预算管理培训内容

预算管理培训内容（共8篇）

预算管理培训内容 篇1

1、预算管理、P4公司治理P41、滚动预算 P242

滚动预算又称连续预算或永续预算,是指在编制预算时，将预算期与会计脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定期间的一种预算编制方法。、业绩导向预算考评P247、质量监控、业务监控P1982、全面预算管理在企业管理中的作用P333、战略与预算的关系P684、编制全面预算要遵循的原则：目标支持原则、业务驰动原则、责任性原则、时间性原则、思维性原则。

5、全面预算的决策权有哪几个，不同责任中心全面预算管理对应的权限分别有哪些 P2016、全面预算编制的3种流程模式P1567、全面预算与公司治理及内部控制的关系P0438、企业预算管理机构的组织结构及各自的责任P109-P1129、全面预算管理预警系统的四种功能P22010、以业绩导向和以结果为的预算考评有什么区别？P24911、预算差异分析方法有哪些？P21512、预算预警系统有哪些？P22013、预算反馈系统有哪些？财务会计系统、责任会计系统、业务核算系统。

预算管理培训内容 篇2

一、推行超越预算管理思想的重要意义

1. 超越预算管理可以通过与竞争对手对比后制定, 通过利用超越预算管理, 可以随着市场环境变化而不断调整的, 超越预算管理的利用在指标选择上注重财务指标与非财务指标的结合。

2. 利用超越预算管理, 可以根据企业各级管理层的情况进行及时调整, 超越预算管理的利用可以使管理更加灵活的应对环境变化, 并且科学的作出反应, 及时且积极地进行调整。

3. 推行超越预算, 可以通过预算来协调企业内的资源配置, 平衡企业的研、产、销等各项活动, 从而使企业内的资源的应用同内外部环境的变化高度匹配一致化。

4. 推行超越预算管理, 可以促进企业以战略成本为重心, 科学的控制生产成本, 有效的调控企业成本投入, 剔除无价值的生产投入。

5. 推行超越预算管理, 目前可以方便企业领导阶层的决策, 促进企业决策层注重学习与经验的思想, 激励企业管理者主动承担风险, 获取高额收益。

二、传统全面预算管理存在的问题

1. 预算松弛。目前大多数企业在进行预算管理时还主要采用的传统的管理方法, 在管理过程中还主要以预算目标的完成结果为基础, 以此来衡量下属的业绩, 而不考虑企业员工的工作是否具有长效性, 在这种情况下企业员工必然会对长效业绩工作产生惰性, 从而使员工降低努力程度和企业总体业绩水平期望值, 使得企业实际业绩水平出现降低, 使得全面预算管理失去本身应有作用。

2. 传统预算编制耗时耗力。目前企业所应用的全面预算, 由于内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面, 可以说传统预算编制一直以来都是企业的一项系统工程, 可以说具有较为复杂的性质。

3. 预算期间僵化。由于传统预算还保留过去我国计划经济的一些特色, 在编制过程中由于企业预算管理组织体系层次繁多、预算编制过程复杂, 而且具有较为复杂的程序性和连环性, 一旦因某种原因需要变动, 又将会是一项繁重的工作, 给相关编制部门带来繁重的负担。

4. 传统的预算管理, 在应用中由于传统的预算管理仍然应用的是应用的很多年的管理方法, 缺乏灵活性和科学性, 很多方法已不适应当前经济发展的需要, 甚至对当前企业的发展还会造成阻碍, 从而阻碍企业持续改进, 限制了企业的长远发展。

三、超越预算应用的优势

1. 超越预算的预算指标多以财务指标为重心, 超越预算主要是通过预算来协调企业内的资源配置, 平衡企业的研、产、销等各项活动, 超越预算管理的利用在指标选择上注重财务指标与非财务指标的结合。这种方法可以最大化的及时适应企业发展需要, 促进企业财务管理的科学化。

2. 超越预算管理应用的是动态预算方法, 主要是以阶段性或短期目标来代替传统的预算的静态预算固定不变僵化目标, 通过超越预算管理企业管理层能够及时了解和掌握企业当前的状况, 通过科学化的应用超越预算管理, 可以促进企业与各相关部门间的沟通协作, 在应用中由于实施超越预算, 需要各部门之间的关系是对等的才能保障应用, 而且应用超越预算要求各部门间所承担的责任必须是相同的, 而且要求部门间在协作上要保持持续的协同, 通过超越预算的应用, 可以起到鼓励企业管理者科学合理的调配资源, 真正使企业资源得到“物尽其用”, 从而适应企业短期内的需求, 可以说企业大力推进超越预算管理应用是有必要的、科学的、有效的, 对企业的发展是具有巨大的推动作用的, 也是企业持续发展的可操作管理模式。

3. 应用超越预算就是在企业管理中不再把业绩考核与预算直接挂钩, 而是主要根据标杆法对相对业绩水平进行奖励, 这对于企业员工的激励作用是有效的, 也是科学可行的。目前应用超越预算管理一般只是用于分析和改进工作, 这对于传统的预算管理把管理实际与预算结果加以比较进行奖励是有区别的, 传统预算管理在应用中主是要根据既定目标的完善, 对企业管理者和员工进行考核, 然后根据各责任单位的工作业绩按照完成的差异情况, 按优劣给予奖励。而超越预算管理主要是围绕企业绩效进行的, 在应用过程中主要观看行动的绩效, 对于预定目标的完成不是太过于注重。

4. 应用超越预算管理可以企业提供了一个相对宽松的环境, 目前超越预算管理的应用更适合于那些能迅速适应环境变化的小型公司, 相比较而言, 传统预算管理方式则比较适合大企业。因为推行传统的预算管理模式, 在编制过程中由于企业预算管理组织体系层次繁多、预算编制过程复杂, 这相对小企业的资源是不可支持的。

四、应用“超越预算”管理所必须坚持的原则

1. 目标原则。

超越预算管理的目标不是固定的不变的年度目标, 而是能够促进企业可持续发展的富有雄心的目标;超越预算管理的利用可以使管理更加灵活的应对环境变化, 并且科学的作出反应, 及时且积极地进行调整。超越预算管理作为新的预算管理理念, 对于我国的预算管理改革有一定的适用性, 应用超越预算管理可以实现企业绩效考核和奖励脱钩。

2. 考核与奖励原则。

企业在应用超越预算管理时主要考虑在企业固定年度目标的完成情况, 在进行考核过程中不仅将个人完成目标的情况作为考核与奖励的指标, 还围绕企业整个团队和组织的共同成果对企业管理者和员工提供报酬激励, 在考核中主要借助经济增加值、平衡计分卡、作业基础管理等管理会计工具为基本考核参考, 而后根据核算核定业绩进行考核奖励。

3. 计划制定原则。

应用超越预算管理不局限在每年一次的计划制定上, 在制定计划的过程时需要根据顾客的需要为主导, 坚持以核心位置的市场为导向, 通过超越预算管理可以使企业所有人参与到企业工作计划的制定过程中, 集思广益促进企业发展。

4. 资源分配原则。

应用超越预算管理过程中对于资源的分配不只局限于年度预算, 超越预算管理在应用中赋予企业管理者可以在必要情况下自主利用的权力, 按企业工作实际对企业资源进行分配, 确保企业在需要时资源配置马上到位, 从而有效的避免了年度预算对资源分配不合理, 造成企业发展过程中因资源浪费和资源不足, 致使企业发展错失机会。

