神华集团煤制烯烃项目建设纪实

神华集团煤制烯烃项目建设纪实（推荐3篇）

神华集团煤制烯烃项目建设纪实 篇1

新华网内蒙古频道１月２日电题：中国的骄傲——神华集团煤制烯烃项目建设纪实 ２０１１年１月１日，神华集团包头煤化工分公司６０万吨煤制烯烃工业示范工程正式商业化运营。

－－这项工程开创了中国煤制烯烃产业的先河；

－－这项工程开启了中国具有自主知识产权的煤制烯新型煤化工产业新领域； －－这项工程创造了多个世界第一。

让历史记住这一天吧：这是神华的骄傲！这也是中国的骄傲！

转变方式，神华敢于第一个“吃螃蟹”

多煤、少油、缺气，是中国的国情。

煤化工，是奠定中国近代工业的基础产业。

近年来，随着改革开放的不断深入，我国进入了化工引领的工业化新时代，煤化工产业得到了长足发展。但是，我国煤化工虽然起步较早，但产业结构单一，缺乏自主知识产权，大型装置的技术和设备依靠进口，导致了我国煤化工产业高耗能、高成本，制约了产业现代化发展步伐。

新时期，中国现代化建设需要煤化工产业有突破性进展！因此，转变发展方式、调整产业结构、增强自主创新能力、降低能耗成本，便成为我国煤化工产业发展必由之路。

这是一个多么艰巨的任务啊！

谁来开这个先河，敢于第一个“吃螃蟹”呢？关键时刻，神华集团公司挺身而出。以生产煤炭起家的神华集团，从２００２年开始，便以转变煤化工发展方式为突破点，承担起国家“以煤代油”工业化生产示范任务，成为第一个在煤化工领域“吃螃蟹”的企业。

神华集团公司董事长张喜武说：“神华集团虽然起步于煤炭，但新世纪的神华不能光干挖煤、卖煤的事，要转变发展方式、延长产业链、提升附加值，发展煤化工产业、探索‘以煤代油’之路，适应我国少油多煤的国情。”

神华集团公司的“以煤代油”工业化生产示范选择了两个项目进行：一个是“煤制油”示范项目，另一个是“煤制烯烃”示范项目。“煤制油”示范项目是将煤炭直

接液化加工为燃油，“煤制烯烃”示范项目则是由煤制成甲醇再制烯烃。目前，两个示范项目都已取得了成功。

烯烃是什么？是指乙烯、丙烯等极其重要的化工原料，汽车、航空、轮船、农药、化纤、日用品都少不了它。因此，烯烃产业是我国重要的石化基础产业，对国民经济发展起着举足轻重的作用。

传统的烯烃制取路线是通过石脑油裂解生产，几乎完全依赖石油，是我国石油消耗的大户。目前，我国烯烃年需求量约为４０００万吨，大约有一半需要进口

神华集团公司的煤制烯烃示范项目由其煤制油化工有限公司包头煤化工分公司承担，项目位于内蒙古自治区包头市九原工业园区。记者在这里看到，这片昔日的荒滩如今管廊纵横交错，一座气势宏伟的现代煤化工工厂，如同钢铁林莽矗立在黄河岸边。

项目从２０１０年８月８日全流程投料试车开始到９月２５日计划停车，首次投料试车就连续稳定运行５４天计１２５０小时，生产聚烯烃产品３．６万吨。经过１０月和１１月消缺整改后，１２月又连续生产３１天，日均生产聚烯烃约１４５０吨，全年累计生产ＭＴＯ级甲醇３９万吨、聚烯烃８．１万吨。走进包头煤化工分公司包装仓储中心，只见一袋接一袋的聚乙烯、聚丙烯产品经过包装流水线封口、喷码、秤重、码齐、撂好后，由叉车送进仓库、摆放整齐，仓库的几个出口处，忙碌的叉车往来穿梭，把产品送到汽车上装运、发货。产品销售全国各地，客户反映良好，供不应求。

该公司总经理、项目组主任朱平介绍：“作为国家煤化工示范工程的神华包头煤制烯烃示范项目的成功投产，为我国‘以煤代油’实现工业化生产找到了一条新途径，是我国煤化工产业的一场深刻革命。”

技术创新，为煤制烯烃核心设备选装“中国芯”

耸立在神华包头煤化工分公司厂区的煤制烯烃工厂，乍看起来是一套两头都不陌生的装置：一头是煤化工生产装置，一头是石化生产装置。

煤化工生产装置是用原料煤来生产甲醇的，此项技术在国内外都是很成熟的；石化生产装置是将乙烯与丙烯生产为聚烯烃产品的，由乙烯与丙烯制下游成品也有上百年的历史，在石油化工生产上也很成熟。

那么，这两部分装置是怎样生产出煤制烯烃的呢？奥秘就在于将两部分装置联结起来的ＭＴＯ（甲醇制烯烃）装置

正是凭着这种实事求是的科学态度和为国分忧的精神，神华集团公司义无反顾地为煤制烯烃核心装置安装上“中国芯”。

实践证明，选用国产自主知识产权的ＤＭＴＯ技术，是具有高瞻远瞩眼光的，它不仅使我国独立掌握了煤制烯烃工业化生产的核心技术，还大大降低了投资。其中，由于采用ＤＭＴＯ技术后选用了碳钢制作的设备，仅材料就节省了１亿多元。在这场中国与西方国家的核心技术竞争中，中国用具有自主知识产权的ＤＭＴＯ技术赢得了胜利，笑到了最后。

神华集团总经理张玉卓说：“神华自主的煤炭深加工技术，源于自主创新和集成创新。靠这两个创新，神华包头煤制烯烃工程奠定了我国在煤制烯烃产业领域的国际领先地位。在此之前，煤制甲醇、烯烃制聚乙烯产品，分别是两条技术成熟但互不相交的平行工艺路线，分属煤化工与石油化工产业，采用中科院大连化学物理研究所技术的ＤＭＴＯ技术，就像在这两条并行的高速公路之间搭建了一座桥梁，从而解决了石化领域‘煤代油’问题。”

责任和使命，催生了“神华速度”

“神华集团作为我国能源产业一个大型国有企业，虽然只有十五六年的历史，但不缺少主人翁精神，特别能战斗，勇于承担国家赋予的使命，担当起国民经济的顶梁柱责任。”神华集团董事长张喜武说

为了履行这一责任与使命，２００４年３月，神华集团公司与包头市政府就建设煤制烯烃项目达成意向；２００７年元旦，神华包头煤制烯烃项目正式开工建设„„ 从这一刻起，来自全国７０多家参建单位的２万多名工人，便投身于开疆拓土、进军现代化煤化工产业新领域的宏伟事业中。

此时，国内另外两套采用德国技术的煤制烯烃工程早在一年前就已经开工建设。与采用西方技术的煤制烯烃工程赛跑！为中国、中国工人争气！为此，中国工人等待了漫长的近６０年！神华建设者们憋足了劲。一场与西方技术赛跑、与时间赛跑的大会战，在中华民族的母亲河－－黄河岸边打响了！

然而，由于神华包头煤制烯烃示范项目没有现成的经验可借鉴，因此开工建设后，诸多难题就摆在了建设者面前：ＤＭＴＯ装置在开工前仅在中试装置获得成功，装置的设计要放大１００倍，工程放大和设计、设备大型化带来设备选型很困难。设备大了后，运输、安装非常困难；长周期设备采购、交货延期；包头冬季寒冷，可施工季节很短，有三到四个月施工困难„„

面对这些难题，神华包头煤化工分公司在设计、采购、施工的每个环节都是高度交叉。他们采取对超限设备、采购周期长的设备提前进行设计和审查；对运输困难的大型设备采用现场制作、现场组焊和吊装；加班加点采取特殊措施赶施工期等措施，逐一解决了这些难题。

经过２万多名建设者的日夜奋战，２００９年１２月２６日，神华包头煤制烯烃工程化工装置全部建成并中交，石化装置主体工程也基本完工，已经赶上了早开工的另外两个煤制烯烃工程。就在大家刚要松一口气的时候，另外两套采用德国技术的煤制烯烃工程传来一个消息：他们的工程开始投料试车前的准备工作。

不能落在西方技术工程的后面！神华包头煤化工分公司决定：一边抓化工装置投料试车，一边抓石化装置建设收尾，在９月份实现全流程投料试车

为了不耽误整个煤制烯烃工厂的试车，公司要求甲醇中心务必于２０１０年４月底搞完化工装置联动试车工作！此时，距公司要求的时间仅有４个月，其中还有两个月的冬季几乎不能工作，实际工作时间只有两个月。两个月，要对包括５套大型化工装置进行量送试车，谈何容易？可工期咄咄逼人！时间不等人！

“白天能干的就白天干，白天干不完的就黑夜加班干！”甲醇中心的建设者们豪情满怀，为了争时间、抢速度，为了国家赋予的神圣使命，他们展开了一场“白加黑”大会战，连周六周日也不休息。

当时的天气，滴水成冰，厂房内外温度一样，人在厂房里干一会就得焐焐手、磕几下脚，送到现场的饭菜没等到地方就凉了，测试用的仪表需要放在怀里保温才能用„„但建设者们毫无怨言，大家表示：“为了按期完成联动试车任务，迎接投料试车，拼了！”

２０１０年４月底，１８０万吨煤制甲醇联合化工装置终于按期完成联动试车工作。５月３０日，化工装置气化炉正式开始投煤。为了保证气化炉一次投料成功，控制好炉温是个关键。这就要求检修人员在每次更换类似汽车雾化器一样的烧嘴时必须熟练，时间要控制在一小时之内，否则炉温就会下降，不具备投料条件。

最合适的炉温是不能低于摄氏１０００度。这个温度，会使炉体产生七八十度的辐射热浪，人站在炉前就跟洗桑拿似的。但是，试车等不起呀！热，再热也得演练！一次、二次、三次„„，检修人员冒着辐射热浪反复演练，最终把更换烧嘴的时间定格在４５分钟！炉温控制，被检修人员的汗水解决了

就在化工装置投料试车顺利进行时，一天晚上，设备突然发生临时故障，连停了３台炉子。停炉必须对物料进行切换、隔离，否则就会发生安全事故。这下可忙坏了值班的小伙子们，他们从气化厂房一楼到九楼不停地跑上跑下，关阀门、查仪表，累得气喘吁吁„„谁知，当他们处理完这一切刚想喘口气时，故障排除了！小伙子们又连忙开始启炉，再一次跑上跑下开阀门、查仪表„„

这一夜，小伙子们始终都没合眼，连坐都没坐一下。第二天清早，当大家上班时，发现他们目光都呆滞了，站在那儿直打晃儿„„

化工装置的顺利投料试车为石化装置的投料试车打下了良好的基础。５月２８日，石化装置全部建成，整个项目也就全部建成了。石化装置经过两个月的联动试车，于８月８日正式所使用化工装置先前生产的３．８万吨甲醇进行投料试车，试车极为顺利，５天就生产出了合格的聚合级丙烯和乙烯，１３天就生产出了聚丙烯和聚乙烯颗粒产品，并且一直连续开车运行至９月２５日计划停车，一投料试车就全线运行１２５０小时，这在世界大型化工、石化装置建设上还没有过先例。

是啊！从２００６年末国家发改委核准神华包头煤制烯烃项目，到煤制烯烃工程投料试车成功，一共用去了３年多的时间。这３年多中，数万名科研人员、工程建设者克服了一个又一个罕见的难题，付出了数不清的智慧、心血、汗水，怎么能不令人激动呢！这既是神华工人的骄傲，也是中国工人的骄傲！”

