绩效考核分数的平衡方法（推荐13篇）
张经理在某大型公司担任人力资源部经理已经有两年了，但每年年底都是他最头疼的日子，每年年终绩效考核成绩出台后，各部门领导都会来打招呼，纷纷认为自己部门员工的评分过低，同时认为其他部门的绩效分数较高，搞的张经理每年这阶段都睡不着觉。
作为企业内部的绩效考核，其目的是为了能客观公正地体现员工在企业发展一定阶段内的工作成果，并通过各种激励、鞭策方法，促进下阶段员工工作业绩的提升。但往往由于企业内部部门设置复杂，企业面临的内外部客观环境变化较快，部门以及岗位的价值输出差异等原因，致使员工考核结果出现偏差，影响考核的效果，进而引发员工的争议；轻则影响员工的士气与满意度，重则甚至还会导致企业运营业绩的下滑。从个人的咨询经验来看，目前导致企业各部门间绩效差异的原因主要可归纳为两大类：
一种是由于考核指标本身难易程度设置的不同而带来的。诸如公司销售、生产等部门，其工作结果可以明确的被量化，并可以通过公司内部信息化手段，有效采集相应的业绩数据；而对于公司内部的其他某些部门，如行政部门、安全部门、财务部门，在考核过程中存在一个关键的问题：工作业绩难以直接量化，同时绩效考核指标与要求也相对很难去明确定义。
另一种则是由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成。比如某部门经理对员工考核要求很严格，而另外部门的经理对员工考核要求不高，最终导致同样业绩结果的员工却得到不一样的考核结果，对于员工而言，也是一种不公平的结果。
针对上述两类的问题，从个人经验提出相应的解决建议，以供在绩效实际操作的灵活应用。1.解决因考核本身难易程度设置的不同所带来的影响
企业在指标设置的时候，可以根据部门的工作难度与考核要求的程度，在考核指标后加设“完成难度”这一项因素，并赋予一定的权重，与考核的结果相乘，来进行结构分数的修正。比如，某个员工的考核得分为80分，其指标完成的难度系数为1.2，则其最终得分为80×1.2=96分。也可以考虑将每一项目标指标都设置“难度系数”，通过最终的累加，得出员工最终的考核分数。
经过上述调整，可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考核指标达成难度的现象，并有利于促进员工不断改进工作，向高难度的目标挑战。
2.解决因部门经理对考核尺度的理解和把握不一致所带来的影响
由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一，导致造成的考核结果出现了非绩效的差异，因此我们建议用下述的方法在企业的层面予以修正，使员工对企业的贡献能真实的呈现。方法一：
从个人层面来看，每个员工的绩效考核分数都不可避免地会有过宽过严的趋向；但从整体来看，一个企业全部的开合分数必然呈现趋中态势（尤其在大型企业中）。因此在绩效分数的平衡中，可以引入公司和部门的绩效平均分概念，从而来有效避免过宽或过严的风险。
具体操作方式介绍如下：假定公司整体绩效基准分为A，员工绩效考核实际得分为B，该员工所在部门绩效考核平均分为C，则部门差异分即为D=C-A，根据部门差异调整员工绩效考核得分为B1=B-D，员工绩效考核系数可以相应的定为B2=B1/A。通过这样的调整方法来假定部门绩效均维持在一致的水平上，使部门间绩效相近的员工考核得分接近，而部门内部则仍保持原来的业绩差异结构。具体案例：
某员工甲，绩效考核得分为90分，部门考核平均分为80分（若不实施部门考核，可用部门领导的绩效分数，下同），公司基准分为75分，则该员工调整后得分为B1=B-D=B-（C-A）=90-（80-75）=85分。其绩效考核系数可确定为B2=B1/A=85/75=1.13。
与甲同部门的员工乙，绩效考核得分为80分，则调整后考核得分为：B1=80-（80-75）=75分，其绩效考核系数为B2=B1/A=75/75=1。
与甲不同部门的但业绩相近的员工丙，由于部门经理对考核标准把握比较严格，绩效考核得分为80分，其所在部门的平均分为70分，则调整后考核得分为：B1=80-（70-75）=85分，其绩效考核系数为B2=B1/A=85/75=1.13。方法二：
前一种方法，在实际运用中，需要进行大量的换算工作，可能会给人力资源部带来计算的困难，为了避免工作量，我们还可以通过系数算法，将部门考核得分转化为系数，对员工考核进行修正： 计算公式：调整后考核得分=员工考核得分×部门修正系数 具体案例：
某公司根据部门考核的分值按比例排序，将考核得分超过85分的部门列为优秀部门，并将该部门员工的考核按照1.2的系数修正。如果该部门员工实际考核得分为80分，则修正后得分应为96分。部门经理的调节程度可以视具体情况，调整系数可以大于普通员工，以体现部门领导对部门管理业绩的要求。比如，当普通员工的考核系数为1.2时，部门经理为1.4；当部门绩效不佳，普通员工调节系数为0.8时，部门经理为0.6。方法三：
优秀部门员工分数倾斜。一般绩效考核的流程是员工考核固定在部门范围内，由于部门的业绩是通过部门内员工的工作努力而获得的，部门经理在对下属员工进行考核时，就可根据本部门的考核结果来掌握尺度。在本部门业绩优秀时，可适当提高部门内员工的考核得分，当部门业绩较差时，可适当压低部门内员工的考核得分。这样，也可以使员工绩效与部门绩效保持一致性。
我国公立医院的绩效评估与考核还处于起步阶段, 虽然多家全国公立医院均开展了类似的绩效考核管理试点行动, 但多数单位是以建立在奖金分配、科室和人员考核之上的各种测评系统作为整个医院运行的绩效考核管理系统。这种绩效管理的方式方法完全忽视了绩效考核管理内在的规律性以及考核周期中其他环节的作用, 使得当前的医院绩效管理没有发挥出应有的作用, 问题归纳为以下两点:
(1) 绩效考核指标设置不当。根据有关统计数据, 全国相当数量的公立医院负责人把绩效考核作为计发奖金的主要判断依据, 完全把绩效管理等同于奖金核算。
(2) 绩效管理制度不完善。资料和报道显示, 当前众多公立医院的绩效考核管理经常被单纯地理解为医院人事部门等单个部门的职责, 致使医院内部出现岗位的责、权、利界限不清, 部门管理者与员工责任不明, 无法真正落实绩效考核管理初衷。
"平衡计分卡"最早是由美国人Robert·S·Kaplan与David·P·Norton提出的。平衡计分卡被认为是一种能多角度、全方位地基于信息要素和企业业绩驱动因素的业绩评价指标体系, 而且长期以来被证明是最能有效地将企业长期战略目标与业绩驱动因素有机融合的企业战略管理系统的核心要素。
鉴于平衡计分卡的这方面优势, 有必要把"平衡计分卡"的核心思想引入到医院的员工绩效考核管理中, 建立起医院的员工绩效考核管理系统, 以实现全面、科学、客观地评价医院员工的工作业绩。
2 平衡计分卡在医院绩效管理中的应用
平衡计分卡打破了传统单一从财务角度衡量科室及员工绩效管理的传统, 其目标是逐步建立和完善全面的绩效管理系统, 以保证医院战略目标得以执行。平衡计分卡主要包括四个部分:财务、顾客、内部流程、学习与成长, 四个部分之间是互相联系、互相影响的有机统一体, 它是一个综合的绩效管理指标评估系统。
(一) 指标体系的创建
(1) 指标设计的原则
本着科学、全面与重要性的基本原则, 同时兼顾医院战略发展目标、科室周期发展, 根据SMART标准中要求各指标应明确具体、可度量、可实现、现实和有时限性的重要思想, 设计出符合自身医院管理与发展的多个层级的考核指标体系。
(2) 指标设计的方法
首先应该确立医院的战略目标, 其次再结合各部门的职责、业务特点综合分析考核指标。采取部门间沟通协商的手段, 把医院总目标从平衡计分卡的四个维度分解到各部门。其中, 财务维度主要体现医疗活动所产生的财务状况变化, 反映医院的效益和效率指标。顾客维度反映内部顾客 (职工) 和外部顾客 (患者) 对考核对象的满意程度, 反映医院的服务满意度指标。业务维度表现为"以病人为中心、以质量为核心"的持续改进服务效率、提高服务质量的过程, 反映医院的医疗工作指标。学习与成长维度增强了科研创新能力和教育培养成就对医院可持续发展的影响, 反映医院的科研和教育指标。平衡计分卡的四个维度构成一个因果关系链, 有效地将医院的战略目标转化为绩效考核的目的、指标和行动, 更好地体现医院的医、教、研相互促进、共同发展的内在必然联系。
(3) 指标选择和权重分配
绩效目标分解的决定因素在于分析好医院的定位、战略、规划目标, 从年度目标到战略发展规划, 层层递进, 进而形成最基本和最有代表性的指标, 指标再进一步衍生为成一级、二级、三级指标, 目标越往下指标就被细化的越具体, 但具体的指标不是固定不变的, 应该结合科室实际和人员具体工作情况。如医院按照职能属性划分为临床科室、医技科室、后勤科室、行政科室等, 衡量这几类部门的绩效指标占应从自身职能出发, 因为服务于医院战略发展目标的侧重点应该是不同的, 因此衡量他们的整个绩效指标也应该是不同的。其中, 一级指标应体现医院的战略发展目标, 二级指标应是对一级指标的初步分解与细化, 三级指标则应反应出各类科室业务工作的代表性的特点。只有这样才能保证考核的指标具有实际的操作性。医院内科科室绩效评价指标及权重如表1所示。
