银行crm系统应用情况

银行crm系统应用情况（精选7篇）

银行crm系统应用情况 篇1

作为一名新加入银行的客户经理，我觉得是幸运的，CRM系统的上线推广使用，帮助我在短期内完成从入行的茫然到对工作感知的蜕变，其清晰的权限管理、完善的数据查询、图形化的数据分析、量化的客户价值分析、完整的客户档案记录、创新的客户群管理、多元化的考核指标、客户维度为主的管理报表八大功能无疑是客户经理日常工作的得力助手，对客户梳理、精确定位、经营理念、绩效考核均有明确科学的细分，以下是我对CRM系统使用的一些感受，请大家指正：

首先我觉得该系统有效地帮助我们在日常的营销工作中将每个客户的营销活动实施多层次、流程化的梳理，在每次完成对客户的营销后，利用几分钟时间建立工作日志、营销活动可以帮助我们加深对客户的认知，总结营销中的存在的不足，以及有效推进下一步工作的措施，从而使我们达到明确客户、锁定目标、有的放矢的开展营销活动。

其次CRM系统界面设计合理，、简单易学，作为一名新加入银行的客户经理，“百宝箱”已成为我工作中不可缺少的好助手，国家政策、行业政策、我行信贷政策、业务产品介绍、营销成功案例分析等服务功能帮助我迅速化解对业务的生疏、政策茫然的担心，提高了自身素质，在对客户的营销中信心大增。

最后我就使用CRM系统中感到的不足提几点建议：

1、市场客户资料查询方式单一，费时费力，能否改进查询方式、增加模糊查询、按行业、地区查 询等方便快捷的查询方式。

2、在日常营销中，客户经理都要不断地接触新客户，不一定每天都要维护营销现有客户，系统中的工作日志、营销活动对该项工作无法记录，必须要成为潜在客户时才可体现，如我接触一位新客户在很不成熟时，该活动就无法录入。

银行crm系统应用情况 篇2

1 商业银行数据仓库概述

1.1 数据仓库的概念

数据仓库(Data Warehouse,DW)概念的创始人Bill Inmon在1991年出版的《Building the Data Warehouse》一书中是这样定义数据仓库的:数据仓库是一个面向主题的(Subject Oriented)、集成的(Integrate)、相对稳定的(Non-Volatile)、反映历史变化(Time Variant)的数据集合,它通过对不同应用系统的数据进行集成化的分析和挖掘,为最终用户提供综合性和分析性的深层次信息。目前,数据仓库在商业银行应用中在数据大集中、客户关系管理、客户信用评级、业务数据分析和监控、风险管理等方面发挥着巨大的作用。

1.2 数据仓库的特点

1.2.1 面向主题的

数据仓库围绕确定的主题来组织和提供数据。主题是根据用户提出的决策需求进行抽象的结果,一个主题通常与多个操作性信息系统相关。面向主题是指数据仓库内的信息是按主题进行组织的,然后根据按主题进行分析和决策的需要提供信息。对商业银行而言,相关的主题有存款情况、贷款情况、客户群情况、客户贡献度以及利润情况等[1]。

1.2.2 集成的

由于数据仓库中的数据来源各不相同,因此,在其进入数据仓库前必须对其进行抽取、转换和装载,以适应数据仓库面向主题的要求。比如,目前国内商业银行正在开展的“数据大集中”就是将存放在各个子系统中分散的业务数据进行集成,为数据仓库提供有条理、有顺序的信息源,形成整个银行一致的全局信息。

1.2.3 相对稳定的

数据仓库反映的是相当长时间内的历史数据,而不是日常事务中的联机处理数据。一般数据经集成进入数据仓库后是极少或根本不更新的,因此数据仓库具有相对的稳定性。例如,在商业银行数据仓库中,一般有大量的插入和查询工作,但修改和删除操作却很少。

1.2.4 反映历史变化的

数据仓库反映的是不同时间的数据集合,其保存的数据具有一定的时限,随着时间的变化,需不断增加新内容,删除过时的信息以及对数据进行重新计算综合[2]。商业银行作为数据密集型企业,往往积累了数十年的历史数据,这些历史数据经过加工整理后导入数据仓库,成为今后进行数据分析的珍贵资源。

1.3 数据仓库的体系结构

一个典型的商业银行数据仓库系统,通常包含数据源、数据存储与管理、OLAP服务器、前端工具与应用四个部分,其大致的体系结构如图1所示:

1.3.1 数据源

数据源是整个银行数据仓库系统的基础,通常包括银行内部信息和外部信息[4]。内部信息包括存放于关系数据库(RDBMS)中的各种业务数据和办公自动化(OA)系统中所包含的各类文档数据。外部信息包括相关的法律法规、市场信息、竞争对手信息以及各类外部统计数据和文档。

1.3.2 数据存储与管理

数据存储与管理是整个银行数据仓库系统的核心指在现有各业务系统的基础上,进行数据抽取、转换和装载,并按照主题进行重新组织,最终确定数据仓库的物理存储结构。同时,它还对数据仓库的元数据进行组织与存储,具体包括数据仓库的数据字典、记录系统定义、数据转换规则、数据加载频率以及业务规则等信息[3]。

1.3.3 OLAP服务器

联机分析处理(OLAP)服务器对分析需要的数据按照多维数据模型予以再次重组,以支持用户多角度、多层次的分析,并发现数据趋势[5]。其具体实现可分为三种,即关系联机分析处理(ROLAP)、多维联机分析处理(MOLAP)和混合联机分析处理(HOLAP)。

1.3.4 前端工具与应用

前端工具与应用主要包括各种数据分析工具、数据报表工具和数据挖掘工具。其中数据分析工具主要针对OLAP服务器,数据报表工具、数据挖掘工具主要针对数据仓库[6]。

2 商业银行CRM系统

2.1 商业银行CRM的概念

客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM)是一种以“以客户为中心”为经营理念,旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。商业银行CRM系统一般由客户发现、客户联系和客户关系分析三部分构成[7]。主要通过为银行提供客户价值信息,发现哪些客户能为银行带来价值和怎样使这种价值最大化,使客户经理和客户建立紧密联系,保证客户得到优质的服务。

2.2 商业银行CRM系统的组成

一般来说,一个完整的商业银行CRM系统由以下三个层次组成。

2.2.1 操作层 CRM(Operational CRM)

操作层CRM是对销售、营销、客户服务三部分业务流程的规范化和自动化,包括销售自动化(SFA)、营销自动化(MA)和服务自动化(CSS)组件。操作层CRM是整个CRM系统的基础,是CRM系统的初步发展阶段[8]。它只具有简单的事务处理功能和浅层次的数据统计分析功能,而不具备深入的数据分析与挖掘能力。

2.2.2 分析层CRM(Analytical CRM)

分析层CRM不需要直接同客户打交道,它通过分析操作层CRM中获得的各种数据,为企业的经营决策提供可靠的量化依据,包括客户背景分析、客户消费模式分析、客户分类分析、客户收益分析、产品收益及市场分析等[9]。分析层CRM是整个CRM系统的核心,是CRM系统的最高层次。在对数据进行分析和处理过程中,分析型CRM一般需要用到许多先进的数据管理和数据分析工具,如数据仓库、联机分析处理和数据挖掘等。

2.2.3 协作层 CRM(Collaborative CRM)

协作层 CRM主要利用各种通讯方式,将多种客户交流渠道集成起来,为企业与客户提供了一个有效的沟通和交流平台。这些渠道一般包括呼叫中心、传真、E—mail、电话服务和Web服务等。协作层 CRM是CRM系统的第二个层次,它通过充分结合不同渠道的优势,使各种渠道融会贯通,以保证银行和客户都能得到完整、准确和一致的信息。

2.3 商业银行建立CRM系统的意义

2.3.1 整合资源体系

提高商业银行的竞争能力和盈利能力,必须对其金融资源体系进行优化整合。首先,商业银行CRM系统综合了呼叫中心、电话银行、自助终端、网络银行等服务,构成动态的银行前端体系;其次,商业银行CRM系统渗透到财务、人力、营销等部门,整合了SCM(Supply Chain Management,供应链管理)、DSS(Decision Support System,决策支持系统)、ERP (Enterprise Resource Planning,企业资源计划) 等系统,优化了银行的业务流程,提高了其整体运营效率。

