组织行为学分析报告

组织行为学分析报告（精选8篇）

组织行为学分析报告 篇1

一、试分析本单位的组织结构和组织文化

1、组织结构

组织结构，是指企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。组织结构通过管理行为实现共同目标，因而适当的组织结构对公司的发展起着关键作用。而组织结构可以通过组织设计得以落实。组织设计是对组织活动的组织结构的设计过程，是把任务、责任、权力和利益进行有效组合和协调的活动。组织设计是高层构思的战略在整个企业中得以协调实施的方法。集权或分权式的组织设计允许在实施战略时采用不同的方法。而组织结构和组织设计的灵活性和重建是实现内部整合的关键，也是在企业与不断变化的环境之间寻求契合点的关键。

根据企业规模大小和管理方式的不同，组织结构一般有这么几种形式：职能制组织结构、事业部制组织结构、矩阵制组织结构等等。

我目前所在公司为一家小型民企，公司人员不多，业务单一，机构也比较单纯清晰，所以我们目前采用职能制组织结构形式，组织结构图如下：

我们目前所采用的上面这种职能制组织结构形式，是按职能进行专业化分工。因此总经理可以从日常业务中解脱出来，更加关注职能协调、企业环境和发展战略问题。它主要适用于单一业务企业。

其优点主要有：（1）能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；（2）组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能；（3）由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；（4）董事会便于监控各个部门。

其缺点主要有：（1）由于对流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；（2）难以确定各项产品产生的盈亏；（3）导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作。例如：财务部门正在准备及整理来年不同部门的预算资料。而销售经理不愿意提供预算数字，因为他们认为他们只能直接报告给总经理，这种组织结构很容易使员工狭隘地理解各自的职能，各自为政。（4）等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。

2、组织文化

组织文化，是组织在其内外环境中长期形成的、具有本组织特色的物质财富和精神财富的总和，包括价值观念、道德标准、行为规范、员工素质，以及蕴含在其制度、形象和产品中的文化特色，是一种凝聚人心以实现自我价值、提升竞争力的无形力量和资本，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

我目前所在公司非常注重企业文化的建设，公司从上到下都在为打造一个优秀企业而努力奋斗。

我目前所在公司的企业远景为：做中国最杰出的医药企业。目前在中国市场，医药企业众多，良莠不均，我们希望自己能成为中国最优秀的、最杰出的、负责任的一家医药企业。

我目前所在公司的企业使命为：为病人提供最安全、最有效的药品。目前在中国市场上的有些医药企业，昧着良心制造假药劣药，坑蒙病人，这不仅会贻误病人的病情，严重者则害了病人的性命，所以医药企业是个人命关天的良心行业，对企业的管理者的要求更高，医药企业的管理者不仅要遵守国家的法律法规，还要从道德方面严格要求自己。

我目前所在公司的价值观为：以人为本、精益求精。企业发展须以人为本，我们一向以顾客的需求为导向，尽力满足顾客的需求，为顾客做好服务，我们秉持海纳百川，唯才是举，尊才重贤，视员工为

企业发展的根本。公司为员工提供免费的条件良好的宿舍，以解决外地员工的后顾之忧；公司每年会组织员工一起外出旅游，在紧张的工作之余以放松员工的心情，以扩大员工的见识；公司会时不时地组织员工开展各种文体活动，以丰富大家的精神文化生活；在员工的一些重大日子，如结婚、生子等，公司会奉上一份精美礼物，以示祝贺。而在产品方面，我们精益求精，不断地改善产品，完善产品，力求最大限度内为顾客提供最精良的产品。

二、本单位的组织文化如何建设

新形势下，市场竞争的核心是企业文化的竞争。企业文化是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识形态的生产力转化为物质形态生产力的源泉和动力。

加强企业文化建设，能够科学整合企业生产要素,引导企业形成共同的价值观，增强企业凝聚力，构建和谐企业，使企业在激烈的市场竞争中实现可持续发展。不同特色的企业文化，可以成为一个企业持续发展的基石。

企业文化不仅是一种信念的力量，也是道德的力量、心理的力量。这三种力量的相互融通、促进，形成了企业的文化优势，成为企业战胜困难、取得胜利的无形力量。

如何加强本单位的组织文化建设，我的理解可从以下几个方面着手：

第一，企业领导者必须成为推动企业文化建设的中坚力量。企业文化从某种特定意义上说，是“企业家”的文化。因为，企业是由领导者来管理的，所以，企业文化在很大程度上取决于领导者的决心和行动，取决于企业领导者对企业文化内涵的深刻认识，取决于企业领导者对建设企业文化的见解和其独具个性及前瞻性的管理意识。只有通过其长远的目光、人格的魅力和管理艺术感染和影响职工发挥最大的潜力，才能不断推动企业科学、可持续发展。

第二，企业文化建设必须与企业管理相互融合。加强企业文化建设并不是要抛开制度管理。没有较完善的规章制度，企业就无法进行有效的生产和经营活动。但不论规章制度多么完善，也不可能包罗企业的一切活动，更不能从根本上规范每一个职工的行为意识。

而企业文化则是一种无形的约束力，能够达到增强企业内聚力、加强职工自我控制、激励职工工作激情、提高生产效率的作用，有助于提高企业对环境的适应能力,有利于改善人际关系，有利于树立企业形象，扩大企业影响。所以，通过文化对管理的先导作用，可实现职工与企业的共同目标，使企业不断提高品位，提升企业在市场中的竞争力。

第三，企业文化必须要得到企业全员的认同。一个企业要想增强内部的凝聚力和外部的竞争力，必须首先形成一致的理念，并且能够得到有效的贯彻落实，使职工的个人行为从“要求我这样做”转化为“我应该这样做”，使之符合企业发展的需要。

组织行为学分析报告 篇2

传统的管理理念都认为,管理就是控制企业的一切,控制企业内部员工的一举一动,督促他们按照管理者的意愿行事。现代管理则认为,管理其实就是服务,并不是控制,应该和控制区分开来——企业应该提供给员工完成工作所需要的资源,企业员工也需要有自己的规定和方向,让企业员工觉得自己在企业内部是被需要的,是有很重要的作用的。企业管理者需要站在企业的战略高度去激励他们,让企业员工深切地感受到企业文化和发展的“脉络”。

企业管理就是当企业内外部的环境发生变化时,企业需要不断调整自己的战略部署计划,实现企业管理的终极目标,从而帮助企业更好更快的发展,直到壮大。企业管理的实施策略就是要确定企业的任务和目标,分清楚企业的外部机会和威胁,认定企业内部的优势和劣势,需要建立长期稳定的目标计划,根据不同的情况制订不同的策略。而组织行为学的很多理论是现在企业管理中非常重要的组成部分,企业要想在社会中占有优势地位,必须有一套科学合理的约束激励制度,最大限度地发挥企业员工的工作积极性,为企业发展更好的服务。企业管理其实就是要不断激发员工的热情和激情,对员工进行培训,学习新的技能和知识。对新的目标进行科学的统筹和规划,加强资源和信息结构的沟通。只有这样,企业才能获得长足发展。

现代管理的实质就是人本管理,企业管理要真正理解人、关心人、尊重人,才能充分发挥企业领导的聪明才智和管理艺术,弘扬企业文化的奋斗精神和创造理念,最终实现企业管理的科学化和高效化。

2 组织行为学的相关理论

2.1 人本管理理论

人本管理理论是企业中的核心管理理论,因此以人为本就是企业管理的一切出发点和落脚点,企业想要更好地发展,就要充分调动企业员工的积极性,建立起一套有利于组织发展的动力机制。在“以人为本”的现代企业管理中,对于人的管理要高于对物的管理。在企业管理中更注重员工和企业的相互关系、员工团队之间的关系,在整个过程中提高人、完善人,促进人的全面发展。通过企业管理来引导企业内部的员工,激励员工,实现企业员工的个人需求。

2.2 激励理论

企业管理活动中根据人的心理变化,激发起人的内在动力,促使企业去科学高效地完成组织目标。企业管理中激励机制的好坏,直接影响了企业的凝聚力和向心力,也决定着企业能否更好的发展。激励理论是企业中的催化剂,在企业管理中,可以运用多种激励手段和激励机制,建立与之相配套的激励体系,让企业在激烈的竞争中占据有利的地位。激励的最终目的是为了提高企业员工工作的积极性。其实,影响企业员工工作积极性的因素也有很多,如人际关系、领导的管理模式、个人的发展、福利报酬和工作环境等,所以在实施企业管理中必须考虑个人的需求,再去实现激励,因为个人的需求才是激励的基础。

2.3 公平理论

企业管理中的人追求的是报酬公平,企业中的人喜欢把自己的报酬作横向比较,企业中的每个人都会自觉或者不自觉地跟同事、朋友作社会比较或者历史比较,但是它的存在和员工个人的主观判断有关,所以企业的管理者需要将报酬作为激励员工的有效方式来加以利用。企业管理如果不打破大锅饭的管理模式,当企业员工感到不公平的时候,他们就会出现消极怠工的现象,影响工作的积极性和主动性。所以,当企业管理需要用报酬奖励企业员工时,必须充分建立在工作任务分配、工资和奖金的评定基础之上,这样才可以做到相对的公平,使员工更好地为企业服务。

3 组织行为学在企业管理的实施策略

3.1 坚持以人为本的文化理念

人本管理通过组织才可以进行,人本管理的走向也蕴含着企业管理的走向。在企业管理中以人为本,强调人是企业的主体,实现人的价值和企业的管理需要协调一致,在共同目标的基础上,相互接纳,共同合作。在企业管理中必须充分尊重人、重视人、信任人。企业的发展离不开员工,企业需要提供给员工足够的发展空间。人本管理的目标就是要求企业在追求自身利益的同时,为员工创造良好的发展空间,人的全面发展是企业发展的重要前提,人本管理还强调员工的自我管理,使人的知识、潜能可以得到充分的发挥。

3.2 坚持公平理论提高效率

对企业管理来说,不公平会让企业的员工变得消极怠工,最好的企业管理模式就是让企业的每一个人都感受到企业的公平,这样公平就起到了激励人心的作用。在企业管理中,需要有一个公平的底线,就是要满足企业中大多数人的要求,得到大多数人的认可;这是防止企业管理失衡的一个基本准则。企业管理中不可能让每一个人都感到满意,所以需要一个有利的支撑点,就是坚持公平理论。公平理论在企业管理中起着非常重要的作用,结合现代企业的经营理念,实现“效率优先、兼顾公平”,做好公平和效率的优良结合。

3.3 重视心理契约

企业的管理应该建立在充分发挥每个员工不同价值观的基础上,在雇佣双方不符合双方期望值的基础之上,可以敞开心扉做到有效沟通,还需要建立健全有效的反馈机制,劳资双方互相尊重,坦诚相待。在企业管理中,让企业的员工亲自参与管理,是让员工真正感受到主人翁意识的合理体现,也是劳资关系和谐的一个重要标志。让企业员工和企业高管们共同参与商讨企业的重要决策,有利于企业员工增强责任感、体现尊严和获得自我实现的一种需要。

3.4 建立完善的激励机制

激励在企业管理中发挥着重要的作用,激励有两种模式,即正激励和负激励:正激励可以通过奖励、荣誉和企业中晋升机会获得,负激励可以通过对当事人的处罚、惩治和减少收益等方式进行。两种方式在管理中要运用得当,这样才可以充分调动起员工的积极性。在企业管理中运用好激励机制,可以通过目标激励、情感激励、需要激励共同完成,为了满足不同员工的情感需求,可以通过建立良好的工作环境、和谐的人际关系去实现,让企业员工尽可能的发挥团队精神,出色地完成工作任务。

3.5 加强企业文化的建设

企业文化是指企业在形成、发展过程中形成的一种人文环境。企业的价值观就是企业文化的核心表现,是企业的一种精神支柱,企业管理者需要把这样的管理理念延伸到员工的思想当中去,优化教育培训作用。在企业管理中完善人、开发人、发展人,引导企业的员工更加积极努力地工作,实现企业的战略目标,促进企业快速发展。企业管理需要把尊重人、关心人放在一个战略的高度,并重视员工的成长和技能培训。只有这样,企业才能真正的实现人本管理,才能吸引人才、留住人才。

摘要：组织行为学关心的重点就是企业中的人,基于组织行为学中的激励理论、公平理论和人本管理理论,探讨现代企业的管理方法,实现现代化管理和人本管理,让企业中的人真正发挥自己的积极性和主动性,体现自我价值并实现组织目标。

关键词：组织行为学,企业管理,以人为本,实施策略

参考文献

[1]用三多.管理学——管理与方法[M].上海:复旦大学出版社,2005.

