文化企业未来战略规划

2024-10-11 版权声明 我要投稿

文化企业未来战略规划(精选8篇)

文化企业未来战略规划 篇1

文化宣传部崔士忠

摘要:

(一)2011年工作总结及未来三年工作方向;

(二)2012未来三年同昶文化宣传工作战略规划。

2011年,在柳总和赵主任的高度重视和大力支持下,按照文化宣传部每月制定的工作计划,积极推进企业文化体系建设进程,大幅提高企业文化宣贯力度,使同昶企业文化建设工作取得了新进展,企业及员工文化水平整体上有了新的提高,同昶集团的知名度和美誉度得到了大幅增强,员工的凝聚力和工作积极性得到明显加强和改善。2011年在完成领导下达的临时性工作任务的基础上,本着对企业、对员工、对自己认真负责的态度,精耕细作、精益求精,充分发挥自己的主观能动性和创造性,着力抓了以下四大方面工作。

一、2011年工作总结及未来3年工作方向

第一方面,企业文化体系建设工作

企业文化体系建设按照预定目标得到了按部就班的稳步推进。

(一)首先理清了同昶集团企业文化的发展思路,即围绕企业发展战略和发展目标,第一步,提炼和优化企业的魂文化,包括企业愿景、企业使命、企业精神、企业宗旨、企业理念、企业核心价值观等;第二步,围绕企业“魂”文化,制定和整理企业“法”文化,包括执行文化和执行机制、企业制度和工作流程;第三步,在严格信仰企业魂文化,不折 1

不扣执行企业法文化的过程中,开始推行企业“行”文化,“行”文化宣贯到位,企业“形”文化优化也将会变的水到渠成。

“行”文化指企业员工行为文化,决定企业产品质量和服务质量;“形”文化指企业环境、企业氛围、企业形象、企业品牌等,决定企业的可信度、美誉度、知名度,还决定员工和客户对企业的忠诚度。未来三年,企业文化宣传部的主要工作,将要在推动企业“行”文化和“形”文化上下功夫,精耕细作、精益求精。

(二)走完了企业文化体系建设的第一步和第二步,企业“行”文化已经开始发轫。

2011年,在完成领导下达的临时性工作任务的基础上,第一,认真完成了企业文化体系建设的第一步工作:企业“魂”文化的提炼和优化、培训和宣贯;第二,在柳总的直接指导和赵经理的大力领导和支持下,基本完成了企业文化体系建设的第二步工作:“法”文化(企业制度)的整理、完善和修改、优化。未来三年,将在贯彻制度执行机制、宣贯制度执行文化、制定提高团队建设能力机制、提高领导力机制和宣贯执行力文化、领导力文化,完善各个岗位和各个工序的工作流程上下功夫;第三,企业文化体系建设的第三步工作:企业“行”文化开始发轫,如确定了每个部门每天的企业文化执行专员,进行了诵读企业文化和宣读企业誓词活动(重复知道的才可以悟道),也为以后企业制度的宣贯、企业文化的宣贯、企业董事会意志的贯彻落实,准备了平台,创造了条件。现在,企业“形”文化优化开始得到提高。

(三)在柳总和赵主任的领导和支持下,员工关怀和员

工娱乐工作开始启动。

为了体现同昶集团团结友爱文化和温暖亲情文化,在柳总的明确指示下,企业文化宣传部制定了员工生日关怀工作流程和活动方案。未来3年,将进一步制定员工节假日娱乐工作流程、日常沟通平台建设(团队定期吃饭、郊游、娱乐)等。对团结和真情的(企业)行动诠释,将是未来3年工作的重中之重,将占到工作量的85%以上。

第二方面,对内培训方面的工作。

2011年,文化宣传部完成了以下培训工作,取得了预期效果。

第一,企业文化培训和宣贯,包括集团总部培训、新员工入职培训、太阳能基地员工培训和售楼部、工地培训四部分工作。每月六次以上;第二,创建企业文化三级宣贯体系(入职培训、工作流程及制度培训、业务技术及安全生产培训),未来3年将会在企业制度培训流程和培训体系、企业执行机制及执行力培训流程、培训制度和执行机制上下功夫。以达到完善和丰富企业管理模式的目的;第三,第三个8小时学习活动开始启动,为创建学习型企业准备了条件。培训就是生产力,学习就是竞争力,未来3年将把同昶建成具有超强学习力的学习型企业。

第三方面,对外宣传方面工作。

2011年,文化宣传部完成了以下外宣工作,取得了很好的预期效果。

第一,监控并删除网络上公司的负面信息;第二,每月创作不少于6篇宣传文章;第三,每月在中华网、人民网、搜狐、新浪、网易等知名网站上发布提升公司知名度、可信

度、美誉度的帖子、博客、微博等不下100次。

为了保证宣传效果,所有帖子及博客都是精心原创,受到了广大网友的转载和追捧,取得了喜人的宣传效果。在不花广告费的情况下,使公司在百度、谷歌等搜索引擎的搜索结果猛增了50多倍。

未来三年还要把这项工作不折不扣的坚持下去,让同昶集团的知名度、可信度、美誉度冲上新的台阶。

第四方面,对各分公司工作计划的监督检查工作。根据工作计划和工作任务的不同,分为随时随地监督检查、每周检查和月底检查三部分工作。第一,对购物合同、购物申请单的稽查,对诵读企业文化和宣读员工誓词落实情况的检查工作,各项企业文化宣贯制度的落实情况,对企业环境、现场管理等,是随时随地检查;第二,对房地产公司、太阳能公司、广告公司和贸易公司的月度工作计划执行、完成情况的检查工作,每周检查一次;第三,对各个分公司的营销收入和财务指标检查统计工作等,每月检查一次。

未来三年,将建立部门内部互查自查(批评与自我批评的成长会)、相关部门之间相互制约和检查(部门之间的市场化工作衔接)、集团小组定期和不定期检查三位一体、相互结合的检查机制。使检查工作真正做到无死角、无遗漏、全天候。

二、未来三年工作战略规划

从2012年开始的未来3年,主要围绕以下五个方面开展工作。

第一方面,企业魂文化建设规划。

(一)经过一年的动态跟踪、丰富完善、磨练优化,201

2年年底之前,使同昶企业魂文化完全符合同昶集团的运营、发展规律;2013年至2014年,使同昶企业魂文化的整体结构和综合水平达到国内一流;

(二)经过1年的宣贯,2012年年底之前,让同昶企业魂文化深入人心,做到员工真正相信、深信不疑(重复就是力量);2013年,使企业魂文化成为集团每一个分公司及部门的灵魂;2014年,使同昶魂文化真正内化为每个员工的人生信仰;

(三)经过1年的对外宣传,包括发文章宣传、增加同昶产品文化附加值、同昶服务人员的言行举止传播,2012年年底,让知道同昶的消费者和人群普遍知道企业的魂文化;2013至2014年,两年时间让同昶魂文化产生巨大影响力和号召力,为同昶商业模式创新和资本运营模式完善准备好充足的文化条件。

第二方面,企业法文化建设规划。

(一)2012年,从让员工知道5个问题做起,使制度执行机制完善顺畅,认真执行制度文化深入人心,团队建设和团队执行完全纳入规范的机制流程,使团队建设能力和团队执行能力大幅度提高。提高领导力机制和文化贯彻落实机制成熟完善,各个岗位和各个工序的工作流程得到完善和执行。

附:五个问题

1)干什么?岗位职责和岗位分工;

2)怎么干?岗位工作流程;

3)干成什么样? 岗位考核标准和明确公司、上级想要的结果;

4)干好了得到什么? 绩效考核,奖励政策;

5)干不好怎么罚? 公司规章制度。

(二)2013年,适合同昶发展壮大的管理模式逐步成熟,企业管理水平大幅提高,企业内功深厚,达到固本目标。

(三)2014年,开始逐步形成适合同昶发展壮大的商业模式,使企业得到快速度、大规模的低成本扩张。为2015年企业成功上市准备充足的条件,打下坚实的基础。第三方面,企业“形”文化建设规划。

(一)2012年,同昶“行”文化开始规范并形成员工工作习惯,开始逐步形成独具同昶文化特色的人文文化和人文环境、厂区文化和厂区环境、优质产品和优质服务、产品和服务的高文化含量和高品牌影响力。同昶“行”文化,是指符合同昶魂文化信仰和同昶法文化要求的员工行为。同昶“行”文化规范化并形成习惯后,第一,可以成倍提高企业执行力水平和工作效率;第二,可以生产出优质的产品,提供优质的服务;第三,可把同昶优秀文化传递给消费者和社会各界。既可以练好内功,又可以增加企业的可信度和美誉度。

(二)2013年,同昶“形”文化开始产生对内影响力,实现企业管理的最高境界----环境管理。企业文化建设有五个阶段:传播、落实、复制、习惯、环境,2013年达到第五个阶

段----环境管人。

(三)2014年,同昶“形”文化开始产生对外影响力,成为企业品牌传播的助推器。开始开发同昶工业旅游项目,使同昶厂区、同昶大厦、同昶生态乐园,成为中国乃至世界的著名旅游景点。使同昶真正成为来自人类未来的世界。第四方面,对各分公司工作计划的监督检查工作规划。

(一)2012年,建立部门内部互查自查(批评与自我批评的成长会)留作流程和体制机制,使部门和团队既得到提升和成长,又成倍提高执行力,使部门自生成长动力和完成任务的积极性,促使部门工作计划超预期完成。

(二)2013年,建立相关部门之间相互制约和检查(部门之间的市场化工作衔接)的流程和机制,建立部门成本核算和投入产出效率评比机制,使部门之间相互监督和检查成为部门自觉行动,保证企业各部门的高效率运转。

(三)集团稽查小组定期和不定期检查项目明细化,包括工作流程、制度落实、工作质量、工作目标和指标的实现、工作环境等项目指标。最关键的一条是实现与上述两个监督检查的衔接,真正建立起三位一体、相互结合的同昶综合检查机制。使检查工作真正做到无死角、无遗漏、全天候。第五方面,领导临时交待的工作。

未来三年,形成超预期完成领导布置工作目标的习惯,牢固树立“企业利益第一,个人利益第二”的思维模式,为企业的百年基业鞠躬尽瘁。

文化企业未来战略规划 篇2

一、物业管理行业的发展现状分析

物业管理作为房地产业延生出来的产物, 与房地产的发展也密不可分, 未来十年房地产业将作为拉动内需的重要行业之一, 更添物业管理的发展空间。我国真正意义上的房地产业发展实际上起始于90年代, 从需求的角度看, 我国人均住房面积为20.4平方米, 处于世界中等收入国家人均住房水平上。世界各国经验表明, 在人均住房面积达到30-35平方米之前, 会保持较旺盛的住房需求。

物业管理是房地产的产业下链, 彼此是联动、相关型产业。物业管理的发展离不开房地产市场空间的支撑, 反之物业管理的完善也可促进房地产的发展。市场空间出现也加剧了竞争的激烈程度, 在“优胜劣汰”的竞争中, 必然产生一批水平高、品牌好的企业, 同时竞争亦促进企业的强强联合。另外, 即使城镇人均居住面积达30平方米的饱和状态时, 物业管理也不会萎缩, 可葆永续发展。

一些品牌企业通过强化内部管理, 参与市场竞争, 已经在市场中树立了一定的品牌地位, 并开始抢占内地市场份额。目前发展商依然对物业管理的重视程度不够, 自建自管仍是行业主流, 企业规模普遍过小, 专业能力较低, 难以实现规模化经营管理。物业管理专业化发展正处于启动阶段, 实力雄厚的企业纷纷组建自己专业服务公司, 实力稍弱的也在尝试将专业项目外包, 但社会化程度仍然较低。经济落后地区的物业管理市场水平显然滞后, 而经济发达地区的则相对规范、成熟, 由此也形成市场发展格局的不均衡。

从全国范围来看, 物业管理企业虽有万余家之众, 行业的专业化程度不高, 主要体现在专业管理人才、专业管理技术、专业管理手段, 以及品质监控方面离社会的需求还尚有较大的差距。物业管理产业化的发展和物业管理的行业特征, 必将推进:“一业为主, 多种经营”。但目前的现状是仅有少部分强势企业有资源和条件开展多角化经营, 组建自己的清洁、绿化、电梯维修专业服务公司, 多角化发展之路尚需假以时日。

二、未来物业管理企业的市场定位

物业管理企业不是业主服务需求的生产者, 不再直接向业主提供有形服务, 而是通过提供间接服务、人文服务和信息服务, 组织和落实社会专业服务资源为业主提供服务, 达到业主满意的目的!

