企业绩效

企业绩效

企业绩效 篇1

绩效考核设计

摘要： 融合平衡计分卡、关键业绩指标、目标管理几种绩效管理办法，设计一家专用设备制造商的绩效考核办法。

关键词：绩效 关键业绩指标 考评 考核 人力资源

A公司是2000年后快速成长中一家工业专用设备制造商，集高科技研发制造为一体，产品属于非标类，生产周期长，市场环境良好，但公司遇到发展中的瓶颈。2010年以来，公司开始推行绩效管理工作，希望首先能从人的角度出发，解决发展中遇到内部管理问题。

绩效考核办法

在理论界，关于绩效管理办法有许多种，每种考核办法侧重点都各有不同，没有好与坏之分，只有适合与否。最常见的管理办法莫过于以下几种：

相关绩效考核方法定义

平衡积分卡(BSC)：是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。平衡计分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。

关键业绩指标法（KPI）：KPI的精髓，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一个阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题，KPI考核通过对工作业绩特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强的核心竞争力和持续取得高效益。

目标管理法（MBO）：作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得·德鲁克的目标管理模式。为了保证目标管理的成功，目标管理应该做到：确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成，它的伟大的贡献在于其管理功能，其思想精髓在于目标管理的循环：

A公司针对内部发展现状和发展需要，采用几种考核方法相结合的方式。在方法上汲取了目标管理的精髓，在思想上融合了平衡计分卡和关键业绩考核法。采用表格化的目标管理形式，考核内容借助于平衡积分卡和关键业绩考核法的思想，以结果为导向，兼顾行为过程指标和行为结果指标，具体涉及到财务、业务流程、学习成长、顾客四个维度，以部门目标、业务流程、岗位职责、行为表现、能力、业绩表现为主要考核对象。但因各岗位在业务流程承担的责任不同，所以各类考核指标针对具体岗位占的考核比例各有侧重点不同，牵涉到的维度也各不相同。考核指标的设置

2.1 考核指标维度

在考核指标设置的选择上，着眼于企业发展现状，以解决内部实际问题为根本出发点，提高内部工作计划的执行力。由于A公司处于发展期，考虑内部管理的相对不成熟，在考核维度上依据平衡积分卡的思想，有选择性从财务、客户、学习与成长，业务流程四个方面进行了设置，只是这些指标仍属于基础性，没有涉及到深层次角度。比如：从客户的角度，产品及时交付及产品质量是决定客户满意度的关键，依据产品实现工艺流程，从设计、生产、采购开始均设置时间节点过程控制和质量控制节点指标作为员工考核两个关键要素。在学习与成长维度，虽然技术能力提升指标是一个不易考核，也不易衡量、不可定量的长期指标，因考虑到，员工能力的提升决定员工成长的关键，员工应该为自我能力的提升在日常工作中积极地学习、反思、进步，所以，在考核项中，仍将其列为考核项之一，只是比重占得比较小，目的在于我们需要发挥考核的方向性引导、牵引的作用。

2.2 考核指标的层次

从考核指标的层次上，依据战略关键业绩指标KPI的思想，从公司战略出发，将战略目标分解成公司目标，部门目标、员工目标，逐层向下分解。A公司指标也基本来源于目标、部门目标、岗位职责三个层次。依据A公司十二五规划，稳住传统行业，做好成熟、常规产品的技术沉淀，同时，拓展新能源行业，尤

其是要加大光伏行业和具有高附加值和技术含量高的新产品研发工作。在这个战略的指引下，产品标准化、模块化、新品研发工作是非常重要的核心重点工作。故，对于研发设计部门，标准化工作和核心技术开发已作为研发部门目标下达，为此，研发部，对内部设计人员进行了重组，成立了研发小组和设计组，这一目标在部门内部进一步得到了细分，对于研发组的成员，项目性的技术攻关作为考核指标之一，对于负责标准化的技术骨干来说，我们设置标准化考核指标，以此，来督导部门的目标落实、执行。另外，考虑到，对于基层员工来说，部门目标与其实际联系不是很紧密，他们承担得更多是流程业务上责任和岗位职责，对于基层员工的考核，我们是以业务流程、岗位职责作为其考核的主要指标来源。

2.3 考核指标的类别

鉴于A公司的各岗位工作内容和性质差距特别大，如果采用统一的考核指标，必然导致这种考核方法变的虚无缥缈，掷地无声，没有实质性的落脚点。因此，在考核的形式上公司要求考核尽量统一，具体指标内容采用分门别类分类考核，考核指标各有侧重点不同。

比如，设计岗位基本以项目为核心工作，所以考核指标围绕的项目的进度、质量、项目多少等作为考核内容；生产岗位以行为表现为主要关注点：量、质量、现场6S、安全、员工的行为规范；销售类关注：销售合同额、回款、新增客户量、销售收入等；后勤服务类关注：月度关键工作任务的完成情况以及日常工作职责完成情况。

这些考核内容的设置都不是一成不变的，对考核内容的设置均是围绕员工目前的主要工作内容而设定，考核内容在一定周期内相对固定，它是随着职责内容的变化而适时调整的。

2.4 考核指标的权重

关于指标的权重设置，基本上是依据，指标的重要性，完成的难易程度、周期的长短，影响的大小、责任大小等几个要素来灵活制定的，具体由部门的直接责任人调整确立。（见表一，表二）

2.5 绩效考评

2.5.1 考核指标的衡量标准

绩效指标内容设置好以后，接下来的就是绩效考核指标的衡量标准了。对于定量指标，我们只要量化标准后即可操作。但对于定性指标衡量就比较难，通常采用正常标准作为一个基准，在这个基准上，增减的办法。比如：团队合作指标考评标准：与同事工作关系和谐，没有发生过过激的争吵等不良行为一般为3分；主动积极协助其他员工，服从安排，遇到问题，倾向于采用主动、积极、正向的行为措施，而不是负面、消极、拖延、推卸责任等消极行为4分；敢于主动承担工作，担当相应的责任，并积极推进，主动积极协助其他员工，服从安排，遇到问题，倾向于采用主动、积极、正向的行为措施，而不是负面、消极、拖延、推卸责任等消极行为5分；不善于协助其他员工，遇事，拖延、推卸责任、被动等消极行为2分；发生争吵、打架等造成不良影响的行为0分。所以，在考核指标衡量标准方面，我们遵循

一个原则：便于统计操作、可观察、可衡量、简单有效可行。

2.5.2 考评结果的可比性

不同部门的考核内容、考核标准不一样，不同部门、班组之间考评结果差距比较大，考评结果的可比性差，这也是绩效考核工作中遇到的一个常见难题。即使是同一班组内部，不同的考评人，对相同的考核指标和考核标准尺度把握不一致，也是成为考评结果不具有可比性的另一重要原因。比如，在生产部，共分三个班组，他们的考核内容和指标是一样的，但是因为不同班组考核人不一样，所以，常常其结果差距却非常大。对此，一般，我们建议是，将考核标准再进一步细化，固化指标，减少弹性。例如：任务完成情况考核指标：总分为25分：在任务节点内，提前完成任务25分，按期完成各项任务22分；能够完成任务，完成过程不顺畅18分；完成任务有返工现象出现15分；延期完成任务12分。

对于不同部门之间的结果的不可比性，对规模不是很大的企业来说，绩效更多的在于保证部门内部的可比性，公平性，横向比较多用于薪酬分析时使用，可以考虑统一水平下降一定比例，由考评组结合岗位内容综合分析后确立。对于规模型大的企业，建议采用统计分析的办法处理。

绩效考核推行

绩效考核指标设置与绩效考核办法的确立，只是绩效考核的开始，绩效管理成败与否，另一个影响关键因素在于绩效考核管理的推

行。也即是绩效管理的执行力。

3.1 理念的转变

我们在推行绩效考核过程，时常会听到诸如这样的言论：绩效考评就是绩效管理？实施绩效考核后，我究竟能拿多少绩效考核工资？绩效考核到底有什么用？绩效考核太复杂太麻烦？绩效考核指标不可量化，没办法考核。

上述对绩效考核片面理解，必然使绩效考核走上了形而上学之路，偏离绩效管理的轨迹。绩效管理只是进行内部员工有效管理的方式，奖惩不是目的，督导、反馈、跟进、纠偏、提高员工工作执行力的一个手段。这在所有关于绩效管理文章中都是一而再，再而三的强调又强调的。为了这一目的实现，绩效管理借助目标管理中的PDCA循环理论，来落实这项工作：计划、督导、评价、反馈、改进。推行绩效管理，灌输正确的绩效理念，必须在企业内部进行广泛的宣传、引导，才能使全员树立正确的绩效文化，接受并给予支持！

