外包设计流程（精选8篇）
规范外包设计流程和外包设计过程控制。范围
适用于XXX所有外包设计的过程。职责
3.1 外包设计需求方：形成外包设计输入文件，并根据需求规格书的要求对外包设计产品进行验证和确认，形成验证确认报告，并且发布外包设计产品的相关设计输出文件。
外包设计需求方可为各R&D部门，也可为其他部门。
3.2 项目部：存档并发布外包设计过程中的记录和设计输出文件。
3.3 供应商：实现外包产品的设计，并按照合同条款提供完整设计输出文件。3.4 采购部：完成产品外包设计的采购。外包设计流程
外包设计流程图
外包设计流程PPM需求方项目或设计需求供应商采购输出文件外包设计决策体现在PMP中设计需求规格书外包设计输入文件形成采购需求采购流程设计开发外包设计方案评审报告验证和确认提供样品V&VN外包设计产品验证计划和报告外包设计产品确认计划和报告Y项目确认Y设计发布N外包设计输出文件项目结项费用结算结束
4.1 外包设计需求
外包设计需求方形成外包设计输入文件，文件应包括如下内容：（1）外包设计产品基本要求
（2）外包设计产品的详细技术要求（3）外包设计产品的验证指标
具体可参见模板《外包设计输入文件》
提供外包设计产品相关技术图纸或说明文件（如果图纸或说明文件为正式输出的DMR文件，需求方需要在项目部申请一份受控的文件提交给外包厂商）。形成采购需求。
外包设计输入文件以DHF的形式在项目部存档并发布。
4.2 外包设计采购
（1）采购部根据产品外包设计的采购需求，并依据供应商管理程序确定设计厂商后，签订外包设计采购合同。
（2）如外包设计的采购需求中包括设计以外的相关需求，采购部应会同需求方共同确定合同中应涵盖的相关需求条款。
（3）采购合同中需要明确外包设计过程中所涉及的相关知识产权的归属，同时还要与外包设计厂商签订保密协议。
4.3 外包设计产品方案评审和过程跟踪
4.3.1方案评审
（1）外包厂商根据我公司的设计需求规格书形成初步的产品设计方案，并同我公司的外包设计需求方评审其可行性，形成外包设计方案评审报告，评审报告包括评审内容和评审结果，并且有需求方和外包设计厂商的共同确认签字。（2）外包设计方案评审报告以DHF的形式提交项目部存档。4.3.2过程跟踪
（1）外包设计需求方将跟踪外包厂商产品设计的主要过程。（2）必要时需要形成评审记录并在项目部以DHF形式存档。
4.4 外包设计样件验证和确认
（1）产品在外包厂完成设计、验证后，外包厂商提供样品和相关技术说明文件以及外包方的验证报告等。
（2）外包设计需求方形成外包产品验证计划（验证计划中验证的各个技术指标和参数可引用设计需求规格书内容）。
（3）外包设计需求方对样件进行验证，形成外包设计产品验证报告，验证的内容可包括全部的设计需求文档中的各个技术指标的验证，同时还要包括整机配合的试验等。（4）得出结论。如果样件验证为不合格产品，则返回到4.3项，需求方重新对外包产品进行验证，并重新输出产品验证报告。
（5）必要时，外包设计产品需要形成确认计划和确认报告，并得出最终结论。如果确认为不合格设计，则返回到4.3项，需求方重新对外包产品进行确认，并重新输出产品确认报告。
（6）外包设计产品在我公司内部的验证和确认过程需要有外包设计厂商的参与。（7）外包设计产品验证和确认过程中的文件需要以DHF文件的形式在项目部存档并发布。
4.5 外包设计输出文件发布
（1）外包设计样件验证和确认合格后，外包厂商需要按照合同条款提供完整的设计输出文件，由外包设计需求方对设计输出文件的完整性和符合性验证合格后，提交到项目部以DMR的形式正式发布。
（2）外包设计产品发布的相关图纸和文件采用外包厂商的图纸和文件编号以及版本控制方式。
4.6 外包设计的更改
（1）外包设计产品正式发布后，现场或其他渠道发现问题需要更改时，填写CR，经ECCB评审通过后提交外包设计需求方，并依据外包设计合同，由需求方将更改需求提交设计外包厂商进行更改，或者由外包设计需求方进行更改。
必要时需要对更改后的外包设计产品进行验证和确认，并形成验证和确认报告。
（2）外包设计厂商在产品正式发布后，对于原设计或产品材料等提出更改时，由外包设计需求方转化为CR，提交ECCB评审，评审通过后进行更改。
必要时需要对更改后的外包设计产品进行验证和确认，并形成验证和确认报告。外包设计过程输出文件
外包产品设计输入文件 外包产品设计方案评审报告 外包产品验证计划 外包产品验证报告
外包产品确认计划（必要时）外包产品确认报告（必要时）
以上输出文件的模板参照《设计开发控制程序》各模板。引用文件
6.1 标准和法规
YY/T 0287-2003 idt ISO13485：2003 医疗器械 质量管理体系用于法规的要求
6.2 上层和同层文件
设计和开发控制程序 DMR建立程序 供应商管理程序 采购与验收程序 产品包装要求 包装试验方法
6.3 模板
在国外的企业创新管理实践中,从20世纪90年代中期开始设计项目不再是由企业的驻厂设计人员全权完成,而开始逐渐以外包的方式执行[1],导致这一变化的原因有三个方面:(1)产品的复杂性增强和生命周期变短,要求有来自不同专业领域的人才加入到设计与开发的团队中;(2)设计实践受到新兴技术的很大影响;(3)设计专家不再是仅仅存在于企业内部,而更多的是在设计服务机构[2]。设计项目外包趋势的出现,为企业完成设计方案提供了三种选择:企业内部自己完成、外包完成、两种方式的结合[3,4]。通常企业会根据项目的目的和自己的管理能力来决定实际项目所需的执行方式。
为了让企业更加清楚地做出选择,许多国外专家研究了设计项目外包的优点与缺点。Cooper认为设计外包的优点是节省成本,有利于企业根据项目的特点选择最适合的设计人才,保持创意活力。在评估了多种形式的外包实践后,Stamm发现,设计外包可以增加产品的可靠性和产品的特性。Best则强调在外包过程中出现的设计与企业内部其他职能部门之间的不同关系,她认为设计外包更有利于设计经验的积累和实际问题的解决。另一方面,研究也发现设计外包的缺点,如趋向于越来越高的价格、外部设计师通常缺乏对企业文化的了解以及不能有效地沟通[5]。事实上,以上的这些研究只是关注于总体经营层面的内容以及外包流程中的关系问题,而忽略了设计项目本身[6]。而这正是本研究的重点。
