人力资源管理办法（精选8篇）
人力资源管理办法
第一章 总则
第二章 招聘
第三章 入职
第四章 劳动合同和试用期
第五章
干部岗位聘任
第六章 工作时间、假期和休假
第七章 考勤管理
第八章 劳动纪律
第九章 岗位调整和内部调动
第十章 薪酬管理
第十一章 培训
第十二章 绩效考评
第十三章 退休
第十四章 离职
第十五章 员工档案管理
第十六章 其他
第一章
总 则
第一条 为加强公司员工队伍的建设与管理，建立企业员工能进能出的用人机制，优化人力资源配臵，增强企业活力，提高集团公司的核心竞争力，确保集团公司顺利实现战略经营目标，根据《中华人民共和国劳动法》和国家有关规定及集团公司实际情况制定本办法。
第二条 集团公司日常人力资源管理适用本办法，对以下具体管理项目的操作流程进行了规范：招聘、入职、劳动合同和试用期、干部岗位聘任、工作时间及假期和休假、考勤管理、劳动纪律、岗位调整和内部调动、薪酬管理、培训、绩效考评、退休、离职、员工档案管理等。
第二章
招 聘
第一条 公司招聘的方针是，以合理的资源在适当的时间内准确地按公司或部门要求招聘到最适当的人员，保证人力资源计划的实施，满足公司业务发展的需要。
第二条 遇有职位空缺时，公司将在内部和外部同时发布该职位招聘信息，内部和外部应征者有同样的权利申请该职位。如条件相同的情况下，内部员工将被优先考虑。内部员工申请职位时，须先征得所在公司、部门负责人的同意，方可申请。
第三条 招聘三项原则：
一、德才兼备、以德为先原则。
二、机会均等原则：年龄、性别、地域等不应影响聘用。
三、择优录用原则：任人唯贤唯能，择优录用。第四条 招聘管理
一、用人部门、公司每年12月31日前向人力资源部提报本用人计划，人力资源部统一汇总后形成《集团用人计划》，行政总监审核后报总裁批准。
二、按照批准的《集团用人计划》，各用人部门、公司需填写新增职位的《岗位职责书》，人力资源部审核后存档，作为今后招聘及绩效考评的参考。
三、计划外招聘，用人部门、公司需填写《招聘员工申请表》，经行政总监审核、报总裁批准后方可进行。
四、人力资源部负责选择、联系适当招聘渠道设计发布广告，跟踪效果，收集应聘资料等。
(一)招聘渠道包括电视或报纸广告、人才市场、网络招聘、校园招聘、推荐自荐及内部公告、内部调整等。
(二)人力资源部将应聘者资料加以搜集、分类，并根据职位要求，筛选出符合招聘条件的应聘资料。
(三)人力资源部安排面试时间，电话通知应聘者，应聘者参加面试时需填写《职位申请表》。
(四)面试由人力资源部组织，人力资源部与用人部门、公司共同参与。部门经理及各公司副职以上职位需经总监、公司总经理或总裁面试通过方可录用。
(五)人力资源部负责应聘者的接待，包括引导应聘者到相关部门参加面试、指导正确填写《职位申请表》。整个过程必须礼貌待人，保持公司良好形象。
(六)用人部门、公司负责对应聘者的业务能力、经验、发展潜力进行面试（包括必要的实际操作技能测试）。面试结束后及时与人力资源部沟通意见。
(七)录用
1．面试通过后，一般岗位由用人部门、公司负责人同意，行政总监审核确认后即可录用。部门经理及各公司副职以上职位需经总裁批准后方可录用。
2．人力资源部与用人部门、公司负责人一起拟定录用人员的工资待遇。报行政总监审核确认、总裁批准后执行。
参加内部培训人员必须当场签到，培训记录、考核结果应做到有案可查。外部培训/教育完成后，毕(结)业证书或合格证书送人力资源部审核后复印存档（集团公司认为需要保存原件的应原件存档）。
四、培训协议
符合下列条件的培训，相关参加培训的员工需要在培训前与公司签订培训协议。
(一)学历、职称、职业资格证书相关培训；(二)脱岗学习一周以上的培训；
(三)培训金额（含差旅费）人均3000元以上的培训；(四)特殊技术的培训。
培训协议将具体约定培训后必须为公司服务的期限，及相关违约赔偿责任。
五、关于培训管理的未尽事宜可参照集团公司2011年12号文件《关于加强员工队伍建设的若干意见》执行。
第十二章
绩效考评
第一条 为了建立和完善集团公司员工绩效考核考评管理体系，实现多劳多得、按劳分配，形成有效的激励机制，充分调动员工的工作积极性，制定本实施细则。
第二条 绩效考评管理是根据集团公司量化管理的理念与考评标准，按照各自的岗位职责，对工作项目充分量化的基础上，进行适时考评，并对员工的工作业绩进行制度性的管理。
第三条 绩效考评是集团公司人力资源管理体系的基础，绩效考评的结果是确定员工薪酬、奖惩、职务升降、岗位调整等劳动人事决策的客观依据，同时也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。通过员工绩效考核考评达到促进员工改进工作、提高能力的目的。
(一)集团公司绩效考核考评实施的基本目标是：通过员工考核考评系统实施目标管理，帮助每个员工提高工作执行力与工作绩效，保证公司整体经营目标的实现，打造优秀的企业团队，提高企业的核心竞争力。(二)在员工考核考评的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成全员参与、主动沟通、积极交流的企业文化氛围，增强企业的凝聚力。
第四条
员工绩效考核考评包括定量指标考核、定性指标评价两个方面，坚持事权统一、逐级考核的原则，采取直属上级、考评组、客户端考评与民主评议相结合的立体考核考评方式。具体见集团公司《绩效考核考评实施细则》。
第十三章
退 休
第一条
国家规定的职工退休条件
缴纳养老保险费年限（含视同缴费年限）必须满15年以上，且应达到国家规定的退休年龄。
一、正常退休年龄：男年满60周岁，女干部年满55周岁，女工人年满50周岁。
二、特殊工种（档案中必须有明确记载）：从事有毒有害工作满8年以上，高温井下工作满9年以上，高空特别繁重工作满10年以上的退休年龄为男年满55周岁，女年满45周岁。
三、因工致残或因病完全丧失工作能力：由医院证明并经鉴定完全丧失劳动能力，退出工作岗位的退休年龄为男年满50周岁，女年满45周岁。
第二条
正常办理退休
一、员工提前2个月提交书面申请至人力资源部。（见《退休申请表》）
二、劳动保障部门审核通过后，由人力资源部通知员工所在部门、公司。
三、进行劳动保险增减变化，打印从业人员退休审批表，经员工签字确认并加盖公章，办理退休证。
四、办理离职或退休返聘手续。第三条
办理退休返聘
一、根据工作需要，用人部门、公司需返聘退休人员并征得本人同意，退休员工需填写《退休返聘审批表》，经所在部门、公司批准后报人力资源部。一般岗位由职位所属部门、公司负责人批准，行
政总监审核确认后即可续聘。部门主任（经理）及各公司副职以上职位需经总裁批准后方可续聘。
二、签订退休返聘协议。
第十四章
离职程序
第一条 员工辞职
(一)员工必须提前30 天向所在部门、公司提交有自己亲笔签名的书面辞职申请原件，列明辞职理由、申请时间及最后工作日等内容。
(二)所属部门、公司在收到员工辞职报告后，应在5日内将员工辞职申请复印件送人力资源部。