3.2 绩效管理知识的培训

绩效管理是一项相对专业性的工作，需要一些基本理论知识，只有具备一定理论知识，才能在绩效管理中游刃有余。所以，在推行绩效考核初期，一定要对主要相关责任人进行必要的理论知识培训。

3.3 绩效考核操作技能培养

一份完美的绩效考核方案，没有被一个很好操作者执行，一切工作也都是枉然！对企业内部的绩效管理方案进行有针对性的操作技能

培训显然必不可少。尤其要关注绩效指标的设定、考评、绩效反馈面谈三个方面。

关于绩效指标的设定、考评，一是要强调指标设置的缘由和目的，便于执行理解，二是考评标准进行详解，以及考评时如何避免个人因素影响考评结果的公平、公正性。使员工处于同一起跑线上。同时也可以设置申诉通道，来督导考评人工作的公正。

有效的绩效面谈对绩效管理工作往往起了一个承上启下的作用，绩效面谈讲究很多沟通技巧，这是培训的重点，尽量引导一个积极的、正向的、健康的绩效面谈。其中，为了避免对绩效结果中一些不良结果的反馈引起的负面反应，考评人可以在平时多注意收集日常工作实践，以事实说话，就事论事。这就需要在日常工作中认真观察、详细记录。

结束语

绩效管理离不开PDCA的有效运作执行，不能孤立的看成是其中的某一个环节，这当然离不开绩效结果的应用与反馈，即绩效结果与人力资源的其他模块相挂钩。某种意义上说，充分的相互沟通可以称得上是绩效管理中的双响炮。

参考文献：

企业绩效 篇2

绩效管理包括绩效考核。根据管理学的相关理论知识可知, 绩效管理是一个企业或者组织生存的必要管理方式, 获取绩效是企业开展经营管理活动的目标之一。绩效管理工作的内容比较广泛, 其中的主要方面有制定绩效考核指标、做好绩效沟通和反馈、优化绩效考核评价体系等, 绩效管理是对员工的工作成绩和工作效率进行评价, 从而可以在一定程度上衡量组织的运行效率和质量, 对企业的管理工作做出客观合理的评价。绩效管理工作有利于企业战略目标的实现, 保证日常经营管理工作的公平性和客观性, 因此企业需要采取科学公平的绩效考核方法对工作质量和效率进行评价, 并对绩效结果进行运用。

绩效管理的目的不仅仅是发奖金、涨工资, 而是要同时持续提升组织和个人的绩效, 以便为综合的人事决策提供依据, 绩效管理工作是一个持续性的交流过程。而绩效考核主要是围绕员工个人目标和个人工作情况展开, 通过一套正式的结构化制度和系统的方法来对员工职责履行情况进行跟踪记录, 进而做出客观真实的评价。绩效考核与绩效管理是紧密联系的两个概念, 绩效管理的工作内容具有全面性, 可以在很大程度上弥补绩效考核工作的片面性和孤立性, 提高绩效评价工作的质量。绩效考核工作质量代表了绩效管理的核心技术和水平, 而绩效考核的成果与否不仅取决于考核评价本身, 也取决于整个绩效管理过程, 绩效管理和绩效考核是相互依存, 相互促进的关系。

二、绩效管理工作流程

(一) 开展绩效管理指标设定工作的要求

绩效管理指标设定工作的质量直接影响整个绩效管理流程的顺利开展, 指标设定要从企业战略目标的要求出发, 要根据企业年度战略目标对绩效管理指标进行适当的调整, 以便使得绩效管理指标设计与企业战略目标对接, 为战略目标的实现提供基础。其次, 绩效考核指标设定要具有客观性, 要从企业的实际情况出发, 根据企业的业务特点和各个部门的职责要求设定个性化的绩效管理指标, 保证绩效管理指标与部门职责进行对接, 从而提高绩效考核工作的科学性和合理性, 以便更加真实的反映出企业的经营状况。绩效管理指标设定要重视指标量化, 对待不能量化的工作可以进行细化或者行为化, 以便能够高效的对经济行为进行考核。考核指标设定时要注意考核指标的数量, 以免导致绩效管理工作过于繁琐和复杂, 同时也要重视指标的可操作性和可追踪性, 保证绩效管理工作的可比较性。

(二) 绩效考核评价工作

绩效考核工作质量直接受到考核指标科学性的影响, 而绩效考核工作质量又影响后续绩效沟通工作和绩效考核结果的运用工作。绩效考核评价需要重视评价的周期时间, 要对经济行为和管理活动进行外部和内部考核, 以便做好全方位的绩效考核评价工作。其次, 绩效考核评价工作要采用科学的计量方法对定量指标进行分析, 可以根据各个指标的具体特征开展回归分析, 根据每个指标挂钩比例和实际完成情况出发, 采用加权算术方法或者其他类的可选计算方法来计算;对不易量化指标或定性指标的进行考核评价时, 可以采用形象化的脸谱图法、细化或者行为化法等进行考核评价, 以便真实反映出实际的工作水平和质量。企业在采用形象化脸谱图时要注意根据绩效考核指标的实际完成情况出发, 要在绩效考核期间内根据脸谱图的个数对工作情况进行总结和分析, 以便计算出相应的绩效的分, 进而可以对工作完成情况进行比较, 实现绩效管理工作的激励作用。同时, 企业在实行细化或者行为化法等方式对日常管理工作进行划分时, 需要对关键管理工作阶段和完成时间进行了解, 对待未完成的工作可以进行扣分, 具体的扣分标准应该按照总分值和节点的相关要求来确定。绩效考核评价工作要保证公平性和公开性, 绩效管理要杜绝人情因素对绩效考核工作的影响, 不能仅仅根据关系的亲疏来判定员工的工作质量和效率。

(三) 绩效交流和反馈

绩效管理工作的目的之一就是为了实现企业的战略目标, 提高组织的运行效率和企业的经营管理水平, 以便获取更大的经济效益。企业可以从绩效考核评价工作明确组织和部门工作中存在的问题, 也能对员工的实际工作状况进行了解和分析, 进而可以跟进员工个人绩效目标的实现情况, 掌握企业战略目标的实现进度。绩效考核评价工作反映的问题需要各个部门和员工进行分析和交流, 企业管理层要及时将问题向部门反映, 部门又可以向员工进行反馈, 以便做到权责分明, 奖惩有序, 进而保证下一个绩效考核周期的顺利开展, 提高整体的管理水平。

(四) 绩效考核结果的运用

绩效考核结果应该要与各个部门和员工的切身利益挂钩, 否则绩效管理制度将形同虚设, 流于形式, 不能真正实现绩效管理工作效果。企业要重视绩效考核结果的运用, 要重视绩效结果的过程管理和辅助跟进, 将绩效考核结果与薪酬和晋升挂钩, 调动被考核者的工作积极性, 以便实现绩效考核的目标。重视绩效考核结果的运用, 将绩效考核结果与晋升和薪酬挂钩, 可以保证组织的运行效率和透明度, 符合员工要求公平公正的心理, 让员工有努力就有收获的积极态度, 进而激发员工的积极性。

参考文献

[1]龚莹莹.企业绩效管理与绩效考核[J].山西财经大学学报, 2012 (S1) .