设计外包作为知识流程外包(Knowledge Process Outsourcing,简称KPO)的主要组成部分,近年来随着企业经营和管理工作的深入才逐步出现。不同于传统的低端服务性外包、业务流程外包(Business Process Outsourcing,BPO),KPO更接近企业的核心竞争力建设,是能够帮助企业提升自主创新能力的一种业务模式。作为为企业提供创意及设计服务为目标的设计外包无疑更是这一业务模式的主要内容。而对于这一课题的研究,中国至今开展的很少,多数都还局限在文献综述的阶段,没有基于第一手资料的数据分析和研究报告[7]。本研究的对象是在中国已经执行完成的32个设计项目。研究将通过参与调查(participant observation)的方式取得第一手数据资料,并以粗糙集进行数据分析,用以去除不确定因素的影响,找到关键要素,从而确定取得成功设计外包项目的方法。
二、研究方法
(一)参与调查(Participant observation)
本研究设计外包项目的数据来源于笔者参与的近100个设计项目。这些项目的执行期在2004—2008年。在项目中,笔者作为企业外部的设计资源参与设计项目,并以项目负责人或是设计师的角色参与项目的整个执行流程。考虑到研究成果的通用性和代表性,最终从近百个设计项目中选出32个项目作为数据分析的基础。来自同一企业的其他项目,或是来自不同企业的相似项目都被删除了,以确保32个项目都来自于不同的企业,并有着不同的设计背景、组织和项目管理方式。
(二)粗糙集(Rough Set Theory)
由于导致成功的设计外包项目因素与规则是无法预期的,因此本研究采用粗糙集进行数据分析。这一方法是Zdzislaw Pawlak在1982年发明的用以处理模糊和不确定事件的数学模型。利用粗糙集可以在有限的数据当中找到相似的概念,它可以找到数据背后隐藏的规则、发现数据组中的规则并把他们从现象中剥离出来。粗糙集在本研究中的应用分为两个层面:(1)成功的外包设计项目的关键要素。他们代表了项目的主要特征点,也是归纳项目模式的线索。(2)基于这些关键要素的项目决策规则的产生,这些规则最终可用来建立成功的设计项目外包模式和决策树。
(三)因素选择
用于分析的项目资料的因素可分为四个类别。
1. 企业背景资料:
包括影响企业设计的态度和代表企业自身设计认知的基本信息,如企业规模、成立时间、是否有自主品牌。
2. 企业内部设计:
包括是否有内部设计部门、企业运用设计创新的经验、内部设计在组织中的地位。
3. 外包设计项目:
项目整合者的角色、项目的目的、内部设计的角色、项目的结果、设计定义的细致程度。
4. 项目的结果:
成功或是失败。项目的结果由3个客观要素构成:产品最终是否上市,上市则为成功;企业对于设计项目的反馈,积极的反馈则视为成功;是否有继续的合作,如果合作双方之后形成了长期的合作关系则视为成功。以上3个要素只要有1个满足,则该项目结果就按照成功归类。
三、设计外包项目的成功要素与规则
在第一阶段的粗糙集分析中,通过约简计算得出的是项目的主要决策要素组。表1列出了9组约简结果,每组都包含4个要素。约简规则最少的组也是最具有代表性和有效性的组别,因此规则为16那组的4个要素就是设计外包项目的主要要素,即企业的规模、是否有内部设计、内部设计在项目中的角色、设计定义的细致度。
在第二阶段,上一阶段得到的16条规则按照4个要素用遗传算法再次约简。计算结果表明这16条规则可以用来说明所有32个项目的执行情况。为了方便理解,用表2来表示这一计算的结果。以第一阶段得出的4个要素为主要线索,直接列出对应的表现,据此所有32个项目可以被归纳为4组。
这4组的设计外包项目成功规则是:
组A:内部设计参与外包项目+一般性的设计定义。
组B:内部设计参与外包项目的评审+详细的设计定义(大型企业)。
组C:内部设计不参与外包项目+详细的设计定义。
组D:企业无内部设计。
从这一结果可以看出,企业的规模对于设计外包项目成功与否的影响力十分有限,而内部设计在项目中的角色对于项目的成功十分重要。与之对比,设计定义的详细程度也只是1个次要决定要素,受内部设计的影响。因此,这些决策要素的重要性可按照由强至弱的顺序依次排列为:内部设计的角色、内部设计能力的建立、设计定义、企业规模。与32个案例结合,这4组成功模式可以做进一步的理解和阐述。
组A:内部设计参与外包项目+一般性的设计定义
有9个案例属于这一组。在这一组的企业中,他们的内部设计部门势力很强并且相对独立。设计外包在多数情况下是对内部设计力量的一个补充。设计定义的详细程度代表了该组企业外包的不同策略和目的。
调查发现,企业内部设计部门有时会刻意地提供一个非常粗略的设计定义给外部的设计公司,其实际用意很有可能是为了评估这一设计公司的实力,尤其是在企业准备未来和该设计公司建立长期合作关系之前。因为,一个足够专业的设计公司应该知道如何抓取客户企业的真实需求,并快速地进入相关的产品领域中,建立对该类产品的专业理解。然而,这一做法也会造成双方在理解上的偏差,导致在合作过程中沟通的障碍,增加合作的难度,增大项目失败的风险。
如果内部的设计部门给出的设计定义非常清楚而详细,这代表企业希望外部设计力量起到一个补充作用,能为企业提供一些新鲜的创意。详细的设计定义是为了外部设计能够在其框架内提供有效的创意。但是,如果外部设计师不能够按照定义的框架展开设计,或是不了解该类产品的特性,结果也很有可能导致失败。
组B:内部设计参与外包项目的评审+详细的设计定义(大型企业)
这组包括4个案例。它所描述的情况多数是在大型的企业当中,这些企业已经建立了他们的内部设计部门,而该部门只参与外包设计项目的评审。
这类设计项目通常是由企业的产品或项目经理负责,因此他们的个人经验往往对项目的成败起到重要影响。如果他们提供的只是一个粗略的设计定义,这多数是因为他们缺乏设计项目管理的经验,设计定义中很可能缺少对产品的综合考虑,包括来自不同专业部门对于产品设计的研究与定义。这将导致设计提案在企业内部的集体评审时难以通过。相反,如果他能提供一个非常清楚的设计定义,包括给外部设计的建议等,就会使项目的沟通顺畅得多。因为在这一设计定义中,通常包括了来自内部设计部门对于项目的专业意见。
组C:内部设计不参与外包项目+详细的设计定义
在这组所包含的5个案例里,企业的内部设计部门完全不参与设计外包的项目。所有的沟通与合作是外部设计资源和企业内部不同职能部门之间进行,如工程设计、产品管理、项目管理。同B组的情况相类似,项目负责人的能力与经验越强,他能提供的设计定义也越清楚有效,项目也越有可能成功。
组D:企业无内部设计组织
这组的14个企业都没有自己的内部设计部门,而他们所展开的设计外包项目更有可能成功。这是因为最初这些企业并没有技术或是市场的领先优势,当他们决定把企业从代加工制造(OEM)向代设计制造(ODM)或是自有品牌(OBM)转变时,设计的重要性开始逐渐被意识到。由于缺乏设计经验,他们不可能在短期内就建立起自己的设计部门,因此依赖外部设计力量也就成了最适合的解决方案,外部设计在整个设计与开发流程当中,作为一个专业职能部门的角色加入,能和企业内部已有的其他职能部门密切配合。为此,通常合作双方都会努力建立起有效的沟通途径,项目合作的成功机率也较大。