2.3.2 降低服务成本

随着我国信息产业的高速发展,电话和电脑得以很大的普及,这使人们能方便的联系而不受时间、地点的限制。商业银行目前基本形成了协作型CRM系统,它具有呼叫中心、传真∕信件、电话服务、Web服务、亲自访问等功能,这些服务技术的发展,使商业银行在与客户沟通联系变得更加方便的同时,也很大程度上降低了银行的服务成本[10]。通过以客户为中心, 加强成本管理,构建低成本竞争优势,是提高商业银行价值创造力的一个重要手段。

2.3.3 拓展新型业务

现有研究表明,利用CRM系统可以有效地拓展业务品种和经营范围,提升银行的市场份额和竞争力。一方面,商业银行可以根据客户的特点,准确把握市场动态,综合设计服务方案,以客户为中心提供个性化、多样化的金融产品和服务。另一方面,商业银行可以针对不同贡献度的客户采取不同的营销策略,注重向已有客户推销其他服务,最大限度地挖掘客户的潜在需求。

2.3.4 防范经营风险

风险管理水平是银行的生命线,加强信息技术在商业银行风险管理中的应用是实现风险管理现代化的重要途径[11]。CRM系统的应用可以使商业银行通过观察和分析客户行为,及时地了解客户信息并进行动态监测,以此推断出客户的信用情况,降低商业银行的内部风险;同时,通过结合相关经济数据,商业银行利用CRM系统把握同业经营状况和国际经济发展趋势,减少银行外部风险[12]。

2.3.5 提供决策支持

决策管理大师赫伯特·西蒙说过,管理就是决策。决策的正确与否不仅取决于企业家的智慧、谋略,更需要以全面反映客观经济过程的各种数据资源为依据。对于商业银行而言,CRM系统通过建立良好的客户关系,快速地了解客户的需求变化,预测未来一定时期客户的需求,从而在银行的产品定位和市场决策上能适应这种需求的变化,为银行制定科学的决策提供依据。

3 数据仓库在商业银行CRM系统中的应用

3.1 数据仓库设计

3.1.1 概念模型设计

概念模型描述的是从客观世界到主观认识的映射。概念模式设计是基于数据仓库建立商业银行CRM系统的第一步,其描述方法一般采用实体——联系(E—R)图法,运用该方法可以清晰地表示出银行客户、产品和服务项目之间的关系,并将各种数据视图与银行数据仓库的CRM主题相映射,为逻辑模型设计阶段确定主题和事实间的关系起到很好的铺垫作用。

3.1.2 逻辑模型设计

逻辑模型指的是数据的逻辑结构。逻辑模型设计是基于数据仓库建立商业银行CRM系统最关键的一步,它决定了数据仓库能够分析的类型、分析的细致程度、分析的响应时间和分析的效果。数据仓库的逻辑模型一般有星型模型与雪花型模型两种。在开发商业银行CRM系统时,考虑到数据表和维度表的具体层次结构以及查询的范围情况,综合星型模型与雪花型模型,可采用二者的结合体——星型雪花模型[13],如图2所示。

3.1.3 物理模型设计

物理模型就是逻辑数据模型在数据仓库中的实现。数据仓库的物理模型设计主要通过数据的索引策略和存储策略来解决一系列的问题。因此,设计商业银行CRM系统的物理模型,设计人员一般从物理存取方式、数据存储结构、数据存放位置以及存储分配等方面做出努力。

3. 2 数据挖掘

数据挖掘(Data Mining,DM)是从大型数据库或数据仓库中发现并提取隐藏在内的信息的一种新技术[14]。目的是帮助决策者寻找数据间潜在的关联,发现对预测趋势、决策行为十分有用的、被忽略的信息。在商业银行CRM系统中,数据挖掘通常具有以下三种应用。

3.2.1 客户行为分析

分为两个方面:整体行为分析和群体行为分析。整体行为分析用来发现商业银行所有客户的行为规律。群体行为分析根据客户的不同将客户划分成不同的群体,银行可以通过对客户的理解和客户行为规律的发现制定相应的策略。主要包含七个方面(CRM中的“7P”) [15]:客户概况(Profiling)分析;客户忠诚度(Persistency)分析;客户利润(Profitability)分析;客户性能(Performance)分析;客户未来(Prospecting)分析;客户产品(Product)分析;客户促销(Promotion)分析。

3.2.2 重点客户发现

根据CRM理论经典的“20/80”(即20%的客户贡献80%的销售额)及“开发新客户的费用是保留老客户费用的5倍”等营销原则,重点客户发现在银行CRM系统中起着重要的作用[16]。具体来说,主要考虑:潜在客户(挖掘有价值的客户);交叉销售(企业间客户提供新产品、服务);增量销售(更多地使用同一种产品、服务)、客户保持(保持客户的忠诚度)四个方面。

3.2.3 市场性能评估

为了确定市场活动是否能达到预期目标,银行CRM系统必须对客户行为分析、重点客户发现过程和市场策略进行评估[17]。首先,应针对每个市场目标设计一系列评估模型,使银行能及时跟踪市场的变化,然后在这些模型中给出一些统计指标来度量市场活动效率,最后在一定时间范围内给出行为分组的报告。

3.3 联机分析处理

联机分析处理(OLAP)委员会对OLAP是这样定义[18]的:OLAP是一种软件技术,它使分析员、经理和主管人员能够通过快速的、一致的和交互式的访问来获取并理解各种可能的信息视图的数据,这些信息由原始数据转换而成,用来反映一个企业实际的维度。在商业银行CRM系统中,需要利用OLAP的多维分析手段分析不同等级客户的同期对比、年度增长以及趋势走向等,分析人员可以自定义不同的过滤条件来考察关键数据和指标。

数据挖掘和OLAP作为数据仓库的两个分析工具,可以将其有机的结合起来,发挥各自的优势。在基于数据仓库的商业银行CRM系统中,数据挖掘主要对隐藏在数据库中的大量客户数据进行挖掘,而挖掘的结果可以存储成OLAP的形式,然后通过多维分析方法对银行客户数据进行多维分析处理,最后将分析结果以多维视图的方式展现出来,以此来达到辅助银行决策者进行决策的目的。

4 基于数据仓库的商业银行CRM系统有效应用的配套措施

4.1 组建CRM发展战略小组

基于数据仓库CRM系统的成功应用往往需要企业不断的探索与发展。对于商业银行而言,要想做到CRM系统的与时俱进,可以考虑跨部门组建银行CRM发展战略小组[19],主要用来定期测量、评审银行CRM系统的成效并不断监控、调整银行CRM系统的发展方向,从而针对存在的各种问题,提出明确的改进方案,保证银行CRM系统的持续推广。

4.2 开发独具特色CRM系统

不同的行业具有不同的市场特点,CRM的侧重点自然也不相同。在将CRM系统应用于商业银行时,应充分把国际通用的CRM理念、技术方法同我国银行业的具体特点相结合,开发具有我国特色的商业银行CRM系统,这也是国内CRM厂商、咨询公司和相关企业需要深入思考的问题。

4.3 通过外包实现CRM系统

信息技术外包(Information Technology Outsourcing,ITO)已经在国外是降低成本最有效的方式之一,但目前在国内还没有为银行业所广泛接受。首先,银行应从多角度了解如何选择外包服务商以及利用服务外包更好地实现运营目标,明确适合自身发展需求的CRM系统外包合作模式;其次,银行应争取与高素质的服务外包商建立战略合作伙伴关系,解决内部资源短缺矛盾,实现自身长远发展。

4.4 建立一体化的营销体系

银行crm系统应用情况 篇3

关键词：客户关系管理；客户数据；数据挖掘

中图分类号：F832 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 (2012) 14-0060-01

随着计算机技术、数据库技术和网络技术的发展以及中国银行业全面开放，金融市场的联系更加紧密、竞争日趋激烈，要想应对国内国外银行的挑战，在竞争中脱颖而出，就必须加快银行的信息化建设步伐。银行客户关系管理(CRM)是银行通过对其客户的管理来提升企业市场竞争力的一种电子商务解决方案，其核心技术就是数据仓库和数据挖掘技术。银行客户关系管理结合数据挖掘可以分析客户群体、客户行为、客户价值观、客户流失等主题，准确的发现和保持优质客户，为客户提供个性化产品和服务，有效预测和防范各类风险，真正做到以客户为中心。

一、银行客户关系管理的内涵

1995年，全球最著名的IT分析公司Gartner Group提出了客户关系管理（Customer Relationship Management，简称CRM）的概念：客户关系管理为企业提供全方位的管理视角；赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。其宗旨一方面是为了加强企业与客户之间的联系，被用于市场营销、服务、技术支持等各个与客户有关的领域，银行CRM也是一个典型的应用，另一方面，为了降低企业的管理成本。可以说CRM的出现是企业从以产品为中心的模式向以客户为中心的模式转移的重要体现。