随着市场竞争越来越激烈, 对企业型的社会组织也相应提出了更高要求:大而全、市场反映迟钝的企业很难在市场中有一席之地。像世界知名的大企业都是如此:如摩托罗拉、IBM等, 他们只负责新技术的研究和市场营销模式的组建、创新, 至于如何生产出自己的产品, 那就是其它生产商的事情了。

随着城市居民生活水平的提高, 业主对物业管理消费意识的逐渐增强, 业主对物业管理的依赖思想将不断滋长, 需求面不断加宽, 需求量不断增多, 多元化的服务需求对物业管理提出了更高的要求。很好的发展思路就是成为服务集成商, 组织和利用社会服务资源为业主提供全方位的、及时、专业化的服务。

三、实现服务集成商的基础条件

物业管理企业实现向服务集成商的角色转变, 需要一个过程, 需要在一定社会历史条件成熟下, 而成为市场发展的必然产物。业主对物业管理服务质量的认定还局限于物业管理企业本身, 对物业管理企业的依赖性较强, 业主已成为企业的忠诚顾客群体。因而, 物业管理企业在角色转变过程中, 做好引导工作, 并保证供应商的服务质量。

物业管理企业实现服务集成商的角色, 需要加快物业管理法制化的步伐, 来明确物业管理企业的责、权、利关系, 明确发展商、业主、物业管理企业之间的关系, 明确供应商、业主和物业管理企业之间的关系, 来规范它们的行为。

品牌消费是大势所趋, 物业管理企业进行品牌建设是成为服务集成商之后的又一项重要功能。有利于拓展物业管理市场, 获得充足的服务对象, 获得更好的规模效益;有利于通过树立形象, 与服务提供商建立友好的合作关系, 使服务供应商也逐渐成为物业公司的虚拟顾客群体。

四、物业管理企业的资源搜集、统筹和组织管理

作为服务集成商, 系统构成要素有三点:服务对象、服务平台、服务供应商。其实服务对象就是业主。物业公司首先可以利用现代信息网络技术建立服务供应商的信息网络, 通过有效的评估以契约的形式建立与供应商之间的长期合作关系, 以便提供长期的或短暂但及时的专业服务。其次, 物业公司要建立业主需求档案, 通过顾客调查了解、掌握、挖掘业主的需求, 以便及时填补供应商。

物业管理企业对上游资源进行统筹后, 关键要进行有效地组织和监控管理, 应在服务项目的前期、中期、后期都有跟踪监控手段, 以保证服务的效用。在社会专业服务机构实施服务之前, 物业管理企业应详细掌握其服务的方式方法、具体方案、服务设备、材料运用、服务人员素质等影响服务质量等相关因素。服务过程组织管理。服务过程的跟踪监控是确保服务质量的关键环节。物业管理企业应建立健全一套完整的过程监控体系, 通过巡查、抽检、现场跟踪、质量记录、整治通知单、应急措施等使供应商的服务行为按照合同条款予以执行, 满足甚至超越业主的需求。后期反馈管理有利于改进提高服务质量, 是对供应商的客观考核评价。

物业管理企业的市场角色定位是一件意义深远的事情, 而向服务集成商转型既能有效解决物业企业目前面临的发展问题和困难, 又提高了企业的经济效益和市场竞争能力, 的确是一个很好的发展模式和方向。但任何新生事物的成长都离不开合适的土壤, 物业企业向服务集成商转型也一样, 需要市场经济发展的支持、需要广大从业者, 特别是物业管理行业政策的制定者共同努力和探索, 把物业管理这个新兴行业推向成熟。

参考文献

[1]、物业管理企业的营销创新初探[J].《经济师》, 2008年2期.

文化企业未来战略规划 篇3

工业设计是干什么的?是要设计产品好看好用,大家都这么说。2002年—个企业家找我设计扫帚,他说:“我的要求有三条,这个扫帚要好看,好用,但是用—年就要坏。”为什么7他说:“这样他就要再买新的。”我说:“当人们发现你的产品容易坏,就会去买其他公司的产品,不再买你的。”然而,几年后我发现许多产品都现实了这三条。皮鞋很漂亮,也好穿,但是几个月就穿破了,雨伞很漂亮也好用,但是用几次就脱线了,这些都是我们设计师设计的。更可怕的是食品,它的包装都非常精美,但是许多食品都存在安全隐患,而我们的设计师却在为这些东西做漂亮动人的包装设计,诱惑人们,尤其是诱惑儿童去吃这些有毒的食品。为什么?因为我们的设计观念上没有善良和爱心。

为什么家家户户要装防盗网,因为要防小偷。为此,设计了各种防盗网,防盗门,防盗窗,安全锁。设计再高级先进的这种产品,也无法减少小偷。如果把善良有爱心作为教育的首要主题,还会有这么多小偷吗?会有这么多腐败吗?

改革开放迄今30多年,全国主要居住地区和农业地区地下水几乎都被污染了,为什么?因为在设计产品、企业和生产技术时缺乏善良和爱心。当初早就有人对环境污染提出严厉批评,但是却有人说,钱更重要,先把经济搞上去。如今造成了癌症村,有些企业甚至把有剧毒的化工企业迁移到西北穷苦地区。这是缺乏善良和爱心。

经济最发达的地区得到什么了呢?离婚率高、精神病率高、癌症率高、房价高,这些都与失去善良和爱心密切有关。

社会规划设计应该把什么放到第一位?把某些人经济利益放到第一位?应该把全民的生存放到第一位,促使社会友好安全,促进家庭和睦生活,促使儿童身心健康,促进老人安度晚年。企业应该把什么放到第一位?大家都曾听说“企业不是慈善机构,企业必须把利润放到第一位”。在这种价值驱使下,30年来设计制造了一批巨富。然而住房问题、养老问题、医疗问题、教育问题成为老大难问题,为什么?因为失去善良和爱,设计再好再多的房屋、环境、书籍、产品仍然无法解决这些问题。企业应该把生存放到第一位,企业家要生存,员工都要生存;城市^要生存,农村人也要生存。如果具有善良和有爱心,强者和富人就应该对社会有更大的责任感。

西方现代性是被设计出来的,它的核心价值是追求强势、叛逆传统和享乐主义,为此崇拜军国主义、商业主义、工业主义,这些观念促成了“以科技为本”或“以机器为本”的设计观念。造成了精神病态、社会病态。生产病态和环境病态。这是由于缺乏善良和爱心的缘故,是智者耍小聪明的缘故,这种设计史就是智者的错误史。

同样,如果缺乏善良和爱心,人欲会无穷,这样“以人为本”的设计只不过是贪婪者的工具,为此设计了一切产品最终都要变成垃圾和污染,那时人类会不会用自己制造的垃圾埋葬自己?

由此1970年以后欧洲提出可持续发展、生态设计、有机设计、循环设计,这不是什么高技术和新思想,而是把人类自古就具有的、现代社会失去的善良与爱心重新拾起来弥补到设计之中。

善良和爱心是设计思想的核心价值。善良是对自我的要求,对别人要有爱心,大爱。只有具备善良和爱心,才会有智慧和责任感,才会理解“以自然为本”的设计是最终目的。

我对设计的这个定义曾在二十多所学校的工业设计系讲过,例如天津大学、中国计量学院、鼓浪屿工艺美术学院、大连民族学院、杭州万向职业技术学院、宁波职业技术学院等。

李乐山

西安交通大学

装饰企业未来三年发展规划 篇4

根据国家对相关行业的调控,导致社会许多相关企业的经济不景气,甚至有一些企业面临转型、并购以及淘汰出局。现如今装饰企业正是面临洗牌阶段,做为一名装饰行业中的一员,对目前装饰市场大环境的分析,谈谈装饰企业未来三年战略规划及重点控制的事项与风险的规避。

一、发展战略规划

1、抓住机遇,向外拓展,站稳脚步,稳扎稳打。无论是在行业中走过几年的老兵,还是刚刚步入的新战士。都要精益求精、注重细节,做好装饰工程中的每一道工序,要实现先做强、后做大的原则,只有这样我们才能扩大品牌的美誉度、知名度,才能拥有更多的机遇。

2、企业发展要规范化、专业化、市场化。

装饰装修行业在我国已经走过接近二十几年的时间历程了,从2000年到2008年的高峰期,再到今天的大洗牌阶段,无论是马路边上的零散工人还是工长组织的装修游击队,以及写字楼里大大小小的装饰公司,他们几乎没有几家能够做到专业化、规范化,没有能够完全的按照国家规范要求的来施工。而大多数都是差不多,过得去。正是因为这些不良的负面影响扰乱了市场,这些不专业的施工导致了今天的大洗牌。所以要想继续在行业当中生存不被淘汰就必须做到规范化、专业化、市场化。

3、组织管理是企业的载体。

一个企业的组织结构是否合理、健全,关系着企业经营的目标能否实现是企业的重要内容,是管理的灵魂。企业发展规划根据组织设计、合理分工、分任务,把事情、责任落实到人头,把最合适的员工放到最适合的位置。

4、选拔人才是关键。

装饰装修工程是一个复杂的系统工程。从前期的准备工作、设计阶段、施工阶段、采购阶段、分项验收、整改阶段、竣工验收、资料存档等一系列相关的不同专业的阶段。而这些阶段的工作内容不仅要求对专业人员的技术、管理方面的知识过硬,更重要的要有一个很强的责任心和一个良好的品德。德才兼备是人才选拔的标准。

5、规划是企业发展的方向。

企业的规划分为短期规化、中期规划、长期规划。对于本公司的三年规划来说,以目前‘济南欧亚大关园’的项目为基础,力争品牌、开拓市场,在未来三年中实现累计市场额达到5个亿,在省内做到知名的企业,在行业当中做到名列前茅。

二、发展中应控制的事项及规避的风险

1、合同风险。

装饰工程发承包合同是甲乙双方互相约束、合作的最重要的事情。合同当中的法律法规、通用条款、专用条款和工程发承包方式、工程范围、工程造价、工程款支付方式等一些条例。前面的相应法律法规的我们不用太担心,因为那些都是国家规定的。重要的是后面的一些条例,例如:(工程发承包方式、计价方式、工程款支付方式)等。工程发承包方式有轻工辅料方式、总成包方式两种。总承包方式还分为设计施工总承包和施工总承包两种方式。根据工程的具体性质和招标文件的要求来选择承包方式。计价方面分为清单计价、按照平米一次性包死计价、成本加酬金计价几种方式。清单计价是以工程项目清单按照实际发生的工程量来计算。这种方式适用于工程量大、工程复杂、图纸不清晰的项目。采用清单计价方式计价的风险小、但利润相对低。一次性包死计价方式是按照建筑面积乘以平方米价格计算。这种方式适用于工程量小、周期短、图纸清晰的简单项目。采用一次性包死的计价方式风险大,但利润高。成本加酬金的计价方式是工程实际成本加上合同中规定的利润。这种方式适用于工程量大、工程复杂、现场变化大的项目。这种方式风险小、利润前期就固定了。

2、工程款的支付方式。

现如今工程垫付的很多,签合同前一定要仔细分析工程款支付方式,将工程款支付方式贯穿整个施工进度当中,要将垫付资金降低。例如:工程都施工完成80%了,而工程款才支付30%,这样就会对施工产生很大的压力,风险也会比较大。正常工程款支付应随着施工进度来支付的,这样才会促使项目良好的运行,降低风险。

3、成本控制。

随着市场经济的发展,施工企业竞争激烈,企业能否在市场竞争中立于不败之地,在很大程度上取决于项目成本控制,装饰工程的施工成本控制是整个项目的重中之重,成本控制的方法有很多,结合多年的施工经验,分享一下工程成本控制的几点心得。

(1)在工程施工前,根据设计图纸制定一个整个项目的资金使用计划,在施工过程中每笔的支付都围绕着资金使用计划来确定。从而促使工程从最开始到结束都有一个约束来控制成本。(2)在保证工程安全使用和质量的前提下进行优化施工方案,降低成本。在制定项目施工方案时,应充分发挥项目经理部人员,集思广益研究节约的可行性的施工方案,并通过技术论证从中选出成本较低效果最好的施工方案。

(3)调整进度计划,合理压缩工期,降低成本。在项目保持良好的运行情况下,及时调整进度计划,合理压缩工期,力争效率的完成施工任务,控制成本管理。

4、材料控制。

材料控制也是施工管理的重要之一,装饰工程的材料比较复杂,对于一个工程来说少则几十种,多则几百种材料,所以从材料的选择到材料的使用、消耗直接影响项目的成本。公司应统一采购模式,制定采购计划。与厂家直接合作减少中间环节,节省成本。在材料的选择上保证质量、安全的前提下降低材料成本,合理的利用边角余料,做到工完、料净、场地清,不浪费的原则。