(三)辞职员工所属部门、公司应该与该员工面谈了解情况，如同意员工辞职则确认员工辞职原因及最后工作日，填写《离职审批表》并同员工辞职申请原件一起，送人力资源部审核备案。员工应服从公司安排认真工作到公司批准的最后工作日。如员工不能服从公司安排工作到最后工作日，应缴纳相应的违约金（即不能坚持工作期间的工资）。
(四)如公司不批准员工辞职且协商不成功的，员工也应缴纳违约金具体金额以剩余未服务满的劳动合同期限计算，每满一年赔偿1个月工资，不满一年按一年计。
第二条 合同终止或解除
(一)公司如需终止或解除某一员工的劳动合同，该员工所属部门、公司填写《离职审批表》，报人力资源部审核。
(二)《离职审批表》经人力资源部审核后，一般岗位由职位所属部门、公司负责人批准，行政总监审核确认后即可执行。部门主任（经理）及各公司副职以上职位需经总裁批准。
(三)公司将根据国家有关法律法规的规定给予相应经济补偿。第三条 人力资源部把手续完备的《离职审批表》及员工辞职申请归档，以方便查找有关信息。
第四条 人力资源部负责进行离职面谈，听取离职员工对公司的意见或建议，完成离职员工面谈报告。
第五条 离职手续
一、离职员工按《离职手续确认表》到各相关部门办理离职手续，人力资源部需在收到有关资料原件后加签认可。
二、由于各部门工作的特殊性，《离职手续确认表》并不能够概括其工作交接的全部或详细内容，所以，离职员工所属部门应单列离职员工具体工作移交清单，包括诸如文件类别、办公设备等内容，作为《离职手续确认表》的附件。
三、离职员工必须严格按公司要求办理离职手续，保证工作交接的完整性。
四、所有离职手续按公司规定办理完毕后，人力资源部方可向该员工开具《解除劳动合同报告书》及转移保险等手续。
第六条 风险抵押金退还
员工离职其风险抵押金按照集团公司《从业人员风险抵押金制度》中的相关规定执行。
第十五章
员工档案管理
第一条 员工正式个人档案
员工的正式个人档案需在入职一个月内转至公司指定代理处（人力资源和社会保障局档案科或市人才服务中心），如因特殊原因不能转移个人档案的需提供无犯罪记录证明。
第二条 员工内部档案
一、员工自入职日起应按以下标准建立其公司内部个人档案：(一)身份证(二)户口本(三)最高学历证明
(四)专业资格证明（含职称、从业资格证）(五)党团资料(六)劳动合同(七)入职培训记录(八)《员工信息登记表》
(九)失业证或与原单位《解除劳动合同报告书》或报到证（应届毕业生）
(十)彩色一寸电子版照片1 张 17(十一)员工在职期间的档案
人力资源部将保存员工在职期间的相关记录，包括培训记录、薪酬变更记录、绩效考评记录、岗位变更记录、纪律处分记录、健康体检记录等。
(十二)员工离职存档文件应包括： 1.员工亲笔签名的书面辞职申请原件 2.《离职审批表》 3.《离职员工面谈报告》 4.《离职手续确认表》
第十六章
其 他
除以上列出的各种程序外，还有其他一些规定适用于公司员工。这些规定有助于向全体员工提倡一个健康、高效、安全的工作环境。以下列出的要求并不能涵盖所有的情况。公司保留在其认为有必要保护公司、公司员工和公司客户的利益时，修改这些规定或添加其他规定的权力。
第一条
员工工作卡
一、所有员工在公司的工作区内应随时佩戴并出示表明其身份的员工工作卡。工作卡中包含员工姓名、员工编号和员工的照片。如果员工忘记佩戴工作卡，该员工必须在门卫登记处登记并可要求其在公司办公区域内佩戴临时工作卡。
二、所有来访的客人在进入公司办公区域前应在门卫处登记。访客被要求佩戴并出示临时胸卡。任何员工发现未佩戴胸卡的访客和其他不明身份的人员应立即向门卫报告。
第二条
公司政策咨询
一、人力资源管理向战略人力资源管理转变的必要性
随着社会、经济和技术的不断变革, 企业所面临的内外环境都在发生着重大变化, 企业之间的竞争日益激烈。面对巨大的竞争压力, 任何企业都不可能只关注眼前的利益, 而是在关注当前的同时也要为明天的生存与发展未雨绸缪, 即企业都要为自己制定一个长期发展战略, 而且只有当企业利用各种资源实现其战略的时候, 企业才能在激烈的竞争中占有一席之地, 即获得竞争优势。这正如劳伦斯·S·克雷曼所言:“为了成功, 一个组织必须获取和维持某种对其竞争者的优势, 也就是说, 一个公司必须形成一种竞争优势或相对于其竞争者的优势市场位置。”
然而, 企业能否制定出符合现实状况的战略目标及能否实现此战略, 继而获取持续竞争优势, 关键取决于企业对人力资源的管理。传统的人力资源管理更强调对企业中人和事的管理, 其与企业战略的联系更多的是一种单向的联系, 而在此框架下, 企业很难制定出与自己现实情况相匹配的战略目标, 在实现已有战略目标的过程中也会遇到很多由企业对人力资源的管理所引发的阻力, 企业进而也就很难取得长期的持续竞争优势。但是战略人力资源管理因其与企业战略的联系是一种双向的动态联系, 强调通过对人力资源的管理来促使企业战略目标的实现, 不仅能够克服企业在战略实施过程中能力薄弱的情况, 而且能提升组织绩效, 进而使企业获取持续竞争优势, 因此企业对“人”的管理必然要实施战略人力资源管理, 人力资源管理向战略人力资源管理的转变也是必然趋势。
二、战略人力资源管理实践模型的构建
Wright在1992年提出战略人力资源管理的定义后, 2001年, Wright&Dunford&Snell又提出了战略人力资源管理的基本理论模型。他们认为, 战略人力资源管理由三个基本部分构成:即人力资源管理实践系统、人力资本积累及雇员关系和行为。Wright等人所提出的这一模型主要是从理论上探讨企业是如何通过人力资源获取竞争优势的, 这也是战略人力资源管理研究领域内较早提出且著名的模型之一。此后, 有关学者也提出了类似的模型。然而这些模型更多的是从理论上来讨论战略人力资源管理, 模型的实践操作性不是很强。为更加有效的探讨企业人力资源管理向战略人力资源管理的转变, 笔者构建了具有一定操作性的战略人力资源管理实践模型 (见图1) 。
从模型中可以看出, 战略人力资源管理强调在企业“以人为本”的环境下, 把企业战略与人力资源管理联系起来, 突出二者的协调一致, 一方面要求企业战略的制定要基于企业现实的人力资源状况, 另一方面要求在企业战略的框架下, 通过制定与企业战略相匹配的且各自相互协调一致的人力资源政策和实践系统来实现企业的战略目标, 最终使企业获取竞争优势。
三、战略人力资源管理实践模型框架下人力资源管理向战略人力资源管理的转变
依据战略人力资源管理实践模型, 企业人力资源管理向战略人力资管理的转变应该从以下方面来进行。
1. 人力资源管理理念的转变。
传统的人力资源管理虽然已经不再把“人”看作与机器一样的工具, 认为人力资源是企业经营的一种重要资源, 但它并未把“人”看作企业实现其战略的首要资源, 并非认为人力资源是企业获取长期竞争优势的工具, 并不重视人力资源的投资, 而是把人力资源看作企业的一种变动成本。这种管人理念在很大程度上阻碍了人力资源管理对企业战略制定及实现的重要作用的发挥。传统人力资源管理对人力资源投资的忽视和对物质资源投资的重视使得国外有学者发出了这样的感慨:“在战略家们对潜在的资本支出所表现出来的关心与他们对潜在的人力资源支出所表现出来的冷漠倾向之间所形成的鲜明对照, 我一直感到惊愕!”