(二) 绩效考核的方式与结果反馈
绩效考核是以医院及其所属科室和员工的工作职责为基础, 参照各项绩效目标, 对其工作行为、工作效果进行评价的过程。
(1) 绩效考核方式
绩效考核应以公平、公正原则为基础, 以月度为评价周期, 以绩效总分100分为标准, 落实院、科两级责任负责制, 对科室、职工考核周期内的工作行为、工作效果进行评价及打分。绩效考核结果与不仅与当期奖励性绩效分配直接挂钩, 同时考核结果及时汇总上报, 作为个人晋级及发展的重要依据。有利于促进科室强化内部管理、提高医疗质量、促进个人与医院协调发展。
(2) 考核结果反馈与应用
绩效考核评价体系的是一个循环过程。通过考核周期对绩效考核的具体实施过程进行监督及改进, 把每月的考核结果进行综合分析, 并把分析结果及时反馈到相关责任科室, 并针对其中存在的问题, 应及时与相关负责人进行沟通和交流, 采取有效的措施予以解决。绩效考核的结果应该和薪酬联系起来, 还应该和培训与绩效改进相联系, 促进科室目标与医院目标的协调统一地实现。
3 存在的不足与改进建议
平衡计分卡是对传统医院绩效考核的一种改进和突破, 也逐渐成为医院综合绩效考核与评价的方法, 虽然它将日渐成长为一种先进的战略性的绩效管理方式, 但它只是以固定的量化模式来说明你做得怎样, 并不能解决医院绩效考核与评价的所有问题, 在具体的实施过程中也存在一些自身的不足。
(1) 指标体系选择与建立较困难。平衡计分卡在非财务方面的部分指标的选择及考核上难以量化。建议在平衡计分卡实施前就应该对医院进行全面系统分析, 制定出相应的战略发展规划, 层层细分, 并对平衡计分卡系统知识进行培训, 使得职工对选择绩效考核指标上更加符合科室发展的实际, 同时采用聘请内外部专家, 运用德尔菲法围绕医院的发展目标确定考核的指标。
(2) 考核指标不全面各项指标权重难以分配。绩效考核与评价体系的指标很难全面真实反映出各因果关系, 而整个指标体系中各个层级以及同一层级之间的考核指标分配比重也存在一定的主观因素, 以上这些现象的存在都将直接影响绩效考核与评价的最终结果, 建议整个考核的指标体系应该做到动态管理, 应随着发展阶段和科室实际发展情况而有所变化, 及时修正和完善原有指标体系中不合理的指标及权重分配, 真正做到动态管理。
(3) 考核容易流于形式。因平衡计分卡考核需经过科室或小组负责人来评定分数, 因而在评定分数者在对被考核者的评价时存在一定的主观性, 考核者容易出现懈怠心理和"老好人"思想, 造成了只是随手填写考核表并简单计算分数上报。建议设立考核小组, 责任落实到个人, 并定期抽查相关科室绩效考核的实施细则和具体操作过程, 对于存在的不足及时进行纠正并提出整改意见, 从而促进科室和医院共同发展。
4 结论
绩效管理是医院管理领域的研究热点, 本文以平衡计分卡思想设计了一种医院员工绩效管理体系架构。该架构使得管理者更加清楚医院业务流程的每个组成部分, 快速地处理所面临的问题。客观公正地体现每个员工在工作中表现出的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等。
参考文献
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关键字：平衡记分卡;高校行政人员;绩效考核
中图分类号：U231.92 文献标识码：A
一、绩效考核与绩效管理相关概述
所谓绩效，就是特定行为主体的生产或管理活动所取得的成就或产生的客观效果。绩效管理作为一个系统工程，它是为提高绩效而实施的管理，也可以说是为了实现人们所期待的结果而实施的管理。高校行政部门绩效管理主要是作为一种人力资源开发手段的绩效管理，同时关注绩效管理的整体性和整合性，即高校行政部门绩效管理既要包括核心要素，包括存在联系的各种要素，从而形成一个整体。主要包括绩效计划和目标的制定、绩效辅导和实施、绩效评价和监控、绩效反馈和激励、绩效目标的提升的绩效持续性改进过程，最终实现组织和个人绩效的持续性改进。而绩效考核是指考核者运用科学的方法、标准和程序，对行为主体的与评定任务有关的绩效信息（业绩、成就和实际作为等）进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合，并尽可能做出准确评价的过程。绩效考核的直接目的是要实现管理的有效性，它只是一种实现目的的手段。绩效考核过程中要求组织、部门与个人目标相分立。这种多目标的分立可以更加客观地、多角度地分析考评员工的作业情况。
二、平衡记分卡及其运用条件
平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个指标为了展现组织的战略轨迹，他们之间相互驱动的因果关系起到了一定的作用，实现绩效考核——绩效改进——战略实施——战略修正的目标。平衡记分卡中的每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关组织的目标同战略联系在一起。财务方面的绩效衡量指标可以显示企业策略的实施与执行，对于改善企业的营利是否有所贡献。一个企业在发展时有不同的发展周期，大致上可以分成长期、维持期和丰收期三个周期;在平衡记分卡的客户方面中，所想要探讨的是确立不同的客户市场区隔，吸引顾客，增加顾客对企业的满意度等;内部业务流程方面，传统绩效考评系统只关心监督和改进流程成本、质量和时间。平衡记分卡则是从顾客和股东的期待，衍生出内部组织的绩效要求。即从创新流程、营运流程及售后服务程序三个方向，思考如何满足顾客的需求，建立各种可以实现此目标的衡量指标;学习与成长方面，建立平衡记分卡，应坚持增强员工的能力、信息系统能力及激励、授权的一致性等三个原则。
虽然平衡记分卡起源于改善企业的绩效水平，其指标设计也主要涉及如何追求利益最大化的问题。虽然其最初的焦点是针对营利性私人部门的，但是对于高校这种非盈利的单位也同样适用。其一是因为高校和企业一样都有自己的使命和远景目标，都需要根据外部环境制定和调整自身的战略目标，并将战略目标分解给部门和组织成员，形成绩效目标，再通过对各部门和组织成员的绩效考核和反馈，帮助成员完成个人绩效目标，进而推动部门目标和组织目标的实现。其二是高校教职工和企业职工的根本属性是一致的，在面对长远发展和外部的激烈竞争环境下，组织需要对员工进行绩效管理，既保证组织战略目标的实现，又保证员工个人的需求的满足。
最后，平衡记分卡在政府部门的成功运用为其在非营利性公共部门的应用奠定了基础。另外，残障运动协会的绩效衡量制度的改善，发现平衡记分卡可以协助非营利组织澄清其策略目标，并将之转换为具体的衡量项目，与营利事业不同的是其更强调顾客与员工的引导与驱动。
三、平衡记分卡在高校行政人员绩效考核的运用
尽管高校的组织性质、工作侧重点与企业各不相同，但基于绩效管理和战略管理的大方向是一致的，只要针对高校行政人员的工作内容和特点对四个维度的具体内容作出调整，平衡记分卡同样可以为高校行政人员的绩效考核提供了一个全新的方法。将高校在构建平衡记分卡时的四个维度进行适度调整：在财务维度方面，校做为非盈利组织，侧重于利用知识传播和科技创新等无形资产为社会服务，虽然也存在着财务方面问题，但非盈利的组织性质决定了财务指标不是绩效考核的重点。在客户维度方面，高校不像一般的企业有其产品，有固定的客户群体。但就高校行政工作而言，它以为师生服务作为工作内容。教师和学生是高校知识传播和创新的主体，是高校行政工作的主要内容。因此应将客户维度转换成师生维度。这将增强绩效评价的针对性，有利于绩效考核的准确性。在内部业务流程维度，高校行政人员服务水平的高低取决于行政工作的效率和效果，内部业务流程就是高校思考从哪些方面进行管理，提高服务效率和服务效果，提升高校竞争优势，从而保证师生目标的实现。因此，它是行政人员绩效考核的最主要的维度。而学习和成长维度是其它三个维度的基础，为其它三个维度的绩效突破提供手段，是驱动其它三个维度获得良好绩效的动力。
所以将四个维度转换为财务、师生、内部流程与学习成长。四个维度以高校发展战略为中心，围绕高校战略制定具体考核指标。同时四个维度之间不是孤立的，而是存在因果关系链的有机整体。学习与成长因素（行政人员的素质）和财务因素（预算配置资源的效率）决定了内部业务流程因素（工作质量、工作效率），内部流程因素决定了师生因素（师生的满意度）。
四、平衡记分卡在高校行政人员绩效考核的运用的建议
运用平衡记分卡在高校行政人员绩效考核，应当注意四个维度的确立以后，在对各个维度进行具体量化时，要给各维度定出具体的目标以及对应的具体指标，以便更好的进行量化，以便更好的进行绩效管理。
参考文献：
[1]胡睿.我国高校绩效管理研究的文献分析[J].教育理论与实践，2011，（28）：
[2]胡宁生.构建公共部门绩效管理体系[J].中国行政管理，2006
基于平衡记分卡的高职教学院系关键绩效考核指标体系的构建
