企业变革管理论文

企业变革管理论文（精选8篇）

企业变革管理论文 篇1

企业管理变革的背后，是企业文化的变革。企业往往在相继推出一系列变革措施的同时，提出一系列新的企业管理思想、信条、理念、方式、方法，并逐步确定为一种管理模式。

管理变革与企业文化变革的互动模式

从企业管理的发展历史看，是从经验管理，到科学管理，再到文化管理。目前，我国有90%以上的企业还处于从经验管理向科学管理的发展阶段，只有少数一些企业正在从科学管理向文化管理阶段迈进，如海尔、联想、华为、福田等。

企业文化既是一种管理形态，也是一种管理现象。在企业管理变革的同时，必须进行企业文化变革。根据实践，我们归纳了三种管理变革与企业文化变革的互动模式。

整合型企业文化变革模式―――双鹤药业

双鹤药业的前身是“北京制药厂”。1996年组建股份公司。1997年上市融资后，控股、参股、兼并了一些基础较好的相关企业，实现优势互补，到2001 年已经发展成为拥有“江苏昆山双鹤”、“武汉滨湖双鹤”、“安徽繁昌双鹤”等14家控股公司、4家参股公司的大型医药企业集团。

在双鹤药业快速扩张和跳跃式发展的新形势下，如何在建设现代企业制度的同时建设双鹤新的企业文化，科学、有效地对集团内各成员企业进行文化整合，增强凝聚 力，消除成员企业间可能出现的文化冲突，创造“双鹤新文化模式”，实现双鹤药业集团持续、健康发展，是双鹤药业企业文化变革的主题。

双鹤药业的高层领导们认为：没有文化的企业是没有灵魂的企业；成功的企业都有成功的企业文化做支撑。所以，双鹤药业把企业文化建设纳入2001 年～2005年的战略规划，并提出了“双鹤大家庭”的文化理念，逐步建立了统一的思想、信念、道德、精神等双鹤价值观体系。通过有计划、有步骤地实施企业 管理变革和文化变革，双鹤各成员企业除了依靠资产重组建立一种资产纽带之外，还依靠文化整合建立一种文化纽带，对双鹤药业的总体发展战略、经营宗旨、管理 思想、质量意识、市场观念、营销观念、人才观念产生共识，形成了比较一致和趋同的价值观。

战略型企业文化变革模式―――中国联通

企业在不同的发展阶段，会有不同的发展战略。企业根据市场环境和自身条件的变化制定了新战略，必然要求新的企业文化与之相匹配。

中国联通是1994年组建的股份制电信企业，是国家电信体制改革、打破电信垄断的产物，2000年在纽约、香港上市。联通经营的电信业务范围，由成立之初 的GSM移动电话和无线寻呼发展到包括GSM和CDMA的移动电话、长途电话、本地电话、数据通信(包括互联网业务和IP电话)、电信增值业务，以及与主 营业务有关的其他业务。联通由弱变强、由小变大，呈现了高速综合发展的态势。

到2002年，中国联通面临四个转变：一是从完成一次创业后向实现二次创业转变；二是从以建设为主向建设、经营并举转变；三是从经营单一业务向发展真正意义上的全电信综合业务转变；四是从不规范的企业制度向规范的现代企业制度转变。

中国联通制定了“两新、两高、一综合”的发展战略，提出了“建设国际一流电信企业” 的战略目标。为此，联通企业文化建设的基本任务是，围绕战略目标，培育 诚实守信的企业道德，民主宽松的企业环境，团结和谐的企业风尚，注重效率、积极进取、爱岗敬业的企业精神，增强员工对企业使命的认同感，构建具有时代特征 和联通特色的企业文化体系。同时，顺应经济全球化和一体化的趋势，中国联通进行了全方位、深层次的改革，着力推进机制创新、管理创新和服务创新，为战略目 标的实现奠定深厚的文化根基。

超越型企业文化变革模式―――北汽福田

对于高成长型的企业，必然有支撑企业发展的高成长型文化。这种文化变革模式具有注重竞争、创新、发展、超越的特质，我们称之为“超越型文化变革模式”。

北汽福田从1996年“百家法人造福田”正式成立以来，仅用短短6、7年的时间，就实现了从行业参与者到行业竞争者到行业领先者的高难度跨越，资产总额由4.78亿元到40多亿元，汽车销售由2.6万辆到17万辆，销售收入由7.3亿元到超过75亿元。

从2002年到2003年，在北汽福田“新三步”战略第一步提前实现、开始实施第二步战略之际，北汽福田提出了建设新文化的课题。相继实施企业理念系统的 整合调整和新的品牌识别系统，确立“致力人文科技、驱动现代生活”的企业使命，“引领支柱产业”的愿景目标和“热情创新永不止步”的核心价值观，取代了原 来“造福亿万百姓”的企业宗旨和“变不可能为可能，变可能为现实”的经营理念；同时，北汽福田推出了钻石造型的新标识，推出了新的福田英文名称“FO TON”，取代原来的“FUTIAN”汉语拼音字样，着力打造福田汽车的卓越品牌形象。北汽福田的文化变革和品牌塑造，与企业的战略发展、管理变革息息相 关，对企业发展起到了巨大的引领作用。

企业文化变革四重奏

企业文化是一种管理文化，是“软管理”、“软科学”。在企业管理变革过程中，企业文化通过倡导新的价值理念、引入新的企业机制、构建新的行为规范、塑造新的企业形象，来凝聚和激励企业员工为实

现企业目标和自身价值而努力工作。企业文化变革包含四个方面的内容。

企业理念文化变革

没有新的理念，就没有新的文化。没有变革思维，就没有变革行动，也不会有变革的成功。比如GE的管理文化中所倡导的“无边界管理”、“数一数二”、“适应 变革”、“相互学习”等理念，造就了全球最佳企业和最卓越的企业管理者。中国联想集团在近20年的发展历程中，秉持并确立“科技的联想、服务的联想、国际 化的联想”的发展理念，推动联想集团成为一个国际化经营的企业，服务品牌化的企业。

企业制度文化变革

企业理念变革是企业管理变革的先导，但没有企业体制和机制的变革，企业文化很可能被扼杀在摇篮之中。“成功的企业皆有相同之处，失败的企业各有各的不 同”。在企业制度变革中，建立健全现代企业制度，实施完善的法人治理，企业决策者、管理者之间及其与企业员工的有效沟通，是企业管理变革的必备良方。