而战略人力资源管理则相反。战略人力资源管理认为“人”是企业中最重要的资源, 是企业实现其战略的首要资源, 是企业获取持续竞争优势的源泉, 它把人力资源看作企业的资产而非变动成本。这种管人理念强调对人力资源的投资, 强调以一种投资的视角看待人力资源, 要求重视对人力资源的培训和开发, 重视员工的职业生涯规划, 做到“以人为本”。人力资源管理理念的转变, 也就是要求实现上述变化, 即对企业中人力资源的看法由“变动成本”向“投资观”转变。为了实现这种转变, 就必须要建立“以人为本”的企业文化。
2. 人力资源管理角色定位的转变。
传统人力资源管理与企业战略虽然也有联系, 但这种联系更多的只是单向的静态联系, 因此其更多的是扮演行政辅助和战略执行的角色。而依据战略人力资源管理实践模型, 在战略人力资源管理的框架下人力资源管理所扮演的角色则有很大变化, 更多的是扮演战略合作伙伴、管理专家、员工服务 (支持) 者和变革推动者。 (1) 战略伙伴。战略人力资源管理与传统的人力资源管理最大的不同就在于二者与企业战略联系的紧密程度不同。如前所述, 传统的人力资源管理与企业战略多半是一种单向的静止联系, 人力资源管理部门更多的时候只是执行企业业已制定的战略, 而并未参与战略的制定过程, 这就使得企业中的人力资源管理变得非常被动, 从而阻碍战略的实现。而战略人力资源管理则不同, 战略人力资源管理与企业战略的联系是一种动态的双向联系, 扮演的是企业战略伙伴的角色, 且要求两种动态匹配 (整合) 。一种是横向匹配 (整合) , 另一种是纵向匹配 (整合) 。所谓的横向匹配是指在企业战略下所建立的人力资源管理实践系统内部各方面必须要协调一致, 而不能相互有悖, 这些方面包括人力资源规划、工作设计、招聘、甄选、培训、绩效管理、薪酬管理、员工职业发展、激励等。就纵向匹配而言, 要求人力资源战略 (指根据企业战略所制定的人力资源管理计划和方法, 并通过人力资源管理活动来实现企业的战略目标) 与企业战略相匹配, 这一方面是指人力资源管理要参与到企业战略的制定过程中, 另一方面是指要建立与企业战略相一致的人力资源战略及人力资源管理实践系统。通过这两种匹配, 就可以完全保证企业战略建立在人力资源管理支撑的基础之上, 从而使人力资源成为企业战略的推动器, 促使战略目标的实现。这就是战略人力资源管理与传统人力资源管理的最大不同之处, 也是战略人力资源管理框架下人力资源管理所扮演的“战略伙伴”角色。 (2) 管理专家。在战略人力资源管理的框架下, 人力资源管理部门将不再只是个行政部门, 而更多的是一个咨询部门, 为企业的高层管理者、直线经理及普通员工解决问题的部门, 也就是说要更多地扮演“管理专家 (顾问) ”的角色。而要扮演好这个角色, 就要求人力资源管理部门明确他的顾客及满足顾客的需求。顾客方面, 首先最明显的就是需要得到人力资源服务的直线经理, 其次是企业的战略规划小组, 再次是企业的普通员工。需求方面, 对于直线经理, 他们希望人力资源管理部门招聘具有献身精神的高质量员工;对于战略规划小组, 他们希望人力资源管理部门提供战略规划过程所需的相关信息及建议和战略执行时的支持;对于普通员工, 他们则希望得到一整套具有连贯性、充足性及公平性的报酬和福利计划, 同时希望能够获得公平的晋升及职业发展的机会等等。 (3) 员工服务及变革推动者。战略人力资源管理要求人力资源管理部门须进一步加强与员工的沟通, 及时了解员工需求, 为员工提供各种必要的支持, 最终提高员工满意度及忠诚感。同时要积极参与和推动组织中的各种变革, 提高员工对变革的适应和应对能力, 妥善处理变革过程中的各种人力资源问题, 为变革成功提供强有力的人力资源支撑。
总之, 企业之间的竞争已经完全依赖于人才的竞争, 人力资源成了企业持续获胜的首要战略资源, 战略人力资源管理的时代已经到来。而要成功实现人力资源管理向战略人力资源管理的转变, 使企业获取持续竞争优势, 最重要的是转变人力资源管理理念及人力资源管理角色定位, 而这其中人力资源管理理念的转变是先导, 人力资源管理角色定位的转变是核心。
摘要：人力资源已成为企业获取竞争优势的最根本和最重要的资源, 企业的人力资源管理必须要上升到战略的高度, 从传统的人力资源管理向战略人力资源管理转变, 文章通过建立战略人力资源管理实践模型阐述企业应从人力资源管理理念及人力资源管理角色定位两方面实现这种转变。
关键词：战略人力资源管理,实践模型,转变
参考文献
[1].[美]劳伦斯.S.克雷曼.孙非等译.人力资源管理——获取竞争优势的工具[M].北京:机械工业出版社, 2004
[2].彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社, 2003
关键词：人力资源；管理模式；选择制约；因素
大多数人都知道，自古以来人力资源的管理模式便没有一个统一固定的标准要求。由于人具有复杂性，因此管理起来会十分困难，从而为人力资源管理工作带来了很大的难度。再加上人力资源管理在企业发展过程中发挥的作用越来越明显，而一个不科学、不合理的人力资源管理模式反而会对企业的发展带来不良的影响。因此很有必要对人力资源管理模式和选择制约的因素进行探讨，这对企业的发展而言有着十分深远的意义。
一、人力资源管理模式的概念
人力资源管理模式主要是指在企业在实践过程中，不断的积累经验，根据实际情况创新工作手段，逐渐形成一种的有效管理模式标准。按照划分标准，人力资源管理模式可以分为盖斯特模式、哈佛模式、斯托瑞模式这三种。盖斯特模式强调的是人力资源管理模式的政策制定以及管理成果；哈佛模式强调的是环境因素以及持股人的利益；而斯托瑞模式强调的是信念、假设以及战略管理等方面。根据人力资源管理模式的标准可以从管理成本或员工承诺等方面进行重点划分；根据人力资源管理模式效率的划分标准，可以将人力资源管理模式分为最佳人力资源管理模式和非最佳人力资源管理模式。总之，虽然人们对人力资源管理模式有着不同的研究和观点，但是都有一个共同的目标，即为了能够更好的指导企业管理工作的实施。
二、人力资源管理模式的选择制约因素
（一）企业规模因素
企业规模是影响人力资源管理模式选择的制约因素之一。在企业规模比较小的情况下，企业内部的规章制度和组织结构还不是那么完善与复杂，因此比较容易管理，人力资源管理模式也会相应地变得简单。当企业规模发展到一定程度的时候，工作人员便会变得越来越多，资源运作越来越复杂，从而使得人力资源管理模式也开始变得复杂起来，因此就需要比较成熟的管理理论进行指导以及比较完善的管理制度进行规范。
（二）行业技术特征因素
行业技术特征是人力资源管理模式选择的另一个制约因素。企业管理层需要根据企业的实际情况对行业技术的变化速度和行业技术的密集度进行充分的考虑，从而经过仔细的分析后选择相应的人力资源管理模式，当这两者的程度比较深的时候，行业技术的复杂性不仅会越来越高，而且技术更新的速度也将变得越来越快。在这样的情况下，企业可以根据自身的情况和需求选择承诺型人力资源管理模式，从而为企业的技术优势提供重要的保障条件。当两者程度比较低时，企业可以选择控制性人力资源管理模式，这不仅能够降低成本，而且还能提高效益。
（三）企业性质因素
在我国的企业中，主要由国有企业和非国有企业组成，其中这两者的性质有着很大的区别，这主要是由于两者的性质不同。通过对我国企业现状的调查和分析后发现，我国国有企业的人力资源管理模式主要以内部化的人力资源管理模式为主，使得企业更加的追求效益性和公平性。而非国有企业由于市场竞争力比较激烈，一般都会采用承诺型人力资源管理模式和控制型人力资源管理模式，从而对企业成本进行控制，提高员工的承诺。
（四）企业文化因素
文化是整个企业的核心价值观的具体体现形式，具有独特性的特点，它不仅能够提高员工的凝聚力，而且还能对人力资源开发的创造力以及能动性产生非常大的重要影响。因此，企业在选择人力资源管理模式的过程中，应该对企业文化因素进行充分和全面的考虑。在不同企业文化的背景下，企业所选择的人力资源管理模式应该与当地的风俗习惯、思想观念等基本相一致。
三、人力资源管理模式的选择
第一，在对人力资源管理模式进行选择之前，企业应该充分考虑到企业目前的人力资源管理的实际情况，并将其作为人力资源管理模式的选择基础。企业考虑的人力资源管理的实际情况的内容主要包括有，人力资源管理工作的执行力度、执行情况及其对企业经营效益的影响。只有通过对人力资源管理的实际情况进行全面且充分的考虑和分析后，才能够正确对人力资源管理的现状进行了解、掌握，从而为选择人力资源管理模式提供正确的参考依据。
第二，当企业充分了解到人力资源管理的现状后，就应该将影响企业的内外部因素有效的结合起来进行分析、讨论、比较，从而对人力资源管理模式进行合理的选择。这就要求企业需要全面的、详细的对内外部的影响因素进行分析、综合比较，从而选择比较科学、合理、有效的人力资源管理模式，进而促进企业的顺利发展。
第三，在企业在确定人力资源管理模式之后，就应该根据选择的人力资源管理模式制定相应的管理实践内容和制度，例如，人才招聘制度和标准、薪酬管理制度，并按照一定的要求对企业所有的员工进行有效的人力资源管理。
第四，企业的人力资源管理模式并不是一成不变的，而其是不断随着企业的实际情况对人力资源管理模式进行及时的调整和评估。也就是说只有根据人力资源的实施情况以及工作效率对所选择的人力资源管理模式进行改变和调整，才能充分保证人力资源管理模式能够在企业的发展过程中发挥着重要的促进作用。
结束语：人力资源管理模式是客观存在，不容被忽视的。企业应该根据自身不同的发展阶段选择不同的人力资源管理模式。因此，企业应该根据自身各个方面的因素进行充分的考虑，全面掌握企业的实际情况及发展现状，选择最合理的人力资源管理模式，从而推动企业的良好发展。
参考文献：
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[2]陈荣春.民营企业人力资源管理模式转型研究——以RJDZ公司为例[D].安徽大学，2012.
