制定员工发展规划的步骤（推荐10篇）
1 员工绩效规划的基本概述
1.1 员工绩效的概念
员工绩效规划和制定是企业内部各个阶层的管理人员和员工之间通过有效的沟通后,明确关键绩效指标、工作目标、指标权重、指标考核标准、绩效考核周期等项目,并将绩效考核结果和员工的薪资奖励及能力发展相挂钩。
1.2 员工绩效规划与制定的构成要素
第一,接受评估者的基本信息。只有明确接受评估者的职位、工号、级别等信息,然后将绩效规划、考核体系和薪资水平关联在一起,才能了解接受评估的员工对应的职位级别和薪资水平,对于企业建立一体化的人力资源管理体系,具有良好的促进作用。其二,评估者的信息。评估者一般情况下为员工的上一级业务管理者。其三,被评估者的关键职责要求。这是规划和制定员工绩效的根基,为查阅、调整绩效规划和考核内容提供了参考信息。其四,绩效规划和考核内容。其分为关键绩效指标(KPI)与工作目标设定(GS)两个部分,可以实现对被评估者工作成效的全面衡量。其五是权重。将绩效规划和评估标准等按照权重进行划分,充分体现了员工工作内容的可量化性和其对企业长远发展的影响力度,此外,也能体现出企业不同职位级别在权重设置上存在的统一性等。其六是指标目标值。绩效考核中的关键绩效指标和工作目标单项指标的计分规则。通过对指标的评估标准和时间进行评定,就可以实现对工作目标设定的完成效果评价。第七是绩效考核周期。一般情况下,企业员工的绩效规划和考核的周期为一年,企业内部存在着不同的职位和级别,他们具有不同的工作性质和工作内容,因此员工绩效规划和考核可以以年、月或者季度为周期进行。最后是能力发展计划。能力发展计划的制订过程是企业通过明确具体技能知识让被评估者清晰认识到职位级别对应的个人能力,以及他们需要发展何种能力,怎样发展来达到绩效的指标。
2 企业员工的绩效合理规划与制定
2.1 需要明确职位职责
明确企业的职位职责需要使用工作分析的方法确定职位的主要工作内容和应当取得的工作成果。职位的职责界定是确定关键绩效指标和工作目标、施行员工绩效规划和制定的先决条件。确定员工的岗位职责后,可以使人事部和管理人员在设定员工的KPI时,事先考量员工所在岗位应当承担的任务,有效规避了对员工设定的KPI指标不受员工表现的影响,最终导致指标的存在毫无意义。确定岗位职责后,可以确保KPI的设定更具有针对性。
2.2 设定关键绩效指标
关键绩效指标(Key Performance Indicator,KPI)是以公司的战略方针、业务流程、部门职责、岗位职责等的要求为基础,制定量化的且具有代表性的指标,来衡量被评估者的表现。关键绩效指标的确定是各个管理层根据下属的主要岗位职责,通过和下属的有效沟通后来确定的。一般情况下,关键绩效指标的数量应当控制在4~8个。但是有一点,在绩效指标体系中,不是所有的员工都被分配关键绩效指标,这种情况需要根据员工的岗位另外设定新的关键指标,或者选择现有的指标进行分解,以提取到关键性的指标内容。
2.3 设定员工的工作目标
绩效不仅仅是指结果的绩效,它同时还包含了过程的绩效。工作目标的设定体现了员工在绩效考核周期内,需要达到的工作内容和成果。将一些持续时间长,具有过程性、辅助性,无法量化的重要工作内容划分到工作目标的设定项目中,它起到了补充和完善关键绩效指标的作用,能够更好地体现出关键指标无法衡量的部分,使得基层员工的表现得到有效的考核。
在被评估者的工作目标设定过程中,应当注意以下几点:首先,目标的设定应当将中心放在不容易衡量,具有过程性的工作成效领域,这与关键指标的设定具有相同的原则。其次,由于工作目标是对关键绩效指标的补充和完善,因此,它的内容不能与关键绩效指标中的内容重叠。再次,关键绩效指标和工作目标达成状况两者相对比,前者更为客观,它的衡量结果也相对精确。因此,在对员工进行绩效考核时,应当优先考虑关键绩效指标,对于无法使用该指标的非量化工作领域,则可以选用设定工作目标。最后,不是所有的工作内容都需要纳入工作目标设定的考量范围,而应当选择有益于企业发展的关键性工作内容。
2.4 权重的设计与确定
权重在绩效管理体系中具有重要的地位。通过工作分析确定关键绩效指标、工作目标设定及其他指标在整个绩效考核体系中的重要性,并用权重来进行量化。
由于企业内部不同员工的职位级别、职位性质、对业务的控制和影响不同,那么绩效规划中的结果指标和行为指标两者间的权重也就随之不同。正常情况下,高职位级别和重要业务部门的职位关键绩效指标的权重会比工作目标指标权重大;反之,低职位级别职位、后勤管理类的职位行为工作目标指标权重,会比关键绩效指标权重大。
绩效指标内部的权重设定应当注意以下几点:首先,各个部门都涉及的一些通用指标,例如部门员工稳定性、客户满意程度等应当设定相同的权重;其次,单项指标的权重最少应当为5%,不能低于这个百分比,这样才能彰显该指标的影响力;再次,各项指标的权重应当体现差异性,规避平均分配权重的现象。指标之间的权重可以采用5%线性增减模式。在实际的操作中,评估部门应当先对最重要的指标设定权重,在这个基础上递减来设定其他指标权重。
2.5 确定关键绩效目标值和工作目标值
不论是对于关键绩效指标还是工作目标,在员工绩效规划和制定时,都需要设定目标值,即员工的工作成效达到这个标准才算是符合了公司的期望。绩效规划中的标准值在客观性的绩效管理体系中占据关键地位。目标值是针对绩效考核中的每个项目设立的,它是在评估者和被评估者协商后确定的。
2.6 指标审核