CRM按其实施步骤分为三个部分：首先获取客户信息。收集当前客户信息，充分利用历史客户信息。与客户相关的数据可以存储在数据仓库中。其次是信息挖掘。通过传统统计方法、数据仓库技术、数据挖掘技术和联机分析处理系统（OLAP）分析海量客户数据，发现潜在的规律和隐藏的信息。最后，信息的利用。信息的作用是为了发现问题和解决问题。这些信息可以辅助管理者对市场进行准确的预测，从而做出正确的决策。

二、银行客户关系管理面临的问题

目前银行实施客户关系管理面临的问题主要有：

客户识别和分类。银行业的客户面特别广、客户数量特别多、客户种类特别繁杂。如何把客户分成不同特征的客户群，如何识别这些不同特征，从而针对不同客户群提供差异化、个性化服务，提高客户满意度，是CRM首要解决的问题。目前，银行的客户信息采集不完全，采集过程分散，客户流动性大导致客户资料系统化程度不高。

客户保持。即要充分满足客户现在的意愿，预测客户未来的潜在需求，提高客户忠诚度，长期与客户保持联系。

客户流失。由于一些客观原因和主观原因，银行的优质客户流失严重。因此，银行需要建立预警机制，对客户的最近交易进行追踪，一旦异常，银行可以预测，并作出相应的应对措施。

目前，银行CRM存在很多问题，数据挖掘技术正好可以解决这些问题，提高银行的竞争实力。

三、数据挖掘的定义

数据挖掘定义从技术上来说是一个利用各种分析工具，如统计方法、关联分析、聚类、可视化、归纳、神经网络、决策树等在海量数据中发现模型和数据关系的过程，这些模型和关系可以用来做出预测。数据挖掘是一个完整的过程，该过程从大型数据库中挖掘先前未知的、有效的、可实用的信息，并使用这些信息做出决策。

四、数据挖掘与客户关系管理的关系

可以说，银行客户关系管理(CRM)应用水平的发展是伴随着数据仓库技术的应用和发展而逐渐成熟起来的。在国外，数据挖掘技术已在银行业CRM广泛运用。通过搜集和处理大量客户数据，并对这些数据进行分析，发现其数据模式及特征，然后可能发现某个客户、消费群体或组织的金融和商业兴趣，并可观察金融市场的变化趋势。在国内，中国银行业信息化有很大的发展，但是普遍现状是集中了大量数据，却缺乏挖掘数据底层隐藏的知识的技术，往往导致了“数据爆炸”。国内银行业CRM还处于报表和部分分析应用阶段，并不能进行智能预测，未来我国的商业银行必须朝着预测应用的阶段不断的努力，才能使得我国的商业银行在未来的竞争中处于领先的地位。

五、数据挖掘在银行CRM中的实施

随着CRM软件的成熟．将来的CRM软件不仅能帮助商业流程的自动化，还能帮助管理者做决策的分析工具。如利用决策树技术研究客户流失状况，可以找出客户流失原因，提前寻找方法应对，防止客户流失；利用数据挖掘中的模糊聚类分析方法可以对广大的客户群进行快速细分，分析客户类型特征，实现个性化服务；利用数据挖掘中的关联分析可以加强各业务部分之间和各营业网点之间CRM的互通性，跨平台销售，提高客户价值。

在数据挖掘实施过程中，首先要明确我们需要解决的问题，知道问题所属的应用类型，从而判断能否使用数据挖掘技术找到解决方案；其次要选择适合的数据挖掘技术和工具，如上述举例所言，不同的处理方法能达到不同的目的，因此正确的选择才能达到事半功倍的效果。第三，准备数据。我们应从数据仓库中大量的银行客户数据中找到与分析问题有关的样本数据子集。然后对数据进行预处理、分析、加工，保证数据有效性。第四，模型建立。这是数据挖掘的核心，不同的数据挖掘技术会有不同的模型，然后，根据模型对结果进行分析和描述。最后，进行评价和总结。

六、总结

数据挖掘是CRM的灵魂。随着技术更加成熟，它与银行业客户信息会更加紧密地结合，能自动预测个人客户的消费趋势、整个市场走向，指导银行建设个性化智能网站，带来巨大的商业利润，提高银行的核心竞争力。

参考文献：

[1]李嘉明.数据挖掘在商业银行CRM中的应用研究[D].东南大学硕士学位论文,2010.

[2]陈骏.数据挖掘在银行CRM中的应用研究[J].电脯知识与技术,2010.

银行crm系统应用情况 篇4

为了帮助大家进一步缩小选择(或者创建)适当移动CRM解决方案的范围——或是最大程度摆脱现有移动CRM解决方案的束缚，济南运筹软件特意咨询了几位移动CRM专家，并汇总了他们的指导意见。

1、寻找合适的移动CRM开发工具

Salesforce.com公司产品营销部门总监Christopher Lumby指出，“没有哪两家公司的业务需求是完全相同的，基本上同一套模式化移动应用程序很难恰到好处地满足各类业务流程。”出于这个原因，“企业需要寻找一家能够为本地、HTML5或者综合型应用提供工具及移动SDK(即软件开发工具包)，且不会带来过高团队支持成本的平台供应商，”他建议道。“有了容易上手的工具——有些甚至只需拖拽操作即可完成开发——企业将有能力创建出适合自身具体情况的销售应用程序、完全满足现场技术人员实际需求的资源库，还能为营销团队提供清晰的广告活动追踪工具。”

2、移动CRM解决方案应该为移动设备所广泛兼容

“在iPhone刚刚与世人见面时，我们为之震惊、赞叹，并把它当作业务处理的惟一中心。但现在时代不同了，百花争鸣之下我们需要考虑为哪些智能手机及平板设备型号提供支持，”Sugar CRM公司产品战略部门CTO兼副总裁Clint Oram指出。“虽然专家们总能评测出最适合业务应用的机型，但消费者的个人喜好无疑才是真正左右设备选择的决定性因素。这样一来，IT部门肯定会面临挑战——不过相信他们会找到解决办法，”他说。为了应对此类挑战，并让企业采购的移动CRM解决方案切实为用户服务，我们必须选择那些为移动设备所广泛兼容的产品。

3、选择一套能够与现有系统顺利整合的应用程序

“记得看看CRM应用程序能否与大家的现有后台业务解决方案顺畅整合，这一点非常重要。那种无法提供实时信息，而且必须在两套系统之间进行批量转换的应用显然没人爱用，”KevinBeasley建议道。他是企业级解决方案供应商VAI公司的CIO。

4、确保移动CRM应用程序具备友好的用户界面

“如果移动CRM的界面有加以精心设计，那么用户的使用体验将更理想、更令人满意;这种简单易学的特性也能够大大简化任务完成的操作方式，”Mobile Comply公司创始人兼总裁Elaina Farnsworth指出。

5、创建一套移动CRM战略

“这听起来好像没什么难度。其实虽然大多数企业都已经制定了CRM战略，但他们很可能压根没认真考虑过移动战略，”惠普公司移动应用服务部门全球产品营销经理Darren McGrath表示。“制定移动战略对于企业而言非常必要，这样他们才能确定要采用什么样的平台及交付方案来支持业务的发展和走向。而移动策略敲定之后，还需要把它跟现有的CRM战略整合起来，这样才能形成一套成功的移动CRM规划。”

6、根据用户需求制定移动CRM方案

“如果大家打算着手部署CRM，请务必在开始之前弄清楚自己的CRM用户需要什么——而不只是企业希望这套系统实现什么，”企业级解决方案供应商ExcellisInteractive公司总裁WayneSemisch说。“深入了解用户平时完成工作任务的方式及流程，以及哪些传统环节让他们最为苦恼。以调查为基础，通过移动接口帮助他们以自己最熟悉的直观方式完成工作、同时克服原先的障碍。”应用程序越易用，我们的营销团队(及其它部门)就越有可能真心接受并用于实际工作。而使用CRM解决方案的人越多，我们所得到的反馈数据就越具体、越翔实。

7、不要把移动CRM局限在营销领域

“我们一直认为长期出差在外的销售人员才是移动化技术的最大受众群体，不过也别忽略了其他员工在这方面的需求，”Oram指出。出于以上原因，他认为最重要的是为所有面向客户的工作人员提供“一套在办公室之外仍能访问并记录信息的移动解决方案„„这种实时处理与记录能够保证有价值的信息不会在他们返回办公室的途中出现误差甚至被遗忘。”