四、成功的设计外包项目模式
根据以上4组的项目表述,成功的设计外包项目模式可以用决策树的方式直观表述。图1展示了判断设计外包项目成功与否的流程。其中,3个层次的划分要素是:内部设计部门的建立、项目的负责人、设计定义的清晰程度。这里用项目负责人的要素替代了原有的内部设计角色,以涵盖组B和C。因为他们的共同点在于设计项目的负责人是由非设计人员担任,或是内部设计只参与决策。因此他们都是以非设计人员担任项目负责人为节点,由设计定义的清晰程度成为决定成败的关键要素。
从这一模式可以看出,这3个决定性要素事实上有着更深层面的含义,他们代表了企业的设计认知、设计经验和设计能力。在一个企业里,内部设计部门的建立通常是其对设计的认知发展到一定阶段的产物。而企业的设计能力由3个因素为代表:是否有独立的设计部门、内部设计部门是否有足够的实力负责整个设计项目、项目负责人是否有能力提供完整而清晰的设计定义。企业的设计经验也可以由内部设计部门的经验和项目负责人的经验来代表与展现。
五、结语
本文以决策树的方式提供了设计外包项目的成功模式。据此,企业和设计公司都可以根据自身状况和设计项目的特性制定策略,使合作项目的成功机率增加。这一成功模式是由3个主要因素决定的,这3个因素按照重要性排列依次是:内部设计组织、项目负责人、设计定义。这3个因素把32个案例分为4组,每组都代表了1个取得成功的路径。
这一决策树直观地展现了成功设计外包项目的模式,可以给企业在做设计外包选择和决策时提供参考。对于设计公司而言,他们可以根据这些要素评估企业类型,企业的实际项目需求和设计经验,以采取正确策略进行合作,以取得成功。
基于调查研究和粗糙集分析,本研究希望能够为实践带来具备通用性的指导。但是由于笔者是从外包设计服务的提供者,即外部设计师的角度进行数据收集与分析的,研究还具有一定的局限性。在未来的研究中,笔者会把合作的另一方,即企业的项目管理和内部设计组织的意见与观点再纳入考量,以进行综合分析。
参考文献
[1]Cooper,R.and Press,M.The Design Agenda:A Guideto Successful Design Managemen[tM].England:John Wi-ley&Sons Ltd.,1995.
[2]Bruce,M.and Morris,B..In-house,outsourced or amixed approach to design[C].Bruce,M.and Jevnaker,B.H.(Eds.)Management of Design Alliances:SustainingCompetitive Advantage,New York:Wiley.1998:39-64.
[3]Bauhain,D.Managing designers[C].Oakley,M.(Ed.).Design Management:A Handbook of Issues and Meth-ods.UK:Basil Blackwell,1990:359-366.
[4]Stamm,B.V.Managing Innovation,Design Creativity[M].England:John Wiley&Sons Ltd.,2003.
[5]Best,K.Design Management[M].Switzerland:AVA Pub-lishing,2006.
[6]Cooper,R.G.and Kleinschmidt,E.J..New products:what separates winners from losers?[J].Journal of Prod-uct Innovation Management,1987,(4):169-184.
将流程外包出去不是很难的事情，但外包给谁、外包的业务流程如何管理？
中国加入ＷＴＯ后，中国企业面临很大的发展机遇。纵观当今世界发展趋势，全球经济化出现了第二波，许多欧美企业把产业外移到东南亚和中国在内的亚洲市场。在当今世界各大企业都纷纷将制造基地转向中国的大趋势下，产业外移中的一个最显著的特点就是外包。原来的做法是一个企业“一条龙”从头到尾什么都做，现在产业细分使价值链发生了很大变化，企业逐渐把一些不是自己强项或成本较高的业务外包出去，走ＯＥＭ或ＯＤＭ之路。可以说，外包已经成为全球企业界的一股潮流。
业务流程外包（Business Process Outsourcing，BPO）是随着企业将业务职能，如应收账款科目和采购科目的管理和最优化移交给第三方，由第三方基于预先确定好的一套执行标准和原则来管理这些活动而应运而生的。
虽然业务流程外包（BPO）依然是外包领域中的新生儿，但是根据Everest研究院的调查结果，它已经占据了整个外包市场超过三分之一的份额了。在2005年，美国的外包市场是3.62亿美元，而业务流程外包是1.29亿美元，占36％，这足以说明业务流程外包的强势。
中国也早在上世纪90年代就开始了BPO业务，近两年国内用户的BPO需求日益增长，打算外包的业务活动范围也逐步拓展。但是，把什么样的业务流程外包出去？如何选择合适的BPO供应商？怎样管理外包出去的流程？等一系列问题一直困扰着中国企业。
今天我们同时邀请来了复旦大学软件学院的赵卫东教授及AMT研究院外包研究小组的冯小骏先生，请他们来谈谈对业务流程外包的认识和建议。
许多人对IT外包这个术语比较熟悉，那么，业务流程外包（BPO）与传统的IT外包有什么区别呢？
赵卫东：IT外包是将企业中原先由IT部门实现的IT业务外包给其他公司实现，是目前最普遍的一种外包形式。业务流程外包(Business Process Outsourcing，BPO)是指专注于具有核心能力的业务，基于外包合同把一些非核心的、非战略性的业务流程长期外包给外部的专业化服务公司，利用他们的专长和优势提高企业的整体效率和竞争力。BPO与IT外包在很多方面有明显的区别，主要体现在业务范围和对企业的影响等方面。
首先，针对外包的业务范围，外包分为IT外包和流程外包。IT外包指支持业务的IT工作外包，如网络建设与管理、网站运营与维护、软件开发及应用等。而流程外包则是将企业价值链中的职能，如人力资源、客户服务、销售营销、财务与会计、贷款服务、培训等发包给企业之外的服务提供者，BPO通常更加复杂。尽管某些BPO可能包含IT管理（业务流程需要IT的支持），但这些外包的业务与IT是可分离的。