高职院校如何有效的考核教学院系是个棘手的问题,本文根据平衡记分卡绩效管理的基本思想,阐述了高职院校基于平衡记分卡构建教学院系关键绩效指标体系的`必要性和基本步骤,从财务、客户内部业务流程、学习与成长四个维度构建KPI指标体系,分析了基于平衡记分卡的教学院系KPI指标体系的实施逻辑结构.
作 者：曹基梅 作者单位：南京信息职业技术学院,江苏,南京,210046 刊 名：网络财富 英文刊名：INTEMET FORTUNE 年，卷(期)：2009 “”(23) 分类号：G71 关键词：学号：1141227姓名：何林立班级：11级农林经济管理2班
一、KPI绩效考核
一般情况下，KPI绩效考核制度目前采用的比较多。你可以具体的了解一下企业的流程之后，设置两个部门的指标。一般情况下，采购部的指标为：
1、成本费用控制目标达成率（主要是指行政费用使用数量与年度预算的比率）
2、供方合格率
3、关键物料采购单价降低率
4、采购及时性
5、MOQ降低率（最小采购量）
设计部的主要指标为：
1、设计成本控制目标达成率
2、新项目设计完成情况（主要是指按照产品设计的时间节点来考核）
3、设计项目市场占有率
4、新设计项目客户满意度
5、管理改善项目完成情况（主要是指根据市场的实际情况，对设计产品的问题进行改善的情况）
要实行较好的绩效考核制度不是一下子就可以的，需要形成一个考核文化，在绩效考核前让被考核人认识到绩效考核的意义与操作方法等，是一个比较复杂的过程。千万不要随意上马，否则绩效考核制度必然被被考核人所遗弃！
KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
二、“自我管理”
“自我管理”式是世界一流企业推崇的管理方式，这种管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论：认为员工视工作如休息、娱乐一般自然；如果员工对某些工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务；一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任；绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。
“自我管理”式显著特征是：通过制定激励性的目标，让员工自己为目标的达成负责；上级赋予下属足够的权利，一般很少干预下属的工作；很少进行过程控制考核，大都注重最终结果；崇尚“能者多劳”的思想，充分重视对人的激励作用，绩效考核结果除了与薪酬挂钩外，绩效考核结果还决定着与员工岗位升迁或降职。
“自我管理”式绩效管理激励效应较强，能充分调动人的主动积极性，能激发有关人员尽最大努力去完成目标，对提高公司效益是有好处的，但这种模式应注意适用条件，如果适用条件不具备，可能会发生严重的问题和后果，不能保证个人目标和组织目标的实现。“自我管理”式绩效管理有如下特点：
第一，由于“自我管理”推崇的是“Y”理论人性假设，在中国社会目前发展水平情况下，如果缺乏有效监督检查，期望员工通过自我管理来实现个人目标有时是不现实的。因为有的员工自制能力差，不能有效约束自己，如果不实行严格管理将不能达成其个人目标；
第二，“自我管理”式绩效管理缺乏过程控制环节，对目标达成情况不能及时监控，不能及时发现隐患和危险，等发现问题时可能已经太迟，没有挽回余地了，因此可能会给组织带来较大损失；
第三，绩效辅导实施环节工作比较薄弱，上级领导往往不能及时对被考核者进行绩效辅导，也不能及时给与下属资源上的支持，因此绩效管理提升空间有限；
第四，被考核者通常小集体意识严重，不能站在公司全局角度看问题，被考核者绩效目标与组织目标往往不一致，不能保证公司战略发展目标的实现。
三、“德能勤绩”式
“德能勤绩”式的本质特征是：业绩方面考核指标相对“德”“能”“勤”方面比较少；大多情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。本文借用“德能勤绩”的概念，就是因为这类考核实质是没有“明确定义、准确衡量、评价有效”的关键业绩考核指标。从某市烟草专卖局（公司）对执法监督员的工作绩效考核表可以看出，任何一项指标都没有评价标准，考评者打分没有评价依据。
四、“检查评比”式
国内目前绩效管理实践中“检查评比”式还是比较常见的，采用这种绩效管理模式的公司通常情况下基础管理水平相对较高，公司决策领导对绩效管理工作比较重视，绩效管理已经进行了初步的探索实践，已经积累了一些经验教训，但对绩效管理的认识在某些方面还存在问题，绩效管理的公平目标、激励作用不能充分发挥，绩效管理战略导向作用不能得到实现。
五、“共同参与”式
1.考核目的
（1）作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。
（2）作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。
（3）作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。
（4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
（5）考核结果供单位负责人、财务人员等制定工作计划和决策时参考。2.考核原则
（1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。
（2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。
（3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。
（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。
（5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。
（6）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义 3.考核时间
（1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、）、不定期考核。
（2）基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年
4.考核指标体系
企业考核指标体系
对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。
对不同考核目的： 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。5.考核人与考核形式
（1）直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。
（2）间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评 价。
（3）同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。
（4）自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。
（5）下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。
（6）外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。
（7）外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。
（8）现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。
各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。6.考核办法
（1）查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。
（2）定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、的定期考核，以此为基础积累考核资料。
（3）书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。
（4）考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。
（5）重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。
（6）比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。
目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。7.考核结果的反馈