为使GE成为一个更有竞争力的世界性公司，杰克?韦尔奇领导GE公司压缩规模，减

少层次和流程，实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理，将大公司的雄厚实 力、丰富资源、巨大影响和小公司的发展欲望、灵活性、激情结合起来，消除官僚主义制度，激发管理者与员工的热情，大家共同承担责任，相互合作。改变过去控 制、干预、约束式的管理；推行协助、激励和教导式管理，规定经理人员认真倾听员工声音是一件必不可少的工作。杰克?韦尔奇把管理行为界定为：清楚地告诉人 们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发员工的努力，而不是陷入过度的管理之中。

企业行为文化变革

美国哈佛商学院著名教授、企业文化研究的重要奠基人约翰?科特在《企业文化与经营业绩》一书中指出：“企业文化对于企业经营业绩的重要意义是毋庸置疑的、显而易见的。那些有助于激励企业员工主动性、积极性和协调员工行为方式的企业文化，在市场环境发生变化的时候，能够促进企业经营战略和行为方式进行有效变 革，从而推动企业经营业绩不断提高，不断增长。”

当然，企业文化的变革成功有赖于企业高层管理者的倡导和推动，但中下层企业管理者以及全体员工积极参与变革，企业管理变革与文化变革才能最终取得成功。联 想集团有大量的经营管理信条体现着企业的行为变革实践，比如：我们的存在取决于我们能否找到自己的客户，我们的价值取决于我们能否满足客户的需求；谁贴近客户，谁就是指挥棒；把5%的希望变成100%的现实；联想是没有天花板的舞台等。

企业品牌形象塑造

企业变革管理论文 篇2

在互联网经济的冲击下, 传统行业企业遭受了严峻挑战, 倘若传统行业企业不能及时转型, 这些企业迟早会成为失败者。

在互联网时代的浪潮中, 最成功的公司和其他竞争对手的区别就在于能否感知市场机会并快速自信地应对。

而这也是为何要对企业进行敏捷管理的原因。这种组织的敏捷性需要企业为速度、方向和机会构建一个整体的业务系统, 即能够使所有流程都顺利进行的运营系统。另外还需要以用户体验和团队协作为中心的工作方式。敏捷管理解决方案将策略和执行相联系, 能够使组织更快地进行计划、交付和维护客户解决方案并促成更好的结果。同时, 通过对所有工作方法的管理洞察做出更快的决策。

2016年8月4日, CA Technologies在北京举行了全新敏捷管理解决方案发布会。CA在其敏捷管理产品组合中增添了新的功能, 这些功能可以使组织在前期规划、执行到客户支持的整个过程更快地交付价值。

对于如何使敏捷管理能有效提升企业的竞争力?CA中国区总监何金沛表示, 并不是说传统企业要完全摒弃自己的传统业务, 而是在必要的地方加入敏捷管理, 使之与传统管理方式有效融合, 以应对市场地快速变化。

何金沛表示, 现在国内对敏捷管理的接受度已越来越好, 尤其是很多的创业公司, 而一些传统公司对于敏捷管理的接受还有一个过程。敏捷管理也需要随时代发展, 敏捷管理从提出至今已有十余年了, 它在帮助企业转型和改革过程中发挥了很大作用, 但随着时代的发展, 敏捷管理也出现了一些发展上的瓶颈。例如传统的敏捷管理已很难满足大型企业的团队的要求, 此时不仅要求IT层还要包括业务层面上, 将敏捷管理上升到与公司的战略目标相适应。

现在规模化敏捷就是一个非常大的热点。何金沛表示, 规模化敏捷, 已经在传统如Scrum, 或者看板, XP的基础上, 慢慢发展起来, 传统的敏捷没有办法做最新的计算框架, 而规模化敏捷可以很好地解决到这些问题。在考虑解决基本敏捷框架时, 不仅仅要IT敏捷、开发敏捷, 还要考虑到业务相关的敏捷调整, 即商业层级的敏捷。

CA是如何帮助客户实现敏捷管理的?据了解, 本次CA全新敏捷管理解决方案扩展的功能包括CA项目与组合管理 (CA PPM) 和CA敏捷中心 (CA Agile Central, 即之前的Rally) 的整合, CA服务管理中的一种对IT服务管理 (ITSM) 基于角色的新方法, 以及CA敏捷中心的新特征 (如图1) 。

CA PPM和CA敏捷中心整合的解决方案通过敏捷团队的工作和企业产品组合的连接帮助企业有效地平衡敏捷性和管理方式之间的矛盾。CA PPM和CA敏捷中心新的整合使得CA敏捷中心正在进行的开发工作对CA PPM项目经理可见, 所以资源分配、投资和业务交付的进程变得更加透明。一体化的解决方案支持企业继续使用传统的方法, 以渐进的方式采用敏捷, 同时更快地增加在交付投资组合方面的敏捷实施, 保障更高的质量和可预见的业务成效。CA敏捷中心现在提供增强的产能计划、团队规划和发布追踪, 使团队更好地将策略和执行结合起来。

而为支持如今应用经济的业务, 现在的服务分析人员必须能够快速反应和响应客户的请求。更新的CA服务管理帮助应对生产力的需求, 给分析师人员提供一个与工作情境相关的解释。CA服务管理通过为服务台分析人员提供一个划分工作优先级的方式和做出决策的情境, 使他们能更快地对高优先级的工作做出反应, 大幅提高他们的一次性解决问题的效率。

物流企业的管理变革 篇3

管理变革要求五大保障机制系统

过去的五年，国内物流行业进入了战国时代。竞争将迫使整个物流和分销行业进行整合，供应链职能、资产、架构以及人员配置和运作都将大幅度的集成化、规模化、合理化，挑战和机遇互相交织纠缠，高速成长中的物流企业组织的变革迫在眉睫。

对物流行业的发展阶段，我们可以做一个判断：（1）物流行业还是处于抓机遇阶段，物流行业的门槛已经非常高。（2）专业物流企业只是提供了全社会物流需求的极小部分，企业物流的机遇很大，目前，由于全社会的整合成本很高，以至于很多企业物流不是由专业的第三方物流来提供的，而是企业内部的物流来完成的。

物流行业面临的问题

在行业高速发展的同时，物流企业的管理同时存在着深层次的管理问题，需要在组织变革过程中解决。

行业发展面临“陡坡”