8、将合作伙伴与供应商信息一并纳入移动CRM

“除了客户信息，如订单、采购及物流等资料，企业还应该在系统中整合其它合作伙伴的信息，如重点经销商及联系人等，”McGrath建议道。“这种做法有助于销售团队在工作时利用移动CRM解决方案向客户展示全面准确的供应链说明及影音资料。”

9、培养员工正确使用移动CRM应用程序的能力

“企业应该确保他们的员工拥有足够的培训机会，这样才能让移动CRM解决方案中的各类功能及特性在业务领域得到充分发挥。有些人会把移动CRM解决方案单纯当作一套比较美观的记事本或者地址簿，这无疑等于浪费了潜力巨大的处理资源。为了避免这类情况，IT团队必须保证现场工作人员理解如何使用产品的全部功能，”Beasley解释道。远程用户应该能够在移动CRM的帮助下完成全部工作任务，例如为客户实时提供资料、下订单并计算服务总价等，他补充说。

10、准确衡量移动CRM的利用率

“如果大家关心自己的移动CRM部署到底有没有获得成功，那么准确衡量利用率无疑是最好的办法，”Eagle Productivity Solutions公司总裁兼CEO Bob Cannan表示。“如果利用率很低，那么方案肯定是失败的——而且这种情况很难得到扭转。基本上利用率在50%以下的话，随着时间的推移员工的使用频率会越来越低。其实只要经过系统培训，90%以上的利用率是完全可以实现的。”

CRM在商业银行中的发展 篇5

专业:信息管理与信息系统 班级： 二班

姓名： 吕杨威 学号： 2011512585 指导教师： 刘胜达

2014年6月

商业银行分析型CRM系统的发展与问题探究

摘 要

商业银行由于经营模式的变化，迫切需要加强CRM的实用研究。商业银行客户管理在我国应用前景关阔，我国商业银行实施CRM战略确之“以客户为中心”的经营思想，是企业以更低的成本和更高的效率最大化地满足客户需求，病最大限度地提高企业的整体经济效益。

关键词：客户关系管理；CRM；商业银行

目 录

摘 要..........................................................................................................................................2 绪 论..........................................................................................................................................4 目 录..........................................................................................................................................3 1 CRM系统构建的紧迫性...........................................................................................................5 2 分析型CRM系统的发展..........................................................................................................6 2.1 分析型CRM系统的业务价值.......................................................................................6 2.2 分析型CRM系统的成长路径.......................................................................................6 2.2.1报告阶段..................................................................................................................6 2.2.2 分析阶段...............................................................................................................6 2.2.3 预测阶段...............................................................................................................6 2.2.4 刚性控制阶段.......................................................................................................7 2.2.5 智能阶段...............................................................................................................7 2.3 影响分析型CRM系统稳步成长的关键因素...............................................................7 2.3.1 建设与持续完善客户统一视图...........................................................................7 2.3.2 制定客观、准确的客户价值评价方法...............................................................7 3 分析型CRM系统提升过程面临的问题及解决方法..............................................................8 结 语........................................................................................................................................10 参考文献........................................................................................................................................11

绪 论

客户关系管理最早起源于上世纪80年代的美国，关系营销为这一阶段的主要特征。由于市场竞争的日益激烈，企业愈加重视收集重要客户的联系资料，降低与客户打交道的成本，建立企业与客户间的互信关系。随着全球经济一体化、数据处理技术日新月异的发展、互联网信息工具的迅速普及，这些客观条件为客户关系管理概念不断发展和完善提供了肥沃的土壤。上世纪90年代末，Gartner Group Inc公司明确地提出了CRM(Customer Relationship Management，客户关系管理)概念，并以业界卓有成效的实践，形成了以客户关系管理为核心的企业经营价值观：既在企业战略层面指导业务发展，又是企业管理模式和运营机制的抓手，还是企业构建信息系统与应用解决方案的落脚点。

从信息技术发展的角度看，企业从以账户处理为核心的联机数据库阶段发展到以客户信息整合为中心的数据仓库建设阶段。数据仓库建设方法论的形成为推动分析型客户关系管理的发展奠定了信息支持基础。同时，企业管理的出发点也从关注与客户的成交量转变为关注客户细分市场、客户忠诚与满意度、营销效率与交易成本以及客户价值提升。因此，企业界更加关注客户关系管理系统的建设与应用。

CRM系统构建的紧迫性

经过近十年的发展，企业界将客户关系管理系统划分为操作型客户关系管理(OCRM，Operational CRM)和分析型客户关系管理系统(ACRM，Analytical CRM)两个系统功能群。简单地讲，OCRM系统按预定计划以确定的时间、确定的渠道与客户完成接触并实现营销目标，相当于营销管理机制的“躯壳与车轮”；ACRM系统决定何时、何渠道与客户进行何内容的接触，相当于营销管理机制的“发动机”。

近年来，国内商业银行不约而同地建设企业级数据仓库、数据集市以支撑分析型CRM系统应用于目标客户营销、市场细分、客户风险管理，其紧迫性来源于客户需求和市场竞争压力。从银行业体系结构的变化来看，我国银行业体系已走向多元化,并加速以15家国有商业银行与股份制银行为主导、百余家地方性银行“百舸争流”发展的竞争格局。

另一方面，国内客户对商业银行金融产品和服务的认识逐渐加深，挑选为其服务机构的选择面进一步扩大，客观上也促使商业银行之间竞争的加剧。以国内个人信用卡产品市场为例，从2006年至2008年期间四家国内知名信用卡产品金融服务机构市场份额经历了较大幅度的变化，有的金融服务机构的市场份额逐年下降、有的金融服务机构市场份额发生起伏、有的金融服务机构市场份额逐年大幅增长。

由此可见，国内商业银行要在竞争激烈的市场上保持领先，就必须加深对客户行为的了解，进一步优化产品和服务的功能，提升客户忠诚度并提升客户价值。因此，建设并深化分析型CRM系统的应用可谓势在必行。

分析型CRM系统的发展

2.1 分析型CRM系统的业务价值

分析型CRM系统的成功应用取决于对其业务价值的认识和把握。“建得快、建得早”不等于“建得好”。在建设分析型CRM系统的过程中，如果忽略了系统的业务价值，失去了目的性，就有可能将系统建设引向误区，要么把系统建成取数工具，要么把系统建成数据存储平台，并不能成为改善商业银行与客户关系的“桥梁”。分析型CRM系统业务价值关系。业界实践者从各种角度总结出分析型CRM系统的业务价值，分析型CRM系统最终目的是挖掘客户价值的增长潜力，销售产品或服务获取除成本后的客户价值。为支持商业银行达到提升客户价值的目的，分析型CRM系统应依托企业级数据仓库，“以客户为中心”构建四大类功能，即系统功能必须有助于营销效率的提升，有助于产品销售的增长，有助于服务成本的降低，有助于满足客户关怀的需要。

这四大类功能既为分析型CRM系统建设树立了成功标准，也为系统应用的持续改善指明了方向。首先，商业银行要有计划提升营销活动的频率，力图在重点产品的销售上比竞争对手启动得稍早，给目标客户群留下最初的印象，并通过适度的营销活动安排不断加深客户对品牌或产品的了解；其次，分析型CRM系统必须具有比大众营销更能促进产品销售量增长的能力，特别对有针对性销售的产品有较强的销售推动作用；再次，商业银行借助分析型CRM系统对不同等级的客户进行服务成本分析，便于进一步调整对目标客户至相适应的服务水平，坚持把服务成本控制在预定的水平之下；最后，要紧跟市场的发展趋势，对中高端客户推出更具人性化的产品或服务，并对非目标客户群体采用“柔性退出”策略，尽可能与客户保持“友好”的业务关系。

2.2 分析型CRM系统的成长路径

分析型CRM系统的成长必然随其业务价值的不断提升而逐步发展壮大，系统建设所需资源投入的制约使得分析型CRM系统建设不可能一蹴而就。幸运的是，参考国外商业银行对企业信息化的建设路径，并结合国内商业银行建设经验，分析型CRM系统成长路径相对清晰。基于分析型CRM系统的发展目标与业务价值，获得成功经验的企业往往采取逐级提升系统业务功能、逐步符合不同层次业务用户信息需求的建设路径。大体说来，在商业银行信息化过程中，分析型CRM系统业务功能将实现五个阶段的跃升。