２０１０年１２月试生产，全厂运行更加稳定，累计生产８．１万吨聚烯烃产品，实现销售收入约９亿元。我国煤制烯烃工业化示范工程取得圆满成功！

而此时，国内较早开工建设、采用德国技术的另外两套煤制烯烃装置，仍未打通全部生产流程。

拥有“中国芯”的神华包头煤制烯烃示范项目，终于跑在了世界煤基烯烃工业化生产领域的最前面！２万多名建设者用他们的忠诚、智慧、汗水，诠释了中国工人勇于创新、顽强拼搏、为国奉献的精神，创造了令人瞩目的“神华速度” 众多第一，开创世界煤基烯烃工业“中国时代”

神华包头煤制烯烃工业示范工程的正式投产，刷新了中国煤化工、石化工建设行业的多项新纪录：

－－项目建设最快。神华包头煤制烯烃项目仅用４１月的时间就建成，实际有效工期只有２３个月，比预定建设计划提前１个月，比同类同规模项目建设快６个月以上；

－－项目投资最省。该项目总投资约１７０亿元，比同类同规模项目节省投资２０亿元以上；

－－项目质量最好。该项目建设质量合格率达１００％。无损探伤检测一次合格率达９８％，比一般项目约高２个百分点；

－－安全管理最佳。该项目建设连续安全生产１２３８天无重伤和死亡事故，项目实现４５７０万安全工时；－－投料试车出产品最快。该项目联合化工装置出ＭＴＯ级甲醇历时３５天，联合石化装置出聚烯烃产品历时１３天，打通煤制烯烃全流程历时８２天，比同类同规模项目打通全流程快３个月以上。

－－进入商业化生产最快。该项目在运行近２０００小时，累计生产８．１万吨聚烯烃产品后进入商业化运行。煤制烯烃项目实现了当年建成、当年投料试车、当年试运行就转入商业化生产，创造了中国大型化工、石化项目进入商业化生产最快的记录。

神华包头煤制烯烃工业示范工程顺利生产出煤制聚烯烃产品，同样令业内外对煤制烯烃的各种质疑冰消云散

－－试车一次成功、全流程满负荷较长周期运行，回答了煤制烯烃路线技术可行性的问题；

－－与石油路线同类产品相同的质量、更低的成本和好于预期的经济效益，证明了煤制烯烃的经济可行性；

－－烟气脱硫、污水处理装置和回用水装置的稳定运行，保证了项目较高的环境友好程度„„神华包头煤制烯烃工程在全球率先实现对煤制烯烃工艺路线进行工业化、商业化运营，还标志着世界煤基烯烃工业进入“中国时代”。

－－神华包头煤制烯烃示范工程，是世界上对煤制烯烃工艺路线进行工业化、商业化运营的首次成功实践。过去３０年内，国际上对煤制烯烃技术的研究从来没有间断，然而全部停留在实验室或中试阶段。目前，只有神华包头煤制烯烃项目正式投产；

－－该项目是世界上首套以煤为原料，通过煤气化制甲醇，甲醇转化制烯烃，烯烃聚合工艺路线生产聚烯烃的特大煤化工项目。该项目成功投产，标志着我国率先掌握了煤基烯烃工业化关键技术，奠定了我国在煤制烯烃工业化中的国际领先地位，开创了高碳能源低碳化利用的新途径，对于我国石油化工原料替代，保障国家能源安全具有重要意义。

－－该项目的显著特点就是集成采用了世界上最先进的技术工艺，其中甲醇制烯烃核心装置是装有“中国芯”的世界最大装置

－－该项目包括年产１８０万吨煤制甲醇联合化工装置，年产６０万吨甲醇制聚烯烃联合石化装置，以及配套建设的热电站、公用工程装置、辅助生产设施和厂外工程等，是集高新技术、密集资金和高端人才为一体的国际一流煤化工工程，在国际上第一次实现了传统煤化工向石油化工产业的延伸。

神华包头煤制烯烃工程开创了世界煤制烯烃工业“中国时代”！

神华集团煤制烯烃项目建设纪实 篇2

(续2015年第4期29页)

4 商务合同策略

4.1 工程发包

根据确定的项目主项表统计, 全项目包括9个工艺装置主项、16个公用工程主项、4个储运工程主项、9个生产管理设施主项、8个总图运输主项和4个厂外工程主项, 总计达到50个项目主项。对于这样一个由多个子项目组成的大型复杂化工项目, 制定一个好的合同实施策略将会对项目的进度、费用和质量控制目标的实现起到非常关键的作用。

商务管理部在公司的正确领导和各部门的大力支持下, 较好地完成了项目前期各类合同的策划和签订, 并按照合同管理的规定和要求实施对这些合同的监督和管理。工程实施阶段, 合同策划的重点是分析和确定各子项目适用的合同模式, 以期通过不同合同模式的应用, 达到节约项目投资、加快项目进度和确保项目质量的总体要求。

4.1.1 项目主要合同模式

所谓项目合同模式, 即是采用合适的合约方式, 将工程项目的设计、采购、施工以及试车和开车等全过程的工作委托给一个或多个承包商, 承担项目建设的部分或全部工作直至开车, 有时也委托承包商进行运行期的保运。

工程项目的合同模式基本上包括以下几种模式。

(1) EPC总承包模式, 即将建设过程全部委托给一个总承包商。这种模式通常也包括开车支持, 直至性能考核和业主验收作为合同的终止点。EPC总承包也是目前世界上工程项目建设最通行的项目合同模式, 因这种模式将大部分责任委托给了承包商, 并在合约中对承包商的工作、服务、进度、质量和费用, 以及违约责任等均进行了严格的要求和约束, 工程的风险大部分转移至承包商, 并且工程建设的质量和工期也能得到较好的保证。但是, 业主作为项目最终的责任主体, 其项目的风险和质量责任事实上也不能完全得到释放。为避免目前EPC实践中以包代管可能带来的设计质量缺陷、设备催交催运管理失控问题、关键设备和材料质量得不到保证等问题, 在管理界面上必须加大业主的管理和控制力度, 围绕质量、造价、工期和安全等环节展开有效的监管和目标控制。

EPC总承包模式一般适用于技术成熟、有可比性、投资相对固定的工程项目。

(2) EPCM (S) 模式, 即项目建设总包管理模式。这种模式通常由承包商按照业主限额设计和限额投资的要求, 全权负责工程项目的设计和采购服务工作, 并负责施工阶段的管理, 其职责包括在设计阶段负责项目的全部设计, 在采购阶段完成除合同/订单签订以外的全部采购和合同/订单管理工作, 包括准备招标文件、招标、评标并向业主最终推荐、合同准备、协助业主谈判和签订合同/订单以及管理合同/订单, 在施工阶段负责施工管理, 包括进度、安全、质量及变更和签证等管理, 以确保成本、进度、质量和安全环保符合预期要求。

这种模式一般鼓励采用“成本+奖励+分成”的合同方式 (而不是直接给总包商一笔总包管理费) , 即业主设定项目费用和进度控制目标, 激励承包商采用限额设计和限额投资的办法, 并追求最大化的项目管理绩效, 努力降低项目的投资, 达到业主设定的费用和进度控制目标, 则按合同的约定给予奖励, 控制目标以内的节约按合同的约定分成。

此模式一般适用于工艺技术不十分确定、项目缺乏可比性、设计和建造存在较多不确定因素的情况。EPCM (S) 模式并结合有效的激励办法, 可以最大限度地优化设计、降低投资和加快工期, 但这种模式下的项目过程, 需要业主投入更多的关注和管理控制, 在实施过程中, 倾向于业主与承包商团队密切配合, 主动参与设计、采购和施工过程, 以保证项目的技术和设计方案既能满足工厂的运行操作, 又能做到相对优化和降低投资。

(3) 其它模式:将设计、采购和施工过程按照单项工程的特点进行单项承包或不同形式的合同组合承包。如将设计、采购和施工过程分别独立委托承包商的E+P+C方式, 或将设计采购合并委托施工单独委托方式, 或采购施工合并委托设计单独委托方式。由于这些方式均为一个项目多个合同的情况, 增加了很多需要业主协调的技术和管理界面, 因此要保证项目的实施目标, 要求业主有较高的技术协调能力和项目管理水平。

4.1.2 打包策略

(1) 划分原则。 (1) 尽可能地减少工作界面以利于协调管理; (2) 尽量按地域位置划分, 便于现场管理; (3) 考虑工程量和进度关系, 便于组织和协调; (4) 单个工程包划分要达到一定数量的工程量, 避免承包商不投入主要力量; (5) 考虑承包商的资质、业绩、能力以及服务。

(2) 项目合同包的具体划分和合同模式选择。神华包头煤化工有限公司2006年12月22日正式揭牌后, 加大了组织和人员的建设速度和力度, 通过各方面的人才资源挖掘, 至2007年底, 已从年初的六七十人发展到近200人的业主建设管理队伍。同时, 按照公司项目统筹计划的部署, 引入了国内具有工程建设经验的工程公司, 与业主人员共同组成项目管理联合团队 (IPMT) , 从而使公司项目建设管理的力量得到较大的加强。但是, 即便如此, 面对如此一个多装置的大型煤化工项目, 公司仍感到人员的紧缺和管理的乏力, 无论是人员的数量还是人员的质量上都难以满足业主自主实施项目的要求。鉴于这种现状, 采取将项目按照其技术特点、规模大小和管理要求, 分别计划采用不同的合同执行模式, 对引进技术和国内成熟技术的装置单元, 原则上采用EPC总承包的方式, 如空分、气化、甲醇、烯烃分离、PP、PE等主工艺装置单元和部分成规模的公用工程单元, 如净水场、电站、循环水、污水处理、脱盐水站等;因MTO装置中的烯烃转化单元为国内首次工业化放大的新技术装置, 为确保技术和设计的可靠, 同时又能降低工程造价和在目标进度时间内完成项目建设, 适宜采用上面分析的总包管理服务加激励方式的合同执行模式;其它装置单元可视具体情况采用分别委托或部分合并委托的方式进行。

不管哪种合同执行方式, 业主始终需要积极跟进主动管理, 才能确保项目建设按照预定的目标推进和实现。

4.2 项目合同实施策略

4.2.1 项目招标投标资源分析

2007年7月份商务管理部就项目建设模式向国内著名的设计院及工程公司发出过征询意见函, 就空分、气化、净化及变换、甲醇、MTO、聚乙烯、聚丙烯、硫回收、热电站及总变电站、卸储煤、净水场、循环水场、污水处理场、厂内及厂外铁路、回用水系统和全厂其他公用工程和辅助设施的建设模式广泛征求意见, 共收到反馈函46份。

4.2.2 制定招标策略

(1) 按照神华集团公司《建设项目招标管理监督暂行办法》 (神华基[2003]671号) 的规定:施工单项合同估算价在50万元人民币以上的, 重要设备、主要材料等货物采购单项合同估算价在30万元人民币以上的, 勘察、设计、监理等服务的采购单项合同估算价在20万元人民币以上的, 必须进行招标。

(2) 招标分公开招标和邀请招标。符合本条第1款规定的项目相关事项应当采取公开招标, 遇特殊情况需采取邀请招标或不招标的, 必须按照相关的管理规定和审批程序批准后方可实施。

(3) 施工单项合同估算价在200万元人民币以上的, 重要设备、主要材料等货物采购单项合同估算价在100万元人民币以上的, 勘察、设计、监理等服务的采购单项合同估算价在50万元人民币以上的项目相关事项, 如要采取邀请招标或不招标, 必须报请集团公司批准。上述项目相关事项以外的需采取邀请招标或不招标, 由公司审批。