物流行业本质上属于服务业，其方向是从不确定性向确定性过渡，不断提高物流行业的门槛，真正构筑企业的核心竞争力，摆脱企业对个别资源的依赖。从物流到快递网络，再回到物流，是整个行业的大趋势。通过阶段性业务的固化，形成网络，降低运行成本，再用网络来运行高端的业务。物流行业的趋势不仅仅是第三方、第四方，更为核心的是社会物流与企业物流的融合，用企业物流来建社会网络的网络，用庞大的社会物流支撑这张网络，再用网络来获得高端企业物流，这是最终的竞争态势。在这个过程中，建立稳定的、科学合理的物流网络，是物流企业的一个陡坡，能不能迈过去，将是决定一大批物流企业生死存亡的关键因素。

信息化的深入没有获得社会整体的支持

物流企业对信息的追求非常迫切，但是，物流企业都在利用信息化能够深入到客户企业的内部，比如VMI系统等等，希望能够把自己带进客户的业务链条中，与客户企业交织成长，为客户带来更大的增值性服务。而目前，物流企业所提供的信息化主要在于查询和搜索系统，实际上是一种被动系统，想从被动系统转为主动系统，这需要解决很深层次的问题，比如客户以及整个社会的信息化水平很高，能够与物流企业信息系统无缝对接，同时客户愿意将物流企业纳入自身的业务环节中，作为自身竞争力的来源，这都需要时间来推动。

没有一套适合管理控制模式

物流企业的核心竞争力在于网络，一张遍布全国的立体物流网络是物流企业生存和发展的基础，同时也使得物流企业面临一个重要的管理问题:如何管理这张在地理分布非常广的网络。我们物流行业经常说“全国一盘棋”，一个利润中心，多个成本中心，但是在国家法律的管理体制上，要求各地的分支机构必须是法人，才能获得物流开办资格的审批。这使得总部面对近百家独立法人实体，如何做到“一盘棋”？同时我们的物流企业发展的历史很短，积累的管理经验比较少，管理基础比较薄弱，所以在企业的管理控制体系上，出现了很多的问题，比较严重的已经涉及了法律问题。

另外成本的核算上，一家分公司的业务在操作过程中需要多家分公司的支持，但是业务的收入归属地的分公司，而操作的分公司却只有成本，这种结算方式，出现了几个问题：(1)分公司对本地客户的报价非常低，只要大于在自身环节中的处理成本，不会考虑其他分公司的成本问题;(2)由于各地物流市场发育程度不同，出现了几家分公司利润特别高，而多数分公司亏损，在税收上，也不利于避税。

人才来源的多元化导致核心文化的缺失

行业的高速发展导致物流人才非常缺乏。而目前国内教育机构及企业基本不能够提供高层次的物流人才，大量的人员来源于国外物流企业，比如FEDEX，UPS,DHL,TNT等等，笔者在企业内，看到物流企业的高层团队的国际化程度非常高，美国、香港、台湾等大量的职业经理人来淘金。这里产生了三个问题：（1）人才的多元化；（2）人才的稳定性很差；（3）空降部队与地面部队的矛盾。

专业职能管理体系发育的滞后

专业职能管理体系发育的滞后直接导致物流企业内部基本运行规则的缺乏。职能领域在企业发展的初期是由企业的领导人承担的，这也是企业家管理企业的主要工具，比如人力资源领域的人员任用、薪酬确定、业务能力考核等等。所以在企业发展的过程中，首先脱离企业创始人个人色彩是物流主业，而人力资源、财务等工作一般是“外人”的禁地，这也导致了这部分工作的发展。

现在大部分民营物流企业处于职能发展的第二个阶段，职能领域初步建立，但是没有具备战略问题的解决能力。原因有两点：首先，由于职能领域是从企业家分离出来的，那么职能领域的负责人必须具备与企业家无缝对接的能力，才能贯彻企业家的思想，同时必须将“企业家语言”翻译成“职能语言”，而目前专业的职能人员基本没有这种能力；其次，与业务部门的规则之争，在任何企业里，业务部门与职能部门之间存在问题很正常，两者基本价值观有一定的差异，考虑问题的角度不同，部门小团队的文化也不同，业务部门的思维更跳跃、灵活，而职能部门更严谨、规范。

除此之外，由于物流企业发展速度比较快，企业内部基本运行规则没有确定，当组织中有真空时，任何团队都在确定自己的规则，业务部门和职能部门都在试图建立以自己为中心的游戏规则，可以想象业务部门相对的年资比较长，而且有以往的实践证明自己的做法是对的，在某种程度上，具备了抱怨、指责、批判、推翻职能规则的资本。

系統化变革的五大保障机制

上述问题中，有些是市场、行业发展的趋势问题，但是物流企业面临的更多是内部组织的问题，需要在组织变革中加以克服，比如管理模式、人力资源规划、职能领域的发展等等。把组织变革仅仅理解为组织结构的变革，是许多企业组织变革失败的主要原因。物流企业的转型需要系统的变革，它必须建立起五大保障机制：

一、文化传递机制。

组织变革的本质是文化变革。很多企业在变革过程中不断地进行所谓流程再造和组织结构调整，但变来变去唯一没变的是员工的行为方式和思维方式。使得组织变革缺乏深层次的文化支持，导致员工在变革过程中迷茫、迟疑而不愿跟进，最终导致变革成效不佳。因此，企业组织变革，理念宣传一定要先行，将变革的阻力降到最低。

二、目标牵引机制。

目标牵引机制是组织变革的拉动力。目标牵引就是通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织对员工行为和绩效的期望。

三、薪酬激励机制。

薪酬激励机制是组织变革的推动力。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。激励的核心在于对员工内在需求的把握与满足。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权机制。

四、竞争淘汰机制。

企业组织变革过程中，不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。

五、约束监督机制。

管理变革企业扭亏为盈秘笈! 篇4

文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳

前言：

为什么许多企业转型失败，变革领导力缺乏;

为什么企业患了中年病而无力，变革领导力缺乏;

为什么迅速发展的企业突然夭折，变革领导力缺乏;

为什么有的企业从小萝卜头很快超越了看似不可能超越的老大?