[3]龙鸣.乡镇政府机关人力资源管理问题及对策研究——以YZ区CH镇为例[D].南昌大学，2012.
[4]朱晋伟.跨国经营人力资源管理模式的选择[J].商业经济与管理，2010，（9）：2
集团公司所属各单位、机关各部室：
为全面贯彻集团公司“两调整、两提高”战略举措，持续深化企业内部改革，充分发挥内部人力资源市场的高效配置资源作用及“蓄电池”作用，加快人力资源有序流动，提高人力资源利用效率，实现企业和谐稳定、持续健康发展，根据《劳动法》、《劳动合同法》和《就业服务与就业管理规定》等法律法规，以及省政府国资委关于深化企业劳动人事分配制度改革精神，结合集团公司实际，对内部人力资源市场管理提出如下意见。
一、统一思想，提高认识，积极引导
当前，集团公司人力资源结构调整工作已进入攻坚阶段。加强内部人力资源市场管理是优化人力资源结构、有序分流富余人员、实现人力资源价值最大化的重要手段，是集团公司应对当前复杂严峻的宏观经济形势、稳运行、保增长、促发展的客观需要，是加快管理升级、实现发展转型的必然趋势。
内部人力资源市场建设涉及广大员工的切身利益，关乎集团公司改革发展与和谐稳定大局。各级单位要从讲政治、顾大局、促发展的高度，充分认识其重要性、复杂性和艰巨性，切实把握工作时机和工作力度，提高工作针对性、预见性和实效性，畅通富余人员退出渠道，做好转岗培训，有条不紊地推进人员调剂与分流，保障
企业平稳有序健康发展。
各单位要进一步加大宣传力度，深入开展形势教育，做好正向引导，要切实让广大员工明白：推动企业科学发展必须按市场规律办事，企业可持续发展是员工利益的根本保障，是“以人为本、人企合一”的真正内涵。要通过广泛宣传发动和开展耐心细致的思想工作，取得共识，赢得支持，形成“同舟共济战危机”的浓厚氛围。
二、加强领导，分级负责，协同推进
进一步健全内部人力资源市场管理机制，成立集团公司内部人力资源市场管理领导小组及办公室，与人力资源结构调整领导机构合并管理。各成员企业及其所属区域公司、矿（厂）等单位，也要根据自身实际成立相应机构，加强领导，强化管理。要配备配齐熟悉相关法规、政策及各项业务的专兼职人员，健全工作制度和业务流程，增强服务意识，提高工作效率。
落实成员企业主体管理责任，加快建立成员企业、区域公司、矿（厂）内部人力资源市场分级管理体系及相应岗位责任制，明确职责，细化分工，分级负责，逐级落实。各单位“一把手”为本单位内部人力资源市场管理的第一责任人，人力资源工作分管领导、内部人力资源市场办公室主任及组织人事部门负责人为主要管理责任人，其他相关专业主管领导和部门负责人承担相应专业责任。
制定各级人力资源市场信息交流和沟通制度，按照
矿(厂)、区域公司、成员企业、集团公司的顺序，逐级做好富余人员的分流安置，实现人力资源余缺互补和优势共享。各单位要加强内部人力资源市场管理，深入分析责任区域内不安定因素，超前谋划，积极应对，切实维护企业正常的安全生产经营秩序。
三、明确进入内部人力资源市场人员的条件与范围 各单位在安排人员进入内部人力资源市场前，必须进行劳动组织整顿和优化，对应解除劳动关系的人员要依法解除劳动合同，不得进入内部人力资源市场。
劳动组织优化后，有下列情形之一的人员可纳入各单位内部人力资源市场管理。
(一)因机构改革、技术革新、生产布局和系统优化、劳动效率提高、劳动定员与劳动组织优化等原因引起的相对富余人员。
(二)按“岗位规范”和“职业技能标准”要求，经考试、绩效考核或评价不能胜任岗位要求的人员。
(三)违反劳动纪律或有关法规、企业制度规定，达不到集团公司员工奖惩条例或劳动合同约定的解除劳动合同条件的人员。
(四)患病或非因工负伤员工医疗期满、经鉴定不能从事原岗位工作、需要转岗培训的人员。
(五)上级有关部门政策性安置但内部暂时没有空缺岗位，需要进入人力资源市场的待安排人员。
(六)其他需移交各单位内部人力资源市场的人员。
四、加强内部人力资源市场的日常管理
(一)明确市场定位。各单位建立内部人力资源市场不能单纯以“减人”为目的，要立足于“分流与安置并重”、“提高员工素质和优化人力资源结构并重”，着力抓好内部人力资源市场人员的转岗培训和调剂工作，努力实现“进来一批、培训一批、安置一批、退出一批”，达到平衡优化。要充分发挥人力资源市场的“蓄电池”作用，通过加强对进入人力资源市场人员的动态管理，切实提高在岗人员的工作动力和待岗人员的竞争力，激发人力资源活力与潜力。
(二)实行分类管理。根据进入内部人力资源市场人员情况建立分类管理制度。一是对精简富余人员、待分配人员等实行集中管理，积极参与内部及各单位间的人力资源调剂。二是对经考核不能胜任岗位人员、部分丧失劳动能力人员、违反劳动纪律人员等，要按转岗或入职要求进行针对性技能培训，做好转岗或入职工作。三是对伤病人员要按规定提供相应服务、做好劳动能力鉴定，并按规定做好返岗、转岗培训及退休、退职或终止、解除劳动合同工作。四是对其他不在岗人员，要以加强劳动合同梳理与管理为主，逐步按规定程序解除劳动关系。五是积极鼓励进入人力资源市场的人员面向社会，拓宽就业渠道，实现自主择业就业。
(三)做好培训工作。要将内部人力资源市场人员培训纳入各单位整体培训计划，特别是对富余分流人员可
分批选拔安排到各培训中心或技校分专业进行集中培训，做好转岗再就业准备。各级培训部门要在充分调研的基础上，制定针对性强的培训计划，提高培训实效，切实满足技能提升及转岗需要。
参加转岗培训的人员应当与人员需求或招聘单位签订订单式委托培养协议，培训费由委培单位负担，培训期满考核合格，按原培训计划要求转岗。培训结束后不按协议要求上岗的，解除劳动合同。
(五)健全管理制度。要因地制宜制定完善培训、考勤、考核等各项制度，严格管理，强化纪律，加强考核，要以管理考核作为内部人力资源市场人员工资核算或生活费发放的依据。对违反日常管理、纪律及考核规定的人员，依法解除劳动合同，切实保障内部人力资源市场的良好秩序。
(六)加强就业指导。一是全面了解和掌握进入内部人力资源市场人员基本情况（如年龄、工种、实际技能水平、健康状况、文化程度、工作经历、求职方向等），并对其基本素质和工作技能进行考评。二是结合员工专业特长和各单位岗位需求情况，做好职业生涯规划与针对性培训，指导员工重新上岗就业。三是加强与外部单位的信息联络和沟通，关注集团公司产业结构调整和新项目建设，提前掌握外部劳动力供求信息，及时输出合格的人员。
(七)搭建信息平台。以信息化为抓手，构建集团公
司各级内部人力资源市场信息平台，及时发布各单位人力资源市场进入量(供给量)、输出量(安置量)、需求量(招聘量)及详细专业、岗位工种、上岗条件等信息，实时组织推荐人力资源市场人员参加各类竞聘或选聘，调剂余缺，提高效率，实现资源共享。
(八)强化考核。建立激励约束机制，加强对标考核，将各单位内部人力资源市场人员的进入率和输出率、集体上访率，以及人力资源市场管理水平、管理效率提升等作为重要指标，统一纳入人力资源结构调整工作考核，定期对标排序，奖优罚劣，切实提高各单位的积极性。
鼓励各单位组织有劳动能力的内部人力资源市场人员在本单位或到外部单位开展劳务输出，并按所创效益的一定比例进行分成，提高收入水平，调动工作积极性，加快富余人员流转。
五、畅通安置和分流渠道，促进内部人力资源市场人员的有序退出
各单位要转变观念，大胆创新，深入研究国家和我省国有企业富余人员安置政策，充分发挥内部人力资源市场功能，多渠道安置和分流富余人员。