5、质量、安全、进度控制这些属于施工管理范畴了,就不在这里解说了。

以上是本人结合几年的施工经验,对公司未来三年中的发展及重点控制的事项提出的一点建议。希望对公司有所帮助。

文化企业未来战略规划 篇5

企业文化战略-中国企业文化战略浅论

企业文化作为现代管理科学理论引入我国已经25年,职称论文发表但从来没有像今天这么受到企业界、学术界乃至政府高层的广泛关注和普遍重视论文写作面对日益激烈的市场竞争,中国企业应该用什么样的战略思维和眼光来应对国际跨国公司的挑战?如何用文化力打造企业的核心竞争力并保持企业基业长青?如何用美好的愿景引航,真正让执行落地?如何构建中国特色的企业文化战略体系等等?这1系列的问题需要认真研究和回答。

管理是1门关于组织结构和控制程序的综合性艺术,具有大量的不确定性。从经验管理、科学管理到文化管理,管理的内涵和外延在扩展,管理的层次在深化和提升,管理的模式和工具在不断创新。在全球经济1体化的知识经济时代,无论哪种管理模式和管理工具都只是解决某种问题的方法和路径,不可能是唯1的。愿景是普通公司与世界1流公司之间的差别之所在。共同愿景是1种文化理念,它唤起人们的希望,工作变成是在追求1项蕴含在企业的产品或服务之中比工作本身更高的目的。如苹果电脑、福特汽车等企业,他们的成功,最重要的是共同愿景所发挥的功能。亨利·福特想要使1般人、不仅是有钱人能拥有自己的汽车;苹果的创始人则希望电脑能让个人更具力量。这种更高的目的,根植于他们的企业文化当中,也使企业获得了成功。彼得·圣吉认为,“共同愿景是1个组织中各个成员发自内心的共同目标,是蕴藏在人们心中1股令人深受感召的力量。”愿景呼唤企业走向真实的伟大。1个高尚的愿景能够清晰地表明了员工的希望和梦想,能够触及他们的心灵深处和精神世界,帮助他们看到并共同分享所做出的贡献。1个鼓舞人心的愿景是有生命的,她会让人们充满激情,忘掉自我。如果1个企业的愿景是引人瞩目的、令人兴奋的,企业员工就会认为他们的工作是有意义的、付出是值得的,而且会感到累并快乐着。毕业论文 素有“全球第1CEO”的杰克·韦尔奇说过,“人才是企业发展的关键因素。人是企业的主体,是企业的活力之源。”大凡每1个企业管理者都希望通过有效的人力资源管理,使每个员工做得最好。微软公司能够长久兴盛,在很大程度上依赖于其长远的人才战略的支撑。发现和选聘最优秀的人才,是微软公司的首要任务。作为世界1流的软件制造商,其独特的揽才之道使它最终赢得1大批顶尖的软件人才。正如微软亚洲研究院院长张亚勤所说,盖茨之所以伟大,是因为他为微软培养了很多“小盖茨”。而我们认为,最重要的还在于微软独特的企业文化,在那里微软给世界最优秀的聪明人创造了1个开放的、狂热的文化和不断创新的自由乐园。无独有偶,宝洁公司也把人才视为公司最宝贵的财富。新世纪新机遇,谁拥有文化优势,谁就拥有竞争优势。那么,提升执行力的途径有几条呢?1是健全激励机制。影响企业员工工作积极性和创造力的主要原因有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利、业务培训和工作环境等。从成本与收益对比的角度来看,激励也是1种投资,投资的回报便是企业执行力的提高。2是注意细节控制。控制就是追踪考核,确保目标达到、计划落实。但是很多企业管理者往往只注重重要决策的控制,而不注重细节,这直接影响了执行力的效果。3是量才使用。只有把合适的人才放在合适的位置上加以重用,才能充分发挥企业最大的执行力。4是设立首席文化官CCO(chief cultural officer)。中国企业不仅需要首席执行官、总工程师、总经济师、总会计师、总法律顾问等,也需要多培养执行企业文化管理的首席文化官。企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地,首先必须有战略思维和眼光。战略管理大师迈克尔。波特认为:“战略的本质是抉择、权衡和各适其位。”所以现代企业管理必须上升到战略管理的高度,大量研究成果表明,运用独特的战略管理理念的企业比不采用战略管理观念的企业更能赢利,更为成功。1切目光短浅、不能正确定位并具备战略管理能力的公司,在现代市场经济条件下,就像1条没有舵手的船打圈航行1样不可能如期到达胜利的彼岸,更不可能成长为基业长青的优秀企业。如今,越来越多的企业家认识到,现代企业的竞争已经深入到了文化层面,文化的竞争是更高的竞争。企业文化已经成为经济全球化后企业之间沟通、交流和合作的通用话语和文化基础。加强企业文化建设已经逐步被众多有远见的企业家列为企业发展战略和现代科学管理的重要内容。今年7月初,国务院国资委举办的中央企业“企业文化建设研讨交流会”上,明确提出了当前和今后1段时期中央企业企业文化建设的指导思想和总体目标,要用3年左右的时间初步构建具有中央企业特色的企业文化体系,并将出台《国务院国资委党委关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》,引起了企业界和学术界强烈反响。这不仅表明了国资委已将加强中央企业的企业文化建设摆上了重要日程,而且表明国资委既重视从经济上搞活并增强中央企业的硬实力,又重视从文化上激活和提升企业文化的软实力,极具战略远见和实践意义。世界著名的戴尔公司迅速崛起并获得成功,其中最突出的也是不同于1般公司的是,它并不是依靠领先的技术,而是依靠1种全新的战略思想,1种独特的观念,1种讲求实效的商业模式。正如英特尔的安迪。格鲁夫这样评价戴尔:“在处理别人认为10分棘手的问题时,迈克尔总是显得从容不迫,看得出他具有超凡的胆识和战略眼光。” 在1个民族、国家或公司的经济发展过程中,文化决定战略选择,但并不是所有的民族和公司都在自觉地实施文化战略。文化战略是使公司物质与所从事的行业特性顺向1致,使公司的事业高度自觉持续发展的1种战略。我们在研究了中外众多大企业的案例后发现,世界优秀企业,其成功背后都有不可模仿的独特的企业文化基因在其中发挥着关键的作用。企业文化对于企业的经营业绩有着至关重要的影响,它给企业带来的有形和无形的、经济和社会的双重效益,使之成为促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。像通用电气推崇的3个传统:“坚持诚信,注重业绩,渴望变革”;沃尔玛的基本信仰“尊重每位员工,服务每位顾客,每天追求卓越”;诺基亚的价值观“科技以人为本”;英特尔精神“只有偏执狂才能生存”等等。的确,他们持续成长、不断发展的动力就在于他们具有不可替代的优秀企业文化,他们独到的经营哲学,共同的价值观念和规范的行为准则,使企业与员工休戚相关,荣辱与共。本质上讲,企业文化的核心要素是企业共同的价值观。企业核心价值观就是企业在企业哲学的统率下,为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。波音公司的核心理念:“领导航空工业、永为先驱,应付重大挑战与风险,吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业。”日本索尼公司早在50年代初就确立了“成为最知名的企业,改变日本产品在世界上的劣质形象”的愿景目标。企业愿景表明企业应该往哪里去,给所有员工1份希望和盼头;企业使命表明企业存在的价值和意义是什么,企业为什么要存在和持续成长;企业精神表明企业在面临重大事件或困难时,应该具备什么样的心理能量来面对;核心价值观表明企业在未来35年中的经营战略、经营思路、业务模式、业务组合等等;管理理念则是企业在管理过程中所秉持的关于人才、领导、制度、沟通、学习、创新、质量、服务等方面的基本理念或原则。愿景、使命、精神和核心价值观等核心理念是相对稳定的,不论企业未来如何发展,采取怎样的发展战略和经营思路,都是基本保持不变的;经营理念和管理理念相对于核心理念而言,则是相对变化的,根据企业的战略需求,可以进行适当的调整甚至变革。

文化企业未来战略规划 篇6

为落实发展战略提供文化支撑

各位领导:

大家好!今天我们这一讲的内容是企业文化。企业文化是与企业相伴而生的客观现象。早在企业这一经济组织形态诞生之时,就存在企业文化。但是,直到上个世纪80年代初期,人们才开始认识和研究这一文化现象。进入21世纪,“企业文化”已不再是一个陌生的名词,随着经济全球化的发展,企业文化作为一种现代管理理论和思想,正在被越来越多的企业和企业家所认识和接受。他们普遍认识到,加强企业文化建设是企业做大做强的战略选择。上世纪90年代中期,海尔、联想等一批企业把企业文化建设作为一项重要战略任务来抓,通过企业文化建设提升了企业形象,增强了企业核心竞争力。

目前,我们开滦(包括荆矿)本土资源面临枯竭,资源扩张、结构调整和经济转型步伐加快,企业文化对战略的支撑作用更加凸显,必须全面打造战略支持型企业文化,来统领企业发展、凝聚全员力量、塑造员工行为,为企业战略目标的实现提供更加强有力的文化支撑。

按照集团公司和煤业公司的要求,结合荆矿公司实际,决定2010 年在全公司范围内开展创建“全国煤炭工业企业文化示范矿”活动,通过打造富有荆矿特色的企业文化,来提升企业整体管理水平,走出一条资源枯竭型矿井转型发展之路,为矿业公司的持续稳定发展提供精神动力和文化支撑。

所以我们确定本讲的主题为:打造战略支持型企业文化,为落实发展战略提供文化支撑。

第一部分

一、打造战略支持型企业文化是落实发展战略的必然选择

打造战略支持型企业文化为什么是落实发展战略的必然选择?这是由企业文化本身的独特功能决定的

(一)这是由企业文化本身的独特功能决定的

企业文化的功能是指企业文化发生作用的能力。优秀的、创新的企业文化从整体上来说能够全面优化企业管理,合理配置生产力要素,打造企业的持续竞 1

争优势,提高企业的竞争能力,促进企业发展战略的实现。具体地讲企业文化有如下功能:

1、导向功能

导向功能是指企业文化能对企业每个成员和企业整体的价值取向及行为取向起引导作用。从概念中可以看出导向功能具体表现在两个方面:

第一个具体表现是对企业成员个体的思想行为起导向作用。比如说海尔。海尔提出的目标是要进到世界五百强,所有海尔人都认识到这一点:要达到这个战略性的目标。在这样舆论的渲染下,其他人也会逐渐认识到这个目标,尽管刚开始的认识不一定很深刻,但是员工会不自觉这样去做,这就是文化的导向功能,而且是正向的。

第二个具体表现是对企业整体的价值取向和行为起导向作用。在这我举一个反面的例子。

近来,丰田汽车质量问题成为全球关注的热点。丰田汽车长期以来以精益生产、零瑕疵享誉全球,成为全球制造业的标杆和楷模。2008年,丰田产销量超过美国通用汽车公司(GM),成为世界最大的汽车公司。正如丰田汽车广告所言:“车到山前必有路,有路就有丰田车。”

然而,自2009年夏季以来,丰田汽车的质量问题频现,汽车脚垫、油门踏板和刹车问题层出不穷。发展到今年初,在全球范围内,丰田累计召回“质量问题车”近800万辆,超过其全球年度产销量。这是丰田自1937年创业以来最大规模召回事件。丰田股票从2010年1月15日至2月8 日一路下跌,三周时间累计下跌近22%.这家全球卓越的日本企业已经走到了悬崖边。TOYOTA变成了“头又大”。

发生这么多的质量问题,原因可能非常多,过度扩张说、压缩成本说、危机管理说、美国渲染说广为流行、充斥媒体。而我认为,其主要原因在于企业文化的导向变了。

纵观丰田汽车70多年的发展历史,丰田之所有由小到大,由弱到强,由优秀到卓越,得益于丰田创始人培育和弘扬的“为客户提供更好的产品”的企业文化。“为客户提供更好的产品”是在注重产品安全和质量的前提下,降低成本,2

使客户享受安全、优质和消费剩余。正是在这一文化理念的指导下,创造了精益生产、“零瑕疵”的管理模式,凭着这一文化理念,丰田汽车开疆拓土,驶向了全球市场,创造了丰田的一个又一个辉煌。

“为客户提供更好的产品”,忠诚于客户是丰田的发展之本。只有固本培基,获得客户的信任,才能财源茂盛、不断发展、基业长青。令人可惜的是后来丰田的几任掌门人,盛名之下 “顾客至上”的企业文化理念有所松动, 放大了贪婪、浮躁之心,注重了发展速度,却放松了质量管理。

