配送中心案例（精选8篇）
配送货物的出入库是运用电脑控制和人工操作相结合的人机系统。这套设备在当是相当先进的。改库建在配送中心的东南角,距离分拣中心较远。因此,在仓库与分拣中心之间需要进行二次运输,即将所需的零配件先整单位出库,装车运输到分拣中心,然后才能进行分拣配送。自动化立体库建成后,这个先进设施在企业的配送效率中所起的作用并不理想。因此其利用率也逐年下降,最后不得不拆除。
思考题:
1、该自动化立体库为什么没有发挥应有作用？
2、从该案例中得到哪些启示用于提高配送效率？
参考答案：
1、产品包装不规范，造成大量的人工二次整理；人机系统已造成混乱；
仓库的选址存在问题。
2、仓库在选址的时候，应该重点注意中心的内流线；
重新建立计算机管理信息系统，按标准化操作；
要求供应商设立供应商管理库存系统(VMI)，要求供应商采取及时制
（JIT）运作方式，将零部件直接送至分拣中心；
连锁经营已经是零售业中一个主要的经营模式, 像可的、好得便利、7-11等便利店, 星巴克、COCO奶茶等餐饮门店已经遍布上海的大街小巷, 覆盖范围非常广, 而且随着这种经营模式的不断完善, 这些企业的展店速度非常快, 发展势头迅猛。不管是便利店还是餐饮店, 他们的目标就是提供给消费者最便利的服务。门店受限于经营面积小, 无法保有过多的商品库存, 经常会出现货架缺货的情况。一旦出现缺货, 最直接结果就是影响销售, 同时还会影响消费者的忠诚度, 造成消费者资源流失。于建红[1]从门店货架缺货入手, 分析了集中采购集中配送模式的重要性。不经可以发挥规模采购优势, 还可以提高配送效率, 降低配送成本。
1 T配送中心业务简介
T配送中心是台湾某集团旗下的物流企业, 负责集团下属华东地区商业连锁等多家流通企业的物流配送业务。T配送中心集存储、分拣、运输、集散、衔接、信息交换和处理等功能与一身。仓储配送的产品性质不同, 储藏温度也不同, 因此T配送中心基于客户不同的需求, 为客户提供全方位、常低温整合的物流服务。另外, T配送中心也针对每位客户不同商品特性及物流规模, 规划专属的作业流程与设备, 提供多物流条件、全温层的个性化物流服务。
配送中心以货品的保存温度来建立仓储配送体系, 通常分为四个温层, 冷冻型;微冷型;恒温型;常温型。针对不同类型的货品, 提供相对应的存储环境。根据需求量的大小及出货单位的不同, 又设置存储区域的大小及存储设施设备。对于保质期长的货品, 配送中心根据以往的出货数据, 通常保有4天的安全库存, 以防止库存不足造成缺货。对于鲜度要求较高的货品, 比如蛋糕、便当等流通型货品, 通常不设库存, 供应商到货后随机分拣出货, 第一时间送达门店。T配送中心作业流程如图1所示。
配送中心基本作业可分为下列几个步骤:
步骤一:采购入库。配送商品按照鲜度的要求分为存储型和通过型。存储型商品的采购前置期为三周, 每周集中采购一次。现行WMS系统根据预设安全库存数据给出采购建议, 采购部门再根据前一周客户门店的销售数据及配送中心的出货数据调整采购订单, 并向各厂商采购。待商品到货后入库储存。便当、新鲜面包等通过型商品当天下订单, 第二天上午10点前需到货, 并不经过上架存储的过程, 而是直接分拣配送。
步骤二:接收订单。每天各家门店的订单会汇总至配送中心, 如果库存充足WMS系统会自动生成拣选单;如果库存不足, 有缺货现象, WMS系统会按照订单顺序自动分配存货, 并要求人工复核。订单处理人员可以进行人工干预, 重新分配存货, 调节各门店实际出货。
步骤三:分拣作业。配送中心货架共四层, 最底层为拣选货位, 上面三层为存储货位。拣选作业人员从拣选货位按单拣货, 如果拣选货位存货不足, 需要从存储货位向拣选货位补货, 待货量充足后实施拣选。如某商品出货量大, 可直接从存储区整托出货。
步骤四:配载送货。出货人员根据出货单复核出库理货区待出库商品无误后装车出货, 如有异常, 紧急处理。
2 T配送中心缺货现状及原因分析
2.1 T配送中心缺货问题现状
客户对T配送中心绩效考核指标主要有三个:准时率、缺货率、短溢率, 其中缺货率指标非常重要, 但现实情况是缺货率居高不下, 表1为T配送中心2012年6至12月缺货率统计。
其中客户相对其他月份缺货率较高的有:11月份客户2低温订货数量2007258件, 缺货数量为3275件;12月份客户2常温订货数量681611件, 缺货数量为688件;7月份客户1订货数量为1214160件, 缺货数量为746件;6月份客户3订货数量为9669件, 缺货率为82件;7月份客户4订货数量为113237件, 缺货率为126件;6月份客户5订货数量为9083件, 缺货率为15件;
2.2 T配送中心缺货原因分析
根据T配送中心当前的业务流程及作业结果分析出, 缺货原因主要集中在以下三个方面。
2.2.1 部分货品采购不足
WMS系统中每一品项都设置了安全库存量和订购点, 因此系统会给出建议采购量。采购员会从系统生产采购订单, 并根据前一周期门店销售数据变化对某些商品采购量进行人工干预, 调整采购数量。
但有几个问题时常发生, 第一, 由于季节变化、厂商市场行为的变化或者产品生命周期的原因, 某些商品在门店的销售量会出现增长或萎缩, 这对采购量多会带来影响。除非采购人员的市场敏感度非常高, 否则都需要经历几个采购周期, 采购人员才能确认市场需求变化的真实性。第二, 采购量可以每周都人工调整, 但工作量相对较大, 最佳方式是修改系统中的安全库存量和订购点。但此数据的修改需要经过较长数据的验证或者丰富的行业经验。通常采购人员考虑到库存压力, 不会轻易调高订购点和建议采购量, 所以当门店需求量短期快速上升时, 短期缺货就会发生。第三, 目前订货周期为一周, 有些商品在下订单之前还满足安全库存的要求, 订单刚下完, 库存就降到安全线下, 这就要求紧急采购, 除非紧急采购量很大, 否则供应商考虑的送货成本, 是不会对紧急采购进行单独送货。因此短期缺货不可避免。