指标审核即检查绩效指标和目标内部的一致性,它是绩效规划结束前非常关键的一步。指标设计是否维持统一的标准,要从横向和纵向两个方面加以分析确定。从横向上,检查相同部门、岗位的关键绩效指标设定和工作目标设定在选择和权重分配标准上是不是具备一致性。依照公司战略方针、业务规划、岗位职责描述等,检查上一级员工的绩效考核指标有没有分解到其下属的指标中,让下属合理承担一部分,只有这样才能确保企业能够实现其战略目标,创造社会价值,增强企业的市场竞争力。
2.7 能力发展计划
在绩效规划中,能力是指个人为了满足企业发展的整体要求而需要发展的能力与知识,而非个人任务或者职责。员工需要发展的能力和知识能够通过具体化的行为表现出来,从而促进员工达到关键绩效指标和工作目标。能力可以分成两类,即专业能力和基础能力。专业能力指员工完成岗位职责所需要拥有的专业技能。如对于IT岗位,员工需要计算机知识、语言知识、系统知识等,财务部门则需要员工必须要有财务知识和技能,其他的诸如理解力、沟通能力、判断力这些都归类到基础能力的范畴。
在关键绩效指标和工作目标设定完成后,评估者和被评估者应当针对如何达到绩效目标展开谈论,从而确定出员工达到或者超过这些目标值需要重点发展的能力。此外,根据目标值和员工现有的水平制订出相应的能力发展计划,包括时间段、能力发展方式以及发展成果评估方式等。最后,评估者或者管理层需要根据能力发展计划对员工的能力发展情况进行跟踪,并给予及时的指导。
3 结论
企业需要重视员工绩效的合理规划与制定,使员工明确绩效考核中的指标设定等目标值,并引导员工向着达到目标值的方向进行能力发展,不断提升他们的专业技能和绩效,为企业的整体发展做出大的贡献。此外,企业管理层还应当善于根据绩效考核的结果引导员工制订能力发展计划,这样可以使企业绩效管理的成效更好,最终促进企业战略目标的实现。
摘要：科学合理的绩效考核体系对于企业人事部门制定相关政策和作决策具有着指导性作用,有利于增强企业的凝聚力,成为促进员工不断提升绩效的重要手段。现代企业中,如何合理规划和确定员工绩效,是确保绩效管理顺利进行的基础条件。本文针对企业员工绩效的合理规划与确定进行解析。
摘要：营销战略在现代企业经营管理中具有十分重要的地位与作用，它决定企业的发展方向和重大的行动步骤。关系着企业的存亡与发展。尤其是在国内、国际市场竞争日趋激烈的条件下，重視与加强营销战略的研究，对企业更有特别重要的意义。
关键词：企业；营销战略；意义
中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：1673-291X(2008)08-0134-02
现代企业营销战略一般包括战略思想、战略目标、战略行动、战略重点、战略阶段等。营销战略思想是指导企业制定与实施战略的观念和思维方式，是指导企业进行战略决策的行动准则。它应符合社会主义制度与市场经济对企业经营思想的要求，树立系统优化观念、资源的有限性观念、改革观念和着眼于未来观念。企业战略目标是企业营销战略和经营策略的基础，是关系企业发展方向的问题。战略行动则以战略目标为准则，选择适当的战略重点、战略阶段和战略模式。而战略重点是指事关战略目标能否实现的重大而又薄弱的项目和部门，是决定战略目标实现的关键因素。由于战略具有长期的相对稳定性，战略目标的实现需要经过若干个阶段，而每一个阶段又有其特定的战略任务，通过完成各个阶段的战略任务才能最终实现其总目标。
一、市场营销战略的迫切性和必要性
市场营销战略作为一种重要战略，其主旨是提高企业营销资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。由于营销在企业经营中的突出战略地位，使其连同产品战略组合在一起，被称为企业的基本经营战略，对于保证企业总体战略的实施起着关键作用，尤其是对处于竞争激烈的企业，制定营销战略更显得非常迫切和必要。市场营销战略，包括两个主要内容：一是选定目标市场；二是制定市场营销组合策略，以满足目标市场的需要。根据购买对象的不同，将顾客划分为若干种类，以某一类或几类顾客为目标，集中力量满足其需要，这种作法叫做确定目标市场。这是市场营销首先应当确定的战略决策。目标市场确定以后，就应当针对这一目标市场，制定出各项市场经营策略，以争取这些顾客。
二、企业营销战略的制定步骤
企业营销战略的制定应考虑如何更有效地利用企业内部现有实力以及潜在的资源和能力优势，并能够满足目标市场的需要和完成企业既定目标的要求，其过程大致包括以下几个步骤：
第一，明确企业的具体任务。每一个企业的任务都是具体的，不同经营领域的企业有不同的经营任务。一般讲，企业的经营任务是相对稳定的，它为整个营销战略提供了方向和指导。
第二，研究经营环境和经营能力。在明确了经营任务后。需要对企业的经营环境和能力进行分析，即把握企业的现状和预测未来发展趋势，以便为确定企业的战略目标搜集有关的经济信息，提供必要的资料和依据。
第三，确定战略目标。企业的战略目标是把企业的经营任务、经营环境和经营能力结合起来，将企业的经营任务具体化为战略目标。
第四，确定战略行动。当企业的任务、战略目标确定以后，就要为实现这个目标制定行动方案。对战略行动方案要集中职工的智慧，进行广泛讨论。经过科学论证，再由企业领导确定。
最后，总结、评价与修正。营销战略在实施过程中，要进行总结、评价，并根据内外环境的变化及时修正不适宜的部分，使营销战略始终保持其适应性，对企业经营活动真正起到指导作用。
三、企业营销的劣势分析
(一)企业生产规模小、产品品种单一，品牌的市场影响力弱