5. 控制手段原则。

超越预算管理主要以计划差异控制为手段, 在应用中主要考虑与企业相关的主要业绩指标为考核根据。通过实施超越预算管理, 可以使企业管理人员更加科学的关注企业未来, 便企业管理者可以充分利用工作中总结的经验科学的进行调整和做出正确的决定。

6. 治理结构原则。

应用超越预算管理可以有效的对企业进行约束, 可以通过企业组织中建立共同的目标和共享的价值观, 对企业管理者和员工在道德上进行约束。从而利用有力且明确的政策和原则防备企业管理者和员工不道德的行为。

五、“超越预算”对全面预算管理体系改革影响

1. 编制上的变革。

目前我国市场高度的不确定性和竞争对手压力的影响, 往往会造成确定计划和现实情况脱轨, 影响企业的实际发展。通过超越预算的应用, 可以起到鼓励企业管理者科学合理的调配资源, 真正使企业资源得到“物尽其用”, 从而适应企业短期内的需求, 由于内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面, 所以在编制和应用过程中可以有针对性地对这种情况进行改良, 使预算期始终保持一定期间的一种预算编制方法, 不然将会是一项繁重的工作, 给相关编制部门带来繁重的负担。

2. 管理上的控制。

超越预算管理可以通过将作业基础管理方法引入预算管理控制, 通过预算来协调企业内的资源配置, 平衡企业的研、产、销等各项活动, 从而达到对成本和经营业绩的持续改善。超越预算管理可以促使企业通过预测计划期生产、销售产品或劳务的需求量, 科学预测今后工作中相应的作业需求量和预测资源的需求量, 使企业预算控制过程更加科学协调。

3. 有效考核与评价。

目前应用超越预算管理一般只是用于分析和改进工作, 这对于传统的预算管理把管理实际与预算结果加以比较进行奖励是有区别的, 利用超越预算管理可以有效的通过分离预算指标的考核评价功能, 消除企业预算执行人的压力, 减少了预算编制和考评时的来回扯皮现象, 缓解企业高级管理层与中下层因目标不一的利益冲突。

六、结束语

应用超越预算管理对于我国预算管理的理论研究和实际运用都有重要意义, 目前我国在应用超越预算管理模式上已取得了一些成绩, 由于我国经济环境的复杂性以及企业发展步伐的不一致性, 在实际应用中还存在着一些不足, 还需要进一步加大这方面的研究, 并科学的结合企业据自身的特点选择合适的预算管理模式, 以促进企业的科学可持续发展。

摘要：本文从超越预算管理理念入手, 重点介绍了“超越预算”在应用中管理原则、管理中存在的问题, 并有针对性的提出了建议和对策。

关键词：“超越预算”,全面预算,传统预算

参考文献

[1]冯巧根.超越预算的实务发展动向与评价[J].会计研究, 2011.

[2]周竞男.超越预算模式及其应用价值探讨[J].财会月刊综合版, 2012 (3) .

[3]李雯.超越预算思想对我国预算管理改革的启示[J].合作经济与科技, 2010 (11) .

预算管理培训内容 篇3

在审查过程中，长春市人大常委会预算工作委员会对部门预算审查的重点内容和审查方法进行了尝试性地探索和研究，取得了很好的效果。

部门预算审查主要从四个方面进行：

（一）部门预算的完整性审查。主要审查部门预算的编制是否完整，是否将部门的全部收入和支出都编入到部门预算当中。它分为收入完整性审查和支出完整性审查。收入完整性审查是指检查部门预算的收入编制是否完整，主要通过对比上年决算中的收入项目，审查是否有上级财政或对口部门拨付的固定补助项目、国有资产经营收入等其他收入项目未编入预算；支出完整性审查是指检查部门预算的支出编制是否完整，可以从了解部门的各项职能入手，判断部门可能发生的支出方面，再比照上年实际支出项目，审查是否有重大项目支出未编入部门预算，而是通过预算追加的方式支出，同时，应关注部门上年结余资金安排的支出是否编入本年预算。通过部门预算的完整性审查，就是要把部门的收入和支出全都纳入到人大的监督范畴，它是实现对政府全口径预算、决算进行审查监督的基础。

（二）部门预算的细化程度审查。主要审查部门预算的编制是否精细，是否列出了支出的具体项目及用途。细化程度审查主要是针对支出项目进行的审查，分为基本支出细化程度审查和项目支出细化程度审查。基本支出细化程度审查是指检查基本支出中是否列出了具体项目明细，进行该项审查时，通过检查支出预算是否按照基本支出定额标准进行核定，各项支出是否真实有效，是否有在预算中列非定额支出安排基本支出缺口的情况。项目支出细化程度审查是指检查支出项目是否明确，是否细化了支出的具体用途，进行该项审查时，通过对逐个项目进行详细审查，检查是否存在项目资金打捆编制，项目内容不细化的情况。通过部门预算的细化程度审查，进一步推进了部门预算的审查深度，是人大开展实质性监督的关键一步。

（三）部门预算的科学性审查。主要审查部门预算的编制是否科学合理，是否符合实际情况，是否具备可执行性。收入的科学性审查主要是检查收入预算的编制是否科学合理。收入预算要参照以前年度部门预算执行情况和当年的收入预测进行编制。收入预算的编制一定要根据当年的实际情况，不能编制得过大导致支出存在缺口，也不能编制得过小造成预算编制不完整，只有收入编制得恰到好处才能体现预算的科学性。因此，进行该项审查时，主要比照上年决算收入的规模和类别，以及本年的特殊政策，检查本年收入的科学性和合理性。支出的科学性审查分为基本支出的科学性审查和项目支出的科学性审查。基本支出的科学性审查主要检查基本支出定额体系是否完整，定额标准是否科学合理，是否能够满足部门基本支出需要，人员经费是否充分保障，公用经费是否存在硬缺口。进行该项审查时，主要关注部门的经费追加，如果每年都存在一定额度的基本支出经费追加，则表明基本支出预算编制不科学。项目支出的科学性审查主要检查项目支出的确定是否经过了充分的论证，项目支出的内容是否可行，项目预算是否充足。进行该项审查时，首先审查该单位是否建立了项目库，是否从项目库中筛选项目；其次，检查以前年度已经执行的项目，审查是否存在项目内容雷同的重复申报项目；最后，检查项目的具体内容，分析项目的真实性和可执行性。部门预算的科学性审查，将部门预算审查推向了更高的审查层次，是人大开展实质性监督的有力法宝。