[2]兰邦华.人本管理:以人为本的管理艺术[M].广州:广东经济出版社,2000.

[3]林俊风.马克思主义学视野中的人本管理[J].中共福建省委党校学报,2002(9).

组织行为学分析报告 篇3

关键词：工作特征组织公民行为激励

前随着我国市场经济的不断发展，企业间的竞争日益激烈，要想在激烈的竞争中立于不败之地，除了要有正确的经营战略之外，组织成员是否愿意为组织目标而全力以赴也是企业致胜的关键。组织中的成员是否主动愿意并且积极地从事有助于组织绩效提高的行为，对于组织来说是极为重要的。其中不受正式职务规范、不受契约交换限制，却能对组织有正面影响的角色行为，即所谓的组织公民行为(简称OCB)。Organ指出组织公民行为包括五个维度，包括利他行为、文明礼貌、运动员精神、责任意识和公民美德。组织公民行为能使组织更有效地分配组织的财力与人力资源，是组织生存发展的关键因素。Podsakoff等人的研究发现工作特征(包括工作反馈、工作固化、工作内在的趣味性)与利他行为、运动家精神、公民道德等存在显著的相关关系。本文将就工作特征对组织公民行为的影响进行分析。

一、工作特征理论

工作特征理论的形成可以分为以下几个阶段。首先起源于Taylor在1911年所提出的“科学管理四原则”，即工作专业化、系统化、标准化和简单化。其后，Herzberg和Kibridge于上个世纪40年代后期积极从事工作扩大化和工作再设计的相关研究，两位学者认为增加工作的重要性及挑战性，可以避免由于工作单调或重复所造成的员工不满或离职，在该研究之后，有关工作特征的研究就成为工业心理学学者所关注的研究领域之一。Tumer和Lawrence于1965年提出了必要任务属性理论，确定了工作特征的六个必要要素。在此之后，Hackman和Oldham提出了工作特征模型，他们认为任何工作都可用技能多样性、任务同一性、任务重要性、工作自主性、工作反馈五个核心任务维度来描述。这五个工作特征会使员工产生三个关键的心理状态，即技能多样性、任务完整性和任务重要性使员工体验到工作的意义；工作自主性使员工体验到对工作结果的责任；反馈使员工了解工作活动的实际结果。而这三个关键心理状态会影响到员工个人与工作结果。这一模型认为工作本身能给员工带来内在激励。

二、工作特征与组织公民行为的关系

在早期的组织公民行为的实证研究中，Smith，Organ和Near(1983)指出，如果从事的是相依性较高的工作，人们为了更好地完成工作，必须经常出现自发性的相互调整。于是逐渐养成合作、协助的社会规范，同时对他人需求的感知也比较敏锐，并产生一定的团队意识。由于团队凝聚力较高，所以会有较高的工作满足感，并进而成为组织公民行为的潜在来源。在工作特征模型中的五个核心维度会影响员工的三个关键心理状态，而员工的心理状态将影响员工的组织公民行为。其作用模型如下图：

在该模型中，工作特征的五个核心维度会使员工具有良好的心理感受，包括：体验到工作的意义、体验到对工作结果的责任、了解工作活动的实际结果。从激励角度讲，当员工获得这三种良好的心理感受时，工作本身就会使员工产生一种内在的激励效果，进而使员工拥有较高的工作满意度、较高的组织承诺和工作绩效，而这些都是组织公民行为的重要影响因素。简言之，工作中五种核心维度的工作特征越突出，员工感受到的关键心理水平就越高，做出组织公民行为的可能性就越大。

三、工作特征各核心维度对组织公民行为的影响

1、技能多样性、任务完整性、任务重要性这三个维度能让员工体验到工作的意义，进而使员工意识到他们所从事的是一项重要而且有价值的工作。当员工认为所从事的工作有意义，就会受到工作本身的内在激励而做出组织公民行为。因为当员工所从事的工作具有技能多样性、任务完整性和任务重要性这些特征时，员工就更易于了解到组织中其他员工的问题和需要，从而更有可能做出组织公民行为。

Farh在1990年的一项研究中发现技能多样性与组织公民行为呈正相关。当员工所从事的工作需要多种技能时，员工就能对不同工序间的联系有着更加宏观的认识。因此，他们更容易意识到同事何时需要自己的帮助。而每天从事同一技能工作的员工，对同事的工作知之甚少，也就不知道别人什么时候需要帮助，更不可能及时做出组织公民行为。

衡量一个工作是否具备完整性，关键看这个工作是否有明显的起点与终点，员工是否能明显看到工作流程的转变和工作成果。如果一项工作具备任务完整性，员工对该项工作的整个流程就有着清晰的认识，也就更容易受到工作本身的内在激励。当员工所从事的是一个项目的整个过程，而不是其中的某一个部分，就会对其努力的成果有一个更好的了解，例如，在汽车公司里，当一个员工所从事的工作是从汽车的设计开始，直到整车性能的完善，就会比只安装汽车轮子的员工更了解最终产品。这也会使员工更能体验到工作的意义，更容易被工作本身所激励而做出组织公民行为。

任务重要性主要是指一项工作对他人的生活或工作的实际影响程度。当知道工作对别人的生活或工作有影响的时候，员工就会体会到自己对别人的责任。当员工意识到自己的工作对别人的利益有重要影响的时候，就会做出许多角色外的行为去帮助周围的人。

2、工作自主性是指一项工作给任职者在安排工作内容、确定工作程序方面，实际上提供了多大的自由度、独立性及自主权。大量实证研究发现工作自主性是工作特征五个核心维度中与组织公民行为关系最密切的一个。Turnipseed和Murkison于2000年在一项以美国陆军人员为样本的研究中发现，工作自主性与组织公民行呈正相关的关系。当员工在工作上有充分的自主权时，就会意识到工作结果的好坏是取决于自己的努力与否，因此，员工对工作上的成败得失就会有着强烈的成就感和责任感。强烈的工作责任感会激励员工做出组织公民行为。例如，当员工体验到对工作结果的责任时，就会对公司政策产生极大的兴趣并且更加努力地工作，同时也会表现出更高水平的运动员精神。

此外，当员工所从事的工作具有自主性时，就有更多的机会做出组织公民行为，因为他们能够控制自己的工作、作息时间。组织公民行为往往是在员工的非工作时间做出的。当员工忙于自己的工作而不能休息时，就不能帮助需要帮助的同事。因此，当员工的工作缺乏自主性时，即使他们想做出组织公民行为，往往也没有机会做。

3、反馈是指员工在完成任务的过程中，在多大程度上可以直接而且明确地获得有关自己工作绩效的信息。反馈的来源包括完成工作本身、主管的意见、同事的反应。Farh等人在1990年的一项研究中发现反馈与员工的利他行为有着重要的关系。员工从工作中获得越多的反馈就越愿意做出组织公民行为来帮助同事。反馈与组织公民行为之间有着直接的关系，因为反馈能告诉员工何时需要员工做出组织公民行为。Renn和Vandenberg于1995年提出了反馈与组织公民行为之间的基本理论。反馈让员工清晰地认识到他们的工作成效，当积极的工作结果反馈给员工时，会让他们认为自己是高效的工作者，进而让他们充分地肯定自己的工作能力。认为自己是高工作能力的人会在今后的工作中更加努力，包括做出角色外的行为。

结论

综上所述，工作特征是组织公民行为的重要影响因素，员工对工作特征的认知会影响到其组织公民行为。如果企业使员工的工作特征的核心维度更加突出，员工就有可能表现出更多的组织公民行为。

组织行为学案例分析 篇4

『问题』

1.在GPS公司中“把人员放在第一位”的战略很有成效。既然如此有效，为什么不是所有的公司都采纳这一做法？谈谈你的看法。

2.你是否认为“员工第一”的做法更适于某些特定的企业或行业？如果是，你认为它可能适于哪些企业或行业？为什么？

3.你认为在像GPS这样的公司中工作，可能存在的缺陷是什么？

4.你认为在像GPS这样的公司中进行管理时，可能存在的缺陷是什么？

5.一些批评家认为“员工第一”的政策不能带来高利润，但高利润允许“员工第一”政策的存在。你是否同意这种说法？请解释你的观点。

『回答』

1.为什么不是所有的公司都采纳这一做法？ 最显而易见的答案是，“员工第一”的政策并不适合所有的公司，有关这一点，我想放在回答问题2时再详细阐述。

不过，除了行业差别外，可能还有其他因素影响一家公司对这一政策的采纳。

比如企业的生存状况。如果一家公司的资金和客户资源都很紧张，或者由于环境因素使它必须实行低成本化战略，那就很难为所有员工提供满意的工作体验，而只能把注意力集中少数核心员工身上。

此外，并非在所有的文化背景下都适合这种管理方式。“员工第一”这个政策，与美国强调个人价值的文化高度吻合。但在不那么重视个人价值的社会中，这种管理方式就未必很有效，甚至可能由于脱离相应的道德基础而产生管理上的混乱。

以GPS公司实施的“随处可以领导”的组织方案为例，在中国就未必奏效。

在长期的家庭和学校教育中形成的价值观，使中国人不仅普遍习惯服从于权威，也习惯服从于组织。适应这种文化的组织不仅必须有等级分明的架构，每个 层级中还必须有一个地位鲜明的领导者。人们以领导者的安排和组织的需要来决定自己的行为，过分强调个人主张会被视为不道德的行为。假如把GPS公司的制度 一成不变的移到一家中国公司内部，可能会因为缺乏领导权威而降低决策效率，也可能会给人以缺乏向心力、凝聚力的印象，反而使公司对员工的吸引力降低。总 之，在不同的文化中，“员工第一”的政策可能会在产生消极作用的同时，也抑制了积极作用。

2.你是否认为“员工第一”的做法更适于某些特定的企业或行业？如果是，你认为它可能适于哪些企业或行业？为什么？

绝对不存在适用于所有企业和行业的管理方法，“员工第一”当然也是如此。在讨论它的适用范围之前，不妨先来看看GPS公司从这一策略得到了什么好处。

从网上了解的信息来看，GPS是一家专为中小型企业开发应用程序的软件公司，产品包括员工薪水、人力资源、公司帐目、用户资源管理和电子商务软件。从中可以看出该公司的经营具有以下特征： a)它是一家服务型企业

b)聚焦于中小企业的软件需求这一特定的细分市场 c)客户需求的差异化程度很高 d)丰富的产品线 d)行业技术革新频繁

这些特征决定了该公司的核心竞争力源于如下几个方面： a)市场营销能力，用以把握市场需求的变化，确定有效的营销策略，树立足够鲜明的品牌形象

b)研究能力，用以跟踪最新的技术革新 c)创造性，用以满足不同客户的独特需求

d)协作性，用以保证为同一客户提供的不同软件之间的通用性 e)客户服务能力，用以对客户提供充分的售前、售中服务和持续的售后服务

从中可以发现，该公司的核心竞争力主要取决于员工个人的经验、能力和工作表现和团体协作意识。而充分满足员工在生活、事业等各方面的需求，显然是激发他们的工作热情、充分挖掘其潜力以最大程度提供客户满意的前提条件。

书中介绍到，GPS公司采取了充分的激励措施，如员工入股、子女入托、着装随意和业余学习等。此外，通过占用工作时间的专业技能培训、长期职业计 划、足够的领导机会等措施落实提高员工个人发展潜力的承诺。以双因素理论来看，这些措施覆盖了从保健因素到激励因素的方方面面，使得员工对工作感到非常满 意的同时，也感觉到没有不满意的方面同时，扁平化的组织结构，不仅简化了团队间的协作关系，简化的垂直层级也为员工在团队内部提供了充分的表现空间。这些 措施目标明确，方向一致，毫无疑问的可以激发员工的工作热情，当然也有利于持续提升并保持企业的核心竞争力。

从另一个角度看，由于对员工个人能力和团体协作的高度依赖，使GPS必须雇用高素质的员工，在这一劳动力市场中，用人企业对人才的竞争相对激烈，劳动者的议价能力应该高于平均水平，而公司处于相对弱势。如果不能把企业设计为一个人们向往的工作场所，显然不利于雇用并留住那些高素质的人才。“员工第 一”政策提升了GPS在劳动力市场中的竞争力，低流动率又降低了人才匮乏的风险，并可以有效降低新员工的培训成本。