企业生产的产品多是粗加工产品，附加值低，很难成为名优产品。这严重影响了企业产品品牌的形成与发展。品牌声誉的建立，除了产品本身的质量要过硬外，还需要强大的广告攻势和促销支持，才能赢得消费者对品牌的认知。但是，企业往往缺乏足够的资金，难以承担巨额的广告和促销费用，因此，很难在较广的区域内建立起自己品牌的知名度。同时，由于企业的生产规模小、产品品种单一，这就使得在开拓市场时，单位产品的市场开发成本高，这也决定了企业的品牌一般也只能是定位在一个比较小的细分市场上，市场影响力有限。甚至许多的企业根本就没有建立起自己的品牌，而只是采取了贴牌的经营方式，形成了对强势品牌的高度依赖。
(二)在对营销渠道的选择问题上，处于比较被动的地位
企业由于自身的规模比较小、资金有限、管理能力不足等方面的局限性，难以建立起自己的分销渠道，再加上品牌又缺乏影响力，因此，只能靠中间商实现对产品的销售。实力的有限性，决定了企业在与中间商的谈判问题上处于比较不利的地位，在对营销渠道的选择问题上，回旋余地比较小，对中间商的营销渠道依赖性比较大。
(三)企业开发能力弱、技术创新能力低
若企业规模较小、资金有限，自然用于设备更新和研究开发方面的费用也较少，主要表现就是设备陈旧、工艺落后，造成了资源和能源的浪费，提高了产品的生产成本，同时，还存在新产品的开发能力弱，升级换代难度大等问题。这使得企业大多只能采取跟随和模仿的战略，难以掌握市场及开发的主动权。
(四)难以为消费者提供全面、及时的售前、售后服务
随着后工业时代的到来，消费者对产品的要求越来越多样化，这就要求企业要为顾客提供多样的产品与服务，要求企业在产品的咨询、安装、使用培训、维修等方面给消费者以多方面的强有力的支持。而企业由于资金、人力等方面的局限性，不可能为消费者提供全面的支持。服务网点少，对市场的反应不及时，使得消费者在购买企业的产品时，往往心存顾虑。
四、市场营销战略及相应措施
(一)树立市场营销观念
市场营销观念是指导营销的一种基本思想，一种企业思维方式，是企业家经营依据的经营原则，它是随着市场营销环境的变迁而不断演变的。市场营销观念的演变大致经历了生产观念、推销观念、市场营销观念、营销战略观念等四个阶段。
(1)生产观念。生产观念是指“企业生产什么，就卖什么”的“以产定销”的观念，它是社会产品供不应求即短缺经济条件下的一种营销观念。由于产品供不应求，销售不成问题，企业获利的唯一途径是增加产量、提高质量和降低成本，以物美价廉的商品供应市场。在生产观念指导下，企业把精力集中在生产管理上，根本不过问或很少过问市场需求情况。
(2)推销观念。推销观念是指企业在集中一部分精力于生产的同时，加强力量进行产品推销的一种观念。加强推销的方法是建立大量分销系统，进行广告宣传，来适应生产的不断发展和市场的日益扩大。这种观念认为，企业只有大量销售，才能生存和发展。这是社会上许多产品开始供过于求的条件下的一种营销理论。
(3)市场营销观念。市场营销观念是“消费者需要什么，就生产什么”的“以销定产”的观念，是社会产品进一步供过于求，社会由短缺经济转为过剩经济，整个市场由卖方市场转变为买方市场条件下的一种营销理论。公司树立市场营销观念，把用户视为“上帝”，作为营销工作的根基。经常组织力量深入市场进行调查研究，由企业重要领导率领企业骨干组成的市场调研组，遍及主要城市，向用户进行深入调研，发现新问题或新需求，及时采取相应的有效措施，以满足市场和用户的需求。
(4)营销战略观念。到20世纪80年代初，又产生了营销战略观念，或称社会营销观念。营销战略观念认为，企业市场营销的指导思想不仅是满足消费者的需要和欲望，而且要照顾到整个社会的当前和长远利益。企业在注重市场调研工作的基础上，采取两手抓：一抓人才培训，提高员工综合素质，建立员工使用、培训、再教育的综合机制。相继举办“公民道德”、“6s管理知识”、“质量意识”、“检验知识”等各种形式的培训班，使受训员工为营销战略打下思想基础。二抓产品开发，提高市场占有率。把“以顾客需求为中心”转变为“着眼于潜在市场的需求”，主动创造新市场。根据市场需求。开发新产品，以“新产品、质量高、外观美、价格廉、服务优”，赢得市场。
(二)建立健全市场营销组织机构
任何组织都不会是一成不变的，也不会是完美无缺的，随着企业外部环境和内部条件的变化，就必须进行组织的变革，以达到组织的自我发展和自我完善。公司营销组织结构，要在统一领导下设立营销，实行“六统一”即：网点统一设置，产品统一调度、价格统一制定，包装统一设计，广告统一宣传、货款统一结算。这样做具有三大好处：一是牌子硬、知名度和信誉度高；二是杜绝重复设置营销网点、减少销售费用；三是更好地发挥产品品种多、规格型号全的示范作用。
营销网络由企业统一设置，应具有网点面广、营销人员多的特点，除按潜在市场的需求，积极向营销网络提供适销对路的产品外，对营销人员建立了激励机制，凡积极推销本公司产品、按完成销售额多少，给予奖励，充分调动销售网点和推销员的经营积极性。