最近几年发展速度过快,这种发展速度超过了人才培养、人才成长的速度。如1995年从丰田达郎手中接管丰田的奥田硕一上任,就语出惊人:丰田要占据全球汽车市场的10%,到2010年要达到通用汽车当时的市场占有率——15%。高速扩张,快速发展,扩大全球尤其是北美市场份额,成为丰田汽车10多年来的主旋律,使超速行驶的丰田汽车仍然不断加速。由于过分注重扩大规模,使质量监管体系力所不及。相对于以前来讲,长期以来一直秉持的一些造车理念,从顺序上来说出现了一些变化。长期以来,关于汽车制造和生产方面所坚持的优先顺序来说,第一位应该是产品安全,第二位是质量,第三位是数量,成本绝对是放在后边的。但是,由于将前辈开创的“为客户提供更好的产品”,忠诚于客户的企业文化逐渐淡化。丰田汽车离它的文化理念越来越远,离悬崖越来越近也就在情理之中。

通过丰田事件,我在想:我们搞了这么多年企业文化,总在讲企业文化的重要性,但从来没有真正认识到它有多重要。丰田汽车召回事件让我们有了真切的感受。丰田“质量门”给人们带来的教训是深刻的,要想企业基业长青,必须培育和弘扬健康的企业文化,企业文化的导向不能错,尤其要防止企业文化的病变。

2、协调功能

企业文化的协调功能表现为对外协调和对内协调两个方向上。

对外:企业文化对外协调企业和社会的关系,使企业的战略目标、发展方向和行为与社会的发展方向和要求和谐一致,尽可能地从社会中获取企业发展所需要的各种资源和支持,为企业的发展服务,并承担着对外树立企业形象的使命。

对内:当一种价值观被企业员工共同认可后,它就会成为一种黏合力,从各个方面把全体员工聚合起来,从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。企业文化可以协调各分支机构、各部门以及员工之间的关系,甚至美化员工的灵魂。它通过建立良好的人际关系,使员工与员工之间找到家的温暖和兄弟般的友谊,找到情感上的归属,从而产生美好的精神享受,使企业内部的资源得到最有效的配置。

置身于一种成熟、优秀的企业文化中,人们的心情是平稳和愉快的,即使有竞争和压力,也只会激起向上的动力。

3、激励功能

人是物质力量和精神力量的统一体,既有物质需求也有精神需求,我们依据激励对员工个体的作用方式可以把激励分为物质激励和精神激励两种。与薪酬激励、福利激励等物质激励相比,精神激励具有明显的优势。这是因为物质激励达到一定的程度就会出现边际递减现象,而来自精神的激励则更持久、更有效。企业文化的激励功能是指企业文化通过本身所具有的各组成要素来激发员工的动机与潜在的能力。它属于精神激励的范畴。

比如,企业价值观的激励作用。企业价值观的激励作用就是把企业所有员工的不同价值观整合为企业的根本价值观,对于原本就认同企业价值观的员工会产生巨大的激励作用,对于个人价值观与企业价值观不同的员工就会产生巨大的同化作用。企业价值观的这种激励方法能够把个人的利益与企业的整体利益统一起来,提高员工绩效。

4、约束功能

约束功能指的是企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束,而是一种软约束,这种软约束产生于企业中,弥漫在企业文化氛围里,形成一个群体的行为准则和道德规范。群体的行为准则和道德规范等精神文化内容,会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力,使企业成员产生心理共鸣,继而达到行为的自我控制。

西方管理认为人很懒惰,需要鞭策和约束监督,任何人都有基本的一个本性,人有一种机会主义行为倾向,即随机应变投机取巧,为自己谋取更大利益。举个例子,咱们都有外出旅游的经历,你可能在途中要吃一些瓜果。从人的本能来讲,肯定希望把一些果皮很快扔出去,能很轻松的继续旅行。但是为什么没有 4

扔呢?可能两个方面的原因,一个方面严格的制度约束力,比如抓住以后会受到很高的罚款,另一方面可能是自己的道德水准比较高,你认为随便扔会破坏环境,但是人的这种本性不是每个人都会有的。带着一大堆的废弃物很不舒服,谁都想轻松一点。但是在企业里,如果每个人都有这种行为倾向,一旦变成现实,就不利于集体的利益、企业的发展,就需要对它进行约束。一般是靠制度来约束。但是制度也存在一些缺陷:首先制度很难完备,另外你要使制度能够真正起作用,还要监督它执行。因此在企业里,除了正式制度以外,还需要非正式的制度,这种非正式制度我们讲就是企业的文化,在这种文化观念下,你会很自觉的去杜绝自己的机会主义行为倾向。就像信佛的人,他们信一种理念,不以善小而不为,不以恶小而为之。他们认为善有善报恶有恶报,不是不报机会未到。文化的这种约束是一种没有死角的、全方位的约束。

5、辐射功能

辐射功能:企业文化一旦形成较为固定的模式,它不仅会在企业内部发挥作用,对本企业员工产生影响,而且也会通过各种渠道(宣传、交往等)对社会产生影响。企业文化的辐射途径有:第一,软件辐射,即通过企业精神,企业价值观、企业伦理等的发散与传播传递企业文化;第二,产品辐射,即企业以产品为载体对外传送企业文化;第三,人员辐射,通过广大员工的语言和行为传播企业文化;第四,媒体辐射,通过各种媒体宣传企业文化,达到辐射的目的。

综上所述,我们归纳了企业文化的5个方面功能。正因为企业文化本身具有这些独特的功能,在企业成长过程中,发挥着其他因素如资金、技术、管理等不可替代的作用,所以,才受到越来越多的人的重视,越来越多的企业都下大力气加强企业文化建设,千方百计打造优秀的企业文化。培育与企业自身条件和外部环境相适应、能够与企业发展战略完美结合的优秀的企业文化,有助于提高企业的竞争力,提升企业形象,促进企业创新,提高企业抗风险的能力,使战略的实施力和执行力大大增强,从而促进企业战略目标的实现。所以,我们要落实发展战略,推动企业转型发展,必须进行企业文化建设,打造一支能够引领战略、服务战略、支撑战略的企业文化。

(二)这是成功企业的经验已经证明了的

1、支撑沃尔玛的独特企业文化。沃尔玛拥有近四十万员工。公司不是把员 5

工当做“雇员”来看待,而是当做“合伙人”和“同事”。萨姆.沃尔顿提出“关心自己的同事,他们就会关心你”,培养员工“爱公司如爱家”的精神。而且,公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理念,而是有一套详细而具体的实施方案。公司将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是三个互相补充的计划“利润分享计划,雇员购股计划,损耗奖励计划。

在利润分享计划中,公司保证每一个在公司工作了一年以上的员工都有资格分享。运用一个与利润增长相关的公式,沃尔玛把每个够格的员工工资分百分比归入这个计划,员工们离开公司时可以现金或股票方式取走这个份额。

在雇员购股计划中,员工可以通过工资扣除方式,以低于市值15%的价格购买股票。

损耗是零售业的大敌,沃尔玛控制这一纰漏的方法是与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。如果某家商店将损耗控制在公司的目标之内,该店每个员工都可获得奖金,最多可达两百美元。结果,沃尔玛的损耗只是行业平均水平的一半。而且,它还促使员工们彼此增加了信任感。

星期六晨会是沃尔玛文化的核心。在会议上可以提出建议,表扬先进,发现问题讨论解决办法。

公司还鼓励员工给总经理写信,这表明公司注意倾听来自基层的声音。这种体制保证了信息的及时反馈,同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。

所有这些构成了独特的沃尔玛文化,它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。

2、美国西南航空公司:文化于细微处支撑战略

美国西南航空公司通过调研,选择了独特而又恰当的市场定位,确立了低成本的市场战略。它是世界上惟一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。只在美国的中等城市与各大城市的次要机场之间提供短程、廉价的点对点空运服务,刻意回避大机场并且不飞远程。为了压缩成本、降低票价,客机没有豪华铺张的内装修,机舱内既没有电视也没有耳机。尽管如此,乘客还是愿意坐西南航空公司的航班,因为它的票价比其他航空公司要便宜许多。

我们可以看一看美国西南航空公司是如何通过打造富有特色的企业文化,来支撑它的低成本企业战略的。

总裁凯勒尔在西南航空公司内营造了一种非常融洽协调的氛围,公司上下同欲,具有极强的凝聚力。他坚决反对在旺季时大量招聘临时工、在淡季时则辞退员工的做法,他认为这样会使员工没有安全感和忠诚心。西南航空公司的人员配备是以淡季为标准的,一旦旺季到来,所有员工都会毫无怨言地加班加点,空中小姐甚至飞行员都会帮助地勤人员打扫机舱。

西南航空公司的这种经营管理风格是它低价格高质量服务的保证。这种风格的背后有三大精神力量:第一是有一个有毅力、勇于进取、且有创新精神的领导团队。公司在对手如林的航空业中打出一片新天地,靠的就是这个核心团队拥有明确目标——“赚钱,给每位员工提供稳定的工作,并让更多的人有机会乘飞机旅行”。第二是公司文化中形成了明确的市场意识,把“打破官僚主义”作为企业口号,不仅注重各级管理效率的提高,而且能根据市场变动及时进行调整——几十年如一日地坚持这一点。第三,员工中已逐步形成自觉为企业奉献的精神。西南航空的企业文化是要把公司变为一个“充满爱、关怀和活跃气氛的大家庭”。企业从不解雇员工,对每个员工体贴入微,尤其对已患重病、无法工作的员工更为关心,这实际使全体员工更为安心工作。企业还经常通过各种活动把那些做出贡献的普通员工视为英雄。在这样的气氛中,谁不愿意努力奉献呢?

西南航空公司完全塑造了一种“以人为本”的企业核心文化,全力辅助企业战略的推进。

3、湖南中烟文化融合促发展

2006年11月,原湖南中烟工业公司与所属长沙卷烟厂、常德卷烟厂合并重组,成立了新的湖南中烟工业公司。新公司下辖长沙、常德、郴州、零陵、四平、吴忠6个卷烟厂,3个控股烟叶复烤加工企业、1家烟草薄片加工企业,并持有河北白沙烟草有限责任公司50%的股权。于是,在“湘烟”的这个大集体里,便有了天南地北、各具性格的中烟人,有了风格迥异、魅力四射的多种文化:

长沙人,自信、洒脱、超越、进取,信奉驭繁就简的思维方式。常德人,沉稳、内敛、追求卓越,在工作中懂得感恩企业、感恩社会,他们凡事力求最好,倡导“做好每件事,成就每个人”。

郴州人,勇敢、坚毅,不服输;零陵人,和谐、诚实、热爱生活、热爱事业;还有豪迈重情的吉林四平人、信奉伊斯兰教的宁夏回族吴忠人„„

文化不同,怎么融合?公司总经理周昌贡的一句话拉开了湖南中烟企业文化融合的序幕。“我们不仅要在身份上做‘湖南中烟人’,更要从心底变成‘湖南中烟人’。在湖南中烟,没有‘你们的’、‘我们的’、‘他们的’,只有‘我们大家共同的’;没有‘南方人’、‘北方人’、‘湖南人’、‘外省人’,大家都是一样的‘中烟人’”!一句话,如一缕曙光,照亮14000多名员工的心坎。

文化融合是一个漫长的过程,以人为本、以情感人是湖南中烟迈出的第一步。成立不到40天,公司就举行了一次面向全公司的、以“和谐烟草”为主题的文艺汇演,从6厂抽调员工自编自演,不同单位的人共同演绎一个节目。有东北的“二人转”、有湖南的“花鼓戏”、有宁夏回族的舞蹈、还有常德的“丝弦”„„各厂员工在节目演出中默契配合,各种文化在和谐烟草中交织融汇。

在公司里,不论是来自省内各厂的湖南人,还是来自吉林四平的北方人、来自宁夏吴忠的少数民族,大家情同手足,亲如一家。湖南的“中烟人”从不把四平、吴忠的同事当作“外省人”,时时设身处地为他们着想,给予他们一份额外的关怀。无论谁需要帮助,大家总是毫无保留奉献资源、分享经验。设备、资源不是往大厂调,而是往最需要的地方调。

“家”温暖了湖南中烟人的内心,也给予了这些刚刚组建家庭的人们承担责任的勇气。

在湖南中烟,每个人都会思考“我为企业做了什么”,而不是“企业为我做了什么”;每个人都是“家”的主人翁,都在工作中自觉维护着企业的荣誉。

路不是一个人走出来的,为了让企业稳步发展,不断强大,使湖南中烟成为最杰出的中式卷烟代表,成为最顶级的世界级烟草制造商,在生产阵线、营销阵线,还有管理、后勤、物流等各条阵线上,中烟人在平凡的岗位上做着不平凡的事。