通过以上分析能够看出，“员工第一”的政策是直接服务于GPS公司核心竞争力的构建，这大概可以解释为什么这个政策会被该公司的管理层推崇备至了。

但是，并非所有行业的所有公司的核心竞争力都主要来自于个人或工作团队。以钢铁行业为例，虽然印度的塔塔公司首创了品牌钢材，采取了差异化战略，对员工的营销能力、创造性、研究能力也提出了一定的要求，但总体而言，对这一市场中的绝大多数客户来说，品牌、个性、差异化并非最重要的因素。其原因在 于，这是一个高度标准化的成熟产业，客户需求的同质化程度很高，差异化和市场细分的空间十分有限，且行业技术革新较慢，质量和价格才是客户最重要的购买考 虑因素。所以，稳定的质量和尽量低的成本，是钢铁公司的核心竞争力之所在。而保持或提升质量、降低成本最主要的手段在于技术革新和流程再造，对员工个人能 力的要求相对很低。即使员工有很高的工作满意度、高昂的工作热情和无与伦比的创造力及研究能力，也很难实质性的提高机械设备的生产效率。同时，由于不需要 很高的个人素质，钢铁企业面临的劳动力市场的供应也就比较充分。这样一来，企业就既有必要也有条件尽可能压低人员成本，实行劳动力成本最小化战略更符合他 们构建自身核心竞争力的需要，而“员工第一”的政策与这一目标并不完全吻合。

对比GPS公司和钢铁公司的差异，可以得出这样的结论，判断一家企业是否适合采用“员工第一”的政策，关键要看这个政策是否符合该公司建设核心竞 争力的需要。进一步说，要看“员工第一”的政策带来的高满意度、高工作积极性及丰富的劳动经验，是否能高效率的转化为企业的核心竞争力。下面几个因素，可 能对这一转化过程的效率有决定性的影响：

a)提高质量、降低成本的主要依赖的是员工个人和工作团队，还是流程和设备的更新

b)市场需求差异化程度是高，还是低 c)技术革新速度快，还是慢 d)人才市场供应是匮乏，还是充分

一家企业在这四条中，与前一种情况的契合程度越高，那么它实施“员工第一”政策的效果可能就会越好。

3.你认为在像GPS这样的公司中工作，可能存在的缺陷是什么？

a)由于每个人都可以成为团队的领导，这就对衡量团队业绩提高了要求。如果衡量标准过于简单，人们很容易就会发现在某个人或某几个人领导下的团队业绩比较高，其他人在领导团队时可能会模仿前辈的思路和模式。久而久之，在这样一个相对稳定的集体中，可能仍然无法避免形成大致相似的领导风格，使“随处可以领导”的 制度流于表面化

b)GPS公司给员工提供了充分的职业技能培训和领导能力培训，但这些并不是个人生存技能的全部，长期在这家公司中任职，可能终究 会削弱员工应付其他挑战的能力，并对公司产生依赖性

c)GPS公司努力为员工平衡工作和生活矛盾，尽量满足员工生活上的需求，使公司、员工及员工的家庭紧紧结合在了一起。同事、家人、工作、生活等因素间的影响 也会相应增大，在某一方面发生的冲突，有可能对其他方面产生影响，这是这个政策所面临的潜在风险。此外，我想并非所有人都喜欢公司行为过度浸入私人生活，而不论它是否对自己有实际的好处

4.你认为在像GPS这样的公司中进行管理时，可能存在的缺陷是什么？

a)团队领导经常性的变化，或者说个人角色经常性的变化，本身也可以被视为一种稳定状态。一旦这种变化由于某些原因所中止，同样也会引起人们的不适应，那对组织会产生何种影响，恐怕是管理者难以预知的

b)今天是全球化的时代，不少企业努力将业务转移到成本低廉的国家。其中软件业最主要的外包目的地是印度。而GPS公司的管理风格颇具美国文化烙印，是否存在 外包的可能？如果外包一部分业务，是否能在国外分公司也实施相同的管理方法？如果采用不同的管理方法，是否能有效的协作？

c)如果企业在业务发展顺利的阶段给与员工非常充分的福利，那么一旦业务下滑，这些福利就会变成企业沉重的负担，至少在这个时候，管理层最先想到的往往就是减 少福利甚至裁员。这本身没什么问题，谁都可以理解。但问题是，如果像GPS这样一个把“员工第一”当作企业文化的公司采取这些措施，会不会在员工中产生认 同危机呢？会不会从根本上动摇员工对企业的信任？

5.一些批评家认为“员工第一”的政策不能带来高利润，但高利润允许“员工第一”政策的存在。你是否同意这种说法？请解释你的观点。

我完全反对这种观点，它的实质是否定了“员工第一”与高利润之间的对应关系，而把这一政策简单的视为企业给员工提供的福利待遇。但是从刚才的分析 可以看出，当企业的核心竞争力主要取决与人的表现的时候，“员工第一”的政策就能够帮助企业获取并保持竞争力，这当然就有可能带来高利润。

组织行为学案例分析 用说明：

1．为了帮助大家对教育组织行为学的理论学得懂，用得上，我们为老师和同学们设立了一个案例库，本次所上的案例主要是教材当中的，希望老师和同学们以各种方式（自己的经历、其他案例的摘选）不断补充我们教育组织行为学的案例库，（发到在线讨论或我们的邮箱中）为大家创造一个讨论实际问题的园地。

1．对案例进行分析，首先，要在本课程中找到分析案例的相应理论，说明这一理论的基本观点，并用这些观点有针对性地分析案例中的事实，阐释自己的观点和分析。

2．一般来讲，案例是没有标准答案的，本案例所提供的参考答案，只是一个答题思路，仅供大家参考。1．抵制听课说明了什么

镇东初中规模不算大，生源基础参差不齐，师资业务素质总体水平不高，教学质量始终上不去，学生家长反映强烈，领导也有意见。新学期开始后，镇教育委员 会针对该校情况决定调教育办公室李主任到该校任校长。李校长任校长一周后，召开了学校领导班子会议，他谈了对提高教学质量的初步设想，他说“要提高质量，摘掉落后帽子，就必须加强教学管理，狠抓教学工作各个环节的检查，尤其是课堂教学的检查，因为这是提高教学质量的关键。我想通过经常性突击听课，促使教师 钻研教材，改进教法，提高授课水平，向45分钟要质量。过去，我们学校班子没有重视这项工作，致使少数责任不强的教师混课甚至旷课，这是突出的薄弱环节。因此，我提议，从明天起，所有校长、主任按自己所学专业，分学科到班子随时听课，事先一律不与教师打招呼，希望大家不要走漏风声。”

会议后的第二天，校长、主任根据原定方案，自带凳子分头到班级进行不打招呼的听课。

第一次听课后，部分校长、主任肯定了这种做法，有的说：“这次不打招呼的听课，确实发现了不少问题，有的教师未备课，就是读读书，有的新教师根本就不 会讲课。”有的说：“这次听课也发现了不少教师授课能力强，水平高，以后要注意重点使用。”有的还说：“这样的听课今后每过一段时间听一次，是很有好处 的。”当然，也有一部分干部提出疑问，认为这种听课方式不够妥当，对教师不够尊重，易造成逆反心理。

虽说有不同意见，第二天仍按事先分工，继续进行这项未完的工作，不料情况与前一天截然不同。这位教师说：“我这节可主要是让学生做作业。”那个老师说：“我这堂课主要是让学生背书。”一句话，就是不愿让领导听不打招呼的课。可想而知，这次校长、主任真的坐冷板凳了。

这样的听课已无法进行下去了。

教师的不满，明里暗里的软抵抗行动，李校长耳闻目睹。面对这意想不到的情况，他陷入了沉思。

请以人性假设理论分析以上案例，并为校长提出新的建议。2．规章制度是严点好还是宽点好

某中学召开领导班子会议，研究学校的规章制度建设问题。党支部书记提出，根据依法治校的精神，对学校规章制度要进行全面修订，这次修订要求制度定的严 一点还是宽一点，请同志们讨论一下，定个调子，让各部门根据这个调子对规章制度进行修订。规章制度是严点好还是宽点好，大家议论纷纷。有人认为规章制度就 是要从严、从细，越严越细越能堵塞漏洞。有人认为出问题就说这个制度有漏洞，不科学，规章制度靠人来操作，关键是人的素质问题，高素质的人就是没有制度约 束，也不会出问题。制定制度要建立在对同志基本信任的基础上，并不是说制度越严越好，把什么都定的很死，不利于发挥责任人的作用，要给责任人一点负责的空 间。双方争持不下。 谈谈你对以上案例提出的问题的认识，以人性假设理论为依据，说明你的理解和看法。3．知人善任，用人所长

某中学选拔教学处主任，学校经过考察提出了学校唯一的硕士小张老师。那时，小张刚刚29岁，是该学校学历最高的年轻教师。不仅如此，由于其突出的 科研成果，被评为全国优秀教师。另外，小张还是党员，参加过本市的党代会。他为人谦虚谨慎，待人和谒可亲，被同事们认为是难得的好人。小张老师的不足之处是在此之前没有承担过任何管理工作、而且他不太愿意进行交际活动，平常学校行政工作也不怎么过问。

在学校领导班子会上，大家一致认为，小张德才兼备，完全符合干部的“四化”要求，是教务主任的合适人选，于是，一致同意小张担任教务主任。当校长会同 人事干部找小张谈话时，小张表示自己工作能力不行，做教务主任不合适，最好还是让他静静心心地搞业务。但经过校领导和人事同志做工作后，小张服从了组织的 决定。

教师对新的教务主任寄予了很大的期望，并积极给予配合。然而，不久之后，他们就大失所望。他们发现，新的主任不仅对学校教学管理缺乏思路，而且魄力不够、缺乏 主见。小张自己也在班子内部提出，这个班子就做个“维持会”吧。于是，在这之后的一年多 时间里，学校工作就这样维持着现状，许多发展机遇都未能及时抓住，学校发展处于停滞状况。一些教师从期望变为失望，又变成了不满。

小张自己也感到教务主任这个工作成了他的包袱，进而有了思想负担，并且，由此影响了身体。

在这种情况下，小张向学校提出了辞呈，要求辞去教务主任的职务。但是，学校领导班子认为班子组建时间不长，与四年任期的到期期限相差太远，加之小张又没有犯什么错误，所以不能批准他的辞职申请。然而，小张去意已定，于是，他不去参加学校召开的任何有关会议和活动，也不召开教务会议，甚至连主任办公室也不去。这个状况维持了几个月，学校领导班子才同意小张的辞职。就这样小张从做了两年的教学主任岗位上无功而退。

在管理活动中应确定怎样的用人原则，并以此分析以上案例。4．实习小组组长应由谁来当？

冯阳生老师是个让领导头疼的人物，对他真是宠不得又横不得。冯老师的教学水平高、工作能力强，地区、省里都有名气。学校交给他什么工作，都能按质按量完成，学生信任、家长放心。但他那股直冲冲的傲气让领导不舒服。

学校该实习了，王校长按惯例担任实习领导小组组长，副校长、教务主任依次排列，最后考虑到要有个能干的组员，于是就请到了冯老师。冯老师爽快地答应 了，并讲了自己对实习的设计，听得王校长一个劲地点头。但最后冯老师提出条件：要我干，一定干好，但要把实习小组组长让给我，你们可规定权限和验收标准。王校长听到这有些生气，不知如何是好？

如果你是校长会如何做，为什么？ 5．教学主任于与教务主任

某中学教务副主任赵老师凭着苦干和奉献精神，赢得学校多数教师的称赞，多次被评为先进教师。但也有不少教师持不同意见：“光知苦干，教学质量上不去，这样的先进没有多少影响。”“工作讲效益，干12小时的人不一定比干8小时的人强。”

姚校长分析了赵老师的业务能力和教学水平：赵老师文化基础较弱，语言表达能力 不强，但关心集体，爱校如家，工作勤恳，坚持原则，而且善于理财。于是姚校长提议将赵老师调离教学岗位，提任他作了总务主任。

赵老师作了五年总务主任，工作非常出色，在他的主持下，学校盖了三幢大楼，修建了标准运动场，校容校貌彻底改观。

试以工作环境和工作要求与人的能力相适应的理论进行分析。6．这位班主任应如何评价呢？

某中学的小王老师经常迟到，注重打扮，在年级主任会议上成了议论的焦点。关于小王的迟到问题，领导多次找她谈话，每次她都诚恳地接受批评，表示今后一定改正，但总是老毛病长犯。关于小王的服饰，既合潮流，又脱俗套，高贵、典雅是学校的一道风景线。

