管理在微观方面的意义

实施信息化管理,从微观上而言,对于企业的员工,企业信息化可以降低技术人才的劳动的高强度,利用计算机可以使实现繁杂和重复工作变得简单,最终可以提升企业的技术人才的脑力本身的价值,同时也可以改善职工的工作环境等方面的优势。

2 提高制造型企业信息化管理的措施

2.1 解决制造型企业基础管理方面的问题

当前,我国制造型企业所面临的最紧迫的问题是信息基础建设的问题,而不是电子商务等其他方面的问题。因此,在当前的在这一发展的阶段,企业要进行企业信息化方面的各项准备方面的工作,也就是企业所有的资源要被被信息化或是数字化。对于企业信息化,重点应该不只在放在引进系统的这一方面,而是要重视系统的应用,集中精力在企业资源的数字化处理方面上。我国当前有些企业没有建立起自己的标准化的制度以及体制,因此企业的每个部门对相同的资源是根据他们自己的理解数字化,最终的结果是相同的产品在不同部门的编码和命名却不相同,这样就造成了编码和命名的混乱。

2.2 高效的实现企业信息化管理模式

制造型企业要及时的确认其内部的基础管理是否达到规范化的要求,企业的基本管理的流程必须要通过信息化的这一手法来实现,比如产、供、销这几个方面的业务是否做到了连贯,财务的处理方式是否达到规范的水平,同时要确认业务的处理方式是否实现一体化的目标,是否具备了进行实时和有效的预算等。企业尤其是要注意电算化和信息化之间的差别,那种只是用计算机来代替人工来工作是电算化,这是企业信息化在最初级的阶段所要达到的目的,不能认为仅仅实施电算化就可以对企业资源达到最有效的利用。在企业信息化流程的过程之中,要改革传统的业务结构方式和运作流程,必须要以业务流作为导向来优化企业的业务运作方式,以达到提高企业运营的效率和降低生产的成本,以及获得最大的利润的目的,这种方式才是集成化管理的最终目标。

2.3 加强对于企业外部资源的利用

企业通过对外部资源的合理运用,可以实现不同的企业之间的供应链和客户关系等方面实施有效的管理。面对当前日益激烈的市场竞争环境,企业一方面要有效的管理企业内部资源,同时还必须要注重企业外部的信息资源,要及时的跟踪客户的反馈的情况,不断的开发新的市场,密切的加强同供应商之间的联系,对于对市场变化要及时的做出反应,不断适应变化处在变化之中的环境,最终在市场的竞争中获得领先的地位。

3 结语

总之,信息技术的出现与发展,给制造型企业带来了前所未有的机遇与挑战。实施信息化成为提高我国制造型企业综合竞争一力的重要手段。制造型企业如何实施信息化来提高企业自身的竞争力,已成为理论界与实业界共同关注的课题。

げ慰嘉南:

[1] 王琴.如何加快科技档案信息化建设与管理[J].福建电脑, 2006, (11)

[2] 林宏宇.浅谈制造型企业信息化管理[J].中国集体经济, 2009, (13)

[3] 卫克兴.信息化和电子文件[J].山西档案, 2007, (01)

[4] 陈娟.论档案信息化管理[J].前沿, 2007, (05)

制造型企业设备管理 篇4

电子商务的繁荣成就了当代物流业，当代物流业的蓬勃发展更加巩固了电子商务。但是，归根结底，还是电子商务这个时代背景造就了当今的物流业。传统物流业在电子商务时代各个环节逐渐电子化、信息化。物流业的流通环节几乎可以在互联网平台上“一站式”操作完成。所以，当代物流业的隐忧也埋藏在飞速发展的电子商务之中。譬如，网络发展到今天可以说是“道高一尺魔高一丈”，互联网的自身局限性从未被轻视过。网络bug、hacker攻击、制度漏洞等安全问题没有得到有效改变，虚假性、欺骗性、劣质性等信用危机势头严打不下，检索功能不够完善且过于繁琐，互联网平台各项制度政策极其落后，且监督管理机制一直不完善。可以说，电子化的物流管理体系正在孕育之中，这些隐忧也体现了当今电子商务时代物流管理的稚嫩。