经过一年多的时间,在湖南中烟人全体员工的共同努力参与、共同打造下,形成了“国家利益至上,消费者利益至上”的核心价值观,形成了要成为“中式卷烟杰出代表”、“世界级烟草制造商”的企业愿景,以及“诚信务实、敢为人先”的企业精神,从而形成了湖南中烟新的企业文化理念体系。

重组两年的湖南中烟人在情感的交汇中,在责任的召唤中,在共同构建企业文化的过程中,心往一处想、劲往一处使、拧成一股绳,湘烟的品牌规模、卷烟产量、出口、利税都迎来了新的高点!文化只是初步融合,在这初步的融合中,8

人心的融合已经形成了不断扩散的气场,而且,我们已经感受到了它的震撼力。

上述企业的经验证明,成功企业都有优秀的企业文化,优秀的企业文化引领企业走向成功。所以,我们开滦要实现转型发展,做大做强,必须加强企业文化建设,用优秀的企业文化来引领、服务、支撑战略目标的实现,这是我们的必然选择。

(三)这是由开滦的发展现状决定的

1、开滦发展战略的调整

2008年,集团公司党委依据国家政策、企业内外部环境及条件的变化,制定了《开滦集团“十一五”和“十二五”发展战略规划》,确定了“开放融入、调整转型、科学发展、做大做强”的战略指导方针,形成了“内部挖潜、外部扩张、纵向延伸、横向拓展”的战略转型思路,提出到 “十一五”末原煤产量达到5000万吨,营业收入达到500亿元的“双五”目标;到“十二五”末原煤产量达到10000万吨,营业收入达到1000亿元的“双一”目标。在产业定位上,提出以资源性企业转型为突破口,构建一个基础产业(煤炭),三大支柱产业(煤化工、煤电热、现代物流),四个支持产业(装备制造、建筑施工、建材化工、文化旅游)的“134”产业发展新格局。在规划布局上,提出到“十一五”末形成四大区域、六大战略基地,到“十二五”末,形成五大区域、十大战略基地,把开滦的发展空间拓展到河北其他地区,拓展到内蒙、山西、新疆、海外,形成动力煤、焦精煤、煤化工、煤电热、现代物流、房地产开发、文化旅游等新的产业集群。经过5至7年的努力,把开滦建设成为“主业突出、结构合理、多元经营、科学发展”的跨地区、跨行业、跨所有制、跨国的国际一流、国内领先的现代化大型企业集团。

2009年底集团公司召开“两会”,按照省委省政府构建现代产业体系的新思维,确立了构建“一基五线” 现代产业体系的转型发展新思路。从2008年下半年我们调整发展战略,确定“134”产业发展格局到目前形成“一基五线” 现代产业体系格局,是我们贯彻落实中央和省委省政府关于转变发展方式,调整产业结构的必然要求,是集团公司推进结构调整、经济转型的深化和拓展,是百年开滦振兴发展的根本所在。“一基五线” 现代产业体系布局使开滦集团发展战略得到了升华,引领企业进入了转型发展的新时期。

具体到我们荆矿,今年我们的工作内容是:要继续全力破解制约矿井持续

发展的重点课题,搞好内部挖潜、推进管理技术输出、做大人力资源培训,拓展发展新途径。

所以,2010年无论是对荆矿还是对集团公司来说,都是关键的一年,做好2010年的工作,对于全面完成“双五”目标,实现“十二五”大发展至关重要。可以说,当前我们正站在一个新的历史起点上。全面推进企业发展战略、实现企业的转型发展,是新时期开滦人所肩负的历史使命。但是,我们应该清醒地意识到,战略的调整、变化给我们带来了一系列新的挑战。

2、战略的调整、变化带来新的挑战

百年开滦实现转型发展,意味着开滦这个长期以来以煤炭生产为主的企业,在产业格局上要由煤炭生产向煤化工、煤电热等高附加值的下游循环经济产业纵向延伸,向现代物流、文化创意、房地产开发、装备制造、节能减排等现代服务业和新兴产业横向拓展;意味着开滦要由唐山区域走向全国、迈向世界,去开疆拓土、赢得新的生存和发展空间;意味着开滦要由熟悉的、低风险的领域向不熟悉的、有一定风险甚至有较高风险的新领域拓展;意味着长期以来“以我为主”、“老大不求人”、被煤炭战线尊称“老大哥”的开滦要与方方面面的、有着不同价值取向和行事习惯的企业和团队进行合作。在由内向外、由封闭到开放、由熟悉到不熟悉、由低风险到高风险的变革中,文化的碰撞和价值理念的冲突在所必然,这也是我们面临的最大挑战。也就是说,战略的调整、变化给我们带来的最大的挑战是来自文化的挑战。具体说:

一是转型过程中的文化冲突问题。开滦一百多年的发展历程,既积淀了许多优秀传统文化,同时,辉煌的历史、耀眼的荣誉也使我们在一定程度上存在着“陶醉历史、满足现状”、“老大自居、封闭保守”、“畏惧风险、驱动力不足”等旧有惯性思维,这些旧有惯性思维对企业战略变革形成强大阻力,解决不好将严重影响战略实施和成功实现。

二是企业扩张中的文化融合问题。随着战略的推进,开滦将形成河北、内蒙、山西、新疆、海外等若干发展区域和战略基地,目前我们荆矿又到甘肃去开疆拓土。在企业扩张与合作中,我们比湖南中烟复杂得多,其中不仅涉及国内不同区域文化融合,还涉及到民族问题(新疆)、国与国之间(加拿大)的问题,以及不同行业、不同所有制等问题,如何实现文化的融合、如何加强集团文化建 10

设、如何实现文化品牌的传播等问题都非常突出。

三是战略发展中的文化支持问题。企业转型中和转型后如果没有适应的企业文化,转型成果就会大打折扣,甚至难以持续,为了保持变革成果的延续与发展,就必须建设与之相适应的企业文化,把支持变革成果的一切价值观固化成企业文化,转变为员工的自觉行动。

战略的成功需要执行源动力,这个执行源动力来自企业文化。如果我们把企业战略比作一列前行的火车,企业文化就是这列火车的引擎,是驱动思想变革、理念提升、习惯转变、管理创新、产业升级等诸多战略支撑要素的根本动力。

基于对上述问题的认识和把握,我们明确了开滦的企业文化创新的方向,那就是:由过去的管理控制型文化向开放融入型文化转变;由基因驱动型文化向战略主导型文化转变;由企业文化建设向企业文化管理、实施经济文化一体化战略转变。由此,也确定了我们企业文化建设的工作重点,那就是:以新的战略为导向,构建支持转型发展的企业文化执行系统。通过打造战略支持型企业文化,大力破除封闭、僵化、保守、拖沓、短视等一切不利于战略实施的文化滞障,大力弘扬开放、创新、诚信、和谐、共赢、执行、尽责、服务、效率等一切有利于战略实施的优秀文化,让弱势文化变强大,让零散文化变系统,让病态文化变健康,让先进文化变卓越,使企业文化更好地引领战略、服务战略、支撑战略。

小结:以上是我们讲的第一个大问题:打造战略支持型企业文化是落实发展战略的必然选择。为什么是必然选择?这是由企业文化本身的独特功能决定的,由成功企业的经验证明了的,特别是由我们开滦的发展现状决定的。所有这一切都说明,打造战略支持型企业文化是落实发展战略的必然选择。

第二部分

前面第一个大问题我们从企业文化本身的独特功能、成功企业的经验、特别是开滦的发展现状三个层面分析了企业要落实发展展略,打造战略支持型企业文化是我们的必然选择。那么,什么是战略支持型企业文化?

二、对战略支持型企业文化的辩证思考

(一)正确看待新、旧企业文化理念体系

1、旧企业文化理念体系是新企业文化理念体系的基础。

开滦集团公司自99年改制以来,就积极地开展企业文化理念体系建设的探索与实践,建立了一整套包括企业精神、企业核心价值观、企业宗旨等要素的14条企业文化理念体系,初步统一了各级管理者和广大员工的思想,也感染和熏陶了一代开滦人。可以说,在凝聚全体员工意志、引领企业改革发展的实践中,企业文化发挥了不可替代的重要作用。

为使企业文化建设更加适应企业发展战略的要求,充分发挥企业文化服务战略、引领战略、支撑战略的作用,用更具针对性和激励性的企业文化理念武装全体员工,集团公司在认真研究、广泛征求意见的基础上,在08年下半年对开滦原有14条企业文化理念系统进行了调整、充实,形成了目前开滦新的企业文化理念体系,共15条。我们可以比较一下,原有开滦企业文化理念14条,调整后的开滦企业文化理念体系共15条。其中,去掉了市场理念、发展理念、营销理念三项内容,保留了企业宗旨、企业精神、企业形象、管理理念、质量理念、安全理念、人才理念、创新理念、服务理念九项内容。

通过对比,我们可以看出,新企业文化理念体系是在旧企业理念体系的基础上产生的。这是对我们企业文化建设进行辩证思考首先应该明确加以肯定的。

2、新企业文化理念体系是对旧企业文化理念体系的扬弃。(1)构筑了共同愿景。

战略成功的关键在于发挥全体员工的智慧和力量。那怎么才能发挥全体员工的智慧和力量?最好的方式就是规划共同愿景。

开滦集团原有的企业文化体系未对企业共同愿景作出定义。在开滦“保双

五、夺双一”的战略目标确立以后,我们以企业战略蓝图为导向,提出了更具感召力的共同愿景——“基业长青、员工幸福”!怎么理解这一共同愿景?强调我们的根本使命和不懈追求——就是以科学发展做大做强为基础,把开滦建设成为持续繁荣的伟大企业;就是不断提高开滦员工的幸福指数!实现企业与员工共同发展,使员工的利益与企业的利益息息相关,休戚与共。所以,这是一个相当具有吸引力的概念,迎合了当前企业战略转变,揭示了战略意图。

(2)调整了企业核心价值观的表述。

130多年来,开滦人以“举力”而自强,以“尽责”而自勉。换句话说,开滦人引以自豪的源泉是历史的责任感;开滦人自强不息的动力是长期革命和建设

中迸发出的推动力、创造力。由此,也形成了开滦人传统的以“举力尽责”为核心的价值观。“举力尽责”体现了开滦人渴望担负重任的自我定位和选择,昭示了一种永不止息,创新超越的“进取”心态,是一种对完善、完美境界孜孜不倦追求的崇高精神。开滦人以“责任”为出发点,率先践行企业公民责任,树立“整洁、有序、诚信、奋进”的企业形象,赶在了国内很多企业的前面,这是难能可贵的。但企业核心价值观的描述不能脱离于企业是一个“由社会个体成员组成的”实际,不能脱离于企业本质上是为客户提供服务产品同时让利益相关者受益的特性。随着开滦改制、转型发展,我们的价值理念已经不适应新形势的要求了,因为“举力尽责”更多强调的了对国家、对社会、对企业的“责任”,而对员工个人的利益、个人的发展关注不够,离员工实际较远,基本上属于高层次高境界的奉献型文化,一些员工对此缺乏心理认同感,归属感、责任感,以致工作积极性不高。所以,在全面落实科学发展观,推动企业战略转型中,我们挖掘企业百年文化资源,在继承“特别能战斗”这一优秀文化基因的基础上,进一步升华了“举力尽责”这一核心价值的内涵,增加了“强企富民”的内容,形成了“举力尽责、强企富民”的新时期开滦人的核心价值观,强调举力尽责的核心是以人为本,强调在举力尽责中实现目标、体现价值,强调在举力尽责中创造财富、获取利益、强盛企业、富裕员工,打造员工与企业共同发展的价值共同体和责任共同体。这么一调整,就契合了企业发展战略的要求,坚持了以人为本,让企业与员工共同发展,使员工利益与企业利益紧紧地联系在一起,企业的战略目标与员工的发展方向得到了统一。

(3)在升华企业核心价值观的基础上,整合开发了一系列与发展战略配套的企业文化理念。比如,增加了战略方针“开放融入、调整转型、科学发展、做大做强”,在产业定位上,我们提出以资源性企业转型做为突破口,构建 “一基五线”现代产业体系的发展新格局。再比如,修改了企业战略目标,把原有战略目标“做精做强”调整为“做大做强”,这看似细微的一处调整,表达了百年老企建设大集团、再筑新辉煌的坚强决心!为推动战略落实,我们在企业文化理念中确立了“说了算,定了干,落实责任抓兑现”的执行理念,大力培育迅速果断、敢于任事、追求速度、讲究效率的工作作风,以只争朝夕、时不我待、万众 13

