顾客互动

顾客互动（精选8篇）

顾客互动 篇1

有个真实的故事，一位火锅店老板把自己的中高层员工派到竞争对手那里学习，却发现根本学不会。这位老板事后总结说，归根到底是因为他们学来的只是一堆“招式”，而对手拥有的是“心法”。当他们也按照对手的样子在顾客等位子的时候给顾客提供免费饮料、小食品、跳棋、扑克和上网等娱乐之后，却发现对手又有了新的服务，比如竟会给吃得满头大汗、披着头发的女顾客提供扎头发的皮筋。这些随时与顾客互动、跟着顾客需求而推出的服务让同行业的人“防不胜防”，那老板因此大呼“学不会”。其实，决定服务质量的其实并不是那些免费的饮料、小食品等物质的东西，而是服务人员与服务对象之间的关系。

商业服务三阶段

从改革开放商业繁荣以来，我们的服务大致经历了三个阶段，第一个阶段是“我用自己的方式爱你”，服务员高兴了就服务好点，不高兴了就该着顾客倒霉，这种方式当然也随着市场经济的成熟毫无悬念的被淘汰掉了;第二个阶段是“己所不欲，勿施于人”，就是顾客不喜欢的，我服务员就不去做，这样的服务没什么错，但并不是优质服务的标准，因为你永远不去研究挖掘顾客到底喜欢什么，这种无可无不可的服务不具有竞争力;第三个阶段就是“用顾客喜欢被对待的方式对待顾客”，也就是文章开头那个火锅店的服务，互动式的服务。去发现顾客都有怎样的需求、喜欢什么样的服务方式，不放过任何一个细节，永远与顾客互动。在那个火锅店里服务员都是有一定“权力”的，如果发现了自己负责区域顾客的需求(顾客其实并没有提出来，而是服务员通过对顾客的观察发现的)，可以“擅自”满足。

目前大多数企业的服务处于第二个阶段，就是服务员与顾客之间谁也不惹谁，不温不火，顾客对服务虽然没有什么抱怨，但也没有任何印象、赞扬和留恋，忠诚度非常低，极容易流失。

互动，在服务行业里就是对顾客需求的挖掘、发现、满足和分享。分享很重要，因为服务是一个过程，分享能让这个过程充满愉悦，让顾客充分感受到你对他的关心和尊重，

一份数据显示：91%的顾客会避开差服务的企业，80%的顾客会去寻找更好的服务的企业，20%为得到好服务宁愿花更多的钱。所以，当我们抱怨为什么有80%的顾客都会流失的时候，不妨去想想我们的服务存在什么问题，我们到底有没有和顾客真正互动起来?

案例解读互动服务

让我们来看一些关于互动服务的案例，一起来参透与顾客互动的心法，从而让我们的美容服务能为顾客带来愉悦，增强美容院的竞争力。

统一的互动：第七次的问候

在泰国曼谷，清晨，酒店一开门，一名漂亮的泰国**微笑着和我打招呼：“早，余先生。”“你怎么知道我姓余?”“余先生，我们每一层的当班服务员要记住每一个房间客人的名字。”我心中很高兴，乘电梯到了一楼，门一开，又一名泰国服务员站在那儿，“早，余先生。”

“啊，你也知道我姓余，你也背了上面的名字，怎么可能呢?”“余先生，上面打电话说你下来了。”原来她们腰上挂着对讲机。我退房离开的时候，刷卡后她把信用卡还给我，然后再把我的收据折好放在信封里，还给我的时候说，“谢谢您，余先生，真希望第七次再看到您。”第七次再看到?原来那是我第六次去这家酒店。3年过去了，我再没去过泰国。有一天我收到一张卡片，发现是他们酒店寄来的：“亲爱的余先生，3年前的4月16号您离开以后，我们就没有再看到您，公司全体上下都很想念您，下次经过泰国一定要来看看我们。”下面写的是“祝您生日快乐”。原来写信的那天是我的生日。

看了上面的故事你有何感想?这是余世维博士在泰国一家酒店的经历，做到如此服务，怎能不赢得顾客的心?应该说这家泰国酒店是真正做到了全体统一的互动式服务。

顾客互动 篇2

一、顾客间互动的目的

顾客间互动的目的主要可以分为以下三种:

1. 工具性目的, 主要是指顾客与其他顾客互动目的是为了寻求某种信息和帮助。

Baron和Harris的研究发现, 顾客间交流的动机之一在于获取其他顾客的帮助。另外, 在许多服务场所通常都会遇到顾客丢失钱包、照看小孩或咨询有关信息等事件。在这些情况下, 顾客都会为了满足其他顾客需求或寻求帮助而与其他顾客进行互动。已经有学者证实, 在服务环境中, 顾客之间的相互帮助能增加顾客对服务体验的满意度。

2. 社交性目的, 是指顾客和其他顾客进行交往目的是希望与其他顾客建立某种社会关系。

Mc Grath和Otnes的研究发现, 顾客为了减少礼品采购中的风险, 通常会事先主动结识在此方面有更多经验的顾客。在火车上我们会试图主动和某些乘客交流, 并结识或者在舞会现场和某些陌生人成为朋友等。

3. 自我认同性目的, 是指顾客与其他顾客的互动是为了投射自我形象。

Mc Grath和Otnes认为帮助寻求型顾客通常愿意主动帮助其他顾客。他们的目的主要是为了保护或提高自身形象。同样, Parker和Ward也认为主动型顾客在和其他顾客谈论某一话题时通常是为了展示自己在这一方面的知识。

二、顾客间互动的影响因素

1. 个体因素。

顾客都是独立的个体, 良好的相貌会增加对其他顾客的吸引力, 及对服务体验的满意程度。马丁将顾客间互动行为分为了七种, 其中的邋遢的行为, 主要是顾客的不文明形象对其他顾客产生影响的行为。另外, 顾客间互动受顾客的性格特征、人生观和价值观、顾客的收入、教育程度等的影响, 又称为顾客的异质性, Martin和Pranter认为顾客的异质性会影响顾客间的互动关系, 会导致顾客与某些顾客有良好的互动而与其他顾客产生不愉快的互动。

2. 人际因素, 是指人与人之间的相互交往关系。

顾客与顾客之间可能熟人, 也可能是陌生人。现有研究大多是指陌生人之间的互动, 有相当多的研究证实陌生顾客之间的互动会对顾客满意度产生影响。同时, 我们也有这样的体会, 即与朋友一同接受服务时会增加我们的愉悦感, 有时与朋友的交流会使我们从某种程度上忽视服务环境中的其他不良影响等, 因此人际因素对顾客间互动也产生一定的影响。

3. 环境因素。

以往研究分别从顾客规模、服务现场的环境两个方面来研究环境对顾客间互动的影响。 (1) 顾客规模, 是指服务现场所能容纳的顾客数量与实际容纳顾客数量的比例关系。当现场服务场所容纳的顾客超过了其可承受范围时, 就会造成顾客拥挤。Hui和Bateso研究发现, 顾客密度及顾客感知的拥挤程度对顾客间的兼容性有显著影响。同时, 顾客规模过大难免会发生语言或肢体上的摩擦, 影响顾客间的良性互动。尤其是在高峰期, 比如为赶时间而出现就餐插队、购票插队、乘车抢座等行为。 (2) 服务现场环境。有研究证实宽敞、祥和、有序的现场环境会给人轻松、愉悦的感觉, 激发顾客的情感反应, 有利于顾客间的良性互动。Martin和Pranter的研究也表明, 顾客稀少会使顾客觉得冷清, 缺乏气氛, 而拥挤、吵闹会使顾客缺乏安全感, 容易导致过激行为。

三、顾客间互动对企业和顾客的影响

大多学者都是从顾客兼容性角度研究顾客互动的影响。归结起来主要有顾客兼容性对服务体验的影响、对服务环境的影响、对服务满意度及服务组织的影响。本文将对服务体验和服务满意度的影响统称为对顾客的影响;对服务环境和服务组织的影响统称为对企业的影响:

1. 顾客间互动对企业的影响。

当顾客间发生不良互动时 (比如拥挤、冲突等) , 服务人员会因此分散精力而不能专注的提供服务。同时, 不良互动 (比如顾客间打斗、争吵等) 会扰乱服务现场的和谐气氛, 增加企业对处理顾客间不兼容事件的人力物力投入, 事件处理效力甚至影响到顾客对企业形象的感知和认可。反之, 顾客之间的良性互动, 比如解答其他顾客的相关问题、有序的接受服务等, 会减少服务人员的工作压力, 提高服务人员的工作效率。

2. 顾客间互动对顾客的影响。

顾客间的良性互动能增加顾客的满意度, 提高对服务企业的评价。而顾客间的不良互动会导致顾客的不满意, 降低对服务的评价。Martin和Pranter认为顾客会潜在的影响其他顾客的满意或不满意程度, 顾客间愉快的相处会增加顾客对服务体验的满意度, 提高对服务企业的评价, 反之则会导致顾客对服务体验的不满意。Grove也在对旅游吸引物的研究中发现, 顾客30%的不满意成分来自与其他顾客的负面接触。银成钺等在研究顾客间互动时, 收集到的139个关键事件中, 不满意事件占总事件的78.42%, 满意事件占总事件的21.58%。

四、未来研究方向

网络口碑 (e-CCI) 和网络评价等的好坏成为决定许多网店生存的直接因素。因此, 许多专门进行虚假的网络口碑宣传和网络评价的个人和组织悄悄滋生壮大, 成为破坏我国消费市场秩序的重要力量。在我国面临的消费环境下, 口碑好坏的影响力及如何对网络口碑进行有效管理等都可以是未来的研究方向。

摘要：随着服务业竞争的日益激烈, 影响服务质量提高的各种因素被给予了越来越多的关注。顾客间互动被逐渐认为是顾客之间相互影响的源泉而正成为国内外研究的热点。文章将从顾客间互动的目的、影响因素及其相关影响方面, 对国内文献进行系统梳理, 为我国在该领域的深入研究做好铺垫。

与顾客互动的心法 篇3

有个真实的故事，一位火锅店老板把自己的中高层员工派到竞争对手那里学习，却发现根本学不会。这位老板事后总结说，归根到底是因为他们学来的只是一堆“招式”，而对手拥有的是“心法”。当他们也按照对手的样子在顾客等位子的时候给顾客提供免费饮料、小食品、跳棋、扑克和上网等娱乐之后，却发现对手又有了新的服务，比如竟会给吃得满头大汗、披着头发的女顾客提供扎头发的皮筋。这些随时与顾客互动、跟着顾客需求而推出的服务让同行业的人“防不胜防”，那老板因此大呼“学不会”。其实，决定服务质量的其实并不是那些免费的饮料、小食品等物质的东西，而是服务人员与服务对象之间的关系。

商业服务三阶段

从改革开放商业繁荣以来，我们的服务大致经历了三个阶段，第一个阶段是“我用自己的方式爱你”，服务员高兴了就服务好点，不高兴了就该着顾客倒霉，这种方式当然也随着市场经济的成熟毫无悬念的被淘汰掉了；第二个阶段是“己所不欲，勿施于人”，就是顾客不喜欢的，我服务员就不去做，这样的服务没什么错，但并不是优质服务的标准，因为你永远不去研究挖掘顾客到底喜欢什么，这种无可无不可的服务不具有竞争力；第三个阶段就是“用顾客喜欢被对待的方式对待顾客”，也就是文章开头那个火锅店的服务，互动式的服务。去发现顾客都有怎样的需求、喜欢什么样的服务方式，不放过任何一个细节，永远与顾客互动。在那个火锅店里服务员都是有一定“权力”的，如果发现了自己负责区域顾客的需求（顾客其实并没有提出来，而是服务员通过对顾客的观察发现的），可以“擅自”满足。

目前大多数企业的服务处于第二个阶段，就是服务员与顾客之间谁也不惹谁，不温不火，顾客对服务虽然没有什么抱怨，但也没有任何印象、赞扬和留恋，忠诚度非常低，极容易流失。

互动，在服务行业里就是对顾客需求的挖掘、发现、满足和分享。分享很重要，因为服务是一个过程，分享能让这个过程充满愉悦，让顾客充分感受到你对他的关心和尊重。一份数据显示：91%的顾客会避开差服务的企业，80%的顾客会去寻找更好服务的企业，20%为得到好服务宁愿花更多的钱。所以，当我们抱怨为什么有80%的顾客都会流失的时候，不妨去想想我们的服务存在什么问题，我们到底有没有和顾客真正互动起来？

案例解读互动服务

让我们来看一些关于互动服务的案例，一起来参透与顾客互动的心法，从而让我们的美容服务能为顾客带来愉悦，增强美容院的竞争力。

统一的互动：第七次的问候

在泰国曼谷，清晨，酒店一开门，一名漂亮的泰国服务员微笑着和我打招呼：“早，余先生。”“你怎么知道我姓余？”“余先生，我们每一层的当班服务员要记住每一个房间客人的名字。”我心中很高兴，乘电梯到了一楼，门一开，又一名泰国服务员站在那儿，“早，余先生。”

“啊，你也知道我姓余，你也背了上面的名字，怎么可能呢？”“余先生，上面打电话说你下来了。”原来她们腰上挂着对讲机。我退房离开的时候，刷卡后她把信用卡还给我，然后再把我的收据折好放在信封里，还给我的时候说，“谢谢您，余先生，真希望第七次再看到您。”第七次再看到？原来那是我第六次去这家酒店。3年过去了，我再没去过泰国。有一天我收到一张卡片，发现是他们酒店寄来的：“亲爱的余先生，3年前的4月16号您离开以后，我们就没有再看到您，公司全体上下都很想念您，下次经过泰国一定要来看看我们。”下面写的是“祝您生日快乐”。原来写信的那天是我的生日。

看了上面的故事你有何感想？这是余世维博士在泰国一家酒店的经历，做到如此服务，怎能不赢得顾客的心？应该说这家泰国酒店是真正做到了全体统一的互动式服务。

一位在当地颇受好评的美容院老板曾说过她的经营秘诀，就是为每一位顾客营造一种氛围。当顾客走进美容院的时候，迎面而来的每个人都会微笑着和顾客打招呼问好，不管是前台咨询、美容师还是清洁工，都能清楚地记得顾客的姓名。这位老板说，对于细节来说，100-1=0，如果你有一个员工做的不到位，没有很好的与顾客互动，没有为顾客提供好的服务，其他员工再怎么努力也无法弥补，因为顾客不会认为这是个别员工的问题，而会认为这是品牌和企业的问题。所以，与顾客互动要全体服务人员都互动起来，让顾客感受到是品牌和企业在与他互动，从而赢得顾客的信任、赞美和忠诚。

随机的互动：服务员让顾客参观后厨的故事

小李请他的三四个朋友去饭店吃饭，由于该饭店已客满，加上没有提前定位，所以找不到位子坐。虽然这里开辟有专门的等候区，有免费的饮料、零食、扑克等可供打发时间，但小李因为赶时间所以又不愿意排着号等。当他就要离开时，专门在门口安排位置的一位男服务员用一只胳膊轻轻挡在他前面，说，“先生，请您再等一等，我再帮您问一下。”然后他用对讲机再次和每层的服务员通话，确认是否有位置，当得知确实没有时，服务员对小李说，“先生，对不起，实在安排不了位置了，您要不想等，可以去参观一下我们的后厨。”

小李本来想走，但听服务员这样一说就很感兴趣，因为很多饭店的后厨是不允许被参观的。走入后厨，小李只有一个感受：干净。他几乎没见过这么干净的后厨，装修很简单，就是白色的瓷砖，但没有任何水污、油垢和灰尘，所有菜品都是配送好的。他看得来了兴致，在征得服务员同意后，甚至拿起一个柠檬切起来，服务员当然在旁边指导着他怎么切才能把柠檬片切得又薄又均匀。后来的结果是小李在后厨里度过了等位置的时间，服务员用自己的智慧挽回了一位本来要流失的顾客。