2.2制造型企业物流管理的流弊

传统的制造型企业往往重视生产轻视产品流通，常常造成大量资本积压，占用大量的厂房仓库等生产设施。现代经济学研究表明，资本的流通速度在利润获得中占有重要地位，较少的资本在高速的流通中一般会获得较高的.利润回报。反之，仅仅拥有庞大的资本而忽视资本的流通速度，常会大幅度地减少利润回报。传统的制造型企业物流业发展较晚，缺乏长远规划，没能合理安排设置有效的物流管理机构，从而导致企业的物流宏观设施布局不够科学，不能够高效运行。低水平的物流装备、落后的管理手段、低程度的物流信息化，这些都导致了传统制造型企业物流业的低层次、低效率、低收益，极大地阻碍了新时代制造型企业发展的步伐。

2.3电子商务背景下的制造型企业物流管理的障碍

电子商务背景下的制造型企业物流管理模式发生了变化。如图1所示，传统的制造型企业经营模式不包括检索、交易产品两个流通环节(即电子商务的新兴阶段)，产品出售仅仅通过报纸、电视、广播等平台宣传销售，产品信息扩散较慢，不易引发产品物流超负荷运行。但是，互联网时代的电子商务虽然延长了产品的流通环节，实际上极大地扩展了产品的宣传面，更迅速地将产品信息呈现在消费者面前，并且以图文并茂、极富有人情味的形式展现，能最短时间得到市场反馈。近年来，移动客户端的便捷性加剧了电子商务的飞速发展，从而出现了类似“双十一”物流包裹积压如山，“跑死司机，累死快递员”的场景。这充分体现了电子化的物流环节已成为影响电子商务的短板，进而导致传统制造型企业的急剧衰落。现代电子商务时代物流业的潜在优越性没有得到广大制造型企业的全面深刻认识，忽视物流环节与消费者的良性互动。缺乏有效的现代化、电子化物流的相关设施布局规划，物流装备水平低，管理手段落后，物流信息化水平较低。更加缺乏与之相关的合理高效的电子商务物流管理机构。不能够快速地调整适应互联网时代新兴的电子商务电子化的物流管理模式。

制造型企业财务核算述职报告 篇5

又是繁忙而收获的一年过去了，在这一年里，我结束了见习期而走上了正式的工作岗位，工作上也有了自己独立担当的一面，在财务部领导的的正确领导下，牢牢围绕公司整体部署和工作重点，正确处理各种财务核算业务，从一个财务新手成为了一名能够比较从容地处理事务的熟手，我现将这一年的工作情况汇报如下：

我在这一年里主要从事的是轧钢厂棒材线的成本核算管理工作。对于一棒，由于我接手时成本框架已成型，因此在工作的开展上面，除了日常的成本核算与月成本报表的编制工作外，做的比较多的工作是在指标的分解与分析上，帮助他们把各项经济技术指标进行细化分解落实到各个作业区。前期每天早上都参加轧钢厂的早调会，认真听取每天的生产情况以及事故成因，分析影响各项指标波动的原因。

对于成本核算各方面的数据来源，也力求准确无误。日成本核算的数据每天都会和轧钢厂的统计员进行核对沟通，对于有异常的数据都要求轧钢厂的统计员找出原因并及时更正，原料消耗以及产成品入库的台账也基本都会每天和U8系统核对，保证账账相符。这个工作坚持了几个月后也确有成效，原料消耗的数据基本不再出错，系统里也及时进行审核确认，为月末的财务核算减轻了不少负担。

三月份，轧钢厂二棒投产，在比照一棒核算工作的情况下，积极帮助二棒快速准确的建立成本核算框架，比如原料台账的建立，系统领料的操作等等，并每天深入现场检查台账的登记情况，确保月末报表的准确性，这几个月下来，出错率已大大降低，成本核算工作也逐步顺畅。

今年和设备工程部进行了几次大的机旁备件清理工作，在轧钢厂进行分类分区的清点，每个作业区都落实到人，对于系统内数据和现场实地盘点数据的差异都认真记录分析，及时进行成本的调整。经过机旁备件清理工作的不断开展，也使得轧钢厂变被动为主动，对于一些类别特殊的如事故备件以及使用周期较长的如轧机本体等都能积极主动的与财务进行沟通交流，及时的进行备件的出库与入库，使得备件的领用在数量上更加精准，在周期上更加有规律。

另外，在成本管理推进的方面，我也做了一点新的尝试，利用轧钢厂月初的生产分析会的机会，进行上一月的成本完成情况讲评，使得轧钢厂的人员能够更直观的了解到哪些地方做的好完成了，哪些方面还有上升的空间；并通过结合以前月份的数据形成折线图，看出每个指标的走向趋势，更好地指导成本指标的完成。