2.2.2 供应商未按订单或按时出货
按照鲜度的要求, 货品分为通过型商品和存储型商品。通过型商品每天10点前会送货至配送中心仓库, 并随即被分拣至各线路理货区;存储型商品则在订货后规定天数内送至配送中心仓库, 并入库上架。
配送准时率也是T配送中心绩效考核的一个非常重要的指标。门店对于通过型商品的接收有严格的时间窗, 通常是规定时间的正负半小时, 所以配送车辆必须严格遵守时间从配送中心出发, 否则整条配送线路上的各家门店的配送准时率都会受到影响。如果供应商送货车辆由于各种原因, 并没有在10点前将货送至配送中心, 这批货可能被拒收。被拒收的这批商品就会体现在缺货清单上, 门店的当日需求将得不到满足。
经T配送中心配送的货品有上万种, 供应商的规模也千差万别。在各种交易条件的博弈中, 双方地位并不对等。一些知名品牌的商品在门店的销售量并不是很大, 每次的订购量也相对较小, 这些大品牌供应商对T配送中心的订单响应级别自然不高, 经常会出现下了订单却不发货的情况。或者因为供应商缺货, 得到的存货分配较少, 到货量较订单量短缺很多, 这种情况也会导致配送缺货。
2.2.3 拣选储位补货不及时
T配送中心通常是按门店为单位实施摘取式拣选作业的, 拣选目标储位是位于每排货架的最底层的拣选储位。为数不多的几种品项由于出库量较大, 采用播种式拣选, 由存储储位直接整托下架至出库理货区播种。
当实施摘取式拣选时, 如果拣选储位无货, 拣货人员暂时拍灭电子标签上的缺货按钮, 继续进行下一个货品的拣选。等有货商品拣选完成后, 拣选人员可通过随车电脑查询缺货商品的库存状况, 如果存储区尚有库存, 则需要从存储区向拣选区实施补货后继续完成订单分拣。拣选储位一旦发生缺货, 拣选人员的行走路径就会加长, 此单的拣选时间也会增加, 拣选效率降低, 因此从个人绩效考核的层面看, 拣选人员是不愿意进行补货再拣货的。所以一旦出现拣选人员遗忘, 或者不愿意花跟多的时间补货后拣选, 最终就会出现缺货的假象, 门店会被告知缺货, 但实际配送中心是有库存的。
3 降低缺货率的解决方案
3.1 优化安全库存、订购点及订货周期
连锁便利店销售的产品大部分都有一定的生命周期, 从新品上架至热销, 从销量递减至下架退市, 门店的采购量在不断变化, 配送中心的采购量也会随之变化, 而且会有需求放大的牛鞭效应。有些商品, 如饮料、关东煮原料等, 会随着季节和气温的变化呈现较强的波动。这时, 安全库存量及订购点的设置就显得尤为重要, 而且这两个量是变化的。蔡维晔[2]研究了在满足既定服务水平的条件下优化安全的方法。林勇[3]、胡玉凤[4]等人研究了随机需求条件下的安全库存设置问题。殷延海[5]研究了针对季节性商品安全库存优化模型。卢建华[6]研究了EOQ下再订货时间的决策。这些方法或模型T配送中心都可以借鉴, 方便采购人员不断更新安全库存值及订购点。
目前采购周期为一周, 一般不紧急采购, 如果想保证不缺货就需要有充足的库存, 仓储成本比较高。配送中心可考虑结合出库量和货品自有特性, 将货品分为ABC三类, 对不同类别的商品设置不同的订货周期, 这样既能节省存储空间、缓解资金占用, 还能有效保证货物供应。
3.2 建立科学的供应商管理机制
当前配送中心面对的供应商众多, 采购人员每天都忙碌于日常工作, 对供应商并没有一个有效的管理机制。首先, 根据商品的配送性质、采购量、品质、价格、交货期等因素将供应商区分不同等级或类别。其次, 对每一类供应商应该有明确的管理策略和方法。最后, 从赢利能力、销售能力、配送能力、服务能力、发展能力等方面建立供应商评价体系, 考量绩效, 优选供应商, 改善服务品质。
3.3 WMS拣选储位增加补货建议模块
为了避免拣货人员因拣选储位缺货导致的工作量的增加, 应在缺货之前对拣选储位进行补货。为了让补货人员能随时掌握缺货状态, 可以在WMS系统中增加补货建议模块, 并配置到堆高车上。补货人员在作业之前不仅要知道哪些货品缺货, 而且要知道这些货品缺货的程度, 建立补货优先级, 引导补货人员按紧急程度实施补货作业。
如图2所示, 补货级别图会显示在堆高车的随车显示屏上, 让补货人员很直观的知道补货的紧急程度。其中每一格都代表一个拣选储位, 白色 (1) 表示储位空置;绿色 (2) 表示可拣量充足;黄色 (3) 表示低于安全库存, 需要补货, 但目前无对此货物的拣选订单;红色 (4) 表示非常接近或已经缺货。不同的颜色表示了储位利用状态, 也体现了补货人员的相应级别。当然, 需要对每种货品界定拣选位各状态临界值, 最终用颜色直观体现。
4 结论
本文针对的是小型连锁门店配送缺货问题的研究, 研究对象仅考虑T配送中心, 如果从供应链的角度出发, 研究各角色的合作机制, 还可以找到其他有效的途径和方法解决配送缺货问题。
参考文献
[1]于建红.基于降低商品缺货的连锁超市物流模式研究[J].物流技术, 2007, 26 (7) :54-85.
[2]蔡维晔.既定客户服务水平下的安全库存优化[J].江苏科技信息, 2012 (10) :31-35.