2.2.1报告阶段

根据经营决策和业务管理的要求，参考信息使用者的业务经验，为经营管理层、业务管理层提出定制化的信息报告。

2.2.2 分析阶段

依据数据分析用户对业务知识的理解和对系统采集数据的判断，提出适度组合的维度和测度(OLAP)，为决策者提供信息支持。

2.2.3 预测阶段

借助企业级数据仓库对客户行为数据的高度整合，数据挖掘专家与业务专家共同研究客户行为的模型，形成对客户行为的定量评价功能。

2.2.4 刚性控制阶段

依据分析型系统开发的客户行为模型、业务经验，为操作型业务系统提供个人客户统一视图、目标客户筛选、客户行为评价信息，支持客户经理的营销管理与风险控制工作。

2.2.5 智能阶段

利用长期研究积累的业务知识、模型方法并结合业务流程，将分析型CRM与操作性CRM系统紧密结合，充分调动与高度整合企业渠道资源，输出目标客户清单，有针对性地的开展大批量、日常性的“事件式”营销活动，促进有消费能力和高价值客户的购买行为，达到节约营销成本和提高客户回报的目标。

2.3 影响分析型CRM系统稳步成长的关键因素

分析型CRM系统的建设与应用涉及项目管理的方方面面，既有制度文化、组织结构的影响，也受建构方法、系统架构方面的制约。从信息管理的角度看，影响分析型CRM系统稳步成长的关键因素中较为突出的有以下两点。

2.3.1 建设与持续完善客户统一视图

客户统一视图指客户在商业银行金融资产、负债以及交易情况的信息集合。企业构建的客户统一视图越全面、越完善，了解客户的行为、偏好、特性就越准确、越客观，在此基础上进行目标客户市场细分、开展重点产品销售、管控潜在风险更有针对性，相应的客户关系维护工作更贴近客户愿意接受的心理预期。

2.3.2 制定客观、准确的客户价值评价方法

客户价值评价(客户贡献度模型)指客户为商业银行带来的全部收入扣减商业银行为其服务产生成本后的收益，其实质是计算客户给商业银行带来的利润。

分析型CRM系统提升过程面临的问题及解决方法

分析型CRM系统建设遭遇失败的风险很大。失败的原因比较多，除政治风险对系统建设成败起到重要影响之外，其他一些原因也不应忽视。一是分析型CRM系统定位是面向决策分析的，没有业务流程处理的刚性要求，更偏重于依靠业务判断与经验，且来自灵活性、突发性需求比较多，系统建设节奏难以适应变化较快的用户需求；二是运用分析型CRM系统的工具比较复杂，较难大面积推广应用。分析型系统经常使用数据管理与复杂数据分析工具，如数据仓库管理工具、数据挖掘工具与方法、多维联机分析处理(OLAP)等等，多少给业务用户“曲高和寡”的感觉，而使用业务报表则简单便捷。

不管怎样，将复杂的问题简单化确实是系统建设面临的深刻问题，系统建设者要努力为业务用户提供“简单易用”的信息产品。我国商业银行在解决分析型CRM系统建设的过程中需要探讨的问题还有很多。不过，从实践经验看，有以下几个问题应予以重视。

1.与系统建设相关的制度创新不足，无法满足分析型系统建设的节奏。国内商业银行大部分信息技术研发制度停留在基于账务处理、核算清算等定制化的业务需求研发阶段，对个性化信息服务的人力资源、设备资源投入明显不足，面对灵活多变的市场决策业务需求反应速度迟缓。按照原有制度完成需求研发，通常需要6～12个月的周期，但是市场推出新产品、客户产生新需求的周期远远小于版本研发周期。

2.缺少对产品、渠道、服务使用成本的准确计量，亟待管理会计不断完善和发展。分析型CRM系统对营销活动的改善效果之一在于降低服务成本。而降低服务成本的首要条件是必须客观、准确地核算每一个产品、渠道、服务的资源耗费。缺失真实的成本约束，分析型CRM系统驱动的营销活动将极有可能从集约化经营导向扭曲转向为传统的规模导向。因此，商业银行必须有能力进行管理会计体系的构建，为计量营销成本、开展营销活动奠定基础。

3.考核激励制度的创新和合理分配营销活动利润是分析型CRM系统长期深入应用的主要推动力。在分析型CRM系统应用的初级阶段，大多以报告和分析业务现状为主导，对考核激励制度创新要求并不高。一旦进入分析型CRM系统更高级的应用阶段，其对营销管理机制的影响非常显著，例如，对某些高端客户的客户经理分配规则直接影响一线客户经理的绩效、网点整体的绩效，考核激励制度的适用性将对分析型CRM系统的成长至关重要。

4.组建跨部门职能的工作小组，积极推进“事件式”营销活动。开展“事件式”营销活动是分析型CRM系统应用的高级形式，能使商业银行真正“引导”顾客行为按照有利于企业经营的方向发展，而不是被动地适应客户的需求变动。据业界最佳实践，推动“事件式”营销活动至少具备四个条件：职能整合、系统整合、产品整合和渠道整合。

5.收集数据的广度需要进一步扩大。一般而言，我国商业银行信息系统建设以账务处理为始，逐步建设数据集市直至数据仓库阶段，较少“以客户为中心”收集客户信息及交易信息。举例来说，数据仓库存储了大量的客户交易信息，记录了客观的客户交易事实，极为缺乏客户主观体验的数据资料，商业银行缺少收集诸如顾客的信仰、颜色偏好、社会品牌喜好等信息的渠道。其缺

点是，分析型CRM不能回答带有社会属性的客户分层问题。但是，客户的社会属性往往更能影响客户的购买行为。

6.缺少准确的客户特征信息，不能记录客户成长过程。目前，这个问题给商业银行带来极大的困扰，企业耗费资源所存储的客户信息不能使用，而且有些关键的客户资料即使运用了最严格的数据治理规则也不能准确记录。笔者倾向把这一现象称为“断裂的时间桥”(broken time bridge)。此问题产生的最为严重的后果是，商业银行依据客户交易行为建立的预测模型将失去用武之地，主要是不知道具有哪些特征的客户适用这些行为模式。

总之，我国商业银行建设与应用分析型CRM系统的历程与国外商业银行相比还比较短，遇到的一些关键问题也未能得到很好的解决。尽管如此，如果坚持分析型CRM系统建设目标，紧紧把握系统应用的业务价值，运用“螺旋式”发展理念来解决当前存在的问题，分析型CRM系统必将稳步发挥其系统的功用，很好地完成与客户关系管理任务，高效地帮助商业银行发掘客户价值，极大地提升金融企业的盈利能力。

结 语

目前国有商业银行业务发展的关键是客户关系管理(CRM)和金融产品的创新与营销在这些方面南方经济发达地区的商业银行比中西部地区的商业银行先走一步学习借鉴他们的经验和做法对调整农业银行乃至其他国有商业银行的客户群体结构适应加入WTO后外资银行对优良客户的竞争具有特别重要的意义。

参考文献

保险行业应用CRM系统的瓶颈 篇6

一、保险行业对CRM系统的客观需求

(一) 客户资源及关系管理是保险业务经营的核心内容

由于保险是与人打交道最多的行业, 自从保险出现那天起, 人们就一直在寻求这样一种途径:让保险公司和投保客户更好地进行沟通, 以便更多人从保险中受益。保险行业竞争的最大特点在于为客户提供优质与个性化的服务。如何加强对客户的把握和以客户为中心、如何为客户选择最佳的产品、如何进行有效的市场开拓以及增强自身的竞争力、如何在激烈的竞争中领先等是各保险公司经常考虑的问题。

随着中国保险行业的迅速发展, 竞争的激烈使得几乎所有的保险公司都在不遗余力地争取新客户。当保险公司为迅速增长的投保用户欢欣不已时, 行销人员在销售保险产品中也发现这样的困扰:随着业务量的上升, 保险人员发现即使发展了更多的新客户, 却已经没有时间和精力与老客户进行沟通, 而这些老客户恰恰都是为公司带来80%利润的群体, 他们身上蕴涵着巨大的商机。而不管对新客户还是老客户, 好的客户关系管理能最大化地发掘这些客户价值, 清楚了解每个客户的需求和购买历史, 有针对性地对潜在客户进行价值挖掘。在保险业, 同时还存在这样一种现象, 客户终止保险与业务员离职有明显的关系。良好的客户关系管理, 可以持续累计客户往来经验, 即使业务员一旦离开, 新的业务员仍然能在最短时间内衔接上, 以降低流失率。