这个案例又告诉了我们什么道理呢？让顾客参观后厨的法子肯定不会写在员工守则里，这就是服务员与顾客互动的结果。我们经常会遇到这样的情况，当我们在一些场所提出一些服务员不能解决的问题时，很多场所都是说声“对不起”了之，而没有去想如何解决这些问题，有时候，一个问题的解决也许就能挽回一个顾客。笔者亲眼在另一家饭店看到一位顾客要漏勺，服务员说没有，因为是小火锅，所以饭店不提供，然后这位顾客没吃完就走了，临走时说了句“什么破饭店下次再也不来了。”

一位资深的美容导师说她发现店面内业绩好、受顾客欢迎的美容师，都是非常善于与顾客互动的。一次一个顾客称赞美容院的养颜茶好喝，当她做完美容出来后，发现美容师竟帮她打包好了一包养颜茶，这位顾客非常高兴，从此成了老顾客。还有一次，一位顾客说做完美容后要去参加一个朋友的婚礼，这位美容师在为她提供完美容服务后，还为她画了一个简单的妆，这位顾客自然很满意……这些都是与顾客互动的方式。所以，“随机”应该是互动服务最明显的特点了，因为服务流程永远不可能面面俱到，实际的服务过程中，我们会遇到很多突发的问题，而能有效解决这些问题，使服务能够满足顾客需求的，就是互动了。

要经常总结互动模式：海尔的一二三四模式

虽然海尔的营销大家都耳熟能详，不过它关于售后服务的“一二三四模式”，还是值得一说。

这个模式的具体内容是，一个结果：服务圆满；二个理念：带走用户的烦恼、留下海尔的真诚；三个控制：服务投诉率、服务遗漏率、服务不满意率；四个不漏：一个不漏地记录用户反映的问题、一个不漏地处理用户反映的问题、一个不漏地复查处理的结果、一个不漏地将处理结果反映到设计、生产、经营等部门。

应该说这个模式是太好了，它让原本可能存在纠纷、产生问题的售后服务变得一目了然，皆大欢喜，使服务人员与顾客之间能有效的互动起来，不仅提高了服务工作的效率，而且这种充满“仪式感”的服务让顾客在付过钱后，也能充分享受被重视的感觉。

一位美容师说，她们在一起开会的时候就经常讨论如何与顾客互动的问题。她们也总结出了一些与顾客互动的模式，比如和顾客谈论关于服饰的问题就可以有效互动，而关于婚姻恋情等则最好不要谈；顾客付款之前和付款之后要做到互动一致，不能付款之前很热情，付款之后很冷淡等。她们罗列了很多经常遇到的细节问题，最后归纳总结出“六不准”、“七要素”等互动模式，这些模式根据营销进度、季节等情况不断更新，并在实际服务中遵照执行，效果很不错。

（中国营销传播网）

顾客是上帝 顾客更是你的爱人 篇4

来源：中国服务营销网? 作者：朱大鸣 [字体：大 中 小]

顾客是企业服务质量体系中最关键的因素，也只有把服务质量体系的其他因素相互沟通好，共同发展并和谐地服务与顾客这个中心，才能使服务质量体系有效的运行。

管理者应采取有效的措施在顾客与服务企业之间建立畅通的信息沟通渠道。同顾客直接接触的人员是企业获得服务质量改进过程信息的重要来源。以下几点是服务企业做好与顾客所必不可少的。

1. 理解顾客

服务企业首先必须了解自己的行业，知道顾客为什么要来;其次，必须通过人口统计或其他渠道了解顾客的资料、信息。

2. 发现顾客的真实需要，观察客户的细节

发现顾客的真实需要可以通过简单的询问如面谈、电话交谈或函问等形式，也可以通过调查问卷或其他能够使公司知道顾客需要的服务的有效方法。

美国沃尔玛全球4000多个连锁卖场都装有卫星接收器，客户在沃尔玛的全球任何一个联锁店进行消费时时，客户的年龄、地址、购物品牌、数量、规格、消费总额等一系列数据都记录下来，送进企业信息动态分析系统。

3. 提供顾客需要的产品和服务，使顾客理解所提供的服务

在对一些客观数据、必要的反馈和竞争对手有充分的了解以后，就应该考虑顾客需要的.产品和服务。

一些企业经营失败就在于不知道顾客的真实需要，没有及时更新产品和服务;或者了解到市场的需要，但没有及时采取措施满足顾客的需要。可口可乐公司曾经试图改变百年不变的配方，结果几乎给该公司带来灾难。顾客痛恨新口味，强烈要求回到原来的口味上去。值得庆幸的是，可口可乐公司及时意识到顾客的真实的需求。

使顾客理解所提供的服务，包括使顾客明白服务的过程、服务的费用;解释服务、服务的提供、服务费用之间的关系;保证顾客意识到他们对服务质量的贡献;一旦发生问题，服务企业可能就要采取的补救措施;所提供的服务于顾客的真实需求之间的关系等。

4. 最大限度地提供顾客满意的服务

要做到这一点。需要服务企业创造性的考虑自己的产品和服务，从中还可以给服务企业带来新的相关的产品或服务项目。例如书店中设茶座和咖啡厅，向顾客提供茶、咖啡或糖果等;加油站设置洗车场，并免费给加油的汽车提供清晰服务等。

沃尔玛在给顾客提供满意的服务方面非常成功。该公司不仅低价吸引顾客，还在其每一个分店门口配备了一位向顾客致谢的员工。同时还积极利用广告宣传手段，向社会介绍自己员工在为顾客服务时所出现的

顾客是上帝 顾客更是你的爱人好人好事。而传统的服务业崇尚把这些好人好事“隐藏”起来，甚至有时对员工所做的好人好事之若罔闻。沃尔玛对其给予高度重视，在社会上树立了良好的服务形象。

5. 对顾客要像自己的爱人，并使客户为公司的服务传播

在现代企业里顾客是你的财源的源泉，但生意的原则是和气生财，光做到这还不够，要对待顾客象自己的爱人一般热爱。许多行业如汽车销售业、房地产销售、高档酒销售业等，都可以设置VIP俱乐部，定时与不定时举行各类客户回馈活动，用爱心行动来让客户感到，企业除了在具有优质的服务质量外，企业的诚信度与对客户的关怀度。

拥有一批固定的顾客是一些服务企业成功的奥秘。只有顾客一次又一次来消费服务，企业的经营才可能成功。

顾客互动 篇5

员工离职顾客就流失？

“悄悄的我走了，正如我悄悄的来，我挥一挥衣袖，不带走一片云彩„„”。徐志摩《再别康桥》里美好的境界，在保健品会议营销企业注定是一个永远也无法实现梦想。

坦白讲，员工离职是让很多保健品会议营销经销商最头痛的问题之一。尤其是在公司工作时间较长的员工离职。因为，他的离开，有可能给公司带来无法弥补的“硬伤”。

其实，顾客跟着员工走，究其原因无外乎以下三种：

第一种是因为顾客与员工感情较深，员工离职后，顾客因为再也找不到原来的那种感觉而离开公司。无论是会议营销还是体验营销，顾客购买产品的前提是对员工的认可，这种认可很大程度上与长年累月的亲情服务、朝夕相处有关，说白了就是“日久生情”。尤其是，顾客第一次购买产品就是在这个员工手里买的，当这名员工离职后，顾客自认为再也找不到那种亲切的感觉了，久而久之就疏远了企业，或者直接跟着员工到其他公司，或者某一天被竞争对手企业的员工发现并“开垦”；

第二种是因为员工离职后为了销售业绩而将他原来的老顾客带到其他企业进行销售的。与第一种原因类似，感情是基础，顾客认同员工，就相信他销售的产品。当然，也有一部分是因为员工长期服务于他，感觉情面上过不去而帮助员工的；

第三种就是因为员工离职交接不到位而造成服务脱节，导致顾客流失。这种原因在很多中小经销商的公司发生不在少数，因为管理疏忽、人员紧张等原因，造成员工交接过程缺失或交接过程草率执行，导致顾客信息丢失，新人无法续接老顾客的服务。而顾客长时间没有接受到公司的服务，日渐生疏，渐行渐远。

狙击要从源头开始

“种瓜得瓜种豆得豆”。春天你播什么种，秋天你就收什么果。之所以会出现“员工离职顾客就流失”的现象，其实都是我们自己种下的“恶果”。不信？让我们来回顾以下几个画面：