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[5]殷延海.物流中心季节性商品安全库存优化模型探析[J].中国市场, 2010 (36) :16-18.
关键词：生态位适宜度；共同配送中心；选址；混合整数规划法
文章编号：2095-5960（2016）04-0086-08；中图分类号：F270；文献标识码：A
一、引言
在十二届全国人大二次会议上，国务院总理李克强在《政府工作报告》中提出要深化流通体制改革，降低流通成本，促进城市物流配送、快递业以及网络购物的发展，充分释放十几亿人口蕴藏的巨大消费潜力。作为支撑国民经济发展的基础性、战略性产业的现代物流业，正面临着经济新常态下的新发展机遇。特别是在当前内需不足、经济转型的背景下，投资拉动转向消费拉动的经济增长方式已成为必然趋势，物流业作为拉动内需的重要纽带，已获得各方的高度关注。作为物流重要环节之一的共同配送中心选址则关系到整个城市物流系统的运作效率。而且，当前城市化进程不断推进和城市问题日益凸显的现实也要求各个企业在积极推行共同配送的同时更加关注生态环境保护。[1]另外，建设共同配送中心需要配备大量基础设施（如固定的机械设备及厂房），且花费的时间及金额较多，使得其一旦建成很难搬迁，如果选址不当，将会损失惨重。
目前，国内外学者在研究物流配送中心选址方面已经取得了较为丰富的成果，尤其是对影响物流配送中心选址的各种因素及成本进行了较为充分地论证，并将模糊综合评价法[2]、模糊聚类分析法[3][4]、目标粒子群法[5]、混合整数规划法[6][7][8]、TOPSIS法[9]、启发式算法[10]、遗传算法[11]、人工蚁群算法[12]等各种技术方法运用到选址模型中，使物流配送中心选址成本最优化问题得到了基本解决。其中，混合0—1整数规划法相对于其他选址方法具有更好的适用性和成本节约性，能较好处理共同配送中心选址问题。
站在生态学的角度，生态位是指物种在特定尺度下、在特定生态环境中的职能地位，它能够反映物种与生态环境的相互作用关系。生态位适宜度是指发展对资源的需求与区域现状资源供给之间的匹配关系，反映了资源现状对可持续发展的适宜性程度。[13]共同配送中心选址应该考虑各备选地的资源状况，即生态位适宜度，并将不满足选址要求的方案排除掉；否则，即使能够找到使总成本最小的共同配送中心，其在存在瓶颈资源条件约束的前提下也无法长久存在。[14]因此，在构建城市共同配送系统过程中，选址问题是至关重要的一个环节。
本文以z市为例，构建一种基于生态位适宜度与混合整数规划法相结合的共同配送中心选址模型。该方法既考虑了影响选址的生态适宜性因素，又考虑到配送的成本费用，是一种适用性更强的决策方法。
二、共同配送中心选址的影响因素
（一）共同配送中心选址的生态适宜性因素
1.自然环境影响
一是气候条件，共同配送中心除了应当避免产生粉尘、腐蚀性气体的地方外，也应该避开辐射强度大和易发生火灾的位置。二是地质条件，对于拟建共同配送中心的地面应要求具备一定的硬度和抗压能力，同时也要求适当的土壤承载力。三是水文条件，在河水容易泛滥的位置，特别是洪涝区、干河滩等地不宜建造共同配送中心。四是地形条件，要尽可能选择地势较高且地形平坦的地方，应尽量远离地貌复杂的地方，如盆地、山坡等。
2.社会环境影响
一是交通状况，为减少配送成本、提高配送效率，共同配送中心的建设应尽可能选择能够实现联合运输的地方。二是公共基础设施，城市道路网络、线路及通信条件等公共设施齐备的地方更有利于共同配送中心的建立，且该场区应具备污水、固体废弃物等处理能力。三是劳动力水平，共同配送中心选址时，应考虑该地是否具备数量充足和素质较高的劳动力条件，且当地的劳动法律法规是否会影响到未来选址的经营成本。四是物流成本费用，成本费用因素主要由物流中心至共同配送中心以及共同配送中心至各客户的运输成本构成，为降低成本，共同配送中心应该选择接近物流服务需求的地方。
（二）共同配送中心选址的其他因素
1.外部因素
一是政策法规，当地政府对共同配送中心建设是否有优惠政策、共同配送中心的建设是否符合国家的土地政策及城市规划。二是城市发展规划，在遵循城市总体规划方向的前提下，共同配送中心还应考虑城市未来发展的速度及方向。三是环境保护要求，共同配送中心选址应尽量选择在离市中心、居民区较远的位置，既能减少汽车尾气和噪音的污染，也使城市生态文明建设得以保持。
2.内部因素
一是服务水平，服务水平要求无论何时，只要客户提出物流需求，共同配送中心都能保证提供快速、满意的服务。二是客户需求分布，分布范围广、需求多样性等特点使得共同配送中心选址时必须考虑其服务对象的分布、对配送服务的要求等。三是商品特性，物流业和制造业的协同机制将对配送中心的建设产生重大影响，尤其是经营多种类型商品的共同配送中心。四是供销货物流向，对比供向物流和销向物流，共同配送中心应当分别选择靠近上游企业和靠近下游客户的位置。
三、基于生态位适宜度的城市共同配送中心选址模型
（一）问题描述
假设某城市有n个供应商的供应量能够满足r个需求点的需求，依据城市规划和环境保护方面的要求，现欲从该城市各备选配送点中选择若干个共同配送中心。已知各备选点的最大容量、需求点的年需求量以及各供应点的年最大供应量，供应点到配送点之间的距离，配送点到需求点之间的距离，且运输成本与运量成正比，一个配送点可由多个供应点供货，一个用户的需求仅由一个配送点提供，同时需要考虑影响选址的生态位适宜性因素，以及对客户不满意的、运输中报废的商品进行回收，以此减少资源浪费及对环境的污染。如何在考虑到资源现状和生态环境影响的基础上，从m个备选点中选择最多t个共同配送中心使得整个配送总成本达到最小？