保险公司可以利用CRM将现有的客户进行分类, 不但能准确地知道客户姓名, 还可以了解客户的年龄、结构组成以及稳定程度等信息, 甚至清晰地了解每位客户的需求和购买历史, 从而更好地为客户服务。这个过程看起来比较复杂, 但CRM数据挖掘中的“价值分析”、“轮廓分析”以及“RFM分析”却可以完善地解决上述问题。同时, 客户资源是多种多样的, 各类客户的作用、能量、载体以及对保险的需求不尽相同。如采取同一个模式对待, 不仅难以取得理想效果, 有时还会事与愿违。CRM则可以在客户资源的建立、开发、利用上实现对客户资源的高层次整合。

实践证明, 作为服务行业的保险企业, 只有拥有客户, 才能拥有业务;只有不断巩固并扩大客户群, 才能不断发展业务;只有建立适应客户需求的管理体系, 才能有效地提高自身的经营质量。在业务和技术投资高速增长的情况下, 保险公司应当加大在CRM和客户资源整合上的投入, 否则就无法适应企业自身快速成长的势头。

(二) 客户关系管理需要借助CRM系统来实现

在保险业的信息化建设过程中, CRM越来越受到重视。研究发现, 保险公司目前最急需解决的问题是客户资源管理和数据集中。有40.2%的保险公司认为CRM最为迫切或具有发展前景。对国内保险企业来说, 其软肋不仅仅是客户资源的数量, 更是客户资源的质量, 不仅仅是硬件, 更是软件。引进具有先进的管理模式与有效方法的CRM系统, 切实实现企业管理与业务运作的信息化和自动化, 是解决问题的必由之路。

好的客户关系管理系统能最大化地发掘客户价值, 为了让公司更快地成长为跨国企业, 保险公司领导想尽了各种方法来解决这一问题, 然而收效甚微。其中有一个很重要的问题是公司的保险行销人员并不清楚每个客户的需求和购买历史, 不了解客户的实际需要, 而对潜在的大客户挖掘又不得力。这就需要一种将客户关系进行管理的工具, 借助现代信息技术的帮助, 通过CRM软件来增强企业对所有客户的了解, 并提高客户的满意度。

未来保险公司发展新客户将更强调渠道上的策略联盟。例如, 当全球利率下滑、股市不振时, 国外很多寿险公司仍可以做到成绩斐然, 因为他们将银行或证券公司作为一个重要的销售渠道, 将客户资金由存款或股票引导到固定利率的保险商品上来。通过集成CRM系统了解潜在客户群特征后, 找到拥有这些类似客户的企业形成策略联盟。比如, 针对某种面向刚刚贷款买房客户的保险商品, 找一家客户层较相似的银行合作, 直接针对这些贷款客户做保险产品推广, 将达到事半功倍的效果。现代保险业更多地从“投资”和“理财”方面吸收潜在的利润。例如, 客户原来投保是为了寻求医疗保障, 一旦社会医疗法规变动, 客户需求就很可能会受到影响。这时CRM系统找出可能增加需求的客户, 由业务员跟进新的医疗保险产品来满足客户需求, 销售效果良好。如果这家保险公司没有做任何客户分级, 而是把心思都花在“产生新客户”上, 这些老客户医疗保险的潜在新增需求则不能得到有效的挖掘, 丧失了产品销售的有利机会, 随着时间的推移还可能会逐渐失去这些老客户, 造成企业的未来损失。另外, 如产险、机动车保险在市场开放、价格自由、竞争激烈的情况下, 保险公司即使对购买同一车型的客户, 也要根据年龄、性别、驾龄等因素的不同, 采取灵活的保费策略。这就需要集成管理的客户信息和整合的业务数据, 而这些则取决于CRM系统的有力支持。

二、CRM系统能给保险公司带来什么

(一) 保险业CRM系统的功能

从业务需求上看, 作为典型的金融服务企业, 保险公司的主要业务集中在保险产品销售、风险控制、财务管理和投资管理。面对保险业务的多层级需求, CRM应用也必须从多个层次着手。首先要以客户为中心;第二, 要以集成管理客户信息为突破点, 做好关键客户的管理工作, 从而稳定和发展优质客户;第三, 要能够集成数据, 实时分析业务发展情况, 及时调整营销策略;第四, 要通过分析数据、指标和模型来加强风险控制, 做好绩效考核;第五, 要借助CRM系统, 分析客户需求以开发新产品, 提高保险公司的决策支持和商业智能水平。

因此, CRM应当以管理信息系统 (MIS) 和商业智能 (BI) 、决策支持系统 (DSS) 为基础, 注重组织再造与业务流程重构。通过改革和组织再造, 整合内部资源, 将传统的电话保险、网络保险、自助设备、网点整合成保险服务的前端体系, 并渗透到管理、产品设计、财务、人力资源等部门, 实现保险业务运营效率的全面提高。CRM系统从客户的初次联系到后期保单的保费处理, 为整个业务链的运营提供支持, 这需要系统把内部数据和处理 (如引导生成) 、销售跟踪、市场和客户服务请求融合到一个单一的运作系统中, 这些整合交叉功能解决方案把与客户的交互合并到同一的数据库中, 并且保险公司参与者能通过各种渠道访问这些结果数据和分析。

(二) CRM系统对保险公司的业务改进

1. 销售促进

保险业客户关系管理系统注重前台与后台的紧密集成, 在业务拓展、销售和服务活动中更加接近客户, 并逐步采用完整的客户关系管理解决方案, 降低风险。在集成模型中以信息架构为基础, 管理从潜在客户、投保人、见证人、索赔人、理算师、医生到供应商的各种对象及之间的关系。并且利用数据仓库来记录客户特征、承保金额和行为, 为后续分析等业务做好准备。而在活动/联系模块中不仅记录通过不同销售、服务渠道与客户进行接触的情况, 还可以用于保险企业内部不同销售和服务机构之间的交互。此外, 在多维度记录客户信息与交互活动的同时, 保险公司可利用这个信息平台维护并发展客户关系, 除了创建一般信息及相关合同客户信息的客户档案外, 还重点提供销售支持功能, 如报价单与保单管理。利用业务拓展与促销管理功能, 可以最大限度地挖掘交叉销售与向上销售的潜力。

2. 服务支持

集成式的保险CRM系统方案可支持理赔处理人员、仲裁人、代理商、业务伙伴, 甚至投保人, 能够获得与他们相关的理赔业务的各个方面的最新信息, 这将提高业务处理准确度和客户满意度。呼叫中心的员工可以使用集成的保险业客户关系管理的广泛功能, 与保单持有人交互作用并输入新的理赔要求, 跟踪正在处理的理赔业务, 获得对已处理的理赔状态了解, 并自动为仲裁人、理赔处理人员和其他指定服务提供商生成交易处理请求;仲裁人可以了解到最新指派给他们的理赔处理和需要完成的任务;代理商能够随时被提醒存档最新理赔业务记录;客户可以查询其未解决理赔的状态并进行其他自助服务。另外, 保险业集成CRM数据仓库中嵌入式的分析器, 能做出智能化的决策, 这不仅能节约成本, 还能增加销售。运用分析器得出的报告, 如理赔仲裁人可以发现某一地理区域上理赔要求的大幅度增加, 并为相应的职员设计后续行动。

3. 营销提升

CRM为保险企业营销创新提供了先进的技术基础, 促进信息技术平台的对接、整合, 使CRM平台与内部的ERP、SCN以及电子商务等技术平台进行对接, 从而实现内外部资源的信息标准化与内部资源共享的目的。引入CRM系统之后, 保险企业一方面能利用客户数据仓库、数据挖掘、在线分析处理等关系技术来对包括承保、理赔、风险评估、风险管理、客户服务等数据完成更多的统计分析, 进而为设计特定客户群的新险种提供依据。更重要的是可利用数据挖掘、营销自动化和多渠道集成的客户互动中心等技术, 对大量客户按需求、特性进行划分, 然后针对每一类客户直至每一位客户, 开展一对一的个性化和定制化营销。在实施高效的CRM系统的基础上, 企业实现了“一对一”和交互式的客户服务、大规模的客户化定制服务、客户关怀和亲密接触服务等真正意义上的客户关系管理, 逐步与终端客户、保险承包商、银行等利益相关者构建起全新的关系营销战略联盟。