企业的人力资源部负责人应当在这个小组中发挥主导和协调 的作用，从功能性上来讲，亦即是这个小组的中心，这是由人力资源部部门职能的定位和所 属专业领域所决定。其次，各部门负责人应该发挥协调作用，亦即构成一个基本点，因为员 工职业生涯管理工作涉及到企业的各个部门和各个领域，该项工作能否切实地得到执行还赖 于各个部门、各个领域人员的配合，所以从这个角度分析，各部门负责人应该是这个小组中 的重要成员。其三，员工代表要充当及时反馈信息的角色。企业的职业生涯管理制度、企业 所运用的技术和方法是否符合员工的需求、员工的心理状况是怎样的、他们对职业生涯管理 的认知达到了哪个层次等，这些信息都需要来来自一线的员工及时地向企业反映，因此就这 个层面的意义来讲，员工代表也应是这个小组的一个重要基本点.职业生涯管理小组成员及其分工： 人力资源部负责人：主导、整体筹划和协调。各部门负责人：员工职业生涯管理工作的具体执行、配合人力资源部的协调工作、开展 部门内部员工评估和面谈等。员工代表：向人力资源部负责人提供建议和意见，及时反馈员工一线信息。开展职业生涯管理学习和宣讲 开展职业生涯管理学习和宣讲主要是指向公司成员灌输员工职业生涯管理的理念、管理 技术和方法，使他们对员工职业生涯管理有一个正确的认知。对于开展职业生涯管理学习和 宣讲，我们需要分两层次来进行，第一层次是对员工职业生涯管理小组成员展开培训，因为 他们是公司整个员工职业生涯管理的主导者和执行者，他们对职业生涯管理的认知程度、对 相关技术和方法的掌握程度直接决定了整项工作的最终效果，所以对这一层次人员，我们应 该重点展开培训。第二层次就是广大员工群体。员工职业生涯管理工作能否得到有效推进，这在很大程度上取决于员工对职业生涯管理的认识以及他们的配合程度，因此在宣讲的过程 中，我们需要集中重点地向他们说明开展职业生涯管理的目的、告知可以获取的益处、他们 应当怎样配合此项工作，以便于获取他们的有效配合。组织员工面谈和员工自我认知 成立了员工职业生涯管理小组和进行了相关的宣讲和学习后，我们就需要组织员工面谈 和员工自我认知。员工面谈主要是由员工的上司根据过去一个阶段的绩效与员工展开沟通，明确该员工在过去所取得成就、其所具备的能力，同时也要指出他的不足和改善的方法，而 员工自我认知则是对员工面谈的重要补充，因为有些潜藏的能力和信息，只有员工自身才知 道，于是这
时候就需要员工开展自我认知，全面评估自身的过去、现在和未来，自身具备什 么样的兴趣和爱好，自己对未来的职业有哪些规划等。与此同时，员工自我认知后应当主动
与上司展开沟通，告知自我评估的真实信息，从而使企业能够综合这两方面信息设计一条与 员工的职业倾向和企业的发展战略相吻合的职业生涯规划路线。勾勒职业生涯规划路线图 一旦获取了员工的相关信息，企业就要开展职业生涯规划路线图工作。具体说来，勾勒 职业生涯规划路线图主要分为这三步： 第一步，研究和整合面谈评估信息与员工自我认知的 信息，找准员工的职业倾向。第二步，企业根据员工的职业倾向设计一条职业发展的路线，如为有技术倾向的员工设计一条技术发展的路线，明确他什么时候轮岗，达到怎样的能力后 实现晋升，将来的目标职位是什么等。第三步，企业与员工进行协商，确定职业生涯规划路 线图。路线图所服务的根本之一就是员工，所以在制定职业生涯规划路线图时，企业务必要 与员工进行协商确定。还有一点需要补充的是企业在制定员工职业生涯路线图时，一定要审 视企业现有的资源和将来可以提供的资源，保障职业生涯规划路线图的可实现性和可操作 性。构建员工职业生涯发展通道 员工职业发展目标的实现还有赖于具有顺畅的职业生涯发展通道，所以企业一定要对构 建员工职业生涯发展通道的工作引起重视，确保员工职业生涯管理目标的实现。而就当前业 界的普遍情况来讲，员工职业生涯发展通道主要分为三大类型，一类是纵向职业发展通道，亦即职位上的晋升，这一类通道多用于管理人员职业的发展上，如从主管到经理再上升到总 监就是一条典型地纵向型职业发展通道;第二类是横向职业发展通道。这就是传统意义上的 轮岗和非行政级别的职业发展，这一类职业发展通道多用于技术性人员职业发展上。横向职 业发展通道主要包括丰富工作内容和岗位轮换这两种方式，其对于在组织结构日趋扁平化的 趋势下，如何丰富员工的工作内容，实现员工的职业成长具有重要的借鉴意义。第三是双阶 梯职业发展通道。其是指设计多条平等的晋升通道，满足各种类型员工的职业发展需求。双 阶梯职业发展通道的一个重要标志就是职级上升，但行政级别并不变更。总的说来，对于这 三类发展通道，企业必须依据不同的人员进行差异化的设计，但有一个前提是企业必须能够 提供这些发展通道的职位。实施人才培养和晋升 完成了职业生涯规划路线和职业发展通道的构建工作后，企业就需要实施人才培养和晋 升。
一、研究培训项目报告书，明确具体培训实施目标。
二、围绕培训实施目标，拟定计划书。
三、审定、修改计划书。
四、领导决策。
2.培训项目计划书应由14项目要素组成，其具体的安排顺序如下：
1)确认培训计划的目的;，2)确定培训的目标。3)确定培训对象及内容;，4)确定培训规模;5)确定培训方式(指脱产集中培训等);6)确定培训时间;7)确定管理者;8)确定培训教师;9)确定培训方案;10)确定考核方式方法;11)确定培训场所;12)确定培训设备;13)预算培训费用;14)预测培训效果;3.制定培训项目实施计划的过程，是落实培训项目核心内容的过程。
4.制定培训项目实施计划一般有会议法、座谈法、专家论证法等。5.培训项目实施计划的方法和步骤是：
一、公布培训计划;
二、培训资源的组织、准备;
三、进行培训动员工作;
四、了解特殊要求;
五、强调培训纪律。
6.计划作为一种管理方法，通常具有目的性、首位性、普遍性、适应性、效率性等方面的特征。7.计划一般包括四个基本要素：目标、措施、步骤、约束条件。
8.所谓培训项目实施计划是指在全面、客观的培训需求分析的基础上，对某一培训项目做出的培训目标(Why)、培训时间(When)、培训地点(Where)、培训者(Who)、培训对象(Whom)、培训方式(How)和培训内容(What)等进行的预先系统设计。