（1）考绩应与本人见面，具体方法有：
--通知和说服法
主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。
--通知和倾听法
主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。
--解决问题法
主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。
（2）为避免引起被评人反感、抑制，应注意：
--不要责怪和追究被评人的责任和过错；
--不要带有威胁性，教训下级；
--不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话；
--对事不对人；
--保持双向沟通，不能上级单方面说了算；
--创造轻松、融洽的谈话氛围。
（3）典型考核后的面谈技巧：
--对考核优秀的下级
● 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划
● 不必对下级许愿诱惑
--对考核差的下级
● 帮助具体分析差距，诊断出原因
● 帮助制定改进措施
● 切忌不问青红皂白、兴师问罪
--对连续绩差、未显进步的下级
● 开诚布公，让其意识到自己的不足
● 揭示其是否职位不适，需换岗位
--对老资格的下级
● 特别地尊重，不使其自尊心受伤害
● 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑
● 耐心并关心下级，并为他出些主意
--对雄心勃勃的下级
● 不要泼凉水、打击其上进积极性
● 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距
● 激励其努力，说明水到渠成的道理 绩效考核的技巧
什么是平衡, 平衡是衡器两端承受的重量相等、对立各方面的数量相等、保持平衡和平等、两个或多个力作用于一个物体上所保持相对的静止状态。绩效考核的平衡就是要保持各考核对象、绩效对象、考核指标的整体平衡和自身内平衡以及定量和定性衡量的平衡。
一、考核对象之间要兼顾平衡
考核对象顾名思义就是被考核的对象, 包括实体行员、虚拟行员、支行/部门、团队、条线等。
(一) 权责利的平衡
对于考核对象的每个主体, 权责利的平衡是设计原则, 权要担责, 有多大的权就要承担多大的责任, 责能生利, 承担多大的责任就能获得多大的利益, 反之亦然。
(二) 个人与组织之间的平衡
柜员与会计主管、客户经理与信贷审查岗、支行行长与总行部门经理等之间的可比, 会计主管取综合柜员的平均绩效、总行中后台人员取前台人员的平均绩效是否真的能达到平衡?更为常见的现象是支行与支行之间的客观差异性, 如规模/利润的差异、地域/区域的差异、业务/产品的差异、发展/管理背景的基础不平衡等等, 考核的差异化将直接关系到支行行长及支行其他员工的收入和工作积极性, 如何解决经营机构之间的平衡性问题也变得尤其重要。
(三) 薪酬差距的平衡
薪酬设计体现岗位的重要性和贡献度, 薪酬也要平衡, 薪酬差距要适中, 太小没有激励性、太大会打击一批人员的积极性且容易发生费用或浮动工资包超额等失控情况, 使优秀员工流失, 加重H R的心理负担及工作量。建立公平的考核标准, 不能在银行内部产生既得利益阶层;对银行前中后充分利用薪酬结构权重差异化, 前台侧重于绩效工资、后台侧重于岗位工资, 从而打造高收入者榜样的平台, 使待遇产生“悬河效应”, 以达到银行短、中、长期的平衡。
(四) 岗位间绩效工资同比增幅的平衡
不患寡而患不均, 与自己往年比虽然有增长, 但是增长的幅度如果比其他岗位的少也会导致心理的不平衡, 核心问题是要考虑各岗位的考核标准如何平衡。
二、考核指标之间要兼顾平衡
“要什么就考核什么、考核什么就有什么”!在利的考量上, 指标体系的设计是关键, 银行在有限的财力资源下要保持规模、效益、利润和风险的统一及平衡、各考核指标的目标值及评分标准的平衡、考核指标结果运用的平衡。
这里有两层含义:一是在总行层面上, 选择的指标要与银行总体目标相一致, 要求在指标模型中的指标权重、得分上充分体现;二是指标在向下分解时, 要充分根据机构职能、经营业务范围等下达相应指标;计财部的考核指标与科技部考核指标肯定是不一样的, 城区支行和农村支行的考核指标也可能是有区别的;不同岗位的考核指标也不一样, 专职客户经理重在考核存款规模、利润, 贷款质量和收益等, 而综合柜员考核业务量、服务质量等。区别之下的考核指标要转化为可衡量的单位, 比如进行等级评定、利润或得分等。
三、绩效对象之间要兼顾平衡
绩效对象指被考核的业务, 如存款、贷款、中间业务、国际业务等。绩效对象的平衡重点要体现在产品定价上;存贷款、中间业务等指标的产品价格需要合理。首先, 除全行营销的产品外, 各产品价格需要考虑相应岗位的人数, 可能五人的团队可以轻松维护好全行的对公存款, 而信贷员可能恐贷、惜贷而整体收获低, 这些都可以在产品价格上做文章。其次, 做一笔业务如果才奖励几分钱肯定会严重打击柜员的积极性、太高则会导致绩效包超发, 业绩没大幅增长的情况下银行在上半年就发完全年绩效包情况不在少数, 主要原因就是产品价格定得太高。再次, 还需要考虑产品结构, 储蓄存款、对公存款、财政存款、保证金存款等要区别定价, 不同产品揽存的难易程度显然是不同的。最后, 增长同样的业绩, 城区和农村也是不同的, 需要引入地区差异系数。经营机构之间的差异性、岗位之间的独有性, 需要从横向、纵向进行测算和验证, 定期对绩效数据进行评估和分析, 及时做好产品价格的调整, 保证各业务指标绩效占比与银行考核导向一致, 真正体现‘指挥棒’的作用。
四、定量衡量和定性衡量之间的平衡
在解决绩效管理平衡性问题方面, 目前在很多商业银行都引入了平衡积分卡, 它充分弥补了绩效评价体系偏重财务指标的不足, 增加了评价商业银行竞争能力的非财务指标。平衡积分卡体现的平衡包括财务与非财务指标的平衡、长期目标与短期目标的平衡、结果性指标与过程性指标之间的平衡、银行内部管理与外部客户的平衡、前瞻性指标与滞后指标之间的平衡;其中财务指标就是一个滞后指标。银行同质化、金融脱媒等竞争激烈的情况下, 以结果为考核、业绩为王成为很多银行的考核评价标准, 只考核财务指标更关注短期而忽视了非财务指标等长期的效益, 平衡积分卡则是从财务、客户、内部经营、学习成长四个维度综合来衡量。
平衡是相对的, 而不是绝对的。要用有限的财力调动和激励所有员工, 就应该在配置上保持基本的平衡, 充分利用指挥棒的导向作用突出重点KPI指标或员工长期能力的提升;各商业银行在热衷于引入绩效管理体系时, 要充分认识到绩效管理的平衡理念;诚然, 绩效管理平衡远不止这些, 比如严格考核规则的同时与人性化管理的平衡、定量与定性的平衡等等。平衡积分卡在银行绩效管理的应用提供了很好的借鉴和思路, 但在时机选择上要匹配和适合本行的管理现状, 不能为了平衡而平衡。
【关键词】高等院校；平衡计分卡；绩效考核；全面预算；预算绩效管理
一、基于平衡计分卡的绩效考核系统
近年来，虽然我国高校全面管理也引入了绩效管理的理念，但受传统管理理念的束缚，很多高校仍对绩效管理缺乏足够的重视。如何对高等院校的管理状况和财务状况进行动态、全面的分析和研究，从定性、定量两方面建立一整套科学完善的绩效考核体系，笔者认为可以引入平衡计分卡的原理作为绩效管理工具，因为平衡计分卡在高校传统财务指标这个层面的基础上，又兼顾了客户（如学生家长）、内部流程、学习与成长这3个重要层面，以上四个层面从高校的物质保证、无形资产、智力资产、学科学术水平、院系管理能力等多方面综合的评价了学校的管理质量。
平衡计分卡的理论具体内容大致如下：
平衡计分卡的四个维度按权重百分制设定，每个维度下设定关键考核指标（KPI），各高校可结合学校历史情况、其他类似高校情况与高教行业情况综合确定KPI值，每个KPI均确定3个目标值：预警值、目标值与挑战值，以便最终计算出考核分数。KPI值不是一成不变的，高校应根据每学期管理工作重点的不同不断调整选用的指标和指标的权重。
1.财务管理维度60%—学校总支出占总收入比率；
2.顾客服务维度15%—学生家长满意度、用人单位满意度；
3.内部流程维度20%—博士学历占教师比率；
4.学习与成长维度5%—教职工人均发表论文数、院校科研水平评估中SSCI论文被引入次数。
平衡计分卡的关键考核指标（KPI的）制定，首先由学校领导层及各院系负责人讨论制定初步的学校管理目标，然后从上到下将目标初步分解；其次各院系根据学校目标制定本院系的战略目标，再从下（各院系）到上（学校）由各分院系领导与院领导互动讨论的基础上来确定。在平衡计分卡中应慎重选择具有代表性及可量化的KPI指标，如上述院校科研水平评估中SSCI论文被引入次数等。指标的选择可慢慢趋于合理化和规范化。可以量化的指标尽量量化，不能量化的指标不必一定要量化。