企业绩效 篇3

一、企业社会绩效影响企业风险水平

一般而言，风险是未来结果的不确定性，可以看作是实际结果与预期结果的偏离，其基本特征是存在性、不确定性和损失。换句话说，风险指的是那些完全在意料之外的突然增加的成本，或其他以前没有但突然出现的花销，可见风险源于成本和回报的变化。

企业经营活动面临各种类型的风险，声誉风险是其中十分重要的一种。声誉风险一定程度上反映了企业形象和可信度，其具有累积性和不可逆性。企业任何不负责任的行为都是损害企业信誉和形象的，因而都会累积企业声誉风险。当声誉风险累积到一定程度而爆发时，影响往往是不可逆的，有时还对企业造成毁灭性的影响。如果企业能切实履行企业社会责任，提高企业透明度，增加利益相关者投入以及与非政府组织的合作，就能在声誉危机爆发之前成功化解这一风险，并且建立起良好的企业形象和企业信誉，这在一定程度上最小化声誉风险，即企业社会绩效好可以降低企业声誉风险。

企业社会绩效对市场风险和财务风险的影响可以从声誉风险的角度来理解。市场风险是指企业由于生产的产品或服务在市场上被拒绝而遭受损失的可能性。如果企业社会责任表现较差，企业声誉风险增加，企业的可信度降低，作用在消费市场上就是消费者对企业的不信任和忠实消费群体的减少，从而企业产品或服务在市场上被拒绝的概率就相对增加，企业市场风险增加。财务风险是指企业在融资和投资过程中面临筹资难、筹资成本高等情况的可能性。在资本市场上，企业声誉风险增加意味着一旦声誉风险累积到一定程度，投资者将会面临巨大损失。因此，企业社会绩效逐渐成为投资者关注的一个指标，投资者倾向于选择企业声誉风险低的企业进行投资。从而企业声誉风险的增加作用在资本市场上就是企业融资难度大、融资成本高，这加剧了企业财务风险，尤其是流动性风险。

经营风险是指企业与员工、供应商、政府等接触过程中遭遇决策被抵制或双方产生纠纷等情况发生的可能性。从利益相关方角度看，企业社会责任是指企业响应利益相关方利益诉求。企业社会责任表现好的企业与利益相关方的关系相对融洽，与利益相关方之间的纠纷也倾向于通过有效沟通和信息公开等形式解决，因而企业社会绩效好的企业面临的经营风险也相对较低。

战略风险没有明确统一的定义，本文认为战略风险是指企业战略定位不准确或不完善而导致企业可持续发展能力不足的可能性。如果企业选取适合自己的社会责任项目，并从战略角度不断将企业社会责任与企业经营战略相融合，则企业不仅是在履行社会责任，而且为企业的可持续发展注入了长久发展动力。这在一定程度上降低了企业由于自身战略不完善而导致的战略风险。

表l从企业社会责任的三种表现的角度来简要说明企业社会绩效对企业风险的影响。第一，若企业不参与社会责任项目，设企业风险等级为中等。随着企业社会责任理念日益深入人心，企业面临来自包括政府、员工、社会等多种利益相关方的压力越来越大，若企业坚持不履行企业社会责任，则其面临的风险水平就会相应提升；第二，若企业社会责任表现较差，则企业风险水平相对较高；第三，若企业社会责任表现较好，则企业风险水平相对较低。

二、企业风险水平影响企业需承担的成本，进而影响企业财务绩效

利益相关方理论认为，利益相关方对企业的生存和发展都注入了一定的专用性投资，他们或者分担了一定的经营风险，或者为企业的经营活动付出了代价。因此，企业的利益相关方拥有企业剩余索取权。Comell和Shapiro(1987)将这些利益相关方对企业资源的剩余索取权分为显性和隐性两种，认为企业社会责任属于隐性索取权。当企业面临高风险时，拥有隐性索取权的利益相关方就可能将这些隐性契约转换为成本更高的显性契约。隐性契约变为显性契约的过程，既提高了企业的风险溢价，也提高了企业与利益相关方之间的交易成本。因此，企业风险水平影响企业承担的成本。企业面临高风险时，利益相关方与企业契约关系不稳定，隐性契约转换为显性契约的比例提高，企业承担的成本相应提高。反之，当企业面临较低的风险水平时，利益相关方与企业契约关系较稳定，企业承担的成本也相应较低。

企业利润(企业收益)一企业收入一企业成本。企业成本是企业收益的关键影响因素之一。企业财务绩效衡量企业一定经营期间的经营收益。通常而言，企业财务绩效有两类衡量指标：会计指标和市场指标。无论是哪类指标，企业成本都是影响企业财务绩效至关重要的因素之一。一般而言，在其他变量不变的情况下，企业成本增加，企业财务绩效降低，企业成本减少，企业财务绩效提高。

图1表明了企业社会绩效对财务绩效的影响机制。企业社会绩效通过影响企业风险水平，进而影响企业承担的成本，并通过成本的变化影响企业财务绩效。企业社会责任作为一种风险控制手段，可以有效控制企业声誉风险水平，企业社会绩效好则企业风险水平较低，而较低的风险水平表明企业运营稳定，其与利益相关方关系相对稳定，利益相关方中由隐形契约转换为显性契约的比例较低，企业面临的契约转换成本和交易成本相应较低，从而企业财务绩效较高；反之，若企业社会绩效差，则企业面临较高的风险水平，高风险会导致利益相关方对企业不满情绪增加，从而利益相关方中由隐形契约转换为显性契约的比例提高，企业承担的成本相应增加，最终会导致企业财务绩效下降。

三、结论及启示

企业文化对企业绩效的影响 篇4

企业文化被人们广泛讨论，人们对于企业文化的理解也是各有千秋，很难有一个系统的定义来统一大家的理解。但是无论如何，企业文化需要一个实实在在的落脚点，不然企业文化只能是空中楼阁。

企业文化总给人一种看不到、摸不着的感觉，没有企业绩效那种实在感和成就感，但是企业在管理过程中却不能忽略企业文化的建设，而是要将企业文化渗透到企业管理中去，还要主打企业文化建设，让企业文化在企业管理中发挥作用，最终就会看到不一样的结果。

关于企业文化的定义，百科名片是这样定义的：企业文化亦称组织文化(Corporate Culture或Organizational Culture)，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。国外有专家说，企业文化是一种理论观念，而它带来的结果是实实在在的。国内有人说企业文化能推动企业发展，也能阻碍企业发展，就像水势，水能载舟，亦能覆舟。但是大多数人对企业文化还是抱有比较乐观的态度，认为企业文化是在企业的经营活动中，通过社会实践表现出的一种企业精神，它包括了经营理念、价值观、思维方式、道德素养等内容，是一个企业综合方面的表达。

企业文化同时也作为企业的一张名片，应该将这种文化发扬光大，利用好这张名片能帮助企业塑造更好的形象，推动企业不断向前发展，不断提高企业的竞争力，在日益激烈的市场中站稳脚跟。

二、企业文化对企业绩效的影响

企业绩效是直接反应一个企业经营效益和业绩的结果。企业的文化理念会影响员工，并通过产品或员工与客户的接触直接影响到与企业有直接利益关系的客户。企业的宗旨就是服务客户，企业的价值只有通过对客户提供服务才得以实现，客户的评价是关乎企业绩效的重要指标。因此，企业文化会间接影响到客户，从而影响企业的绩效，至于这种影响是利是弊，要看企业的管理者们对企业文化建设的理解和重视程度。

企业文化的奠基人劳伦斯o米勒曾说，今后的世界大型企业的经营方式会倾向于新企业文化和文化营销的经营策略。随着社会的发展，一切守旧的、不合时宜的理念都会被淘汰，取而代之的是创新、适用的观念，要有实现超越自我的勇气。对于企业，要提高办事效率，从而提高绩效，建立一个新的企业文化体制迫在眉睫。

新世纪，新面貌，新文化，企业之争就是文化之争。纵观世界500强企业，基本都有很优秀而又独到的企业文化，如我国的世界500强企业――中国建筑等。中国建筑总公司组建于1982年，是中央直接管理的53家国有重点骨干企业，以房屋建筑承包、国际工程承包、地产开发、基础设施建设和市政勘察设计为核心业务，发展壮大成为中国建筑业、房地产企业排头兵和最大国际承包商，是不占有国家大量资金、资源和专利，以从事完全竞争行业而发展壮大起来的国有企业，也是中国唯一一家拥有三个特级资质的建筑企业。作为中国建筑行业的领航者，中国建筑不但在国内有很大的影响力，在国际上也名声大噪。它的成功不仅源于在建筑工作上的努力，更有着企业文化的支撑。它的企业宗旨、核心理念、企业精神、经营理念、价值观、环境观、安全观这些企业文化理念也深入人心，并作为现代企业文化建设的标榜，是值得企业学习效仿的。因此，现代企业要加大企业文化建设，并不断壮大。

一个企业有了企业文化理念，就会在企业运营中为企业提供一条指引线，企业在企业文化的牵引下能把原本组织性不强、凝聚力较差的局面变得明了起来，从而形成一股强大的力量。这股力量能使企业上下拧成一股绳，增加员工的凝聚力，使大家团结一心，摒弃个人私利，为了共同的目标而奋斗，从而实现更好的绩效。

企业绩效考核论文 篇5

企业绩效考核论文

摘要：文中对企业如何有效开展绩效考核从四个方面进行了详解。

关键词：企业

绩效考核

绩效考核是企业在一个时期内对员工做出组织贡献评估考核的过程，它从工作的数量和质量两方面对员工在工作中的优缺点进行系统描述。绩效考核涉及观察、判断、反馈、度量、组织介入以及人们感情因素，是一个复杂过程，完全客观精确的绩效考核是不可能的。因为人们处理信息的能力有限，企业中也不可避免地存在许多政治因素，这种绩效考核信息的不完全客观性使考核具有更大的灵活性。