4. 战略转型

CRM系统的实施, 使保险企业逐渐转向以客户为中心的管理体系, 有助于发现企业不断改进和完善其内部管理体系、管理流程, 提升企业“以客户为中心”导向的总体管理水平。在营销管理上, 企业将转向供差异化的产品及服务, 以适应不同细分市场的客户需求的营销策略, 并建立支持此营销策略的内部管理结构与外部客户服务体系。CRM系统的实施提高了顾客满意度和忠诚度, 通过降低保险公司拓展市场的成本, 使企业可以实施成本驱动战略赢取竞争优势, 满意的顾客会持续多次购买公司的产品和服务, 并能为企业今后的品牌延伸打下很好的基础。因此, CRM管理从各个方面催生了保险公司从传统的商业经营模式向“客户为中心”未来经营模式的战略转型。

三、目前保险行业应用CRM系统的瓶颈

(一) 实施CRM系统的业务基础不足

受制于目前中国保险市场所处的发展阶段, 信息技术领域还集中在各保险核心业务系统的建设上。就CRM系统而言, 中国保险企业的应用现状令人难以宽慰。保险公司在客户信息资源整合、CRM系统应用等方面的投入无法适应自身快速成长的需要。这其中最重要的一个原因存在于保险公司的业务层面。实施CRM系统, 并不是简单地购买或安装一个CRM软件交由保险公司用户使用的问题, 而是保险企业在管理思想、服务意识和业务流程等各方面转变的一个综合过程, 需要保险企业管理层在经营战略、管理理念上树立“以客户为中心”的战略理念, 并坚定不移地加以推动和执行。需要将这些理念不断地地向中层管理人员及以下各层面业务单位进行宣传, 并在实施过程中不断破除阻力, 推动实际业务流程按此理念与方案统一执行。

CRM思想体现的是一种流程设计思想。良好的流程设计加上优秀的软件技术可以形成“1+1>2”的效果。因此, 业务流程是利用CRM系统实现保险现代商业策略的必要基础。应用CRM系统提升保险企业的核心竞争力, 应当首先确定企业的CRM商业策略, 然后在组织机构变化、流程再造和人员培训上给予支持, 如通过组织结构确保在公司的所有与客户打交道的渠道和流程中创造整体的客户关怀, 通过人员培训实现直接销售人员、呼叫中心、互联网和其他渠道与客户的有效客户沟通。而目前国内保险行业尤其是中资保险公司在考虑实施CRM系统项目时, 未能够在策略执行、组织架构和流程再造方面先行奠定CRM实施的成功基础。这些“以客户为中心”的理念, 只是通过咨询公司的美丽描绘存在于高层的脑海中, 对此项策略和系统实施为公司带来的变化与收益, 并未根植到负责各业务领域的中层管理人员心中, 更不要说基层的业务单位, 因此, 在后续实施CRM的时候会遇到重重阻力。

实施CRM理念并应用CRM系统, 需要审视与客户相关的业务运作流程, 进行管理模式的调整和业务流程的重组, 但在业务运作流程的各个部分, 都存在着实施CRM的不利因素。在集中管理客户信息上, 虽然大多数保险公司都在收集客户数据, 但这些数据通常储存在分离的部门办公室中, 没有很好地在深程度上进行整合;在提高针对客户的协同工作效率上, 由于组织架构定位不清晰或出于个体利益的考虑, 各部门或业务单位的协同配合程度还很低;在利用新渠道为客户提供个性化服务上, 目前很多公司对渠道分类和渠道管理, 还处在是分散于各业务部门条线之间还是采用集中统一的多渠道管理方式的矛盾之中, 意即渠道管理本身还不够完善, 更谈不上利用清晰的新渠道开发提升客户服务了;在客户细分上, 保险公司对各种客户细分的系统工具不了解、不熟悉, 且缺乏这方面的专业人才, 有时会聘请外部咨询公司做一些临时性的客户细分支持工作, 但缺乏长期的延续性。因此, 目前大部分公司实施CRM策略仅停留在理念上, 对CRM系统应用无法付诸行动。

(二) 现有IT建设的架构与系统基础

CRM系统应用需要集中的、完整的客户信息数据, 这些数据来自于保险公司与客户各个业务的接触点, 即是来自于维持保险公司日常运营的各个业务系统, 因此, CRM系统应用需要建立在保险行业数据大集中和数据整合的基础上。首先在IT架构上要满足各业务系统中客户数据的整合, 以及CRM系统流畅的数据传送通道。对一些经营历史长、业务数据量大的公司, 在客户数据和整合上又需要有Customer Information File (CIF) 这样的先导系统作为应用CRM系统的基础。

保险公司险种多样, 各个险种交叉销售 (如个险、银行保险、团体险等) , 客户从不同的渠道 (网上或是中介机构) 购买了保险公司的产品, 保险公司需要通过CIF先导系统将这些客户的信息有效整合, 用一个有效的ID就可以关联客户的所有信息。在客户资料整合的基础上, 保险公司才可以把客户的资料做进一步的细化, 以区分出VIP和一般的客户, 从而真正体现CRM的意义。这需要客户信息系统真正有效地运转起来, 源头上应从各业务系统取得完整客户信息, 并将整合后的客户信息交由各业务系统再次调用来保证客户数据的统一性。而实际应用中, 可能一些公司没有具备这样的系统基础, 或者即使有也没有起到整合客户信息的真正作用。在这种前提下, 实施和应用最高端的CRM系统只能是一个美好的愿望。

CRM系统涉及销售、营销和服务等方面, 这意味着如果不能与保险公司销售保单、理赔服务等业务系统结合, 就很难发挥它的最大价值。如打印保单时对VIP客户所给予的特殊VIP标志、理赔处理时对VIP客户的特殊理赔服务等, 这些都需要在承保或理赔时设定标准的分类流程, 并通过其他系统的CRM延伸功能实现, 同时需要各业务系统的有效配合。在CRM理念不能完全传达到各业务单元而形成统一经营策略的情况下, 这些CRM系统应用的延伸功能的实现也可能受到来自于企业内各业务团体的抵制。

(三) 市场上缺乏针对保险行业的适用软件

由于CRM系统涉及保险企业的销售、营销和服务等方面, 要满足不同类型企业业务系统的要求, 需要解决通用软件满足个性化需求的问题。另外, CRM需要实现保险用户联系渠道的统一, 针对保险用户的需求及时推出创新的保险产品和服务, 全面提高MIS应用级别和商业智能、保险业务信息系统、决策管理系统、经济环境信息系统、保户信息系统、统计报表系统、账户信息系统和决策模型、方法库、专家系统等的应用效果, 集中对业务流程的主信息流进行搜集、整理、挖掘、分析和利用等, 系统功能复杂而庞大, 是具有很大实施难度的系统软件。目前市场上的主流CRM软件似乎更集中于分销与零售行业的特性, 真正适合金融尤其是保险行业的CRM软件非常缺乏, 这与目前国内保险行业的流程标准化与业务规范程度有关。但一个更重要的原因在于, 不管是保险公司自己还是CRM的软件咨询与实施公司, 都缺乏针对保险的行业功能和领域专家。许多保险公司喜欢自己开发客户服务应用, 当问到他们进行采购或自主开发CRM软件的决策依据时, 很多公司指出并不是因为价格因素, 而是现有的可售软件无法满足他们的需求, 供应商没有表现出高水平的领域专业知识。

四、如何突破CRM应用瓶颈为保险业服务

(一) 奠定CRM应用的业务基础

在国内保险市场竞争越来越激烈的形势下, 要引入CRM系统为企业战略服务, 首先必须认清建立并实施CRM系统的重要性和迫切性, 企业需要在经营战略、管理理念上真正树立“以客户为中心”思想而不是仅停留在口号上, 包括从决策层、管理层到普通员工, 都要牢牢确立客户关系管理理念, 这是实施CRM策略及系统应用的必要前提。

CRM实施是保险企业在管理思想、服务意识和业务流程等方面转变的一个综合过程, 为保证CRM系统应用的效果, 总体上企业需调整内部管理模式, 在客户资源的建立、开发、利用和系统管理方面进行高层次的客户资源整合;建立适应客户战略、职能完整、交流通畅、运行高效的组织机构;审视与客户相关的业务运作流程, 实行业务流程的重构;加强基于客户互动关系的营销和产品销售 (服务) 工作, 统一销售联系渠道;提供以实现客户所有联系点有效沟通为目的的人员培训等。具体还可从以下几方面再进行入手。

1. 整合业务销售渠道, 在渠道整合上推动营

销网点、客户经理、呼叫中心和网上保险平台的统一营销业务模式;建立健全标准化的工作职责和流程, 明确制定客户服务的内容和标准, 有效扩大服务功能并积极改善服务质量。