(一)内部推荐就业。各单位要全面掌握集团公司内外部人力资源供求信息，积极组织推荐符合需要的人员进行应聘就业。对专业相近、需求量大的岗位和工种，或专业相差较远但适应能力强、接受能力较快且愿意转岗的人员，开展针对性培训，培训合格后向需要的单位推
荐。
(二)自主择业。鼓励员工根据自身能力和特长，向社会其他企业应聘，实现自主择业。各单位可根据自身条件提供适当支持，帮助内部人力资源市场人员自谋职业。
(三)内部退养。对已进入内部人力资源市场人员且距法定退休年龄不足5年(含5年)或工龄已满30年、重新上岗有困难的，经本单位研究同意可实行内部退养，达到退休年龄时正式办理退休手续。
(四)解除劳动合同。对自愿离开企业辞职的人员，依法解除劳动合同。对各级组织两次安排工作岗位、拒绝上岗的人员，依法解除劳动合同。
六、因地制宜制定内部人力资源市场人员的待遇标准
(一)因人力资源结构调整分流的富余人员且遵守企业规章制度及人力资源市场管理规定的，从进入市场之日起一年内按不低于最低工资标准执行，第二年及以后可按最低工资或生活费标准执行。具体由各单位结合自身情况确定。
(二)接受单位组织和推荐参加转岗培训的人员，培训期间按培训工资执行。培训考核合格、竞聘上岗且胜任工作的，可按上岗岗位工资标准补发培训期间的工资差额。
(三)符合内部退养条件的，可按不低于最低工资标准
计发内部退养工资，具体由各单位结合自身情况确定。
(四)其他人员
1.原停薪留职人员有协议的继续履行，无协议的与“两不找”人员一并按劳动合同法规定终止、解除劳动合同，或由企业妥善处理。
2.本指导意见印发后，新增的自主择业人员可给予1-2年的过渡期，与原单位签订委托代管协议，暂时保留劳动关系、代缴社会保险费用，协议期满后终止劳动关系。
3.其他原进入内部人力资源市场或劳务市场的人员，继续按原规定执行。
(五)对进入内部人力资源市场的人员，按规定缴纳各项社会保险费用。
七、其他规定及要求
(一)对因人力资源结构调整优化进入人力资源市场的人员，原核定单位工效挂钩工资基数不调减，在考核人力资源结构调整总量控制指标及人均利润、人均营业收入（产值）等效率指标时，计入“调减人数”并纳入相应效率计提工资核算。
(二)各单位要根据本指导意见，结合自身实际，加快制定和完善人力资源市场实施细则，报上级公司备案后实施。
(三)各单位要关心内部人力资源市场人员的身心健康，关注思想动态，及时疏导和排忧解难。要关心弱势
群体，对家庭无就业人员、有需要扶养的老人或未成年人的人员，以及低保和困难家庭人员应优先安置，应保证其生活收入。
7、个性----职业类型匹配的择业选择理论是由（）提出的。A、帕金森B、约翰.L.霍兰德C、金斯伯格D、施恩 《人力资源开发与管理概论》试卷(A)
8、李某总是认为人的本性是积极的，并能主动地完成工作，承担责任。李某的管（时间90分钟 满分100分）理方式在对人的态度方面认为人是（）。（适用于综合教育学院12级本科人力资源管理专业学生）
A、“机器人”B、“经济人”C、“生活人”D、“社会人”
9、当人们认为自己的报酬与劳动之比，与他人的报酬与劳动之比是相等的，这时就会有较大的激励作用。这种理论称为（）。A、公平理论B、效用理论C、因素理论D、强化理论
10、在理论界通常将（）看作是人力资本理论的创立者、人力资本之父。A、威廉.配弟B、亚当.斯密C、A.马歇尔D、舒尔茨
二、判断题（10分,每题1分）。
1、人力资源需求预测中的专家判断法，又称（）。
1、人力资源是一种不可再生的资源。A、回归分析法B、经验预测法C、德尔菲法D、马尔可夫分析法
2、工作评价就是评定工作的价值，制定工作的等级，因此，评价对象是任职者。
2、下面哪一项不属于工作说明书的基本内容（）。
3、岗前培训是指员工离开工作岗位，去专门从事知识或技能的学习。A、工作职责B、工作中晋升C、工作权限D、工作环境
4、绩效考评只能由员工的主管对其进行评价。
3、企业对新员工上岗进行的培训称为（）。
5、用人单位支付给劳动者的工资不得低于单位所在行业的最低工资水平。A、培训B、脱产培训C、岗前培训D、在职培训
6、人力资源规划，是各项具体人力资源管理活动的起点和依据
4、一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出
7、员工推荐的优点是招聘成本小，可靠性高。勤，甚至团结、服从纪律等硬、软方面的表现，都需要综合考虑，逐一评估，这体
8、建立劳动合同的目的在于劳动过程的实现，而不是劳动成果的给付，它是确立现了绩效的（）的特点。劳动关系的法律凭证。A、多因性B、多维性C、动态性D、不确定性
9、职业生涯是指个人一生中从事职业的全部历程。
5、企业一般给销售人员实行的是（）。
10、整体业务外包模式，就是将一项完整的人力资源管理职能工作全部外包出去，A、能力工资制B、绩效工资制C、计件工资制D、职务工资制 企业人力资源部门不再履行此项管理职能。
6、劳动合同的法定内容不包括（）。
四、案例分析题（60分，每题15分）。5分）。
1、论述人力资源规划的作用
2、简述工作分析的内容
3、简述面试的步骤
4、简述绩效评估的一般程序
案例分析题1：
通达公司员工的绩效考评
通达公司成立于20世纪50年代初，目前公司有1000绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视，负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定了部考评办法》使考评达到可操作的程度。
公司的高层领导与相关职能部门人员组成考评小组。括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、围涵盖全体员工）、向科级干部甚至全体员工征求意见（访谈）、写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。
考评的内容主要包含三个方面：被考评单位的经营管理状况，政治思想品德、对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。
对于中层干部的考评完成以后，公司领导在年终的总结会上进行说明，体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，公司还是子公司，均由各部门的领导自由进行。至于被考评人员来说，处获得对自己业绩有效评估的反馈，只是到了奖金分配时，己的下属做一次简单排序。试分析：
（1）绩效考评在人力资源管理中有何作用？这些作用在通达公司中是否有所体
案例分析题2：
现？
（2）通达公司的绩效考评存在哪些问题？如何才能克服这些问题？
工作职责分歧
一位操作工不小心把大量的液体洒在工作台的周围，车间主任叫操作工把洒在地上的液体清扫干净，操作工不愿意干，理由是这不是他的工作，他认为应该叫服务工打扫。车间主任便叫来服务工，但服务工也不愿意干，说“我这里的事情还没有做完，你叫别人干，再说，这事也不应该是我干的”。车间主任再叫来勤杂工，要勤杂工来清扫，勤杂工也很不情愿，车间主任威胁要将其解雇，勤杂工勉强干完了这件事，但心里很不满意，便向公司进行投诉。