绩效考核的作用与意义

通过开展有效的绩效考核，企业可以发现自身存在的问题，改进组织的效率，同时也可促进企业员工职业化进程。大多数员工都愿意了解自己的工作成绩，想知道自己如何能工作得更出色，工作绩效考核可以为员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的优势和不足，发现自己的潜能，改进工作绩效，促进员工个人职业发展。

企业有效绩效考核体系设立标准

企业有效绩效考核系统应该同时具备敏感性、可靠性、准确性、实用性和可接受性五个特征。

敏感性是指工作绩效考核系统具有区分工作效率高的员工和工作效率低的员工的能力。

可靠性是指考核者对绩效考核评价结果的一致性。不同的考核者对于同一个员工所作出的考核评价应基本相同。

准确性是指绩效考核应该与工作标准、工作要素和考核评价内容联系起来，工作标准是明确一项工作成败的界限。

实用性是指绩效考核评估体系的设计、实施以及信息利用都需要花费大量时间、金钱和努力，企业进行绩效考核的收益必须大于其成本。

可接受性是指绩效考核体系必须能够得到企业管理者和员工的共同支持。

企业如何有效开展绩效考核

员工绩效考核的方法有很多种，粗略可分为客观性的评价方法和主观类的评价方法。员工绩效考核的标准可以是员工的行为表现，可以是员工的工作结果，还可以是员工的个人特征。企业采取何种绩效考核方法取决于开展绩效考核的目的，如果考核目的是进行人事管理决策，绩效考核时就需要收集关于员工之间工作情况差别以及员工个人特征的信息，如果考核目的是促进员工自身发展，绩效考核时就需要收集员工在不同阶段员工自身工作情况差别的信息。

一般而言，每种绩效考核方法都有其适应性，绩效考核评估体系的设计要考虑到考核限制性因素与潜在问题，要与组织的客观条件相适应。关键是企业应该选择适合自己特征的考核评价方法。员工的工作从工作环境上看有稳定和变动性之分，工作内容有程序化和不确定之分，工作独立性有高低之分，员工的工作实际上是这三种特征的组合，相应地对员工工作绩效考核评估就需要有不同的方法。

下面重点介绍员工工作行为方法和工作成果评价方法，员工的工作行为方法包括：主观评价体系和客观评价体系，主观评价体系是将员工之间的工作情况进行相互比较，得出每个员工的评价结论；客观评价体系是将员工工作与工作标准进行比较，根据员工工作行为对员工进行主观考核评价，在对员工进行相互比较的基础上进行排序，提供员工工作相对优劣的评价结果。排序的主要方法有简单排序法、交差排序法、成对比较法和强制分布法。

简单排序法是考核者将员工按照工作总体情况从最好到最差进行排序，这种方法简单易行，时间成本很少，适用与员工数量较少的评价需求。

交差排序法是简单排序法的变形，首先挑选出最好的员工和最差的员工作为第一名和最后一名，然后在其余员工中依次选出最优与最差的员工作为第二名和倒数第二名，依次类推完成整个序列的排序。

成对比较法是依据某个工作标准将每个员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出，最后依据每个员工的净胜次数的多少进行排序。

员工主观评价方法评价的基础是员工整体的印象，不是具体比较因素，容易使员工产生不良情绪，不适合用于对员工提供建议及辅导，而且这种评价方法容易发生光环效应和武断评价，但该评价方法经济成本比较低。

根据客观标准对员工行为进行评价的方法包括行为关键事件法、行为对照表法，等级鉴定法以及行为锚定评价方法，其中大多数方法实质上都是对员工的行为按照评价的标准给出一个量化的分数或程度判断，然后再对员工在各个方面得分进行汇总，得到一个员工工作业绩的综合评价结果。

3.1

关键事件法是客观评价体系中最简单的一种形式，负责评价的主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效行为和特别无效行为记录下来，评价者在对员工的优点、缺点以及潜在能力进行评价的基础上提出改进工作绩效的意见，形成一份书面报告。如果评价者公正和坦率，十分了解员工的工作行为，那么这种绩效评价方法将有助于为职工教育培训工作提供参考，同时也有助于评价鉴定面谈工作。

3.2

行为对照表法是最常用的绩效评价方法，评价者依据评价标准将员工的工作行为与之对照，准确描述员工工作行为。行为对照表对每一个员工工作行为都给出一系列相关程度的判断，每一个判断被赋予不同的分数，将员工在各项上的得分汇总就是这一员工的总分。这种评价结果比较真实可靠，而且评价标准与员工工作内容相关性很高，评价误差较小。

工作成果评价法所依据的是著名的目标管理过程，实施这种评价方法类似于主管人员与员工签订一个合同，双方规定在某个具体的时间达到某个特定的目标，员工的绩效水平就根据届时这一目标的实现程度来评定。实施工作成果评价法的关键是目标制定，即为组织、组织内各部门、各主管人员以及每位员工制定具体的工作目标。目标管理方法不是衡量员工工作行为，而是衡量每位员工为组织成功所作贡献大小。

目标管理评价法能够发现具体的问题，便于制定下步工作计划，非常适合对员工提供建议、反馈和辅导，而且这种评价标准直接反映员工工作内容，结果易于观察，很少出现评价误差。但由于这种评价方法需要员工之间以及各工作部门之间建立统一的目标，不便于对员工和各工作部门工作绩效进行横向比较。

企业绩效考核需要注意的问题

一个完善的考核体系通常是涉及面广的体系，在进行绩效考核时首先要把握考核的公开与开放，建立公开性要求下的开放式考核评估制度。公开规定通过工作分析确定的考核标准，借此取得上下认同，推行考核。

其次绩效考核要定期化和制度化，绩效考核是一种连续性的管理过程，考核应以现在的工作状态为基准，必须定期化、制度化。

第三、绩效考核成败的关键是管理层的重视和支持，企业管理者要将考核视为重要的管理活动，同时员工的理解和合作也是至关重要的，在考核前要与员工进行有效沟通，使大家对考核有个客观了解。

第四、考核人员多数化。

绩效考核是一种人考核人的制度，不管考核体系设计得多么公平，其评定结果还是不可避免会渗透考评者主观色彩，考核勿公私混同，考核只限定于工作场所，采用一定方式和标准予以客观观察。考核人员要严格避免受个人感情因素所左右，为将考核弊端减少到最低程度，考核人员须多数化，直接主管了解受考人工作状态，所以直接主管的意见应被尊重，上级主管应站在前瞻性的高度对考核进行宏观指导。

第五、绩效考核要建立有效的反馈体系，考核后进行考核面谈，让部属知道主管对他的评价，让主管了解部属对所做评价的看法。

双方对部属的优点、应改进的部分、双方同意的改进意见、具体改进步骤进行在职辅导，主管做考核面谈时要充分考虑到员工潜力、员工个人能力开发目标以及员工工作适应性评价，通过这种辅导方式，主管可以从整体上把握员工的适应性状态，把工作做到前头，为后续的绩效考核提供良好条件。

企业团队绩效考核 篇6

本文探讨了目前我国企业团队绩效考核体系的现状及存在的一些问题，分析了团队绩效考核体系对企业的重要性，并在充分考虑团队绩效考核体系构建需要注意问题的基础上，就如何构建科学合理有效的团队绩效考核体系提出了一些建议。

关键词：绩效 团队 考核 管理

团队作为一种灵活的组织机构形式，以其应用的广泛性及天然的多种优越性而备受欢迎。

据对《财富》上榜的500强调查显示，超过1/3的企业宣称“团队合作”是本企业的核心价值观，100%的公司都曾运用项目团队，87%的公司运用功能团队来完成诸如提高质量等等的某种具体任务，47%的公司现在正采用固定的工作团队作为完成工作的基本方法。

由此可见，团队作为一种组织形式，同时作为一种管理的策略和理念，已经成为企业发展的一种潮流，优质团队已成为组织建设的共同追求。

团队绩效考核是决定团队建设发展命运的重要工作环节，是当前企业管理者高度重视并努力探讨的一个问题。

本文从目前我国企业团队绩效考核体系的现状及存在的问题进行深入分析，帮助企业团队绩效考核人员更加理性地对待团队绩效考核问题，力图为构建科学合理的团队绩效考核体系提供一套有效的方法。