绩效考核系统正式运行后，学校应对下属院系的考核结果公布，这样各院系可以了解自己的不足，例如，学校财务处以及二级核算单位的财务人员对财务考核标准有所认知外，教师等其他人员对学校的财务指标考核标准不是很清楚，建议把考核标准做一书面形式，方便教师及其他人员知晓考核标准，以便在对其考核时使其没有疑惑，从而为考核工作的顺利进行带来更多的方便，也可以促使教师及其他被考核人员针对自己的扣分指标，有针对性的进行改善。
在高校的绩效管理中引入平衡计分卡是非常慎重的工作，也是一项长期的工作，需要将高校长期的战略目标与短期的行为联系起来才能发挥作用。
二、全面预算管理
1.成立预算管理委员会。学校应以正式文件下发成立预算管理委员会。预算编制虽然由财务部门的负责，但财务预算是全校各部门业务发展规划、工作计划和安排的货币化体现，涉及全校所有科室，因此预算管理委员会成员包括全校各部门负责人。
2.每年11月份向全校各部门发出下一年度财务预算工作的通知。包括人员需求计划、收支预算、重点学院建设及科研经费预算、外宣预算、采购预算、其他预算等。部门预算以本部门为单位，经部门会议研究讨论，部门负责人签字后报财务部门。
3.审议预算，形成预算委员会会议纪要。财务部门编制预算后，上报财务预算管理委员会办公室，财务预算管理委员会办公室通过对各部门的预算进行审核、汇总，并和相关科室进一步协调、沟通，根据学校下一年的资金能力综合平衡后编制下一年财务收支费用预算，于本年度前完成预算草案并报财务预算管理委员会及校长办公会通过后上报主管部门。
三、预算绩效相结合管理制度
最新《行政事业单位内部控制规范（试行）》中规定，行政事业单位应加强预算绩效管理，建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、预算结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制。为此建立健全预算绩效管理制度，预算安排时就要确定绩效目标，例如：
设定财务指标这一维度的考核指标时，针对预算管理的考核，可设定预算管理指标、财务风险管理指标、支出结构指标、财务发展能力等指标。其中预算管理指标包括预算执行率、财政专项拨款执行率指标。其中预算执行率指标主要包括预算收入执行率=本期实际收入总额/本期预算收入总额×l00%和预算支出执行率=本期实际支出总额/本期预算支出总额×l00%；财务风险管理指标包括资产负债率、流动比率；支出结构指标包括人员支出比率、公用支出比率、人均基本支出；财务发展能力包括总资产增长率、净资产增长率、固定资产净值率等指标，指标中具体内容设定可参考《高等学校财务分析指标》，这样设定指标既与国家对高等学校财务分析指标的管理规定相吻合，又能比较全面的对高校预算管理进行考核控制。各高校可结合本校实际情况确定预警值、目标值与挑战值，计算出相应分数，给予奖惩，然后在预算执行过程中实施监控，预算年度终了后形成绩效评价报告，并反馈应用到下一年度预算安排中。
参考文献：
[1]《高等学校财务分析指标》.
[2]林新奇.中国式绩效管理及其前途[J].企业管理，2014（10）.
其中《绩效评价培训》摘要如下：
绩效指为了实现企业的全体目标，构成企业的各部门、或个人所必须达成的业务上之成果Performance Rating:对企业内各集团或个人所计划的目标，实际上产生怎样的结果（成果），以月、年、或以长期的趋
势来加以把握，然后与计划、基准、目标或前期实绩等对照，评估其实现的程度。
人员考评的常见弊病之一就是多头考评，即员工的考评评语，每层上级领导都有权修改。结果，各级领导由于看问题的角度不同，对员工的评语可能发生意见分歧。最后只能以最高一级的领导评语为准，从而使高级领导容易从个人感情出发，直接插手基层活动，使被考评者的直接上级感到自己没有实权，丧失
责任感。员工也会认为直接上级没有权威，不服从领导企业内正常的指挥秩序遭到破坏。
其中《企业绩效管理》摘要如下：
绩效管理是一个持续的交流过程。该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，同时将可能受益的组织、经理和员工都融入到整个系统中来。员工和经理一同合作，就员工做什么、做到什么程度、为什么做、何时做等问题进行商谈、分析并达成共识的过程。考核结束后，将结果告知员工，使他们对自己的绩效状况能够进行监控；同时与员工加强
双向交流。
绩效管理是一种让您的员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理员工们知道您希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时需要您介入等。这样将允许您去完成只有您才
平衡计分卡(Balanced Score Card)(简称 BSC)，是 20 世纪 90 年代美国哈佛商学院的教授卡普兰(Robert S.Kaplan)与复兴全球战略集团总裁诺顿(David Norton)对 12 家公司进行了为期 1 年的考证研究后提出的一种绩效考核方法。它主要从四个方面对企业的绩效进行考核：顾客、内部运作、财务、学习与发展。平衡计分卡四个纬度是互相支撑的。从财务方面看，它关注的目标是解决“股东如何看待我们？”和“企业的运作达到什么样的标准才能使我们的股东满意？”。从顾客角度来看，它关注的目标是解决“客户如何看待我们？”和“要达到我们的财务目标，我们必须满足怎样的客户需求？”。从内部运作来看，它关注的目标是解决“我们的优势是什么?”和“要使我们的股东和顾客满意，我们必须在哪些业务流程和内部运作上超越他人?”。从员工成长与学习角度来看，它目标是解决“我们如何提高自己的能力?”和“为了实现财务目标和客户需求，内部运作需要我们应具什么样的技能和知识?”，企业需要根据战略要求和企业重点，随时打造符合公司战略要求的员工队伍，通常来讲，一旦公司的战略重点发生调整，公司的运作模式、组织流程就会随之而发生调整，相应地，也就对员工的知识结构、技能水平提出了更高的要求[16]。为了获得最终的财务绩效，必须要有良好的市场表现，关注顾客；为了获取市场，必须在内部运营上做改善；为了有效的内部运营，企业员工必须能够不断地学习与发展。平衡计分卡的四个维度虽然各自有特定的评价对象和指标，但彼此之间存在着密切的联系，是相互支持的。所有这些指标构成了一个完整的评价体系，能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。平衡记分卡法综合考虑了各个关键因素，使用滞后和超前指标，协调了长期和短期目标，平衡了财务和非财务指标，满足了内部和外部的多方需要，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
所以，平衡计分卡其核心思想是通过四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织是战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进——战略实施——战略修正的目标。平衡计分卡，一方面考核企业产出(上期结果)；另一方面，考核企业未来成长的潜力(下期预测)。再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运行状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为
一套系统的绩效考核指标。
平衡计分卡是一种很好的绩效考核工具，但它不是万能的，它不适合所有企业,它也并不一定能保证战略和愿景的成功，但是，在制定平衡计分卡的过程中，管理人员可以深入地思考公司的战略和愿景，将其用一种可以描述及量化的方式表达出来，在整个公司内部建立起一套通用的“语言系统”，让员工可以对战略、愿景进行讨论，在此基础上用更加积极的态度去面对绩效管理。平衡计分卡的运用还需要企业有明确的战略目标、高素质的员工、扁平的组织结构以及以效率为导向的企业文化的企业等[17]。
平衡计分卡的优点是：从四项指标进行综合衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。
但是，在具体应用过程中，平衡记分卡法也有一定的缺点。如平衡计分卡的难执行性，一份典型的平衡计分卡需要 5-6 个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化。同时衡量指标有可能很难量化，而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标。运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化”。平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。而负面影响也随之而来，因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。
国内外实践结果表明，要想成功建立和实施平衡计分卡，企业一定要从多方面考察和发现问题，做好充分的准备，可以从以下几个方面入手，一是使组织结职位分工标准化、明晰化；二是鼓励和创建积极的沟通渠道；三是加强绩效信息的收集和处理；四是提高认识。