学生是如何评价他们的班主任呢？在一次座谈会上，学生谈了对王老师的看法：王老师是我们遇到的最好的老师。为什么说她最好，最主要是她尊重学生、理解 学生，这是我们高中学生最需要从老师那里得到的。我们以前的班主任都是一些对工作非常认真、负责的老师，他们事无巨细，样样要管，我们只好表面敷衍他们，内心特别反感。而王老师就很理解我们，她总是抓一些大事情，营造好的学习氛围。她对我们说一个人从小就要不断丰富自己，有知识、有能力，才能立于不败之 地。对于一些小事情，她管的很少。比如有一次，学校规定我们年级在星期日都要去看学校的篮球比赛，我们班一些同学星期天要补课，向她请假，她都同意了。还 有一些对篮球没兴趣的同学编出各种理由，向她请假，她也同意了。她对同学十分和善，就是对班里学习最差的同学也总是和颜悦色。如果说对同学有不好的影响，就是她总迟到，所以我们班也不把迟到当回事。说起王老师的打扮，女同学欣赏不已。那些衣服大多是王老师自己设计的，我们不仅欣赏，还很佩服。而且，王老师 不仅注重穿着，更注重教学，她的英语课上的特别棒，发音很好听。我们班的女生不仅学习认真，平时穿着也注意和谐，这有什么不好吗？

学校该怎样做，这个班主任要不要让王老师继续担任？

请以教师职业应具备的个性品质为依据，分析以上案例，谈谈你对小王老师的看法，并为学校提出建议。7．姜村的秘密

鲁西南深处有一个小村庄,叫作姜村。每年都有几个人考上大学、硕士、博士而闻名遐迩，久而久之人们称之为大学村。

二十多年前，姜村来了以为50多岁的老教师。听人说这位教师是大学教授，不知什么原因被贬到这个边远的村子。这位老师叫了不长的时间以后，就有一个传 说在村子了流传：这位老师能掐会算，他能预测孩子的前程。原因是，有的孩子回家说：老师说了，我将来能成为数学家；有的孩子说：老师说，我将来能成为音乐 家；有孩子说：老师说，我将来能成为钱学森那样的人。

不久，家长门发现他们的孩子与以前大不一样了。他们变得懂事而好学，好像他们真的是数学家、作家和音乐家的材料了。老师说会成为数学家的孩子对数学学习更加刻苦；老师说成为作家的孩子语文成绩更加出类拔萃。孩子门不再贪玩儿，不再像以前那样严加管教，变得更加自觉了。

家长很纳闷，也将信将疑，莫非孩子真的是大材料，被老师道破了天机？就这样过了几年，奇迹发生了。这些孩子到了参加高考的时候，大部分都以优异的成绩考上大学。

这位教师在姜村人的眼里变的神乎其神，他们让他看自家的宅基地，测自己的命运，可是作者为老师却说，他只会给学生预测，不会其他的。

这位老师年龄大了，回城了，但他把预测的方法教给了接任的老师。接任的老师还在给一级一级的学生预测着，而且他们坚守着老教师的嘱托，不把这个秘密告 诉村里的人。我的几个朋友是从姜村出来的。他们说从他们考入大学的那一刻起，就明白了这个秘密，但他们都自觉地坚守起这个秘密。

姜村老师的秘密是什么?并以此分析、论述此案例。8．一位男老师拒绝领奖说明了什么？

某校在年终时，召开了一次授奖大会，当校长宣布本学期先进工作者名单，并请这些教师上台领奖金时，却有一位中年男老师拒绝领奖。理由是：他不愿意要这 份奖金。是不是这位教师自愧无功受禄，或是认为奖金太少，远没有体现“按劳取酬”的原则？都不是！这位教师工作热情，教学成绩名列前茅，完全够得上先进的 资格。这是全校教师有目共睹，众口一词的。他本人也不认为这近百元的奖金太少。老实说，今年先进工作者的奖金大大超过了往年。事后，校领导特地将这份奖金 送到了他家。但他就是坚辞不收。言语间，终于流露了他的本意：“我就弄不清他张某（这位张某，工作一般，人际关系特别好）也能得这份奖！难道我的血汗只流 了他那么一点点！”校领导听后恍然大悟…….9．全勤奖

某校决定采取“满勤奖”的制度加强管理，出满勤者当月有奖，缺勤一次则全部取消。这一办法实行后第一个月效果很好，无人缺勤、迟到，教学秩序趋于正常。

两个月后，工作一直认真负责的王老师因病请假两天，病未痊愈就来上班，却被扣发了奖金。李老师经常小病大养，实行“满勤奖”后，人是来了，课也上了，教学效果差，奖金却照拿。赵老师在月初迟到两次，在他看来这月奖金已经没有了，又何必一定准时来上班呢？

针对以上案例，你对“满勤奖”的激励方式有何看法？你认为应怎样调动教师的积极性？ 10．业务档案

新校长说：老师们的辛勤劳动和创造不能成为过眼烟云，教师的劳动不可能像工人那样量化记酬、也不能像农民那样个体承包，要克服干好干坏都一样的弊端，就必须把教师的功绩记录在案，业务档案具有权威性，可以为今后教师晋升、提工资、奖励提供详实客观的依据，也是学校的财富。业务档案只记功不记过。建立业 务档案后，出现了教师自发向上，大家比贡献的局面，老教师焕发了青春；想改行的年轻教师当年就发表多篇论文。

试用相关激励理论分析、论述以上管理方法之所以产生这样效果的原因。11．教案**

一所学校领导决定用展览教案的方式检查教师的教学质量，却出现了一场不大不小的**：两位年轻教师的教案，条理分明、语言漂亮，可称一流，但他们日常 的教学效果不好；两位老教师教案简单、间用符号、不合规范，但他们的教学深受学生欢迎；另有一位教师的教案只有一份“板书设计”和一份“双基归类表”，而 他讲课时用这两份“自行设计”的板书和图表，教学效果非常好。用什么标准来要求，使校长遇到了难题。

试以所学理论分析、论述产生上述情况的原因，并提出解决的办法。

12．总务主任的“苦经”

总务主任老陈一坐到校长的面前就诉苦：“这里要钱，那里也要钱。可是上级拨来的经费只那么一点，实在难以照顾到各种开支。各个教研组要求买这买那，如不满足就意见一大堆。有些人在背后说我是‘铁公鸡’。”

老陈说，今天数学教研组长李老师向总务处提出，要给每个老师买一套新版的各年级的数学教材，可那要不少钱，学校的经费有限，还有许多要开销的地方，要 节约使用。化学组的小袁老师说，应该把教学经费分到各教研组包干使用。接着老陈又说，总务工作不仅是经费上的问题多，其他的矛盾也不少。团委书记小李与物 资局小冯结了婚，在那边分得一套房子，很少在学校住宿。他那间房有两家盯着要。一间房子几家都想占，也不好处理。还有保管员年龄大，病又多，干不了那份工 作。原来的食堂管理员调做出纳后，食堂还没有找到人去管。想去干的人不少，可是他们又干不了。总务工作实在难做……。校长知道总务工作难做，对老陈的“苦 经”理解，先对老陈说了几句安慰的话，接着说：“忙过开学工作，专门开个会来解决一下。”老陈看到校长同情和支持自己，也就住嘴了。

请用群体冲突的相关理论分析以上案例。13我的苦恼

我和苏云是时被分配到云和一中的教师，同住一间宿舍，朝夕相处，互相了解。扪心自问。无论工作态度还是教学效果，他都比我好得多。但学校对我的评价是踏实、认真，对他的评价是“偷懒取巧”。这真叫人奇怪。实际是怎么回事呢？

云和中学以升学率高而在当地出名。校长第一次同我俩谈话，就提出了希望：向老教师学习，踏实认真地干，争取多考上几个，考取的越多成绩越大。苏云是师 大中文系毕业，学过教育理论，热爱教育工作，想在语文教学上研究出点名堂。他听了全组教师的课，教案改了又改，常常是半夜，我都睡了一觉，他还在伏案工 作。他永不满足，教学越熟练，他的疑问就越多：“这个错字已给学生改了两遍，怎么还错呢？”“给学生的作文批改，怎么看不出效果？”“学生作文怎么总有一 股八股味？”他向老教师请教，他们总是把他夸奖一番，然后，有的说，不要着急，有的则说他狂妄。对这些议论他全然不顾，决心一个问题一个问题进行研究解 决。上学期，他收来几个学期的作业本，对错别字进行统计，并打印成册，帮助学生进行纠正。这学期，又集中经历研究作文，对学生分别讲评、反复修改，学生作 文进步很大。可教务处是按规定的“量标”来评价教师工作的，他的语文练习数量不够，被定为“取巧”。

而我虽然为苏云感到不平，但也不愿意手孤立，于是我看老教师怎么做，我就怎么做，一切按教研组的规定去做，给人留下踏实认真的印象。

分析云和一中的环境对教师发展和成长有何影响？ 14．关系密切的一小伙

某校三位青年教师同时进校任教,同住一间集体宿舍,业余时间关系密切，引起学校一些人的议论。一次，学校定于晚上召开全校职工大会，三位青年教师为看 一场难得的音乐会，分别请假。这件事使学校领导产生了不同意见。一种认为：学校要形成良好的教师集体，就要制止这种小团伙的发展，严肃处理这次音乐会事 件。另一种认为：他们的交往不算反常，不能扣“小团伙”的帽子。支部应通过适当方式对他们进行帮助教育。

你认为哪种观点是正确的？请分析原因？

15．他为什么不走了？

B校长调到某农村中学已经三个月了。一天，教初三化学课的A老师来到办公室，郑重地说：“校长，这是我的请调报告。我大学毕业后就来到这所学校。这里 条件差，没奖金，福利又薄。我结婚四年了，至今还没有房子，孩子也无法入托，实在困难。况且，我校的年轻教师进城的进城，改行的改行，都另找了出路。校 长，您来这所学校才三个月，我们无恩无怨。请您给我安排个简单的工作，我边干边办调动”。

B校长听了先是心头一惊，转而深情并恳切地说：“小A啊，你能把心里话说给我听是看得起我。‘人往高处走，鸟往亮处飞’，你还年轻，大有前途，我同意 你调动。我来这所学校时间不长，可我了解你。五年来你工作勤勤恳恳，任劳任怨，从来不缺勤或早退。自从你教初三化学课以来，教学提高很快，学生很爱听你的 课。只是经费短缺，学校欠老师们的太多，伤了老师们的心，才迫使有些老师调走。在我任期的五年里，如果不把学校面貌改变，我就自动下台？调动的事你尽管 办，初三的课你照样教。你这个人我知道，不让你上课，你会不舒服！”

自打这次谈话以后，小A老师和B校长之间的距离缩短了。他有什么话都愿意与B校长讲；B校长也时常和小A拉个家常里短。事情正像B校长预料的那样，小 A老师虽然在跑调动，但从不缺课，而且初三的复习还抓得特别紧。一次，A老师向B校长反映：学校没有围墙不好管理，不仅玻璃长被打碎，而且常有些不三不四 的人进校骚扰；值班室的被子又脏又破；学校油印机坏了，出套复习题都没法印……。

轮到小A老师值班了。晚上他来到值班室，一下子愣住了。室内干干净净，床上一床新被子，桌上一瓶热开水。这一夜，他感到心情非常舒畅。第二天一早炊事员来喊他去吃早饭。

不久，教研组长告诉小A，学校新买了一台速印机，以后有材料，一律送到打印事，由专人负责。

中考后，学校放了暑假。估计考试成绩快下来了，小A在家怎么也呆不住了，便来到了学校。只见后勤人员正在建围墙，B校长也在其中忙着。见到小A，B校 长说：“告诉你一个好消息，刚才接到县招办的电话，今年我们学校打了翻身仗，有35名学生考上了重点高中。你做出了贡献，就是调走了功绩也记在全县父老乡 亲的心里。午后，你和我一起到县里去取成绩单，顺便争取一下调动早些办好，一开学就能到新单位报到……”B校长还没说完，小A的眼睛已经湿润了，他有些内 疚地说：“现在，我已经不想调动了。”B校长听了一拳打在小A的肩上：“太好啦，那我们就一起干吧！”[1]

分析：小A老师最初为什么要调走？后来为什么又不走了？ 16．两种不同风格的会议

A中学,下午4点的年级组长、教研室主任会议即将开始，与会者面前摆者笔记本，两个座位空者。

差一分四点，张校长进来说：“现在开会了，大家都很忙。这是会议议程”每人取一张。“大家都知道，教委将在本市选择一些学校，进行‘内部管理体制改革’的试点，我打算争取试点的机会。我相信大家都已看过教委的文件，以及我为本校拟订的内部管理体制改革的试点计划。”