（四）部门预算的跟踪执行审查。主要通过审查部门预算的执行情况来反证部门预算编制中存在的问题。这一阶段可通过两种途径完成，一是在半年和全年的预决算审查前，对部门预算执行情况进行跟踪审查；二是借助审计部门每年开展的同级审计工作，将人大每年抽审的部门预算审查单位委托审计部门进行预算执行情况审计，并将审计结果报告人大。不论采用哪种途径，审查时应重点关注三方面内容：一是审查预算执行的进度是否符合年度序时进度，是否存在预算收入任务未完成或收入拨付不到位的情况，预算支出是否完成年度序时进度等；二是部门追加预算的资金来源和支出用途，部门追加预算过大是当前部门预算执行中普遍存在的问题，通过对追加预算的审查，重点发现部门预算编制不完整、不科学等方面的问题；三是部门结余资金的管理和使用情况，由于部门预算按年度编制，财政部门主要编制当年安排部门使用的资金，因此，部门跨年度结余资金往往容易被忽视，导致大量资金在部门常年结转。对结余资金进行审查，要分清结余资金的性质，是基本支出结余还是项目支出结余，对于基本支出结余要审查是否编入下一年的部门预算当中，应通过削减下一年的基本支出预算来使用该项结余资金；对于项目支出结余要追查资金结余的原因，分析项目支出的预算安排是否科学合理，是否由于项目内容不切实际而未执行，是否由于项目重复安排而无支出需要，是否由于项目完工但未结算导致资金常年结余，是否属于项目完结的资金净结余。要区分不同的结余资金性质来清理项目资金结余，对于项目完工的资金净结余应收回财政或下年申报其他项目，对于项目内容不切实际或重复申报等资金结余应收回财政，对于无正当理由连续结转两年以上的项目资金都应收回财政或重新申报其他项目。通过对结余资金进行审查，增强部门编制预算的科学性和有效性，提高财政资金的使用效益。部门预算的跟踪执行审查真正将人大的法定监督落到实处，是人大开展对政府全口径预算、决算有效监督的有效保障。

市政预算和造价内容 篇4

1、市政工程的制图与识图；

2、市政工程预算定额分部分项工程划分；

3、市政工程预算定额编制的依据、原则、步骤和方法；

4、通用项目定额工程量计算及规则；

5、市政工程定额计价的基本方法；

6、市政工程工程量清单计价的基本原理、特点；

7、市政工程各项清单工程量的规则和计算；

8、工程量清单计价格工与要求；

9、土石方定额计价与清单位计价编制；

10、道路工程定额计价与清单位计价编制；

11、桥涵护岸工程定额计价与清单位计价编制

12、隧道工程定额计价与清单位计价编制；

13、市政网管工程定额计价与清单位计价编制；

预算管理培训内容 篇5

一、回顾高校预算模式的变革

伴随着我国预算决策过程由功能预算决策过程向部门预算决策过程的转变, 财政预算编制模式也经历了由传统渐进式基数加增长预算模式向现代零基预算模式的转变。高校预算管理的改革也得到了广大学者、专家的关注。

(一) 基数加增长预算编制方法

以往高校编制预算大多使用的是增量预算法, 即基数加发展的编制方法, 以过去水平为基数, 综合考虑经济社会发展速度与各项增支因素, 在做适当增减的基础上形成新的预算。这种预算编制模式, 操作简便、延续性强, 工作效率高, 财政部门拥有较大的自主权, 预算编制成本低。但其存在的问题是这种编制方法实际上是在认定过去是合理的、正确的前提下, 无需改进, 沿袭下去的。可是往往基数本身很难说明其具有合理性, 很可能使偶然性收入或原来不合理的支出继续存在, 造成预算的浪费或是不足。因此, 这种增量预算模式便伴随着预算管理过程的改革而逐渐由零基预算所替代。

(二) 零基预算编制方法

零基预算其全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”, 是指部门或单位在编制年度预算时, 不以上一年度的预算安排为依据, 而是一切从“零”开始, 按照一定的标准重新审查和评价预期安排的各个项目, 并根据效率优先的原则对项目进行排序, 最后结合事业发展的需要和财力的可能作出预算决定, 以此为基础编制预算。此预算编制方法是由20世纪60年代美国皮特.A.菲瑞在得克萨斯仪器公司创立。70年代首先在美国被引入政府预算, 80年代以来, 这一新方法在世界各国获得广泛应用。2000年起我国高校财务预算编制开始采用零基预算法。

与增量预算编制方法相比, 零基预算法虽然具有:能合理、有效地进行资源配置;考虑项目的重要性及子项目之间的平衡关系, 能够按照重要级别进行优先筛选;有利于提高员工的积极性和创造性;有利于发挥基层单位参与预算编制的积极性和创造性;有利于提高预算编制科学性等。但是由于我国正处于经济的转型期, 单纯使用零基预算方法在我国高校中存在许多不足。

二、引入绩效预算的必要性

正是由于传统的预算编制方法、管理方法中存在许多问题, 已经无法满足高校办学规模不断扩大, 资金来源渠道多元化, 竞争越来越激烈的现状, 那么将绩效预算引入高校是很好的尝试。采用新的预算编制方法, 改变原有只重视费用支出, 不重视费用支出使用效益的局面, 使资金的支出结构更加合理, 资源配置更有效率。

(一) 传统预算管理存在的问题

1. 传统预算编制方法不够科学合理、资金使用效率不高。

长期以来, 大部分高校一般都沿用“增量预算法”, 以上年度收支为基数, 结合多年收支影响因素来确定当年收支计划。这种方法过于依赖上年度的收支基数, 不够科学合理, 容易使某些不合理的支出继续存在。而高校规划发展的新项目往往难以得到安排, 这样会导致部门之间横向攀比, 形成“重要钱, 轻效益”的现象。后来推行的“零基预算法”是对高校预算管理的一种尝试, 但处在经济转型中的大环境下, 高校在推行“零基预算法”的过程中也存在许多不足。它在运行过程中只重视成本费用支出, 不重视费用支出的使用效益。在年初预算分配时只考虑部门人员和学生规模的因素, 而没有考虑部门的绩效情况, 各部门基本上是没有钱就申请追加预算, 到年底突击花钱不留余额, 不管预算合不合理, 钱花得有没有效益, 单纯地把预算指标的完成当成预算执行情况的好坏标准。

2. 预算管理意识淡薄, 奖惩力度不够。

长期以来, 高校的办学经费基本上靠国家财政拨款, 学校只是按照上级批准的拨款计划编制预算, 简单地按开支标准管理支出, 学校的教学、科研及其他管理部门没有积极主动地参与预算编制, 只是被动地接受财务部门下达的预算指标, 未能充分调动各部门理财的积极性。

高校缺乏有效的预算管理激励和约束机制, 考评绩优部门没有奖励、绩差部门没有惩罚。各部门只是盲目地争夺资金, 抱着只要争来的就是自己的, 到年底通通花光的思想, 既无长期打算又无统筹规划, 更谈不上绩效管理。财务部门只能在部门之间争取平衡, 导致对于资金使用跟踪调查的疲软。

3. 预算监管体制不健全, 执行力度弱。

由于大部分高校没有建立预算网络管理, 预算的执行和监管一直处于无力的状态。往往高校预算经费下达到各部门、院系后, 使用权就在各部门负责人手里, 预算在执行上财务难以控制。有的高校在预算执行中随意调整, 使预算管理失去其严肃性、严格性。一些高校尚未建立健全预算管理和监督制度, 致使预算的控制力度不够, 预算执行的约束力不强, 监管也流于形式。

4. 预算考核评价缺乏有力的参考依据。

大多数高校还在采用传统“基数加增长型预算法”或“零基预算法”编制全年预算, 并没有将预算资金的分配与各预算执行单位的绩效紧密结合。高校内部各部门的经费预算也没有与他们的工作任务和取得绩效相挂钩。所以预算管理没有充分发挥考核、评价功能, 预算管理工作绩效与高校内部各部门的考核和奖惩脱节。