2.关键绩效指标法
KPI(key performance indicators)是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。KPI 可以使部门主管明确部门的主要特征，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量标准。建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。要建立企业的KPI 体系，必须首先明确所建立的 KPI 体系的导向是什么，即我们必须首先回答下列问题：企业的战略是什么?成功的关键因素是什么?什么是关键绩效?怎样处理好绩效考核的基本矛盾?如何协调扩张与控制，收益增长与潜力增长，突出重点与均衡发展，定量考核与定性评价之间的关系?是考核结果还是考核过程?应当建立一种什么样的运行机制?回答以上问题后，就要开始 KPI 的分解。通常有两种方式来建立企业的 KPI 体系[18]。第一，依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系。依据部门承担的责任不同建立 KPI体系的方式，主要强调部门从本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标。这种方式的优势是突出了部门的参与，但可能导致战略稀释的现象的发生，指标可能更多对于部门管理责任的体现，而忽略了对流程责任的体现。
第二，依据职类职种工作性质的不同建立 KPI 体系。基于职类职种工作性质的不同建立 KPI 体系，突出了对组织具体策略目标的响应。各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专业的响应措施。但是，这种设置指标的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的现象。而且依据职类职种工作性质的不同建立 KPI 体系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述[19]。
3.目标管理法
目标管理(Management By Objective)(简称MBO)是由美国管理大师彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）于1954年在名著《管理实践》中最先提出。德鲁克认为：先有目标才能确定工作，所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
MBO导向的绩效管理通过对实现企业目标的关键性指标的选择，将考评过程与管理过程相统一，在对关键环节实施管理和控制的基础上，利用绩效管理机制充分调动营销人员的积极性和创造力，激发营销组织的经营活力，从而实现营销组织内管理和经营的统一。
计划、指导、考评和激励是 MBO 导向绩效管理的彼此紧密联系的四个阶段，分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段相结合，不断地激励营销队伍在实现企业目标的方向上努力，促进个人能力的成长，并使过程中的管理更多地成为促进目标实现的手段，而不仅仅是控制手段。
计划阶段是 MBO 导向绩效管理的第一个环节，是以目标管理的计划阶段为基础的目标分解过程。目标的分解要求在保证企业目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识。目标的设置要遵循 SMART 原则，即具体的(special)、可衡量的(measurable)、可达到的(attainable)、相关的(relevant)和有时限的((time-based)。在计划执行过程中，对关键环节加强控制和指导，随时发现问题并加以纠正，以保证目标的实现。关键环节的控制和指导可以通过每日、每周的例会定期进行，也可以根据对特殊事件的重点跟踪进行，如在重要客户开发过程中的重点关注。
考评环节不是仅仅对照考核用表进行打分的过程，应结合月度计划会议、述职会议，对各项考核结果进行讨论，总结经验与不足，并提出推广和改进措施。考评结果完全公开，以在业务人员之间形成充分而公开的信息交流。
考评结果可以直接与员工经济激励措施如工资、奖金、福利津贴等挂钩，也可以直接与非经济激励措施如荣誉、工作条件的改善、提供发展机会等相联系。
4.360度反馈法
360度绩效考评，也叫全方位绩效考评，是由被考评人的上级、同级、下级、本人或考评专家担任考评者，从各个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效考核方法。考评的内容涉及到被考评人的管理绩效、专业绩效、业务绩效、工作态度和能力等方面，考评结束后，人力资源部门通过预先制定的反馈程序，将整理出的考评结果反馈给本人，从而达到改变行为，提高被考评人工作绩效的目的。传统的考评方法仅仅是上级对下级员工的考评，因而只有一个方向。与传统的考评方法相比，360度绩效考评的方法可以从多个角度来反映被考评人，因而考评
此法由J．C．Flannagan创立和发展，其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。
其优点是研究的焦点集中在职务行为上，通过职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。缺点是需花大量时间搜集关键事件，并加以概括和分类；此法对中等绩效的员工难以涉及，因而不能全面完成职务分析工作。
行为瞄定等级评价法
此法将关键事件和等级评价有效地结合在一起，是关键事件法的进一步拓展和应用。其优点是对员工绩效的考量更精确，但设计和实施的费用较高，比许多考评方法费时费力。
行为观察量表法
行为观察量表法是指评估者通过员工各种行为的频率来评定工作绩效，将员工在每行为项上的得分相加得到总评分，高分意味着—个人经常出现合乎希望的行为。
该法的特点是克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但编制表格比较费时费力，而且完全从行为频率考核，可能会忽略行为的结果。
目标管理法
组织成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，就有明确的目标作为考核标准。对员工的评价能做到更客观、更合理，并能大大激发员工为完成组织目标而努力。
使用此法经常出现的问题主要有，对目标管理的原理和方法宣讲得不够；未把指导方针向拟定目标的各级主管人员讲清；目标难以确定；目标—般是短期的；目标调整不灵活。
强制比例法
根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现—般的员工。
此法能在一定程度上避免由于考核人的个人因素而产生的考核误差。此法比较适合考核相同职务员工较多的情况，但考核难免机械化。
360度考核法
通过员工自己、上司、同事、下属和顾客等不同主体来了解被考核人的工作绩效。
此法现在常被提及，但其有一定的缺陷，自下而上的考评让企业的管理人员产生不信任、不安全感；多角度的考评，看似全面，但是若实施不好，容易导致考评结果更加不客观；工作量也很大。
平衡记分卡
平衡记分卡从四个重要方面来观察企业，即客户角度、内部业务角度、创新学习角度、财务角度。
1 平衡计分卡思想的核心要义[1]
平衡计分卡(简称“BSC”)是由美国哈佛商学院罗伯特·卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿提出的一种全新的集战略管理控制和绩效评估于一体的管理系统。BSC是从财务、顾客、内部经营流程、学习与成长4个维度将组织的战略转化为可操作的有形的目标值和衡量指标。BSC的基本理念可概述为:通过管理控制和指标评价反映财务指标与非财务指标衡量方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部与内部的平衡,结果性指标和动因性指标的平衡。这种平衡关系是双向循环、互动联系、互相促进、互为强化的。目的指向一致,就是要建立“战略制导”的绩效管理系统,保证组织战略目标得到有效执行。BSC最大特点在于能有效克服传统的单一依据财务指标评价方法的滞后性和局限性,而注重内部经营管理等非量化的领先的驱动因素的考虑,强调企业经营的客户导向和流程导向。
2 平衡计分卡理念在院长绩效考核中的实践效果
2.1 公立医院单维度考评的现状及弊端
长期以来,由于政府对卫生事业投入不足,医疗服务收费价格扭曲以及“以药养医”机制的驱动,公立医院为维持自身的生存和发展,不得不偏重于经济效益的提高。反映公立医院内部运行机制的绩效评价体系和以此为基础的薪酬分配制度的设计,也无不聚焦于财务指标的考评,忽视了非财务指标及其他非直接量化要素的重要性,在医疗费用的过快增长上起了推波助澜的导向作用,公立医院的公益性受到质疑。