培训项目实施计划的构成要素，具体来说，一份完整的培训项目实施计划应包括以下内容：
一、培训目的;
二、培训目标;
三、培训对象及类型;
四、培训内容;
五、培训的组织范围;
六、培训规模;
七、培训时间;
八、培训地点;
九、培训的方式、方法;
十、培训教师;
十一、考评方式;
十二、经费投入;
十三、培训效益、效果的预期。9.制定培训项目实施计划的主要依据是：
一、以企业的发展为依据;
二、以中、长期培训计划为依据;
三、以培训需求预测为依据;
四、以组织优先权为依据;
五、以培训素材基础台帐为依据;
编制里程碑计划最好是由项目的关键管理者和关键项目干系人召开项目启动专题会议共同讨论和制定，并不是由一个或者少数几个人拍脑袋来确定，里程碑目标一定要明确。通过这种集体参与的方式比项目经理独自制定里程碑计划并强行要求项目组执行要好得多，它可以使里程碑计划获得更大范围的支持。一般启动专题会议参会人数不应超过6人，人太多了不利于意见的统一。编制里程碑计划的具体步骤一般如下：
①认可最终的里程碑：要求参会人员一致认可最终的里程碑，并取得共识。这项工作在准备项目定义报告时就应完成。
②集体讨论所有可能的里程碑：集体讨论所有可能的里程碑，与会成员通过头脑风暴法，把这些观点一一记录在活动挂图上，以便选择最终的里程碑。
③审核备选里程碑：得到的所有备选里程碑，它们中有的是另一个里程碑的一部分；有的则是活动，不能算是里程碑，但这些活动可以帮助我们明确认识一些里程碑。当整理这些里程碑之间的关系时，应该记录下您的判断，尤其是判定那些具有包含关系的里程碑时。
④对各结果路径进行实验：把结果路径写在白板上，把每个里程碑各写在一片“便事贴”上，按照它们的发生顺序进行适当的调整和改变。
⑤用连线表示里程碑之间的逻辑关系：用连线表示里程碑之间的逻辑关系是从项目最终产品开始，用倒推法画出它们的逻辑关系。这个步骤有可能会促使您重新考虑里程碑的定义，也有可能是添加新的里程碑、合并里程碑，甚至会改变结果路径的定义。
⑥确定最终的里程碑计划，提供给项目重要干系人审核和批准。然后把确定的里程碑用图表的方式张贴在项目管理办公室，以便大家时时能把握。
服务专业
员工福利管理的四大步骤
员工福利管理在现代企业管理中日益受到重视，一方面，由于政府法律的不断完善，要求企业必须做出具体的福利计划并对员工做出承诺，另一方面是人们认识到福利的激励功能越来越重要。如果企业缺乏福利的预算与管理，不仅会造成福利成本的上升，效率低下，而且会使福利投资不利于提高企业绩效。因此，企业必须认真搞好福利管理。福利管理的内容通常包括福利政策的宣传、福利的申请与处理、福利沟通以及在环境变化时对福利进行监控和修订等。
(一)企业福利政策的宣传
企业通常可使用《员工福利手册》，向员工介绍本企业福利的基本内容、享受福利待遇的条件和费用的承担。近年来，随着计算机的广泛使用，很多企业还在企业总的《员工福利手册》之外，为每个员工准备一本个人的福利手册，提醒员工个人在福利上所做的选择、享有的权利和分担费用的责任，便于个人查阅。还可以通过举办讲习班和员工个别谈话等方法，帮助员工做好福利安排和选择的细节。
(二)福利申请的处理
一般情况下，员工会根据企业的福利制度和政策向企业提出享受福利的申请，而企业此时就需要对这些福利申请进行审查，看其申请是否合理;也就是说，需要审查本企业是否实施了某种相关的福利计划，该员工xuexihr.com在该计划覆盖的范围之内，以及该员工应当享受什么样的福利待遇等。这项任务并不是一种技能水平要求较高的工作，但是它通常很费时间，并且对从事这项工作的人的人际沟通能力要求较高。这是因为在处理福利申请时，要对那些申请被拒绝的员工提供咨询并说明拒绝的理由。
(三)福利沟通
要使福利项目最大限度地满足员工的需要，福利沟通相当重要。研究显示：并不是福利投入的金额越多，员工越满意。很多企业的经验显示，即使企业为员工提供福利做出了很多努力，员工仍然没有意识到企业到底为他们提供了什么福利，或者根本没有意识到企业为此
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服务专业
付出了多么高额的成本。例如，美国有一项研究专门让员工来做两个方面估计，一是估计一下企业在他们的医疗保险中投入了多少钱，二是估计一下如果自己不以企业员工身份参加健康保险，可能会付出多大的成本。结果表明，员工对于他们所享受的医疗福利的成本以及这些医疗福利的市场价值都大大低估了。因此，企业必须要设计一套完善的福利沟通模式，一方面，告诉员工他们都享受了哪些福利待遇;另一方面，告诉员工他们所享受的福利待遇的市场价值到底有多高，福利沟通可以采取以下方法：
(1)编写福利手册，解释企业提供给员工的各项福利计划。
(2)定期向员工公布有关福利的信息。这些信息包括：福利计划的适用范围;对具体员工来说，这些福利计划的价值是什么;企业提供这些福利的成本是多少。
(3)在小规模的员工群体中作福利报告。这一工作由福利管理人员或者部门经理来完成。(4)建立福利问题咨询办公室或咨询热线。
(5)建立网络化的福利管理系统，在企业网络发布福利信息，与员工就福利问题进行双向交流，从而减少由于沟通不畅导致的种种福利纠纷或福利不满。
(四)福利监控和调整
福利领域的情况变化很快，企业必须紧紧跟随企业内外环境的变化，对福利系统进行监控，及时做出调整。