目前西方国家绩效评价主要通过绩效指标, 运用绩效指标提供高校运行状况的准确信息, 衡量高校完成战略目标情况。而我国目前有了衡量教育类专项经费的指标体系, 对于部门经费预算执行的评价尚处于研究阶段, 没有可参考的有力依据。

(二) 运用绩效预算管理的现实意义

1. 绩效预算的简介。

绩效预算是美国在1949年首次提出的一种预算编制方法, 它把市场经济的一些基本观念融入到公共管理之中。绩效预算是指要阐述和明确请求拨款所要达到的目标, 为实现这些目标而拟定的计划需要花费多少钱, 以及用哪些量化的指标来衡量其在实施每项计划的过程中取得的成绩和完成工作的情况, 包括绩、算、效三要素。绩效预算的核心是通过制定支出的绩效目标, 建立绩效预算评价体系, 逐步实现对资金注重投入管理转向注重对支出效果的评价, 所以绩效预算是一种结果导向型的预算。

2. 为了适应高等教育发展变化。

高校作为全额拨款事业单位, 在当前全球经济危机不断、市场经济日益深化、高等教育规模不断扩张、竞争不断加剧、资金来源渠道不断增多的背景下, 如何提高高校预算资金的使用效率, 减少不必要开支、降低成本、最大限度发挥资源效用, 成为政府或投资者对高校的考评标准。高校也应更加重视自身的经济效益, 追求教育成本的回报率。实行绩效预算管理, 能够提高高校的“用钱效益”, 优化资源的配置, 对于解决经济快速发展对教育经费的需求和有限教育资源供给之间的矛盾具有重要的现实意义, 也将成为今后财政改革的必然选择。

3. 为了高校长期稳定的发展。

高校虽然不属于盈利性组织, 但是在实现社会效益的同时能够追求经济效益也是不容轻视的, 这也关系到高校的长期稳定发展。因为高校的办学规模扩大、教学质量提高、人才培养、科学研究等活动都是以资金为后盾的。那么怎样管好资金用好资金, 对资金的使用效率进行评价、考核, 改进资金的配置方案, 提高高校的资金效益和管理水平, 就对高校的长期发展具有了重要意义。

绩效预算管理就能将高校的战略目标与绩效联系起来, 并用指标体系监控部门资金的使用情况, 对其绩效完成情况进行评价, 从而能够合理地筹集、分配和使用资金, 保证学校的长期稳定发展。

三、构思绩效预算的管理模式

(一) 确立高校绩效总目标和部门目标

绩效总目标是高校预算管理中的“灵魂”, 是绩效管理的起点和基础, 处于管理的核心和支配地位, 掌控整个目标体系的全局, 对学校或部门持有长期有效的宏观指导作用。建立系统、科学的目标体系是绩效预算管理能够顺利运行的基础条件。

部门预算是高校绩效管理的基础工作和最重要的环节, 是绩效管理具体落实、完成绩效评估的基石。高校总目标具体化就是部门目标, 那么部门预算是部门目标的反映。部门目标应是对总体目标的分解, 使各部门目标之间不再是各成一派的分割状态, 而是在总目标的统领下既相互协调, 又相对独立的关系 (如图1) 。

(二) 制定年度绩效计划, 提交绩效报告

年度绩效计划是连接学校或部门战略目标和日常工作的纽带, 通常在编制年度预算时根据部门战略目标确立。各部门年度绩效计划必须明确确认以结果为导向的绩效目标, 还要具体规定衡量目标的评价指标和标准。

要求部门管理者定期或不定期提交绩效报告, 通过指标衡量、跟踪考评部门年度绩效计划的进展情况, 绩效目标的完成情况。

(三) 实施绩效考评, 完善激励约束机制

1. 建立绩效评价小组。

尽管绩效报告能够从一定程度上对年度绩效计划与实际完成绩效情况进行比较, 反映绩效目标完成情况, 但毕竟绩效报告是由部门自己提供的, 在公正性、客观性上缺乏说服力, 所以需要建立一支脱离部门之外的组织进行评价。目前, 许多西方国家绩效评价工作由财政部、审计署、国库部等独立部门完成, 对于高校的部门预算管理我们可以选择财务、审计、国有资产、教学等职能部门代表和专家组成评价小组。

2. 科学设置评价指标, 确定评价标准。

绩效评价指标是衡量目标实现情况的依据, 所以指标的设置要遵循整体性、科学性、可比性、可操作性等原则, 要与部门工作目标有关联性, 把经济性、有效性及效益性结合起来。再确定评价标准作为考核的基本依据, 将各项指标与评价标准进行比较, 分别对现象的各个方面进行单因素考核。最后, 运用指数法对各项指标的考核结果进行汇总, 形成一套全面反映预算绩效的综合考核数值, 用以掌握预算在执行过程中是否偏离目标, 判断预算执行是否合理, 完成预算的全程跟踪监控过程。

3. 运用绩效评价结果, 完善激励约束机制。

通过专设的绩效评价小组对部门绩效评价评比的结果, 分出绩优、绩差等级, 并反馈于管理层, 从而安排、调整下一年度预算和工作计划。对于绩优部门可以将本年预算结余结转到下一年度继续使用, 或下一年度按比例多安排预算;对于绩差部门可以考虑对其资源配置适度减少并追究责任主体。这样部门管理者不会再像以前那样担心本年度预算结余年底会被全额收回, 导致下一年度削减预算, 出现年底突击花钱的现象。同时可以宣传学习绩优部门的执行经验, 促使高校整体预算执行优化, 使资金分配高效合理, 缓解资金压力。

四、结语

通过绩效预算管理模式的引入, 能够促使资源配置高效、合理, 实现“目标—投入—产出—效果—新目标”的良性循环, 保持长期稳定的发展。当然这种绩效预算管理模式也不是完美无缺的, 目前在指标体系构建和评价标准的确立问题上, 它还是一个理论框架、一种管理思想或管理理念, 尚未完全发展成为一个成熟的管理工具, 充其量也不过是一个尚处于研制阶段的管理工具。目前针对教师绩效评价、图书运行绩效评价、后勤部门绩效评价等的分块研究较多, 但是针对高校整体内部预算管理问题设计的指标、标准是十分庞大的, 所以在建立和应用上也存在一些难题, 如自动化问题、指标量化问题、执行难度问题、人员素质问题等等, 需要我们在以后的研究中不断地完善和解决。

参考文献

[1].同勤学.基于BSC理论的高校教师绩效考核指标体系研究.统计与决策, 2010 (2)

[2].张泽明, 王丽萍, 周茵.论高等院校预算绩效评价系统.会计之友, 2009 (9)

[3].李煜均.高校绩效预算指标体系构建研究.经济管理, 2009 (7)

[4].朱红.新绩效预算理论在高校预算中的运用.财务与金融, 2009 (5)

[5].袁东兵.高职院校内部绩效预算管理模型研究.会计之友, 2009 (4)

[6].李平.高职院校内部绩效预算考核研究, 会计之友, 2009 (3)

[7].陈胜权.高等学校绩效预算管理模式的评价.财务与金融, 2009 (1)