中国改革开放30年来，企业以及企业的领导者经历了很大的变化。所有企业在发展过程中，有两件事情必须处理，一是外部适应，二是内部整合。当外部环境变化时，企业需要作战略上的改变。当组织战略决定之后，需要去协调、整合企业内部的方方面面，这当中包含着人力资源专家的努力。

人力资源工作者通过精准地理解组织变动的环境、高管的思考，运用自身的业务技能，可以使企业的转轨更加平缓。企业如果能够成功整合内部要素，使它们像齿轮一样相互衔接，企业就做好了内部整合。外部适应和内部整合两方面都做好了，企业才能够创造价值、实现目标。

一场变革正在重塑美国的领先企业。真正的企业领袖关注顾客需求，他们正在替代那些站在公司金字塔尖发号施令、只关注股东短期利益的管理者。传统的“指挥与控制”领导风格正在被一种充分授权、相互协作的领导风格所取代。20世纪后半叶，商业领袖成为一种精英职业，那些通过自上到下方式控制企业的领导者占据主流。受两次**和1929年美国经济大萧条的影响，企业的组织架构仿照军事模式而搭建。

思科公司首席执行长JohnChambers是拥有新型领导力的典范，这些领导者利用多层次的组织架构，通过制定规范和流程来实施对企业的控制。企业员工一级一级往上爬，追求权力、地位、金钱和福利。由于投资者持有上市公司股票的平均周期从以往的八年缩短至六个月，很多企业领袖都在关注如何在短期内形成业绩，往往不考虑企业的长期发展。

谭小芳老师认为，引领21世纪，我们需要真正的领导者，他们能通过企业的愿景和共同的价值观引导人们形成合力，给予各级管理者充分授权，关注于为客户提供满意的服务，协调组织的方方面面，让企业实现卓越的绩效。

回头看来，有一点很明显，人们对“自上而下”的领导方式似乎并不买账。为什么?一是师徒传授的模式已经被学习型组织所取代，很多员工的知识储备比他们的上司还要深厚;二是年轻人不愿意苦守十年等待机会成为领导，他们希望机会就在眼前，否则就会另谋他就;三是人们追求的不仅仅是金钱，因为很少有人愿意把生命浪费在毫无建树的工作中，只是为求一口饭吃。相反，他们希望自己的工作有意义，能获得真正的满足感。

著名领导力训练专家谭小芳老师表示，如今这个时代可以说是“快得始料未及、变得超出想象”。唯一不变的就是变化，只有变化才能带来改变。领导者的战略思想和管理风格必须做到随势而变，根据企业现状迅速地变化与创新，而且还能带动组织内的每个成员自动自发地创新，敢于挑战权威，颠覆传统，打破惯性思维。

在我的变革领导力课堂上，我经常向学员强调——现代最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信息资源的人，也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦想的人，而是在转瞬之间果断决策的人。这就要求领导者采取更加快速的应对行动。

等待指令不是一个好领导应具有的特征，优秀领导者总是带着一种强烈地紧迫感，这种紧迫感不是内心无助的慌乱，也不是忙碌得热火朝天却抓不住重点的虚假紧迫感，而是清晰可见、迫不急待的正确行动。保持紧迫感就会居安思危，居危思变才能迅速在危机中发现机遇，谋求解决之道。

如何能够快速行动、应对变化呢?通用电气公司前CE0杰克·韦尔奇曾经说过，要在被迫变革之前就进行变革。EDS总裁罗斯·佩罗说，他的秘诀就是“预备、发射、瞄准”。有人问，不瞄准怎么发射呢?他解释说，先瞄准再发射显然是过分追求完美，对于企业家来说，过分追求完美千万要不得，这样的结果往往是一无所得。即便是万事俱备，很多事情还是要在发展中来解决的。

甲骨文公司总裁拉里埃里森在自传《速度就是生命》中就写到，千万不能把产品设计得十全十美后再推出，这样的产品肯定是赚不到钱的。其中最重要的一条理由是：做完美的产品，需要花费太多的时间和精力，不仅容易错过迅速占领市场的时机，同时，机会还容易被对手抢占。

著名领导力训练专家谭小芳老师表示，速度第一，完美第二，只有拥有了比对手更快的速度，才有机会让其变得更加完美，一旦失去机会，再完美的产品也没有了意义。蓝色巨人IBM曾因过分追求完美的产品而失去许多发展机会，公司业绩一度下滑。后来，新任总裁郭士纳上任后，提出“一切以市场说了算”的快速反应理念，终于把IBM从泥潭中“拯救”出来，重新恢复了昔日的雄风。

中国企业，一万次“变革”，九千九百九十九次败，败在目标模糊，规划失误，急功近利，缺乏系统思考，败在未经充分的文化理念、干部人事准备，以及没有合格的变革主体等。中国企业如何才能切入良性的动态管理轨道?如何去参与全球化竞争?

中国的这些企业，几乎无一不是大而不强，特别是政府通过行政权力强行划转组成并给予政策优惠，甚至是垄断性质的国企，更是如此。中国企业应该彻底抛弃自我优越感和好大喜功的想法，看到自己的先天不足和劣势，真正地去行动，从而推动中国企业的大赢。根本上颠覆了我们传统的观念和想法。我们必须改变这种野蛮生长的模式。

30年前，跻身于财富100强的企业有三分之一被淘汰出局，同样是巨型企业，为什么有的企业能够长久不衰，有的企业却困难重重，一个很重要的原因就在于变革。谭小芳老师建议：我们的企业必须从盲目感觉的梦境中走出来，随时认清自己所处的阶段和环境，随着

企业的发展不失时机地、积极主动地、分阶段地、脚踏实地地进行管理变革，我们的企业才能真正走向成熟，才有可能在参与全球经济一体化的竞争中获胜。

但是，多数企业认为，企业有了问题才需要进行管理变革，更多的人则把管理变革当成是一剂扭亏为盈的特效药。事实上，管理变革的最终目的，并不仅限于扭亏为盈等短期行为，更重要的是通过变革，使企业对变化万千的外部环境作出快速的反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。因此，每个企业，不论其效益显著，或者在行业中成绩斐然，都需要持续性地作出变革的行动。这一点，正是许多著名企业成功的关键因素，例如，通用电气公司因为敢于变革，善于变革，一起保持高速增长的势头，成为全球最有价值的公司。海尔就是主动地进行管理变革而保证了企业的持续稳定的发展。