一、企业团队绩效考核的重要性

团队绩效考核体系是企业人力资源管理的一个重要系统。

通过建立团队绩效标准，据以评价团队及团队成员的绩效，以便形成客观公正的人力资源决策。

人力资源管理的每一个环节，如员工的薪酬确定、业务培训、岗位调整、职务升降、激励等都以绩效考核为基础和依据。

团队绩效考核体系的科学性和客观可信度是能否有效地开发团队人力资源的关键，所以团队绩效考核是团队人力资源管理的基础和关键。

传统的绩效考核模式是基于传统的人事管理思想而产生的，现代绩效考核体系是与现代人力资源管理思想息息相通的。

现代人力资源管理理论把人作为生产力中最活跃的因素，视人为企业的第一资源，对员工实行动态的、主动的、开放式、全过程的管理。

从现代人力资源管理理论看来，绩效考核是一个学习的过程、改进的过程和控制的过程，绩效考核的实质不再是为了得到一个公正的考核结果，而是在于通过持续的、动态的、双向的沟通，达到真正提高团队和个人的绩效、实现企业目标、努力促进员工自身发展的目的，团队的绩效考核是一个系统过程。

团队绩效考核是对员工工作绩效进行管理的主要手段，是管理人员所承担的一项重要管理活动。

二、我国企业团队绩效考核的现状与问题

随着全球一体化市场环境的形成，企业要不断提高市场反应速度以满足消费者多变的需求和多层次的竞争。

越来越多的企业借助团队这种灵活的组织形式来解决面临的问题，因此如何对团队进行科学合理的绩效考核成为管理学界一个热门话题。

1.企业团队绩效考核体系的现状

在我国，人力资源管理起步比较晚，虽然近些年一些企业发展速度非常迅速，但是企业的人力资源管理却未能跟上经济发展的速度，尤其是企业不注重团队的绩效考核体系，缺少对团队的监督和激励措施，使得团队的工作积极性不高，在一定程度上制约了企业的发展。

经过对我国一些企业人力资源的.考察，发现我国企业在团队绩效考核方面的发展状况分为三个层次。

第一类企业的团队绩效考核体系已经和国际接轨，而且已经走向规范化。

这类企业由于在长期的实践摸索中形成一套比较完备的适合本企业发展的团队绩效考核体系，他们已经将绩效考核的作用发挥出来了。

在我国，只有像海尔这样的少数国际化企业可以归结到此类型。

这类企业严格来说已经形成了完整的团队绩效考核体系，这个体系包括4个部分：(1)与团队充分沟通了企业的战略方向，并达成了共识;(2)帮助企业各团队、员工明确业绩目标及团队目标;(3)通过绩效考核与资质考核，向团队成员提供业绩结果与行为反馈;(4)以薪酬激励手段强化团队的绩效行为，并作为企业战略方向的一种重要沟通方式，同时运用发展手段提高团队成员的资质。

第二类企业正在逐步完善自己的团队绩效考核体系，使其规范化、标准化。

我国很多企业经历了一段时期的发展，已经认识到团队绩效考核体系的重要性，力求引入团队绩效考核体系来提高企业绩效，完善企业管理。

但是这类企业在对团队绩效考核的过程中，由于目标不明确，标准不科学，考核方法不当，存在没有沟通和反馈及结果利用不当等问题，严重影响了这类企业的进一步发展。

第三类企业把团队的绩效考核看成是走过场，团队的绩效考核在这些企业没有起到应有的作用。

这类企业的团队绩效考核或者是过程不规范，缺少必要的步骤，或者某些步骤存在严重的失误，甚至在一些企业团队绩效考核形同虚设。

在我国一些国有企业和一些制度不健全的家族企业还存在着此种情况，这些企业在团队绩效考核中有的根本没有绩效标准，有些企业没有利用结果，将考核的结果束之高阁。

2.目前我国企业团队绩效考核体系存在的问题

在现代企业制度中，团队的绩效考核已成为人力资源管理的一个核心问题，在对上述现状进行分析后发现，在我国企业对团队的绩效考核存在以下的问题，应当引起企业管理人员的关注。

(1)团队成员的个体绩效难以界定厘清。

团队大多是共同承担责任，每个人的职责边界难以明确，谁的贡献多，谁的贡献少，难以判断。

传统绩效考核测评工具的开发，一个很重要的环节就是对既往的工作任务进行分析，加以描述，在此基础上找出关键节点，形成考核指标体系，并根据经验数据形成考核标准。

可是项目型团队的任务常常是临时性、例外性和非结构化的，往往没有历史数据做参考，难以甚至无法建立一套科学、系统的指标体系，尤其是考核指标的标准。

即便能够开发这么一套绩效考核工具，但从时间和精力成本上看往往是得不偿失。

(2)传统绩效测评工具的失灵。

传统的绩效考核方式，大多采取测评式，常见的方法和工具如KPI工具、平衡计分测评法、以及360度考核法等等，但是在实践应用中，管理者深感绩效考核难做。

譬如，平衡计分测评法虽然能够兼顾短期和长期、过程与结果等系统性的平衡，但是多类或多个指标之间的权重关系，以及指标具体标准的制定和评定方法等等，每一个细节都可以是一个庞大的课题，而且对开发者的资质要求较高。

尤其对于管理水平不高、管理体系不完善的中小企业，导入此类工具，几乎从头到尾都脱离不了拍脑袋式决策的无奈。

而且考核指标维度增加，主观考评则不可避免，在主观考评过程中，晕轮效应、居中趋势、近因效应、偏松或偏紧趋势、评价者的个人偏见等弊端难以杜绝。

于是一些专家又推荐360度考核方式，从多个角度对被考核者进行考评，以尽可能消除主观考评的弊端，但同样有种种问题。

譬如，直接上级的考评，比较细致准确，但容易失之过宽;同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面，从而又容易失之过严;外聘权威评价部门的考评，不言而喻，客观公正性虽说较好，然不免有隔帘问诊之弊。

更为严重的是，基于测评的绩效考评方式操作太复杂、费时费力，尤其在中小企业内部管理制度不太健全的环境下，大多不能有效支撑整个绩效管理体系的运作，常常使绩效考核流于形式。

(3)难以克服团队中的社会惰性。

团队成员由于专业背景等方面的不同，在共事过程中容易产生不一致，这些冲突本身不是坏事，一定程度上，一个团队里有不同的声音，可以激发灵感，增强团队的创新性。

但是冲突水平一旦超过一定标准，到了不可调和的地步，最终将会导致对立，造成内部分裂、各行其是的不合作局面。

而缺乏合理的分配制度，则意味着给了“搭便车者”机会，这会让成员觉得不公平、挫伤团队的积极性，它会导致社会惰性效应凌驾于团队协同效应，以致人浮于事，使团队合作陷入三个和尚没水吃的尴尬境地。

三、如何构建科学合理的团队绩效考核体系

传统的以个人导向为基础的考核与薪酬体系已不再适应团队日益发展的需要，必须建立一套科学合理的团队绩效考核体系，才能对团队及团队成员进行公平、公正的评估，这更加有利于团队的建设。

1.团队绩效考核体系要站在发展的高度构建

现代管理理论认为，人是有欲望和需求的，人的行为受到人的欲望和动机的驱使，只有满足人们的需要才能对人的行为起到激励的作用。

马斯洛把人的需要分为五种：生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和自我实现需要，一般情况下，这五种需要从低到高，逐层排序，人们只有在下一级的需要得到满足之后，才会提出更高层次的需要，同时这些在得到满足之后，将不再是人行为的主要驱动力。

目前人们的生理需要和安全需要得到满足，归属需要、尊重需要和自我实现需要成为了人们的主要需要。

从团队来看，人们在团队内有决策权，他们就会更愿意认同组织的决策目标，并尽力执行决策。

人们乐于看到自己制订和执行的决策获得成功，并从这种成功中满足责任感和自尊心这些人性的基本需要。

同时团队的气氛和合作性关系符合人的社会属性，团队的合作关系使团队成员协作工作，从整体上发挥全体成员的整体能量。

虽然团队作为一种解决组织绩效的有效方式得以推广，人们往往按照以上理论的指导建设团队，但由于某些建设方法脱离了团队的运行环境，必然造成现实团队建设出现种种不可调和的矛盾。

在大多数的情况下，团队成员的目标并不一致，彼此之间缺乏有效的沟通，没有形成可靠的信任，无法塑造出团队的精神，再加上缺乏组织结构、组织战略、组织文化以及组织的绩效考评、薪酬及激励策略等的支持，所以团队的实际建设情况与高效团队存在着很大的差距，成员对团队缺乏必要的信心，不愿意为自己的行为承担责任，行为上表现更多的是竞争而不是协作等等。