画面一：面试时，小李说：“王总，业绩您放心，在原来那个公司，我至少有20几个铁杆顾客„„”

画面二：研讨时，你的员工正在用一个不知道从哪里淘来的作业本记录着顾客姓名、电话„„

画面三：开会时，经理说：“王总，小李的老顾客只有他请得动，别人都没有办法„„”

画面四：交接前，HR说：“王总，实在是没有人手，小李明天的交接就让他直接交给小张吧„„”

„„

还记得吗？熟悉吗？你是否似成相识？其实，这样的画面还有很多很多。这些都是我们自己曾经种下的“因”，所以，我们就应当承受今天的“果”。

如何改变？就要从源头开始改变！而我们所讲的“源头”，主要指三个方面：一是“招聘源头”；二是“管理源头”；三是“道德源头”。

招聘源头：从招聘面试就开始关注

正如上文所提到的“画面一”，有很多“行业游子”靠着不断地跳槽，以利用手里一批一批培养起来的老顾客资源去赚取短期的高额提成。这些人一般情况下具有两个特征中的一种：第一种是在面试时经常将自己手里的顾客资源当着资本或者筹码来炫耀。第二种就是在入职后不思考如何寻找新客源，而是挖空心思联系或者挖老东家老顾客资源墙角的。如果老板（HR）们在面试时遇到这样的应聘者时，请一定要小心。因为，今天他可以把老东家的资源带给你，未来也许就会将你的资源带给别人。我相信，尤其是那些刚刚创业不久的经销商老板们，很难抵御这种诱惑而录用，甚至有可能“破格重用”这些人以谋取公司快速进入盈利轨道。我只是想提醒你，在使用的过程中一定要格外地小心谨慎。要辅以相应的措施来阻止相同的事情在你的公司重演（具体的方法请参照下文的相关细节）。

管理源头：健全顾客档案管理制度

2010年，我在衡阳、大同、呼和浩特等市场给员工做培训时发现一个惊人的现象：“他们大多拿着一个巴掌大的小电话簿，或者是一个小学生作业本记录着他们新老顾客的信息”。我很难想象，更难理解，他们竟是用这种载体记录着自己的财富，记录着自己的未来，这样能安全吗？

而事实也证明了，没有顾客档案或者档案管理机制不健全，恰恰是很多中小会销

企业吃大亏的原因。比如顾客信息被变卖给竞争对手；比如员工离职带走了所有的顾客资料；又比如老顾客被竞争对手集体策反，„„，等等。调查显示，因为没有顾客资料导致新员工无法顺利接手老顾客服务，以致老顾客对公司失去信任、流失的现象则更为普遍。解决顾客档案管理问题刻不容缓！当然，我们这里所强调的顾客档案管理，除了要求员工改变以外，更重要的是公司层面的重视。

首先，我们必须要求，员工所有的老顾客信息都要在规定的时间段内上交给公司指定的人员处，并录入电脑存档。很多做的优秀的公司，还要求将还没有购买产品的新顾客（体验顾客）信息上报公司，由公司统一录入顾客关系管理系统进行统一管理，以备招聘新员工后给他们分配些资源；

其次，根据公司情况设定一个部门或者一个人来专门对员工上交来的信息进行电话回访。一来确保信息的真实性，二来可以通过电话问候以强化公司在顾客心目中的品牌和服务形象；

最后，就是各相关部门的领导要定期检查员工手里的顾客信息数据变化，是增加了还是减少了？增加了多少？为什么减少了？等等。只有掌握了这些信息数据的变化，档案管理才具有了他本身的意义。

当然，目前很多大中型会销企业都采用CRM顾客关系管理软件来管理顾客的数据信息，这样更科学，更先进，不仅能有效管理数据，还能通过数据帮我们分析和为决策提供依据。这一点，我们将在本书其它章节中详细阐述。

道德源头：进行潜移默化的职业道德教育和引导

“道德教育”常常容易被我们忽视。尤其是创业型的公司，老板们不顾一切地埋头做销量，而忽略的对员工的思想教育。职业道德教育该怎么做？

我们来举个例子：当你招聘来了上面“画面一”中所讲的人，又不舍得放弃他手里的资源，该怎怎么处理？我的一位朋友R先生就很有办法，他先收把这些员工留下来，深度挖掘他手里的顾客资源。但在这个过程中：R先生一方面，抓住一切机会多接触他带来的这些顾客，尽量传递给这些顾客一个好的影响。另一方面，在大会小会上以讲故事、打比方的方式来潜移默化地告诉员工说：“顾客对我们的信任，只有一次，顶多两次。如果我们辜负了顾客对我们的信任，将来他们就再也不会信任我们来，我们的名声也就臭了„„”。这些故事和案例，R先生会上讲、公交车上讲、抽烟的时候讲，只要抓住机会他就讲。有时他还让自己的贴心顾客来讲，现身说法，讲离职员工的例子，等等。其实，这就是道德教育。这是引导式教育，也是恐吓式教育。所

以，请不要把教育看着是“拿个本端端正正坐在那儿讲课”。

有人讲：“谎话说一千遍就变成真的了”。这，就是重复教育的魔力。

把好交接关

有了较为完善的顾客档案管理制度，接下来应该重视员工异动的交接工作。一般的公司交接大多都是在走形式，我所说的走形式体现在两个方面：

第一没有专人监督交接。只是随便找个人去接手交接人的资料、物品，有多少收多少；

第二缺乏交接工作的内容标准与相关的规范。哪些地方要重点交接？比如正在接触的意向顾客信息，他的兴趣、爱好，他对产品的兴趣程度，他意向的产品和理由，他的家庭状况，等等。哪些物品需要清点数量？比如公司下发且不允许丢失、复印、外传的培训资料、方案、文件、辅助工具，等等。哪些信息必须核实？比如外联单位负责人联系方式，比如合作单位（广告公司、制作价位）的相关信息，等等。这些类似的交接内容有没有预先设定的条款和标准？如果出现不符如何来裁决和处理？当然，我们今天主要分析一下关于顾客资源的交接问题。交接内容上：顾客资源交接的重点是顾客档案信息的真实性和全面性。交接形式上：又要分别进行“死”交接和“活”交接。顾客档案资料的交接就是“死”交接。即员工与员工之间的数据资料移交，重点关注所移交的数据是不是全面、详细，尤其是顾客地址是不是详细，电话号码位数是不是足够、真实，等等。而“活”交接指的是针对那些正在服务或者是相对较为活跃的老顾客的活动交接，这种交接是需要顾客共同参与的，其目的是为了通过这个交接活动，让新老员工与顾客之间在情感上进行一个传承和交流的“交接仪式”，这也是我们下一个段落要重点分析的“交接恳谈会”。

通常来讲，我们要先进行“死”交接，让新接手的员工从整体上全面了解一下与顾客相关的情况，接下来进行“活”交接时则更好地应对，做到有的放矢。

巧开“交接恳谈会”，给员工、顾客带上道德的“枷锁”

交接恳谈会，其实就是将即将要离职的老员工、马上要上任的新员工，以及那些即将离职员工服务所服务的新老顾客召集到一起，举行一个类似“交接仪式”的活动，通过这个活动，使新老员工的交替更加顺畅。我们通常又将这个“交接仪式”活动举办成为“顾客生日会”、“欢送会”、“联欢会”等丰富多彩的形式。

要使“交接恳谈会”活动开的具有实际意义，从而使它发挥应有的作用，以下5个细节需要我们重点关注：

细节一：召开时间。通常来讲，在新人全面了解了相关情况后，老人即将离开的前2-3天召开这个活动是比较好的。

细节二：召开地点。这一点，主要是看我们想要达到的目的和即将离职员工的情况来定的。一般情况下，如果即将离职的员工是主动离职，或者是因为不得已的原因要离开公司，而不是恶意跳槽等情况，我们都会选择在他曾经的工作场所来召开这个会议，这样能起到触景伤情的效果；而那些因为业绩差、能力不行被公司开除等被动离职的员工，我们都选择在酒店会议室或者其他场合来召开离职恳谈会。当然，这个要根据具体情况具体分析。