一心、迎难而上的胆识和气魄贯彻战略意图,执行战略规划,层层落实责任,逐级兑现目标,为战略实施提供强有力的价值导向。

(4)、随着企业发展战略的实施,开滦的发展区域和产业布局更加广阔,呈现出多行业、多区域、多层次的发展态势,这在客观上对开滦集团如何实施有效的文化管理,提升开滦的文化品牌价值,形成统一的价值观和经营行为提出了新的课题。为此,我们在集团文化建设上进行了积极探索和实践,提出了集团文化建设“五个统一”的原则,即:企业精神、企业宗旨、企业核心价值观、企业目标愿景和企业VI的统一。在这个前提下,下属单位可结合自身特点建设个性文化,做到规定动作统一化,自选动作创新化,较好地解决了遵循与创新、共性与个性的统一。

小结:我们用辩证的眼光看开滦的新旧企业文化,旧企业文化是新企业文化的基础,但不仅仅是基础,新企业文化理念体系是在旧企业理念体系基础上的一个发展,有否定、有继承,更有创新,是扬弃。

(二)正确看待文化与战略的关系

纵观众多中外企业的发展史,成功的企业总是同独具特色的企业文化相伴随。哈佛工商管理学院有两位教授花四年多时间研究了数十家公司,来探索企业文化与企业发展战略之间的内在联系。最终的研究结果表明,企业要能够持续经营并获取最大成功,战略、文化,必定一个都不能少。优秀的企业文化不仅对企业战略具有重要意义,而且对企业的长期、持续发展具有强大的推动作用。

那么,文化与战略是什么关系?从哲学角度看,企业文化与公司战略是一对矛盾,既对立又统一。严格地讲,企业文化与公司战略必须相互适应和相互协调。当战略制订之后,企业文化应该随着新战略的制订而有所变化,使二者相匹配。但是,与文化相比,战略是个快速变量。随着企业内外部环境、条件的变化,企业战略不久就又发生了变化,那么,先前建立起来的文化与新战略就不再匹配。文化就要进行调整来配合战略的要求。但是战略是不断变化的,不断要求文化与它匹配。文化与战略总是处于匹配——不匹配——匹配这样一个过程中。当企业文化与战略目标相匹配时,企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐,这时,文化助推战略。当企业文化与企业战略相抵触时,尤其是当企业施行新的战略时,企业文化往往会成为新战略实施的制约因素。也就是说,企业文化 14

既可能向战略支持型方向发展,也可能向战略制约型方向发展。从这层意义上讲,变革的关键在于能否改变传统的企业文化,塑造出崭新的与战略相适应的催人奋进的企业文化。

但是,文化一旦形成,要想改变很困难。与战略的快速变化相比,文化具有相对稳定性。这种稳定性是企业大多数员工心理惯性、思维惯性和行为习惯的导致的。绝大多数企业家都已经认识到了及时调整战略对于企业的生存与发展至关重要,但是文化本身具有的相对稳定性及持久的惯性有时具有负作用,会影响到战略的制定、实施以及新战略的形成,使战略变革充满阻力。许多企业的战略变革难以有效的实施,其中很重要的原因就是战略变革受到企业文化特质中稳定性的影响,所以,在某种意义上说,战略变革是对企业文化的稳定性所进行的革新与革命。我们总讲要解放思想,要打破惯性思维,要超常思维,就是针对文化稳定性的负作用来说的。因此,促进企业中的人拥有变革的观念,对既有的价值观进行创新,使之匹配新的战略实施框架,是战略管理能否实施的价值基础。

可以说,企业的变革就是战略与文化如何协同的问题。成功的关键在于战略与文化形成合力,进而推动企业持续、快速、稳步地发展。在战略变革不可避免时,及时创建一种支持战略变革的企业文化,是变革能否最终获胜的根本因素,否则,企业文化便会成为问题之源。

我们可以“海尔”、“联想”、“安然”的做法来说明问题。2005年12月,适应全球化品牌战略的发展,“海尔”集团把原来“敬业报国,追求卓越”的企业精神,更改为“创造资源,美誉全球”;把原来“迅速反应,马上行动”的工作作风,更改为“人单合一,速决速胜”。“海尔”集团之所以这样做,是因为企业的竞争环境、发展战略、运作模式变了,企业文化也要随之进行创新。这时候,如果仍然一味强调“稳定性”,而不适时进行创新,那就不利于企业的发展,也不符合辨证的发展观。

联想在创业之初形成的是“生存文化”,随着企业的发展壮大,联想文化过渡到“严格文化”,在2000年,联想公司又提出“亲情文化”的建设。联想在新老班子交接和组织分拆的时期,恰当地提出亲情文化的建设,来提高员工的满意度和合作精神,这种文化建设非常适应当时联想即将实行的公司战略-向服务转型。因为服务业的文化不仅需要效率,还需要“微笑”,联想试图通过对内部 15

员工的影响,提倡员工的合作、支持和自主性,进而支持企业对外的服务型业务,使客户满意。所以,从海尔、联想看,都是通过不断建立新的与发展战略相匹配的企业文化来推动企业不断壮大。

安然公司是美国最大的天然气和能源交易商,在全球企业五百强中曾位列第16位。但这样的“庞然大物”突然倒塌了,是什么原因?经过分析发现,安然失败的真正原因,在于他们进入了一个自身并不太理解的文化之中,而其副业的实力又超过了其核心业务的实力。说副业的实力超过了核心业务的实力,这又涉及战略问题。这就说明,在企业发展中,战略与文化中任何一方的缺位、失误都会导致企业整体的大败局。

由此看来,文化与战略是“和则齐美,离则两伤”。二者既对立又统一,相辅相成。战略如果没有文化的支撑,就缺乏精神与灵魂,企业很难长久发展;文化如果没有战略的引导,也就成了无源之水。缺乏目标和追求,动力很难持久。这就要求,文化必须与战略高度协调,一体化运行,才能让战略顺利实施,有效推进。

第三部分

三、打造战略支持型企业文化的重点内容

打造战略支持型企业文化,让文化来支撑发展战略的实施,我认为首先要打造责任文化,责任是落实发展战略的基础。

(一)责任文化——是落实发展战略的基础

责任与责任心是不同的。责任人人都有,但责任心未必。什么是责任心?如果从企业员工的角度来阐释,应该是员工由心底发出的一种自觉自愿的心态,转化到行动上就是企业的事儿我有责任去管,有义务去做,不做违背企业规章制度的行为。我们讲员工应有责任心,从狭义来讲,是一种精神、态度;从广义来讲,是企业文化在员工行为上的直接体现。对于一个人来说,水平再高、能力再强,如果没有责任心,必将一事无成;企业员工经常出现的沟通力不够、主动性不强、忠诚度不高、能力跟不上、喜欢找借口等等问题的背后,很大程度上其实是责任心的问题。开滦有130年的历史,贯穿130 年的线是什么?是责任,各个时期、16

各个阶段,不论是辉煌还是曲折,责任贯穿了130年,开滦发展了130年。开滦要落实发展战略,做大做强企业,再造百年辉煌更要强调责任,必须靠饱满的责任心来推动我们的发展。所以,培养员工责任意识,不仅是自身成长的条件,也是企业的要求。建设责任文化,刻不容缓。

那么,什么是责任文化?责任文化是企业文化的重要组成部分.是企业在生产经营管理活动过程中逐步形成的.能够引导员工自觉自愿地为企业高度负责的理念、精神和行为准则的体现.其内核是企业员工的责任心和责任感。任何一个想要成就百年基业、实现持续发展的企业,都应高度重视并致力于企业责任文化建设。

那么,企业如何建设责任文化?我认为应从以下6方面入手:

第一,锁定责任主体。主要是责任管理一对一。第二,责任理念引领。这个理念必须是根植于内心的、德为本、责为先的责任理念。第三,制度保障。光有理念不行,必须有与理念相适应的制度。这个制度是指责任管理的制度,主要是对管理结果进行约束。第四,机制驱动。主体锁定了,也有了理念、制度,怎么让理念、制度运行起来?得有一套行之有效的办法,这就靠机制。(我们矿深化编码管理,由对设备设施进行编码管理向人、机、物、环管理延伸,从而形成一套“人人有指标、事事有落实、项项有人管、件件有回音”的完整的责任管理体系。这个办法就不错)。第五,责任管理的流程要闭合。责任管理的缺失,往往出现在流程的不闭合。第六,组织保障。干了干不了?干不了拿下!这六个方面涉及企业管理、党政工团方方面面,要协调联动。

责任心只是第一步,要落实发展战略还要靠严格的执行,所以,打造战略支持型企业文化的第二步,就是要打造执行文化,执行是落实发展战略的关键。

(二)执行文化——是落实发展战略的关键

西方管理界最近流行一句话:“战略就是实施”,因为战略制定只是少数人在短期内的事,而战略执行确是多数人长期而为之事。

执行力,是组织贯彻战略宏图,实现预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心,是把企业战略、规划转化成效益、成果的关键,因为再好的战略也只有成功执行后才能够显示出其价值。在市场经济环境下,企业文化建设的核心任务就是提升企业的战略执行力,建设企业的执行文化。可以说,培养企业“执行文 17

化”,在实施战略过程中是很重要的方面。企业的执行文化,就是把“执行”作为所有行为最高准则和终极目标的文化。其关键在于透过企业文化塑造和影响企业所有员工的行为,进而提升企业的执行力。

说到这我还要说海尔。海尔文化中最突出的一点就是建立了强有力的执行文化,其高层决策基本可以不走样地落实到最基层。海尔提倡“迅速反应、马上行动”、“人单合一,速决速胜”,主张日事日毕、日清日高,强调对事物及时地进行处理。在海尔,只要认准了的事,就能够得到强有力的执行。这种工作作风在中国企业中十分突出。一位教授讲了这样一件事。他打电话跟父亲聊天,父亲说家里准备买一台新电视,教授问父亲准备买什么牌子的,父亲说,“当然买海尔!”大家注意一个词“当然”,教授不解地问:为什么?怎么当然买海尔?咱家里也没买过海尔产品呀?父亲回答:邻居家买的海尔电视坏了,一个电话,20分钟售后就来了,一进门,彬彬有礼,穿上鞋套,铺上一条地毯,不踩屋子的地,查看电视轻手轻脚。不吸一口烟,不喝一口茶,服务特别好,所以,买海尔!大家看到没有,海尔售后来家里服务的前提是电视坏了,但是因为在海尔,执行已经成为了一种文化,海尔售后的快速反应,以及完美的售后服务,征服了消费者,弥补了产品质量的不足,增强了人们对海尔产品的认可度,也提升了海尔产品在市场上的竞争力。

但是,如果我们仔细观察,就会发现,为数众多的企业在“企业文化”的建设上,只是满足于几条新颖的口号,他们把标语贴在墙上,但是,却没有写进员工的心里,没有溶入了员工的血液。

所以,企业文化建设成功与否,不在于说多少,贵在做什么。理念有了,思路、方式方法都不缺,缺的是实打实凿地去做。执行问题,归根结底就是“做”的问题,加强执行文化建设,就是要解决好“做什么”、“如何做”和“做得怎么样”等问题。对于我们企业而言,就是要把既定的公司战略决策,逐步分解为各部门的具体目标,并与公司实际情况紧密结合起来,研究制定出解决实际问题的具体措施和办法,层层落实,直至达成目标的过程。我们开滦为了确保各项任务有效落实,建立了相应的机制和制度保障,形成了以三个管理平台、一个保障系统为核心的“三加一” 开滦企业文化管理模式。三个管理平台:一是“精细管理,双向控制”(RMDC)现场管理平台。二是市场化精细管理平台。三是安 18

全文化管理平台。一个保障系统,即准军事化职业行为训练。开滦“三加一”管理模式,表面上看是执行力的制度支点,但实际蕴含的是执行力的文化支点。通过“三加一”管理来推动文化的约束力,以最快的速度让员工养成一种符合企业要求的行为习惯,这样执行文化才会逐渐形成,并最终显示出执行文化对执行力的推动。制度与文化齐头并进,制度规范行为,一旦行为成为习惯,这种积淀和积累也就成了一种文化。习惯成为文化的显著标志就是:人们潜意识里认为习惯本身的存在就是一种公理,是必须遵守的,甚至认为不这么做是不符合企业道德伦理的。开滦“三加一”管理模式的构建,使企业的生产经营管理更加精确、规范、严格,有力地推动了企业文化由理念层面向管理实践层面的转换,极大增强了企业战略管理的执行力,为开滦执行文化的形成、企业转型发展奠定了坚实的管理基础。