企业采取团队管理模式，可以创造团队的学习能力，营建良好的团队精神，建立和谐的人际关系，培养积极进取的团队文化，促进团队与员工目标的实现。

团队精神的形成、团队的建立在很大程度上决定于团队的绩效考核机制，要充分调动团队成员的工作积极性和工作热情就必须建立良好的绩效考核机制。

根据马斯洛需求层次理论，团队的成员更加注重社会需要、尊重需要和自我实现的需要。

科学合理的绩效考核可以更有效的激励团队成员，公正合理的薪酬分配体系能充分调动团队的积极性，在注重个人考核和激励的同时，要最大限度地激发团队的创新激情。

团队的考核评价主要包括以下四个方面的内容：一是个人业绩，主要指个人业绩实现的程度;二是团队目标的实现程度，强调业绩的实现程度必须与所在团队的目标实现程度相一致;三是个人在团队业绩实现中的贡献，及其对团队的投入产出大小;四是团队合作意识及能力，体现团队发展的协调努力，培养和谐的竞争关系和良好的团队合作意识。

2.团队内部二次分配绩效考核体系的构建

绩效考核的重要性并不仅仅意味着对个人的工作表现给予肯定，它同时也作为一种政策工具用来传递鼓励恰当行为的信息。

考核体系的完善性直接影响到团队中人员的组织承诺度和公平感。

如何构建一个科学合理的团队绩效考核体系呢?

在团队激励中，实行公平的二次分配，将物质奖励与整个团队的绩效目标挂钩，可以把团队共同的目标转变为具体、可衡量、现实可行的绩效目标从而提高团队的合作水平，它起着充当整个团队“导航系统”的作用，在团队这条大船上，即使每个人站的位置不一样，也能保证用力的方向与目的相互协调一致，整个团队可以形成“求大同，存小异”的格局。

经过研究，现总结出一套二次分配的考核方式，其具体操作可分为三个步骤：

首先，由项目团队每个成员分别对团队的集体绩效达成贡献率进行评判，并以百分比的形式表现出来，在评判和确定各成员贡献率的时候，评判者可以采取完全主观的方式，或结合传统绩效测评工具来增加评判的客观性。

其次，在此基础上，将分配比例进行简单加权平均，可以通过这种民主评议的方式获得一个基本能够被大家接受的分配方案。

当然，在基于“团队成员都有很强的自我道德约束和集体认同感，本着公平、公正、以及善意的态度进行评判”的人性假设前提条件下，这种民主评议是完全可信的，简单加权平均的结果可以直接作为确定个体贡献率的最终参考依据。

但是如果基于“团队成员是经济人”的假设，并且是完全利益导向，甚至为了获得利益而不择手段的，那么这种方式则有很大的质疑性。

因此，可增加两个步骤，通过制度设计来规避少数人的营私舞弊。

我们可以通过分析个体评判结果和集体评判结果之间的差异度的方式来检验个体的评判结果是否公正、公平。

例如，通过数理统计的方法测定每个成员所评判的分配比例，与加权平均结果之间的差异性，用类似标准差和标准差系数的指标来标示，这种差异值越大，则说明评分越有作弊、或不真实的嫌疑。

这时可以通过这些离差值来计算、或对应设置一个调整系数。

再次，关于具体调整系数的计算法则，每个企业可根据自己的业务特点进行设定，但总的原则是：个体评判结果与最终结果的差异程度越大，则调整系数值越小。

用这种调整系数将加权平均结果进行调整，以确定最终的二次分配方案。

在这样的制度设计下，每个成员评判的公平、公正程度自然会受到制度机理的自动约束，迫使每个成员的评判结果尽量回归真实值。

否则，就会自讨苦吃，因为不尽量靠近真实值，一旦其他人都公正、公平地进行评判，则自己的评分与结果的差异值会相对较大。

如此经过各个成员进行动态反复博弈之后，大家会形成默契，即“惟有公平公正的评判，自己的经济收益的期望才会是最高的”。

这套二次分配的考核方式不仅是解决团队激励的优秀管理工具，也是其他集体奖励二次分配的理想工具。

因为在促进团队协作的方面，它具有测评法无可比拟的优势，即便在对小群体成员的激励过程中，也可以考虑采取此考核方式进行分配，以作为传统个人激励方式的补充。

附例：二次考核案例解读

某项目型团队由五人组成，项目完成后，获得一笔团队奖金10万元的二次分配分三个步骤：

第一步，由每个成员分别对整个团队各成员贡献率进行评判，并算出平均值，见表1。

表1

A(%) B(%) C(%) D(%) E(%) 合计(%)

A评判 10 15 20 40 15 100

B评判 9 7 23 50 11 100

C评判 15 20 40 5 20 100

D评判 9 11 24 44 12 100

E评判 18 15 20 27 20 100

个体平均贡献率 12.2 13.6 25.4 33.2 15.6 100

第二步，算出每个个体评判结果跟最终加权平均结果的差异程度，见表2。

表2

个体评判结果与平均结果差异程度(两组数据差值平方和) 排名 调整系数

A 66.8 5 1.8

B 94.84 3 1.0

C 279.2 2 0.6

D 1278.8 1 0.2

E 73.2 4 1.4

第三步，算出每个人的实际提成比率 Si，具体算法如下：

Si=(个体加权平均贡献率×调整系数)/ ∑(个体加权平均贡献率×调整系数)

由此公式及第一、二步的数据分别计算出此项目团队中各人的实际提成比率为：

员工A：S1=(12.2×1.8)/(12.2×1.8+13.6×1.0+25.4×0.6+33.2

×0.2+15.6×1.4)=21.96/79.28=27.7%

员工B：S2=(13.6×1.0)/(12.2×1.8+13.6×1.0+25.4×0.6+33.2

×0.2+15.6×1.4)=13.6/79.28=17.2%

员工C：S3=(25.4×0.6)/(12.2×1.8+13.6×1.0+25.4×0.6+33.2

×0.2+15.6×1.4)=15.24/79.28=19.2%

员工D：S4=(33.2×0.2)/(12.2×1.8+13.6×1.0+25.4×0.6+33.2

×0.2+15.6×1.4)=6.64/79.28=8.4%

员工E：S5=(15.6×1.4)/(12.2×1.8+13.6×1.0+25.4×0.6+33.2

×0.2+15.6×1.4)=21.84/79.28=27.5%

通过以上列举的数据和数理统计方法的测定，我们可以看到每个成员所评判的分配比例与加权平均结果之间的差异性，这种差异或大或小，在完全利益的导向下，按照这种结果分配是不公平的。

所以我们通过设置调整系数，对加权平均的结果进行了调整，比如D的个体评判结果与加权平均结果差异程度最大，达到了1278.8，说明他的评判结果有不真实的嫌疑，通过调整，他的实际提成比率只有8.4%，在此项目团队中是最低的;再看看A，他的个体评判结果与加权平均结果差异只有66.8，差异程度最小，说明他的评判结果最接近真实情况，那么通过调整他的实际提成率为27.7%，是此项目团队中最高的。

由此我们可以看出，通过这种调整系数将加权平均的结果进行调整，按照调整的结果确定最终的二次分配方案，这种分配方案是公平、公正、合理的。

综上所述，构建科学合理的团队绩效考核体系的重要性和必然性是不言而喻的，对促进企业的精细化管理提升效果也是十分明显的，但其科学性和合理性则要顺应社会、市场及企业形势，而市场形势的发展复杂多变，企业团队的实情参差不齐，加之团队的绩效考核体系是一个复杂多变的系统，所以，一套绩效考核体系不可能适合所有的团队和企业。

同时，本文所提供的团队绩效考核体系仍有许多需要继续研究和完善的地方，因此，只能作为企业团队管理者开展团队考核的一个参考。

参考文献

[1]徐旭珊，黄玉清，吴碧英.企业项目团队的绩效管理研究探析[J].现代管理科学，(6)：3-6

[2]夏绪梅.团队竞争力探析[J].经济师，(5)：146-147

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[7]张朝洪，凌文栓.团队工作方式中的人力资源管理[J].人事管理，2002(10)

基于企业文化的企业绩效研究 篇7

企业文化作为一门新兴学科自20世纪80年代被提出以来, 有关企业文化和企业绩效之间关系的研究也受到许多学者的关注。本文在前人研究的基础上, 将企业文化分成3种类型, 以探讨企业文化对企业绩效的总体作用。提出它们之间关系的假设, 然后设置指标进行考察, 再用结构方程方法来进行数据处理, 验证提出的假设是否合理。本文对它们的部分不是很明确的关系提出假设, 来探讨企业文化和绩效之间的相关关系。