细节三：参与人员。参与人员主要有公司主管人力资源方面的领导、员工的业务领导及部分同事、该员工所服务的老顾客、正在接受他服务的部分新顾客（一般指意向顾客），还可以请一些不是他服务的，但是担任老顾客俱乐部干部的老顾客。

细节四：主要内容。员工离职恳谈会的内容，主要应该包括领导讲话、员工发言、顾客发言和联欢这四方面的内容。再浓缩一点就是发言和联欢。虽然简单，但是这个环节才是整个“离职恳谈会”的重点，尤其是讲话的内容。比如：人力资源部领导的发言，主要是宣布新老交接的事实，并站在公司的角度肯定员工（成绩、人品，或者其他方面）；上级业务领导的讲话主要是围绕工作方面肯定员工（业绩、方法、思路等）；而顾客发言则主要是从对顾客的服务、态度等方面肯定即将离职的员工，然后就是欢迎新员工，也可表态“一如既往地支持公司”，等等。

也许大家注意到了，无论是谁发言，都应该是肯定的，即使员工的能力再不济，业绩再差，也都应该是肯定的。因为，大家对他的肯定，就是给他离职后带老顾客带来“道德上”的阻碍。大家想想，如果离职的那个人是你，大家都说你是好人，思想好、品德好，你怎么能做出众叛亲离、挖墙脚的事呢？如果你真这么做了，你原来的那些顾客立马就会改变对你的看法，在做出这些事之前，你一定会三思而后行。另外，需要强调的是，离职员工的发言很重要，一定要引导让他讲出：感谢公司对他的培养，感谢顾客们曾经给过他的支持和帮助，等等话语。而新员工的发言，则主要是感谢前任员工给他打下的基础，做好的铺垫，诚恳地表达自己的弱项，请求新老顾客的支持，等等。

细节五：后续跟进。开完了离职恳谈会，只代表新员工在老员工与顾客面前进行

了一个“集体亮相”，前三把火怎么烧？怎么顺利地接手开展工作？则还需要进一步的跟进。在会议营销企业，想快速地与很多顾客建立关系和感情，开展小型顾客活动是一个常用且有效的办法。因此，我们建议，在老员工正式离职后的一周内，由新员工组织一次小型的顾客交流会或生日会，巩固一下感情。然后再采用单个家访的形式，逐个突破。

从战略着手：将贴心顾客掌握在公司手里

在流失的顾客中，有这样一部分人：他们有钱，有购买力；他们是语言领袖；他们有活动、有转介绍能力。这些就是我们眼中的优质顾客、贴心顾客。这些人的流失，对于企业来说，损失很大。读者可能会问，既然是贴心顾客，还怕什么。可问题就出在：他只跟员工贴心，不跟公司贴心啊！

顾客为什么只跟员工贴心，不跟公司贴心？想过吗？我们不妨来分析一下，贴心顾客形成的几个因素：

因素一：服用产品效果好；由此产生了认同，但是，顾客首先是感觉卖给他产品的员工好，因为不是他苦口婆心的推荐，他不会买；

因素二：员工服务好；员工们起早贪黑为自己服务，还经常买水果、礼物上门拜访，隔三差五打电话嘘寒问暖，比自己的孩子还好；

因素三：朝夕相处、日久生情；天天跟员工们在一起，渐渐地产生了感情。以上三个因素是贴心顾客形成的基本原因，也是核心原因。但是大家再仔细分析一下，这三个因素中好像都跟公司没什么大关系。

比如：产品效果好，是员工的努力他才买的；服务也是员工作的，买东西看他们也是员工自己掏的腰包（有些公司明明是公司出的费用，最后顾客也把帐算在了员工身上）；朝夕相处的是员工，和企业的老板、公司的领导一年半载也说不上一句话，更别说“日久生情”了。

分析道这里，这就很容易理解，为什么很多顾客只跟员工贴心而不跟公司贴心了。怎样改变这种现状？我的建议是：

组织顾客俱乐部，建立顾客与公司层面的信息交流平台。关于俱乐部的问题，在后面的章节中，我们再详细的探讨。而关于建立于公司层面的信息沟通交流平台，是很容易就可以实现的，尤其是针对那些规模不大的公司。

处理顾客投诉 篇6

餐饮业经营的关键不仅在于酒店地段的优越、店面设施的令人满意，还在于热忱周到、让顾客满意的接待服务。酒店经理在管理过程中不可避免地面临各种各样顾客与酒店的纠纷，如何艺术地处理这些问题，对留住顾客、维护酒店利益至关重要。正式的道歉、正规的赔偿，对顾客来说，是一种尊重：

与顾客签订《理赔公约》

每当遇到饭菜出现诸如卫生方面的问题时，酒店大多一“换”了之，“换菜”似乎成了酒店处理这类问题最常用的方式。其实，我们心里很清楚，饭店换菜，只是物质上的，即使换的那盘菜再干净，顾客心里还是不舒服。吃饭讲究的就是一个心情，把菜换了，也未必挽回顾客的好心情。

有人做过统计，如果顾客在一家酒店遇到过饭菜卫生方面的问题，那么，在心理选择上，他下次光顾这家酒店的几率比去其他酒店的几率低至少30个百分点，他向亲人及朋友推荐这家酒店的几率几乎为0。所以处理方式高明与否，直接决定酒店能否留住这些客人。

一次，我们酒店一位顾客吃排骨时吃出一根头发，桌上一位女顾客就捂住嘴巴想呕吐。见她这样，我马上把这位女顾客请到办公室，给她泡茶、上水果，说了许多道歉的话，那个菜也免单了。但是最后，顾客仍旧不满意。

这个过程中我一直在思考：换菜、送果盘有时候并不能挽回影响，怎样才能做得更好？

我感觉到，免单也好，送果盘也好，在顾客看来，都是我们临时的补救行为，远远不够正式。后来，我想出了一个办法：与顾客签《理赔公约》。顾客在酒店遇到类似事情后，酒店工作人员首先真诚地承认错误在于我们，然后根据《公约》中规定的不同赔付情况与顾客签定《理赔公约》，双方签字，进行正式赔偿。这样的处理方式看起来更正式、让顾客感觉更被尊重。后来的事实证明，顾客普遍接受这种方式。

《理赔公约》对顾客与酒店发生的各种纠纷分别进行界定并制定不同的赔付标准：

如果顾客在饭菜里吃出头发、苍蝇、虫子等异物，无偿为顾客换菜或退菜，赠送果盘，并一次性向顾客赔付精神损失费20元；

如果顾客对饭菜质量提出疑问，免费为顾客换菜；

如果顾客的衣物或所带物品因酒店工作人员的疏忽污染或受损，无偿为顾客清洗、亲自送上门，并一次性向顾客赔付精神损失费20元；

如果顾客与酒店工作人员发生争吵，工作人员当场向顾客道歉，并一次性向顾客赔付精神损失费20元。

为了方便客人看到我们的《理赔公约》，我们把它附在点菜单封面的背面，客人只要打开点菜单，在点餐之前就能看到它。顾客与酒店签定的《理赔公约》形式如下（以顾客在饭菜里吃出头发、苍蝇、虫子等异物为例）：

尊敬的顾客：

您好！首先向您真诚地道歉！

我们的服务没能让您满意，是我们工作的失误，您提出的问题对我们是一种督促也是一种鼓励，我们一定接受您的建议，保证您下次光临时让您和其他顾客满意。现在您在我们酒店就餐时发生了不快，我们将无偿为您退菜或更换价值相当的菜

肴，赠送果盘，并一次性向您赔付精神损失费20元（横线上内容根据发生的不同情况，依据《理赔公约》填写不同的赔付标准）。

再次向您真诚地道歉，敬请谅解！

希望您下次光临，我们的发展离不开您宝贵的意见和建议。

酒店：--------（酒店盖章）

顾客：--------（客人签字）

年 月 日

其实，顾客在享受我们的服务时更在乎心理上的感受。正式的道歉、正规的赔偿，对顾客来说，是一种尊重。

有时候，顾客的一个眼神、一个动作就是投诉

服务员自己的200个意见=顾客的零投诉

我们是一家高档酒店，来这里就餐的客人人均消费都在100元以上，客人一般都是有身份、有地位、有素质的人，所以，真正意义上的顾客投诉，比如大发雷霆或是和服务员吵起来的事几乎没发生过。对我们来说，有时候，顾客一个不满意的眼神、一个动作在我们眼里就是投诉，如何避免顾客“眼神间的投诉”也就成了我们处理投诉的最大问题。