企业预算管理与预算机制研究 篇6

全面预算管理是企业对未来内部生产经营的计划、控制及协调。具体地讲，全面预算管理是企业按照制定的发展战略目标，层层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，并建立一套完整的、科学的数据处理系统的内部控制会计管理系统。

全面预算管理具有以下特征:第一，全面性。“全面预算管理”本身就带有“全面”的含义，它将企业中所有影响预算目标实现的因素都纳入了体系之中，使得企业中的每一个部门和个人都能充分认识到自身在整个体系中的地位和责任，能够意识到自身的重要性。第二，战略性。全面预算管理是面向未来的，它的目标不仅仅是该预算期结束时所要达到的目标，更重要的是进行全面预算管理是为了最终实现企业的战略目标。第三，整体性。全面预算管理涉及企业内部各个部门，甚至每一个员工，但却是把他们作为一个统一的整体进行规划和编制预算，以最终实现企业整体的预算目标。

2 企业预算管理模式有效运作存在的问题

2.1 预算编制缺乏客观性

预算编制方法很多，但每一种编制方法都应该是根据企业经济活动的现状，考虑可能的企业内外部环境的变化，运用一定的预测方法进行科学预测，并进行正确决策后，进行计算(包括合理的估算)来确定预算中的各个指标的。也就是说，编制预算时确定一系列预算表格中的数字是要根据一系列现有的实际数据和预测数据经过客观的计算确定的，而不是随意的、主观臆想的。然而现实工作中有不少企业在编制预算，确定预算数据时，采取过于简单化的方法来主观估计预算数，没有充分考虑到之后所出现的问题，这样编制出来的预算缺乏客观性，要么预算过高难以完成，要么预算过于松弛难以发挥应有的作用。

2.2 缺乏有效控制制度

全面预算就是企业总体规划的具体化和数量化的说明。全面预算所表述的是一个理想中的经济活动状态，在其实施的过程中，难免会受到很多因素的影响，有的影响是正面的，有的影响是负面的。为了确保达到企业预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须要建立有效的预算控制制度，以便实施有效的控制。但在现实预算管理的实践中，缺乏有效预算控制制度，难以取得预算管理良好效果的不是个别现象。

2.3 与业绩评价结合不紧密

预算管理是以预算为工具的管理活动，它应该既重过程，又重结果，而且把预算的过程管理和结果管理，与业绩评价有机地结合起来，实现预算管理与业绩评价的融合。然而，实践中却往往是预算管理与业绩评价相脱节，因而也不能取得良好的效果。

3 加强企业预算管理与完善预算机制的措施

3.1 优化预算管理流程

企业预算管理体系的建立和实施过程中，也存在着预算执行“短期行为”，以及歪曲或篡改预算数据等行为。许多学者对此提出了解决的思路和方法，文章主要从预算管理流程优化的角度来探讨解决途径。按照流程优化理论，企业经营活动由多种作业组成，而流程就是其中一组一组相互连接的作业，因此流程也称为作业链或作业网络。优化的作业链或作业网络也就是优化流程，又称为价值链或价值网络。企业预算目标的分解落实要求预算管理工作细化到每个预算责任人，以保证预算管理的有效实施，但同时管理成本也会提高，预算管理过于繁琐。因此，预算管理流程的优化就是在预算质量和预算成本之间寻求平衡，以提高管理效率。财政部颁布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中，对预算管理流程提出了“上下结合，分级编制，逐级汇总”的编制要求，预算流程分析应该围绕企业预算管理目标来进行。预算管理流程的优化是企业预算管理活动中不可或缺的内容和重要组成部分，在优化的流程即作业链或作业网络上编制的预算又称为作业预算，它将极大地提高预算管理的技术性和可操作性。笔者认为，企业预算管理流程的优化应该从以下三个方面入手:第一，剔除企业中非增值业务，使预算指标更加科学、合理和有效;第二，在保证信息的有效传递和沟通基础上，对企业的预算管理活动进行简化;第三，实行预算管理任务的整合，进一步明确各单位的责任区间，降低部门之间的协调费用，避免工作交接过程中发生错误。

3.2 加强预算管理的信息技术保障

企业管理信息化是一个企业不断应用信息技术、深入开发和应用信息资源于企业管理实践的过程，努力提高企业管理信息化水平是满足企业预算管理现代化、适应市场竞争的必然要求。从目前的实践来看，可供企业选择的管理模式和信息化方案众多，其中企业资源计划(ERP)是一种融合了众多最佳实践和先进信息技术的新型管理信息化方案，并且为企业全面预算管理提供了先进的信息平台，对企业提高预算管理水平具有重要意义。ERP管理系统通过物流、信息流、资金流，把客户需求和企业内部的生产活动以及供应商的制造资源整合在一起，通过加强企业间的合作，强调对市场需求快速反应、高度柔性的战略管理以及降低风险成本、实现高收益目标等优势。笔者分析，实施ERP管理对企业全面预算管理的影响主要表现在以下几方面:第一，实施ERP系统的过程是企业内部管理功能重组和整合的过程，可以进一步理顺全面预算管理的工作流程，对企业全面预算管理的规章制度和生产基础数据进行整顿;第二，提高了企业全面预算管理的应变能力，通过ERP系统提供的查询功能，可获得准确可靠的数据，给企业管理人员提供有效的预算管理分析依据;第三，销售、供应、生产计划、库存各个系统协同运行，减少了各责任中心的冲突和磨擦，有利于协调管理，提高预算编制的准确性和差异分析的可靠性;第四，实施ERP管理有助于通过全面预算管理实现企业战略，促进企业预算管理系统创新，是全面预算管理信息化的一个发展方向。正确实施ERP系统将大大减少预算执行工作量，为企业进一步细化预算、强化控制提供现代手段。

3.3 重视预算管理与考核中的科学激励

预算对员工激励会造成什么影响是争论较多的问题。有了预算就可以对预期中的业绩和实际表现做出比较，并据此而做出相应的赏罚，企业员工的积极性由此可以得到激励。另外，通过削减预算经费等措施，增加行动的压力，也可以提高企业效率，但同时可能还会伴随着员工与日俱增的紧张、不安、怨愤和猜疑情绪。因此，合理的激励方案可能是主管当局首先尽量设法减少导致企业效率低下的因素，而不是首先增加提高效率的因素。企业管理当局也可以用给予奖励的方法调动员工的积极性。其中金钱奖励通常只能满足员工一般的要求，要使奖励措施长久奏效，必须注重满足人的高层次需求，譬如让员工受到赞许、表扬而获得个人被尊重满足感，因获得提升而享有事业成就感，因采纳其关于管理、经营方面的建议或肯定其思路而得到价值认同的满足感，等等。制定激励方案时，应同时注意技术与人情两个方面的策略运用和相互协调。企业预算应是企业效率和业绩考核中的最基本因素之一，因此不应仅以原定预算为尺度去衡量个人的表现及确定奖罚的数额。此外，应当减少个人的争夺，加强团体的合作，以利于企业总体目标的实现。最后建议企业的预算决策者和预算经理进修“人类行为学”、“管理心理学”和“人际关系学”，以帮助企业预算制定和预算措施的施行。

参考文献

[1]孙晋步.浅析全面预算风险识别和控制措施[J].中国总会计师,2012(4).