这时门开了，迟到者小心翼翼进来，关上门，座到空位上。校长看了他一眼，继续说“对于我所拟订的改造试点计划表，以及对你们年级和教研室的要求，有什么困难吗？”

会议如此继续下去……。

B 中学的年级组长、教研室主任会议将在5分钟Ê后开始。王校长在室内一角，正热心地与位教研室主任交谈。四点零三分，校长看了一下室内说：“我们再等宋老师一会儿，我知道他对这个议题很有兴趣。”

四点零八分，王校长建议会议开始。大家随便围成一个圆圈坐着。王校长说：“我希望了解各位对教委关于学校内部管理体制改革的试点计划的看法，我们学校 是否试点，有什么意见。”大多数与会者都发表了意见。大家都同意学校试点，并提了改革试点的建议。王校长正要说话，宋老师进来说：“抱歉，迟到了。我与家 长谈话，多用了一些时间。”

“没关系。倒杯茶，拉把椅子来坐，我们告诉你刚才谈了些什么”校长说。

宋老师坐好了，会议开始讨论校长提出的问题：“我们如何拟订学校的改革计划”，试描述这两个学校校长采取的不同领导方式？两位校长领导方式有哪些主要差异？你认为哪一种领导方式较好？为什么？ 17． 校长应该比教师做得更好

博伊丹校长衣着朴素，不讲究饮食，从不喝一杯酒，抽一支烟，对教师、学生和蔼可亲。他刚刚到迪尔菲尔德中学时，招收学生是非常困难的，甚至从迪尔菲尔德镇招收学生也很困难。但是他趁着一辆无蓬的双轮马车到波坎塔克山谷周围去动员农夫的孩 子到学校来读书。他答应让他们的孩子在农忙季节放假，甚至可以到农场顶替农场工人。他用这种方式招收学生达20年之久，而且为了招生慷慨地拿出自己准备进 法学院进修的大部分存款。

他把精力全融化在学校里。每天晚上自修时，他都到每一幢宿舍的每一个房间里兜一圈。每当学校举行大会前，他都亲自到会场检查一番，有时他把一点点灰尘 从窗台上抹去，有时他又把一条长凳摆直。多年来，在一块14英尺长的草坪上，只要地面上露出一点点嫩绿时，他就到草坪周围祛除杂草。有一年秋天，在雨中进 行了一场橄榄球比赛，赛后不到一小时，他来到运动场上，在不停的雨中独自将运动员钉鞋踩翻的草坪覆盖好，一直干到天黑看不见为止。在过去的64年中，他大 约给毕业生写了50万封信，答复他们的来信，解释每一件事情。

80多岁的博伊丹校长坚持每天早上7点到半夜连续地工作，或与运动员一起外出比赛，或会见学生和家长，或提醒男生们回家过周末。

博伊丹校长的身体力行感动了教师们，教师主动帮助他建设和管理学校。他们都担负着学校的职责，大多数教师必须参加运动队，主持辅导讨论课，与学生谈话 或到宿舍的走廊上去跑一跑，看一看。他们从来都是主动自觉地做，因为看见校长在各方面的工作都比教师繁忙，做得比任何一位教师都好，在所有上课的日子里教 师都是一样的努力。一位在那里工作了25年的教师说“你与校长一块工作的越多，他对你的影响就越达”另一位老师说“他做什么事总是为争取做到最好而坚持和 努力，人们都愿跟着他。”

请用有关的领导理论，分析此案例。18．安校长

某校新来了一位安校长，他的做法和前任校长形成极大的反差。前任校长比较专断，大事小事都一人说了算。而安校长到校后就和四位副校长开会。他说：论教 学，我不如老赵；论后勤，我不如老钱；论小学部，我不如老李；论初中部，我不如老孙。今后你们要各司其职，大胆工作，干好了是你们的成绩，出了问题，大家 研究。这时，大家面面向看，心里都在问：那你校长，干什么？之后，三个月后，安校长在细致调查研究的基础上，启动改革措施，学校发生了很大的变化，安校长 受到教师的尊敬和好评。

试用领导风格理论分析、论述此案例。19．1+1>2的协同效应

江苏泰县姜堰中学在师资力量、学生来源、设备条件等方面与其他中学相比，都不具备优势，但却取得了令人注目的成绩。这其中的奥妙是什么呢？正如校长连万能所说，二流的零件组装的好，也有可能成为一流的机器，这就是1+1>2的协同效应。

多年来连校长呕心沥血，建立了一个以身作则，团结向上的领导集体，他们在各自的岗位上“吹拉谈唱”，演奏着一曲曲动人心弦的奉献之歌。“惜才似珍宝，用才有良方”，连校长根据教师劳动的特点，创造性地开展工作，把思想领先和解决实际问题结合起来，把原则和情谊结合起来，寻找教师的闪光点，在他的帮助和 严格要求下，10年中有30名同志加入了共产党，10多名教师走上学校和县有关部门领导岗位。

“气度的大小，对一般人是小事，对领导干部却是关系到事业成败的个性特征。”这是年万能常说的一句话。有位女教师，“文革”中参加过“小分队”，与连 校长的夫人是冤家对头，连万能平反当了校长后，她时刻担心校长给她“穿小鞋”，而连校长却从不算陈帐，对她处处关心。……总之，连万能带领学校领导班子和 教师，团结奋斗，发挥了1+1>2的协同效应，合唱了一支凝聚力之歌。

对案例中的1+1>2的协同效应你是如何理解的? 20．新官上任三把火

人们常说，新官上任三把火。某校新来了一位校长，一上任点了两把火。

“第一把火”在学校实行“教分制”。规定教师每个学期完成800个基本教分，超额者受奖，未完成者受罚。同时制定了教分制实施细则。推行了一个学期，即“没奖勤，又没罚懒”，效果不好。

“第二把火”是在教师中实行“坐班制”。校长认为一定的工作量是要一定时间完成的。并规定，不管教师当天是否有课，学校集体是否有事，是否是班主任，一律来校。上午4小时，下午2小时，晚自习2小时，上午预备铃一响，教研组长开始记考勤。这项措施因在实施中具体问题过多，也未能坚持下去。

这位新校长陷入沉思，第三把火该如何点？ 21．温州某民办学校的管理体系

温州某民办学校建立了条块结合的管理运行网络。执行校长主持学校的日常工作，下设两室四部——校长办公室、教科室、小学部、初中部、高中部、后勤部。校办协助执行校长处理日常事务，协调各部室工作；教科室负责学校的教育教学科研工作，为执行校长实施教学管理提供依据和建议；小学部、初中部和高中部协助 执行校长主持本部日常教育教学工作；后勤部负责全校的后勤服务工作。各部下设若干相应的处和室。他们认为这种管理方式职责明确、功能具体。

学校自1996年创办至今，制定了80多项规章制度，其中涉及教职工管理和学生管理的各40余项。该校认为，这些规章制度可以注重职责到人、管理到位、层层监督。

分析这个学校的组织系统存在哪些问题，如何改进？ 22．某校的明文规定

某校明文规定：“教师要搞好团结，服从校长统一领导，不准吵架斗殴，否则罚款50元。”结合你对学校冲突的影响及管理的理解，谈谈你对该校做法的见解。

运用学校冲突的两重性及有效管理的知识分析此案例。23．北京十一学校案例

1988年，校进入了改革试点校行列，经过五年的试验，学校第一轮改革获得了成功。1992年，北京市民办中小学的兴起，优质教育资源的短缺，该校校 长经过充分调研，大胆突破，使得该校能够抓住机遇，进行由国有公办学校转制为国有民办学校的改革试验。经过近十年的改革实践，该校提前实现了20世纪90 年代制定的10-15年办学发展目标（设备现代化、队伍高水平、质量上一流、市区窗口校）。如今，该校又制定出了2001年～2015年的发展规划，提出 了新的发展目标：“争取北京市一流，实现全国示范，成为中国名校。”

试用学校组织变革的相关理论分析十一学校的组织变革。案例分析及答题思路

1．抵制听课说明了什么 李校长采取“抽查听课”来检查教学的做法受到教师的抵制，管理方法的行不通反映出管理措施的的心理依据有误。“随时听课”“事先一律不打招呼”“不要走漏 风声”等做法都反映出校长对教师的基本估计，即教师的工作都是被迫的，教师对学校组织目标是不认同的，因此在没有监督的情况下一定会“偷懒”，在领导面前 的表现经常是“假”的等。显然李校长奉行的是“经济人”的人性假设。这些不尊重人的做法当然引起教师的反感和抵触，这说明经济人的假设不符合教师的实际情 况，因此要制定出有效的教师管理措施，李校长还应从改变对教师的“人性假设”开始。

2．规章制度是严点好还是宽点好（1）制定学校各项制度要符合学校的工作实际，在学校一般分为两个系统，即教学系统和行政管理系统。（2）制定针对教师的制度要符合教师工作的特点，要具有一定的弹性化，倡导人性化管理，给与教师充分的尊重。（3）慎用经济人人性假设。

3．知人善任，用人所长（1）用人的基本原则是“因事择人”，教学处主任与教师的岗位要求不同。（2）根据“用人之长”的原则，小张教学能力强，是一位优秀的教师，却不是一位称职的管理人员。（3）用人不当既贻误了工作，又使小张无所作为，造成的是“两败具伤”的结果。

4．实习小组组长应由谁来当？本题可以从两个不同的角度分析:（1）从个性理论的角度分析,冯老师教学水平高、工作能力强，王校长应给予充分的信任，对冯老师流露出的一些傲气，给予适当引导。（2）依据教师成长不同阶段的特点,对冯老师这样高水平的教师属专家型的教师，应采取支持的工作方式，给予他更 多的工作自主性。

5．教学主任与教务主任（1）管理者在管理活动中要明确每个人的能力是有差异的,只有当这个人的能力与他的工作环境及要求相匹配时,才会在管理活动中 取得高的效率,同时也会使个人具有较高的成就感。（2）每一个人都有自己的优点和不足,管理者要充分利用和发挥人的优势,用其所长,避其所短。（3）案例 中的姚校长将赵老师调离教学岗位，提任他作了总务主任的做法是正确的，因为使总务主任的岗位更适合赵老师。

6．这位班主任应如何评价呢？

小王老师可以继续担任班主任，因为她具备适合做好这项工作的个性品质，如她尊重学生，理解学生，和学生关系好，有适当的管理方法；教学能力强。但是继 续担任班主任的前提是：（1）必须改正迟到的缺点，迟到对任何一个教师都是不允许的。（2）着妆和打扮要符合社会的主流价值，“高贵、典雅”可以，“入 时”和“脱俗”如果意味“时髦”或“另类”则不允许。教师是学生的成人楷模，“做人”的榜样。教师在这两方面的表现对学生潜移默化的影响是重大的，但是，一般说来，学生是认识不到的。

7．姜村的秘密（1）这是一个典型的“皮格马利翁效应”的事例。（2）学生相信老师的预言，对自己充满信心，向着教师的预言的“未来”努力。（3）学生努力的结果必然是取得好的成绩，好成绩反过来又证实了自己在这方面的才能，对教师的预言更坚信，更加努力。

8．一位男老师拒绝领奖说明了什么？ 这位教师拒绝领奖是因为看到工作并不出色，付出努力和做出的贡献比自己少得多的张某也得到和自己一样的先进称号和奖金，而感到不公平。这种不公平感来自他 自己的所得和贡献的比率与张某的所得和贡献的比率的不等。其实，他最真实的想法是，根本不该将张某评为先进工作者，也不该发给他这份奖金。然而，对评奖他 没有任何干预的能力，张某已经被评上的事实改变不了。这时他能做的就是拒绝领奖，以示对不公平的抗议。对这种不公平的竞争，他采取退出的态度，不与张某为 伍，以恢复心理平衡。

9．全勤奖（1）采取“全勤奖”激励方式不符合教师工作的特点，因此是不成功的。（2）对教师进行奖励是可以的，但应与教师工作本身相联系，如教学效果、责任心等。

10．业务档案（1）建立业务档案,说明校长重视教师的工作成就,以教师的工作实效对教师进行评价。（2）建立业务档案,促使教师更加关注工作本身,增加责任感。（3）以激励理论为分析依据。

11．教案**（1）依据教师生命周期理论，教师的发展是分阶段的，对不同阶段的教师应采用不同的管理方法。（2）对待年青教师应有一定的要求和具体指导，对老教师则应采取更多的自主、和支持的管理方式。（3）本案例中对所有的教师一律采取检查教案的方法是不恰当的。