其次，两者对企业的影响也不同。相对于IT外包，BPO能对企业产生更深层次的影响。效率不高的IT部门会给企业带来额外的负担，将IT外包出去可以减少企业在IT方面的支出和风险。BPO外包出去的不仅仅是一个部门，而是从流程的角度上将企业非核心的业务进行外包，把整个流程外包给更专业的公司。对于企业外部而言，因为BPO是企业之间在流程层次上的合作，IT外包仅仅是技术层面的合作，通过BPO可以帮助企业整合供应链资源，促进企业与供应链中相关企业建立战略协作关系，这对于企业的长期发展是具有重要意义的。同时，由于BPO涉及的因素更多、更复杂，BPO相对于IT外包具有更大的风险，管理不善的BPO可能导致企业效益甚至信誉的损失。
BPO和IT外包是在功能、范围和影响等许多方面都有区别，但两者之间并不矛盾。Garter Group认为BPO外包的业务是IT密集型的业务，也有人认为BPO是IT外包的一种高级形式。
冯小骏：服务外包分为信息技术外包服务（ITO）和业务流程外包服务（BPO），它们都是基于IT技术的服务外包，ITO强调技术，更多涉及成本和服务，BPO更强调业务流程，解决的是有关业务的效果和运营的效益问题。BPO往往涉及若干业务准则并常常要接触客户，因此意义和影响更重大。
从经营范围来看。ITO可以包括产品支持与专业服务的组合，用于向客户提供IT基础设施，企业应用服务，或同时提供这两方面的服务，从而确保客户在业务方面取得成功。在最低程度上看，外包将包括某些IT管理服务，ITO则被进一步细分成数据中心、桌面、网络与企业应用外包等。BPO是“把一个或多个IT密集型业务流程委托给一家外部提供商，让他拥有管理和控制选定的流程。以上这些业务是基于已定义好和可测量的方法来执行的。”被外包给ESP的业务流程包括物流、采购、人力资源、财务会计、客户关系管理、或其他管理或面向消费者的业务功能等。
目前，外包被认为是一种大势所趋，对许多企业来说，外包还是将麻烦转到别人身上的有效途径。那么，您认为业务流程为什么要外包？意义何在？
赵卫东：大部分企业非核心业务流程效率相对低下，成本较高。BPO不仅可以帮助企业降低成本，还可以提高企业经营的灵活性，使企业运营更加高效。采用BPO可以实现这些流程高效率、低成本的管理和运作，提高企业绩效，并促进企业业务变革。
BPO还可以使企业业务有更好的柔性。通过BPO扩大了企业经营规模，使企业专注核心业务。美国管理咨询公司DiamondCluster International调查表明，当问及BPO带来的好处时，许多企业甚至把解放内部资源，提升效率和生产力排在前面，而降低成本则位居其次。由此可见，随着BPO服务商在特定业务流程上的专业化程度不断提高，企业已经不仅仅将BPO作为控制成本的手段之一，而是依靠外包流程提升行业竞争力。
BPO使企业无需进行高昂的技术投资即可体验新技术带来的竞争优势，从而避免了为优化流程而进行的盲目投资。此外，依靠外包服务商的服务、资源，企业可以发现并开拓新的业务，减少风险，从而带来新的商业机会。
冯小骏：企业之所以选择外包的原因是相信外包服务创造价值。在一份普华永道关于外包的调研报告中写道，绝大多数（87%）被访者同意外包服务确实按照最初的业务规划创造了价值，无论是部分还是全部，并且绝大多数企业表示会继续使用外包服务，而且大多数将会增加外包服务的应用范畴。
几年前，外包只是为了节省成本，而今天外包意味着获取人才和保持业务灵活性。一般来说，企业选择外包会综合考虑以下因素：降低成本；出让一些别人更擅长的业务活动；增加业务模式的灵活性；获取人才资源；改进客户关系；细分市场的扩张；帮助企业发展新产品/服务；地域扩张等等。
由此可以看出，当今企业选择外包的原因不能一概而论，除了传统的降低成本因素，其他越来越多因素影响了企业做出了外包的选择。
业务流程外包可以给企业带来这么多的好处，让企业对之趋之若鹜。但也存在一些企业管理者搞不清楚自己想把什么样的业务流程外包出去、应该把什么流程外包出去，便随意上马的现象。您是怎样看待这种现象的？
冯小骏: 这确实是目前外包服务市场存在的现象，在普华永道关于外包服务市场的调研报告中显示，13%被访者表示没有实现预期收益，而56%的被访者表示只实现了部分预期收益。
我认为造成这种现象主要有以下几个方面的原因：
一是外包企业对外包目的的理解不够全面；
有些企业最初想选择外包服务的时候是出于降低成本的考虑，但是当某项业务外包出去以后却发现影响了企业的战略或运营，由此可以看出外包企业选择外包时没有梳理清楚自己选择外包的目的。
企业选择外包有时候对企业来说一项重大选择，应该谨慎对待。企业需要梳理自己选择外包的目的，以及评估外包实施后对企业产生的影响，然后权衡利弊。
一般企业选择外包的目的包括：降低成本；出让一些别人更擅长的业务活动；增加业务模式的灵活性；获取人才资源；改进客户关系；细分市场的扩张；帮助企业发展新产品/服务；地域扩张等等。
二是外包企业自身缺乏经验。
企业在选择外包通往成功的路上，存在许多自身障碍，其中最主要的是缺乏经验。曾有调研报告显示，在企业外包成功之路上的企业自身障碍因素中缺乏经验占到第一位。
综上，我们可以看出企业若要选择外包，必须要提高重视程度，仔细考虑外包服务选择的目的，并做好风险评估，努力处理好影响外包成功的各个因素。
赵卫东：这种现象确实是存在的。外包是企业发展到一定阶段应对激烈市场竞争采用的一种商业模式，对企业发展有着重要影响，但并不是所有的流程都适合外包。关于流程外包的时机、范围以及服务商的选择，传统的分析方法是交易成本理论，但这种分析方法操作起来比较复杂。另一种方法是从外包涉及的企业、服务商、流程本身等因素考虑外包的选择。
流程外包需要站在企业战略的高度，与企业的长远发展策略一致。不能把外包作为企业遇到困难时所采取的权宜之计，也不宜跟风模仿。
外包服务商的能力也影响外包的效果。企业对外包的预期效果能否实现取决于服务方是否真正符合服务协议。只有全面了解服务商，进行仔细地比较，才能保证外包的成功。对于外包服务商而言，是否有足够的业务专长和经验，是否有良好的信誉，是否与企业具有相容的文化等都是企业要考虑的。企业在选择承包商时不仅要考虑承包商的目前情况，还要考虑承包商公司的发展潜力。
一般来说，BPO还要考虑流程本身的性质。核心且重要的流程一般不进行外包，这些流程一旦外包出现问题就可能让公司损失惨重。对于非核心且不重要的流程，一般都可以选择外包，这已被很多企业所采纳。对于核心但不重要或非核心但重要的流程，需要进行慎重的考虑，企业需要进一步结合自身与承包商的合作情况进行分析，才能确定是否适合外包。具体的做法可以参考沃顿商学院Ravi Aron教授的收入差距模型，此模型的核心是对业务流程为企业创造的价值进行评估，确定流程对公司的重要性，然后再确定流程是否需要外包。
BPO是存在一定风险的，包括外包服务商与企业的利益冲突、文化冲突、知识产权保护等等。因此随意做BPO是不理智的，同时在BPO的过程中也需要注意一些问题，如加强与承包商之间的合作，BPO实施过程的跟踪和控制等等。