[2]林醒观.全面预算管理在企业中的作用[J].当代经济,2011(4).

预算管理培训内容 篇7

传统的预算管理是建立在传统经济理论上的,传统的经济理论认为只有赋予劳动的商品才具有价值,而人类所处的自然环境比如自然资源、空气、河流等没有赋予劳动,因此,不能赋予其价值,因此,在进行预算管理时,生态资源不被计入成本。生态价值这一理论属于哲学范畴,哲学观点认为,生态价值是对于“价值一般”的一种特殊体现。该理论主要包括经济判断、伦理判断和系统功能判断三方面内容,其中,经济判断主要体现在人类对于经济发展过程中自身对于生态环境的需求;伦理判断主要体现在人类在发展过程中,如何处理与生态环境的关系;而系统功能判断主要是人类将生态系统作为一个独立的个体时对其功能进行的判断。传统预算管理与生态价值观的悖论主要体现在以下几个方面:

(一)价值理念方面

传统预算管理思想认为生态环境没有赋予劳动,因此没有价值这一属性,因此可以随意挥霍,但是生态价值理论认为地球的资源是有限的,如果肆意挥霍,不可再生资源将无法继续使用,对企业的发展有不利影响。

(二)企业发展方面

传统预算管理追求的是短期内以最低的成本获取最大的利润,这就要求企业忽略其短期内对于生态系统的破坏,只着眼于公司的财务发展状况;而生态价值观是从长远角度来进行考虑的,他要求企业做长远计划,在进行决策的同时考虑到环境成本。

(三)企业与环境关系方面

传统预算管理思想认为人类是独立于生态环境的,人类的发展程度与生态环境的优良无关,但是生态价值理论认为企业的发展是依附于其所处生态环境的,如果一个企业周围的生态环境遭到破坏,他将很难继续生存发展下去。

二、企业价值观转变:企业预算管理中的生态价值判定研究

随着经济的发展,全球的生态环境遭受的破坏也越来越严重,企业也逐渐意识到了保护生态环境的重要性,也意识到了其在发展企业的同时,具有保护周围环境的社会责任,因此,生态价值观逐渐运用到了企业的预算管理中。下面,将从企业预算管理中的生态价值判定的环境以及动力两方面进行研究。

(一)企业预算管理中生态价值判定的环境因素

随着生态系统遭受破坏越来越严重,各个国家对于环境方面的监管政策越来越严格,因此,在处于这种预期下,很多企业选择主动改善其环境绩效。另外,很多国家对于污染环境的企业惩治措施也越来越严格,这一点在西方国家体现得较为明显。西方国家对于环境污染的罚款条目进行了详细的列举,如果某个企业造成了环境污染或者对于污染程度有隐瞒,没有如实上报,均会受到严厉的处罚。因此,在这种情况下,西方国家的企业在环保方面均投入了较高的资金成本。

(1)外部市场要求方面。除了上述的国家或者环保部门规定的强制性措施外,企业所处的全球市场大环境对于其环保行为也产生了影响,比如高收入的消费者倾向于选择高质量的产品,他们普遍素质较高,乐意参与改善环境的活动中来。另外,很多消费者认为选取环境友好型的产品可以间接地降低环境的污染。从市场竞争角度来分析,在一个绿色消费市场中,非绿色产品将会面临较低的需求,因此,为了提升企业的竞争力,必须减少非绿色产品的生产,增加绿色产品,从而满足顾客的需求。

(2)内在效率驱动方面。除了上述强制性因素以及外部市场因素外,企业内部的因素也会产生影响。生态管理思想在企业管理过程的应用可以降低生产成本,并且可以改善企业的生存环境。Segerson和Miceli认为,对潜在污染的事前预防成本是远远低于污染发生后的事后治理的成本。目前,不但企业会关心其自身与环境之间的协调关系,其利益相关者也越来越关心生态环境保护方面的问题,这些利益相关者主要有公司职工、公司的股东,企业所在的社区、企业所在国家政府以及与企业资金有关联的银行等,因此,生态管理对于企业来说具有重要的意义。

(二)企业预算管理改进动力

通过前文的分析,可以了解到企业在其预算管理中加入生态管理思想的动力主要有三方面:政策的强制性、外部市场驱动力以及内在效率的驱动力。第一,政策的强制性,二十世纪九十年代开始,法律体系中引入了“生态人”的概念,该理论要求企业在发展的同时要兼顾经济利益与社会责任,其中,社会责任主要包括社会的效益环境道德、环境价值等方面;第二,绿色市场的发展,当一个非绿色企业处于绿色市场环境中,为了防止被迫退出,必须选择绿色管理;第三,内在效率的驱动,污染的预防比污染的治理所支付的成本更低,且公司利益相关者对于生态管理需求的逐渐增加。

三、微观视角:基于生态预算的企业内部预算管理

前文主要是从价值观层面分析了了企业的生态预算管理,从中可以了解到如果企业想要持续发展,必须将生态预算融入到企业的管理中来,改变传统的企业预算管理模式,下面,将在微观层面上对管理模式的改进进行分析。

(一)企业预算编制起点的重新构建

企业预算编制的一个重要前提是对于起点的构建,构建的质量对于企业预算的结果有重要影响,如果起点构建质量较高,那么企业预算编制在后期的执行结果会高于起点构建质量较低的情况。在进行起点构建的时候,需要以企业的完全成本为基础,然后以公司的总体战略为目标,因此,起点的重新构建主要考虑到以下几点:

(1)预算的核心是成本。成本在企业的预算管理中处于重要的地位,在预算管理的各个环节都需要考虑成本,包括企业预算管理在制定、实施、测评等各个环节,在这些环节中都会需要耗费一定的人力、物力以及财力,因此,企业预算管理的每个环节的实施均需要成本。因此,成本问题在预算中处于总要地位,在制定预算时必须把成本放在首位。

(2)预算必须包含生态成本。企业在以营利为目的的同时还需要承担社会责任,这主要来自企业的环境行为以及法律因素两方面的主要原因。第一,企业的外部环境与企业自身的经营活动息息相关,如果一个企业忽视了对周边环境的保护,将会对所处环境造成污染甚至使整个地球的生态圈遭到破坏,短期看来企业可能是获取了较高的收益,但是长期看来,如果企业想要长远发展就需要对自己造成的污染进行治理,而对于环境污染的治理需要耗费较高的成本的;第二,我国政府出台了很多关于环境保护的法律法规等,来通过强制手段促使企业保护环境,完成自己保护环境的义务,目前我国企业在社会责任方面意识不够健全,只有通过法律手段强制其执行才能有效地保护环境。

(3)预算需要与公司战略相一致。企业的总体战略是一个公司在宏观层面上研究并制定的企业发展方向、发展目标等,它是用来控制企业的总体发展方向的,因此,公司在制定预算时需要与公司的总体战略相一致,从而使企业的战略得以有效施行。而优秀的企业战略不但可以提高企业已有的竞争优势,还能创造新的竞争优势,从而保证其在激烈的市场环境中保持利润高速增长。