对于2012年轧钢厂全年预算的制定，和同事认真总结了11年预算存在的不足，因此在指标的选取上积极的与生产技术部以及轧钢厂进行交流，认识落实每一个指标，同时细化预算，轧钢厂的产成品预算已经细化到钢种与规格，旨在更好的客观的通过预算的制定来指导生产，相比前一年的预算我觉得是有了质的提升。

同时，在思想上，我能积极的与党组织靠拢，以做一名优秀的共产党员与优秀的财务人员为目标，时刻要求自己从实际出发，坚持高标准，严要求，力求做到业务素质和道德素质

双提高。

在新的一年，我的工作也从轧钢厂的成本核算上升到日成本核算，但是距离做好日成本核算工作还有一定距离，对于炼铁和炼钢工艺的了解还有待深入和加强，对于采购和销售的认识还有待学习和提高，新的一年新的工作充满机遇和挑战，我有信心做好并打开新局面。

浅谈生产制造型企业的组织结构 篇6

通过对传统制造业的运作模式进行的`分析,提出了产品项目管理的运作方式,指出科学合理的管理方法是挖掘企业潜力的有效途径.

作 者：郭若春  作者单位：太原双塔刚玉集团有限公司,山西省太原市并州北路168号,030012 刊 名：科技情报开发与经济 英文刊名：SCI/TECH INFORMATION DEVELOPMENT & ECONOMY 年，卷(期)： 13(7) 分类号：F270.7 关键词：组织结构   生产制造   产品项目管理   运作方式  

制造型企业设备管理 篇7

富世华(中国)机械制造有限公司是小型发动机制造企业,年产量在150万台左右,有8条组装流水线,机加工车间有车削和铣削加工中心,数控高精度、高速曲轴磨床,压铸车间有铝合金压铸设备,塑胶车间有注塑机及相关辅机等,设备种类繁多,相关备件繁杂。高效的设备备件管理方法可实现最少的资金占用、最短的周转时间、合理的备件消耗。

我们可以从以下几点来对备件进行高效率管理:(1)对备件进行准确的分类识别;(2)对备件采购周期及数量进行管理;(3)对备件仓库实施分层管理。这样可节约时间资源、资金资源、劳动力资源、材料资源和技术资源。科学合理地配置这些资源,使各种资源的利用达到最优的结合,是提高设备总体维修效率的重要举措。

1 备件的分类识别

备件类型:按重要性,分为关键备件、一般备件;按消耗周期,分为易耗备件、耐用备件;按形态,分为机械零件、电气零件、润滑油脂、五金零件、工具等;按设计,分为标准、非标准;按价格,分为高值(10 000元以上)、中值(2 000～10 000元)、低值(2 000以内)。

备件分类的目标是方便管理规范化、标准化(编号、对应库位、管理卡、安全库存):(1)可根据备件分类,整理详细编号,建立备件目录,易于备件查找;(2)根据备件分类,安排备件在仓库的库位,方便出入库;(3)根据编号和各层仓库位置,建立信息完善的管理卡,做到可视化识别。完善的备件信息,有利于对备件进行高效管理。

2 备件的采购管理

应保证合理的最低采购量及可控的采购周期。

2.1 采购周期

不同零件有不同的采购周期,而且差别大,当库存量接近安全库存时,可根据需要采购数量申请备件。

2.1.1 经验定量法

采购周期=进货在途天数+平均储存天数+销售准备天数+机动保险天数。

某经营周期平均采购天数=∑(该产品每次采购量×每次进货间隔天数)/该期内采购总量。

2.1.2 采购点法

即当库存下降到采购点的时候,就马上进行采购的一种方法。

当供货和消耗较为稳定时:采购点=平均日销量×平均采购间隔天数。

当供货和消耗不稳定时:采购点=(平均日销量×平均采购间隔天数)±安全储存量。(供小于求相加,供大于求相减。)

2.2 安全库存量设定

安全库存量=(预计最大消耗量一平均消耗量)×采购提前期。

应根据需求历史数据、波动情况、采购提前期等设定好库存水平;实时监控库存变化情况,确保库存数据是及时、准确的。

2.3 备件的年度标准采购量

制定备件的年度标准采购量,需要依据企业的工艺设备条件、生产规模和经营水平,保障企业完成生产计划和设备维修计划。它是企业年度备件采购预算的一部分。

一种备件的标准采购量是根据备件年度消耗量来制定的。我们统计一年内企业所必须消耗的该种备件数量,要使备件的标准采购量尽量接近事实消耗,因为在实际生产过程中,影响备件消耗的因素是非常复杂的。现介绍我们经常使用的几种计算方法:

2.3.1 历史数据统计累积法

要收集历史消耗数据,对备件消耗建立完善的统计台账。在库存系统中,应完善消耗信息,包括损坏原因、使用场所、更换周期等。需要把生产中各种备件的年度使用数量、设备的异常维修备件用量等,结合企业的产能,进行统计分析。对各种状况下备件消耗的数量(正常磨损消耗、非正常磨损消耗、工艺条件下的消耗、违反工艺条件下的消耗、执行维护保养不到位及修理失误造成的消耗、不合格备件数)进行统计,对数据库资料进行总结分析,计算出备件的平均使用寿命和备件的年度消耗量,并依此作为制定备件年度标准采购量的依据。备件的平均使用寿命可用下式计算:

式中,为统计周期内单个备件的平均使用寿命,(t为备件投入的总时间;Q为消耗备件的数量);为统计周期内同类单个备件的平均使用寿命;n为消耗备件的总数。

计算备件的平均使用寿命,所选样本覆盖范围要全面,各种状况下的消耗都应该考虑在内,这样才能更接近实际状态。

备件的年度使用速度可通过下面公式计算:

式中,A为使用相同备件的设备数量;K为每台设备上该备件的数量。

确认备件的年度使用速度,可以更好地把握采购量和采购周期。

备件计划周期内的使用数量可用下面公式计算:

式中,t为时间周期(年)。

年度使用备件所占总资金用下面公式计算:

式中,J为该种备件的实际价格(元/个)。

2.3.2 统计平均法

用本公司各层仓库备件收支台账的平均值,加上3层仓库核对的消耗数字,求其平均值,得出同一种备件的实际使用数量n1。每种备件的年消耗定额为:

式中,F为仓库一种备件收支台账的年消耗平均值;L为3层仓库的实际消耗平均值。

数据可以通过仓库数据库进行查找、统计、核算。

合理的安全库存、合理的采购时间点、经济准确的采购数量,可以实现备件采购环节的高效管理。

3 备件仓库的分层管理

在维护和修理设备时,一定数量的备件库存是设备修理的必要物质基础,可以缩短维修时间,减少停机损失。及时供应匹配的备件,可以保证修理质量,延长修理周期,提高设备的可靠性。备件分层仓库管理是设备维修资源管理的主要组成部分。

3.1 分层仓库管理

备件集中仓库管理即对备件进行统一集中管理,笔者在此向读者推荐一种备件分层仓库管理方案。3层仓库是指工厂层备件仓库、车间班组层备件仓库、现场层设备库存,其通过专用系统共享数据库。

备件集中管理有利于做到备件库存共享。但是在组装生产流水线设备或其他关键设备、突发故障引起停机以及急需更换备件时,该方法就会有许多不足之处。为了便于组装流水线设备,抢修缩短故障停机时间,我们可以根据消耗情况,在班组车间及现场机器周边建立相应备件库存。这样,便构成了我们的分层备件仓库,各仓库放置不同类型备件,以保障其高效使用。

3.2 各层备件仓库的特点及管理

(1)第一层库(工厂层):放置各车间设备通用备件、设备定期计划维护用的备件、耐用消耗备件、要求较高的保管技术类备件、下一层仓库没有条件存放的危险品备件、价格贵重的备件。要对入库备件的质量、数量等项目进行再次确认。同一种备件在统一安全库存的前提下,可以分散储备到各层仓库,对于通用件首先要在一层仓库有储备,然后根据需要在下一层仓库适当储备。在共享备件仓库数据库中进行查询、入库、出库、使用信息管理。(2)第二层库(车间班组层):该车间所辖范围内的通用备件、可用于该车间设备的专用备件、属于班组的常用备件、设备故障或事故维修急用备件、安装这些备件所配套的零件和工具。车间班组层仓库要优先考虑储备消耗周期较短的备件品种,各品种的库存数量宜少不宜多。备件使用后班组要及时负责销账,并补充库存。(3)第三层库(现场层):附近设备易损坏的备件、现场设备旁有符合储备安全条件的场所、缺少或损坏后会造成设备停机的备件、不易丢失的备件、近期设备维护计划中需要使用的备件。备件仓库的分层管理,配合备件信息数据库,缩短了备件从仓库到使用现场的总体时间,实现了备件的高效库存管理,保障了生产设备的高效运行。