(4) 不招标的事项应尽量采取竞争性谈判的方式。

(5) 需要采取邀请招标或不招标的项目相关事项, 先由事项的责任部门或项目组提出书面申请报公司纪检监察审计室审核。

(6) 书面申请的主要内容要说明事项的基本情况、估算合同价格、采取邀请招标或不招标的依据和理由、拟邀请参与投标人的名称或拟与其进行竞争性谈判的单位名称等, 同时以附件的形式将投标人或谈判单位的基本情况、资质、业绩、实力、技术水平等情况加以说明。

(7) 经集团公司或公司领导批准后的采用邀请招标或不招标的项目相关事项, 由纪检监察审计室以工作联系单的方式通知商务管理部。商务管理部接到纪检监察审计室的通知后再按程序组织实施有关招标或谈判事宜。

(8) 在招标文件的编制中, 加强各单元装置投标商的资格审查工作, 特别是在EPC模式下, 业主直接参与工程管理的工作较少, 承包商承担了单元装置建设的大部分风险, 所以承包商具有过硬的资质是保证EPC项目顺利完成的重要保证。无论采用哪种发包模式, 必须通过招标选择到合格的承包商, 确保未来所有参加项目建设的承包商的资质符合和满足项目的要求。

(9) 增加招标过程中技术方案的权重, 特别是对于工艺流程复杂且对于项目意义重大的装置, 更应注重技术方案的合理和优化, 力争追求最高的性价比。

(10) 在招标阶段重视备选方案的提出, 具体操作为:鼓励投标商提出优化方案, 优化方案不参与评选, 但是在评标阶段作为加分的依据。

(11) 重视标书中合同条款的及早准备。提前准备好相应装置的合同条款, 对于合同中重要的条款, 在标书中进行明确和完善, 减少未来合同谈判阶段的工作量。

(12) 加大业主自采力度。对于成套的、成系列或规格化的设备和材料, 加大业主自行采购的力度, 在招标阶段以业主自采清单的形式给出。

4.2.3 总体合同策略

(1) 合同分析及准备。根据项目的构成和特点, 上述的全部合同类型都将可能在本项目中被采用。因此, 在对各类合同类型和要素进行认真仔细分析后, 应针对项目实施战略和总体目标的要求, 逐一研究、讨论和确定各项通用条款和与项目要求相关的特别条款。同时, 聘请法律顾问对条款的表述进行严格审查和定义, 力争及早将各种类型的合同模板化, 做到通用条款的定义和解释的统一, 特别条款与项目的要求相一致, 以便在具体的操作过程中减少因准备不足而给项目的合同谈判、签订过程带来被动和困难, 影响项目的实施进程, 更严重的是可能影响到合同的执行, 并引起歧义、纠纷、违约、风险和索赔等损坏公司利益的问题发生。因此, 做好合同的模板和供谈判用合同文本的准备, 是商务管理部在项目实施前期的工作重点。

(2) 合同目标。实行规范的招投标程序和制度, 编制公正、合法的合同文件, 严格履行合同条款及责任和义务, 进行合同评审和跟踪服务, 确保合同履约率达100%, 避免不必要的合同违约、索赔事件的发生。

(3) 合同管理。合同签订程序按照《合同管理办法》和合同签订程序进行, 实行合同会签制度;

商务管理部、控制部、质量保证部、安全环保部、财务部、设计管理部、项目组参加各类合同评审, 提供相关资料及技术商务支持和要求, 对合同条款和附件提出意见;

商务管理部提出合同文本, 按照合同会签工作流程进行会签, 商务管理部根据会签意见相应修改合同条款, 最后进行合同的签订;

做好合同的跟踪服务;

做好合同履行及合同风险管理;

做好合同的履约管理, 主要内容是对承包方的行为活动进行如下规范、监督和检查:

合同跟踪控制:合同控制工程师应认真研究合同文件, 包括合同条款、合同谈判记录、备忘录等, 熟悉合同谈判背景及相关资料;

合同进度计划的跟踪。由于承包商原因使其进度拖延7 d以上时, 合同控制工程师应向其发送合同备忘录。对于承包商提出的工期索赔, 合同管理工程师及时与进度控制工程师和监理单位咨询;

合同费用支付的跟踪。合同控制工程师应掌握和熟悉合同进度款的支付情况, 特别要掌握和熟悉承包商累计发生的变更费用。必要时应及时起草合同备忘录, 处理承包商提出的索赔报告;

合同质量跟踪。合同控制工程师应掌握和熟悉质量控制点完成情况, 重大质量问题、处理意见及已发生的合同变更中有关质量信息, 发出或收到的合同备忘录中有关质量信息;

HSE目标跟踪。合同控制工程师应掌握和熟悉HSE质量控制点完成情况, 重大HSE隐患问题及处理结果信息, 分承包商HSE保障体系运行不正常信息, 已发生合同变更中有关HSE信息。

合同变更控制:在项目实施过程中发生合同变更, 合同控制工程师应按公司规定的处置权限进行处理;

一切涉及承包任务及范围变更、合同价款调整、标准规范变化等重大问题, 均应通过谈判取得一致意见后签订书面协议, 作为合同补充条款。

索赔管理:由于神华包头煤化工方面原因使EPC承包商和施工承包商提出索赔, 合同控制工程师应协调合同期限内对索赔事件进行处理并予以答复;

由于承包商不能按合同工期竣工;施工质量不能满足设计和规范要求, 达不到合同约定的质量等级;不按合同约定履行各项义务或发生其他使合同无法履行的行为, 应承担违约责任, 赔偿因其违约造成的损失。

合同纠纷处理:在合同履行过程中发生合同纠纷, 合同控制工程师应协助项目经理/商务管理部经理按合同规定的处理程序进行处理。首先应与承包商友好协商力求达成一致意见, 使问题得到解决。如未能达成一致意见, 则可申请调解, 不愿意通过调解或调解不成的可向仲裁机关申请仲裁或向人民法院起诉, 具体处理办法必须在合同文件中明确。

合同风险管理:应避免合同条款不全面、不完善, 合同文字不细致、不严密, 致使合同存在比较严重漏洞所带来的人为风险;

应避免合同存在单方面约束性, 过于苛刻的责权不平衡所带来的风险;

应避免合同内没有或不完善的风险转移担保、索赔、保险等相应条款带来的风险;

应避免分包商选择不当, 不能按质量标准完成分包任务带来的合同执行履约的风险;

合同风险处理重于合同谈判, 应力争签订完善的合同, 加强合同履行管理, 分析工程风险, 通过选择适合的合同形式转移风险、通过索赔转移风险和通过担保制度和工程保险转移风险。

(4) 严格界定工作范围分工和工作完成定义。工作范围分工和工作完成定义的界定是合同准备阶段的核心部分, 在EPC合同准备阶段对工作范围分工不遗漏任何承包商应承担的工作内容, 同时对承包商应完成工作如单机试车、中间交接及联动试车和投料试车等进行严格定义, 确保未来在进行到此阶段时不发生扯皮现象。

(5) 价款支付是未来合同执行过程中的重点, 在EPC合同的准备过程中, 把付款条件和价款支付作为独立的附件进行详细描述, 确保价款支付合理, 既满足装置建设的实际需要, 又保证业主最大限度规避风险。

(6) 银行保函。为规避风险, 要求承包商提供由国有四大商业银行提供的预付款保函、履约保函和质保金保函。同时, 在让承包商提供保函的时候, 使银行保函金额处于较为合理的区间。目前采用的模式是和预付款保函金额为合同总价的5%, 履约保函金额为合同总价的10%, 质保金保函金额为合同总价的5%。

(7) HSE管理。EPC项目的实施是一个复杂的系统工程, 健康、安全和环保是确保项目顺利实施的重要一环, 在EPC合同的准备阶段, 把HSE协议单独和承包商签订, 从而使业主对承包商的HSE要求以合同的形式固定下来。

(8) 项目管理规定和业主要求。EPC项目是全厂的一个子项, 需要服从于全厂的项目管理规定, 为了规避各自为政, 将来扯皮的现象, 把项目管理规定和业主要求作为EPC合同的附件, 使单元装置EPC管理服从于全厂整体要求。

(9) 设立奖励基金。在进行单元装置EPC总承包的过程中设立奖励基金, 对设计、施工和采购分别设立奖励节点, 当按照时间节点完成相应工作量时进行奖励, 同时, 奖励基金对施工单位进行倾斜, 通过这种方法, 有效调动各方面的积极性。

4.2.4 EPCM模式下的合同策略

(1) 只选择带有新工艺新技术的烯烃转化单元按照EPCM模式运行, 烯烃分离单元为引进工艺包和基础设计, 且属成熟工艺, 拟采用EPC模式进行;

(2) 加强工艺包和基础设计阶段的设计联络和审查, 尽可能将工程化的问题做多方案比较, 既要力争方案优化, 又要做到稳妥可靠, 减少因前期考虑不周而引起建设实施阶段的反复和大的调整和变化;

(3) 选择既有较强工程化能力和技术水平, 同时又有较高工程总承包能力和丰富管理经验的工程公司作为项目的承包商;

(4) 将限额设计和限额投资策划作为确定承包商的重要考评因素, 并在项目执行过程中有计划地逐一检查和落实这些策划的落实情况和实施效果;

(5) 在概念确定的基础上, 尽可能深化和细化基础设计, 认真分析和测算项目的投资概算, 使投资控制基础相对可靠并具有可操作性;

(6) 组织讨论确定合同具体执行方式, 如确定投资控制的项目范围、对大的调整和变化的处理方法、奖励办法和节省分成办法等。

4.2.5 E+P+C或E+PC模式下的合同策略

因E、P和C为三个独立的合同或两个合同 (E和PC) , 这就需要业主具有很好的项目操控能力, 并制定很好的合同策略。

(1) 在合同阶段, 做好项目主进度计划和详细的设计、采购和施工计划, 确认详细计划满足主进度计划并具有可操作性, 确保总进度目标的实现;

(2) 做好项目的人员组织计划, 各相关部门应认真分析各子项目的方案、构成、工作内容和进度要求, 从而制定为完成这些既定的工作需要的组织和人员计划, 做好项目执行的组织和人员保证;

(3) 项目经理在合同执行过程中应密切关注各独立合同之间的界面和关系的协调, 当发现大的问题影响上游或下游工作的执行时, 应及时处理, 确保合同执行过程始终处于有效的监控和良好的运行状态之中;

(4) 在每个独立的合同中确定影响合同执行的制约条件, 如果这些制约条件来自上游合同或下游合同, 则在相应的合同中将对这些制约条件的满足确定为强制条件, 并在合同中规定合同条件进行约束;

(5) 将采购服务纳入设计, 即委托承担设计的单位提供相应得采购技术支持服务, 如编制设备材料技术规格书和技术询价文件, 协助业主进行招标的技术评审, 审查厂商资料, 制造过程的技术澄清等工作。

5 采购管理

5.1 采购策略

神华包头煤制烯烃项目是迄今国家核准的第一个以煤为原料生产聚烯烃等化工产品的大型煤化工项目, 具有装置单元多、工艺流程长、设备和材料规格品种多、数量大、超限设备多等特点。同时, 项目建设周期短, 投资控制和工程质量要求高, 如何做好项目建设管理的策划就显得尤其重要。对采购而言, 以下基本策略是实现项目费用、进度和质量控制目标的关键。

5.1.1 进度保证

在确保工程质量的前提下, 根据项目的进度要求, 制订切实可行的项目采购计划, 并对采购进展施行动态监控, 特别是分析和确定项目中的长周期关键设备, 并及早取得订货数据, 及早确定订货合同, 根据设备、材料的关键性等级, 制定催交和检验计划并加以实施, 以满足合同进度的需求。