客观地说，不少企业是敢于进行管理变革的，但在管理变革实践中的盲目性，将使他们付出学沉重的代价。这一点不可忽视，这也正是我们担心所在大量实践告诉我们，管理变革是一把双刃剑：一方面，成功的变革会使企业上一个台阶;另一方面，失败的变革则完全有可能葬送企业的前程。对企业而言，仅仅知道要变革还不够，更重要的是知道怎样变——下面，谭老师与您分享一个关于变革领导力的案例：

通用电气在变革培训中，充分运用了与广大员工面对面进行研讨的方法，他们安排企业新员工，就有关公司价值观等主题与公司高层领导进行对话，由于坦白和建设性冲突在GE新建立的价值观中相当受重视，所以讨论问题时大家敢于说真话，有时与领导进行的辩论甚至显得“肆无忌惮”。

比如有一次，有一位公司主管企图规避有关工作保障的批评，他说：“在我的事业部门没有这种问题，所以我没有办法回答你。”一位员工喊道：“等等，你在逃避责任。身为GE的主管，难道不必为这些问题负部分责任吗?”韦尔奇对这类培训也予以高度关注。

每隔几周他就会搭直升机到克罗维尔走一趟。每当直升机一降落，总裁就立即跳出来，准备面对一场辩论。韦尔奇非常喜欢和员工反复辩论几个重要概念，最重要的是，他并不是为了学术的理由鼓励建设性的冲突——这是他自然的沟通方式。在面对面的讨论中，他必须承受众人的攻击，但韦尔奇也不放过每次机会说服别人赞同他的观念。多年的实践证明，培训在通用电气的大变革中起到了举足轻重的作用。

《企业变革与管理创新》课后作业 篇5

答：企业的三大目标是做大、做强、做久

企业的六大任务是：战略、投资、营销、管理、专业、执行。

2、界定营销的六个要素分别是什么？

答：界定营销的六个要素分别是价值、差异、告知、渠道、品牌。

3、官本位与事本位导向的命运差别是什么？

答：以官本位为导向的企业文化将异向不公开，不透明，不民主，事实被神秘掩盖，规律得不到遵循，必然组织缺乏活力，人治组织必然失败，而事本位为导向必须寻找事实真相，总结规律，制定规则、纪律、制度，大家共同遵守，阳光，积极，透明，必将成功。

4、企业策略的五个发展阶段？

答：第一阶段：跟着行规走。

第二阶段：跟着客户走。

第三阶段：跟着对手走。

第四阶段：跟着市场走。

第五阶段：成为市场的领导者。

5、现实问题和书本的三大差别是什么？

答：三大差别：(1)、书本问题确定，现实问题不确定

（2）、书本问题有条件，现实问题条件不确定，以解决问题为先。

民营企业的人力资源管理变革 篇6

——以华为（Huawei）为例

通过人力资源管理的变革，形成整个人力资源管理的体系和干部培养与选拔的体系，同时也使得员工做任何事情都有章可依，有法可循

华为从1997年开始与Hay group（合益集团）合作进行人力资源管理变革。

在Hay的帮助下，华为建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。在此基础上，华为形成了对员工的选、育、用、留原则和对干部的选拔、培养、任用、考核原则。自1998年开始，Hay每年对华为人力资源管理制度的改进进行审计，找出存在的问题，交给华为解决。2005年开始，华为又与Hay合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。

华为长期执行基于客户需求导向的人力资源及干部管理制度。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。华为的外部客户满意度是委托盖洛普公司调查的。客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。华为给每一位刚进公司的员工培训时都要讲《谁杀死了合同》这个案例，因为所有的细节都有可能造成公司的崩溃。华为注重人才选拔，但是前3名的学生不考虑，因为华为不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，要让客户找到感觉。

华为的干部分为3种，30%的第一种干部属于后备队，有机会到华为大学进行管理培训，培训优秀的人有可能在下一届得到实践机会；最后面20%的干部属于后进干部，后进干部是优先裁员的对象，就拼命往中间挤，中间的队伍受不了，也就往前跑。华为强调实践是检验真理的标准，从实践中选拔干部。华为这几年严格控制考核体制，考核体制已形成了一种范本。学历是重要的但不是惟一的，华为在干部考核表上惟一不设的一栏就是学历，都是填你在以往公司工作的评价。

三优先三鼓励的用人方针

在干部政策导向方面，华为提出三优先、三鼓励的政策。

“三优先”是：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提为正职；优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。

“三鼓励”是：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部(续致信网上一页内容)向国际化、职业化转变。所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作，否则不管你是多么优秀的人才均不招聘。

华为的干部任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到经验，各个方面都有明确的要求。在华为有两条通道，一是向管理者走，一是向技术专家走，同等任职的管理者和技术专家能享受同等待遇。华为否定以实现员工个人价值为目的的自由文化，员工在华为改变命运的道路只有两条，一条是努力奋斗，二是产生优良的贡献。华为给员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须要看态度、要看贡献、要看潜力。干部培养选拔的原则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。

在国际化的发展过程中，华为提倡在“上甘岭”培养各级干部，要把具有领袖风范、高素质和团队感召力的员工，把目标方向清晰、管理结构良好的员工，选拔到公司干部队伍中来。同时，华为在制度上关心女干部的培养和成长，对每一级干部的培养都考虑女干部的比例。

三权分立的干部选拔机制

华为坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源；开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。华为还坚持不懈加强干部和员工的思想品德教育、诚信教育；坚持反对干部腐败，反对赌博。凡参与赌博的干部，一律开除。打牌的高级主管一定要处分；建立员工个人信息系统，记录员工在诚信方面的信息，包括奖、罚、晋升、任职能力、绩效等信息。

在干部选拔程序方面，华为不搞民主推荐，不搞竞争上岗，而是以成熟的制度来选拔干部。这个成熟的制度包括职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、干部的选拔和培养原则、干部的选拔和任用程序、干部的考核。首先，根据任职职位的要求与任职资格标准进行认证，认证的重点是员工的品德、素质和责任结果完成情况。认证后还要进行360度的考察，即在主管、下属和周边全面评价干部的任职情况。考察干部后还要进行任前公示，使干部处于员工监督之下，每次任命都要公示半个月，半个月内全体员工都可以提意见。华为在每个干部任命之后还有个适应期，安排导师。适应期结束后，导师和相关部门认为合格了才会转正。另外，华为执行任期制，保证能上能下，完不成目标的要下来。选拔机制是一个三权分立的机制，业务部门有提名权，人力资源体系有评议权，党委有否决权。干部考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事件个人行为的评价考核机制；二是基于公司战略分层分级述职，即PBC（个人绩效承诺）承诺和末位淘汰的绩效管理机制；三是基于各级职位按任职资格标准认证的技术、业务专家晋升机制。走专业线的就是技术专家、业务专家，他们可以各种职位标准来申请，认证通过了就能够上去。华为在干部考核过程中不完全重视绩效，因为绩效只能证明你可能会克服被淘汰，不能证明你可以被提拔。关键要看个人行为考核，要综合各种要素来考虑。