当今，很多企业已经走上了业务流程外包的道路，但是要获得成功并不是件容易的事情，外包出去的流程就能撒手不管吗?究竟应该如何管理已经外包出去的流程？
冯小骏：外包出去的流程不能不管。
首先，所有的外包项目实施周期中的主要步骤都被认为有相当的困难性，实施周期中的各困难环节包括：战略发展、商业案例开发、外包交易构架、管理外包业务转移、持续的管理和监督、合同期间的变革管理等等。在这中间，管理外包业务又是最困难的。
其次，经研究发现，真正的成功源于外包企业和服务商之间的协作，因为：
＊ 外包发展日趋成熟，无论对于买方还是卖方都需要建立以协作为特征的新型外包模式；
＊ 成功的外包企业表现出与外包商之间良好的协作关系，而良好的协作也将帮助企业成为高绩效的外包方；
＊ 获取独立的具备资深经验的合作伙伴去帮助建立这种新的协作模式将使外包企业自信从容地走向成功。
再来谈谈如何管理已经外包出去的流程。
从管理方式上看，外包企业与服务商之间应该选择更协作的方式参与到外包管理当中来。
从外包企业管理行动上，首先，要了解外包业务流程的特点，主要包括外包业务流程与其他流程相关信赖性，业务流程本身的复杂性，以及业务流程的战略地位；第二，我们要了解控制机制的各种组成部分，例如合同、服务商关系管理；第三，了解了外包流程的特点和控制机制的方方面面，就是要把外包流程的特点和控制机制的设计配合起来。
赵卫东：目前，很多企业已经走上了BPO的道路，但这并不意味着企业BPO后就可以撒手不管。如何与BPO服务商的沟通，如何管理已经外包出去的流程呢？需要解决企业和外包服务商的沟通协调、风险管理、资源整合和跟踪评估等问题。
美国管理咨询公司DiamondCluster International发表的2007年度BPO研究报告表明：32%的企业过早地终结了一项以上的境内BPO业务，34%的企业则提前解除了一项以上的离岸BPO业务。究其原因，企业与BPO服务商之间形成孤岛是导致合作破裂的主要原因。例如BPO外包方以没有节约成本为由要求与服务商解除外包关系，外包服务商则认为外包方将流程细节引入其内部并频繁改变战略使他们无法继续按照合同提供外包服务。为解决上述问题，BPO外包方与服务商需要共同参与日常事务，共同构建战略合作关系。
流程外包必须考虑资源整合问题，即BPO服务商的资源和企业其他业务流程使用的资源的整合。例如外包服务商需要升级现有系统以支撑CRM的相关流程，就必须整体规划，以集成企业现有的ERP等系统。
合理应对BPO后发生的转变，例如离岸流程外包服务商的时间冲突，需要协调任务交接，此外还要约定解决其他可能产生的冲突。
BPO从根本上讲是为了实现低风险和长期高回报，然而在实际的BPO过程中，由于BPO本身的复杂性，企业将业务分配给多个外包服务商时都会面临风险。因此提高企业对外包流程的风险管理能力相当重要，通常企业和外包服务商会协商制定出可度量的标准来管理以降低风险。
一、总则
为了及时报告和外包施工队伤亡事故，积极采取措施，防止重复事故的发生，规范外包作业伤亡事故管理，促进我公司安全工作，保障安全生产，保护人身安全结合我公司实际情况，制定本办法。
二、范围
外包作业伤亡事故是指在本公司生产作业范围内，非本公司员工在劳动过程的发生的意外事故。
三、事故的报告
1、在公司生产、工作区域中发生的与生产工作有关的事故均应做统计上报。
2、所有与公司承包的工程或者项目，所发生的事故必须由外包负责人向公司行政安全科及地方安全部门上报。
3、外包人员不在本公司生产、生活区域发生的伤亡事故不用统计上报。
4、公司与任何外包工程、项目，在生产、工作过程中发生的事故，均由外包单位负责人向当地安监部门上报。
5、发生事故后，事故部门需要到行政部领取《事故报告单》进行填报，按规定要求逐级签字后，一式两份（可复印），一份本部门留存、另一份返还行政部安全科存档。
四、事故的应急
事故的应急抢救工作由外包单位主导进行，本公司配合其疏散与抢救工作。
五、事故调查与处理
1、发生工伤事故后，部门负责人应立即在24小时内认真如实口头报告行政部安全科。然后责承现场证人（两人以上），将事故发生的时间、地点、详细经过、原因、伤亡人数、伤者姓名、年龄、工种、伤害的具体部位和程度等内容，以书面的形式并签名；如有肇事者，则肇事者也应写出事故发生的详细经过并签名，报送行政部安全科。
2、外包方应成立事故调查小组，并邀请本单位参与事故调查处理的工作。并在事故调查结束后把详细事故档案提交到公司行政部安全科。提交资料应该包括：（1）外包施工伤亡事故登记表。（2）外包施工伤亡事故调查书。（3）调查笔录及现场图纸照片（4）人证、物证材料（5）经济损失报到单（6）死亡证明书（7）事实劳动关系证明（8）事故结案报告及上级批文
3、公司根据项目合同的规定和事故调查的责任认定扣除外包方安全风险抵押金。
4、公司根据事故报告的责任认定，结合公司合作方相关规定，做出降低合作方级别或者剔除合作方名录等的处罚。
务。
a.明确自己的计算机系统存在的问题和需求
b.向我公司提出it外包服务要求
↓ ↓
c.我公司接受要求后，初步了解企业网络现状
↓
d.双方协商服务时间和形式
↓
e.我公司网络工程师上门现场了解企业网络环境
f.我公司网络工程师根据实际情况提供初步解决方案 ↓
↓
g.双方洽谈服务协议条款及外包服务内容
↓
h.签署IT外包协议
↓
i.协议生效，我公司网络工程师按协议规定时间及维护内容开始提供服务
己有学者针对上述问题作了一些研究，并取得一定的成果。文献研究存在不可约定的质量水平及隐藏质量成本情况下的最优合约配置，但未考虑双方的风险偏好；文献设计了不对称信息下的服务外包合约，但仅考虑ASP的风险偏好；为消除不对称信息的影响，文献研究非对称信息下供应链的信息分享机制，但只考虑了零售商的风险偏好；文献探讨了参与双方的风险偏好组合下服务生产过程中存在道德风险的契约设计问题；文献研究发包方、接包方为风险中性和风险厌恶型时，引入保险机制对发包方、接包方收益的影响，但是在对称信息下作的研究；文献设计了销售商的风险偏好不对称下的销售激励契约，但仅考虑了销售商的风险偏好。
上述文献探讨外包合同是在信息对称、单一信息非对称或是仅考虑作为代理人的接包方的风险偏好下作的研究，但实际中作为委托人的发包方也有风险偏好。因此本文考虑道德风险和逆向选择并存时，参与双方不同风险偏好组合的合同设计问题，分析非对称信息和双方的风险对双方的影响。研究表明，非对称信息和发包方风险偏好因素改变了传统委托代理理论的一些结论。