长周期设备材料采购由工程建设项目组提前启动, 以确保总的进度目标的实现。长周期设备指交货期大于12~16个月, 处于工程建设关键路线的大型设备, 该类设备的采办由工程建设项目组在定义阶段完成, 正常情况下, 采购方式将采用国际或国内公开或邀请招标方式进行。因技术原因无法进行公开招标的, 纪检部门将向招标主管部门申报, 采取其它采办方式。

5.1.2 费用控制

分析国内外市场情况, 在认准趋势的前提下, 可考虑对某些货值较高的物资或大宗材料, 在有条件时先行进行采购, 或通过特定的合约方式与合格的供应商签订近期和远期的供货协议, 以避免因涨价造成采买费用的增加。

建立采购费用控制机制, 严格实行限额采购;落实质量费用责任制, 实行设备、材料费用总价和单价的双重控制, 确保采购费用控制目标的实现。

5.1.3 技术和质量保证

以煤制油项目供应商名单为基础, 参考中石化和国内其他大型国营企业供应商长名单, 选择技术先进、质量可靠的供货厂商对本项目进行供货, 对某些设备材料, 如确实需要新增供应商, 将严格按照资格预审程序进行审查和报请批准。

认真执行项目质量计划, 坚持质量保证原则。对设备、材料供货商进行优选, 委托专业设计院 (承包商) 进行设备材料的技术把关, 通过引进专业检验公司严把监造、检验和验收等质量控制环节, 确保供货质量。按照ISO9001的要求, 做好文件的签署和归档。

5.1.4 产品统一

为了在可行的范围内减少采购成本, 确保各装置选用设备和材料的统一性, 利于对采办质量的有效管理和控制, 便于设备的维护管理及保持备件的通用性, 在装置运行后降低备件库存, 本项目拟对部分物资材料进行自主采购或以框架协议方式确定主要供应商, 以保证工厂中这些设备和材料品牌的相对统一。主要确定原则如下:

(1) 对需要统一但数量不大的物资, 由业主直接采购;

(2) 对需要全厂性统一数量大的物资, 以框架协议方式固定, 从价格策略和远期保证供货考虑, 除非必须统一为一家如DCS和SIS系统, 其它原则上应根据物资量的大小和供应商的供应能力, 考虑2~3家作为框架协议供应商, 实现工厂设备材料品牌的相对统一。

5.1.5 采购招标

业主自主采购的设备和材料将按照集团公司的要求, 原则上采用国际或国内公开招标的方式进行, 单一来源的设备和材料, 按照集团公司授予的管理权限进行采办申请和合同报批, 经集团公司批准后, 与承包商/供应商进行议标, 目的是加快工程进度和保证工程质量;对承包商采购部分, 应在集团公司批准的供应商长名单内确定短名单, 采用招标方式进行。承包商的采购必须限定在业主批准的供应商名单内, 确需增加新的供应商时, 必须经业主批准, 以保证提供的设备和材料满足项目的技术和质量要求。

5.1.6 行为规范

建立和执行符合国家法律和行业惯例的供应商和承包商准入制度、招投标管理制度、合同和采办管理制度, 以管理和规范项目采办工作。严格实行“货比三家、公平竞争”的采买原则, 以期获得更有竞争力的报价;主要设备材料应采用招投标模式, 提高采买的透明度;建立采购约束机制, 加强对询价和合同的审核;严格执行公司廉政建设制度, 规范采购行为。

5.1.7 承包商的采购管理

由于本项目装置多规模大, 且装置实施时间交叉重叠, 给业主的管理带来很大的挑战, 既需要投入大量人力, 更需要科学化的管理, 因此, 从项目启动准备, 就注重做好此项工作的策划, 如制定采购管理规定、研究大件超限设备的运输、编制和确定供应商长名单、制定设备材料检验和监造计划等, 努力实现对承包商采购活动的有效管理和监控。

5.1.8 计算机和文件管理

全面实现采购工作和管理的计算机化。与设计和项目控制人员密切合作, 提高项目材料控制的精度和力度;配合相关人员做好物资系统的接口关系;全面掌握项目物资的招标 (询价) 、采购、检验催交、交付、仓储状态, 保证物资的全过程可追溯性和可查询性, 为项目的进度、费用和质量的分析活动提供第一手资料;同时加强对供货商的计算机应用要求, 满足公司对文档、资料的计算机化要求。加强厂商文件的管理, 将其合理纳入项目文件管理系统, 从文件上保证项目采购管理的有效实施。

5.2 采购范围划分

5.2.1 业主自主采购部分

业主自主采购部分包括: (1) 长周期设备、重要和关键的大型设备; (2) 全厂外管廊钢结构及紧固件; (3) 钢制和塑料地管及管件 (先期施工需要) ; (4) 部分需要规格型号统一的电仪产品; (5) “E+P+C”和“E+PC”和EPCM模式下的设备和主材。

5.2.2 EPC承包商采购部分

除业主自主采购的设备和材料外, 其余由承包商负责为完成EPC合同工作所需要的所有设备、材料和物资的采购, 包括安装、维护所使用的特殊工具等。这些采购均需遵循供应商选择原则和业主的采购管理规定。

5.3 运作模式

5.3.1 进口物资采购

按集团公司规定, 对进口物资的采购, 无论属业主采购或是承包商采购范围, 一律委托神华国贸公司代理招标采购, 采购物资一律统一由招标代理公司负责清关, 承包商协助。在EPC招标文件或合同中明确: (1) 要求EPC承包商的报价不含进口设备/材料的进口环节关税和增值税, 关税和增值税将按照相关规定由业主获得减免或支付, 承包商应当全面配合和协助业主或其代理机构办理税收减免; (2) 要求对EPC合同下的进口机电产品要进行二次国际招标, 以业主的名义由招标代理机构神华国贸公司对进口设备进行国际招标, 但不免除EPC承包商的责任; (3) 进口贸易采用CIF方式、付款采用信用证付款方式、保险受益人为业主; (4) EPC承包商在与业主签订EPC合同时, 将同时签署委托神华国际贸易有限责任公司进行国际招标采购的委托协议 (或委托函) 。

5.3.2 国内设备/材料采购

(1) 业主自主采购可采用公开招标、邀请招标或议标方式。

(2) 承包商代理业主采购采用业主委托采购方式, 在EPC招标文件或合同中明确: (1) 合同项下的所有设备报价均不应含营业税, 因此, 业主将与承包商另行签订设备委托采购合同, 且应开具名称为“神华包头煤化工有限公司”的17%的全额增值税发票;若承包商不愿意与业主另行签订设备采购委托合同, 则由此引起的任何额外税费 (包括营业税) 均由承包商承担。承包商在设备报价时分项报价, 签订承包合同时将设备分项价扣除, EPC承包商在与业主签订EPC合同时, 将同时签署业主委托EPC承包商采购设备的委托合同; (2) 承包商将接受业主与供应商签订的“框架协议”, 并按照框架协议规定的设备材料价格、交货周期、合同条件等基本内容与供货商签订供货合同。

5.4 框架协议

5.4.1 原则

符合以下条件的物资可以考虑与供应商签订框架协议:

(1) 采购数量大、金额高;

(2) 需要考虑全厂统一;

(3) 市场资源充足。

5.4.2 范围

(1) MAV、MEV、MIV和MCV等系统。MAV指对主自动化控制如DCS/SIS及其配套设备供应商;MEV指主要电气设备如变压器、开关柜、综保系统、UPS等供应商;MIV指主要仪表设备如变送器、重要流量元件等供应商;MCV指全厂统一的通讯/安防系统的供应商;

(2) 公司认为须做框架协议的其它部分, 如管道、钢结构、电缆等材料。

5.4.3 框架协议的优点

(1) 可以减少设备总采购成本。

(2) 用户面对的是一个而不是多个公司提供的产品, 这就在备件和新部件的储存方面节省更多的时间和费用。

(3) 选择一个供应商与之合作, 就不需要面对许多不同的供应商, 这就意味着会提高整个项目的工作效率, 使整个项目更有计划性和可操作性。

(4) 全厂一体化大型项目, 往往有很多国内设计院参与详细设计, 一个有大项目供货经验供应商, 可以更好辅助设计院和用户考虑设计方案的合理性, 详细设计即使是不同的EPC, 也可确保所有工厂标准化统一。

5.4.4 签订框架协议要点

(1) 为规避独家供应给项目带来的风险, 除必须进行全厂完全统一的设备材料外, 原则上考虑一类材料与多家供应商签订框架协议, 供应商协议数量的多少取决于某类材料的数量和金额, 应保证供应商的供应量不低于一定的数量和金额。

(2) 根据项目对材料质量水平的要求, 在公司供应商长名单内选择一定数量的相当档次厂家 (质量、规模、业绩相当) , 进行邀请招标。

(3) 经过严格的技术和商务评审, 确定框架协议供应合同。

5.4.5 协议要约

为规范框架协议, 以下方面的考虑需纳入框架协议要约:

(1) 不鼓励承包商对供应商压价, 以保证供应商可以拿到业主承诺的采购金额;

(2) 由承包商直接向供应商下订单, 承包商的采购单价为采购当时业主与供应商确认的最新价;

(3) 业主组织质量检查人员定期检查产品质量, 质量的责任由业主承担。

5.5 供应商的选择与管理

5.5.1 供应商长名单

在煤制油项目的基础上, 结合推荐名单和自荐名单汇成项目供应商长名单, 项目组推荐和自荐部分原则上在中石化和国内知名大企业供应商名单内, 不在上述名单内又确实需要的供应商, 必须组织对其进行商务和技术调查或考察, 按程序批准。

5.5.2 项目短名单的确定

根据项目确定、集团批准的供应商长名单, 按照各类设备和材料的特点、重要性级别和分交情况, 由业主采购部牵头, 设计管理部、项目管理部、项目组和生产部门共同参与, 提出各装置项目供应商短名单, 经主任组批准后纳入EPC合同招标文件, 并最终纳入EPC合同。

5.5.3 供应商名单的管理

供应商名单应实施动态管理。采用优胜劣汰办法, 对优质供应商应给予表彰, 并在采购上予以倾斜, 对表现差的供应商应及时剔除。项目供应商长、短名单均属于保密资料, 由采购部安排专人进行管理, 未经许可, 不得借阅。

5.6 EPC承包商的采购管理

5.6.1 主要管理内容

商务管理部作为公司的专业管理部门, 代表公司对EPC承包商的采购实施管理工作, 管理的重点如下:

(1) 负责承包商采购计划的审批;

(2) 检查承包商是否在批准的供应商名单内采购。承包商应当严格按照合同中规定的供应商名单实施所有的设备和材料的采购。凡需增加供应商必须经业主书面批准;

(3) 检查承包商的采购程序是否符合业主要求;

(4) 检查承包商的采购进度和所采购物资的质量状况和交付情况;

(5) 确定需要重点监管的设备和材料, 重点监管的设备材料清单由采购部和计划管理部共同编制, 采购部实施;

(6) 承包商应按照项目进度计划和项目执行要求的规定采购货物和提供试车、开车、性能考核和质保期内的充足备品、备件, 并提出推荐的装置运行用两年备品备件的清单 (包括规格和数量) 。

5.6.2 业主采购的长周期关键设备合同的执行

由业主采购的设备, 订单或合同执行的催交工作包括图纸文件资料催交和设备交付催交, 和厂商设计的图纸文件审查及批准工作, 将随本合同的签订而转移至承包商的监管和控制下 (设备材料的监造、检验和运输协调直至到现场开箱检验和移交为止的全部责任将转移给业主委托的专业检验公司) , 其设备供货的进度、质量和数量将由承包商负责。由此产生的介于业主、承包商、检验公司和供应商之间的责任界面和协调应按“业主签订的合同责任转移执行的责任界面和协调程序”执行。