针对绩效考核，华为根据公司战略，采取综合平衡记分卡的办法。综合平衡记分卡是华为整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及华为在学习和成长4个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目标。平衡记分卡关键在于平衡：关于短期目标和长期目标的平衡；收益增长目标和潜力目标的平衡；财务目标与非财务目标的平衡；产出目标和绩效驱动因素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。华为从战略到指标体系到每一个人的PBC指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。

对于干部关键事件行为的评价，华为有评定的依据，不同层面的主管会看你在关键事件中的表现或有意让你在一些关键事件中锻炼，在锻炼过程中再对你体现出来的行为进行评价，然后得出绩效考察的结果和关键事件过程行为评价的结果，它和干部的薪酬是直接挂钩的。中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职要降为副职或给予免职；各级主管PBC完成差的最后10%要降职或调整，不能提拔副职为正职；业绩不好的团队原则上不能提拔干部；对犯过重大过失的管理者就地免职；被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔；关键事件过程评价不合格的干部也不得提拔。这是人力资源管理的一些变革，形成整个人力资源管理的体系和干部培养与选拔的体系，同时也使得员工做任何事情都有章可依，有法可循。

引入外籍专家促管理变革

华为请了德国的应用技术研究院做顾问，这些顾问是德国一批退休专家，把华为的生产进行了优化，包括质量体系优化。华为现在的生产体系能达到20个PPM，即每100万个点中有20个点有质量问题。飞利浦也具有世界先进的制造体系，现在是16个PPM。

在采购方面，华为曾经请了一个德国的高级主管，年薪60万美元，当了2年的采购部总裁，整个采购体系从小农的采购转变成现代的采购体系。在当时IT泡沫最困难之际，华

为能降低成本20多亿元。

华为认为在全球化的思维方式上要借鉴外国的专家系统，请西方优秀的高级主管来促进中国企业的国际化，促进广东地区工业化的进步。在IBM帮助华为推进管理变革之时，华为每小时付给专家的费用是300美元到680美元，70位专家就住在公司楼上办公7年，但今天我们知道，华为付出几十亿推动了管理的进步是值得的。

管理变革是企业发展必然选择 篇7

一、管理变革在竞争中保持优势

管理变革的最终目的, 并不仅限于扭亏为盈等短期行为, 更重要的是通过变革, 使企业对变化万千的外部环境做出快速的反应, 以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。例如, 通用电气公司因为敢于变革, 善于变革, 成为全球最有价值的公司。通用电气公司 (GE) 是爱迪生1892年创建的, 后来这家公司与爱迪生发明的电灯、留声机和电影一样, 扬名全球, 长盛不衰。GE是美国道琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在榜上的公司。GE曾被《财富》杂志评为“美国最受推崇的公司”和“美国最大财富创造者”。GE长寿的秘诀就是变中求生, 用变革让企业适应新的竞争环境, 并建立起自己的竞争优势。

GE成功的原因之一就是其架构的组织结构之, 即重组和精简计划的实施, 有人称之为“零管理层”, 目标是使GE的组织层次扁平化, 以提高企业对市场的快速反应能力。组织扁平化的目的是通过减少管理层次、压缩职能机构、裁减管理人员和整合管理职能, 而建立一种紧凑而富有弹性的新型组织结构, 以发挥敏捷、灵活、快速、高效的特点。GE的“零管理层”理念, 就是要求一个工厂甚至一个公司的所有员工在工作时都处于一种平面相交的环境中。所谓平面相交, 就是没有层次, 没有等级。这样做至少有两个好处:一是大大精简了工厂的机构, 二是在生产过程中使所有职工都是平等的。“零管理层”是由20世纪80年代的“无边界行动”的变革带来的。“无边界行动”是无边界原理的一次实践论证, GE在领导部门内部打破了行业、部门各负其责的传统工作方式, 改变为以事件来贯穿各部门的新的工作方式。

多数企业认为, 企业有了问题才需要进行管理变革, 更多的人则把管理变革当成是一剂扭亏为盈的药方。因此, 每个企业, 不论其效益显著, 或者在行业中成绩斐然, 都需要持续性地做出变革的行动。这一点, 正是许多著名企业成功的关键因素。

管理变革不能等出了问题才实施, 而应在企业处于安乐时主动地进行。对于这一点, 有优秀企业的成功示范, 例如, 联想、海尔、长虹等国内的知名企业, 主动进行管理变革使企业持续稳定的发展。我们相信企业会认识到并积极付诸于管理变革实践, 以下着重以企业的管理进程为主线, 对企业实施管理变革将面临的误区、陷阱做一剖析。

二、管理变革是一把双刃剑

大量实践告诉我们, 管理变革是一把双刃剑:一方面, 成功的变革会使企业上一个台阶;另一方面, 失败的变革则完全有可能葬送企业的前程。对目前的运行模式带有较为明显的家族式集权管理的色彩, 其管理风格和价值标准, 或多或少地表现出一种“重结果、轻过程”的实用主义特征。主要表现在三个方面: (1) 高度的集权化管理, 一个人说了算。 (2) 简单的经验化决策, 听不得不同意见。 (3) 家长制的硬性管理方式, 伤害了下属的积极性。

在这种生硬的管理方式下, 员工对企业的目标缺乏认同感;企业对员工缺乏应有的信任和尊重, 难以形成团队精神的组织驱动力;且不断强化了员工的“打工”心理, 对企业而言, 仅仅知道要变革还不够, 更重要的是知道怎样变。这种变革与创新决不能随心所欲, 要视企业现状, 它需要有步骤、有阶段地向前迈进。发达国家的企业普遍经历了从经验管理到科学管理再到现代化管理这样三个阶段的管理进程。