有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的岗位说明书。操作工的岗位说明书明确规定“操作工有责任保持车床的清洁，使之处于可操作状态”，但未提及清扫地板；服务工的岗位说明书规定：“服务工有责任以各种方式协助操作工，随叫随到，即时服务”，但没有包括清扫工作；勤杂工的岗位说明书确实包含了各种清扫内容，但他的工作时间是从正常的下班后开始。试分析：
（1）对于勤杂工的投诉，你认为如何解决？有无建议？（2）如何防止类似事件的发生？
案例分析题3：
案例分析题4：
小李的困惑
一家中小型企业的薪酬方案
经过高考的激烈竞争，小李终于拿到了某名牌高校的录取通知书，专业是人力一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案,正准备实施.资源管理。小李的叔叔在社会上闯荡多年，拥有自己的工厂，其业务遍布全国，在薪酬方案的原则是:保障基本生活的同时,当地小有名气。当小李告诉他叔叔这一消息时，叔叔说，“我知道这个专业，很热励个人努力奋斗,强调团结协作,促使公司和所有员工共同进步、发展。门。就是上上网，做些表格，搞点培训，考核一下员工，管一管人，比较轻松。”依据是:根据公司、部门、个人的考核结果,每月进行一次工资核算.原本对未来充满憧憬、想干一番事业的小李被他所崇拜的叔叔这么一说，顿时迷茫这套方案的特点:不已：人力资源管理专业到底是做什么的？
统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历,结合案例回答以下问题：
定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇,奖惩相互依存,（1）人力资源管理的主要内容有哪些？人力资源管理活动的最终目标是什待遇、奖惩是结果.这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道,么？（10分）
主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中,对事不对人,（2）作为未来的人力资源管理者，你认为小李应培养哪些方面的基本能力？正、合理，促进公司、员工共同进步。
（5分）这套方案制定的方法是:(1)根据对各工作岗位的职责分析, 确定每个人的基本工资额和岗位工资额；(2)确定公司、部门及个人业绩系数；(3)按以下方案确定各位员工的工资额, 放。员工工资=基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数
第一次作业
服装设计公司人力资源部经理面试提纲
一、导入语
目的：通过一些简单的交流和沟通，减少应聘者的紧张感，缓和面试现场压抑的气氛，营造一个良好的面试气氛。
1、自然地进入正题：“今天怎么来的，家远吗？”“最近忙吗，到我们公司工作有什么困难吗?家人，交通方面什么的。”
2、亲切、自然地：“请坐，放松放松，请你过来是为了彼此进一步的了解，相信你的表现一定会令我们满意。”
3、在聊天的氛围中进入正题：“之前有听说过我们公司吗？”“你对人力资源部经理这个职位有什么看法？”
二、观察面试者的仪表、风度
通过对应聘者的肢体动作和语言等进行观察，判断出应聘者的气质、性格及言语表达的感染力和影响力、表达的准确性等。
A、仪容、衣着是否得体正式
B、行为、举止是否大方
C、敲门、走路、作姿、站立的仪态
D、口语是否表达清晰连贯
E、表达的身体语言
三、人力资源部经理职位要求
1.年龄要求：30岁以上
2.性别：无特殊要求
3.教育背景：学历：本科以上
专业：人力资源管理或者相关专业
4.工作经验：从事人事管理工作三年以上
5.技能：
1).可迁移技能：计划、组织、沟通、协调、解决问题、优秀的判断能力、有较强的语言表达能力、熟练使用常用办公软件及网络应用
2).自我管理技能：公平、注重细节、既严格管理又讲究工作方法、善与人交流、有较强责任感、敬业、有亲和力、自我学习能力
3).专业技能：
a.对现代企业人力资源管理模式有系统的了解
b.对人力资源管理各个职能模块均有深入的认识，能够指导招聘、薪酬、绩效考核、培训等各个模块的工作
c.实现人力资源有效管理的专业能力（包括人力资源规划管理和人力资源管理手册设计、职位分析和绩效考核管理、薪酬与福利管理、人力资源开发及培训、人事制度管理能力、企业文化建设）
d.行政管理、劳动经济、企业管理等相关专业知识
e.熟悉国家相关的政策、法律法规
f.了解一定的基本的服装设计领域专业知识
四、自我评价和工作经历考察
从被试所述工作经历和自我认识中判断其经验丰富程度、职位的升迁情况，判断其在工作经历中的责任心、组织领导力、创新意识等。
1.请您用几个简单的词语评价一下自己。
2.您在上家公司做出了那些你认为最值得骄傲的成就？
3.您认为人力资源部经理这份工作的难点或者挑战性在于什么地方？
五、行为面试问题（工作动机与愿望考察）
过去和现在对工作的态度，更换工作与求职原因，对未来的追求与抱负，对所求工作的期望，个人发展的打算等，从中了解本公司所提供的岗位或工作条件能否满足其工作要求和期望。
【有关计划与组织的面试问题】
我们有时候对一些项目、活动、责任范围的理解会因人而异，请问你是否有过理解错误的经历，当时的情况是怎样的？你最终是如何解决的？
【有关诚实正直的面试问题】
我们总是希望与诚实的员工一起工作，请给我一个例子你是否看见某员工做的事你认为不合适，或者是违反公司规章制度的，当时你是怎么处理的？
【有关执行力的面试问题】
我们在日常工作时，有时候可能会由于工作倦怠而忽略一些细节，以致造成损失。你有没有类似的经历？当时的情况是怎样的？为什么发生？之后你又做了什么？
你是否遇到过你的主管要求你做某一项工作，你却有不同的想法和观点，但你的主管又没有接受你的建议，最终你是怎样处理的？
【有关决策能力的面试问题】
有时候，我们虽承受执行的压力，但衡量利弊得失之后，仍决定不采取行动。请举一个这样的例子说明你这方面的经验。
【有关适应力的面试问题】
请举一例说明你面临意想不到的政策改变。这些改变对你产生什么影响？针对这些改变你采取了哪些行动？
请在与你有直接合作关系的工作伙伴中，举出两位差异最大的同事（你如何个别处理或者领导他们？请举例说明）工作遇到难以解决的问题，是在所难免的事。请描述一个你试了不成的难题。你如何处理？（留意应试者如何改变处理的角度）
【有关客户导向的面试问题】
我们有时不得不与一些有无礼要求的客户打交道，请问你是否曾经遇到过类似的问题？你是如何处理的？
【有关团队领导的面试问题】
你在鼓励团队成员为实现结构目标贡献个人的力量时所使用的最有效技巧是什么？请举例说明你如何运用这些技巧？你采取了哪些措施使团队成员明确了解团队的规章制度/目标？
谈谈你与团体分工合作的经验。（团体所遇到的困难何在？你在其中扮演什么角色？）
【有关解决问题能力的面试问题】
请给我两个例子来说明在过去的六个月中你曾作出的好的决定，有哪些其他选择？为什么它们是好的决定？
【关于工作主动性的面试问题】
你是否能举个例子来说明你想出、提出一些计划或建议，主要是由于你的努力才成功实施完成的？请举个例子。
【有关工作动力的面试问题】
你是否有机会去改革、创新一种新的工作方法？你是怎么评判是否达到要求？为什么？
【有关团队合作的面试问题】