5.6.3 框架协议的管理

要求承包商理解并接受业主已经与供货商签订的框架协议, 这些协议构成EPC合同的组成部分。

承包商应当按照框架协议规定的设备材料的技术规格、质量要求、价格、交货期和合同条件等基本内容与供货商签订供货合同。

如果承包商与供货商之间供货合同中任何价格、交货期等超出框架协议规定的价格及交货期的, 均由承包商承担, 承包商无权向业主提出任何增加合同价格和 (或) 延长交工期的请求, 承包商不得擅自降低框架协议中规定的设备材料的标准、规格。

以上条款应纳入合同条款中。

5.6.4 催交催运管理

承包商应及时有效地催交催运, 确保供货商按照项目进度计划及时发货。

不论何时何地, 如果业主认为主要设备材料的催交、催运很重要, 那么业主可以指派其代表协同承包商催运员工作;如设备材料不能按期到达现场, 业主参加催交、催运的费用由承包商承担。

5.6.5 检验管理

承包商应要求分包商及供货商同意业主在[质量保证]中的规定检验任何供货内容。对业主在检验过程中提出的任何异议承包商应立即进行核查, 采取必要措施全面正确地履行其合同义务, 并将采取的措施通知业主。如果分包商或供货商未能及时、正确地履行其合同义务, 业主有权拒绝接收分包商或供货商的供货或提供的服务。

承包商应执行合同规定的所有检验和试验, 并向业主提供检验或试验报告。承包商或其供货商或分包商应在执行任何检验或试验前14天书面通知业主检验或试验的地点和时间。如果承包商未能发出此类通知, 业主有权不认可检验或试验的结果, 并要求承包商重新检验或试验, 或者业主自行或聘请第三方重新检验或试验, 不论结果是否合格, 所需费用均由承包商承担。

业主有权要求承包商进行任何附加检验或试验, 或重新检验或试验, 承包商承担附加或重新检验/试验的费用。

承包商应当遵守中国相关法律和法规进行设备、材料强制性检验、试验、检测等要求。

5.7 质量档次和标准

在满足项目技术和生产运行要求的前提下, 应充分考虑费用节约的原则。建议责成相关部门, 认真研究各装置的设备材料采用标准和质量档次, 确定国外进口和国内采购的分交及品牌档次的选择, 这些规定将与供应商的选择和费用密切相关。

质量档次是指应用在装置中的设备和材料的质量等级分类如国外引进或国产化;国内I类独资、合资品牌或国营大厂产品、II类中等规模工厂产品、III类中小型工厂产品。

5.8 监造、检验、催交和运输协调

按照项目计划和程序, 承包商应保证供货商遵守业主运输要求, 见《项目包装要求》。

项目的运输限制主要是指内陆运输的限制, 包括从天津新港港口到本项目现场之间的一些隧道、立交桥和道路上方的路灯、标志、红绿灯、桥梁电缆等设施以及道路收费站等。货物的重量和尺寸限制见《超限货物运输限制》。

货物的尺寸应严格遵守上述尺寸, 否则, 超过以上尺寸的货物不能被运输或者将在非常危险的情况下运输此类货物。

业主已通过招标引进两家检验、监造公司协助业主进行业主采购部分的监造、检验和运输协调工作, 业主采购物资的催交责任在承包商;拟通过邀请招标引进一家大件运输公司, 负责甲醇合成塔和甲醇洗涤塔的运输工作, 通过公开招标引进一家运输公司负责业主采购部分的运输工作。

5.9 现场存储和材料管理 (仓储)

承包商应负责其范围内的现场设备和材料的存储、管理, 包括设备和材料的接收、开箱、检验、储存、保管和发放等。

所有进厂物资必须通过业主或业主代表签字认可方能办理入库手续。

承包商应在执行计划中详细说明现场材料的存储和管理程序交业主审查和批准。

两年备品备件、工具和随箱技术资料、质量证书在开箱后交业主统一保存。

6 施工管理

项目施工是项目建设全过程中的重要阶段之一, 持续的时间较长。施工管理是项目管理的重要组成部分, 本项目从2007年9月开始装置桩基施工到2010年5月28日中交, 历时32个月, 进度受控、质量受控、投资受控, 是安全管理同类化工项目业绩最佳的好成绩。在项目建设中, 施工管理部在主任组的领导下, 围绕着项目建设开展各项施工管理工作。

6.1 做好施工前的准备工作

凡事预则立, 不预则废。煤制烯烃项目属于大型的多项目的集合, 各项准备工作做的好坏, 直接影响项目执行, 为了项目施工进展顺利, 做了大量的准备工作。

6.1.1 施工管理相关的策划

项目开工建设前, 施工管理部完成了承包商和监理单位选择策划、施工临建设施策划、质量控制策划、大型设备一体化吊装策划、桩基施工策划、施工管理人员策划、施工管理程序文件编制策划。同时参与了项目管理模式和发包策略的策划。

6.1.2 开工前各项准备工作

(1) 完善各项管理规定并组织培训。为进一步加强和规范煤制烯烃项目的施工管理, 施工管理部正式发布了22项施工管理程序文件和两个版次的工程交工技术文件的格式文件, 并对各项目组、监理单位和承包商与专业工程师参进行了培训。通过培训辅导, 使各项目组、监理单位和承包商进一步熟悉、掌握了本项目的施工管理要求, 有效地规范和促进了本项目的施工管理, 使施工管理初步迈上了规范管理的轨道。

(2) 完成各种资源准备, 为工程建设创造条件。2006年9月, 完成了大型设备运输道路考察, 并形成报告。2007年5月3日, 与包头市九原区和土黑麻淖村签订项目正式用地和临时用地协议, 经政府同意可以进场施工。2007年4月完成施工临建设施策划并经批准, 进行分部实施。2007年5月临时办公区建成;临时供水泵房和部分供水管线建成;2008年8月临时水与正式水管道并网;2008年4月完成临时排水管线施工;2007年6月份完成混凝土供应商招标并建成第一条生产线, 同年10月, 第二、第三条生产线陆续建成;2007年9月, 完成集中防腐厂招标, 同年10月临时防腐厂建成, 为地管防腐, 转年三月, 正式防腐厂建成, 为各承包商提供防腐服务;其它临建设施陆续建成。2007年7月完成了承包商和监理单位资格预审, 满足了招标承包商长短名单。2007年8月完成详勘设计招标, 陆续对各项目进行详勘。2007年9月, 桩基施工队伍招标完成, 9月23日, 电站烟囱桩基施工, 标志着项目开工建设。2008年3月初大型设备一体化吊装招标, 12月12日气化炉首吊, 拉开了安装施工的序幕。

(3) 施工管理组织机构和人员配置。施工管理人员按照一体化专业化原则, 整合工程公司、煤化工公司、PMC、监理人员, 按专业组设置组织机构, 按项目组需求配备相应的施工经理和专业工程师。

6.2 强化质量控制工作

质量是生命, 是永恒的主题, 是本质安全的保证。施工管理部在强调工程师职责同时, 以质量控制在以工序质量控制为基础, 设置质量控制点, 进行预控;加强巡检, 强化过程和隐蔽工程验收以及成品保护工作。还组织一系列质量活动来保证施工质量。

6.2.1 编制质量控制计划

以往的质量控制计划, 仅仅根据重要等级划分A、B、C三级控制点。施工部组织力量重新编写质量控制计划, 不仅规定ABC三级控制点, 而且将每个控制点检查哪些内容, 填写哪张表格, 依据哪条规范都予明确。并将一些关键工序和易发生质量通病的工序提升到A级控制点, 对强化检查抑制质量通病, 起到一定作用。

为了确保煤制烯烃项目工程施工质量, 自2008年5月生产管理区开工伊始, 施工承包商均在项目工程施工前编制施工方案和质量计划, 并在质量计划中编制确定质量控制点, 由相关项目专业工程师和监理人员在工程施工中实施质量控制点分级控制管理和日常施工质量巡检, 通过对B级以上质量控制点实施质量见证把关, 保证了工程关键部位的施工质量, 通过巡检, 来把握分包、总包、监理等质量控制情况和整体质量情况。

6.2.2 培训

为了组织开展煤制烯烃项目的工程施工质量管理, 项目施工管理部先后于2008年11月和2009年4月举办了两期全场性施工管理程序文件综合培训;并在此基础上, 先后组织了15次施工管理程序文件的专项应用研讨和辅导, 为规范煤制烯烃项目的工程施工质量管理奠定了基础。

针对煤制烯烃项目参建施工单位业务素质的现实情况, 为了帮助参建单位人员提高专项业务技术素质, 增强参建人员的质量意识和责任心, 预防工程质量通病的发生, 项目施工管理部专门组织专业人员搜集整理了各本专业在煤直接液化项目和中石化有关工程建设中的典型施工案例并结合规范、标准做成幻灯片, 组织各项目组的项目经理、施工经理、专业工程师和监理工程师及承包商的施工经理与质量经理及项目施工单位的工程技术人员、作业队长、班组长、作业技术骨干和专业监理工程师、监理员, 分专业进行专项业务技术示范培训, 开阔了参加培训人员的眼界, 增强了参加培训人员的质量意识和责任心, 为确保工程施工质量发挥了积极作用。

6.2.3 推行首件样板制度

为了加强煤制烯烃项目的工程施工质量管理, 自2008年10月开始, 在煤制烯烃项目工程施工中全面推行了“首件样板工程活动”, 承包商在土建、设备、管道、电气、仪表等重要专业工序施工前, 必须首先完成首件样板、进行“首件样板”报验, 经项目施工管理部专业组长组织监理和项目相关专业工程师验收合格并经审批后再全面推广实施, 以使施工人员在施工过程中作到心中有标准, 眼前有样板。煤制烯烃项目累计首件样板111个, 通过“样板工程”引路, 促进了工程质量的提高, 取得了显著的预期效果。通过开展“首件样板工程活动”, 煤制烯烃项目工程施工中共创精品工程26项。

6.2.4 加强焊接质量管理

为了加强煤制烯烃项目的焊接施工质量管理, 项目施工管理部于2009年4月项目安装工程开工伊始, 一是下发了煤制烯烃项目的“焊接工艺评定管理规定”, 对焊接工艺评定的执行标准、适用范围和应用要求作了相应明确规定;二是严格实施了“焊接施工技术方案”特别是列入重点施工技术方案的焊接施工技术方案的审批管理, 并把焊接工艺的适宜性、可操作性和焊接工艺评定的合规性、覆盖性作为方案审查的重点内容;三是由焊接专业工程师会同管道专业工程师和专业监理工程师, 严格实施了焊工持证上岗作业管理和焊接材料的报验、存放和烘干处置及发放、回收管理, 对焊接施工作业实施了全过程的质量控制和焊接工艺纪律监督、检查, 确保焊接全过程始终处于有效受控状态。

6.2.5 充分发挥监理作用

为了加强煤制烯烃项目的工程施工质量管理, 在2008年5月至2010年5月的各项工程施工中, 参加煤制烯烃项目工程建设的主要6家监理单位, 均按项目管理要求建立健全了以总监理工程师为第一责任人的质量保证体系, 严格按照质量保证体系和质量控制流程实施工程监理管理, 强调“事前、事中、事后”控制, 采取巡检、平行检验、见证检验和旁站等监理手段对工程施工实施质量控制, 严格按照质量控制点和停检点进行质量检查验收, 使工程质量始终处于受控状态, 确保了工程实体施工质量, 工程施工中未出现过重大质量问题。