为了达到顾客100%的满意，我们在制度上层层把关：

一、酒店的采购验收由厨房决定，每个炒锅在做菜前对自己所做菜品原料进行检查，不合格的可以退回，验收后完全由厨房负责，这就保证了原料购买和做菜“一人负责制”，避免了菜品不新鲜相互推委责任的情况。

二、在细节上体贴顾客，即使稍有一点不满也要在酒店服务人员体贴的气氛中融化掉。如:每个服务员在店内及店周围30米以内向遇到的任何一位顾客说“您好”；不主动向客人推荐200元以上的酒水；客人离开时必须远送客人10米以外；客人如不是自己驾车，应主动问讯是否帮助打车；雨天一定要问是否带雨伞。

三、在我们员工培训理念上，酒店上至老板、经理，下至厨师、服务员，在服务顾客上，每个人都是一样的，任何人都要随时准备端盘子、拖地板。在我们酒店，总经理、各级经理、主管都有一套服务员工作服，在客多、服务员忙不过来的时候，总经理也要去餐厅端盘子。

四、值班经理值班期间无论和任何人以任何理由喝酒，一杯罚款200元。目的是值班经理必须保持最好的精神状态处理顾客遇到的任何问题。

五、顾客意见簿由我们服务人员自己总结填写。每个服务员每天晚上都要总结一天自己所服务顾客遇到的任何一点不满意的情况，并自己总结、提出解决方法。比如，有个服务员在意见簿上写道“2004年4月26日，在我服务的321房间，有六位客人，在我给一位男宾客倒酒时,他身边的一位女宾客示意不让我倒了，但男宾客自己没吭声，我就给他斟满了酒，后来他也喝光了。但席间那位女宾客一直不高兴，影响了整场的气氛，并生气地盯了我一大会儿。我突然意识到：在有女宾客在场的时候，我们服务员更应该倾向于女宾客的建议，男士通常更大度一些，根据女宾客的意见行事，他们也会很乐意。”还有服务员记录“在我服务的12号餐台客人，有两位女士、五位男士，其中一女士像是外地客人，开始时她喝饮料，但其他人都劝她喝酒，并让我给她上酒杯倒酒，我心想：一方不想喝酒，另一方却非要让她喝酒，不如折中一下，给这位女士上个小杯子，既可以让这位女士少喝点，还不至于引起其他的反对。我就上了小杯子，结果这位女士非

常感激地对我连说‘谢谢’，席间还对我夸了好几次，其他客人也都夸我‘聪明、体贴’”。

六、服务员之间每周开交流会讨论自己遇到的“客人不满意情况”，以提醒其他人不出现类似错误，把客人“不满意”出现的几率降到最低。我们酒店规定，每周五上午召开服务人员交流大会，服务员总结自己一周来所有的“不满意情况”，比如因为某件事、某个动作或某句话引起客人不愉快，讲述给大家，全体人员讨论遇到此类事情处理的方法，然后以此提醒大家类似的事情不再发生。

七、我们酒店随时有一辆待发车,如客人点到酒店没有的物品,酒店随时派车派人免费为客人到别处购买,不另外收服务费。就这样，我们酒店的顾客投诉率一直保持为零，但顾客意见簿上的“投诉记录”却每天保持200多条。

多一次道歉永远没有错：

次日再给顾客打个致歉电话

餐饮服务业每天要面对很多人，形形色色，什么样的事都可能发生。当纠纷突然发生时，怎样在最短的时间内以最简捷最有效的方式让顾客满意、把酒店损失降到最低,这才是最重要的。

我们酒店是当地餐饮业的龙头企业，规模是本市最大的，所以，形象和信誉对我们来说，至关重要。一次，一位顾客投诉我们店的菜——一盘虾不新鲜了，领班小姐没处理好，于是把我叫来，我一看这局势已经很僵了，我的一点失误都有可能使矛盾升级，处理方式有一点不当都会使整个酒店形象大打折扣。于是,我当机立断：

第一、认错：对不起,在此就餐没达到您的满意，非常抱歉！

第二、解决：您看，我是给您另做一道还是给您退掉，真的非常抱歉！

第三、挽回：不管怎么弥补，都是我们的错。您有什么要求，我们尽量满足，最后再送一道果盘。

第四、结果：结账时，您这一桌打九折；请您留下联系方式，我们调查清楚原因后再通知您是怎么回事。

还有一个环节至关重要，那就是次日再追加一个电话。第二天早晨，我亲自给顾客打一个电话，解释原因，然后欢迎他再次光顾，感谢他对餐厅提出的意见。这一环节在处理问题上是最为关键的一环，也是最容易被许多人忽视的一环。当日的处理只能解决“矛盾”，而留住客户、挖掘未来的客户，次日的电话至关重要。事实也证明，当顾客次日接到我的电话时，几乎100%的顾客既惊讶又高兴，还说一定要做“回头客”。

后来，我琢磨：既然我们以这种“不得以”的方式结交、熟悉了顾客，成为我们一笔“意外”的资源，何不建立一个“顾客数据库”，把这些顾客的资料掌握住，成为我们“留得住”的客人？于是，为了使顾客资料更加详细，我们以前只留姓名、电话，现在增加了工作单位、年龄、生日、家庭成员等情况。有的顾客不愿意留详细的个人情况，我们就给他解释“请你放心，我们绝不打扰您，留下联系方式是为了给我们一个赔礼道歉的机会，让我们还给您一个意外的惊喜。”客人一般听了我们的解释都会留下。然后我们建立专门的资料库，等节日时，配合我们酒店的优惠活动，我们把这些顾客作为重点客户，送鲜花、蛋糕或优惠卡，结果统计显示，这样的顾客上门率很高。顾客再次光临时，再送一个果盘，对上次的不愉快表示歉意。

我们把这种处理方式作为处理与顾客纠纷的模板,固定下来,并结合这种处理方式对服务人员、领班及厨师进行培训。

服务有时像美女：多一分则过，少一分则不足

服务“过剩”则过犹不及

一次，我接到顾客投诉：“你们的服务员简直跟监视我们一样，老在我们旁边站着，不住地倒酒、派菜、换毛巾、换碗碟，我们说什么她都能听得见，感觉被监视一样很不舒服„„”虽然，从服务程序来看，服务员的服务无可挑剔，但是，从顾客的感受来说，这样的服务就是有缺陷的。因为服务“过剩”则过犹不及，尤其在包间里的服务稍有“过剩”就容易让客人有“压迫感”。于是，我这样规定：

一、在包间，如果是商务就餐（可能会涉及到商业秘密）或家庭宴会，服务员对顾客谈话内容应主动不听，主动间断出入包间,保持2分钟进房间服务一次。

二、在包间，如果是一对情侣就餐，服务员应主动和顾客商量服务方式(在包间外还是在屋内)。如果客人同意在门外服务,服务员应在客人就餐期间一直守在门外,并保证客人随叫随到。

三、换毛巾、换碗碟时间定为客人谈话间歇时间，尽量不要打扰客人。

四、顾客如喝咖啡或吃西餐，服务员应站在离客人5米处，目光不得投向客人，用余光观察客人是否需要服务，并保证随叫随到。

五、服务员永远行动多于言语,少说话、多做事。点菜时，除非顾客询问，不主动推荐菜品、酒水品牌,让顾客自己做判断,避免引起反感。

六、除非在得到客人示意的情况下，服务员不要主动给顾客新开启酒瓶，比如有的服务员一开始就把所有酒水全部打开，喝不了造成浪费，引起顾客不满。

七、很多客人喝酒尽兴时喜欢自己倒酒或者客人之间相互倒酒，遇到这种情况，如果顾客要求自己倒酒，服务员可以退出，满足客人要求。

八、服务员不论碰到多么熟悉的客人，都不要与客人随便开玩笑或者举止亲密。一味让步，酒店成本谁承担？

专门设立接待投诉人员,再不用老吃“哑巴亏”