二、企业文化和企业绩效作用关系模型

(一) 企业文化

企业文化是企业的长期发展过程中所沉淀的, 为企业员工所共同信奉并加以遵守的关于企业经营和管理的一系列价值观、基本信念和行为准则, 它体现在企业的日常的管理活动中, 并通过同化的方式传递给新来者。企业文化是企业的灵魂, 其核心是企业的精神和价值观。

关于企业文化的分类, 引用Wallach的方法, 将企业文化分为3类:官僚型、创新性和支持型。官僚型文化通常是基于控制和权利, 组织层级结构和权责划分非常明确, 遵从层级管理, 工作大都标准化和固定化。官僚型文化的企业大多是制度化的、权利导向的, 注重层级和过程, 这适合经过良好培训的人员, 而不大可能吸引和保留创造性的、有远大抱负的人。创新型文化鼓励竞争, 但是在这种文化下是充满压力的, 很难平衡家庭、工作、娱乐的时间安排。采取创新型文化的企业所面临的竞争环境通常较为复杂多变, 工作较具有创新性和风险性。支持型文化的工作环境相当开放、和谐, 具有“家庭”的温暖感觉。员工可以得到企业高度的支持及信任, 而企业也十分重视人际关系。

不过现实中大多数企业并不是完全符合上述的具体某一类文化类型, 实际上更可能是3种文化类型在一定程度上的融合。

(二) 企业绩效

绩效考核, 是一种正式的员工评估制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。关于企业绩效考核的研究, 在理论和方法上都应用的比较成熟。本文将企业绩效分为:员工绩效 (包括员工满意度、离职率等) 、发展创新能力 (研发能力等) 、市场绩效 (市场占有率等) 和财务绩效 (利润率等) 。

(三) 企业文化和企业绩效相关性研究

关于企业文化和企业绩效之间的关系, 国内外也有不少学者分别从不同角度和方向做了相关的研究:Besanko (1996) 等人研究指出企业文化创造价值的3条途径, 第一是文化简化了信息处理, 第二是文化补充了正式控制制度, 第三是文化促进合作并减少讨价还价, 从理论上叙述了企业文化对企业绩效的影响。国内学者如张一蓉从节省交易费用的角度分析了企业文化与企业绩效的关系。倪震、吴志霞从企业文化对利益相关者的影响角度论述了企业文化与企业绩效之间的关系。浙江大学彭维、邵琦俊更详尽地从企业文化对利益相关者的影响角度论述了企业文化与企业绩效之间的关系。李宁、杨蕙馨从团队生产理论出发, 论述企业文化如何减少企业员工偷懒的动机、减少企业监督的成本, 达到提高企业绩效的目的。作者运用经济模型分析企业文化是一种开创, 但是并没有提供向最优企业文化前进的途径和关键点。

(四) 国内关于企业文化和绩效研究现状

由于企业文化具有很强的概念性和模糊性, 难以用数学方法很好的量化, 国内的一些学者也大多只是从理论方面论证企业文化和企业绩效之间的相关关系。企业绩效的各个因子之间的关系, 放在企业文化之中进行全面的考量, 国内还基本是一个空白。考察的方法上, 学者大多还是从回归分析、相关分析、控制变量分析等角度来研究, 在方法上没有太大的创新。传统的测量方法一旦误差较大, 就会影响到分析的结果, 甚至出现错误。

综合以上的分析, 本文试图尝试使用结构方程的相关方法来考察, 结构方程考察了因子与指标之间的关系, 因子与因子之间的关系, 且容许自变量及因变量项含测量误差。由于结构方程突破了传统的研究方法, 使得研究的内容更加趋向于丰富, 能比较好地反映企业文化和企业绩效之间的复杂而较全面的关系, 此是本文研究的重点。

(五) 企业文化和企业绩效关系模型构建

根据以上企业文化和企业绩效之间关系的论述, 在前人研究的基础上, 本文建立它们之间的关系, 并提出它们之间的关系假设, 如图1所示:

采取创新型文化的企业所面临的竞争环境通常较为复杂多变, 工作较具有创新性和风险性, 故员工面临的不确定的因素很大, 我们提出假设:采取创新型文化的企业它的员工流失率都比较高。

假设1a:竞争型文化和员工绩效成正相关关系。

假设1b:竞争型文化和发展创新能力成正相关关系。

假设1c:竞争型文化和市场绩效成正相关关系。

假设1d:竞争型文化和财务绩效成正相关关系。

采取支持型文化的工作环境相当开放、和谐, 具有“家庭”的温暖感觉。对人友好, 善于交际, 树立“发现需要并满足他”的牢固信念, 特征是注重工作数量;崇尚优胜群体。据此, 我们提出假设:

假设2a:支持型文化和员工绩效成正相关关系。

假设2b:支持型文化和发展创新能力成正相关关系。

官僚型企业文化 (也称按部就班型文化) 一般是制度化的、权利导向的, 注重层级和过程, 一般人们关心的只是“怎样做”, 追求技术上的完美, 工作上的有条不紊。故我们提出假设:

假设3a:官僚型企业文化和发展创新能力成负相关关系。

假设3b:官僚型企业文化和员工绩效成正相关关系

(六) 企业文化和企业绩效相关关系指标设计

根据以上模型, 我们对企业文化和企业绩效之间相关关系的指标进行设计, 按照不同的企业文化的不同类型的16个指标、不同的企业绩效的12个指标的指标体系。

三、模型评价指标设计

(一) 结构方程原理

结构方程模型 (Structure Equation Model) 是20世纪70年代Karl Joreskog and Dag Sorbon等学者提出的基于变量协方差阵来分析变量间关系的一种多元统计方法 (侯杰泰、温忠麟和成子娟, 2004) 。在模型中包含两种变量, 即显变量和潜变量。

结构方程模型可分为测量方程和结构方程, 测量方程是描述潜变量和显变量之间的关系, 结构方程描述潜变量之间的关系。一般用下列方程表示:

其中:x为外源显性变量组成的向量指标, y为内生显性变量组成的向量指标, ξ为外源潜变量组成的向量, η为内生潜变量组成的向量, ∧x为外源显变量与外源潜变量之间的关系, 是外源显变量在外源潜变量上的因子负荷矩阵, ∧y为内生显变量与内生显变量之间的关系, 是内生指标在内生潜变量上的因子负荷矩阵, B为内生潜变量的关系阵, Γ为外源潜变量对于内生潜变量的影响, δ和ε为测量方程的误差项, ζ为结构方程的误差项。方程 (1) 和方程 (2) 被称之为测量方程, 方程 (3) 则是结构方程。

(二) 研究方法

本研究根据上面确定的测量变量设计调查问卷, 问卷数据作为本研究的分析资料来源。本次调查以企业的人力资源管理管理人员及其它管理人员为对象, 先后向40家企业发放500份问卷, 回收176份问卷, 其中有效问卷144份, 有效回收率为28.8%。问卷的测量题目均采用李克特7点量表法测量, “7”代表非常符合, “1”代表非常不符合。其中“创新能力”的测量是反向计分。

(三) 因子分析与潜变量确定

为提高多变量的测量效度, 用SPSS13.0对测量变量进行因子分析。首先是对企业绩效测量变量的分析, 结果表明本次分析的Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy (KMO) 是0.685, 形成员工绩效因子、市场绩效因子、创新能力因子和财务绩效因子, 结果很理想。

(四) 研究结果

根据以上假设与概念模型, 本文用LISR EL软件对数据进行分析。在模型拟合的过程中, 如果两个企业文化潜变量都与某一企业绩效潜变量直接或间接相关, 我们才认为企业文化与该企业绩效直接或间接相关, 如果只有一个企业文化潜变量与某一企业绩效潜变量直接或间接相关, 我们认为企业文化活动与该企业绩效部分不相关。