6.3 充分发挥技术保证作用

6.3.1 审查施工组织设计及施工方案和单位工程划分工作

对EPC承包商、施工承包商的施工组织设计和重大施工方案进行审批, 其他一般方案进行备案, 审批及备案共计1 777份;审批单项工程开工报告35份;制定单位工程划分原则, 本项目共计600个单位工程;煤制烯烃项目涉及到化工、石化、建筑、电力、铁路、市政等多个行业, 交工技术文件的规范和统一是必须要提前做的基础性工作之一。完成了近四百多张交工表格的统一工作, 为规范煤制烯烃项目的交工资料编制打下了基础。

6.3.2 组织专项施工技术论证, 解决施工过程中出现的技术问题

为了更好的保证施工, 还组织或进行了专项论证:2007年3月, 组织了项目地基处理研讨会, 确定了桩基类型和处理原则, 为项目基础设计和详细设计提供了依据;2007年12月, 讨论了卸储煤翻车机卸煤坑施工支护方案讨论会, 变全支顶为半开挖和半支顶措施, 节约了成本;2008年4月, 组织讨论了大型设备吊装施工组织设计, 确保项目一体化吊装的进行;2009年10月, 讨论了MTO装置衬里冬季施工方案, 结论是为确保质量, 不进行冬季施工。

典型技术问题处理:2008年6月, 混凝土施工时, 发现池子有微裂纹, 土建技术组经过讨论, 减少混凝土粉煤灰加入和加强养护, 解决了这一问题;2009年12月, 气化管线冻裂判断处置;2010年3月, 甲醇合成管线镍基焊接等。

6.3.3 工程招评标和合同谈判工作

配合项目组和有关部门完成EPC和施工招评标及合同谈判工作及;组织完成了大件设备吊装招标、合同谈判工作;组织完成了详勘、桩基及厂区北侧的绿化招标及合同谈判工作。

6.3.4 大型设备吊装的策划、组织与协调管理

项目施工管理部对煤制烯烃项目范围内包括气化、净化、甲醇、MTO、烯烃分离、PP、PE等6套装置在内的48台 (75件) 总重约14 686 t的大型设备吊装和14台 (41件) 总重约6 100 t的设备组焊厂至现场的大型设备厂内运输及现场组焊吊装, 组织实施了“一体化”现场吊装施工。自2008年12月12日首吊气化装置气化炉成功, 到2009年12月7日吊装完成具有自主知识产权的MTO装置160CY1104反应器三旋上封头, 圆满完成了“一体化”现场吊装施工任务, 确保了煤制烯烃项目各项工程建设进度;并吊装了高103 m、重1 600 t的烯烃分离装置第二丙烯精馏塔, 创造了本行业国内吊装重量和吊装高度之最。期间, 克服了设备到货晚和转场次数增多的困难, 同时优化吊装方案, 降低了大吊车使用成本, 节约了吊装费用。

6.4 加强监理工作的监管与考评, 切实发挥监理单位的控制作用

根据煤制烯烃项目的工程内容及装置类型, 经多次研究、商讨, 最终将本项目监理合同包合理划分为11个合同包, 通过招标选择业绩好、实力强的监理承包商。

监理工作质量对工程质量安全具有至关重要的影响。根据项目主任组领导对监理工作要大力支持、充分授权、大胆管理, 密切配合的要求, 在煤制烯烃项目施工过程中, 通过由施工管理部总体协调、项目组具体管理的方式, 对煤制烯烃项目的监理单位实施了统一管理, 作到了项目监理工作标准化、规范化, 提高了整个工程项目监理的工作水平。

煤制烯烃项目各监理单位都能根据合同要求和现场需要确定监理岗位、配备人员, 并积极开展各项监理工作。监理过程中, 能够及时签发联系单、通知单以及局部停工令, 能够及时进行平行检验、巡检和对关键部位和关键工序进行旁站, 对进场的材料、构配件和设备能按规定进行检验、试验;对安全和文明施工进行监控。各项目监理部的现场监理工作, 施工管理部每月组织各部门和项目组进行考评, 对监理效果达不到要求的给予批评, 严重的通知本部, 要求公司来领导处理问题。通过对监理工作的考评, 及时表彰监理工作做得好的监理单位, 对监理工作做得不好的监理单位进行鞭策, 通过加强对监理工作的管理, 提高了监理的工作质量, 从而使项目的工程安全、质量和文明施工得到了有效的控制。

6.5 发挥调度协调职能, 加强施工现场管理

6.5.1 资源协调与管理

(1) 集中防腐和搅拌站管理。整个项目累计完成混凝土80万m3, 集中防腐管道40万m2和一万多吨钢结构。在管理协调中, 主要进行计划管理, 运用调度令和委托单方式运行。按照项目需求的紧急程度安排供应和生产。单日完成混凝土供应最大量3 200 m3, 防腐单日最大量5 000 m2, 月完成混凝土供应最大量8万m3, 防腐单月最大量10万m2。

(2) 施工承包商选择和管理。为选择合格服务商, 经报请神华集团公司同意, 神华包头煤制烯烃项目项目主任组决定由项目施工管理部负责组织对承包商 (施工承包商、监理单位、检测单位) 开展资格评审工作。在规定截止日期以前共有204家单位提交了资格预审申请材料, 其中包含化工石油工程施工总承包、铁路工程施工总承包、电力工程施工总承包、房屋建筑工程施工总承包等四个总承包资质和地基与基础工程、建筑装修装饰、钢结构、高耸构筑物、防腐保温、化工石油设备管道、送变电工程、消防设施等十余项专项资质。之后, 项目施工管理部组织相关人员通过实地考察、电话调查、资料审查等方式对各家申请人的资质及业绩进行了核实。经评审最终形成了的合格承包商长名单。在建立长名单的基础上, 业主根据各装置特点推荐实力较强、业绩突出的潜在投标人名单。

在煤制烯烃项目施工过程中, 由项目施工管理部会同项目管理部、质量管理部、HSE部和各项目组、监理单位, 对在建工程的主要施工承包商实施综合管理, 对质量、进度、HSE和文明施工等实施季度考评和年度项目综合考评。

(3) 施工管理工程师的派遣和管理。施工管理部根据各装置的工程进度采取相应的办法及时向各项目组派遣施工管理工程师, 原则上做到专业对口和发挥个人特长, 保证施工需要。根据工程的进展及时安排专业工程师和施工经理到项目组工作。对派遣到项目组的专业工程师实行动态管理, 进行季度考核, 年终进行总结和谈话, 随着施工任务的结束及时进行调整。

(4) 施工临时用水、排水和用电管理。神华包头煤制烯烃项目实施三年多来, 生活用水一直由临时设施供给, 施工、生活、试生产到2010年4月17日一直是临时排水来保障。在给排水管理方面对外积极与市、区水务部门配合、协调, 对内加强管理, 合理地使用了水资源。不但给当地的水土保持做了贡献, 而且还给公司节约了大量成本。 (1) 严格审批, 提倡节约用水, 杜绝跑、冒、滴、漏等现象发生。 (2) 积极协调, 合理利用水资源。根据《内蒙古自治区水资源费征收使用管理办法》, 施工降 (排) 水也要收取费用。包头市属于一类地区, 此部分费用由当地水利局按照0.4元/t收取 (见附页) 。通过与水利局相关部门进行沟通, 单是此项就至少为承包商和业主节约了近200万元的费用。同时, 要求各承包商采取适当措施, 保证水资源的重复使用。譬如, 减少不必要的排水, 施工降水用于装置区的降尘和土建池子试漏等, 大大地减少了用水量。 (3) 向生产提合理化建议, 对部分临时用水设施进行保留或加以优化改造, 比如:50 m3/h的水井3口, 蓄水池2座计300 m3, 以及部分埋地管道。这些资源均可作为生活水源长久使用。 (4) 随着煤制烯烃项目建设的推进, 在2008年10月, 公司决定启用正式给排水管网系统。施工管理部在短时间内完成了给水系统的并网以及排水系统的末端增加排水措施, 临时排水外线的正常输送能力达到400 m3/h, 从而保证了整个项目在建设期间的施工、生活和试运行的顺利排水。 (5) 施工临时用电管理。整个项目共计布置27台临时箱变总负荷达到27 460 k VA。不仅担负着给六大系统46套装置/单元的施工用电任务, 同时还要保证生产管理区、承包商生活区以及搅拌站等区域的用电需要。2009年10月份, 装置内的总变电所送电, 根据现场情况将一些用户的回路进行整合, 对不用的临时变电箱及时报停。

6.5.2 平面与文明施工管理

项目规模大, 施工高峰期车辆和人员多, 为保障现场施工有序和成品保护, 施工部加大了管理力度, 工程前期在场地平整和正式道路未完工之前, 根据需要修建了大量的临时道路。严格用水、用电、用地和施工占道的审批, 并将每天施工平面情况放到PIP系统平台上, 为各单位提供相关信息。随时检查施工平面和文明施工情况, 每个月度承包商会议上对文明施工和平面管理好的承包商给予表扬, 对违规的承包商给予批评, 对违反平面和文明施工管理规定情节严重的承包商给与处罚。

6.5.3 施工协调

施工管理部做了大量施工日常的协调工作, 单是以“工作联络单”的形式与各项目组、各部门进行沟通和协调就达621份。各种签报和呈报五十余份, 日常协调不计其数。

与当地派出所和HSE部紧密配合, 在处理现场劳资纠纷、人员和机具进出场管理等诸多方面, 起到了非常好的协调作用。

对于薄弱环节和系统性工程, 协助项目组协调。比如施工界面协调;系统吹扫试压协调;化学清洗协调;筑炉烘炉策划;采暖投用组织, 蒸汽、给排水投用组织等。

6.6 施工临时设施

规划原则: (1) 充分利用厂区预留场地, 作为预制厂和材料设备堆放场地, 以便减少二次倒运。 (2) 业主、PMC、监理、第三方检测和总承包办公区集中规划, 有利及时沟通。 (3) 总承包商的规划区中包括:各自施工分包商办公区、预制厂、设备材料场和生活区, 由总承包商按业主要求统一规划和管理。统一建筑形式, 颜色, 标识, 自行建设。要求统一围墙、门面, 标识的规格形式统一。 (4) 业主为规划区提供水 (上、下) 、电、路、暖至界区。水电暖等安装计量设施进行计量, 各自承担费用。

规划内容: (1) 办公、生活、预制、设备材料堆放等场地规划 (面) ; (2) 水、电、讯、暖、消防、道路等设施规划 (线) ; (3) 门卫、医疗设施、卫生间、垃圾存放、危险物存放等设施规划 (点) 。

7 项目质量管理

7.1 建立健全项目质量管理体系

为确保项目执行管理效果, 煤制烯烃项目部实行矩阵式管理模式, 设置了7个项目管理部门负责系统性管理, 设置了8个项目组负责装置/单元工程合同执行及各阶段的质量管理, 并与质量监督机构及其他参建方共同形成了三个层次五个级别的质量管理格局 (政府行为的质量监督、业主行为的质量管理及监理、总承包商、设计、施工单位质量控制, 第三方质量检测验证) 。

7.1.1 制定项目质量方针和目标

为了确保煤制烯烃项目工程建设质量, 煤制烯烃项目部于2008年9月确立了质量方针及质量总体目标。质量方针:“充分策划、确定要求;全面理解、识别要求;过程控制、保证要求;检测验证、证实要求;持续改进、优化要求”。质量控制总体目标:“工程质量全部合格;安装单位工程质量评定优良率90%以上;焊接检测一次合格率96%以上;工程建设过程中不发生重大质量事故;安装工程投料试车一次成功且达到长周期运行的要求”。质量方针、质量目标纳入各承包商、监理合同中, 使其得到了全面、有效贯彻。