12．总务主任的“苦经” 这是一则关于组织冲突的案例。学校各成员、各群体的需要、动机、目标不可能完全一致，而且每个人对组织的贡献与对组织的期望不可能相同，每个人的性格也有 差别，所以学校组织中的冲突是常见的，不可避免的。在总务主任老陈的“苦经”里，有部门之间的目标对立：教师期望总务处更多更好地为教学服务，希望买这买 那。而总务处由于经费有限，较多地考虑节约开支，满足不了教师的需要。有的部门和教研组为划分经费而闹矛盾，化学组要求经费包干。有的人因需要相同而发生 冲突。团委书记小李的宿舍还在占用就有“两家人”争着要。保管员年老体弱，干不了份内的工作，而富裕的人员又担不起这份工作，如此等等。对这些蕴涵的冲 突，领导需要认真解决。我的苦恼（1）教师的成长不仅需要个人的努力,即反思与更新,同时需要环境的支持。（2）案例中的环境影响了教师的成长，不仅压制了具有创新精神的苏云老师，而且对案例中的“我”产生了不好的影响。

14．关系密切的一小伙（1）该校三位青年教师的交往不算反常，不能简单扣上“小团伙”的帽子。（2）他们借故不参加全校教职工大会，而去听音乐会的行动是不正确的，应予以帮助教育。其原因如下： 正式群体之中应该允许非正式群体存在，其对协调人际关系、满足成员需，要有积极作用；非正式群体有积极型、消极型等不同类型，本案例不能简单扣为“小团体”或“小集团”帽子； 对不同非正式群体应采取不同的指导方式, 对积极型应支持鼓励，对消极型应引导转化。

15．他为什么不走了？（1）案例中的小A老师热爱教师职业、勤勤恳恳的工作，但他的工作并没用得到原校长的尊重和肯定，致使一些基本的生活保障也解决不了。使小A寒心，因此要 求调走。（2）小A是一个高级需要占优势的人，B校长给予小A充分的理解尊重和肯定，在工作中为教师尽可能提供服务，方便教师教学，促进了教师工作，使教 师具有充分的成就感，因此小A老师不走了。

16．两种不同风格的会议（1）A学校：张校长是采取任务型的领导方式；B学校：王校长是采取以人为中心的人际关系型的领导方式。（2）从本案例来看A与B两校的校长在召开会议过 程中有以下几点不同：对成员的态度及与成员相处的关系不同；决策与采取决定的方式不同；会议召开的方式及时间要求也不相同。（3）B校王校长的领导行为方 式要优于A校张校长。（4）学校是非生产部门、人际取向的领导应优于生产（或任务）取向的领导。

17． 校长应该比教师做得更好（1）本案例中的校长以“校长应比教师做的更好”的标准要求自己，具有高尚的职业道德和人格魅力。（2）校长的非权利影响力对每一位教师产生着积极的影响。（3）在管理风格上校长是民主式的，关心教师、学生的成长，满足他们的需要，建立了非常和谐、平等的人际关系。

18．安校长（1）简要说明专制型、民主型和放任型三种不同的领导风格的表现。（2）本案例中的安校长属民主型领导作风。（3）安校长能够看到几位副校长的优势、特点，采取的是支持型和集体讨论决策的民主式。

19．1+1>2的协同效应（1）学校是一个整体,学校中存在不同的群体,有教师群体、领导班子和学生群体，领导班子的团结在学校中具有重要的作用。（2）在群体环境下,1+1决不 会等于2,要么大于

2、要么小于2，连校长深明此理，创造了健康向上的学校环境，注意发挥每一个人的优势和特长，产生了1+1大于2的协同效应。

20．新官上任三把火（1）说明本案例校长存在的主要问题。主要有：新校长管理近于科层化，对管理教师不适当。教师的劳动主要是智力劳动，主观状态起决定性作用，因此硬性外部 控制，对工作的结果的简单量化和形式主义的要求都不利于教师主动性的发挥。（2）说明学校组织的特点：教师工作的松散化和弹性化；管理结构的紧密化；整体 组织的人性化；信息的开放化和组织的学习化。（3）提出自己对教师管理的建议。本案例中的校长对教师管理的规律缺乏了解，对教师应实行人性化管理，并要有 一定的弹性和松散性。

21．温州某民办学校的管理体系这是典型的科层制管理体系。机构臃肿、层级多而鲜明、规章制度冗杂。

这样的组织设计和管理设计势必给学生的教育教学工作带来诸多障碍，例如，学校内部信息沟通慢而复杂，学校组织应变能力不强；教科室和小学部、初中部、高中部的平级设置容易出现工作多头指挥状况；学校组织束缚教师工作手脚、压抑教师的工作积极性和创造性；不适应学校组织扁平化的发展趋势。改进建议：建立 扁平式学校组织（含义、要求、优势）。

22．某校的明文规定

这种处理学校组织冲突的态度值得商榷。任何组织的冲突都有两重性，即破坏性和建设性。一方面冲突会潜在地给学校组织带来内耗，但同时冲突也反映不同的 声音和视角，可以反映事物的全貌，为学校管理者提供科学决策的依据。冲突可以提醒学校管理者寻找冲突的根源，发现组织的弊端，这样也可以提高学校的效能，起到推陈出新的作用。

对学校冲突的管理不应该固守“有错必罚”的强硬处理方式，不应该一味回避冲突。否则容易使学校变成封闭、专制的系统。

该校明文规定“不准吵架斗殴”，就是在“学校冲突只有破坏性” 的前设下、一味回避冲突。这种做法往往会适得其反，容易导致学校冲突长期积压，反而提高了学校冲突潜在的破坏性。学校管理者应该把学校冲突看成一个积极的待解决的问题，善于发现组织冲突，采取恰到好处的处理措施，从而对学校冲突进行有效管理。

23．北京十一学校案例

学校组织的变革有四种：以人为中心的变革、以任务和技术为中心的变革、以组织结构为中心的变革、以适应和改造环境为中心的变革。

十一学校变革是以适应和改造环境为中心的变革。十一学校的改革实践就是从争取更多办学自主权思路出发，首先以办学体制改革为突破口——实行国有民办办学体制。

组织行为学-案例分析题 篇5

1．明娟和阿苏的冲突（综合指导书P86）

（1）．明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么？（2）．威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行？（3）．本案例对如何处理人际关系有何启发？

分析：

1、明娟和阿苏之间产生矛盾的原因沟通不够引起了冲突。沟通是指人与人之间的交流，即通过两个或更多人之间进行关于事实、思想、意见和感情等方面的交流，来取得相互之间的了解，以及建立良好的人际关系。冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。

2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是可行的。威恩促进了明娟和阿苏信息沟通，取得相互之间的谅解。

3、人际关系，也叫人群关系，是人们在进行物质交往和精神交往过程中发生、发展和建立起来的人与人之间的关系。人际关系实质是一种社会关系，它包含在社会关系体系之内，而社会关系有更为广阔的内容，它只能通过各种复杂的人际关系表现出来。本案例对如何处理人际关系的启发是：在社会主义社会中，进行正常的人际交往，建立和发展平等、团结、互助的社会主义新型关系，不仅能有力地推进人们的生产、工作、学习和生活，而且直接影响社会主义精神文明建设和个人的全面发展，对推进和谐社会建设也有重要的作用；在组织中，改善人际关系必须从领导和群众两个方面入手；建立良好的人际关系需要经常的信息沟通。

2．固定工资还是佣金制（综合指导书P70）

（1）．小白为何不同意公司现有的付酬制度?试用亚当斯的公平论来解释。

答：亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。

(2)．小白能否算一位高成就激励者?试用麦克利兰的标准来说明。

答：麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点：第一，能够为解决问题担当起个人的责任；第二，善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可以达到的目标的工作中，不断获取成就需要的满足；第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。据此可以判断小白算一个高成就动机者，因为他能承担起自己的推销工作，而且做得十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作

3.美国商用计算机和设备公司的组织结构

问 题:

1、本案中先后采用了哪些组织结构类型？

2、为什么总裁要重组公司（成立15个分公司）

3、集权和分权的利弊主要有哪些？应如何把握集权和分权的程度？

4、假设你是公司总裁的顾问，请你给总裁提一些关于组织结构设计的意见和建议。答案:

1、直线职能制，事业部制

2、文中有提到：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责，无法适应目前在许多国家进行的业务的广泛性。此外，有许多决定似乎除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的都不能做出。

3、集权适应力弱，控制力强，分权要适度，重要权力要不放，放权要看环境，产品，等周 1

围环境

4、建议：加强分公司间的横向沟通合作，分公司整合协作，统一部分采购事项，加强总部行政对分公司行政控制力，重要权力收归，或建立详细的报告制度。

4.大连三洋制冷公司的企业文化建设（综合指导书P73）

（1）．大连三洋制冷公司的企业文化是怎样构成的?它对公司的经营管理起到什么作用? 答：组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和．在企业中通常称它为企业文化。大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能．

他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理的有效循环。

（2）．大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们了什么?

答：大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，做好组织文化的建设工作，是组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。要搞好企业文化建设必须做到以下几点：①领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。②领导者对重大事件和企业危机的反应。③领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和zD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。④合理制定与实施分配报酬和提升的标准．⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。

5.第五设计院的人际冲突（参见附录）

（1）．小苏和大伙之间产生矛盾的原因是什么？

既有沟通不良因素，角色冲突因素，也有一定的个人行为因素。

首先，由于组织内的沟通不良，造成彼此之间的误解与敌意。案例中显示，小苏新到这个课题组，但她却除了自己的工作之外，无论上班时还是下班后，都很少与其他人有什么非正式交流，正是这种沟通不善，使小苏难以获得他人的了解与认同。

第二，角色冲突因素。由于他们在组织内承担角色不同，各有其特定的任务和职责，从而产生不同的需要和利益，因此引发冲突。小苏作为课题组的新人，有着很高的工作热情，认真负责，刻苦钻研，希望尽快的展示自己的抱负和能力。但她却忽视了自身的角色定位，过多的越过自己的工作权限插手和干预到他人的工作，给以指点和评论，引起他人的反感。第三，个人行为因素引发矛盾冲突

小苏和大伙之间存在着个体的差异性，其价值观和知觉方式也有所不同。小苏信奉的是多干快干，早出成果，而老贾和他人则崇尚课题组内的良好人际关系和快乐和谐的气氛，对工作坚持稳扎稳打，不求速度。另外，小苏比较外向，独立，直接和张扬的个性也引起他人不满。

（2）．小苏应如何处理好与同事之间的关系

改善人际关系，一定要体现平等的原则，互利和相容的原则。要让小苏和大伙和平共处，平等相待，彼此之间相互尊重，相互交流，同时应该心胸宽广，既坚持原则，又要宽以待人。

同时小苏也应该自觉地加强自身的修养，包括树立正确人生观，重视性格锻炼，加强自我意识，并提高人际交往的技巧等。具体讲，小苏必须要融入这个工作环境，对自己进行合理定位，科学设置个人的发展目标，并通过彼此的沟通，达到和谐和认同。

（3）．老马作为领导人应该如何帮助小苏解决人际冲突

可以通过设置超级目标，使小苏和他人必须共同把精力集中到目标的达成，从而缓解互相之间的对立情绪。比如，给这个课题组提出更高水平、更有难度的项目，要完成这个项目，必须彼此消除敌意，共同合作，通过各自的优势互补和通力协作，既实现了目标，又消除了矛盾。

同时，老马还要辅之以必要的行政手段，比如：限制冲突和运用教育手段，要教育双方，特别是教育小苏要充分认识冲突所带来的有害结果，要顾大局，识大体，取得对方合作，解决冲突

6.利民公司的组织结构变革（综合指导书P96）

1、唐文为什么要把组织结构改成图2的样子，原先的结构有什么问题？

答：因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构：它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。

原先的组织结构具有多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点.2、唐文改革组织结构可能遇到什么问题？

答：唐文改革组织结构可能遇到以下问题：① 来自公司上下员工观念上的阻力；② 因地位变化的产生阻力；③ 来自人们的生活习惯方面的阻力；④ 来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等。

3、他应当如何分步骤地予以实施？

答：应该分以下步骤予以实施：① 要开展宣传教育活动；② 要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革；③ 举办培训班，号召人们促进与支持改革；④ 奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素，削弱反动因素。