万科老总王石曾经说过一句话：“在处理客户投诉问题上，面对是一种态度。”诚然，大多数酒店都在“态度”上尽力做到极至，很多酒店也都倾向采用“都是我的错”、“微笑永远没有错”，这些都没有错。

但是，作为酒店经理，除了要为酒店留住客户，还必须对老板负责，最大程度地节约成本。所以在处理顾客纠纷中，还不得不考虑一个问题——成本问题。如果碰上“刁难”的顾客却一味退让,那企业增加的成本谁来承担？所以我主张,具体问题具体分析，必要时酒店也应该维护自己的权益。

我们总结经验，专门设置了应付顾客投诉的部门，专门请学法律、懂法律的员工处理投诉问题。为了不增加人力成本，我们酒店在招聘办公室人员中，专门招聘一位法律专业员工，平时做办公室工作，遇到投诉问题时，就由他处理。这样，该赔的赔，该拒绝的拒绝，就不用老吃“哑巴亏”了。

我们这样规定：出现菜品质量问题，比如出现异物、不新鲜、不熟、咸等问题，赔；服务员服务质量问题，比如服务态度生硬、与顾客发生争吵，赔；环境卫生问题，比如因酒店卫生不好，弄脏顾客衣服，赔；客人酒醉、故意闹事，拒绝赔偿并报警；自助餐无故浪费，罚款。根据我们处理投诉的经验，一些问题求助法律效果比一味地“赔礼道歉”好。比如，一次有一桌客人吃自助火锅，吃完后锅里还剩满满一锅羊肉片和菜，根据酒店规定，客人吃不完造成浪费的，应相应赔偿浪费菜品的成本，我们就要求他们另外付款，但他们不同意。我们就让专门处理顾客投诉的法律人员出面，从法律角度分析他们的“不合法”性，因入情入

理，客人也意识到自己的“无理”，最终他们主动付款。还有一次，一桌客人在包房举行生日宴会，结果把一个三层蛋糕扔得到处都是。经过我们法律人员和客人的协调，他们主动拿出50元钱用作清理费。

顾客互动 篇7

关键词：顾客满意度,员工满意度,交互影响,绩效

在讨论顾客满意度与员工满意度的互动关系中, 大多数研究都只关注了问题的一个方面, 即肯定员工满意对顾客满意的影响, 把员工满意作为顾客满意的先行变量;而很少有研究反过来探讨顾客满意对员工满意的影响。事实上顾客满意对员工满意的影响是客观存在的, 切实探讨顾客满意度与员工满意度之间的互动关系, 对于组织贯彻营销哲学、制定发展战略、实现快速发展具有巨大的价值。

一、顾客满意

顾客是组织利润的源泉, 在现今竞争激烈的市场环境下, 了解并尽可能满足顾客需要是组织实现战略目标的前提条件。因此, 顾客满意度成为组织关注的一个关键性指标。正确界定顾客满意的内涵、开发出恰当的顾客满意度测量指标体系成为学者们研究的焦点。

顾客满意概念最先由Cardozo在1965年提出, 但其定义至今没有统一界定, Howard和Shet认为顾客满意就是顾客衡量其付出与实际获得是否公平、合理的心理状态。Oliver则将定义为质量感知、对产品的期望的函数;Simon等学者则将其认为是与消费效用相近似的一个概念;ISO9000则定义为“顾客对其要求已被满足的程度的感受”。还有其他学者也从不同角度对顾客满意进行过界定。但是尽管如此, 比较公认的定义被界定为顾客对接受该组织的产品或服务所实现的效果和顾客期望的效果进行比较的结果。用公式表示为:顾客满意度=用户感受值/期望值。根据这一公式, 如果顾客实际感受到的服务质量符合甚至超过他们预期的服务质量时, 他们的感知服务质量就好, 顾客就会感到满意或十分满意;如果他们实际感受到的服务质量不及预期的服务质量, 他们的感知服务质量就差, 顾客就会感到不满意。从这个角度看, 顾客满意度实际上是顾客的一种相对主观评价, 是他们接受产品或服务后感觉到的满意程度。

顾客满意度指数是衡量产品、服务质量的一个综合性指标, 也是衡量组织业绩的一个效益性指标, 还是衡量国民经济运行质量的一个社会性指标。因此自20世纪90年代以来, 许多国家都开展了全国性的顾客满意度指数测评工作, 希望籍此提升本国组织的竞争力。瑞典率先于1989年建立了全国性的顾客满意度指数, 即瑞典顾客满意度晴雨表指数 (SCSB) 。此后, 美国和欧盟相继建立了各自的顾客满意度指数———美国顾客满意度指数 (ACSI, 1994) 和欧洲顾客满意度指数 (ECSI, 1999) 。另外, 新西兰、加拿大和台湾等国家和地区也在几个重要的行业建立了顾客满意度指数。

二、员工满意度

员工满意度是指员工对他从事的工作及环境因素感受到的一般态度。组织心理学家Herzberg认为, 影响工作满意度的因素分为物理环境因素、社会因素和个人心理因素。美国组织行为学者认为工作满意度的影响因素主要包括:工作自主权、工作压力、工作期望、自尊、个人价值观和性别等个体变量。

要提高员工满意度, 总体上可从两个方面着手:一是在员工工作成本既定的情况下尽量提高员工的感知价值。员工感知价值包括薪酬价值、发展价值和人员价值。薪酬价值是指员工从组织中获得的各种物质和心理收入。随着知识经济时代知识员工逐渐成为工作的主体, 内在薪酬的给付质量渐渐成为影响员工感知价值进而影响满意度的非常关键的影响因素。发展价值是指员工感知到的组织可能给予的各种学习和成长机会。发展价值对提高年轻员工的工作满意度非常关键。人员价值是指与员工接触的相关人员的素质及员工与其形成的人际关系为其所带来的价值, 它主要解决员工在工作环境中的人际交往与情感方面的问题。工作中良好的人际关系是影响员工满意度的重要因素, 现在国外一些组织也开始意识到这个问题并采取了相应的措施, 比如一些通过组织推行团队自愿组合来允许员工选择自己的工作伙伴。二是在感知价值既定的情况下尽量降低员工的工作成本。员工的工作成本包括时间成本、体力和脑力成本。时间成本取决于工作时间的长短, 而工作时间的长短又取决于工作任务量的大小以及组织的相关管理制度等。可见, 要降低员工的工作成本, 工作任务量的降低只是一个方面, 完善组织的相关管理制度同样可以达到降低员工工作成本的目的, 这是一个有价值的研究方向。体力和脑力成本是指由于工作而产生的体力和脑力的消耗对身体造成的影响 (主要是指负面的影响) 。从这个角度看, 如何通过制度设计让员工的体力和脑力付出保持在合理的负荷状态是提高员工工作满意度的重要途径。

三、顾客满意与员工满意的互动关系

已有充分的研究证明, 组织的外部顾客满意度对组织的财务绩效有决定性作用, 同时, 作为组织内部顾客的员工对组织外部顾客的满意度有着深刻的影响。但员工与顾客的交流沟通显然是双向的。因此, 有理由相信, 顾客满意与员工满意的关系也应该不是单向的, 而是相互影响的。然而, 在过去的研究中, 学者们对员工满意影响顾客满意这一问题给予了较多关注, 比如1997年Heskett利用服务利润链模型描述了员工与顾客之间的联系。该模型显示, 员工满意度、员工承诺和员工忠诚等员工变量会影响顾客对产品和服务的感知价值, 而顾客感知价值又会进一步影响顾客满意度, 顾客满意度又影响顾客忠诚, 顾客忠诚则影响公司财务结果。但是, 在学者们充分关注员工满意对顾客满意的影响的同时, 却相对忽视了顾客满意对员工满意的作用, 这是导致目前不对称研究格局形成的主要原因。事实上, 顾客满意与员工满意是交互影响的, 忽视这一点不利于组织做出正确决策。那么顾客满意度的提升为什么会导致员工满意度的提升?可从三个方面进行分析。

从情绪感染的角度来看, 一个人如果被暴露于一个正面的或负面的情绪环境中, 他自身的情绪状态也将会产生相应的变化。由此推论, 经常接触高度满意顾客的员工比经常接触抱怨顾客的员工, 会对未来工作产生相对更高的工作满意度。这些拥有相对更高的工作满意度的员工在工作时可能会更加自信和热情, 而这又会给他所服务的顾客带来正面影响, 从而推动良性循环。