如果说责任是基础,执行是关键,那么,创新就是落实发展战略的动力。

(三)创新文化——是落实发展战略的动力

企业文化建设的根本目的在于培育企业可持续发展的动力,而创新则是企业“基业长青”的源泉,许多知名企业可持续竞争的最大优势就来自于超越竞争对手的创新能力。

微软——始终如一的创新精神。

1975年,保罗·艾伦和比尔·盖茨合伙创建了微软公司。产品是微软BASIC,雇员3人,当年收入16000美元。1982年在英国建立欧洲分部,1986年,微软在NASDAQ上市。1986年上市后,经营利润持续保持在30%以上,到1995年,年收入已达59亿美元,拥有大约200多种产品,约17800名雇员。微软控制了PC软件市场中重要的部分——操作系统的80—85%,没有哪一个与计算机或信息技术有关的行业和用户不受到微软及其产品的影响。微软从最早卖程序设计语言,到出售操作系统,再向零售店出售各种应用软件产品,从国内到国外,不断获得发展。

微软公司令人吃惊的成长速度,引起世人的广泛关注。透过辉煌的业绩,我们发现他的成功不仅在于科技创新和优异的经营管理,更重要的是创设了知识型企业独特的文化个性。

微软人有一种敢于否定自我、不断创新的精神。微软人始终作为开拓者去创 19

造或进入一个潜在的大规模市场,然后不断改进一种成为市场标准的好产品。微软公司不断进行渐进的产品革新,并不时有重大突破,在公司内部形成了一种不断的新陈代谢的机制,使竞争对手很少有机会能对微软构成威胁。其不断改进新产品、定期淘汰旧产品的机制,始终使公司产品成为或不断成为行业标准,创新是贯穿微软经营全过程的核心精神。

三一重工从起步到站稳脚跟再到今天的大步流星,创新毋庸置疑是第一驱动力。在三一,创新是一种真正意义上的文化战略。三一文化理念中“一切源于创新”的提出,与“品质改变世界”相辅相成,品质源于创新,创新改变品质。三一始终把创新摆在最重要的位置

康佳的核心价值观是“创新生活每一天”。创新是康佳的风格,也是康佳持续发展的根本动力。创新思想指导康佳在各个领域创新,不断突破原有的思维模式和行为模式,实现超越。

从成功企业的发展轨迹来看,只有以创新的精神、创新的方式、创新的思路打造企业,才能应付瞬息万变的市场,才能实现企业的强大和财富的增长。

“开放融入、调整转型、科学发展、做大做强”的战略指导方针,“一基五线”的现代产业体系,是一种全新、深刻的变化。要实施这种战略转型和思维变革,离不开科学技术的创新发展,离不开管理的创新变革,更离不开创新文化的指引护航。建设创新文化是企业内外部环境变化的客观要求,是企业实施战略转型和思维变革的现实需要。

那么怎么建设创新文化呢?

一是要大力培养创新精神。创新精神是创新文化的核心和灵魂。创新精神是一种探索精神,一种务实精神。过去,它是开滦的光荣传统。就拿我们荆矿来说,我们荆矿是一个出经验的矿(我们的管理正规,这里有全国著名的市场化精细管理模式、理论、经验。另外,咱们的管理也很严谨,不论在哪干出的活没得挑)。荆矿是一个出人才的矿(荆矿人很严谨,从这里走出去的技术管理人才到别的单位都能生根发芽,甚至发扬光大。如上一届集团公司生产技术部基本上都是荆各庄的人:管回采的侯玉德去单侯当生产副矿长、管开拓的于永泉到新疆当生产技术部的部长,管掘进的戚兆祥也到新疆了。现在生产技术部的主任工程师也是荆矿的。还有刘双勇、魏金奎、霍志朝、王小明、宁文彦等等,所以,培养 20

了很多人才)。荆矿人还善于开疆拓土(是开滦第一个走出去的单位。首先是去蔚州崔家寨矿承揽工程,赢得崔家寨矿,最终接管了整个蔚州矿区。可以说,没有荆矿人的走出去,就没有今天的开滦蔚州公司。荆矿人善于开疆拓土,还表现在到欢矿承揽工程,后来才有了荆欢矿业公司。此外,荆矿还支援过仓矿、林西、赵矿的综采、综掘的安装和施工以及培训。今天,荆矿人又到甘肃开疆拓土)。所以从过去看我们敢闯,“敢闯”实际上就是一种创新精神,在今天,企业要转型发展更离不开创新精神。每一个开滦人都要瞄准战略目标,以自己正在做的事业为中心,不断挑战自我,求新达变。

二是要增强自主创新能力。自主创新能力是创新文化的基础和重要条件。三是要建立健全支持创新的机制。创新机制是创新文化建设的发动机。四是要提高领导者的创新理念和创新力。创新文化建设关键取决于领导的创新理念和创新力。

企业文化对战略的支撑,最终是要通过领导、员工的身体力行来实现。因此,作为企业的经营者和各级管理者都多想一些、多付出一些,就会形成好的文化。

(四)融合文化

企业并购重组是当今世界经济发展的一个重要趋势,也是企业做强做大的重要战略方式。企业并购重组,不仅要整合资产、业务、管理、产品、品牌,而且必然要融合企业文化,企业文化的融合是并购重组能否取得成功的关键因素之一。一项对企业并购的调查结果显示:并购10年后只有近1/4的公司获得成功。究其原因,双方企业文化不能很好融合是其中一个重要的因素。只有本质的、内在的、深层次意义上的文化融合,并购重组工作才算取得了真正意义上的成功。如果并购重组后的企业不重视或不能尽快地完成文化融合,就会导致企业内部出现矛盾与冲突,加大协调难度,抵消乃至失去并购重组带来的种种优势,最终导致企业并购重组的失败。

建龙并购通钢的失败就是一个典型的案例。2009年7月24日,国内著名民企建龙集团重组通化钢铁集团时,因不满企业重组方案,遭职工反对,委派的总经理陈国军被围殴致死。

我们认为,建龙并购重组通钢,只重视了对企业资产、业务及人力资源的整合,而对至关重要的文化融合却没有给予足够的重视,导致了今天对通钢并购 的“滑铁卢”。

从通钢事件中我们可以看到,并购重组不是一个简单的股权、资产的更替和叠加,更需要并购重组双方文化的真正融合。建龙并购通钢还只是表面上物理性质的重组,没有从根本上进行化学性质的重组。

具体而言,在建龙并购通钢的过程中,至少存在以下三个重要的文化冲突没有得到有效的关注和解决。

第一,并购重组双方基本意识没有得到统一。作为民营企业并购国有企业的典型案例,民营企业对利益、效益的关注与国有企业员工一些根深蒂固的意识发生了冲突。比如说,过去通钢对职工利益福利高度重视,建龙入主通钢后,将非赢利机构通通砍去,企业亏损后,冬天连暖气都停止了供应。此外,引入新的薪酬体系,将职工收入差距在短时间内被放大几十倍、甚至上百倍。通钢改制前,处长和普通工人的工资相差1.5倍。改制后,处长年薪60-70万,大部分普通工人实际拿到手的钱不到两千,比以前还少。使职工形成了巨大的心理落差,造成了两种文化体制的高度碰撞,形成了极端对立。

第二,并购重组双方未能形成“共同愿景”,没有达成对未来发展的一致预期,从而导致了双方利益发生冲突。

第三,在矛盾发生时,缺乏有效的沟通手段和方式,最终激化了矛盾。有新闻报道,当员工群体集体去谈判时,并购方的管理者不是化解矛盾,而是多次在会议上公开诋毁“东北人懒惰”,应该让他们都下岗。这不能不说是诱发最终悲剧的导火索。

并购重组中的文化融合尽管看不见,摸不到,却能对并购重组的成败产生巨大的影响。建龙并购通钢失败的教训告诉我们,要想实现并购重组的成功,首先就要解决好文化融合这道难题。

开滦集团有着自己独特的富有魅力的企业文化理念,要把开滦建成跨地区、跨行业、跨所有制、跨国的四跨企业,不可避免地要和多种文化打交道。目前,我们的足迹已遍及河北、山西、内蒙、新疆甚至国外。2009年12月8日,开滦与加拿大德华公司签署了合作意向书,这是目前河北省煤炭企业海外寻煤的第一大单。那么在集团化、国际化的征程上,我们会面临一系列新的挑战,其中最大的挑战就是文化的碰撞和价值理念的冲突。在多种文化的碰撞和冲突中,如何突 22

破企业并购中的文化重围,通过文化整合实现文化融合,通过文化融合来促进我们发展战略的实现,是我们不得不深思熟虑的大问题。

我们说,先进的企业文化,不仅要懂得企业自身,还要把握时代脉搏,不仅要懂得中国,还要懂得世界。所以要实现企业文化的融合,总的指导思想就是要以科学发展观为指导,树立开放的大文化观。只有以科学发展观为指导,把以人为本、全面、协调、可持续等发展的新认识吸收到企业的理念当中去,才能正确把握企业文化建设的方向;只有具备开放的眼光、兼容的品质,加强与不同企业间的交流与对话,承认不同企业在文化和价值取向的差异,才能在吸收借鉴中不断优化自身的文化基因库,形成与时俱进的、具有本企业特色的企业文化,从而推动企业的持续繁荣。

1、在这样一个总的指导思想指引下,再进行文化整合,科学确定重组后企业文化的内容。重组后企业文化的内容规定着企业文化融合的方向和方法,只有科学确定重组后企业文化的内容,才能有效地融合企业文化。怎么科学确定?我认为:

(1)、坚持文化宽容的精神。在文化整合中保持宽容精神是进行文化整合的前提。惟此,不同文化的人们之间才能相互尊重,才能相互对话、理解,达成共识并加以分享,从而实现可能的融合。从历史上看开滦无处不渗透包容性。纵观近代工业发展史,开滦以博大的胸怀兼容并蓄,吸收、创造并实践者人类社会发展的诸多文明成果,为中国煤炭工业的发展创造了辉煌业绩。从这一点看,我们有海纳百川的品质(基因)。并且,在实现大基地、大集团的进程中,在蔚州我们已经迈出了成功的一步。

(2)、坚持扬弃的原则。企业文化具有传承性,科学确定新企业文化的内容首先要摸清重组各方的文化家底,了解各方企业文化的特性,注意把握文化的差异和共同点,在融合丰富的优质文化资源的基础上进行提炼升华。二是必须紧密结合重组后的发展目标和战略进行确定。企业文化是为实现企业发展战略服务的,重组后的企业必须提出适应未来发展需要的文化要素。对于不符合企业发展战略要求的部分抛弃掉,符合未来发展战略要求的,就应积极吸收为新文化的内容;某些文化要素可能是重组企业各方都不具有的,但是未来发展战略所要求的,也就应该确定为新文化的内容,并要精心培育,使其逐步成为未来文化的一部分。

2、造就融合文化的人力资源队伍。企业文化融合的过程是一个全员性的系统工程,企业领导者要从自身做起,率先垂范,对企业文化的融合工作给予高度重视,在管理过程中运用融合文化的领导方式来解决问题。管理岗位要选聘具有较好的融合文化能力的人员;并购重组各方企业的同层次、同工种管理人员可交流聘用,以加深他们对不同企业文化的理解和体会,促进他们注意、思考和想法解决文化融合中的问题。广大员工的积极参与和广泛认同是搞好企业文化融合的重要基础,要十分注意广泛调动员工参与企业文化融合的积极性。

3、建立顺畅的沟通传播渠道。并购重组中的文化融合实际上是一个有关新企业文化的信息沟通与传播的过程,要注重全方位的多层次的沟通渠道,提供更多的交流机会,要强调双向互动,双方平等,充分理解和尊重重组各方员工的文化传统和感情因素,注意吸收各自优秀的文化内容纳入新的理念体系,健康地实现文化再造。

近几年,我国煤矿矿难接连不断,似乎成了医治不了的“顽症”。仅2009年就发生4起特大矿难,其中有3起发生在国有大型煤矿。究竟是什么原因造成了如此频繁的矿难?“矿主太黑心”!“法律法规没有具体落实”!“矿难背后有腐败”!…… 事故的发生暴露了我们有些企业管理的松弛和漏洞,但是我认为这些都不是根本原因,我国煤矿矿难频繁的根本原因是“安全”没有真正成为企业文化的核心理念。安全文化的缺失、员工责任意识的缺失,正是企业要重点解决的根本问题。

在我们要构建的“一基五线“的现代产业体系当中,在产业定位上,坚持煤炭生产为基础。这就意味着安全仍是煤矿管理的主体工作。做好安全工作,培育煤矿安全文化是落实发展战略的根本保证。要站在对国家、对社会、对企业、对员工负责的高度,自觉做好安全文化建设,全面提高员工安全意识,自觉履行安全职责,遵守安全操作规程,从每一件小事做起,时时处处想安全,人人事事讲安全,才有企业的长治久安。