2. 推进保险产品的创新, 积累、培养人才和保

持技术优势, 在产品开发方面满足支持客户群细分后的特定保险产品开发需求, 为客户提供差异化的保险服务。

3. 树立标准, 完善风险控制和监督。对展业、

承保、查勘、理赔等流程的制订与梳理上, 首先在业务层面上建立起“以客户为中心”的监督体系和科学的风险管理和防灾服务体系。

4. 加强销售管理, 激励业务销售人员持续积累

客户经验和信息并予以保留, 将其作为CRM系统收集客户信息的有力基础。

(二) 完善CRM系统实施的技术基础

保险公司的客户服务系统、业务运作系统、管理系统、决策支持系统、知识管理体系等都是建立在信息管理的基础上, 因此CRM系统必须是能真正与各相关保险业务系统相结合的客户信息资源和客户关系管理系统。要成功实施CRM系统, 需要保险公司实现保险业务数据的集中、开发整合客户信息数据的处理, 并建立与各业务系统之间流畅的客户信息流通道。同时, 在CRM相关的IT建设上, 还要考虑业务、数据和资金的集中管理;建立科学的决策支持系统 (DSS) 和风险管理信息系统 (Risk MIS) 来配合进行数据的采集、整理和分析;更新和重建集中式处理的销售操作平台, 以达到CRM在销售提升方面的充分应用。

从适用软件上, 来自于保险行业及其他金融机构的CRM巨大需求, 使ORACLE、SIEBLE、IBM等国外厂商都将CRM作为发展重点。不少软件公司采取了“ERP+CRM”的模式, 并结合CRM的咨询与IT架构实施, 试图建立适合国内保险行业的CRM系统实施架构。当然这还需要诸多国外厂商在业务开展过程中与国内保险用户的深度实施相结合, 结合中国保险业现状及未来的发展趋势, 总结保险行业系统解决方案, 才能使国内的保险CRM系统应用逐渐走向成熟。

摘要：在“以客户为中心”的商业运营模式中, 客户关系管理成为保险业务经营的核心, 并借助应用专门的CRM系统加以实现。CRM系统可以为保险公司带来销售的促进、服务的提升, 并推动其不断完善内部管理体系, 向先进的经营模式进行战略转型。本文主要论述了保险业CRM系统的必要性和作用, 以及目前国内保险行业在实施CRM系统方面遇到的瓶颈, 并提出针对性的建议, 以促进保险业务的快速发展。

关键词：金融信息化,CRM,保险业务

参考文献

[1]何维基, 王鹏.CRM在保险行业的应用[J].科技广场, 2008.

[2]周志忠, 张人千.分析型CRM在保险行业的应用[J].计算机工程与设计, 2007.

银行crm系统应用情况 篇7

电信行业作为CRM应用的主要领域, CRM成为电信公司赢得竞争和不断发展壮大的利器。

一、CRM在通信公司中的作用

CRM在电信公司中的应用在本质上就是电信公司管理思想、经营理念以及服务意识转变的过程。主要表现在:传统的电信企业为了提高经济效益, 往往都是不断地扩大规模, 投入大量的资金, 进行粗放的扩张, 而随着CRM在电信公司中的应用, 使得电信企业的经营思想发生了极大的转变, 电信公司将更多的精力放在客户身上, 投入相应的人力和物力对客户的需要进行调查和分析, 进而根据客户的实际的需要开展具有针对性的服务, 这样不仅仅可以省掉大量的产品推广的费用, 降低产品的成本, 增加产品的竞争优势, 还可以通过提高客户的满意度来吸引大量的客户, 保持客户的重视度, 为企业带来大量的收益。在这个过程当中, 员工的服务意识也大大的增强, 各个部门之间其心协力, 共同做好服务工作, 形成一种健康向上的企业文化, 提高工作效率, 最终形成一股上下一心的合力, 实现企业的战略目标。

(一) 客户资源共享

随着电信服务市场的不断繁荣和发展, 电信企业和客户之间的联系方式也呈现出一种多元化的发展趋势, 电信公司和客户之间通过各种沟通渠道不断地进行信息的交换, 电信公司在这个过程当中能够广泛的收集客户提供的信息和各种不同的要求, 然后将这些要求进行汇总、分析和评估, 进而及时的调整服务策略, 能够不断地满足客户的要求, 具有很强的适应性。

(二) 客户为中心

通过CRM运营商直接面对客户的需求, 这样可以保证电信公司提供的产品能够最大限度地满足客户的需要, 可以直接省去产品的推广营销的阶段, 能够节省大量的资源, 这样同时也会在产品和服务中体现出来, 那就是价格优势, 这样又进一步地增强了电信公司的竞争力。

(三) 制定企业发展战略的参考

运营商的营销专家运用市场分析与预测的模型对大量的客户信息进行分析, 根据不同区域市场的经济环境、营业收益、客户使用业务的频率、使用业务的种类、市场占有率以及竞争者特性, 确定目标用户群和价值最大用户, 并设定“目标模型”, 采取相应的对策。利用这种决策模型, 一方面可以跟踪和控制决策的执行, 另一方面根据市场反馈可以不断校正模型, 调整各区域市场定位。

二、通信公司中C R M应用探索

(一) 建立针对客户服务的完整档案

调整企业经营战略取向, 将基于产品和价格的竞争转向基于客户的竞争。当市场上不同运营商提供的业务越来越相似时, 业务特性、价格等竞争因素的差异越来越小, 企业应通过分析客户需求、提高客户服务质量获得新的竞争优势。

(二) 重新设定客户管理流程

调整企业的经营组织结构。目前, 企业的经营组织结构基本上是以业务类型来划分, 在客户信息方面各部门之间基本上互不沟通。如果以客户为中心原来互不关联的部门之间必然存在交叉。因此应建立以满足用户需求为职能的经营组织结构。

(三) 从业务和服务角度为客户分类

企业需要以客户为中心。首先, 它有两重含义:以客户为中心或不以客户为中心。谁将成为评判人呢?是客户他们自己和为其服务的人。当今的客户经验可以弥补客户真正的需求和公司能够提供的服务之间的差异。但这是一种很少使客户受益的折中方案。人们通过CRM造成一种以客户为中心的假象。但客户正在识破这种假象。在以客户为中心的范畴里, 这种折中方案是不引人注目的。人们打算通过客户经验来建立最大的作用、信任和忠诚, 并依次获得更高的客户价值和较低的服务成本。

三、C R M给通信公司带来的改变

(一) 观念的改变

CRM是客户关系管理的战略, 是企业在新营销模式下管理的理念, 所以, 企业要实现经营的转变, 首先是管理思想和观念要改变, 改变到以客户为中心的意识理念上来。企业观念的改变不是只需要喊几句口号, 而是要制定完整的客户管理策略并加以实施。要使企业的全体员工自觉地提升客户意识, 时刻牢记客户是企业发展的根本基础, 企业的生存及发展, 企业的使命都是以为客户创造价值为出发点。

(二) 业务流程的改变

企业制定的客户管理战略最终具体的体现就是企业的流程, 包括企业的生产业务流程, 企业的管理业务流程, 企业的服务管理流程, 企业的运营销售管理流程。流程的改变就是将客户放在流程的中心位置, 就是要围绕着客户展开企业的一切业务。

(三) 服务的改变

服务的改变首先是服务意识的改变, 然后是服务方式和服务内容的改变, 再次是服务的响应、反馈。所谓服务意识的改变是从被动式服务向主动式服务改变, 是客观响应服务向主观决定服务的改变, 是个性服务向团队服务的改变, 是单独部门服务向多部门协调服务的改变。在服务方式上增加与客户联系、沟通的渠道, 增加客户与企业建立交往的方式, 增加专职部门或人员负责满足客户需求的机构和岗位。详细明确地制定响应客户反映的时间, 详细制定解决客户需求的时限。

四、结束语

CRM是国内电信运营商由粗放式经营模式向集约化经营模式转变的必经之路。不容忽视的是, CRM是一颗良药, 良药利病, 但却苦口。CRM的实施是一个漫长的过程, 最终将涉及企业的人员、流程及技术等要素的综合转变, 尤其是人员的因素如经营观念、服务意识的转变, 这些都是成功实施CRM的关键因素, 而我们是否具备超前的意识、卓越的眼光以及坚定的信念更是能否成功实施CRM的必备条件。

参考文献

[1]刘艺雯.电信企业CRM系统的设计与实现[J].网络安全技术与应用.2009, (06)

[2]薛其虎.电子商务环境下企业CRM实施若干问题的研究[J].英才高职论坛.2008, (01)