从委托代理理论出发，研究双重信息非对称下参与人不同风险偏好下的外包合同设计问题，探讨了非对称信息和双方的风险态度对激励合同的影响。研究表明，在相同风险偏好组合下，双重信息非对称时发包方的期望收益低于道德风险时的情形，而拥有私有信息的接包方的收益增大且努力程度和激励强度降低，体现了信息的价值；不同风险偏好组合下的双方策略和收益由双方风险偏好和非对称信息共同决定。
近年来, 全球业务流程外包 (BPO) 发展迅速, 市场已有相当规模, 国际数据公司 (IDC) 发表的研究报告称, 全球BPO市场2007年的销售收入达到5 422亿美元, 比2006年的4 993亿美元增长10%。目前国内的许多从业者接触到的外包通常是编码、测试或者数据录入等低端服务, 所以存在着“外包不需要多少创新”的认识误区, 然而事实上, 业务流程外包的过程中, 创新无处不在。发明或者创造某一种新的技术属于狭义的创新范畴, 而不断满足业务发展需要进行相应的技术、业务知识、管理理念的创新则属于广义的创新范畴。业务流程外包并非简单的、低端的、无创新可言的重复性工作, 恰恰相反, 业务流程外包与自主创新有着较强的关联性。我国企业在业务流程外包业务中体现出的能力将决定其在国际商业价值链上的定位, 有助于推动我国在未来的几十年内自主创新能力的发展态势, 更有助于树立我国在将来国家科技、经济竞争中的地位。
全球范围内, 业务流程外包与自主创新之间较强的关联性已被印度、以色列等国家的发展历程所证明:多年来, 这些国家自主创新能力的快速提高很大程度上得益于业务流程外包的发展。现在印度外包提供商已经步入了更高层的商业系统咨询、结构设计及商务运营等领域[8]。以Infosys公司为例, 该公司创立于1981年, 最初也是从国外公司那里获得几次分包下来的软件订单, 然后进行最基础的程序编写开发。但历经25年的发展, Infosys已经积累了丰富的全球性软件行业经验, 从简单的软件外包企业成长为拥有自己的研究中心、并与微软合作研发新的应用软件的软件开发企业, 成为印度软件企业利用高科技技术的成功典范。今天, 在美国和欧洲的定制化软件市场上, Infosys已经成为一家强有力的竞争者。
2 业务流程外包与企业自主创新关联性研究
业务流程外包与企业自主创新关联性的研究是对产业规划与市场发展理论的进一步深化, 业务流程外包不仅能够直接提升自主创新能力, 而且能通过培养创新社会环境对自主创新能力起到催化作用。
2.1 业务流程外包对企业自主创新能力的直接贡献
2.1.1 对技术创新、服务创新、管理创新的直接贡献
(1) 业务流程外包直接包含技术创新
当今企业的外包业务构成中, 技术创新的业务外包占据主要份额, 成为企业规避技术创新风险、完成技术研发效益最大化的主要模式。技术创新的业务外包是业务流程外包的一种形态, 是高端的业务流程外包形式。企业通过部分技术创新外包, 来整合其他组织的创新理念和思维, 发挥企业的相对技术创新优势, 有助于加快企业技术创新步伐, 也有利于整体社会技术创新层面的分工和协作[5]。
以实际的业务流程外包为例, 信息技术行业的技术创新外包涉及到:系统运营、网络设计/开发和管理应用、系统设计/开发和维护等范畴;金融行业外包中银行、保险、基金等业务领域的数据处理外包中, 通过承接以欧美为主的国际金融机构数据处理业务转移, 在实际技术操作中实现技术创新;文化创意产业外包中, 影视娱乐、动漫设计制作、网络游戏等研发技术与创意直接体现技术创新;医药行业中的外包业务目前多集中于药品研发领域, 此间的技术创新起到决定作用。因此, 业务流程外包创造价值的过程中体现出的创新的理念、创新的技术、创新的应用, 都将是对自主技术创新的直接涵盖。
(2) 业务流程外包直接体现服务创新
服务创新意味着服务业知识与观念的巨大变革, 对企业而言是一个新的概念, 会改变企业原来提供的服务或产品, 而且对提供服务的组织提出新的要求, 要求组织在结构上具有新的技术、人力或组织能力, 并在此基础上为其他领域的创新提供知识和技术服务。服务创新已经成为各国经济增长的新引擎[10]。范·阿克等认为服务创新可分为:范式创新、供应商主导的创新、客户引发的创新、服务组织内部的创新和通过服务实现的创新[3]。
业务流程外包具体可以通过服务创新形式表现的, 是现代服务业中实现“资源优化整合”的创新模式。突破价值链低端环节的简单参与方式的制约, 业务流程外包关注的是价值链上的衔接能力与增值能力, 关注的是知识与观念的创新, 以及为价值链其他环节提供创新的知识与技术服务。
业务流程外包中的服务创新是现代分工的日益细化与服务附加价值增长趋势下的必然产物。业务流程外包产业的发展中体现服务创新的思路, 例如由原来相对单一的如呼叫中心、支付流程等服务转向比较复杂的如综合财务服务、人力资源服务以及后勤行政服务等发展。实际上, 业务流程外包中就包含服务创新的业务形态。如:客户互动的服务、保险索赔的处理、医疗保健费处理等, 其中保险索赔、工资等HR的服务是最大的业务。这些外包业务都构成了服务创新的有力温床。例如, 呼叫中心行业的创新最直观的体现在服务方式的变革之中。在爱普生的热线呼叫中心, 用户不仅可以通过电话解决应用中的问题, 而且还可以选择传真、互联网等多种方式获得全方位、多渠道的服务, 这种服务创新方式就是在业务流程外包中逐渐摸索产生的。业务流程外包将以服务创新的姿态为商业价值链向上的推移做出贡献。
(3) 业务流程外包直接促进管理创新
企业管理水平直接决定着企业的效率, 通过管理创新强化管理、提高企业管理现代化水平是企业生存和发展永恒的主题[2]。业务流程外包是涉及到业务流程重组、流程自动化的外包活动。流程重组的目标是重新设计流程, 减少不必要的步骤, 消除冗余、优化设置;自动化的目标是将业务流程从纸张处理模式转换到高度集成的电子处理模式, 这样就能够打破传统职能之间的界限, 加快实施、实现收益, 促进企业管理创新, 优化企业管理模式。
另外, 业务流程外包是以价值链管理为基础, 将其核心业务与非核心业务通过合同方式发包、分包或转包给本企业之外的服务提供者, 以提高生产要素和资源配置效率的跨国生产组织模式。因此, 业务流程外包将最大限度的促进管理创新[7]。
2.1.2 业务流程外包是企业网络型创新模式形成的必由之路
经过多年的创新演变过程, 企业创新的组织形式经历了四个阶段:企业家个人行为、单个企业行为、多家企业的行业行为、网络型创新行为。由于创新速度的加快, 企业的成长壮大日益受制于自身有限的资源和能力, 同时科学技术的复杂性和综合性使得企业或企业集团都不可能垄断性地占有全部科技知识和完成技术创新的全过程[4]。创新行为的必由之路是网络型创新模式, 而业务流程外包则是企业网络型创新模式的必由之路。BPO本质上是一种基于网络组织的创新治理结构, 是企业应对新竞争及挑战的手段, 更是企业技术创新、服务创新、管理创新三者结合实现网络创新模式的高效路径。长远来看, BPO模式下的创新组织结构将重新洗牌, 换言之, BPO将改变现有产业创新空间组织形态与结构组织形态, 进而对社会层面因素产生影响, 从而改变不同区域和城市在全球化中的位置。