7.1.2 编制项目管理程序文件及管理规定

包头煤制烯烃项目质量管理体系建设始于2007年11月, 共颁布专门用于此项目的程序文件86份。在神华煤制油化工有限公司北京工程分公司正式发布分公司管理程序文件后, 于2009年9月12日确定并发布了适于本项目的100个程序文件, 形成了覆盖参建单位选定、设计、采购、施工、检测及安全、进度、费用控制等各阶段、各方面项目过程管理方法, 通过将质量管理体系要求在项目管理体系文件中以系统体现、充分融合的方式, 确定了过程质量管理和对成果、工程建设实体质量审核、验证的职责和标准。

以上各程序文件、管理规定发布后, 组织业主相关管理人员、监理、EPCM和承包商进行培训、宣贯, 使各程序文件、管理规定在项目实施过程中得以落实、执行。

7.1.3 制定项目总体统筹计划, 并据此制定各专项计划

在本项目开工后不久, 就开始着手编制项目总体统筹计划, 并于2008年9月审定、审批后正式发布, 据此又制定了各方面的专项计划, 对项目管理进行了全面策划。

7.2 项目实施过程主要质量管理工作及成功经验回顾

7.2.1 项目质量管理体系完善方面

建立科学合理的制度, 优选各参建单位。优选承包商、设计、施工、监理、检测单位及供货商是项目取得成功的关键因素。煤制烯烃项目部通过对其技术能力、行业业绩、资质、资源、管理状况进行资格审查, 考察建立了合格供方名录, 并通过招标方式优选优势项目建设责任主体, 根据装置/单元工程特性, 还在招标文件及合同中提供了适宜的施工、检测单位及供货商短名单, 以此明确了EPC承包商工程建设分包选择范围。

项目管理程序文件及管理规定执行情况的检查。自煤制烯烃项目开工伊始, 就十分注重项目质量管理体系的建立、运行和持续改进工作。2009年下半年, 又结合公司新出台的有关程序文件组织各部门对项目原有程序文件进行了识别, 确定了适用于本项目的99个程序文件和需要替换的35个程序文件, 实现了对项目体系管理要求的优化, 进一步明确了工程建设各阶段各环节的管理要求。为了对这些体系文件的执行情况进行有效监督和检查, 项目制订了细化的“项目质量经理监督工作记录”制度, 目的是使质量经理的监督、检查工作由概念化、理念化深入进展到内容实质化。

2008年6月25日至7月3日质量管理部检查了本项目管理规定、程序文件执行情况。根据检查反馈和发现的问题, 对规定和程序文件进行了修订和升版。

充分发挥质量经理作用, 促使各方规范质量行为、提高质量管理水平。对质量管理体系运行进行监督, 健全完善质量管理职责。质量管理部质量经理负责质量过程的监控和管理, 主要通过以下方式发挥了积极有效作用:

(1) 检查各参建方质量管理组织机构、岗位设置、人员资格、人员经验和责任心情况, 确保其满足工程质量管理需要;

(2) 对承包商质量管理制度进行检查, 一是重点审查其质量管理制度的覆盖性、可行性及与我方相关规定的符合性;二是重点检查其制度的具体执行情况, 发现问题, 及时提出要求, 并跟踪问题整改情况, 直至符合要求为止;

(3) 以各种方式与各方人员充分沟通了解具体质量问题, 并分析深层原因, 据此适时从质量管理体系完善角度提出切实要求及根本性建议, 并跟踪其解决、处理全过程。

在2010年7月工程公司组织的内审, 对包括本项目在内的项目QHSE管理体系形成如下结论:本次内部审核未发现系统性和区域性的不符合, 在管理体系运行和过程方法得到了广泛的执行应用, 虽然还存在一定的执行偏差, 但基本保持了持续的充分性、符合性和有效性。

7.2.2 项目设计质量管理

(1) 对专利商进行工艺考察, 开展广泛的技术交流, 通过技术、工艺路线与技术经济比选及技术谈判, 确定工艺路线。

(2) 对资质业绩进行审查确定基础设计单位入围名单, 通过招标方式选定基础设计编制单位, 详细设计阶段以同样方法选定设计单位。

(3) 编制和发布煤制烯烃项目工程设计统一规定, 在设计过程中检查和督促这些规定的落实, 并根据工程实际情况不断维护和修订工程技术规定, 以保证工程设计完全满足工艺和装置的特性要求。

(4) 控制设计输入, 做好不同工种的协调, 保证设计成果的质量;制定业主设计管理程序和规定, 并严格按这些程序和规定开展设计管理工作。

(5) 控制各阶段的设计深度, 并按规定组织设计评审, 基础设计阶段重点对设计基础资料、数据进行审查, 控制设计输出质量, 详细设计阶段重点策划并向承包商、设计单位发表工程设计界面分工及协调原则、根据设计进展适时组织其进行界面条件对接和确认, 按法规要求对设计文件进行审批。

(6) 审查设备、材料请购文件技术要求的充分性、符合性, 审查供货商提供用于工程设计的厂商文件、图纸。

(7) 落实设计变更审核, 控制设计变更质量, 避免设计变更不当导致设计质量的下降。

7.2.3 项目采购质量管理

(1) 根据采购设备、材料重要性进行了控制等级分级, 对于重要的设备、材料, 委托第三方实施驻厂全过程监造, 在产品出厂前, 还组织由项目组等相关人员组成的联检小组到制造厂进行出厂前的联检确认。

(2) 在合同中明确采购产品质量、技术检验及产品防护的包装、运输要求, 确定随机技术资料和质量证明文件 (包括检验、试验数据) , 协调供货商现场安装、调试及合同约定的培训、服务事项。

(3) 组成了设备材料进场检验小组, 材料入库前由相关方进行共检, 设备的现场开箱验收则由业主、监理、承包商几方的专业工程师、设备保管员及厂家代表参加, 对设备的完好性、资料的完整性、专用工具的配备、备品备件的提供等都进行全面的检查验收, 有各方签字, 留档备查。发现不合格材料、设备, 做好记录及标识, 在问题处理合格前严禁进入施工现场。

(4) 对建设现场后续检验、试车、运行发现的不合格品采取隔离、更换、退货、扣减质保金及告诫处置。

7.2.4 项目施工质量管理

(1) 施工质量管理业务。 (1) 审核监理规划、监理细则和旁站方案, 确认监理人员与合同约定一致, 并考察其技术经验、能力、责任心, 对不称职监理人员及时予以清退, 定期对监理单位的工作及效果进行考评; (2) 参加图纸会审和设计交底, 审批承包商开工报告、施工组织设计和各类工程施工方案; (3) 建设大型设备组焊厂房, 为就地制作大型设备创造良好制作条件; (4) 制订《工序质量控制点统一规定》, 明确监理、业主专业工程师对承包商工序质量的观察、停检见证点; (5) 建立检测取样送样及见证人员审核备案制度, 经质量部审核通过后, 在项目组/质量部备案; (6) 要求安装工程质量检测必须严格按规范规定进行抽样, 并通过可追溯的检测统计, 剔除严重违背焊接工艺纪录及因个人技能原因焊接质量合格率明显偏低的焊工; (7) 对多部位、多人次重复发生的工序开展样板工程、精品工程管理模式, 样本确认符合要求后方可施工, 且要求严格依照样板样式施工, 对精品样本工程予以奖励并组织其他施工单位班组观摩、借鉴; (8) 对典型的、突出的、较重大的质量问题、采取通报告诫、展板曝光、人员清退、经济处罚、停工整顿等一项或多项措施对严重失职单位及人员进行处置, 同时, 将问题具体情况及相关教训在全项目传达, 以确保其后同类工程避免同类错误; (9) 在装置/单元工程交付验收阶段, 由项目组组织工厂人员及监理单位共同开展了质量“三查”活动, 全面清理存在或遗留的质量问题, 通过承包商落实“四定”措施, 对质量问题整改状况、结果实行消项管理; (10) 由施工部、项目组、监理定期检查承包商交工资料形成与工程建设的同步性及齐全、有效性, 由档案管理人员确认交工资料卷宗装订、包装的符合性;由项目组负责检查承包商质量记录的符合、全面与有效性, 以确认土建与安装分项、分部、单位工程质量评定依据及评定结果。

(2) 加强第三方检测质量管理, 确保各项检测数据的真实性和有效性。为了确保神华包头煤制烯烃项目的工程检测质量, 在实施第三方检测过程中, 质量部主要从检测质量行为和检测质量实体、检测数据的真实性、有效性、可追溯性等方面对各项检测工作进行严格地监督、控制和管理。质量管理部每月对各检测单位的底片进行复位验证, 其目的是验证检测公司底片的真实性, 以对第三方检测单位和承包商起到触动作用, 防止承包商和第三方检测单位违反诚信原则, 从而确保各项检测数据的公正性和真实性。煤制烯烃项目部要求承包商对其承接工程和采购产品的无损检测必须委托第三方检测机构实施, 所有证实工程建设质量并作为竣工资料交付业主的质量检测记录、报告必需是第三方检验机构实施的质量检测验证或确认的结果。同时, 煤制烯烃项目部还另委托一家无损检测机构对现场焊接实体、进场原材料、构配件和设备进行业主方检测抽检, 并对检测底片进行复位验证, 确保了项目施工乃至制造的检测质量和检测抽查的科学合理及随机性。

2009年6月及11月份, 神华集团公司对煤制烯烃项目进行的两次工程质量大检查中, 安装焊接抽查检测合格率分别达97.5%及97.8%。

(3) 严格焊工准入考核, 为提高项目工程焊接质量提供保障。为了保证项目安装工程的焊接质量, 在焊工准入管理方面, 质量管理部严格按焊工考核管理规定执行, 凡安装焊接作业焊工在通过焊工资质审查后, 都须经过质量管理部组织的焊工考试, 考核合格后由质量管理部颁发现场焊接作业证, 方可从事相应技能的焊接作业。本项目总计考核焊工1 870人次, 通过1 607人, 对二次考试不合格的77人予以清退出场。由于执行了较为完善的焊工准入制度, 使本项目的焊接作业有了基本的保障, 焊接一次探伤合格率始终保持着较高的水平。

(4) 将先进检测技术应用于质量控制。包头煤制烯烃项目气化装置、净化装置、系统管廊厚壁压力管道为DN400~DN700 mm× (40~60) mm, 经与中国特种设备检测研究院协商, 并报国家质量监督检验检疫总局特种设备安全监督局批准, 检测中引进先进的TOFD超声波衍射时差法无损检测新技术, 解决了厚壁管道射线检测难题。该技术与传统的射线检测相比, 无辐射, 不需周围人员撤离, 与传统超声波检测相比, 检测数据可进行自动的数字记录并作持久保存, 与射线检测和超声波检测相比, 缺陷检出率高、检测速度快。随着煤制油化工事业的大发展, 人们对安全环保的强调, 对检测质量、成本和效率的不断重视, 这项新技术将为神华后续项目的检测发挥越来越大的作用。

(5) 安全阀调校。为了保证安全阀质量, 项目质量部与内蒙古自治区包头市锅检所达成意向协议, 由其统一负责项目所有安全阀安装调试验证工作。承包商安装安全阀前, 必须经包头市特种设备检验所调校合格后方可安装。

(6) 阀门试压站。项目施工部在《设备阀门试压管理规定》中对承包商现场阀门试压站的建设标准予以明确要求, 承包商现场建立的阀门试压站均经项目质量部与施工管理部联合检查, 确认其设施、管理制度、人员资格、执行标准及监理旁站安排等内容符合后, 方允许运行。

(7) 混凝土搅拌站。为了确保建筑、结构质量, 工程公司经过优选选定两家混凝土供应商, 在厂区外专门建立了商品混凝土搅拌站, 并对其实施监管。通过合同条款明确规定, 要求煤制烯烃项目所有承包商必须统一使用混凝土搅拌站提供的商品混凝土, 从而从原材料购进、配合比设计、防冻剂/防渗剂添加等操作、控制环节把住了质量。