4 结语

合理进行备件识别、采购管理和库存管理,实现对设备备件的高效管理,不仅可以有效减少不必要的资金占用,而且可以稳定地应对日常设备保养维修使用,既节约资源,又提高了公司的竞争力。

摘要：首先对备件的分类识别进行了阐述,接着对制造型企业设备备件的采购管理和仓库的分层管理进行了详细的分析和说明,以期对相关人士有一定的帮助。

关键词：备件,分类识别,安全库存,采购,分层仓库

参考文献

制造型企业的跨境电商难题 篇8

迫在眉睫的转型

近几年，国家开始鼓励出口，鼓励越来越多的传统制造型企业到海外建立仓储，这是大势所趋。因为失去了本土优势，很多贸易中间商逐步丧失了原本的价格优势。一旦失去价格优势，中间商的报价、回价及客户沟通附加值也就不复存在了。正如我们现在去天猫或京东买东西，如果一件产品的价格比同行要高很多，那我们一定不会考虑，因为我们只会选择处于合理价格区间的产品。

电商平台兴起以后，越来越多的制造型企业直接将产品售卖给终端消费者。我们今天所说的“自营”业务就与上述情况类似，即从制造型企业进货，直接将大件产品运至目标地区海外仓内，再由该海外仓直接发货，在3天内将产品寄送给海外终端消费者。通过线上电商数据，我们能够知道目标地区的消费者喜欢什么产品、什么款式、什么颜色及心理价位。

很多制造型企业还没有意识到如何转型，不是对环境的变化没有感觉，就是盲目做出转型决策，一切都因为“外贸黄金10年”的时候，制造型企业赚钱太快、太容易了。

目前看来，转型跨境电商可以说是形势所迫：一方面消费者希望买到性价比更高的产品；另一方面，从出口企业角度看，其服务模式需要做出变革。

目前，跨境电商不断蚕食着传统外贸的生意，就像国内线下零售的生意被线上蚕食一样。2016年，跨境电商贸易额将达到6.5万亿元人民币，占进出口贸易总额的20%。而且，这个比重还会继续上升。

跨境电商难题

目前，国家对出口跨境电商的扶持如同推动全民创业一样。虽然这是一个积极的信号，但是国家只给予了明确的努力方向，却不会给予具体实施的步骤和措施。因此，对于出口企业而言，如何理解转型，实现出口创汇，是摆在它们面前的最大难题。

现在，到处都有亚马逊和eBay的培训课。这如同当年全员淘宝的风潮，好像不做跨境电商就要倒闭关门一样。事实上，制造型企业已经习惯了单一品种大订单的生产供应模式，一旦需要直接面对单个零售用户，就不知所措了。很多制造型企业受到出厂价到终端零售价格巨大利益的诱惑，认为在亚马逊和eBay开店，有人负责辅导开户，再找个人来卖就可以了，然后卖一件产品就有几倍的利润。

这些企业把问题想得太简单了。等到几个集装箱的货备好并运到海外仓，一系列问题接踵而至：如何卖？如何及时给单个客户发货？如何处理退换货？如何回应因发货不及时导致的客户投诉？滞销款库存怎么办？

这些企业没有考虑过以上难题，只是看到绕过中间环节直接卖出产品、自己有定价权以及卖出自有品牌，可惜这些梦想最终都破灭了。

由此可见，从理论上讲，传统贸易的流程通常是“中国制造行业——中国出口商——外国进口商——外国批发商——外国零售商——外国消费者”。比如，如果一家企业为国外品牌代工生产的产品质量非常过硬，那么其有理由认为在海外注册一个品牌，直接进行线上销售，绕过中间环节，让利消费者，就一定有利润。这个逻辑是对的，可是当仓储物流配送没能及时把货送到最终用户手中，那么依靠给予消费者价格优惠的优势已经不那么重要。因为接下来多个最终用户的直接评价，如对产品质量好坏、物流服务是否及时和售后接待是否专业等，将决定企业的出口跨境电商业务是否能持续卖出更多产品。

因此，我们建议，制造型企业需要逐步适应转型带来的变化，继续扮演好一个制造者的角色，与更多的电商平台、服务商进行合作，先从适应产品创新和生产多批次、小批量产品开始改变。