三、企业管理演绎进程

第一阶段18世纪末～19世纪末的传统管理阶段。是经验管理, 这一阶段出现了管理职能同体力劳动的分离, 管理工作由资本家个人执行, 其特点是一切凭个人经验办事, 属于能人时代。它的特征是能人治厂, 凭感觉、靠经验管理。这是一种火车头式的方式, 企业的整个运作都靠能人拉动, 靠其个人的能力、素质、经验和风格在发挥着巨大的作用。在这个阶段, 为了让员工听话, 老板本能地制定了一些规矩来约束员工, 实行粗放式管理。随着企业的发展, 事越来越多, 人也越来越多, 结果是人多了事更多, 老板们普遍感到时间、精力不够, 操心操劳、受苦受累、还担惊受怕。这时, 老板们开始明白, 对企业里大大小小的事再不能事事为之了, 但又无可奈何, 因为没有能干的人, 而只能亲力亲为。因此, 盼能人、找能人是处于这个阶段的企业的普遍现象。由于能人给企业原有模式带来的冲击、冲突;能人离开企业给企业带来损失、打击;能人还不好找等问题又让老板们感到困惑和头疼。结果, 大部分企业长期停留在粗放管理水平上, 落后的管理制约了公司的成长, 中国有许多乡企、民企就是这样, 依靠领导者个人的胆识曾创造了一时的辉煌, 但随着企业的迅速膨胀, 决策盲目、管理混乱、财务失控种种问题越来越多, 最终销声匿迹, 成为历史的匆匆过客。值得欣慰的是, 部分企业开始反思, 在不断摸索中发现, 企业80%以上的工作都是重复的, 是有规律的, 是可以记录并固定下来指导以后的工作的。于是, 将这些重复性工作制定成规范化、标准化的程序和制度, 逐渐将企业的运作纳入法制化、高效化的轨道, 这就使企业完成了主动的管理变革。

第二个阶段是20世纪20～40年代的科学管理阶段。这一阶段出现了资本家同管理人员的分离, 管理人员总结管理经验, 使之系统化并加以发展, 逐步形成了一套科学管理理论。特征是科学的规范化、制度化、模式化的管理。其主要表现为, 计划、组织、领导、控制各个方面都有成套科学、规范的制度和程序, 企业像一部高效运转的机器, 运作程序都实现了规范化;信息传递、各项工作实现了程序化;人才、资金、物资、时问等资源的利用实现了科学化。这个阶段是企业发展过程中最为重要的阶段, 它为企业长远的发展打造了一个坚实的基础管理平台——为其它专业管理、扩大经营规模、谋求多元化发展等企业经营活动奠定了稳固的基础和有力的支撑。

第三个阶段就是20世纪50年代以后的现代管理阶段。这一阶段的特点是:从经济的定性概念发展为定量分析, 采用数理决策方法, 并在各项管理中广泛采用电子计算机进行控制。现代管理阶段。这时的管理不需要太多的规章制度, 靠的是企业文化, 像现在发达国家企业所提倡的”祛除管理”, 达到了道家所崇尚的”无为而治”的境界。如500强的惠普, 1967年就推行灵活的工作时间, 自觉地去完成工作, 积极地发挥他们的潜能。靠什么, 靠企业文化。企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的价值观、经营思想、群体意识和行为规范的总和。企业文化营造了一个非常和谐的工作氛围和共同奋斗的愿望, 有着强大的凝聚力, 使员工忠于企业和企业所从事的事业。

三、量体裁衣实施管理变革

从经验管理, 到科学管理, 再到现代化管理, 这是企业管理变革的必然进程, 不可逾越。目前, 大多数的中国企业还处于经验管理阶段, 但是我们很多管理者没有弄清本企业所处的进程, 就盲目套用所谓先进的管理方式和方法, 由此注定了不可避免的大起大落的宿命结局。

管理变革应该怎样进行, 事实上, 我们的大部分企业还处于相当落后的经验管理阶段, 就犹如只有一条崎岖的山间公路, 一些通晓先进管理理论的专家学者却对我们的企业家说, 世界上最好的车是卡迪拉克, 你买吧!企业家真就把卡迪拉克给买回来了, 结果一上路, 卡迪拉克不但跑不快, 还把底盘给挂坏了。其实, 此时我们的企业只需要吉普车、越野车就可以了, 既跑得快又省钱。最先进的东西不一定适用, 而只有适用才是最好的。的确, 我们谁都希望“更快、更高、更好”, 谁都希望“走捷径, 抄近路”, 但我们不能违背企业发展的客观规律, 在管理上没有“捷径”, 没有“轰轰烈烈”, 它更需要的是科学、客观、理性, 扎扎实实, 一步一个脚印。“纤夫们从不好高骛远, 他们总是脚踏实地地、一步一步地, 走完了千里的路程。”

企业变革管理论文 篇8

互联网时代我国企业管理变革需要明确方向。从传统工业化时一代进入到互联网时代，生产力变革要求有相应的企业管理变革与之适应。管理变革的总的方向，应是从简单性管理，向复杂性管理转变。互联网时代最突出的特征可以概括为复杂环境变化；复杂性管理的本质，是以复杂性组织，变革机械性组织，以适应复杂环境变化，驾驭复杂环境变化。

如果说，以美国泰勒制为代表的管理1.0，是以简单组织适应简单环境；以日本丰田制为代表的管理2.0，是以简单组织适应和驾驭复杂环境；以中国海尔经验为代表的管理3.0，就是以复杂组织适应和驾驭复杂环境。“人单合一双赢”是管理3.0的核心：人单合一体现了复杂性管理适应性的一面，意在实现价值；双赢体现了复杂性管理能动性的一面，意在创造价值。

面向复杂性管理，总结新的管理模式，推动企业管理变革，具有现实意义和历史意义。当前现实意义在于搞活企业，通过总结提炼中国的管理理论，推动我国企业摆脱机械僵化状态，灵活响应快速多变的市场。历史意义在于从管理角度回答中国为什么成功，通过总结提炼管理的中国理论，为丰富21世纪的世界管理宝库做出中国贡献。

充分认识和把握企业管理变革的时代特征和方向

互联网时代是21世纪的时代特征。尽管我们可以从互联网带来的诸多细节变化上，总结时代特征，但对管理变革来说，最主要的是把握“变革”这两个字的内涵特征，变革意味着范式的变化，而不光是细节的变化。将所有细节过滤掉，管理上根本的范式变化，是简单性范式变成了复杂性范式。