（二）生态位适宜度模型—第一次筛选
生态位适宜度模型是在生态位基础上发展起来的，用于衡量生物单元与其所在生态位之间关系的模型。从生态学角度考虑，生态位适宜度可以较好地描述土地利用单元与其所处环境条件之间的关系，因此，将生态位引入选址过程可以衡量资源现状与城市生态环境之间的关系。
（三）混合整数规划法建模：第二次筛选
第一次筛选通过将定性指标定量化，建立相关数学模型，对影响选址的生态位适应性因素进行了分析。然而，影响选址的因素很多，测算的过程也很复杂，单纯依靠这些因素进行选址决策会产生误差。为了更有效地研究共同配送中心选址的合理性，文章构建了混合整数规划模型进行第二次筛选，以期实现配送总费用最小化的目标。
1.模型假设
为了简化城市共同配送中心选址模型的求解，提出如下假设：首先，共同配送中心的容量能够满足用户的需求；已知拟建共同配送中心的数量；配送点的运营成本确定；已知配送点的固定投资成本；已知配送节点间的运距；用户需求、配送时间要求已知；运输成本与运距、运量，单位环保成本与运距存在正比例关系；假定各个备选配送中心均存在回收货品且回收率相同；每个需求点仅由一个配送中心配送。
2.目标函数
在进行生态位适宜度筛选后，考虑到对客户不满意的商品及配送中产生的废弃物的回收成本，构建以配送总费用最小为目标的选址模型：
四、实证分析
为促进城市物流发展，Z市物流企业拟与其他供应商联合在该城市内建立若干个共同配送中心，从而对该城市不同种类的产品实施共同配送。依据该城市规划及环境保护方面的布局要求，经若干物流业专家打分评价，拟在该城市7个备选地点中构建共同配送中心，要求共同配送中心建设数量不超过5个。另外，已知所有需求点的年需求量（见表2）、供货点到备选点及备选点到需求点（城市内各大快递网点等）的单位运费率为6.5，单位管理费用设为0.2，单位环保费用设为0.5，年固定环保费用设为10000。
（一）生态位适宜度筛选
（二）MATLAB求解过程
（三）共同配送中心方案的确定
已知各个备选点的坐标及理想共同配送中心点所在位置，可以得出各备选点到理想共同配送中心的距离，由近到远按1-5对各备选点进行标识（见图3）。
五、结论
城市共同配送中心对整合现有物流资源、缓解交通压力和改善生态环境起着至关重要的作用。文章在总结国内外物流配送中心选址研究成果的基础上，采用生态位适宜度和混合整数规划法对城市共同配送中心选址问题展开研究。
首先，文章提出一种改进的生态位适宜度模型。通过筛选出影响选址的生态适宜性因素，利用专家打分法将生态适宜性因素进行定量化，并对各影响因素的重要性进行分析，采用熵值法赋予指标不同的权重，避免片面地以平均数为依据计算各备选点的资源测度，突显气候条件、交通状况和物流成本费用等因素对z市生态位适宜度指数的影响程度，计算出生态适宜度指数，将存在瓶颈资源限制的备选方案剔除。
其次，在对备选方案进行生态位适宜度筛选的基础上，构建以共同配送总费用最小为目标的选址模型，该模型将配送过程中退回的商品及产生的废弃物回收成本考虑在内。
最后，通过对z市进行实证分析，运用Matlab软件求解出较理想的共同配送中心点，通过与各备选方案的比较，确定共同配送中心选址最优方案。结果表明采用生态位适宜度和混合整数规划法相结合的选址方法适用性较强，兼顾生态效益和经济效益，所构建的城市共同配送中心选址模型为具有长远影响且物流成本最小的优化模型。
参考文献：
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[13]郝书池，姜燕宁.基于生态位适宜度和主成分——TOPSIS法的配送中心选址模型研究[J].统计与决策，2010（18）：59-61.
在不到的时间内，戴尔计算机公司的创始人迈克尔戴尔，白手起家把公司发展到250亿美元的规模。即使面对美国经济目前的低迷，在惠普等超大型竞争对手纷纷裁员减产的情况下，戴尔仍以两位数的发展速度飞快前进。根据美国一家权威机构的统计，戴尔一季度的个人电脑销售额占全球总量的13.1%，仍居世界第一。
戴尔公司分管物流配送的副总裁迪克亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”
物流配送专家詹姆斯阿尔里德在其专著《无声的革命》中写到，主要通过提高物流配送打竞争战的时代已经悄悄来临。看清这点的企业和管理人员才是未来竞争激流中的弄潮者，否则，一个企业将可能在新的物流配送环境下苦苦挣扎，甚至被淘汰出局。
公司领导：
在春节前安全大检查中，配送中心共有3项需要整改的项目，具体内容如下：
1、存在消防隐患，存在两油桶以及易燃的废弃物。
2、账目不规范，存在账本涂改迹象。
3、灭火器失效。
一、整改措施
为确保配送中心安全高效为各施工处服务，彻底根除各项安全隐患，对检查过程中存在的问题，进行了以下几方面的整改：
1存在消防隐患，存在两油桶以及易燃的废弃物
①、加大对安全员的安全教育，杜绝一切存在危险源的行为发生，在炸药仓库的周边严谨吸烟、点火。
②、为解决配送车加油难的问题，将所存储的油放在营地，待须加油时再将其送去。③、由于环境限制，装药的纸盒禁止在配送中心乱扔，将统一放置，最后将集中处理。④、将检查存在的安全隐患一一清除，并保证在以后的工作中做好这方面危险源的防范。具体清除情况见附图。
2账目不规范，存在账本涂改迹象。
①、在下账的过程中保持清晰的头脑，不要因为一时的大意出现账目的错误，避免出现修改的痕迹。