近年来,我们在培育煤矿安全文化上,做了大量工作,制定了安全理念系统,围绕“培育煤矿安全文化,塑造本质型安全人”这一课题进行深入研究和实践,形成了塑造本质型安全人的“三大系统”、“八个导入要素”,关于“培育煤矿安 24

全文化,塑造本质型安全人”理念的提出在全国是领先的,得到了广泛的好评。我们的安全理念好多员工已经背得非常熟练,而且,好多员工的安全意识有了很大增强,有时让他违章操作他会拒绝,甚至会举报。这就是进步。但是说安全文化已经完全建立起来了,我认为还有很大距离,还需要我们的经营者、各级管理者以及广大员工坚持不懈的努力。

小结:我们围绕“打造战略支持型企业文化为落实发展战略提供文化支撑”阐述了三个大问题,首先分析了打造战略支持型企业文化是我们开滦落实发展战略的必然选择。接着对战略支持型企业文化进行了2点辩证思考,通过思考统一思想,提高认识。第三个问题就如何打造战略支持型企业文化进行了具体分析。

文化企业未来战略规划 篇7

一、网络零售企业战略转型的必要性

1. 品牌创建较为不易。

与传统零售企业相比, 网络零售企业创立品牌的难度相当巨大。在初期网络零售企业必须通过较多的营销手段来对自家的网站进行推广, 当有了第一批顾客之后, 还要通过优于其它零售企业的服务来培养顾客的忠诚度;传统的零售企业通过实体店所累积的品牌优势, 在短期就可以吸引很多的顾客。导致了国内现在购物网站众多, 想要做到京东商城、当当网、卓越网等这样的知名度很高的网站却很难的原因。

2. 初期投入较大, 盈利周期较长。

盈利往往是最主要促使网络零售企业做出战略调整的核心问题。众所周知, 网络零售企业搭建了一套企业直面消费者的平台, 平台初期的投入成本很大, 主要包括网站的设计、第三方支付平台, 服务中心、设备、人员和技术等等。由于建立初期没有利润, 这部分至少要千万的投资成本对网络零售企业来说是一个巨大的包袱。对于消费者来说, 网络购物的优点, 就是价格便宜、选择面广, 所以为了赢得更多的消费者, 商品只能定价低, 尽管网络零售省去了诸多环节, 但是网站的运营、人员、物流等成本使得网络商品的利润率较低, 盈利周期长。要改变这样的情况, 就促使了网络零售企业在战略上要做出转型。

二、网络零售企业联手基金公司的发展战略分析

1. 当前现状促使民间热钱需要新的投资渠道。

由于人民币的贬值以及央行的多次降息行为, 钱放在银行里越来越不合适, 银行拿存款人的钱去投资、放贷赚取高额的利润, 只给存款人很少的一点利息, 这一现象促使了存款人去寻找其它远高于银行利率的方式来给资产保值, 相对银行来说基金公司就是一个良好的选择。但对普通民众来说, 基金公司距离他们相当遥远, 也没有那么大量的资金给基金公司来进行投资理财, 相对的基金公司也十分垂涎剩余的80%单个价值低但数量巨大的散户市场。而成熟的网络零售企业就可以提供一个让两者相结合的平台。

2. 网络金融市场是一个新兴市场, 产品数量较少, 竞争不太激烈。

现在我国网络金融产品相对较少, 成熟的项目也就只有“宝宝”类产品, 像是余额宝、理财通、京东小金库等。这些产品在大量分流银行的储蓄存款, 虽然各大银行也相继推出类似的产品, 但相对“宝宝”类产品的操作简易、产品功能较多, 以余额宝为例, 投资人可以使用余额宝来缴纳网络购物费用、公共事业费用、水电煤气费用、电话费用、以至高校的校园一卡通都可以通过在网页上的简单操作来完成。所以商业银行的“宝宝”类产品的竞争能力较弱, 收益率相较于网络零售企业推出的产品要低。因此, 市场上的主要竞争来源还是同为网络零售企业所推出的各种金融理财类产品。

3. 成熟的网络零售企业积累了大量的潜在投资者。

在国内, 基于货币基金的网络金融理财首推由阿里巴巴联合天弘基金所推出的余额宝, 余额宝自2013年6月上市到2014年初短短6个多月期间资金累计达到了2500亿。这是国内第一款网络金融产品, 以1块钱起存、T+0灵活存取以及远高于银行存款的利息为特点, 结合长期使用支付宝平台的大量潜在投资者, 使得其在成立初期就获得了无数客户。这部分客户长期得不到好的理财服务, 甚至都没有理财的观念。而阿里巴巴通过和天弘基金联手的产品余额宝在这个新兴市场上占据了巨大的优势, 以其简便的操作将这些散户给聚集起来, 创造出了国内基金史上最庞大的基金。

三、网络零售企业发展和基金公司联手需要注意的问题

1. 网络金融市场发展太快, 相关政策、规定没有跟上。

网络金融市场虽然属于新兴的市场, 但万变不离其宗, 只是把各种金融理财产品放到网络上去面对广大群体。对我国来说, 金融行业尤其是网络金融业的政策及法律法规不健全, 一旦出问题, 消费者的权益如何保障是个很大的问题。这就要立法机构及时出台法律法规以保障消费者的合法权益。对经营者来说, 也要做出一些相应的保障制度以分担自身的风险, 以余额宝为例, 联手众安保险推出了账户资金保障制度, 更有效的对消费者财产进行保障。

2. 网络金融理财对商业银行小额存款的冲击较大, 容易引起商业银行的联手抵制。

基金主投资是银行的协议存款, 这些用作协议存款的资金又是从之前存在银行的存款而来, 使得银行在之前仅仅使用很少的利息就可以使用的大笔资金变为了现在需要支付高额利息才能使用的协议存款。有商业银行拒绝其继续协议存款的可能性发生。

伴随着科学技术的不断进步, 使人民生活更便捷的产品应运而生, 新产品代替旧事物就是社会不停发展进步的特征。网络金融代替传统金融是大势所趋, 而拥有众多客户资源的网络零售企业与有诸多产品却需要更多投资的基金公司联手将势在必行。我们不应该因为触动了传统阶层的利益而对其进行打压和遏制, 而是要创造合适的环境使其在合理合法的约束下进行自由竞争, 为人民大众提供更加便捷、优质的服务。

摘要:伴随着我国互联网技术的飞速发展以及网络零售平台技术的逐渐成熟, 纯粹的网络零售企业在战略的发展上逐渐触碰到了自身的瓶颈, 而想要突破这个瓶颈就要对公司的发展战略做出调整和改进。本文重点分析了网络零售企业战略转型的必要性, 以及联手基金公司对企业发展战略的影响分析。

关键词:网络零售企业,基金公司,战略转型,网络金融

参考文献

[1]王慧.传统零售企业开展网络零售的模式探究[J].中国商贸.2012, (34) :85-86.

文化企业的未来:与金融牵手 篇8

什么是文化金融?

2009年10月,华谊兄弟的上市掀开了中国文化产业资本化的序幕。

2010年,新的《文化产业振兴规划》明确提出,要加大对文化产业的金融支持、鼓励文化企业与资本市场对接;2011年10月,《中共中央关于深化文化体制改革推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》发布,第一次提出要加大财政、税收等方面对文化产业的政策扶持力度以扩大文化消费。此后,财政部等相关部门进一步明确在“十二五”期间将加大对文化产业的财政投入力度、完善税收优惠政策,证监会等金融监管部门也提出要加大对文化产业的金融扶持力度。

政策支持下,资本开始向文化产业聚集。据统计,2010年中国文化产业基金的整体规模已超过300亿元,截至2011年底,文化产业基金至少有40家。除文化产业基金外,国家开发银行也宣布“十二五”期间将向文化产业提供逾2000亿元的融资支持,证监会则鼓励有资格的文化企业上市。2010年以来,已经有20家文化传媒企业登陆A股市场,平均发行市盈率高达65倍,募集资金总额250亿元,超额募集122亿元。目前在深沪A股上市的文化传媒企业共41家,截至2012年6月30日总市值2580亿元,另有20家文化企业排队等待上市(附表)。

在此背景下,文化金融的理念开始受到人们的关注。

但什么是文化金融?是文化企业引入金融机构就叫文化金融,还是金融机构投资于文化产业就是文化金融?所谓的文化金融,到底是一种政策概念的炒作,还是它真的存在着与其他产业金融的本质区别?要回答这个问题我们必须先理清文化产品的金融特点。

文化产品的金融特点

产品创新周期短

2011年,中国国产电影791部(故事片558部),国产电视剧400多部、14000多集,平均每天有1.5部电影和40集电视剧诞生。不仅影视产品的创新速度快速、创新周期短,演出市场也是如此。从2009年小剧场话剧兴起,到2011年,3年时间仅北京的小剧场话剧剧本就多达300多个。国际上,美国好莱坞的电影(故事片)年产量也在500部左右,印度宝莱坞则达到千部以上,而伦敦西区自1998年以来就保持着每年200部以上的新剧推出速度。

文化产品的创新速度快,这是好事,同时也是挑战,它意味着文化企业需要不断创新,不断为新的创新活动构建融资渠道,而每次创新都意味着高度不确定的风险与收益。

投资回报高度不确定

相比于传统产品,文化产品投资的不确定性要高得多。中国每年自产的500多部电影(故事片)中,真正能够走进影院的不到一半,而每年14000多集电视剧中,只有30%能够与观众见面。即使与观众见面了,也未必能够收回成本。实际上,上映的影片中,70%亏损、10%打平,只有20%能够盈利。

更重要的是,盈利的影片几乎没有什么固定的范式可以遵循,投资6亿元的《金陵十三钗》,票房5亿元,投资浮亏达到数亿元;投资1.5亿元的《战国》总票房不到8000万元,投资浮亏接近1亿元;投资1.5亿元的《关云长》总票房仅为1.6亿元,投资浮亏也超过了5000万元。号称制作费高达2亿元的《倩女幽魂》总票房不到1.5亿元,投资浮亏也超过了亿元。与之相对,投资不到300万元的《疯狂的石头》票房2000多万元,而投资仅900万元的《失恋33天》累积票房3.5亿元,获得了17倍投资收益。显然,“大明星+大导演+大制作”并不能够保证票房成功,而低成本、小制作也不一定就无人关注。

除电影产业外,其他文化产业也是如此。在百老汇,每5部新剧仅有1部能够盈利,但这1部戏的回报可能是惊人的,如《歌剧魅影》连演25年,全球票房超过32亿美元,超越《阿凡达》成为史上当之无愧的票房冠军。音乐剧《猫》连续上演21年,全球票房20亿美元;《悲惨世界》连续上演16年,全球票房18亿美元;《妈妈咪呀!》上演13年,全球票房也已达到20亿美元。这些经典剧目的投资回报已经无法用传统的投资回报率的概念来衡量了,也因此,百老汇成为“天使投资人”的诞生地(详见本刊2012年5月号)。

总之,在文化产业里,任何单一项目的投资回报都是高度不确定的,在作品真正同观众见面前,再有经验的评论家、制片商都无法给出准确的票房预测。

成功的创新可能来自任何地方

文化产业的另一个特点就是成功的创新可能来自于任何地方。在拍《疯狂的石头》之前,宁浩只是一个靠拍MTV糊口的小导演,而时下流行的先锋话剧、“嘻哈包子铺”、“刘老根大舞台”等则更是草根层的作品。如果说90%的科技创新都来自于专业机构或拥有硕士、博士学位的专业人士的话,那么,在文化艺术领域,创新与专业教育或学历背景之间并没有必然的联系。

文化产业的上述特点决定了文化投资不同于其他产业投资,回报的不确定性更高,对投资人的要求也更高。为了降低投资风险、实现文化与金融的无缝对接,文化企业本身必须有更强的金融意识,通过对自身业务平台的优化来提升风险回报,并借助多元金融平台实现风险与收益的最优匹配。

优势文化的背后是强势金融的支持

总之,文化的发展从来离不开金融的支持。“天使投资”一词就起源于百老汇,百老汇与资本的结合已有上百年的历史,在百老汇“看得见的剧院群”的背后是“看不见的以制作人为中心、以多样化金融工具为支撑的金融体系”。

在现代社会更是如此,《阿凡达》5亿美元的投资,60%来自于两家私募基金—沙丘娱乐集团(Dune Entertainment)和精巧传媒(Ingenious Media)。实际上,美国六大电影公司的背后都有各自的电影基金平台,在美林、高盛、美国国际集团(AIG)、美洲银行、摩根大通、瑞士一波、德意志银行等金融机构的帮助下,好莱坞每年30%的投资都来自于私募电影基金,另有相当一部分资金来自于公开资本市场的融资支持。

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