2.2 基于BSC理念对现行院长绩效考核指标体系的解读
2006年上海实施市级公立医院管办分离后,有关部门制定并开展了市级医院院长年度绩效考核,将传统概念上的非量化的内容和非财务指标引入了考核体系,突破了只注重财务指标的业绩管理办法。
2.2.1 指标体系的主要内容[2]。
院长绩效考核指标体系由定量指标、定性指标以及对定量指标因一定的情况变化进行调整的修正指标所构成。定量指标是基础指标,定性指标是对定量指标的补充,实行加降考核,即院长个人或医院获得医院管理方面的国家级先进荣誉的,给予加分奖励;但如在平安建设、办院方向上发生重大责任事故,造成社会影响的,则在考核等级后予以降级处理。定量指标的内容及分数权重共有5个方面23个指标,其中:(1)社会满意50分,主要围绕病人的满意度、费用控制、医护质量3个目标5个指标进行打分,评价患者对医院服务的满意程度;(2)管理有效17分,主要围绕人力效率、床位效率、成本控制3个目标7个指标,评价医院的运行效率;(3)资产运营6分,主要围绕资产利用效率、国有资产保值增效等2个目标3个指标,评价资产的运营状况;(4)发展持续19分,主要围绕人力资源建设、科技创新水平、承担教学任务3个目标7个指标,评价医院学科、人才建设的成效;(5)职工认可(满意)8分,主要评价员工对院长对医院的满意程度。
2.2.2 与BSC基本原理的对应。
分析目前实施的院长绩效考核指标体系中的具体内容,可以说完全对应于BSC的核心思想,如表1所示。
其中,资产运营反映了医院经营管理的效益结果,对应于财务维度;社会满意表达了医院“以病人为中心,以不断提高医疗服务质量为主题”的办院宗旨和方向,对应于客户维度;管理有效和职工认可是医院内部群体范畴,说明了医院为有效执行发展战略目标而持续改进的效率化过程,对应于内部流程维度;发展持续体现了医院注重内涵建设、培养优秀人才、创新科技研究的可持续发展能力,对应于学习与成长维度。
4个维度综合体现了医院医、教、研全面发展,互相促进的内在因果关系。如资产运营效率是BSC的财务指标,这一指标的驱动因素可能是病人的复诊和新病人的增加,而这两者是病人的满意度带来的结果。因此,病人满意度被纳入BSC的客户层面。通过对病人满意的分析显示,病人重视的是医疗质量这个指标,因此,提高医疗质量会带来更高的病人满意度,进而引起服务业绩的提高。于是,病人满意度和医疗治愈率都被纳入BSC的客户层面。而较佳的治疗率又通过缩短治疗时间并提高内部过程质量来实现,因此,这两个因素就成为BSC的内部经营流程指标。进而,医院要改善内部流程质量并缩短治疗周期的实现,又需要培训员工并提高他们的业务水平,员工的业务水平成为学习与成长层面的目标。这就是一个完整的因果关系链,贯穿BSC的四个层面。
2.2.3 多维度的平衡。
内容多维度的业绩管理评价系统,平衡了财务指标与非财务指标的良性循环,平衡了短期目标与长期目标的无缝连接,平衡了内部利益与外部利益的和谐发展。有助于医院将中长期发展规划目标贯穿于日常运行之中,实现战略绩效管理;有助于医院重视社会效益,构建和谐的医患关系;有助于医院转变运行机制,追求均衡发展。
当然,将院长绩效考核指标与BSC对应,并非表明要拘泥于BSC的维度框架,事实上,在实际运用时完全可以从实际出发,加以增减考评维度,目的就是要使非财务性业绩衡量系统被视作不可或缺。
2.2.4 导向性作用。
指标权重比的设计具有最直接的导向性作用。院长绩效考核指标体系中社会满意权重高达50%,也就是说,如果社会满意度差,就此一项可能会使考核分数下滑至D级,被考核为不合格。为此,各家医院无不举力贯彻“质量第一,病人至上”、“一切为了病人”、“以病人为中心”的服务理念,从医疗质量、服务态度、费用控制、就医流程、环境设施、便民措施等等,各方面全方位的持续改进,不断提高病人满意度,促进了医院坚持公立医院的公益性办院方向,指引了医院切实转变内部运行机制,走向全面均衡、健康协调的可持续发展之路。2.2.5执行后效果。以本院为例,本院在科室层面建立了科室考核分ABC等级评价制度,对员工独创了每人一份“员工素质档案卡”,记录员工一年中参加公益活动情况,如捐款、义诊、义工、志愿者等,还有参加素质培训情况,如先进事迹报告、警示教育报告、医德医风辩论赛、文化节、科技节、礼仪人文讲座等内容,按年考核。由于形成了全方位、立体化的考核体系,员工的素质、能力和医院的管理水平有了极大的提高。近5、6年来,本院反映社会满意指标的病人满意率测评均达到96%以上,每诊次的费用增长速度年平均下降达到7%左右,全市医疗质量检查连续3年名列前茅,护理质量连续5年全市第一;标志医院可持续发展能力的国家级科研项目近2年多中达45项,成功申报中医药大学10项精品课程,医患沟通课程荣获中医大教学成果奖,在2011年、2012年的大学生技能抽考中名列第一;体现国有资产运营效率的服务人次年平均增长近16%,医疗成本费用率年平均下降3%;综合员工对院长对医院的满意率从95%持续增长到99%。
立足于内涵质量建设的院长绩效考核办法,激励了医院改变惯有的思维定势,使医教研获得了全面发展。真可谓业绩可见,效果可感。
3 完善绩效考核体系引入平衡计分卡的关键节点
平衡计分卡的核心思想与现行的公立医院院长绩效考核体系的实质是一脉相承的。事实上,现行的院长绩效考核体系中在许多方面都体现了BSC的思想,这也为在目前“医改”背景下公立医院加强内部管理,完善绩效考核中全面引入平衡计分卡理念及其运用成为可能。
3.1 认识科室单元的重要性
医院内部的中级层次——科室单元,是能否有效引入BSC绩效考评的关键节点。完善的绩效考评体系是由医院、科室和个人3个层级组成,居中层次——科室是上联医院下通员工的关键层次,对员工的考评也往往是通过科室层级去完成。从某种角度说,对医院级次的考评结果,其实就是各科室考评结果的平均水平的体现。因而科室单元是关键,只有以科室单元为抓手,才能有效引入绩效考评体系。
3.2 制定科室层面的发展战略和阶段目标
科室单元发展战略的确定,应以医院的发展战略目标为依据,一般依据于医院的5年发展规划。在各科室分析现状的基础上,比较出优势特色,扬长避短,明确各科室的发展定位,确定各科重点发展的专科专业。科室的阶段目标,就是要将战略转化为行动,要以5年发展规划通过医院的年度计划阶段化为依据,通过院长绩效指标的分解下达具体化。这是建立考评系统的基础性工作,也是基于BSC“战略制导”理念的过程化体现。
3.3 重视指标体系的分解细化、权重分配和考评周期
因为存在指标权重的导向性和各科室专业业务的差别性,在分解细化绩效指标时,对各科室要因类而异。同一指标可能会配不同权重或不同指标同一权重。
如按临床、医技、护理、保障、行政5大类之分,同一满意度指标,对临床、护理类的考评来自于患者的满意度测评;对医技类的考评,还应增加临床类给予的满意度评价权重;对保障类的考评,也要加配内部各类各科的满意度评价;对行政类的考评,应是来自于全院各科室的满意度评价。
又如在发展持续维度中的员工职业后续教育和承担完成教学任务是2个不同的指标,但权重分配相同。
对考评周期应以指标内容而定。如持续发展指标按年,满意度按季,其他均应按月。
总之,科室单元的指标体系应平衡财务与非财务能力的提高,充分发挥指标权重的导向作用,为科室管理指明方向。
3.4 发挥纵向比较的激励作用
在通过横向比较与纵向比较后,分配、建立、核定科室考评的目标值时,应突出纵向比较为标杆,强调各科室的自身比较。各科室的专业类别及专业特性特色不同,要统一于同一标杆指标,既不合理也难操作。如次均费用控制指标、药占比指标、医疗成本费用率指标等,在与内、外院同类科室平均水平比较的同时,更应注重激励各科室与自身的过去比要取得比上年、上季、上月有进步的业绩。这也是BSC贯通始终的持续改进的理念。
4 平衡计分卡在公立医院绩效考核中的意义和应用前景
公立医院的改革必须在坚持公益性的同时,建立有效的保障医院可持续运行的机制,调动和发挥医院员工的积极性。在公立医院绩效考核中运用平衡计分卡的意义在于,将各种考核内容与现行实践证明行之有效的传统考核方法有机整合在一起,形成符合每位员工岗位职责便于考核并反馈的科学完整、全面严谨的指标体系,为构建公平合理的绩效工资体系提供依据和基础。应用BSC这一战略管理工具,全面实施绩效考评制度,是一个系统工程,不仅需要内部有较好的管理基础,还需要经历一个逐步完善的过程,还会存在很多问题,遇到很大困难,如:指标体系数据多,工作量大,权重分配难,非财务指标的引进会存在一定的局限性和主观性[3],等等。但BSC构建的理论框架内容、表达的管理思想和战略控制理念已被广为传播应用。有文献报道:在《财富》杂志公布的世界前1 000家公司中,有75%使用了BSC系统[3]。国内外很多医院也都在研究应用,它对当前公立医院深化内部分配机制改革、建立适应“医改”要求的绩效考核体系和管理运行制度具有重要的作用。平衡计分卡的发展前景广阔,未来应用趋势可期。
参考文献
[1]王君彩.财务管理与控制[M].北京:经济科学出版社,2007:283-285.