②、做好每天对账的准确性，头脑的清醒性。在以存在错误的笔迹时，应用红笔画两条横线另起一行填写，禁止擅自涂改。
③、在以存在错误的笔迹时，应用红笔画两条横线另起一行填写，禁止擅自涂改。具体的整改效果见附图灭火器失效。
1、在集团的领导下，全面负责中心的各项管理工作。
2、主持整个中心的管理与服务、工作的资源匹配和方针政策的落实；主持本中心会议，制订工作计划，完成工作总结，规范本中心各岗位的工作。
3、负责按人事行政的权限审批任命和各项呈请报告。负责对供应商评估和协调各种涉及中心的关系。
4、确认中心的服务和工作过程中重大事项的审批和呈报。
5、熟悉掌握本中心的商品的相关知识，组织中心的政治、业务学习，经常进行思想教育和法纪、安全教育。
6、负责对商品购进、出货、存货和各连锁分店反馈的审批和处理。认真抓好采购质量、食品卫生和安全生产工作。
7、负责对供应商评估和协调各种涉及中心的关系。
8、做好中心工作人员的招聘，调动和使用，关心员工生活，尽力解决员工的困难。
9、开展批评与自我批评的民主生活会，加强员工的团结协作精神，协调好员工之间、部门与部门之间的关系。
10、严格财务制度，管理好中心的各项经费开支。带头加强党风廉政建设，严格中心采购管理条例，杜绝采购工作中的不正之风。
11、加强对本中心采购成本核算工作，做到降低成本，减少不必要开支，加强管理争取最大效益。、加强对本中心固定资产管理工作，使其保养维护好，使用好，让固定资产保值、增值。
13、兼顾中心新产品策划和品牌形象推广的策划。
14、督导中心的安全防范和措施落实检查。
15、认真负责的完成集团安排的各项工作任务。
配送中心副总经理岗位职责
1、在总经理的领导下，负责组织调度实施采购、做好预决算工作。
2、负责中心日常人事行政的调派。
3、负责审批每日、每周、每月工作报表和上交呈报。
4、跟进各连锁分店和商品进出匹配情况；负责定期或不定期汇报各连锁分店信息和关系处理。
5、主持中心工作例会和日常制度规范落实。
6、负责收集客户对需求产品的订单量、产品的品种、准确的交期、交货情况、客户地址、联系方式、联系人等信息量；内部与生产储存、运输部门协调沟通、掌握生产部的生产计划及生产完成情况，运输路线等资料的归口管理；
7、参与中心服务和工作品质的检查和督促改善。负责与销售、生产、客户协调与沟通的工作，以客户的需要为出发点，以最合理的方式满足客户需求，从而缩短配送在途时间，减少产品周转过程的费用和损失。
7、参与中心品牌形象策划。
8、负责抓好安全生产，行车安全，防止事故发生的工作。维护中心的安全防范和措施落实。
9、加强民主管理，主动与各食堂联系，听取食堂对采购物资质量和价格意见，勤跑市场了解价格，货比三家，对各类食品的定价，做到准确、公平、合理。不断改进工作，提高服务质量。
10、负责中心采购员工的工作安排。检查工作任务完成情况，记录员工作数量与质量，回访和了解各食堂对采购员的评价和意见，作为考评依据。
11、熟悉掌握本中心的商品的相关知识，组织中心的政治、业务学习，经常进行思想教育和法纪、安全教育。
12、加强自身廉政建设，做到廉洁自律。
13、认真负责的完成集团安排的各项工作任务。
配送中心副总经理岗位职责
1、在总经理的领导下，负责配送中心的商品入库存放、加工生产、产品包装管理工作，对食品仓储、食品生产加工安全负直接责任。
2、负责对供应商的产品的仓储、装卸的管理，制定并修改配送中心仓储、生产、卫生等各项管理制度、配送方案及工作流程，规范员工管理。严格遵守《中华人民共和国食品安全法》的规定及其他相关规定。
3、负责指导仓库主管与仓管员做好仓库管理工作，做到出、入库数据准确高效，日清月结，做好动态性库存安全定额，及时预报库存情况，保证产品安全与记录的正确清晰。
4、负责根据销售部《销售计划》和生产部《生产计划》的客户交期，及时掌握客户产品进入库情况调查，组织对订单的分解、处理工作，拟定合理准确的《配送计划》。
5、对箱片、产成品仓管理与出入库的工作承担全面管理、领导责任，并指导仓库、装卸、运输的日常工作，不断降低配送成本的工作指导。
6、负责筹划、组织仓储、装卸、运输制度与管理方法的制定；仓库的平面设计、仓储定额、装卸工作、物流运输与帐务等过程中监督管理，保证单据处理的及时准确性。
7、负责仓库的日报表、月报表、库存盘点数据，仓储最大、最小存量，出入库的准确数据，仓库的账、物、卡执行情况，仓位产品的周转最长、最短日期；
8、负责配送中心仓储、生产加工人员的工作安排，检查各下属部门任务完成情况，记录工作数量与质量，对出入库、客户退货数据输入电脑系统进行统一归档管理。
10、负责对仓储、生产部固定资产管理工作，使其保养维护好，使用好，对仓 库、装卸、运输各种用费的成本核算工作，做到降低成本，减少不必要开支，加强管理争取最大效益。
11、组织好订单处理业务的全过程，完成接单、发货单、回单等工作，做好员工安全作业、业务知识、卫生培训教育工作，对配送中心员工职场纪律、劳动纪律、操作规程、安全纪律、考勤制度、薪酬福利、绩效考核等实施、检查、督促、落实执行的权力。
12、顾全大局，与中心其他部门积极相配合，团结协作，完成公司和上级交办的其它事务。
配送中心副总经理岗位职责
1、负责建立、建全配送运输部的组织架构、系统流程、各部门管理员、员工的岗位职责与权限、现场管理、安全管理、制度管理与绩效考核。
2、负责职责范围内的工作任务。合理调度中心车辆，调控采购运输成本和中心车辆维护经费的把关工作。