2.2 业务流程外包对企业自主创新能力的间接贡献
近年来, 对于国内自主创新能力提高途径的讨论提上日程。专家指出, 创新能力的提高不是一日之功, 也不是单方面因素可以解决的。国内整体创新能力的提高将是各方面因素综合交叉作用的结果, 因此我国要提升创新能力, 首先应该提升创新的机制。这个由社会各界打造的创新平台的建立同样需要一个不断摸索的过程, 而业务流程外包将是这个创新平台的低成本、高效率的“培养基”。以国内的信息软件产业为例, 业务流程外包从国外引入相关先进技术, 考验国内知识产权保护机制, 并直接贡献高素质实用型人才, 从而促成软件信息产业中一个从创意到市场的孵化环境的建立。在这个过程中, 企业得到壮大, 创新经验得到积累, 与外界的适应、协调机能得到加强, 区域性耦合创新能力也得到进一步的成长, 可以说为将来的独立自主创新阶段打造了一个包括企业、学校、政府三位一体的“科、教、政”结合的自主创新社会平台。
2.2.1 业务流程外包对突破自主创新瓶颈、完善知识产权保护和人才培养机制的贡献
(1) 是突破自主创新能力瓶颈的动力来源
自主创新能力需以先进理论为基础, 与国际先进技术进行交流, 借鉴实践经验。他山之石, 可以攻玉, 如果闭门造车、不去关注国际上最新技术进展, 企业注定要失败的。纵观海内外产业发展轨迹, 可以发现许多追求创新的企业在创新上没有成功, 却从市场上消失了;而那些扎扎实实做外包的企业在发展过程中不断从事创新的活动, 走向一个新的发展阶段。这些成功案例深刻揭示着企业在业务流程外包的过程中可以直接借鉴他国的先进技术, 为进一步的自主创新能力的突破打下坚实的基础。
因此, 发展业务流程外包有助于促进国际交流, 吸纳国外自主创新力量, 突破本土技术瓶颈, 实现国际间技术共享。
(2) 是完善知识产权保护机制的“试金石”
许多发展中国家自主创新的一大瓶颈是知识产权保护机制的不完善, 这成为他国发包商所担心的重要一点。海外经验表明, 业务流程外包可以很好地改善该状况, 通过这块“试金石”, 即大量在企业内部与市场运作中的业务, 为知识产权保护机制建立的实践阶段提供丰富的实例资源, 并进一步为解决问题提出有益探索;政府的决策将以最高的效率得到市场与企业的真实回馈。因此, 大力发展业务流程外包可以直接对于国内知识产权保护的机制进行考验, 从而达到不断更新、不断完善、不断优化该机制的目的。
(3) 是建立高素质人才培养机制的先驱力量
人才的培养机制是决定未来自主创新能力的关键因素, 没有高素质的实用型人才, 创新只能是空谈。而人才不是一夜之间涌现出来的, 国外科技发展的经验表明, 人才的培养必须以市场为导向, 以实践为基础, 以定制化培训系统为结构, 这决定了业务流程外包在培养自主创新能力中的另一重要作用——建立人才培养机制。服务外包人才管理是一个直接关系服务外包业竞争力的重要问题, 已成为政府部门、公司企业和高等院校共同关注的重要研究课题[1,9]。
近年来, 印度软件业的外包业务发展造就了一批高素质人才。通过与高校等科研机构联盟, 以外包市场为导向, 直接将人才输送到能接触到国际先进技术的业务岗位, 在业务流程外包的实践中学习、发展国外先进技术理论, 同时以理论指导实践, 形成了一套国际化的人才培养机制。这批在与国外先进科技进行对话的人才将成为该国未来自主创新能力提升的重要砝码, 拥有这样一批实用人才将成为决定印度未来自主创新能力的中坚力量。
随着服务外包在国内的兴起, 关于外包人才培养模式的探讨也成为热点。目前, 中国服务外包实训基地——张江创新学院定下了培养目标, 5年内将培养5万名复合型人才。
2.2.2 是形成创新社会环境的催化关键
一个从创意到市场的过程是需要人才、政策、市场等多方面因素作用的历程, 也是体现区域性创新能力的重要指标。目前国内很多从业者面临的一个重要问题是个人有创意, 但是苦于找不到变成实际社会价值的途径。其实, 这个途径的建立同样可以在大力发展业务流程外包的举措中完成。通过业务流程外包, 企业创新能力获得阶段性进步, 市场把握能力增强, 鼓励创新的机制获得完善, 创新人才队伍得到壮大, 市场环境的孵化作用凸现, 从而提供由创意到市场的可行、高效、完备的途径。
局部范围内的孵化环境的建立经验同样可以运用于社会创新孵化环境的建立上。大力发展业务流程外包将整合各方面资源, 吸纳国内先进技术, 完善知识产权保护等政策环境、建立人才培养机制, 从而进一步打造创新孵化平台, 催化形成社会创新环境。
3 启示和借鉴
综上所述, 业务流程外包有助于提升企业的自主创新能力, 因此我国企业可以通过开拓业务流程外包的模式提高企业的自主创新能力。BPO不仅是我国企业发展的必由之路, 更是战略选择。商务部马秀红副部长认为, 业务流程外包是现代高端服务业的重要组成部分, 具有科技含量高、附加值大、资源消耗低、环境污染少、吸纳就业 (特别是大学生就业) 能力强等特点。现代服务业兴旺发达是现代经济的重要特征, 是国家综合国力的重要体现, 也是经济社会发展的大趋势。大力发展服务外包等高端服务业, 拓宽现代服务领域、创新服务业发展模式、增强服务功能、调整服务业结构, 对于全面贯彻落实科学发展观、实现两个根本性转变, 具有重要意义。要想成为行业排名的领先企业, 就必需成为行业最有价值的企业, 而基于企业业务流程外包的核心能力和盈利模式的建立, 则是企业快速获取价值的捷径[6]。外包企业在与国际高新技术和行业应用分包商合作的过程中不断学习和积累, 改进服务方式、技术开发流程和运作机制水平, 逐渐形成标准化的外包服务模式, 催化业务流程外包功能的升级, 加强业务流程外包对技术创新、服务创新、管理创新的直接贡献, 同时推进网络型创新的模式, 从而形成具有自主创新和竞争力的企业。
政府应该为业务流程外包的发展创造宏观环境。作为以自主创新作为国民经济重要发展目标的政府, 应该为促进我国BPO业务的发展提供政策环境。政府应着重在保护知识产权、加快自有知识产权保护产品的创新方面做出积极的响应, 打消国外发包商的疑虑。并且在诚信体系的建立方面建立司法、行政等一系列机理保障措施。另外, 政府还应出台政策以完善业务流程外包方面的标准、认证、测试、培训等产业化关键环节的公共配套服务体系, 鼓励企业积极争取高级国际质量认证, 形成一整套规范的项目管理以及质量控制流程, 使企业有效保证沟通、按期完成外包任务。重视华北、华中、华东、华南和西南地区的联动和协调, 吸引高能级的功能型主体和产业链上游的外包服务商集聚我国, 打造业务流程外包基地, 使我国成为高附加值产品和技术的中心, 成为整个亚太地区的“区域后台办公室”。