从未来可得报酬的角度看, 顾客满意还能通过影响员工的未来薪酬待遇水平来影响员工的满意度。Heskett1997年针对顾客满意的研究发现, 一个较高的顾客满意度能对组织未来的财务绩效产生积极影响, 因为更高的顾客满意度可能意味着更高的顾客忠诚和更优的财务绩效。因此至少从逻辑上讲, 拥有高顾客满意度的组织在未来相对更有能力为其员工提供富有竞争力的经济性报酬, 而竞争性薪酬能够阻止优秀员工的流失。从这个角度看, 高顾客满意度代表着组织未来更强的赢利能力, 代表着良好的职业和薪酬发展, 因此高的顾客满意度能提高一个组织对其潜在优秀员工和高管的吸引力。而反过来, 在组织需要的优秀员工融入组织以后, 又会以卓越的工作能力和工作面貌俘获顾客的心。这也会形成良性循环。

从员工激励的角度来看, 如果员工拥有为满足消费者需求而做好工作的强烈愿望, 员工将在工作中形成以追求顾客满意度的提高为其工作目标, 实际工作中高的顾客满意度的获得又会对员工产生积极的激励效果, 由此带来员工对自己工作的满意。

四、结论

目前大多研究成果都认为顾客满意度与员工的满意度正相关。但是也有研究证明, 顾客满意度、顾客忠诚度、服务质量高和组织利润越高时, 员工的满意度反而会越低;科罗思咨询集团通过国内外多年的研究实践证明, 员工满意度较高的公司并不一定具有较高的顾客满意度。在组织发展之初, 顾客满意度与员工满意度是成正比的, 但随着组织的发展, 顾客满意度继续上升, 但员工的满意度反而会随之下降。Rhian Silvestro等人在2000年的一项针对零售业的实证研究表明, 员工满意度与顾客满意度成负相关, 认为顾客满意度、顾客忠诚度、服务质量高和企业利润越高时, 员工的满意度反而会越低。可见, 实际上员工满意度和顾客满意度之间的关系可能并非服务利润链模型所描述的那么简单, 两者之间的动态关系需要进一步探讨。

本研究利用规范研究方法探讨了顾客满意与员工满意的互动关系, 探索性地提出了一些观点, 但是尚未通过实证研究对其进行检验, 学术界也缺乏充分的实证探讨, 因此在未来的研究中, 我们将主要采用实证研究方法对这些观点进行检验。

参考文献

[1]Oliver、Gerald Linda:Effect of satisfaction and its antecedents on consumer preference and intention[Z].Advance in Consumer Re-search, 1981.

[2]Weiss D.J.、Davis R.V.、England, G.W.、Lofquist L.H.:Man-ual for the Minnesota Satisfaction Questionnaire[Z].Minneapolis, MN:The University of Minnesota Press, 1967.

[3]Heskett, James L.、Jones, Thomas O.、Loveman, Gary W.、Sasser, W.Earl, Jr.、Schlesinger, Leonard A.:Putting the Service Profit Chain to Work[J].Harvard Business Review, 1994 (2) .

[4]Luo Xueming、Christian Homburg:Neglected Outcomes of Customer Satisfaction[J].Journal of Marketing, 2007 (4) .

从追求顾客满意到追求顾客成功 篇8

过去谈顾客服务，多从企业的观点出发，为消费者提供产品与服务，策略上是围绕着产品进行思考，以达成企业盈利目标为重点，运用资讯科技来提升效率与效能，但是却未必能与市场准切地接轨。到了追求顾客满意的阶段，企业从自身的思考跳脱出来，转而从顾客的需求与顾客的立场来思考服务的内涵，针对顾客需求提供解决方案，而非从产品本身出发，运用资讯科技妥善经营顾客关系，借由顾客关系管理系统(CRM)的建置，对顾客进行有价值的互动与管理，但是其不足之处在于未必能够促进顾客的发展。到了追求顾客成功的阶段，光从顾客需求的观点出发还不够，必须更进一步从市场观点及竞争的观点，来思考如何提升顾客的价值，执行策略上必须能够协助、引领顾客，融入顾客流程，满足顾客需求是基本，重点是必须能够引领顾客成长，借助虚拟企业(VE)组织的运作，促成顾客成功，并与顾客一起成长。

目前企业界已有企业走在顾客需求之前，与顾客流程结合，协助、引领顾客迈向成功。在此，举新加坡图书馆为例。新加坡图书馆致力于追求卓越的服务，跳脱思维的框框，重视员工的创意，善用并整合资讯科技，提升服务的价值与速度，这番努力及其具体的成效，使得新加坡图书馆于2004年获得新加坡国家品质奖，并成为《哈佛商业评论》研究的案例。

扩大核心定位，融入顾客生活

从顾客满意到顾客成功，新加坡图书馆是如何做到的?简要分析如下。

■专注核心业务

借、还书与图书管理是图书馆的核心业务，新加坡图书馆尝试思考一个问题：顾客满意是否一定要有更多的人或更多的资源才做得到?答案是未必。他们从流程改善着手，简化图书证件，首创无人系统的借书流程。自1999年起以RFID管理藏书，图书以颜色卡进行分类。经过此一流程改善，借书时间由1994年的60分钟缩短到2004年的不超过5分钟，26位工作人员一年可以服务300万名访客。

■扩大核心定位

图书馆的定位，原本只是看书、借还书，在完成了核心业务的流程改善后，新加坡图书馆由专注单一的业务走向扩大核心需求。在借、还书的服务之外，新加坡图书馆进一步提升组织的定位，他们将自我定位为：心灵休憩的场所。新加坡图书馆借由员工与顾客双向的沟通，持续创新改善，从解决顾客问题到提升服务价值。他们认为，顾客在图书馆里除了阅读外，还可以喝咖啡、听音乐。此外，为满足不同的顾客群及顾客需求，特别设计了儿童图书馆，以及各种主题馆的设计和新书区、热门书籍区的设计，并配置CRM系统，以了解顾客的年龄与喜爱的书籍种类，提供各类资讯。

■融入顾客生活

除此之外，为满足多重顾客的需求，新加坡图书馆进一步与购物中心(Shopping Mall)结合，当小朋友在图书馆看书之际，家长还可以前往购物。目前新加坡图书馆包含3座区域型图书馆，18座社区型图书馆、18座儿童图书馆，访客人次由550万跃升为3120万。

顾客满意是专注于做好核心业务，顾客成功则是核心定位延伸，提供额外附加价值、引领顾客需求、融入顾客的生活环境。新加坡图书馆从借还书的流程改善，到融入顾客的生活，让顾客生活更便利、充实、愉悦，堪称协助顾客成功的案例。

从对立到协助，落实顾客成功

借鉴新加坡图书馆的例子，也让我们认识到，不只是企业，公共服务部门亦可以深入思考顾客成功的概念，在致力于顾客满意的服务之际，进一步将核心定位延伸，落实顾客成功之道。

举税捐稽征处为例，我们可以从许多方面看到其致力于推动顾客满意的服务，例如，在环境规划面上，从服务柜台的设计、无障碍空间规划到民众休息区的设置，在服务措施规划上，如明确的服务标示、动线规划、书表范例、网路服务等，在以客为尊的做法上，如走动式管理服务、单一窗口服务、服务据点延伸、多项便利缴税等：在服务礼貌的推动上，如服务态度考核、电话礼貌测试、内部业务检查等。

未来，税捐机关除在多元便捷的网路服务、多元化缴税方式，作业流程简化及缩短处理期限等方面改进之外，也可打破框框，进一步思考如何扩大核心定位，跳脱“税收一定是与纳税人双方相互角力”的思维框架。税捐稽征处或可将核心定位延伸，从税捐稽征到财务管理的角度，协助顾客由税款的缴纳提升为纳税的规划，主动提供财务资讯，引领顾客进行财务管理。从对立的角度与角色，改变为协助引领，进而与顾客一起成功。

举以上两个例子，期望能够借此砖引玉。为了服务竞争力的提升，无论公私部门，都亟需以创新的思维，落实顾客成功之道。