3、降低每车辆的装量立方数据，运输的准确路程数据，来回的时间差，最大、最小耗油量（车辆的正常情况下），客户收到产品的实数（含退货数量）的监督检查工作。
4、以满足客户的需要，以最低的成本，通过仓储、装卸、运输一系列作业程序标准管理方式，来降低物流成本，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本，进行《配送计划》实施和管理的全过程负责。
5、以快速反应、最小变异、最低库存、整合运输、产品质量以及产品生命周期支持；通过系统的控制能够大幅度降低公司的总成本，加快企业资金周转，减少库存积压，促进利润率上升负责。
6、熟悉掌握车辆的技术性能，精通配送业务，遵守交通法规。
7、熟悉市县内各客户的路线，出车必须按计划路线进行，严禁私自改变路线，违者按本中心规定处理。坚持节约、高效的原则。
8、负责随车商品，周转箱的保管运输工作，搬运货物须认真清点、防护，配合配送员完成一切配送工作，凡运输过程中有丢失或损坏的商品由司机和配送员共同负责赔偿。
9、配送司机应做到诚实守信、表里如一，凡事应实事求是，如有伪造、报假单据者，一经查出，严格处理。
10、负责按时对汽车进行维修、清洗，办理车辆有关手续。
11、顾全大局，与公司其他部门积极相配合，团结协作，完成公司和上级交办的其它事务。
分店长岗位职责
1.负责门市货物的安全管理工作(先进先出,及时补缺,数量准确)。2.全面负责,及时,准确,快捷,安全地报告配送公司商品。3.审核送货单的账目,确认品种,规格,数量,收货人后签字领单。
4.全面负责对送货单的商品配齐,协助配送中心调货,对无货或一次性未送齐的商品及时汇报与订单员,给予做好账目处理。
5.熟悉商品的进出地方,熟悉成环境地形,负责货款的收入与存款,做到帐、货、钱一致,注意个人安全。
6.负责门市商品的整理,陈列,对商品的数量负责,对商品的短,缺及时核对和纪录.7.注重团队精神,善于沟通,同仁之间应以礼相待,相互配合,协调,共同努力服务好客户。
8.认同公司文化与理念,养成个人良好的生活习惯,注重个人的形象(言行;举止)。9.个人目标与企业目标相融合,在任职期间,尽心,尽力,尽职,尽责地做好本职工作,成为公司优秀的配送员。
10.遵守公司的规章制度,服从领导的安排与调遣。
11.公司为员工提供平台,机会,个人应注重学习与提升,能力的提高,个人素质与涵养的提升.严禁带着情绪化工作。
配送中心领导架构
董事长（相片、姓名、职务）
副总经理
/
价格管理部
采购部
预决算企划部
食品检验检疫部 办公室
保安、监控室
/ 总经理
/
副总经理
副总经理
出纳、会计
/
/
仓储、加工生产、配货运输部
包装发展部
车辆管理与维护
/
/
配货组（配货员）
司机班
加工生产组
车辆
一、我国医药配送的现况分析
近年来,随着药品零售业务的迅速发展以及我国医药流通体制的不断完善和消费者对于产品精细化、个性化的需求,在医药配送业务方面已从大宗批发向多品种、小批量、高频率的模式转变,其业务流量随市场波动明显。
随着经济体制的改革和医药流通体制改革的逐步深入,我国医药流通业得到了快速发展,但由于现代的医药物流理念引入中国的时间不长,加之医药物流生产与流通体制还没能完全理顺,中国的医药物流业仍存在诸多问题,例如医药流通企业数量多、规模小、市场集中度低。据统计,目前全国药品批发法人企业有6000余家,零售企业近14万家。前十大批发商的年销售额之和也仅占市场份额的20%左右。同时医药流通领域费用率居高不下,利润水平低。随着我国医药市场竞争的日益激烈,医药流通企业利润空间不断受到挤压,加上流通企业在管理、仓储及配送等环节的费用控制不当,使得药品流通费用率居高不下,盈利能力不断降低。但是制药企业、医药批发企业以及医药流通企业却各自为政,造成医药物流资源浪费严重。各物流中心分别由厂商、批发商或零售商管理,物流资源不能充分利用,物流各环节割裂,不能形成核心竞争力,建设及经营成本较高。而且我国医药物流标准化程度低,技术落后,医药产品的包装、运输、仓储标准不统一,大大增加了医药配送的难度。
二、医药配送中心业务特点分析
由于药品的特殊性,其流通环节比较复杂,本文重点介绍其配送业务,以北京某大型企业的医药配送中心为例,配送中心在对北京市市内各药店进行配送的过程中,主要呈现出以下特点。
1. 日配送总量差别大
由于买方市场在一定程度上呈现出对药品需求的不稳定性与无规律性,导致配送中心药品日配送量差别较大,每日药品出货量从5000至18000箱不等。该配送中心2007年5月连续10天的药品出货情况如图1所示。
2. 每日配送门店数量的波动强
配送需求变化具有极强的复杂性,药店位置、服务人群等都造成了每日配送门店数量的波动强度与变化的复杂性难以预测,造成了配送计划的不确定性。
3. 不同时期药品需求种类差异明显
由于人们在不同季节对药品的需求有所不同,配送中心对药品的配送种类在不同季节也存在较大差异,致使在不同时期配送中心对药品的配送种类具有较大的差异性。
以上三个影响因素对配送中心的运作影响非常大,特别是配送中心针对销售终端的配送业务,本文将对此进行重点分析。
三、配送效率评估指标体系的建立
结合医药行业配送作业的业务特点,建立了如下的指标体系对该企业的医药配送效率进行评估:
(1)人员负担评估要素,包括平均每人的配送重量、平均每人的配送距离、平均每人的配送车次。
(2)车辆负担评估要素,包括平均每车的配送重量、平均每车的配送距离、平均每车配送吨-公里数、空车率。
(3)配载规划评估要素,包括配送车移动率、平均每车次配送重量、平均每车次配送距离、平均每车次吨-公里数、积载率、外车比率、配送平均速度。