(二)改进预算管理执行程序

在传统的企业预算管理中,对于环境方面总是采取事后处理的方式,也就是说在企业对环境进行污染造成不良影响后才采取手段来治理,在这一过程中发生的费用认定为环境成本,但是在生态预算管理中,对于环境方面是采取事前预防的方式,也就是说在企业生产经营过程中,企业会提前采取措施防止自己对于环境的污染,这一过程发生的费用被认定为新的环境成本。事实证明,生态预算管理的执行程序更优,其产生的费用一般会比传统预算管理中用于环境的成本更低。

(三)生态成本控制思想运用

由于生态环境的价值无法用传统的价值判断标准来衡量,因此,生态成本无法制定一个统一的标准,下面,将从产品生命周期的角度来进行分析。

(1)产品生命周期思想的应用。产品生命周期主要是指产品生产、制造、消费的整体过程。他主要包括产品原材料的获取、产品的生产与制造以及产品的消费与处理,最后其处理后的物质可能又会用于该产品或其他产品的生产制造。产品是市场环境中的中介桥梁,它起到联系企业生产与人们生活的作用,因此,这一中介特性使其对于环境问题有重要的影响。在一个可以影响环境的系统中,企业处于核心地位,首先,企业先要生产或者购买用于生产产品的原材料,然后要对产品进行生产以及销售,最后,产品使用完也就是失去其使用价值以后,还会涉及到对产品的处理问题。因此,产品在其生产、制造与使用等过程中,不仅涉及到能源的消耗,还涉及到环境的污染。因此,产品在其生命周期的各个阶段都与环境有重要的联系。

(2)环境成本控制与产品生命周期。如图1,是一个产品生命周期理论与产品生产相关的资源相结合的图示。通过图1 可以了解到当产品处于不同的生命周期阶段时,其对于环境的影响方式与程度是不同的。根据产品对环境的影响的地理位置不同,将产品生命周期分为了两部分,分别为:内部过程与外部过程。其中,产前阶段与产中阶段属于内部过程;而产后阶段企业消耗地球的资源以及能源,并且在处理产品过程中可能会对环境产生污染等属于外部过程。因此,企业在进行预算管理时需要对产前、产中以及产后三个结算进行有效的成本控制,从而实现企业对于环境的整体控制。

(四)建立替代成本计量观念

对于价值的定义有很多,其中,西方经济学对于价值的定义为:价值主要是指物质、财富对于人来说有用并且稀缺的特性。然而,在实际情况中,对于定义中“有用”的界定与计量是无法具体衡量的,因此,引入了替代成本计量的思想,也就是说用替代成本来间接的计量“有用”这一概念。因此,当无法直接衡量企业所消耗的环境资源的价值时,可以采用替代成本计量的方法。

(五)综合绩效评价要以生态经济效率为核心

目前来看,对于企业的综合绩效评价主要包括三方面,主要是环境效益、社会效益以及经济效益。如果在对企业的综合绩效进行评价时忽略企业的环境效益以及社会效益,往往会只注重企业的短期经济效益,这样,无法使企业获得可持续发展,因此,在生态管理的视角下,要以生态经济效率为核心评价指标,也就是在对企业的绩效进行评价时,要综合考虑企业的环境效益、社会效益以及经济效益,只有这样,才能维持企业的可持续发展,获得长期利益。

四、宏观视角:基于生态预算的企业外部环境改进措施

前文对于微观层面上企业的管理框架进行了构建,这对于企业内部的管理有重要的意义,然而宏观层面上同样需要进行改进,下面,在生态管理的视角下提出以下几点改进措施。

(一)管理理念:提高企业环保自觉性

环境管理的核心问题是提高环保意识,只有提高了环保意识,认识到了环境保护的重要性,才能真正去保护环境,将环保意识与企业文化相融合。环保意识只有上升到管理层的高度,才能根本上解决问题,因为管理者的管理思想是贯穿在企业文化与生产经营的各个环节中的。

(二)管理政策:发挥政策的约束和激励作用

近几年,我国对于经济市场环境保护方面的问题进行了重要的调节,也颁布了相应的法律法规,通过总结分析,主要有以下几点变化:一是开始限制资源的开发,鼓励有计划地进行资源开发;二是逐步调整了单纯强调资源开发的政策;三是逐步建立了相应的法律法规来对资源开发进行限制从而对资源进行保护。另外,在环境监督主体不很明确的情况下,市场比政府更起作用,由于市场“看不见的手”的存在,企业可以通过市场的竞争来完善生态管理的水平。

(三)管理机制:优化企业环境管理的运行模式

传统环境管理是采取“先污染,后治理”的模式,而生态环境管理思想下的模式是“预防为主”,预防不但可以防止环境受到污染,还节约了环境管理的成本,因为治理所需的成本一般要高于预防的成本。因此,可以建立并完善环境污染的预防以及环境保护等管理机制,并且优化这些管理机制的运行程序。

预算管理培训内容 篇8

高校预算是指高等学校根据事业发展目标和计划编制的年度综合财务收支计划,主要包括预算编制、预算执行、预算调整、预算分析、预算监督检查和绩效考核等几方面内容。

绩效预算是在成本效益分析的基础上,将资源分配与设定的预期结果有机结合,进行综合性考核与评价的预算方法,具有结果导向性、可量化考核、全面报告、参与性强、管理者具有自主权等特点。

2 当前高校预算管理存在的问题

2.1 预算编制内容不完整、方法不科学

根据全面预算的原则,高校预算编制的内容应涵盖学校全部的收支。然而在我国现行预算体制下,每年追加拨付特定用途专项资金的现象时有发生,造成高校编制预算时,这部分资金不能测算。其次,学校的科研收入受到项目进度等多种因素的制约,特别是横向项目的数量更是难以估计,故科研收入不能准确估计。再者,在市场经济条件下,高校资金来源呈现多元化趋势,一些列为其他收入项下的资金也没有纳入学校预算编制内容。由于部分资金未纳入学校预算,很容易造成该项这部分资金脱离监管,对学校的发展产生不利影响。在支出预算方面,也同样存在上述问题,无法全面准确地估算将来发生的支出。更为重要的是,随着国家对教育投入的不断加大,项目支出在总经费中的比重逐年增加。但是当前,多数高校没有完备的项目库建设,造成项目支出预算依据不充分、论证不严谨,直接影响项目执行的质量和效益。

另一方面,预算管理的起点是编制预算,而预算编制的好坏又取决于预算编制方法的选取。当前,我国多数高校仍采用定额或增量预算法,而非零基预算法。由于不采用零基预算,所以在编制支出预算时基数为上年支出数,在上年支出数出现不合理的情况下,就会造成预算数与实际执行数大相径庭,失去了预算的意义。

2.2 预算执行、控制力度不够

多年来,高校的预算管理形成了重制定和下达轻管理和控制的现象。由于学校预算管理体制不完善,在预算指标下达后,学校未再对各预算项目的支出细目进行金额上的额度控制和核算上的科目控制,各部门可以随意改变申报时的资金用途,擅自提高开支的标准,甚至挤占预算资金,造成资金浪费的同时,严重削弱财务预算的严肃性,降低了其应有的约束作用。