[2]上海申康医院发展中心.市级医院院长年度绩效考核办法(试行)(申康发[2006]117号1-4)[Z].上海:上海申康医院发展中心,2006.
【摘要】当今同行企业的竞争日趋激烈，为实现企业效益，促进企业发展，许多企业纷纷制定并实施了绩效管理体系。由于绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性，因此选择适合企业的绩效考核方法，制定恰当的实施过程，显得尤为重要。本文就联想公司绩效考核方法的实施，出现的问题及解决措施展开具体讨论。
【关键词】联想公司；绩效考核方法；问题
【正文】：
绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。
绩效考核是一个过程，是一个部门和员工的双向沟通过程。目的是帮助员工提供工作质量，促进员工自身发展，确保个人、部门和公司的共同发展和绩效目标的最大实现。
1、联想公司现行绩效考核方法的实施
联想公司绩效考核的思路为效果基础型考评，通过双向评估过程考核干部和员工；考核除了人员、薪酬以及奖惩调整等传统目的外，更是未来员工技能培训、工作改进和工作计划的重要依据，立足长远。
联想公司以“双因素”为理论基础，采取以目标考核法为主，自评与上级评价相结合，在考评过程中尊重被考评员工的意见的绩效考核方法。联想公司在对员工工作业绩、工作表现和工作能力进行考核时，同时结合部门和个人两方面的绩效成绩，分配不同的权重，达到个人绩效与部门绩效相结合；在实施上体系为自我评价和上级评价相结合。
联想公司通过明确部门职责，把公司为达到总目标所要完成的一系列工作细化到各个相关部门，使得各部门以实现分目标为宗旨，履行其相应的部门工作责任并完成其应当承担的工作项目，并在部门内部，部门与部门之间，处与处之间，建立职责的联系、规章和规范，合理控制工作流程。联想公司用“屋顶图”，在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，同时通过制定战略规划使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。
设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价：
1、定期检查评议。以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。
2、量化考核、细化到人。考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及部门互评等。通过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题；民主评议的目的是为了考察干部管理业绩，为干部选拔提供参考依据，并为培养干部及干部的自我发展提供参考，帮助干部清醒认识自我，建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核，同时要体现各自的主题业务。
员工绩效考核的内容分两部分：一是工作业绩结果导向，针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行；二是行为表现及能力，这部分为过程导向，按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。
2、绩效考核方法实施过程中存在的问题
整体来说，联想集团的绩效考核体系是一个系统的工程，有理有据。但也有其局限性，具体如下：
1、目标管理法应用的局限性。（1）在实行目标管理中，关键要准确找出组织的目标，并清晰地加以剖晰，准确地一级一级下达到各部门、各员工。目标是否能够系统地、明确地加以分解直接关系到目标的实现效果。（2）分解在不同部门的分目标往往难以一致，使得相同层次的部门承担不同的任务，因此无法保证部门间考评的公正公平，也不能为以后的晋升决策提供可靠的依据。（3）联想集团有多个部门，其部门和岗位的工作成果并非都是可计量的，而目标管理法是结果导向型的绩效考评方法的一种具体体现，以考评员工或组织的工作效果为主，注重的是员工或团队的产出和贡献，只适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位，不适合具有长期性、风险性、管理性的工作考评，因此所有岗位都采用目标管理法具有局限性。
2、制度化考核手段的缺点。（1）述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，会浪费大量的时间。且上级的意见亦带有一定的主观性，可能产生片面思考问题的情况，最终导致员工个人目标偏离组织目标。（2）量化考核、细化到人的考核方式，适合于那些目标周期短，易实现的人员的考核。联想集团员工数量多，部门多样化，细化到人的考核方式费时费力。且量化考核具有其局限性，只适合于工作结果易于观察的岗位，对于那些工作结果不易观察的岗位则不适合。如管理岗位。
3、多视角、全方位的考核形式的缺点。（1）由于部门分工的不同，不同部门之间相互不了解对方的业务，部门互评方式的可能会出现相互包庇的问题。或者由于部门之间的矛盾，考评使的偏见，造成考评结果的不准确。（2）民主评议的方式，需要所有部门人员参加，不仅成本高，而且由于具有不同职能的部门相互之间了解不多，可能出现敷衍评议甚至形成只拥护自己部门的“利益小团体”，而失去民主评议的真正价值和意义。
4、考核期限设置的缺点。考核期限应该与战略规划实现的期限和部门业务的特点联系起来，不同部门有不同的考核期限和考核周期。联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。”的考评期限过于死板，不具有灵活性。
5、考核内容的缺点。（1）部门考核内容围绕“利润中心”展开，对于那些短期看不出经济利益对企业长期发展有重要影响的部门则不适用，如行政管理部门、后勤服务部门、文化创意部门、公关宣传部门等。（2）员工考核内容为结果导向和过程导向，并没有根据员工的业务性质来决定其考核内容，如某些以考察内在潜质为主的管理人员则不适用。
3、成功实施绩效考核方法的对策
（一）目标管理法应用的改进
将目标管理法运用在工作结果可计量、易观察的岗位和员工，其他岗位和员工则可以导入KPI绩效考核方法，形成以目标管理法为主，KPI为辅的绩效考
核体系。
（二）制度化考核手段的改进
定期检查评议可以改为不定期检查评议，当员工或主管发现其目标偏离组织目标时可做及时调整，员工个人作自我检讨，主管要给与指导。对目标周期短，结果导向的员工可以进行量化考核、细化到人，如销售部。而对于那些考核结果难以量化的部门则可以采用非量化的考核方法。
（三）多视角、全方位的考核形式的改进
任何形式的考核都应与其未来时段的职业发展相联系，以减少个人偏见，主观意志等因素对考核结果的影响。
（四）考核期限设置的改进
员工绩效考核和部门绩效考核应该根据其目标计划达成的期限和工作的性质来确定，如市场部的员工应该每季度考核一次，而管理部门的员工可以适当延长考核期限。不能所有部门和员工设立统一的考核期限。但是可以将员工的日常业务同目标管理联系起来，为下一次工作奠定经验基础。
（五）考核内容的改进
部门和员工绩效考核内容均要与其业务性质相关，对于结果导向型的部门和企业应以利润和工作业绩作为考核内容，对于行为导向型的员工应以其行为作为考核内容，对于特征导向型的员工应以自信心、团队精神等内在品质为考核内容。
1、叶向峰,李超平.人力资源管理概论[M].中国人民大学出版社,2007.2、付亚和,许玉林.目标管理:现代绩效管理的思想基石[M].复旦大学出版社,2008.3、安鸿章.绩效管理的考评方法及应用[M].中国劳动社会保障出版社,2007.4李崇岸 《当代经济》 2005 第5期企业实施绩效考核的典型问题及对策
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