(1)有关福利的法律经常会发生变化，企业需要关注这些法律规定，检查自己是否适合某些法律法规的规定，一方面避免自己在不知不觉的情况下违反国家的法律法规;另一方面，企业还可以以法律法规为依据，寻求有利于自己的福利提供方式。
(2)员工的需要和偏好也会随着员工队伍构成的不断变化以及员工自身职业生涯的发展阶段而不断发生变化，因此，员工福利需求的调查应该是一项持续不断的工作，不能一劳永逸。
(3)与外部市场的直接薪酬状况变化相似，对其他企业的福利实践了解也是企业
用心专注
服务专业
在劳动力市场上取得竞争优势的一种重要手段。
(4)对企业而言，外部组织提供的福利成本(如保险公司提出的保险价格)所发生的变化会对本企业产生影响。
企业面试员工的步骤和技巧有哪些？
一、企业面试新员工的面试准备和技巧
1、出现工作空档的真正原因？
2、频繁跳槽的原因？
3、最近没有学习新技能的原因？
4、最近离职的意愿是什么？
二、企业面试新员工的面试开始和技巧
1、面试者亲自去前台接候选人，看看候选人在开放状态下是什么样。
2、握手后，面试官自我介绍。
3、入座后，确保双方的位子比较舒适。
4、介绍面试的时间及流程。
三、企业面试新员工面试中间的技巧
1、面试一般控制在1小时左右（视具体职位而定）：10分钟闲聊，如请面试候选人谈谈工作经历；10分钟问简历中的疑点；40分钟问该职位的工作围度的问题。
2、追根问由，问出真正你想要的东西。
四、企业面试新员工面试结束的技巧
1、给候选人时间，允许候选人问问题
2、真诚地感谢候选人
3、不轻易许诺不肯定的事
4、即使整理好候选人的资料
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随着经济社会对于知识和人才竞争的逐渐激烈化，外聘优秀人才门槛渐高，为内部员工提供培训体系使其更符合企业发展目标成为支持企业长足发展的必要措施。相关研究表明，恰当的培训体系投入的回报率可达到3000%，远大于其他投资回报率。因此大量的外资企业投入大量精力和资金建设培训体系，以支持公司对于人才的需求，而相比之下我国的企业，尤其是中小企业在培训体系方面就做得不足。如何搭建有效的员工培训体系，如何实现员工培训体系的有效落地就成为了企业管理者关注的焦点。
一、中小企业管理为什么要建立员工培训体系?
第一、中小企业对个体较强的依赖性要求企业必须建立员工培训体系中小企业为了控制管理成本、适应灵活多变的现状，组织形式和结构都相对简单，这种简单的组织结构导致企业对个体力量的依赖性很强，为其发展带来了由员工的改变引发的不确定性和风险性。为了实现长足、稳定和可持续的发展，中小企业需要一套科学的员工培训体系，以源源不断地“制造”出适合企业发展的优秀人才。
第二、企业文化建设的缺失要求中小企业加强建设员工培训体系。从企业的文化建设角度分析，企业文化建设的缺失则会导致员工缺乏对企业理解、认同和忠诚度，由此工作的绩效无法实现质的突破，而且更容易发生人才的流失，进而造成企业发展出现瓶颈。做好企业人员的培训体系，充分调动员工的积极性，使其产生持久的工作动力。
第三、知识技能的快速更新要求中小企业加强员工培训体系，不断提升员工工作技能。现代社会知识和技术随着经济飞速发展，知识更新周期、科技成果转化为生产力的周期大大缩短，中小企业的员工也需要及时更新自身的知识水平，所以建立完善的员工培训体系对中小企业管理的发展起着至关重要的作用。
二、中小企业管理培训体系建设的因素有哪些?
第一、中小企业管理培训体系意识相对消极，对培训体系意义的认识不足。中小企业管理的资源有限性和经营不稳定性的特征决定了领导的决策具有很多短期性倾向，偏向于使用在短期内能直接为企业创造价值的人才，而不是为企业的长远发展建设配套的“自造”人才机制，培训体系意识的缺失也使得企业对于内部存在的培训体系需求认识模糊，第二、中小企业管理可调动和使用的资源有限。中小企业管理本身资源和地位相比较于大中型企业处于劣势，企业可调动和使用的资源有限，在进行业务经营方面的投资之后，已经没有更多的资源去用于人才培养以支持长远发展，而由于地位上的劣势，要吸引外部资源的进入也相对较难，而中小企业管理人员流动性又相对较高，资源的限制使得中小企业管理对员工培训体系后流失给企业带来的机会成本和风险的敏感度较高。
第三、中小企业管理对于自身可用于培训的资源发掘不够，利用不充分。大多中小企业管理确定了培训需求后，或者当培训计划完成后，就开始着眼于搜寻、筛选和考察培训课程承包商将培训外包，而很少甚至没有意识到本企业内部存在着丰富的培训资源，自然对内部可利用的培训资源也没有进行充分的发掘。
三、中小企业管理人员培训建设建议
那么作为资金、人力等资源极其有限的中小企业管理，应该怎么最大化利用自身现有资源建设合理、科学的人员培训呢?本文对中小企业管理建设员工培训的几点建议：
第一、加强对员工培训建设重要性的认识，进行科学的培训需求分析。从领导层的重视开始，在对自身特点进行分析后制定人员培训的战略，由上而下引导企业中学习和培训意识的产生。在进行培训需求分析时，一是明确组织的总体需求;二是明确并分析岗位对人的要求;三是分析现有人员的能力水平;四是明确现有能力和要求能力之间的差距;五是识别差距中可用培训来缩小的那一部分，确定培训需求细则。可采取座谈、问卷调查、绩效分析、岗位与人员分析等方法进行，培训的战略和计划将建立在分析结果上。
周景慧（某全球500强公司培训总监、中国职场思维导图研究会钻石专家！）某全球500强公司培训总监，国内一流的思维导图专家，从事企业培训教学与研究16年。45岁。