2.3 绩效评价机制不健全、体系不完善

考核与奖惩是促进预算管理发挥其约束与激励作用的重要手段,然而当前多数高校没有针对预算及执行制定考核制度、未设定完整有效的评价体系,绩效评价工作更是少之又少。即使有,也只是针对财政专项的绩效考评,且内容也是根据对应的上级部门的要求填写相应的表格数据和文字总结即可。至于校内预算项目和学校各部门的评价,整体上成匮乏之势。另一方面,对于上述财政专项,由于缺乏统一的绩效评价指标,在评价时只能是定性地总结分析,而没有相应的定量分析。

2.4 预算管理信息化程度不高

相比于账务管理系统、财务查询系统及网上报账系统等成熟模块,目前高校的预算管理系统信息化程度还达不到预算管理科学化、精细化的需要。当前部分采用了预算管理系统的高校大大减轻了预算编制和下达的工作量,节省了预算编制的时间,基本上能够实时给出执行结果,但其在与账务系统的同步、执行进度的分析、额度控制的调整及数据的挖掘等方面仍不能满足预算管理的需要,其功能还有待进一步完善。

3 高校实行绩效预算管理的重要意义

3.1 有利于政府加强对高校的管理

高校作为全额拨款事业单位,其预算是公共财政预算的重要组成部分。随着国家对教育投入的不断加大,以及近年来财务信息公开的力度加大,高校的预决算受到社会普遍关注。高校实行绩效预算管理,有利于资源的合理配置,提高经济和社会效益,促进高校的发展。

3.2 有利于确保高校短期发展目标与长期战略规划相结合

由于绩效预算“将绩效评价结果作为安排以后年度预算的重要依据”,故高校在编制预算时,必须结合学校的实际状况,将自身长期的发展规划分解到每个具体年度,保证工作的连续性,从根本上杜绝短期行为的发生,保证学校稳定健康发展。

3.3 有利于高校提升预算管理水平

如前所述,绩效预算是一种结果导向性的预算,在资源分配与产出之间,更加注重产出的效益及对其的评价。高校实行绩效预算可以根据预算方案实施结果的评价,及时发现问题、解决问题,调整资源分配,确保资金用在了刀刃上,真正推动了学校教学、科研等各方面的发展和提高。同时通过绩效评价,可以总览学校财务全局,根据学校实时财务状况,调整预算项目,合理配置资金,保刚性、促发展,促进了资金使用效益的提高。

3.4 有利于调动高校教职工的积极性

与传统的预算模式相比,绩效预算管理强调管理者的自主权和全员参与性。在这种模式下,高校引入绩效考核指标,将下拨各预算单位的预算经费与其工作目标相结合,配以奖惩机制,强化预算单位的责任意识。由于绩效考核指标可以动态量化衡量,各预算单位管理者必然会竭尽所能地调动教职工的积极性,发挥其主动性和创造性,合理配置资金,控制规模,实现其业绩指标,争取更多的奖励,在教工获得了实惠的同时,从制度上推动了高校预算管理的提升。

4 高校推行绩效预算管理的思路

4.1 以学校发展战略为导向,树立绩效理念

在编制、安排和使用资金时始终坚持“绩效优先”的原则,将学校发展战略作为资金分配的依据,根据学校各个时期的任务和目标来编制年度财务收支计划。同时将目标分解至各预算部门,责令各部门制定执行计划,将所要实现的目标与绩效考评相结合,配合以约束和激励机制。由于各部门的业绩直接与分解至本部门的目标任务直接挂钩,各预算部门必然会根据学校总体的发展规划,来确定本部门的工作任务和所要实现的工作成果,以此来安排经费预算,进而满足依据目标制定预算的理念要求,最终使学校的资源达到了优化、合理的配置。

4.2 构建绩效预算管理体系,建立健全高校绩效预算管理保障机制

首先,建立分层级的管理体系,为高校绩效预算管理提供组织保障。绩效预算的管理和执行不可能仅依靠一个财务部门来完成,需要教学、科研、国资、审计等多个部门的协调配合,应建立分层级分明的管理体系,如图1所示。

其次,建立绩效考评机制和考核制度,为高校绩效预算管理提供制度保障。用好的制度激励人,用好的制度约束人。通过建立考核制度,可以对达不到绩效目标的部门根据量化的考核标准予以惩罚,对超额完成目标的部门予以奖励,这样一方面可以调动各预算部门的工作热情,另一方面能够在全校范围内形成你追我赶的良好局面,达到了资源优化合理配置的目的,从制度保障上促进了高校预算管理水平的提升。

4.3 树立全员参与预算管理的理念,发挥高校教工的主观能动性

绩效预算的特点之一便是参与性强,由于学校预算资金的安排关系到学校发展的长远规划,是一项全局性工作,须调动广大教职员工的积极性,使其充分参与。在绩效预算管理体系下,各预算部门不再是被动的预算执行者,更应该是主动的预算编制者。通过参与预算编制,各部门的员工能够了解学校的大政方针和长远规划,更能通过分解到本单位的目标来知晓自身的责任和任务,充分发挥自己的主观能动性,尽可能地实现预算目标,推动学校的发展。

4.4 加强项目库建设,编制滚动预算

高校应根据其发展规划,针对重点学科、重点发展项目设立项目库,编制滚动预算。项目库要在深入研究和充分论证的基础上设立,其内容要与学校发展规划相结合,必须有充分的立项依据、明确的实施期限、合理的预算需求和绩效目标等,实行全周期滚动管理。随着时间的推移,各种不可预见的因素会层出不穷,预算的执行难免出现偏差,由于滚动预算的周期不受会计周期的影响,可以弥补不确定因素的影响,尤其适合高校项目支出预算的编制和执行。特别是针对项目作出的滚动预算,与项目周期一致,从动态上避免了传统预算只关注眼前忽视长远的弊端。

4.5 建立健全高校预算管理的绩效评价体系

高校教书育人的特性决定人们在对高校的预算管理进行绩效评价时不能只关注资源分配所带来的经济效益,还应关注其社会效益以及项目自身的投资评价效果。在评价时,应科学设定评价指标体系,通过定性与定量相相结合等评价方法,以通用的评价标准来量化预算项目近期效果和远期效益。同时,好的评价指标体系必须有好的配套机制来保证。因此,高校应建立健全相应的考核制度、奖罚制度等系列评价制度。此外,高校应加强绩效预算管理系统的信息化建设,借助网络信息手段及时生成和推送评价的量化数据及差异分析结果,为以后的预算编制提供依据,促进预算质量的提升。

5 结语

随着高等教育的发展,预算管理在高校的财务管理中的作用愈发重要。虽然绩效预算为高校的预算管理提供了新的思路,但也需高校财务工作者在实际工作中不断探索,才能合理配置资源,促进高校发展。

摘要：随着《财政部关于推进预算绩效管理的指导意见》的出台,绩效评价逐渐被高校预算管理所引入。本文在分析当前我国高校预算管理存在问题的基础上,介绍绩效预算管理的重要意义,并由此提出高校推行绩效预算管理的思路,以促进高校预算管理水平的提升。

关键词：高校,预算管理,绩效预算

参考文献

[1]申凯,雷芳.高校绩效预算管理模式探讨[J].财会通讯,2010(35).

[2]田宏志,韩华.高校绩效预算管理实践研究[J].国家教育行政学院学报,2012(4).

[3]王红卫.我国高校绩效预算管理的实现路径研究[J].会计之友,2012(32).

[4]方月.高校预算绩效评价探析[J].财会通讯,2013(23).