(4)时间评估要素,包括行车时间、等待卸货时间、卸货时间、交货时间、退货时间、返回时间。
(5)配送品质评估要素,包括配送延迟率、客户抱怨率。
四、现有问题分析
目前医药配送中心整体上的物流运作都存在一定的问题,以调研企业为例,其主要问题表现为以下几个方面。
1. 车辆的积载率不高
由于每次车辆的空间使用、实际载重量等都不足,这就使成本随距离的增加而增大;同时长路线的运输没有做好规划,路线离散,只是徒增了距离、成本和车辆的磨损,而对利润丝毫没有贡献,该公司对于配送路线的安排主要是根据过去的运输经验,由主管人员决定,并未经过科学的规划和测算,因而有许多不合理之处。比如配送中存在重复配送的问题;配送车辆的空驶率较高等,这些是导致配送成本上升不可忽视的原因。加之业务范围的局限性,很难达到配送的规模效益。据统计,很多医药配送中心每周每次配送药品数量不到半箱,发车的概率可占到21%,大大降低了车辆的使用效率。
2. 配送车辆使用率偏低
由于订单、配送地点等决定性因素的不确定性,企业为了保证服务质量基本上都是按照较大的配送额度进行车辆配置,这就造成了配送车辆的使用率偏低。通过对该企业配送中心配送车辆出车情况的调查统计,发现平均每台车每月出车47趟左右,配送车辆的使用率还有待进一步的提高。
3. 无贡献时间耗费过长
无贡献时间包括各种等待时间,如等待卸货时间、等待交货时间、等待退货时间。由于无贡献时间耗费过长致使配送的时间较长。造成这种情况的主要原因是由于各连锁门店都是采取零库存的策略,订货时统一向各配送中心下订单,而该配送中心处理订单的速度与同行水平相当,于是送货时常常赶在高峰期。不同配送人员每完成一次交货的时间为5至20分钟不等,如此大的差异反映出在药品交接中的诸多问题。这些问题集中体现在:首先,缺乏货品在交接过程中的规范程序和审核制度。其次,配送人员对业务的生疏。
4. 规模效益不明显
由于我国长期以来在医药流通领域强调的是药品的特殊性、专营性以及国有主渠道作用,导致这一领域一直由国有企业垄断。虽然近年来国家逐步开放了药品流通市场,医药物流也有了一定的提高,但与发达国家相比,由于企业资金的有限性以及对医药物流认识的局限性,加之整个行业内部各企业合作的缺乏,致使我国的医药企业很难达到规模效益。比如,在发达国家,一个配送中心大概可以支持57亿~60亿美元的销售额,而我国相比较之下则微乎其微,由于规模太小,因而不能形成规模经营,难以取得规模效益。
五、提高医药配送中心物流服务水平的建议
1. 提高配送效率
对于车辆积载率的提高,要增加单位车辆的配送效率;制定有效的运输计划,合理设计配载单元,充分考虑一次装车时容积与重量对于配送贡献的互补性。要拓展医药配送服务的业务量,发挥规模优势;同时提高订单处理的质量,在较多的订单中安排出合理的配送路线,充分发挥配送车辆的整体优势,从而改变配送车辆使用率偏低的情况。面对高频率的订货需求企业应进一步提高外车租用的比率,以达到“降费增效”的目标。无贡献时间的过大耗费主要是由于该企业进行医药配送时常常赶在配送的高峰期所导致的。由此,该配送中心可以通过提高订单处理时间或是发车时间提前等方式来避开配送的高峰,这样就会使在配送点卸货、排队交货、排队退货的情况大大减少,提高医药配送的效率。
2. 降低配送成本
医药配送是医药的流通加工、整理、拣选、分类、配货、运送等一系列活动的集合,是在满足一定的各连锁药店服务水平与配送成本之间的平衡,即在一定的配送成本下尽量提高服务水平。可以采取混合策略、差异化策略或者合并策略和方法进行医药配送的成本控制。
混合策略是指配送业务一部分由企业自身完成。这种策略的基本思想是,尽管采用纯策略(即配送活动要么全部由企业自身完成,要么完全外包给第三方物流完成),易形成一定的规模经济,并使管理简化,但由于药品品种多变、规格不一、销量不等等情况,采用纯策略的配送方式超出一定程度不仅不能取得规模效益,反而还会造成规模不经济。
差异化策略是指根据顾客订货量的不同,提供不同的顾客服务水平,可以用订货总量的大小来衡量。订货总量大可以分为两种典型情况:一是订货频率低但单次订货量大,一是订货频率高但单次订货量较小。当然,订货总量小也可以相应分为订货频率低且订货量小和订货频率高但订货量很小两种情况。对于不同订货量的客户,企业所得到的利润也不尽相同,自然对于企业的重要性也有所区别,采取差异化的服务策略,有助于企业降低配送成本。
药店的规模和药品的销售量上都有较大的差别,而配送中心对这些药店所提供的服务水平极为相似,有些小型连锁药店虽然订货量很小,但订货率极为平凡,由于车辆积载率、配送效率低下,使配送成本一直保持较高的水平。针对这种情况,可以根据连锁药店订货总量的不同来对客户提供不同的配送水平:订货总量大的药店保证接到订单后第二天准时送到;订货总量小的客户保证接到订单后二天之内送到。利用配送中心的强势位置,采取差异化的配送策略具有很强的可行性。
合并策略主要是开展共同配送,以降低配送成本,使物流合理化。当前,医药配送已发展成为多频次、多品种、小批量的配送业务,这必将导致配送成本的提高。这些成本要么通过降低配送中心利润率来承担,要么通过提高药品价格转移给客户。总之,两者对于医药配送的发展都是不利的。开展共同配送,可以显著降低配送成本,减少对配送车辆的需求,提高配送服务质量。