与一般口语意义上的简单、复杂不同。复杂性理论所说的简单，对应的是机械性；复杂对应的是生物性。因此，管理的复杂性范式。不在于管理工作复杂不复杂这种外在特征，而在于管理是否以做活（又称做优）为内涵。比如，自组织是复杂性范式的内在特征，是使组织机体灵活的内因；机械性的管理再复杂，由于不具有自组织特征，是不灵活的，因此不能称为复杂性管理，顶多可算作复杂的简单性管理。在面对环境变化时，自下而上形成秩序的复杂性管理长于应变，而自上而下形成秩序的简单性管理更适合环境稳定不变。

1、对管理变革的环境挑战的认识

环境变化是管理变化的动因。当前企业管理所面对的环境变化中，什么是互联网时代的标志呢？环境的复杂化，也就是简单性市场变为复杂性市场，可以作为根本的一条，其它时代特征都是派生的。以往总结管理经验，也常提到市场环境多变，环境的复杂化虽然也具有市场多变的特征，但复杂性市场是指这样一种特殊的多变：市场呈现非线性的、混沌的变化，因需求个性化、多样化而带来的市场不确定和风险，由分布式网络带来的订单的离散化，由需求升级带来的体验化……。区别在于，这是一种与生产方式转变同步的市场性质的质变，以往的市场变化，万变不离单一品种大规模生产的总套路（如传统“中国制造”）；互联网时代的市场，开始围绕小批量多品种而变。

当前提出互联网时代的管理变革，不是为变革而变革，而是因为环境发生了质变。以往的管理经验，更适用于适应简单性市场的变化，而不适于如今的复杂性市场的变化。管理变革针对的是新的挑战。

2、对管理变革的应战方式的认识

管理1.0和2.0，都是在传统机械观指导下，对市场挑战的管理反应。其中，管理1.0应战的对象是简单性市场。核心的管理理念，是降低管理复杂性，以简化、机械的管理，面对一成不变的市场。我国上世纪80年代兴起的科学管理，主要是这样的管理。它适合短缺经济时代大批量生产的市场条件。管理2.0应战的对象是复杂性市场的变化。我们上世纪90年代以来流行的丰田精益制造，就是这样的管理经验。响应的是需求多样化、差异化的挑战。丰田经验面对的已不再是单一品种大规模生产，而是多样化、差异化的市场，但其指导思想，仍然是以简单对付复杂（而不同于复杂性管理的“以复杂对付复杂”）。带来的问题就是成本随复杂性提高而提高，无力从根本上解决低成本差异化问题。当市场复杂性达到互联网时代的质变点（从复杂的简单性市场，变为复杂性市场）时，丰田经验暴露出企业末梢对市场的反应迟钝，而这正是简单机械系统的顽症。

管理3.0是在组织有机论指导下，对复杂性市场挑战的管理反应。海尔改造三洋的成功管理实践已表明，应对复杂性市场，需要用复杂性管理，引进人人都是CEO的去中心多元化管理。管理3.0在实战中具有相对管理2.0的极大优势。人们很容易误会，以为分散权力，以复杂性对付复杂性，会造成管理成本的上升和控制力的下降。但这些在海尔的实践中都并没有出现。道理很简单，复杂性管理本质上是一种低成本差异化管理，企业一旦像生物有机体那样对市场进行自动反应，就会进入无为而治的境界。无为而治应是更省力，更具效能，而不是相反。

复杂适应与创新是复杂性管理的主要内涵

复杂性管理包含适应与创新两个基本面，偏向一边就不全面。一般人论及复杂性管理，谈的大多只是前一个方面，即复杂适应性管理。强调企业如何无条件地适应市场。它的理论来源是复杂适应系统（CAS）理论。但实际上，复杂性管理还应有另一面，即复杂创造性管理。强调企业发挥对市场的能动作用，创造市场。它的理论来源是熊彼特的创新理论。

道理很简单。复杂性说的是有机生命体。生命体对环境既有适应的一面，也有征服的一面。如果只是消极适应，那生物体就与石头没什么两样了。强调创新有现实意义。因为我国企业在从事传统中国制造的30年中，已形成了消极适应市场的惯性。消极适应的结果，是导向了低附加值的价格战。常言说，人往高处走，水往低处流。如果管理不能激发企业加大研发投入，加大人力资本投入，向高附加值的上游走，那么管理的复杂性，就体现不出人之为人的特性。从这个意义上说，管理3.0是能本管理。

我们看到，“人单合一双赢”的海尔经验，恰好是二者的统一。人单合一，说的是复杂适应；双赢，说的是复杂创造。

人单合一的适应性特征，同邯钢经验等一样，都表现为以客户需求为核心，从客户需求出发，要求生产者无缝地响应消费者的需求，实现企业内部的市场化等。人单合一的复杂性特征，则不同于以往的管理经验，把组织结构倒过来了，强调“三无三自”。“三无三自”完全是组织复杂性管理。当然，除了组织一个因素之外，管理的复杂性适应还表现在战略、协调、控制等其他方面，都需要认真总结。例如，在战略方面，复杂性管理要求实现低成本差异化的战略创新；在协调方面，复杂性管理将不断探索社会网络的生态自协调机制；在控制方面，通过反映战略损益的智能会计系统等手段，实现价值与信息一体化的管控，降低高收益业务的风险。

双赢的创造性特征是海尔的独特之处。双赢的创造性表现在，一是创造客户的高端价值，二是创造企业的高端价值。体现了复杂性系统在开放条件下价值提升的特征。海尔经验本身就是一个创造性破坏的经验，通过不断的创新，突破已有的成功，去追求更高的新的成功。从管理上看，在领导、决策、文化、人力资本等各个方面，创新的特色都可以进行总结提炼。从管理的领导要素来看，复杂性管理的领导，不同于简单性管理中的经理人，而应是熊彼特说的企业家，具有不断创新的企业家精神。从文化方面说，复杂性管理实际是一种价值观管理，全员保持对企业核心价值的认同，并以此驾驭企业禀赋随需应变。从人力资本方面说，复杂性管理要求人人成为CEO，充分调动和发挥一线员工的主人翁精神，从而克服丰田经验的负面影响；从决策方面说，复杂性管理倡导让一线员工来决策，让客户来决策，将来通过大数据，还可以实现全员响应的智能化。