在团队合作中，我们时常需要通过征求他人的意见才能顺利解决问题。但有时这并不容易，能否举一个这样的困难事例？当时你是怎么做的？在工作中，我们有时会与同事发生摩擦或发生一些不愉快的事。请举一个这样的例子，并具体描述一下你当时做了什么，结果怎样？
关键词：薪酬管理,人力资源管理,激励制度,考核制度
随着市场经济的快速发展,企业人力资源管理作用越来越突出,薪酬不再只是人力成本的单向性支出,而是一种双向受益投资。企业薪酬管理主要就是根据员工付出及其创造的价值,以薪酬方式回报给员工,以此达到企业与员工的双赢。[1]人力资源作为企业参加市场竞争的核心力量,强化人力资源管理,可以最大限度地调动人力作用,实现企业经济效益最大化,对提高企业市场竞争力具有十分积极的意义。
1 薪酬管理内容及必要性
1.1 薪酬管理内容
企业薪酬指的就是以货币为主要形式的回报,和员工付出及其创造价值呈现正相关。员工创造价值越大,薪酬也就越高,相反就会较低。[2]企业薪酬内容主要包括以下几点:
一是基本薪酬。基本薪酬又称之为基本薪资,主要就是按照员工承担以及完成的工作内容,或员工具备完成工作的技能的一种稳定性回报。基本薪酬具有基准性、固定性、常规性等特点,是员工收入的主要部分,也是其他薪酬计算的基础与前提。二是奖励薪酬。奖励薪酬又称之为奖金,是员工对工作超履职标准努力及贡献所给予的经济补偿。奖励薪酬具有补充性、浮动性、针对性、非常规性等特点,主要用于补充基本薪酬制度的缺陷,可以显著调动员工工作的积极性与自主性。三是福利薪酬。福利薪酬又称之为间接薪酬,是企业员工享有的自我发展、自我充实等所需的服务或者薪酬,也是企业为员工提供的一种经济保障,其费用全部或者部分由企业承担。福利薪酬具有多样性、辅助性等特点,是企业对员工关心的主要表现。其中养老保险尤为受重视,并且也是当今社会的热点话题。针对广东省养老保险情况而言,省人力资源与社会保障厅提出:广东省将会根据在岗职工工资增长与物价指数的变动,稳步提高城镇职工养老保险待遇水平。
1.2 薪酬管理必要性
企业落实薪酬管理的必要性主要体现在以下方面:
一是有助于提升劳动生产率。在企业薪酬管理中,借助物质机制、团队机制、精神机制的综合展开,尽可能满足员工的合理需求,进而调动员工工作的积极性与创造性,全面提升劳动生产率,提高企业经济效益。[3]二是有助于增强企业人力资源配置的整合。在企业中落实薪酬管理,是吸引人才、挖掘人才、留住人才的重要手段,对人力资源的开发与管理有着十分积极的作用,必须予以重视。三是有助于促进企业的健康、可持续发展。随着市场竞争的日益激烈,企业要想得以生存与发展,就要树立以人为本的理念,强化薪酬管理,满足员工的合理需求,进而促进企业的长远、稳定发展,实现企业和员工的共赢。
2 薪酬管理与人力资源管理的关系
2.1 薪酬管理与人力资源规划
人力资源规划指的就是根据企业或其他组织的发展目标、发展战略、内外环境变化,对企业人力资源进行合理、科学的分析,并且结合分析结果,制定符合市场发展的方案与策略,以此确保企业或组织可以在恰当的时机,在各工作岗位上实现人员的最好安置,以此提高企业的生产效益。在人力资源规划工作中,其核心内容就是工作分析和职位评价。不同工作岗位要求人员具备不同的技能与能力,在技能与能力差异的情况下,便可形成技能薪酬体系、能力薪酬体系,所以,人力资源规划是否合理与薪酬管理是否可以有效执行有着直接的关系。
2.2 薪酬管理与工作分析
在企业生产经营中,薪酬设置基础就是工作分析,而工作分析是相对于职责工作制而展开的,在构建内部公平薪酬体系的前提下,对各工作岗位的工作予以全面分析,并且编制相应的职责说明书,以此为薪酬设置提供可靠依据。在此过程中,工作评价信息并不是凭空想象的,其主要是依据工作岗位说明书而来。
2.3 薪酬管理与员工招聘、培训
薪酬管理与员工招聘、培训有着相辅相成的关系,其主要体现在两个方面:一是薪酬多少对应聘人员有着直接的影响。通常情况下,如果企业薪酬较多,就会吸引更多的优秀人才,此时,企业选拔标准也会有所提高,进而为企业招聘一些高水平、高素质的人才。二是在员工培训中,薪酬管理也发挥着十分重要的作用,必须予以高度重视。
2.4 薪酬管理与招聘录用
在企业生产经营中,不管是对企业人才招聘,还是企业人才录用,薪酬管理工作均发挥着十分重要的作用。从员工角度分析,薪酬多少是其决定是否留下的重要所在,薪酬较多更利于企业吸引更有实力的人才。[4]除此之外,招聘录用对薪酬管理也有着一定的影响。录用人员数量及结构对薪酬总额有着很大的影响。
3 完善各项管理制度,提升人力资源管理水平
3.1 完善薪酬管理制度
在企业生产经营管理中,薪酬管理制度是人力资源合理配置的基础,对制定合理、科学的管理措施有着积极意义。在制定薪酬管理制度的时候,一定要保证制度制定合理、科学,具有较强的市场竞争力,能够紧跟时代发展步伐。通过对人才市场与薪酬市场的深入研究与分析,制定科学、合理的薪酬管理制度,从而为企业招聘更多的具有高水平、高素质的人才。除此之外,企业一定要根据自身发展情况与发展目标,对薪酬制度、薪酬组成、工作水平进行合理调整,健全相关的奖惩制度,进一步调动工作人员的积极性与主动性,从而有效提高企业人力资源管理水平,增强企业市场竞争力。
3.2 完善激励制度
针对任何企业而言,构建一个完善、合理的激励制度均是十分重要的,其能够最大限度地挖掘企业员工潜力,增强员工工作的热情与积极性,从而为企业创造更多的经济效益。在建立激励制度的时候,一定要对企业的各个方面进行充分考虑,如员工精力成本、时间成本等,只有对各影响因素进行充分考虑,才能够真正实现激励员工的作用,实现企业的预期发展目标。
3.3 完善绩效考核制度
在企业生产经营中,怎样才可以留住高水平、高素质的人才,淘汰能力较差的员工,就要依靠绩效考核制度,根据企业每个工作岗位的工作内容、性质、职权、责任等制定绩效考核标准,展开相应的考核,进而从根本上激发员工工作热情与积极性,挖掘员工潜力,通过定期或者不定期的工作考评,激励员工进行不断地学习,从而有效提高员工的工作技能。[5]比如,在某企业实际工作中,为了落实对内公平的原则,开始实施岗位工资制。根据企业各工作岗位的工作内容、性质等制定绩效考核标准,并且展开定期考核,从而合理设定员工薪酬。除此之外,在绩效考核之后,需要适当调整员工的工作岗位,此时就要对员工薪酬进行重新设定,明确工作职责,以免出现工作懈怠的现象。在此过程中,一定要对员工能力与职责予以重新评估,制定合理的薪酬方案,充分调动员工工作的积极性与热情。
4 结论
综上所述,在企业人力资源管理中,薪酬管理是一个非常重要的组成部分,与人力资源管理有着十分密切的关系,两者之间是互相制约、互相联系的关系,所以,要想完善薪酬管理工作,就要重视其和人力资源管理的配合,只有这样,才可以保证薪酬管理工作的全面落实,并且充分发挥其作用,为企业的健康、可持续发展提供可靠保障。
参考文献
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[2]姚文霞.试析薪酬管理在人力资源管理中的作用[J].人力资源管理,2015(8):141.
[3]李萍.薪酬管理对人力资源管理的作用及实践探究[J].企业技术开发(下半月),2014(20):143-144.
[4]田金凤.浅谈薪酬管理在企业人力资源管理中的应用[J].现代经济信息,2014(9):44.