然而,共同配送的有效实现是以健全的社会整体物流系统为支撑的,由于我国对医药物流的实践刚刚起步,存在着社会整体物流体系不够健全,整个流通领域缺乏整体规划和布局,地方保护严重,物资流通条块分割的现状。在这种情况下实施共同配送,并不能很好地实现共同配送的优势,反而可能出现实施共同配送的关联企业之间难以协调,造成配送活动的整体不经济。因此,同仁堂科技发展股份有限公司如要实施共同配送,须慎重考虑这些外在因素的影响。
在提出的三种策略中,每种策略对成本控制都有显著作用,但还需要考虑策略对于服务质量、风险性、可行性等方面的影响。可以利用层次分析法对三种策略进行比较。
层次分析法的基本思路是对各层次隶属于上一层某指标的相关指标进行两两价值判断,建立判断矩阵,并对矩阵进行一致性检验,从而得出不同层次各项指标的权重值。在此基础上,应用综合比选模型计算出参选方。案的综合比选指数。建立的层次分析模型如图2所示。
建立判断矩阵对各因素进行分析,以风险性分析为例,其判断矩阵参数如下表所示。
经过计算可得:
方案1 P1=0.3149
方案2 P2=0.3947
方案3 P3=0.2838
综合调研对象现阶段自身条件与所处环境,应优先选择第二种方案。但随着医药流通体制的不断完善和我国物流基础设施的提高,合并策略的可行性将大大提高,必将是未来的发展方向。
对其配送成本的控制职能是通过一些经营方式的调整,以求得配送成本的最小化。例如可以优化配送路线。优化配送路线时要从两个方面出发。一是从减少路程的角度,一是从节约时间的角度。由于减少重复路程,必然会减少燃料消耗等费用,所以第一个方面较为直观的表现出成本的减少而被人们所注意。而第二个方面,从节约时间的角度出发,通常人们会把这一因素归为服务水平的提高。的确,它从某种程度可以反映出配送的服务水平,但单位配送时间的减少可以提高车辆的使用频率,进而达到降低配送费用的目的。所以在设计配送路线时,应从这两个方面进行考虑,探寻配送路线的优化问题。同时要注意改进企业管理方式针对目前业务情况,具体分析,制定出更加科学合理、行之有效的配送章程,以达到降低配送成本,提高运输效率的目的。
摘要：近年来我国医药行业的平均物流成本占销售额的比重达10%以上,物流费用居高不下已成为我国医药商业的一大桎梏。本文在调研医药配送中心发展现状的基础上,对医药配送中心的配送业务特征以及存在的问题进行分析。结合调研企业的实际情况,针对所存在的问题提出改善建议,并运用层次分析法对所提策略进行定量分析。
关键词：医药物流,配送中心,层次分析法
参考文献
[1]詹学锋,龚时薇.对我国医药物流管理发展的几点思考[J].医药导报,2007,1:97-98.
[2]胡静,孟华.药品代理配送的管理探讨J].医药导报,2003,6:425-426.
食品的安全一直被大家所关注，在江苏省淮安市有个生态农庄，经营者冯妍华有一个心愿，希望靠自己的力量带动着周围农户为市民提供安全的蔬菜。说到如何办成一个绿色餐桌配送中心，35岁的冯妍华十分感慨。
2009年之前，冯妍华一直从事进出口贸易工作。那时候，她经常接触一些中国香港、台湾的朋友。尽管对我们内地的基础设施等条件都比较满意，但涉及吃的时候，他们变得很谨慎。这让出身农家的冯妍华非常感慨。
2010年春，冯妍华萌生了要自主创业的想法。她找到的创业项目就是绿色餐桌配送中心。民以食为天，提供安全放心的农产品，既有利社会，也是市场发展的一个趋势。
她花了2个月时间在周边的乡村驻点，和一些当地的蔬菜大棚农户建立了合作关系，由她下订单给农户，定制一批绿色无公害的蔬菜，耐心地等到她的第一批蔬菜长成，冯妍华才开始组织起以前建立的良好人际关系。冯妍华联系以前的朋友，咨询大家是否需要一些绿色蔬菜，并且还可以提供送货上门服务。
放心蔬菜配送进家庭是一种新的配送方式，刚开始只有两三户，都是住在附近的中国台湾朋友。第一批配送，冯妍华开着自己的小汽车上门服务。有一些尚未接受订单的潜在客户，她也会抽时间一家家拜访，并且送上定制的绿色果蔬。经过半个多月的开拓，她的订货客户已经达到了二十多家。得到了众多朋友的支持，冯妍华初尝成功滋味，她陆续和更多的蔬菜种植户签订了合作关系。四季豆、黄瓜、冬瓜、土豆、大白菜、香菇、青椒等日常果蔬，在她的配送中心都可以觅到踪迹。
经过不断努力，冯妍华还和几个农户签订了长期的供求关系。她的农户田间几乎没有一个蔬菜大棚，所有的蔬菜都是种植在土地上，自由地呼吸着新鲜空气。冯妍华还把这些自由自在生长的蔬菜照片放在她开设的微博、微信平台上，吸引了不少粉丝关注。夏季，田间地头的当季蔬菜长势喜人，农户们统一采摘、打包发往市民的家中。
经过近2个月的努力，和她建立供求关系的顾客已达四十多家，有的家庭实行长期配送，有的是打电话临时配送。在一份绿色蔬菜家庭订购单上，陈小姐周一的配送蔬菜是苦瓜2只、土豆3只、冬瓜0.5斤、观音菜1斤，周五是四季豆1斤、黄瓜1斤，还有大白菜、香菇、青椒等。冯妍华3个月里已与一些小区里不少家庭建立配送关系。为进一步帮助蔬菜种植户解决销路问题，冯妍华还准备在蔬菜配送中心建一个上百立方米的冷库，力争家庭配送达200家。
现在，冯妍华的合作队伍已经有近20家。仅是配送车队，就有5辆专门路线的车辆对蔬菜进行配送。每星期，他们都要送两次新鲜蔬菜到市民家中，每次配送基本保证6份不同的新鲜时蔬和1份豆制品。配送前，中心都要进行蔬菜农药残留检测。
为了提高产品的品质，冯妍华还鼓励农户种植高价值的蔬菜。比如，有家农户的西红柿就深受欢迎，原因是他家的西红柿颜色特别且营养价值高。紫色西红柿由于富含花青素，每公斤卖到90元还供不应求，绿色和黄色西红柿也卖到60元每公斤。
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