案例分析涉及的原理（如果想考高分，就看）

1、什么是个性特征？试分析个体的个性特征。

2、试分析矛盾冲突的原因。

3、解决冲突的方法。

4、人际交往的原则。

5、改善人际关系的途径。

6、马斯洛的需要层次理论的主要观点。

7、公平理论的主要观点。

8、麦克里兰的成就需要理论的主要观点及高成就需要者的特征。

9、直线职能制组织结构的特点；事业部制组织结构的特点。

10、组织变革的阻力。

11、排除组织变革阻力的方法。

12、组织文化的结构层次和形式内容。

组织行为学分析报告 篇6

案例分析题要求学生们依据所学《组织行为学》的有关理论和原理结合案例的具体内容各自进行分析。没有统一的标准答案。以下案例分析提示只供大家参考。

一、《张林这一辈子》

二、北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长

三、《研究所的骨干为何留不住》

四、《利民公司的组织结构改革》

五、《北京某科技公司的发展与变革》

六、《第五设计研究院的人际关系》

一、《张林这一辈子》案例分析提示：

张林是一位工作稳定、从事推销行业的中年男性。他虽几次换岗位并小有成就，但他并不得志。他对目前的推销工作是基本适应的，但与他的某些个性倾向是有矛盾的，即当前的职业并非最佳选择。

他的个性性格属于外向、高忧虑型，具有多血质气质。这对他当前的工作是能胜任的，但他的正直、善良的价值观与他所在的行业追求利润最大化和经济效益不择手段的做法发生矛盾，他对单位给的报酬也不甚满意，所以产生苦恼。

2、张林对自己的性格、爱好、价值观何职业向往有正确的认识，也认识到这些与自己现在从事的职业存在的矛盾，这些自我知觉是符合实际的。张林的需求是要让自己的价值得到社会的承认，努力寻求独立发展自我能力的机会，希望有较高的报酬又不与自己的价值观念发生冲突的工作。他由于这些矛盾而苦恼。但他已逐渐喜欢现有的工作，调试自己的心理，与现实相协调。

3、公司的有些促效活动、推销积压产品、预先制订目标、文字工作等与张林的个性存在着矛盾，影响了他的工作态度，这可以通过让张林多了解现有工作、协调他的理想与现实的差距来改变他的工作态度，从而调动他的积极性。

4、张林开始做成本会计工作虽是专业对口，但与他外向、独立的个性是不适应的；做基层管理工作虽可使他自我实现的需要获得一定的满足，但与他正直、善良的价值观是有冲突的；推销员是胜任他的，但要谋求更大的发展，获得更多的承认，且与他的处世态度存在矛盾。

他是外向、独立、正直、有社会责任感的人，也许更适合做教师或社会工作者。

5、张林的早期职业生涯设计不甚合理，关键是他对自己个性特点何各种职业特点缺乏深入分析何了解，如果满足于现状，不利于把个人目标与组织目标结合起来，也不利于自我的发展。但站林是个不断谋求自身价值实现的人，可以在对自己何职业有较深了解的情况下，作出适当调整，取得更大的成就。

二、北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长

问题：请用内容型或过程型激励理论来分析小苗的成长过程。

案例分析提示：此案例是要用小组讨论的形式进行，同学们要先写出自己的观点，然后记录小组中有代表性的发言，再由组长归纳总结。

用麦克利兰的成就激励理论来分析小苗的成长过程。

北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，在激励人的过程中可以采用多种方法，实例中的小苗是一个高成就需要者，公司为他创造了高成就的机会，小苗在他为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是把内激励和外激励有机地结合起来。不能只考虑成就激励，而没有考虑在人们做出成就以后，及时地给予物质鼓励。当然，在对人的激励过程中可以采用多种方法，我们对于不同的情况要做具体分析。大家也可以运用已经学过的激励理论进行分析，探讨如何调动人的积极性。

三、《研究所的骨干为何留不住》

案例中的背景和老鲍、老费和季老三个主要人物的心理和行为特点，在知识分子聚集的地方颇具典型性，认真分析案例，接受经验教训，对改进和提高管理工作具有很强的现实意义。

1、鲍尔敦的管理风格是属于专制型领导方式。作为课题组组长，他希望靠权力和强制命令让人服从，下级没有参与决策的机会，只要奉命行事，习惯于预先安排一切工作的程序和方法，下级就要服从等。

2、老鲍是由于害怕比自己强、有能力的费士廷危及自己在课题组中的地位和权力，怕他的光环盖过自己，多疑和缺乏自信最终使他决定调出研究所。

从领导素质理论上讲，老鲍在个人素质上存在一些缺陷：他作为小组组长，没有关心、宽容待人之心，不能知人善任，面对具有专业知识和能力的费士廷，他不仅没有充分发挥他的专长，反而产生嫉妒，对他冷漠。作为领导者他也缺乏风度，无法事事出于公心、不谋私利、能上能下，不能与善于有个性的人一同共事，最后，自己只能逃避，调出研究所。

3、从领导素质理论看，老费是一个充满自信，有开拓和创新精神的人，他具有丰富的专业知识和较高的技能，办事果断，工作主动、积极，有干劲，有口才，工作效率高。但他不善于与人合作，有一定程度的专断，不能尊重人，不能帮助别人提高工作能力。

4、老的管理风格接近于9.1人物第一型的管理。

季老应从原来只注重对生产人物和激化、指导、控制职工的工作活动，以完成组织目标，不关心人，很少注重下属士气中改变过来。应协调好老鲍与老费的关系，使他们了解组织的目标，建立“命运共同体”的关系，协同努力以实现组织目标。

5、此案例启示：

（1）作为领导者应全面关心和了解全体下属的思想动态，在他们的思想出现问题时，及时帮助他们走出困境。

（2）领导者不仅要关心工作，同时要关心员工。多与员工沟通，增进了解，使管理工作有的放矢。

（3）领导者应具备良好的政治素质、知识素质、能力素质和良心素质的综合素质。特别是应凡事出于公心，以大局为重。

（4）领带者应经常做好下属的思想教育工作，使他们能凡事顾全大局，为组织利益着想。

领导者的权利包括职权饿权威。职权来自于职位，来自于上级的命令。权威则来自于领导者个人的才能、优秀品格、丰富的知识和亲切、和善、善于与人沟通的情感因素。

四、《利民公司的组织结构改革》案例分析提示：

1、因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线型职能结构：它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明，且具有集中领导，便于调配人力、物力和财力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。

原先的组织结构具有多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。

6、唐文改革组织结构可能遇遇到以下问题：

A、来自公司上下员工观念上的阻力； B、因地位变化产生的阻力；

C、来自人们的生活习惯方面的阻力；

D、来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等。

7、他应该分以下的步骤予以实施：

A、开展宣传教育活动；

B、要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革； C、举办培训班，号召人们促进与支持改革； D、奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素，削弱反对因素。

五、《北京某科技公司的发展与变革》案例分析提示：

该公司已存在了组织效率低，人际关系混乱，部门协调不力，部门、人员之间沟通不灵，各自为战的状况，这些是它的问题所在。

1、从组织变革理论上看，随着公司的逐渐壮大，缺乏一个统一的协调机构，是症结所在。公司的规模大了，应及时建立一个有权力和能力协调各个部门的机构。

2、应尽快建立明确的权责体系，使每一个员工和部门都有明确的职责权力，并且要把他们的业绩与效益挂钩，使他们工作起来既有压力又有动力。

3、应进行组织文化建设，使公司上下一条心，形成“命运共同体”的关系，把自己的发展与公司的荣辱联系起来凡事顾全大局，以集体的利益为重，不计较个人的得失。

六、《第五设计研究院的人际关系》案例分析提示：

1．小苏和大伙之间产生矛盾的原因是什么？

既有沟通不良因素，角色冲突因素，也有一定的个人行为因素。

首先，由于组织内的沟通不良，造成彼此之间的的误解与敌意。案例中显示，小苏新到这个课题组，但她却除了自己的工作之外，无论上班时还是下班后，都很少与其他人有什么非正式交流，正是这种沟通不善，使小苏难以获得他人的了解与认同。

第二，角色冲突因素。由于他们在组织内承担角色不同，各有其特定的任务和职责，从而产生不同的需要和利益，因此引发冲突。小苏作为课题组的新人，有着很高的工作热情，认真负责，刻苦钻研，希望尽快的展示自己的抱负和能力。但她却忽视了自身的角色定位，过多的越过自己的工作权限插手和干预到他人的工作，给以指点和评论，引起他人的反感。

第三，个人行为因素引发矛盾冲突

小苏和大伙之间存在着个体的差异性，其价值观和知觉方式也有所不同。小苏信奉的是多干快干，早出成果，而老贾和他人则崇尚课题组内的良好人际关系和快乐和谐的气氛，对工作坚持稳扎稳打，不求速度。

另外，小苏比较外向，独立，直接和张扬的个性也引起他人不满。

2．小苏应如何处理好与同事之间的关系

改善人际关系，一定要体现平等的原则，互利和相容的原则。要让小苏和大伙和平共处，平等相待，彼此之间相互尊重，相互交流，同时应该心胸宽广，既坚持原则，又要宽以待人。

同时小苏也应该自觉地加强自身的修养，包括树立正确人生观，重视性格锻炼，加强自我意识，并提高人际交往的技巧等。

具体讲，小苏必须要融入这个工作环境，对自己进行合理定位，科学设置个人的发展目标，并通过彼此的沟通，达到和谐和认同。

3．老马作为领导人应该如何帮助小苏解决人际冲突

可以通过设置超级目标，使小苏和他人必须共同把精力集中到目标的达成，从而缓解互相之间的对立情绪。比如，给这个课题组提出更高水平、更有难度的项目，要完成这个项目，必须彼此消除敌意，共同合作，通过各自的优势互补和通力协作，既实现了目标，又消除了矛盾。

组织行为学分析报告 篇7

在企业外部竞争日趋激烈的今天,越来越多的组织开始倾向于建立一种高绩效的企业文化。一些组织行为学家开始强调应从文化的角度对员工行为进行剖析。De Long认为,组织文化已成为不同层面的知识间发生关系的媒介,它创造了一个社会性的相互作用,即最终决定组织如何实施有效地创造、分享和应用知识的环境[1]。Davenport等也指出影响组织成员知识分享行为的关键因素,往往不是技术,而是人,尤其体现在文化上[2]。但是,对于组织文化是否会影响员工间的知识分享,研究者们仅仅是从理论视角来分析,缺少实证研究。因此,探讨组织文化与知识分享行为之间的关系已成为刻不容缓的课题。

1 文献回顾与研究假设

1.1 组织文化及其维度

组织文化是指组织成员共享的价值、信念、规范、基本假设以及行为方式的综合体系,组织的价值对指导组织成员行为具有重大作用,是形成行为规范的重要依据。由于每个企业本身的结构与所处的环境不同,因而产生了不同的组织文化类型。

Deal等以企业决策回馈速度及风险偏好两个构面形成了4种文化类型:硬汉型文化、努力工作/尽情享乐型文化,长期赌注型文化和注重过程型文化[3]。Cameron等认为,组织文化可以分成4种类型:活力型、宗族型、层级型和市场型[4];Chatman等开发的组织文化剖面图(OCP)认为,组织文化由革新性、稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性和团队导向等7个维度组成[5]。我国台湾学者陈威琦则从组织成员沟通互动的角度,将组织文化区分成官僚型文化、支持型文化、创新型文化[6]。综合以上学者所提出的观点,以行为惯例来衡量企业文化,其衡量效果较佳,同时也可作多变量分析。因此,本研究采用陈威琦的衡量构面,即官僚型文化、支持型文化和创新型文化作为企业文化探讨的构面。

1.2 知识分享行为及其维度

知识分享行为是指个体或组织将本身所拥有的知识(内隐和外显知识),通过恰当的方式有选择的传递给其它的个体或组织,并能够使这些知识以原有或新的形式再现的过程。

在知识分享行为结构维度的研究上,Chiu等把知识分享行为分为分享数量和分享质量2个独立的维度[7]。King和Jr Marks则从分享频率和分享努力程度两个独立维度来测量知识分享行为[8]。Hooff和Ridder从分享双方人际认知的角度出发,认为知识分享可以从知识奉献和知识获取2个维度测量[9]。龙君伟等在中国文化背景下,通过深度访谈、开放式问卷调查等方法,编制了适合我国企业员工的知识分享行为问卷,该问卷包括3个构面,即分享质量、协同精神和躬行表现[10]。综合以上学者所提出的观点,本研究采用龙君伟等人的衡量构面,即分享质量、协同精神和躬行表现作为知识分享探讨的构面。

1.3 研究假设

组织文化是知识管理成功与否的关键。在当今世界发展变化的新趋势中,以文化的力量作为竞争工具已经是一个不争的事实,文化对员工知识分享行为的影响也越来越突出。正如Danvanport&Prusak所言,企业若要成功的掌握与转换知识,除了与技术特质有关外,组织文化则是知识是否能够成功分享、移转的决定因素[2]。基于此,本文提出如下研究假设拟加以验证:

假设1:官僚型文化对员工知识分享行为具有消极影响。

假设2:支持型文化对员工知识分享行为具有积极影响。

假设3:创新型文化对员工知识分享行为具有积极影响。

2 研究方法

2.1 样本选择

本调查共发放问卷420份,回收有效问卷315份(有效回收率75%)。其中,男性221人(70.1%),女性94人(29.8%);大专(含以下)93人(29.5%),本科164人(52.0%),硕士及以上58人(18.4%);从工龄结构看,0.5年以下37人占10.4%,0.5~1年的79人占22.3%,1~3年的127人占35.7%,3~6年的61人占17.2%,6年以上52人占14.6%;从担任职位看,普通员工153人占48.6%,技术人员59人占18.8%;基层和中层主管占22.4%,高层主管23人占7.5%。

2.2 变量的测量

对企业文化的测量共15个项目,包括官僚型文化、支持型文化和创新型文化3个因素。对知识分享行为的测量采用龙君伟等编制的问卷[10],共计15个项目,包括分享质量、协同精神和躬行表现3个因素。全部采用Likert 5点等级量表记分。调查问卷还包括个人基本情况,本研究中把员工的人口统计学变量(性别、学历、工龄、担任职位)作为控制变量。

3 结果分析

3.1 描述性统计分析结果

本研究中各变量的平均数、标准差、各变量间的Pearson相关系数及问卷信度系数,如表1所示。

注:*p<0.05,**p<0.01;括号内数据是各研究变量在正式调查中的内部一致性系数。

从表1中可以看出,各研究变量的Cronbach'sα系数值在0.79~0.86之间,均不低于可以接受的0.70,说明这些变量的信度是可以接受的;同时,官僚型文化(r=-0.32,p<0.01)、支持型文化(r=0.40,p<0.01)、创新型文化(r=0.38,p<0.01)与知识分享行为之间相关显著。

3.2 组织文化对员工知识分享行为的回归分析

为了验证本文的研究假设,采用层级回归分析的方法,因变量(知识分享行为)对自变量(官僚型文化、支持型文化、创新型文化)与控制变量(性别、工龄、学历、担任职位)进行回归。具体来说,第一步,在回归方程中只加入4个控制变量(模型1);第二步,在模型1的基础上,加入3个自变量,然后根据两步骤模型的比较以及回归系数的显著性来判断假设是否成立。

层级回归分析的结果,如表2所示。模型1显示,性别、工龄、学历、担任职务等变量解释了因变量8.2%的方差;模型2加入官僚型文化、支持型文化、创新型文化等变量后,显著的增加了模型的值,增加幅度为0.319(F=35.472,p<0.001)。

注:*p<0.05,**p<0.01,***p<0.001。

从模型2可以看出,官僚型文化(β=-0.206,p<0.01)、支持型文化(β=0.289,p<0.01)、创新型文化(β=0.312,p<0.01)对于员工的知识分享行为都有积极的推动效应。因此,假设1、假设2、假设3都获得了支持。

4 研究结果与启示

通过对315名企业员工的调查,发现3种不同的组织文化类型中,官僚型文化会对员工的知识分享行为具有消极影响,而支持型文化、创新型文化则会对员工的知识分享行为具有积极的影响。

官僚型文化通常为阶层级组织,层级明确、清楚责任与授权、工作系统化及固定化,此类文化建立在控制与权力基础,组织常是稳定的。因为官僚型文化的组织结构属于阶层式,对于职权与职责划分明确,且工作性质都以标准化与固定化为主,所以知识分享的动机在组织运作过程中无法彰显。如王思峰等研究发现,重视纪录的文化(官僚、层级文化)虽可有效的储存员工的外显知识,却无法有效达成内隐知识的分享[11]。

支持型文化强调参与、协作、以人为本,注重群体凝聚力以及个人成长,鼓励员工表达对工作及他人的看法,重视每位员工对组织的认同。它是一种开放、和谐的工作环境,组织中具有相互合作的精神,彼此信任,高度支持。因此,组织若能支持、创造出信赖的环境,运用开放的沟通方式及赋权给员工,并建立合作及互相学习的文化,则员工之间较易产生知识分享行为。

创新型文化的企业,其主要信念是创新,相信只有创新,企业才能生存和发展,企业管理者注重创新、倡导创新,管理者与普通员工都积极创新,敢于进取,创新思想已经渗透到企业员工的意识深处,并转化为行为习惯。创新型文化氛围鼓励人与人之间的经验交流,强调团队合作精神,注重员工的需求,因此在这种氛围下,员工之间会很自然地进行知识分享。

由此可见,企业在促进员工知识分享行为的过程中,应重视和加强组织文化的建设,力争创造出支持和创新的文化氛围,进而提高员工知识分享的质量和意愿,同时要避免官僚型的组织文化氛围。

参考文献

[1]DE LONG D W,FAHEY L.Diagnosing cultural barriers toknowledge management[J].The Academy of ManagementExecutive,2002,14(4):113-127.

[2]DAVENPORT T H,PRUSAK L.Working Knowledge:How Organizations Manage What They Know[M].Boston:HarvardBusiness School Press,1998.

[3]DEAL T E,KENNEDY A A.Corporate Cultures:the Rites andrituals of corporate life[M].Mass:Addsion-Wesley PublishingInc.,1982.

[4]CAMERON K S,QUINN R E.Diagnosing and changing organi-zational culture:Based on The Competing Values Framework[M].New York:Addison-Wesley Press,1999.

[5]CHATMAN J A.Matching people and organizations:Selection and socialization in public accounting firms[J].AdministrativeScience Quarterly,1991,36:459-484.

[6]陈威琦.员工组织文化的类型及其对员工向上影响行为之影响[D].高雄:国立中山大学人力资源管理所,2006.

[7]CHIU C,HSU M,WANG E.Understanding knowledge sharingin virtual:communities:An integration of social capital andsocial cognitive theories[J].Decision Support System,2006,42(3):1872-1888.

[8]KING W,JR MARKS P.Motivating knowledge sharing through aknowledge management system[J].The International Journal of Management Science,2005,36(1):131-146.

[9]HOOFF B V,WEENEN F L.Committed to share:commitment and CMC use as antecedents of knowledge sharing[J].Knowledge and Process Management,2004,11(1):13-24.

[10]杨玉浩,龙君伟.企业员工知识分享行为的结构与测量[J].心理学报,2008,40(3):350-357.

组织行为学在中学课堂中的应用 篇8

[关键词]

中学教育 课堂教学 课堂管理 组织行为学 人性假设

中图分类号：G635.1

前言：组织行为学是研究一定组织中人的心理和行为规律性的科学。它采用系统分析的方法，综合运用心理学、社会学、人类学、生理学、生物学、经济学和政治学等知识，研究一定组织中人的心理和行为的规律性，从而提高各级领导者和管理者对人的行为预测和引导能力，以便更有效地实现组织预定的目标。组织行为学研究的核心是如何调动人的积极性，挖掘人的创造力，是针对人的行为进行研究的。但它不是泛指人的一切行为，而是指人在某一特定组织中的行为。学校教育正直改革创新时期，尤其是中学教育， 管理者能否采用正确的方法指导教学迫在眉睫。学校领导直管教学老师，老师直管学习的学生，两者都是一定的学校范围的组织关系，这里暂且把老师提升到领导管理层次，把课堂作为组织的中心环境来做分析，来有效地预测、引导学生的行为，使之变消极为积极。 一 、充分认识组织行为学在课堂教学中的重要性

课堂是教学的主要环境，是学校的主生命力之体现，课堂中这一教师和学生构成的组织关系愈发值得探究。随着社会的发展，各种复杂现象不同程度的影响着青少年。社会及人类发展的表面规律带来的种种难以理解的假象充斥着青少年的身心。各个领域的新观念新产物带给学生以新的好奇欲。等等的影响都能在学生的课堂中有所表现，不同的行为代表着不同的心理因素。及时地发现并适当的引导会使教学如虎添翼，也能达到培养学生人本素质的要求。因此，教学中引进组织行为学尤为重要。尤其是教育组织行为学。它是研究教育这一特定组织内人的心理和行为规律的科学。它将教育学的有关理论和知识应用于组织行为学科，因此更适应于研究中等学校这一特定范围的教育课题。

二 、中学课堂教学组织的特征

组织行为学研究的核心问题是如何调动人的积极性和创造性，把它引入课堂是为了更好的将其应用于课堂中的教学管理实践，来提高教育者的管理水平和能力。课堂组织的一切活动都体现着学校组织的教育功能。学校是教书育人的场所，它的根本任务是为社会培养合格的人才。教师需要将实现目标锁定在在教学内容的设计、教学方法的选择等方面。学生是本课程研究的主体，因此用行为组织学的方针来探讨教师的课堂管理技术，是非常必要的，是为了更好地建立一个协调、成功的教師课堂行为系统。

（一）组织行为学是一门研究组织中个体、群体和整个组织的行为发展规律。对中学生作如下分析。

个体：个体行为是组织行为学研究的基础和出发点。中学生来自不同家庭，受不同的文化及思想方面的影响。这样组成的一个课堂，会带来不同的社会因素，不同的学生表现出不同的学习态度，价值观和积极性。

群体：学生个体处于整个班集体中，肯定会受周边同学的影响，中学生又是一个比较特殊的群体， 他们是由各自的性格特性决定的，不同学生有着不同的特征，对学生的具体要求也有相应的不同。课程设置和上课环境。也就是所谓的硬件和软件的不同。

组织：所有的组织都是由个体与群体组成的。整个活动体现于课堂之中。教师与学生需要很好的配合来完成教学这一主要任务，教师需要完成学校给予的使命，学生同样需要给自己，家长及社会交上一份满意的答卷。

（二）课堂上学生行为产生的原因

随着人本教育和素质教育的提倡，学生更加注意自我性。有的学生难免会有理解偏差，自我的有些偏激。中学生本来处于社会意识的萌芽期，又加上很强的表现欲，课堂行为表现便颇多。思想上的小差，行为上的小差不时地会流露。另外，现在的家庭教育有些疏散，学生很难有自制力来控制自己的一些行为，会不自主地情不自禁的流露出来。有时一旦打开这道闸门，教师便很难顺利的控制。学生也继承了“从众心理”，随学，跟学这些现象屡见不鲜。

三 、组织行为学人性假设在课堂中的应用

人性假设对研究组织中人的行为规律和特征具有重要意义。人性假设是一切管理者应用管理理论、实施管理行为的哲学基础，是管理者采取各项管理措施的前提。那教师如何做好这一角色呢？如何将人性假设应用于课堂中呢？

人性即指人的本性，它侧重于人与生俱来的特性。

（一）社会人性的假设

主要是指不能忽视人的社会属性，一个人周围的环境、与他人的人际关系，对人的工作积极性同样会有很大影响。这里暂且把课堂作为一个小的社会环境。教师与学生之间，学生个体之间存在着社会关系。他们实现的目标是掌握一定的知识。那个人怎样实现满足呢？首先要让学生有种集体归属感，认识到自己是课堂组织中必不可缺的一分子，这里就要求教师采取不同的教学方式让学生有归属感，亲切感和成功感。把学生引至良好的氛围中，可以淋漓尽致的表现自己，好的榜样也影响其它正在进行着某种消极行为的学生，使整个组织的大部分都能自我融入，不要与大集体相隔离。

（二）自我实现人性的假设

自我实现人是根据马斯洛自我实现理论而提出的，马斯洛的人本主义心理学认为，人性是善的，人的基本属性是社会性的，人要尽自己的所能追求更高的成就。教师应该抓住职校学生的自尊心强，思维动作积极活跃的亮点，合理利用到课堂组织的顺利进行中。当学习可以满足他们的需要，成为学生满意的源泉时，学生就会自然地去学，而当学生不满意自己的学习条件，或对某种感到不愉快时，就必然会产生厌学的情绪。教师应该给学生创造良好的课堂学习氛围，据学生的课堂行为反应给出灵活及时的决策，更好发挥学生的能力，因为职校学生已有自控力，某种程度上可以自己管理自己。

四、组织行为学在课堂教学中应实施的方案

课堂上组织学生的方案

（一）倡导人性化管理

这是首当其冲的，人性化是教育工作本身的要求。教师面对的对象是学生，服务的对象是学生，生产（培养）的对象是学生。人性化可以有效解决课堂教学组织中积极性低下的问题。授课过程其实就是交流的过程，教师的一个友好的眼神抑或某一细微的肢体语言都会让学生产生某种好感，最起码要保证不要让学生有“远离感”和“排斥感”。

（二）明确目标原则