本文对模型进行了3次模拟, 其拟合优度评价指标如表1所示。通过对3次模拟结果的比较, 我们选择第2次模拟的结果作为最终分析结果。

至此, 本文已经拟合了企业文化与企业绩效的路经关系, 综合上述实证结果, 本研究假设检验的结果, 在研究架构的理论性上大多获得支持。

(五) 结果与讨论

结构方程模型是一种建立、估计和检验因果关系模型的方法, 模型中既包含有可观测的显在变量, 也可能包含无法直接观测的潜在变量。利用结构方程模型解决企业文化与企业绩效间作用关系的研究在国内还不多见。本文将结构方程模型原理应用到企业文化与企业绩效关系的研究当中, 建立了企业文化与企业绩效间作用关系模型。实证分析结果表明:拥有竞争型文化的企业对整个企业的绩效都有正向的作用;采取支持型文化的企业对发展创新能力有正向作用, 说明企业给予员工充分的决策参与权, 员工之间交流、学习并能进行弹性管理对企业的发展创新能力有明显的促进作用;员工绩效和企业创新能力对企业的市场绩效产生积极影响, 目前国内企业在一定程度上欠缺创新能力, 国内企业市场绩效的提高受员工绩效的影响比较大;采取官僚型文化的企业对发展创新能力明显有阻碍作用, 员工要服从的公司严格的规章制度限制了员工积极性和创新性能力的发挥, 这样就不利于企业整体绩效的推动和提高;对企业绩效的几个因子也进行了拟合, 结果发现:员工绩效对财务绩效的正向作用系数是0.45, 发展创新能力对员工绩效的正向作用系数是1.10, 发展创新能力对市场绩效的作用系数是0.44, 市场绩效对财务绩效的正向作用系数是0.73。说明企业绩效之间的也相互作用, 共同推动企业的进步和绩效的提高。

本文研究可能具有以下局限:首先, 本研究的样本数不是太多, 研究具有一定的探索性, 因此在对本文的研究结论进行推广时应谨慎考虑。其次, 本研究对企业绩效的测量使用的是知觉性度量 (conceptual measure) , 尽管这些测量变量的数据在企业问卷调查研究中是有效的和可以接受的, 但是加入一些客观的测量更能说明问题。最后, 和其他大多数同类研究一样, 本文研究使用的是横截面数据 (cross-sectional data) 。

参考文献

[1]、刘光明.企业文化[M].经济管理出版社, 2006.

[2]、罗长海.企业文化学[M].中国人民大学出版社, 2006.

企业绩效管理探讨 篇8

关键词：企业；绩效管理；问题；对策

绩效管理是企业人力资源管理的重要组成部分，是企业采取科学的方法，使员工个人目标与企业整体目标有机的结合起来，从而充分挖掘员工潜力，促进企业的持续健康发展。绩效管理的目的是提高企业的绩效，主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等环节。企业绩效是以开发人力潜能为核心的管理模式，在现代企业发展中起着举足轻重的作用，越来越受到很多企业的重视。目前，我国企业绩效管理已取得了一定的成效，但在实际操作中还存在一些问题亟待改进。本文主要从分析企业绩效管理存在的问题入手，探讨改善企业绩效管理的对策。

一、企业绩效管理存在的问题

1.绩效管理缺乏针对性

战略管理引入我国的时间较短，一些企业的绩效管理与企业战略目标没有联系起来。企业绩效管理的目的在于员工能力的提升和企业绩效的改进，从而确保企业战略目标的实现。但很多企业没有明确的战略目标，过分注重考试形式，使得绩效管理目标缺乏明确性。绩效管理强调量化指标的跟进，其管理的过程就是管理者与员工之间在目标上达成共识的过程，是促进员工取得优异成绩的管理过程。在实践中很多企业将精力放在设置和分解业绩指标上，忽视员工实际，设定的目标与员工实际工作相脱节。而员工又认为绩效考核的目的是考核人、监督人，忽视了激励员工、挖掘员工潜能的目的，这种绩效管理都没有认识到绩效管理的目的，直接导致绩效考核管理基础缺失，使得绩效管理缺乏针对性，很难发挥其应有的作用。

2.绩效管理等于绩效考核

绩效管理目的是将企业与个人目标联系起来，从而获得企业效率的最优化，其主要包括绩效考核、绩效实施、绩效计划、绩效反馈等环节，可见绩效考核是绩效管理的重要组成部分，虽然绩效考核处于中心环节，但也只是绩效管理的一部分。现在很多企业忽视了绩效管理是一个系统，一提绩效管理，就认为绩效管理和绩效考核是一回事，将两者等同起来，这也缩小了绩效管理的范围，使得绩效管理工作中过分注重绩效考核，影响绩效管理作用的发挥。如果将绩效管理简单的看作是绩效考核，会使管理者过分注重考核结果，实施中注重企业目标而忽视员工个人目标，也不会投入资源指导、帮助员工提高绩效，大大缩小了绩效管理的功能，使绩效管理成为奖金分配的依据，它的目的就是奖勤罚懒，使员工认为绩效管理就是为了奖惩，形成管理者与员工之间的对立，在管理者与员工之间产生障碍。员工只注重绩效考核结果，而不关心如何改进绩效，甚至有的员工为了个人利益会不择手段的损害他人利益，这与绩效管理目的不相符，无法凸显绩效管理的优势，也会损害企业的业绩、团队的凝聚力。

3.绩效指标体系不科学

绩效考核的重要问题是绩效指标的确立，要确立什么样的指标是较难解决的问题。其实，企业确立的绩效指标会根据经营指标完成情况、思想觉悟、工作态度来定，包括质量指标、生产指标、安全指标等。指标对绩效考核具有重要作用，但在实际工作中绩效指标体系缺乏科学性。首先指标数量过多，有的企业设立的考核指标有二十多项，发放薪酬前要对这些指标进行汇总，会浪费大量的人力，同时由于制订的指标过多，指标值很难估计，也会影响到考核结果，使得考核缺乏公正性。其次指标过分注重经济价值，考核指标看重的是经济指标，忽视了员工高层次的精神需求，没有处理好经济发展与员工发展的关系，不利于企业的长远发展。

4.绩效管理中缺乏实施沟通

绩效管理是员工与管理层双向沟通的动态过程，只有在绩效管理中不断的沟通，才会促进员工和企业的共同发展。但目前企业注重考核而缺乏沟通，很多企业实施的绩效管理是单方面的，在管理中缺乏沟通，走过场，搞形式主义，忽视了员工的需求，没有重视员工在绩效管理中的地位与作用。绩效管理开始时只是发放考核表格，考核内容的制定也是管理者决定的，导致很多员工对绩效管理制度不了解，不知道企业考核是怎样进行的，考核指标是怎么得出的，考核结果是做什么用的等。也即是说整个绩效管理是管理者实施的，忽视了员工的要求，没有重视员工在绩效管理中的作用。所以员工不知道自己工作中存在什么问题，这些问题是什么因素造成的，也不知道如何改进，不利于工作的开展。

二、改善企业绩效管理的对策

1.明确绩效管理目标

绩效管理首先要定位绩效目标，如果没有明确的绩效管理目标，绩效管理就可能偏离方向。只有确立与企业实际相符合的绩效管理目标，才能通过有效的目标分解和落实，帮助企业实现预定的战略目标。一般来说确立企业绩效管理目标分为几个流程，一是确立企业战略目标，建立战略图，制定考核指标；二是确立企业业务流程、部门职能、岗位职责，明确绩效管理的基本策略，将企业目标分解，将企业战略目标与绩效指标体系有机的结合起来。

2.建立完善的绩效管理体系

绩效管理是一个体系，既包括绩效考核也包括绩效管理，要把绩效考核与绩效管理有机的结合起来。绩效管理是系统的管理过程，绩效考核只是绩效管理的一个环节，绩效管理侧重信息的沟通与绩效的提高，绩效考核偏重绩效判断、评估。绩效管理的各个环节承担着不同的职责，它们之间是不可分割的，所以不能忽视任何一个方面。绩效考核在绩效管理中处于核心地位，它是一套正式的制度，用来衡量、评价、反馈员工的行为。要建立科学的绩效评估体系，就要提高绩效考核标准的科学性，发挥绩效考核的作用。

3.设计科学的绩效指标

绩效指标设计是非常重要的，面面俱到的考核指标设计只会加大管理成本，增加工作量。企业要结合实际设计科学的绩效标准。一般来说绩效考核指标设计要从两方面入手：一是做好岗位分析与评价，将岗位按照职能性质相似分为几类岗位群，制定不同类别的岗位考核指标和方法；二是考核指标应明确，定量指标与定性指标相结合，增强考核的公平性。

4.加强与员工的沟通与反馈

绩效沟通不仅在开始或结束，而应该贯穿绩效管理的全过程，不断的进行沟通，其目的是追踪绩效进展，为双方提供信息。所以要做好绩效管理就要做好员工与管理者的绩效沟通，使绩效管理成为管理者与员工沟通的过程。绩效管理不是为了奖惩，而是要让员工认识到自己的成绩与存在的不足，找出改进自己业绩的方法，从而推动员工自身的发展，促进企业战略目标的实现，这些都要建立在沟通的基础上。

参考文献：

[1]赵钰.试论企业绩效管理中存在的问题及对策[J].中国集体经济，2011（36）