现为北京天下伐谋管理咨询公司高级合伙人，钻石职场思维导图专家。
先后15年在全球500强公司任中高级管理人员，有多年大型企业中高层管理工作经历及培训工作经历，积累了丰富的企业管理和教学经验。毕生致力于思维导图与系统思考等思维训练课程的培训与研发。
曾为可口可乐、华为、比亚迪、西门子、中国联通、中国移动、中国邮政、浪潮、中国太平、上汽通用、国家电网、招商银行、中国银行、京东商城等众多企事业单位传授思维导图课程并得到一致好评。
教育背景：产业经济学硕士
品牌课程：职场思维导图、富脑记忆力、问题分析与解决
第二、针对企业特点，在实践中针对性的、有效的培训措施和方法。加强对企业的诊断咨询功能，结合企业发展规划和行业特点，开展案例教学，更好地强调针对性。中小企业中管理者个人对于企业的影响较大，所以可以借鉴国外有效的做法，对中小企业者参加培训活动可以通过津贴等形式给予一定的资金支持，促进管理者提高自身管理技能，从整体上能促进一个有活力的中小企业群体的蓬勃发展，也可借鉴比利时和德国员工免费培训制度的经
验，给予员工参加培训活动的激励，可以在一定程度上降低中小企业管理员工的流失率，促进中小企业的良性发展。
第三、充分利用外部资源，弥补培训体系资源不足的限制。我国在借鉴其他国家成功经验的基础上，建立了中小企业管理支持服务机构，直接服务于众多的中小企业，研究中小企业发展中遇到的突出难题，根据中小企业的培训体系需求，开展直接针对中小企业人员的培训体系活动和编制培训体系计划，或者通过设立的中小企业培训体系发展基金资助中小企业开展培训体系活动，而作为中小企业，可积极地利用这些社会资源。
关于创业公司的创始人和股东以及员工股权等有关问题，很多创业的人都需要解决的问题。著名风险投资机构Union
Square的合伙人Fred
Wilson在网站上发文提出了关于到底该给员工发放多少股份比较合理的计算公式和分析，主要思想是根据公司的估值，设置公司员工分级，根据职位设置不同进行公式化的股份分配。另外，Fred
Wilson还提出了其他几种员工配股的方法，具有非常强的现实操作意义。
首先，前提说明。
对于你的第一批关键员工，可能是3个，5个，或者10个，你最好不要用到以下公式，因为他们都是在你的事业还没有成型的时候加入你的创业公司。对于给这些关键员工多少股份是一种艺术而不是科学方法。有一个大概的方法，基于百分比，如1%，2%，5%，10%等。另外，一定要将这批人跟联合创始人区分开，该文不是谈论有关联合创始人股权分配问题的文章。
当你完成组建核心创业团队之后，给后续进来的新员工分发股权就要考虑引入新的计算方法了——普遍做法是基于一定数量价值的股票，那么是多少呢?
具体思路：
首先计算出你公司当前的估值(可以是上次融资后的估值，或者是最近其他公司期望收购你的公司的出价，又或者是未来现金流表现在今天的贴现价值等)，无论你用哪种方法算，该价格都应该是你愿意将公司出售的一个价格。所以公司估值是第一个很重要的数据(我们假定其为2500万美元)，另外一个很重要的数据就是完全稀释股份(fully
diluted
shares)的数量，我们假设其就等于1千万已发行股份。
然后将你的新雇员分级。CEO和COO应该排除在外，因为他们这部分的股份奖励一般由董事会决定。一般的做法是分为4个级别：高级管理层(首席财务官，销售副总裁，首席营销官，首席技术官，人力资源副总裁等等)，主管级别的管理层(工程师主管，设计主管等等)，关键位置上的员工(如工程师，产品经理，营销经理等等)，普通位置上的员工(比如接待处等)。
各个级别的乘数一般如下，不是硬性规定，也可以自己根据实际情况设定：
高级管理层：0.5x
主管级别：0.25x
关键员工：0.1x
普通员工：0.05x
假设你的首席财务官的年薪为17.5万美元，那么你应该给他们的股份价值就是17.5×0.5=8.75万美元。
那具体是多少股份呢?我们开始假定过公司估值为2500万美元，完全稀释股份数量为1000万股，那么具体的股份数量=(8.75/2500万)×1000万=35000股。
另外一种也许更加直观的方法就是用应该发放的股份价值除以当前股价就可以获得具体股份数量。首先，当前股价=公司估值(2500万)/完全稀释股份(1000万)=2.5美元/股;然后，具体股份数量=应发放股份价值(8.75万)/当前股价(2.5)=35000股。
所以这里一个最为关键的思想就是以股份价值的形式来发放股份，而不是以占公司总股份的百分比形式来发放，因为这样做太昂贵了。另外考虑到给员工发放股份同样遵循Vest原则(一般为4年)，而公司在4年里的发展可能会是5倍10倍的，那么其员工获得的股份价值也会随之增长5倍10倍，由8.75万美元达到
44万美元甚至87万美元。而且这一种做法还能更好的让员工明白，他们股份的价值将随着公司价值的增长而增长。
如何制定服装店员工守则
本文详细介绍如何制定服装店员工守则，包含员工守则和员工守则专题信息供大家参考。
员工守则是指企业内部的员工在日常工作当中必须遵守的行为规则。
员上守则作为企业内部约束员工行为的基本规则，在制定前，要遵循一定的原则。
第一、合法性。
企业内部规章制度的效力是以合法为前提的.。凡是违法的内部规章制度一律无效。所以在制定员工守则时首先要对国家相关劳动法规、人事法规进行了解和学习，不要编制出违反国家法律、法令的无效的员工守则。比如规定员工在劳动合同期间不能结婚生育、上下班要搜身检查、试用期问员工辞职不发工资、员工人职要交一笔保证金等等。这些规定严重侵犯了公民的基本权利，侵犯了员工的合法权益。