[关键词] 柔性管理 刚性管理 人力资源管理
现代人力资源管理模式对组织中人力资源管理提出了新的要求，传统的人力资源管理工作中的那种以工作任务为核心的刚性管理模式已不能适应当今组织快速发展的需要，取而代之的是以人的个性化管理为核心的柔性管理模式，它是人本管理的一种实践形式。从以制度为核心的人力资源管理模式到以对人的行为研究为核心的人力资源管理模式，是当今知识经济时代中人力资源管理模式的又一次提升。
一、我国柔性管理的历史渊源
在我国管理理论中，老子管理思想具有鲜明的柔性化特征，包含了丰富的柔性管理思想。以弱制强、以柔克刚是道家思想的主旋律。老子是从世间万物由强到弱的转化中看到实行柔性管理的必然性的。老子主张：“知其雄，守其雌，为天下溪”，“见小曰明，守柔曰强”，即在管理方式上要遵循柔性化原则，用柔性战略改造以往的过分强调“有为”的刚性管理方式，克服其弊端。由于老子仍主张“知其雄”，因此不能把老子的思想简单地理解为是用柔性化管理方式完全取代刚性管理方式。
我国历史上另一位成功运用柔性管理的就是汉光武帝刘秀。汉光武帝刘秀是东汉王朝的开国皇帝。西汉末年，王莽篡政、残虐天下，面对民不聊生、群雄并起的乱世危局，刘秀依靠其卓越的领导才能，由小到大、以弱制强，推翻了王莽，扫平了封建割据势力，重新完成了封建国家的统一，并在此基础上安定社会秩序、发展社会经济，使人民安居乐业，国家繁荣富强，史称“光武中兴”。刘秀认为，在管理中应示人以柔，即对人仁德宽厚、广施恩泽、泛爱容众。对待下属，宽容豁达；对待百姓，宽松为本；对待功臣，高秩厚礼。正如刘秀自己总结的：“吾理天下，亦欲以柔道行之。”用现代管理学发展的前沿理论予以说明，就是实施柔性管理。
二、柔性管理的产生
“柔性”一词在词典中被解释为柔韧的、灵活的、能适应新环境的、可通融的。它于20世纪末从两条途径被引进管理学中。一条是技术管理的途径，利用计算机智能技术进行敏捷制造、柔性制造。柔性在技术上代表弹性、可适应性、可扩展性和可兼容性。另一条是企业文化途径。20世纪80年代，美国学者提出了企业文化的理论，强调人处于管理的中心和主导地位。企业文化强调企业精神、价值观和员工的凝聚力，这些因素与管理计划和制度相比，无疑更具有柔性。
柔性管理是相对于刚性管理提出来的。刚性管理指“以规章制度为中心”凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理。这是21世纪通行的管理模式。柔性管理则是指“以人为中心”依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。
三、柔性管理与刚性管理之辩证关系
刚性管理是指“以规章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行的管理。这是21世纪通行的管理模式，如著名的泰勒管理模式：泰勒管理理论将人看作“经济人”、“机器的附件”，它强调组织权威和专业分工。泰勒认为由于组织内部各要素之间联系非常复杂，通常是多维度、多层次的，所以在管理实践中，组织应注重以严格的管理制度为主。但是这种刚性管理方式，虽然促进了管理的规范化，但并不能激起员工持久旺盛的工作热情，相反这种理性的、刚性的管理方式恰好与员工通常所表现出的非理性的、丰富的情感需求及整个管理系统中的多维性联系构成了矛盾。随着生产力的进步，泰勒的管理模式已不能适应时代发展的需要，社会急需建立一套具有时代特点的、并更应是以注重创设良好的群体气氛为主的新型管理模式。为此柔性管理应运而生。
柔性管理是指强调“以人为中心”，依据企业的共同价值观和文化以及精神氛围而进行的一种人格化管理；它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性的管理方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而达到把组织意志转变为个人的自觉行为的管理目标。梅奥的行为科学理论即是一种早期的柔性管理理论，该理论认为：人是“社会人”，提高生产效率的关键是满足员工的社会欲望，提高员工的士气。那么，在当今市场经济运行中，企业要提高顾客满意度，首先要以提高员工满意度作为基础和条件。柔性管理在人力资源管理中的应用，正是在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下，在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上，所实行的分权化管理。
但是柔性管理并不排斥管理中的刚性成分，它只是对传统管理模式中所表现出的重物轻人、手段强硬、缺乏弹性等现象的一种辩证否定，是一种扬弃。从企业实践的角度来看，刚性管理与柔性管理是密不可分的。刚性管理是管理工作的前提和基础，它为整个管理工作构建了一个基本框架，规定了管理的目标、幅度、时间、空间及必要的刚性手段，使企业和个人的一切行为都在这一框架下有序地运行。没有规章制度的企业必然是无序的、混乱的，其柔性管理也必然丧失立足点，所以说刚性管理是柔性管理的基础；但是刚性管理又必须依靠柔性管理来提升，组织缺乏柔性管理，员工缺乏工作的积极性和激情，刚性管理亦难以深入。在现代市场经济运行中，任何一个成功的企业，不论其规模大小，也不论其资本是否雄厚，在它成功的背后必定有一个共同的诀窍——即管理的刚柔并举，刚柔相济；也就是说在实际的管理工作中，坚持刚性管理与柔性管理两个轮子一起转的原则，并在组织的发展中不断完善刚柔相济的综合管理方法，才能使管理实践工作顺利进行。简言之，组织离开刚性管理，其管理就是无源之水，无本之木；而企业离开柔性管理，其管理必然是死水一潭，无法持续发展。所以说柔性管理是对刚性管理的升华。
四、柔性管理的具体实施与应用
1.柔性化的组织结构
传统的管理组织结构是金字塔型、直线式的层级结构的，其特点是组织层次过多，信息的渠道过长，反应迟缓；各职能部门相互隔离、信息流动受阻；上下级之间的信息常常扭曲、失真。柔性组织结构是以市场变化、信息传递和以知识工作者为核心的，层次少，以网络型的扁平化组织结构为主，提高了信息传递的效率和工作效率，加强了部门之间的相互沟通，提高了企业整体的反应灵敏度，从而企业能够迅速抓住市场机会。从而使组织的能力变得柔性化，反应更加灵敏。
2.柔性化的工作时间
柔性工作制把工作时间分为柔性工作时间和核心工作时间,突破了时空限制。在柔性工作时间段内,知识型员工可以灵活地选择自己工作的具体时间和方式,自由选择上下班时间。核心工作时间段是员工必须到班的时间。柔性工作制的实施,对员工来说,一方面可赢得更多能自由支配的时间,对工作时间有了一定的自主权,上下班可避免因时间统一而造成的交通拥挤,免除了因迟到或缺勤而造成的紧张感；另一方面,由于感到个人需要和生活习惯得到了尊重,能够更好地协调家庭生活、业余爱好和工作之间的关系,因而使其产生了对工作的责任感,提高了工作效益。
3.柔性绩效考核
采用自我管理与目标考核这种柔性管理方法进行企业的绩效考核。自我管理,即鼓励员工根据企业发展的战略和目标,自主制定计划,实现控制,实现目标,即自己管理自己。这种形式是以广大职工的良好素质为基础的,企业管理人员不单凭职务权力和形式上的尊严去领导下属,而且还要让职工制定与实施与上级目标紧密相连的个人工作计划、目标,通过业绩考核与目标考核进行管理,至于具体的工作方法、途径,只要不违反相关的制度就可以。这样,员工就有充分的空间发挥自己的能力,又便于上级对他进行管理和考核。
4.多元化的报酬体系
要提高员工的忠诚度,还必须设置合理的报酬体系,一个结构合理、运作良好的报酬体系应当能够让员工感到公平、公正,并能留住优秀的知识型员工,不断淘汰表现较差的员工。微软之所以不断取得成功的一个重要因素,就是它的合理的员工评估和报酬系统。随着员工的需求要素及需求结构的新变化，员工不仅要获得工资报酬,还要作为财富创造者,与出资者、经营者共同分享企业的成功,参与企业剩余价值的索取和分配；同时,员工还应当与企业经营者一道,共同参与决策过程。参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作及多样化的工作活动等等，这些“内部报酬”对员工有更大的吸引力。
5.柔性培训方式——个性化的职业生涯设计
柔性管理就是以高素质员工为核心的现代人力资源管理模式。在现代市场经济中，企业要使顾客满意，必须要具备一批高素质、灵敏反应的员工。这就需要对员工进行持续的，全面的培训。人力资源的柔性培训是在尊重个人尊严的基础上，所实行的灵活的培训方式。传统的人员培训方式是一种灌输型培训方式，通常是单向的训练计划，缺乏连续性和计划性。现代柔性的培训考核是以提高组织学习能力为核心的、新的人力资源开发教育体系，人力资源部门以支持和增强公司核心能力为目标，设立明确的学习活动目标及其控制方式。柔性的培训方式是根据各个层级员工的不同需要，甚至是每个人的不同需要“量身定做”不同的培训课程。
6.柔性的激励机制——人性化的关怀员工
把员工作为企业第二上帝,减少控制“刚性”,增强激励“柔性”。员工是企业生存之本,用管仲的话说,对贤者要“亲之以仁,养之以义,报之以德,结之以信,待之以礼。”这里提到的仁、义、德、信、礼就是说对人才要关心、要信任、要尊重、要诚信有礼,当然,还要加强对员工的激励。人性化的关怀员工就是要学会保护企业的生命力,要把员工的健康和安全保障看成企业的投资而非成本,要学会“用利润为员工服务”,使企业生生不息。
五、结束语
我们强调柔性管理，并不是全盘否定刚性管理。柔性管理的优点显而易见，提高员工积极性，缩短经营效益，充分发挥人与设备的潜力，增强应变能力，从而获得竞争优势。但是，它本身也存在一些固有的缺点。盲目的，没有规范的柔性必然会导致管理的混乱和失败。首先、柔性管理应与全方位全过程的严格管理相辅相成。柔性管理应建立在严格的制度化管理基础之上,有一整套严格完整的制度规范体系。其次，柔性管理的实现必须有一支高素质的员工队伍。最后，柔性管理应与柔性管理理念、柔性组织结构、柔性管理方法及手段相配套。因此，我们应注意将柔性管理与刚性管理结合使用，以柔克刚，刚柔并济。
参考文献:
[1]余凯成:人力资源管理[M].大连理工大学出版社，2001.3
[2]郑其绪:柔性管理[M].石油大学出版社，2002.4