摘要：海外实践表明, 业务流程外包有助于提升企业的自主创新能力。为此, 从直接关联和间接关联两个层面探讨了业务流程外包对企业自主创新能力的影响。研究表明:业务流程外包不仅能够直接提升自主创新能力, 而且能通过培养创新社会环境, 对国内自主创新能力起到巨大的催化作用。最后, 阐述了业务流程外包与企业自主创新关联性对我国的启示。
关键词：业务流程外包,自主创新,关联性
参考文献
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【关键词】电力设计院；总承包；服务外包
服务外包在当前的各行各业的发展中都是比较适用的，并且对于各单位来说都可以在一定程度上起到节约成本和提高效率的作用，并且现阶段的外包公司都具备较多的专业技能较强的技术型人才和比较健全的制度措施的约束，因而在具体的项目服务上是比较可靠的，因而在电力设计院发展中实行总承包项目的服务外包是切实可行的。
一、电力设计院发展总承包项目服务外包的必然性
受市场发展的影响和人们需求的不断增加，部分电力设计院开始逐渐的倾向于服务外包的方式来进行，这不仅能够很好的实现既定的目标，同时对于自身的长远发展也是比较好的。当前的总承包项目表现出来的趋势是多元化和复杂化的趋势，并且涉及到的行业是方方面面的，在各个区域的需求和施工规模的大小都是各具特点的，因而适时的进行外包可以极大的分解掉电力设计院自身的工作压力，同时也能够满足各地区的发展需求。在这种需求和标准的多样化的前提下，电力设计院的人员与技术设备是无法全面的满足各项需求的，如果都逐一的进行设计院的自我消化的话所需要耗费的成本和人力的投入都是比较大的，服务外包的出现极大的缓解了这些问题，同时这也能为外包服务的发展提供更大的空间和机会，由此可见，电力设计院发展总承包项目的服务外包是有其必然性的。
二、电力设计院发展总承包项目服务外包的优势和作用
在资源与环境之间的矛盾长期存在的情况下，电力设计院的工作效率的提升也是势在必行的，但是受自身实际状况的影响，部分需求和技术是无法在短时间内得到有效的调整的，因而选择服务外包是目前最为有效的方法。我国的电力设计院可以通过较强的管理能力和签订协议的方式选择性的将一些技术性较强的工作承包给具备相应资质的单位，以此来确保项目目标的实现，其优势和作用主要体现在以下几个方面：
1、降低实际的工作成本，并且可以保障较高服务水平。通过部分工作的外包不仅可以促进当前外包服务行业的发展，同时也能够极大的节省电力设计院在人力物力上的支出。通过需求对口的服务公司的选择可以实现较低的资金投入，获取高质量的经验较丰富的专业团队的服务，这也是适应资源节约型社会发展的重要途径。
2、提升电力设计院自身的综合实力。电力设计院自身的工作效率和技术团队是有限的，在面对多种需求的情况下，可以通过外包单位的选择将自身不太熟练的或相关技术人员比较匮乏的业务包袱转移出去，这样就可以集合自身的资金和优质的技术团队力量进行更加技术含量较高和发展前景较大的行业的深入研究，从而实现有限资金的有效使用，这对于电力设计院的长远发展和综合实力的提升是十分有效的。
3、有利于电力设计院部分机构的精简和风险的降低。相较于传统的电力设计院的工作模式而言，外包服务具有更强的实践性，并且可以极大的降低一些用人制度和薪酬方面的纠纷。如果继续的沿用传统的工作方法，在日常的管理中部分工作则会受到较大的限制，并且对于一些措施的执行力也会大打折扣，通过服务外包可以减掉一些不必要的部门和岗位，这对于有限资源的合理利用提供了更加良好的空间。
三、电力设计院发展总承包项目服务外包的对策建议
1、企业领导的重视和支持是打造总承包项目特色化、集约化服务外包的基础。服务外包是电力设计院在总承包项目中继设备采购和施工招标后的又一大特色领域，服务外包具有合同类型多、供方层次不齐、市场不完善等特点，如何统筹考虑以及如何优化和整合总承包项目业务板块结构是设计院巫待解决的问题。
2、积极为企业构建总承包项目服务外包的运作平台，取得企业政策上的支持，健全和完善总承包项目程序管理文件中的相关内容，尽快建立服务外包的潜在供方清单，鼓励外包出口。推动企业引进、消化和吸收国内外先进技术和管理经验。
3、特别注意服务外包和劳务派遣的区别。服务外包合同是以服务分包方提供的服务为标的物，需方向供方支付的是服务费用，劳务派遣合同是以劳务派遣公司用人单位向需方用工单位提供的劳务派遣服务或者人事代理为标的物，需方向供方支付的主要是派遣人员报酬、社会保险费用及劳务派遣公司的服务费用。二者之间的职责及薪资的计量是不一样的，并且劳务派遣合同一旦签订之后会在后续的工作中给设计院带来较大的纠纷隐患，根据的相关内容，劳务派遣合同应当约定派遣岗位和人员数量、派遣期限、劳动报酬和社会保险费的数额与支付方式以及违反协议的责任，而且被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。因此，在进行服务外包的过程中必须明确此中的悬殊，尽可能的避免这些风险的出现。
4、慎重选择服务供方。国内服务外包市场尚处于培育和发展阶段，相应的法律法规体系尚不完善，因此在选择供方时需要特别慎重。在进行供方资质评审的时候，必须研究其是否具有丰富的技术及商务知识，其中最基本的问题，就是有没有与企业业务相关的成功的案例。
5、针对服务市场不完善的特点，目前没有统一规范的质量管理和认证体系的情况，应根据行业准入标准的不同，对服务供方因地制宜的进行长效跟踪和滚动评价。服务外包是一个持续的过程，供需双方在文化理念、管理方式等方面需要不断的磨合，这关系到设计院与市场工作流程的对接，以及对市场认知度的不断提升等。
6、加强工程总承包服务合同管理人才的培养和储备，要对从事该项工作的管理人员进行相关专业和管理知识的培训。对于紧缺的高端管理人才，要善于引进、利用社会整体资源。注重知识产权的保护，尤其是对于设计、技术、信息等方面的咨询服务外包，在合同中应明确相关图纸、资料和其他出版物的知识产权归属。
总结
通过对当前的电力设计院发展总承包项目的服务外包的分析，我们可以发现这样可以很好的帮助电力设计院自身的发展，在满足各项需求的基础上还可以很好的提高自身的综合实力。但是值得注意的是在外包服务对象的选择上必须要进行全面的考察和相关资质的审核，尽可能的选择口碑和信用度较好的单位来进行，对于自身的总承包项目的相关人员的选择和管理者的选用也需要定期的进行培训和知识的强化，這样才能更好的实现自身的经济价值和社会价值。
参考文献
[1]张欢，李磊.浅析电力工程总承包的发展方向及其风险研究[J].科技与企业，，2012（16）.