第二、适合性。
要广泛征求企业员工的意见和建议，因为员工守则是企业内部员工规范自己的言行的基本准则，以企业内部员工为主体编制出来的规则更具操作性，因此，必须发动全体员工参与，通过民主程序来制定。如通过企业工会组织、职工代表大会或选派员工代表，参加内部规章制度制定。制定出来以后，还要向全体员工公示，并组织学习相贯彻实施。
第三、合理性。
在劳动法或其部门法没有规定的情况下，用人单位制定其内部规章制度时要坚持公平、合理、科学的原则，既要考虑员工的利益，又要考虑单位的利益;既要考虑对员工劳动行为的规范和制约，又要考虑对员工劳动积极性的激励。
员工守则一般包括以下内容：
1.员工的道德规范。比如维护公司信誉、严谨操守、爱护公物、不得泄露公司机密等行为规范。
2.员工的考勤制度。其中有工时制度、上下班的规定、打卡规定等等。
3.员工加班值班制度。什么情况下加班、加班的报酬规定、值班的安排等等。
4.休假请假制度。包括平时和法定休假、年休假、婚假、产假和生理假、病假、丧假、工伤假、私事休假等等。
服装店员工守则范文
服装店员工管理制度
一。店内任何员工应无条件服从上级的管理。
二。店内任何员工，不得以任何理由与顾客发生争执。
表现：
1、与顾客争吵，辱骂顾客。
2、与顾客打架、斗殴。 处罚：第一次：罚款五十元。第二次：开除
三。员工应严格按照规定于上下班时间上下班，任何人不得以任何借口迟到、早退、旷工(无故或未获批准不正常上班)。迟到、早退五分钟以内扣二元。迟到、早退三十分钟内扣十元，超过三十分钟扣除当天工资，严重者予以开除。旷工罚款五十元，超过2次予以开除。
四。员工上班前应将工装，工牌穿戴整齐，并随时保持工装整洁。(违者罚一元)
五。上班时可浅淡化妆，不可浓装艳抹，不得披头散发。 (违者罚两元)
六。上班时保持精神饱满，不允许无精打采。不得无故串岗，不得聊天和看报刊杂志，不得吃零食(违者罚两元)，工作时间不得擅自离岗(违者罚五元)，有顾客时在卖场聊天者罚五元。
七。 上班期间不得接打私人电话，不得会客。(违者罚两元)
八。 卖场上员工尽量讲普通话，
九。在卖场内确保正确站姿，，不准依靠道具或做出有损店面形象的举止。 (违者罚两元)
十。员工应对自己负责的区位卫生进行打扫，并保持全天整洁，。每月末大扫除一次 (违者罚二元。)。
十一。员工上下班必须在考勤机上签到签退。
1：做全天班的员工早?前签到一次，晚?后签退一次即可。因当天上班时间不能及时赶到而临时请他人暂代一下班的，则本人来后必须先签到，然后代班者方能签退。
2：迟到(早退)超过一分钟开始记迟到(早退)。
3：一个月内忘签到(签退)一次按迟到(早退)五分钟内处理; 一个月累计忘签到(签退)二次每次按迟到(早退)三十分钟内处理; 一个月累计忘签到(签退)三次及以上每次扣除当天工资。
4：因已迟到(早退)而有意不签到(签退)则另行处理。
十二。在销售过程中，每位导购都要做到面带微笑，态度真诚。
十三。在销售过程中导购要主动服务，不能相互推诿，要做到以客为先。
1。针扎反应：见到顾客，应及时为其提供服务。
2。小跑服务。
3。 顾客进门必须使用欢迎用语打招呼。 (违者罚二元)
十四。店组长发现部属有违规行为不予以及时纠正和不进行记录的，则与该员工承担相同处 战略性员工关系管理战略性员工关系。。。战略性员工关系。。。罚，超过三次则撤销店组长职务。员工必须服从店组长管理及安排，否则店组长可上报负责人进行处理，行为严重的可由店组长向负责人建议辞退。
十五。员工之间要有团队意识，要把每一个人当成是自己的兄弟姐妹，苦乐同担。风雨同行。店组长不准随便刁难部属，不准随便呵斥部属。应该尊重和帮助店内每一位员工。
十六。半班员工不得请假，员工每月换班不能超过3次，店组长不得与店员换班。换班需填写《换班单》，经店组长同意并签字，否则视旷工处理。换接班必须及时做好货品交接工作。如本店需要加班，员工无特殊原因不得拒绝。
十七。收银台与仓库除负责人员，他人不得入内。发现一次给予严重警告。 (违者罚五元。)
十八。每天进行货品核对，。如有失货，按失物正常销售价在责任班次所有导购工资中平均扣除。月底进行全场大盘，如有责任不明失物，按失物正常销售价由全体导购赔偿。仓库失物则由仓库负责人员按正常销售价赔偿。
十九。每天员工要对店铺的形势进行分析，查找不利因素，及时做出个人工作心得和月总结。
二十。如屡次违反规定者从严处罚，经劝告仍不能改正的予以辞退。
二一。辞职：试用工应提前二天。正式员工应提前十五天、店组长需提前一个月向负责人提出书面申请，并且春节前后各一个月内不得辞职(以上违反则保证金不予退还)，并履行以下手续方可领回工服保证金(?元，收银员?元)：
1。归还员工牌;
2。归还所领道具;
3。做好交接工作;
4。工装损耗按规定从保证金中扣除(工作未做满半年扣除?元)。
二十二。店铺于每天?分准时营业，晚?打烊。
二十三。正式员工在本店购物凭指标可享受七折优惠，具体如下：
1。 工作时间满1个月有购买一套当季服饰的指标，工作时间满半年以上即拥有一年分四季各购买一套服饰的指标。
2。 指标只限本人使用，不得转借转让他人，否则作废并给予相应处罚。使用指标购物时需通知组长，并经负责人同意。当季指标未使用可累积到下一季，但最多累积不超过二套。
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