(8) 抓“首件样板”活动的开展, 为质量控制提供可对比的标准。为实现项目组提出的“高质量、高标准、出精品”的目标, 保证施工质量, 规范大量重复工序因工作方法不当, 达不到施工规范要求的质量, 避免大量的返工浪费, 项目要求各专业重复工序的施工过程, 必须进行首件工序报验制度。对于要求做样板的工序, 需经项目组专业工程师、监理工程师、承包商质量检查员共同检查、验收, 符合要求后认定为“样板”, 并做出明显标志, 后续发生的多人次、多部位重复工序结果即以此作为参照对比的标准。如:管道专业的管道焊前组对、焊接等;设备专业的垫铁铺设、焊接、涂装等;电气专业的配电盘柜安装、穿线管敷设、灯具安装、照明箱安装、电缆敷设排列等;仪表专业的机柜安装、现场接线箱、保温箱安装、导压管敷设、伴热管敷设、电缆敷设排列等;防腐保温专业的喷砂、除锈、表面处理、防腐、保温、铁皮防护等。通过首件样板的推广使大批操作者经实物的培训掌握了本专业操作技术, 避免大规模返工浪费, 保证了施工质量和进度, 也降低了施工成本, 为高质量“机械完工”奠定了基础。

7.2.5 项目综合质量管理

(1) 合同制约。以合同方式明确工程建设各阶段的质量要求、执行标准, 强调了项目各管理、责任主体应承担的质量控制职责和义务, 约定了对工程设计成果、建设实体及采购产品的技术条件与接收准则。

(2) 质量监控。神华煤制烯烃项目质量部于2007年9月本项目开工伊始即开展工作, 其主要职责为:在建设现场开展系统、专项质量检查及质量行为和质量程序监督活动;对不符合的质量行为及质量不合格的到货材料、设备、工程实体, 以“质量问题整改通知单”方式提出整改或纠正要求, 督促各质量责任主体制订整改措施, 跟踪、确认整改结果的符合性, 并以此进一步促进业主区域项目组/监理、承包商/分包商 (两个层次四个级别) 的质量管理和控制力度的改进。

(3) 定期召开项目质量月度会议和质量管理专题会议, 做好现场工程质量的动态管理。项目组织召开各区域项目组、监理单位和承包商参加的质量月例会或质量管理专题会议, 由各施工承包商汇报上月施工质量状况和存在的问题, 监理总结上月的质量控制情况, 对工程质量进行分析总结, 并对下月的质量工作重点进行策划安排。质量月例会还在汇报和总结上月质量情况的基础上, 根据每月工程质量数据的统计情况, 讨论、分析存在的重要质量问题及整改处理方案、措施。通过质量月例会总结质量管理经验, 暴露质量问题, 研究处理质量问题的措施, 做好现场工程质量的动态管理, 并以质量月报的形式把当月项目的质量状况及下月质量工作安排向参建各单位进行通报, 同时报送有关部门及上级领导, 为领导进行质量管理决策提供依据。

(4) 积极做好与政府质量监督相关的协调工作, 为理顺项目工程质量管理提供保障。根据《建筑法》、《建设工程质量管理条例》、电力行业有关规定以及神华集团公司2007第157号文《关于神华包头煤制烯烃项目申请政府质量监督的批复》, 为做好本项目与政府质量监督相关的工作, 部门先后与中石化质量监督总站、内蒙古电力建设工程质量监督中心站进行联系、协调, 参加了与政府质量监督有关的谈判, 起草和参加了项目质量监督协议签订。在项目建设过程中, 结合项目的施工进展情况及监督程序、大纲的有关要求, 积极组织协调包括中石化监督的监督交底、各专业停监点检查、中交、电力监督正式监检在内的各种会议、检查1 000余次, 并及时跟踪、督促相关责任单位对政府监督提出问题的整改消缺, 为项目关键节点的顺利完成及整个项目装置高标准顺利中交提供了质量保障。

(5) 对项目存在的典型质量问题及时进行分析和处理, 为参建主体搞好质量控制提供借鉴经验。对项目发生的典型的和共性的质量问题, 组织各方进行深入分析、论证、研究, 查出问题根源, 以汲取教训, 制定有效的预防措施, 或提出切实要求, 以通知或通报方式在全项目发布。例如:在煤制烯烃项目全厂系统管廊高压蒸汽管道试压过程中发生盲板蹦飞事件后, 质量管理部立即组织专业人员进行过程调查, 对失控原因进行分析, 对受影响部位通过无损检测评估质量状态。为此, 通过对盲板蹦飞事件的处理报告, 使参建各方及监理、项目组都从中吸取了教训, 施工管理部则进一步发布了“限制使用平盖盲板进行管道试压的紧急通知”, 规定了试压管道盲板的技术要求。

(6) 建立项目质量信息收集、整理、分析系统, 为项目实施有效质量管理提供科学依据。重视有关质量信息的收集、整理、统计、分析工作, 建立了自开工以来出现的各类质量问题的统计数据, 通过动态管理对所发生的质量问题进行归类、分析, 及时找出项目建设各阶段存在的突出和多发性的质量问题 (短板) , 以确定质量管理关注的重点和工作计划, 设置合理的专项检查内容, 及时组织安排有关的专项检查, 使项目质量管理工作做到在全面把握的同时, 又有特定的针对性。例如:项目进入安装施工高峰期, 根据质量检测统计数据发现, 安装材料的材质检测量极少, 属不正常现象, 通过安排专项检查, 发现大多承包商没有意识到对特种材质的现场复测要求, 有些按标准规范本应复检的安装材料未复检就已投入使用。检查结果通报所有承包商监理后, 对承包商、监理的材料质量控制起到了促进作用。通过对质量管理信息的有效收集、分析, 对共性问题或典型、突出、较为重大的质量问题提出切实的改进要求, 并针对这些质量问题开展质量管理和监督工作, 通过这一方式对本项目施工质量的提高起到了积极的促进作用。

7.3 质量问题处理典型实例

(1) R101以钢筋做垫板问题。2009年8月, MTO装置反应器因制造厂预制问题导致锥形过渡段与上筒体环缝间隙过大。承包商组焊时以钢筋双股点焊背面做垫板。问题由质监站发现, 并出具通知单。质量部和项目组接到通知单后, 相互积极沟通, 由质量经理起草项目经理签发质量通报, 要求监理和承包商撤换责任人员总计3名, 质量部又请安质环部经理对所有相关方、相关人员进行了质量意识教育。

承包商现场负责人质量责任、质量意识、专业质量经验是决定施工质量关键因素, 在具备基本专业知识和管理经验前提下, 监理工程师是否称职取决于责任心;一旦发现严重问题必须及时果断采取处置措施, 及时扭转质量意识淡薄及松懈倾向, 并借此警示他人;项目组项目经理对质量问题的积极态度是项目组和质量管理部紧密配合、共同提高区域质量管理的最重要基础。

(2) 节流装置问题。2009年11月底进场的数台节流装置在监理发现纵缝坡口端部焊接缺陷甚多, 承包商因工期紧问题而提议先安后修, 后监理发备忘录, 质量经理提建议, 业主项目经理及时作出先修后安决定。回厂返修返回后复检仍存在较多超标缺陷, 后决定由施工承包商修复, 费用从采购费用中扣除。按此程序处理, 项目的局部工期或受影响, 但节流装置安装不在关键路径, 整体无影响。

问题发现及处理凸显了监理、项目组、质量部间的良好配合, 其中项目经理妥当灵活的更改决定是关键。

(3) 系统地管焊口加塞钢筋问题。系统区域于3月1日发现在因泄漏而挖出的DN1 800 mm地管焊口 (2008年5月31日所焊) 以螺纹钢筋做填塞物, 如此性质恶劣、后果严重的质量问题, 其根源不是几个施工人员的质量意识、工作态度的问题、也不是C级控制点监理、项目组巡查不到的问题, 它是当时的质量管理系统存在严重问题的必然结果。施工方的质量管理几近于无, 导致质量的好坏完全取决于最基层施工者个人的随心所欲和品质优劣, 监理单位, 则想不到、看不到、管不到, 属于严重失职。此事凸显了各方在本项目施工之初质量管理的薄弱。

(4) 系统高压蒸汽管道焊口未焊满问题。质量管理部对系统工程2号管廊高压蒸汽管道290-HS-102A水压试验失败后调查发现, 有4个焊口局部表面未焊满, 部分管托架焊肉过低。后发出质量问题整改通知单, 要求再次全面查线, 又发现6条焊口未完成盖面。发生此问题的基本原因是承包商和EPCM单位不自检自查、工艺管道试压条件确认等重要工序控制上严重失职、项目组专业工程师对A级控制点未履行自身应有职责。

7.4 改进项目质量管理工作的建议

7.4.1 业主项目管理人员方面

质量问题大多可以追溯到质量管理体系的运转异常、公司管理体系文件和规定落实不到位, 管理人员责任心不强、管理人员素质不高等方面。要想提高工程质量、建成高质量的工程项目, 必须首先提高人的素质、人的责任心。公司应该下大力、下大工夫加强对工程项目管理人员的培训。首先应该对员工进行职业道德、责任心的培训;其次是培训员工对公司各管理体系文件和规定的理解和掌握, 并将这些管理体系文件和规定自觉地运用到工程项目的管理过程之中;最后才是对员工的各种业务知识的培训, 提高员工的业务素质和管理水平。这样, 才能打造一支职业道德和责任心强、业务和管理水平高的工程项目管理团队, 才能保证建设高质量标准的工程项目。

7.4.2 加强设计审查和设备监造管理

设计、采购的质量直接影响项目实体质量。作为业主方的设计部门, 加强对设计过程文件的审查力度和质量管理, 使设计质量问题及早发现、及早纠正, 最大限度减少已进入现场或制造厂图纸中质量问题的数量和严重性;作为业主方的采购部门, 对设备及关键或特殊材料, 如我方采购, 则选择优秀的监造单位, 在合同中将责任具体化, 以施工阶段乃至或运行阶段发现问题的数量和严重程度及时追究其监造责任, 以监造质量保证设备、材料质量;如承包商采购, 则通过对其监造单位的选择、对监造行为管理的监督、对出厂放行的参与等确保其质量。因为此项目设计已完、采购仅剩零星材料, 因此, 应总结设计审查、设备监造方面的经验, 以能在下一项目开始阶段就形成在设计和采购上较为完善的质量管理体系。

7.4.3 充分发挥监理和EPCM的能力

(1) 监理和EPCM单位是受业主委托参与项目建设的监督管理。在项目建设的质量管理工作中, 要敢管理、会管理、懂管理。在下一项目中, 在优选监理和EPCM单位的基础上, 进一步加大对其质量管理工作的监督管理。以确保其认真履行合同义务, 严格按照国家法律、法规, 工程建设的标准规范和合同约定的内容实施质量管理, 对违反上述内容的质量行为和质量问题应立即指出并督促施工单位及时整改, 对待质量问题不瞒报、不虚报, 公开、公平、公正地履行监理职责。

(2) 加大对人员、材料/设备进场报验及方案的审查、方案执行情况的监督力度, 抓住工程实施阶段质量管理工作控制的源头, 确保工程建设质量。

(3) 进一步加强质量信息的闭环管理 (包括各层次整改指令、通知单等) , 提高工作的质量和效率, 规范各参建主体之间质量信息的收集、处理和反馈, 跟踪检查循环过程, 明确时限, 充分发挥信息管理的控制和决策作用, 以避免因信息沟通不畅而造成对现场质量管理工作的影响。

(4) 在质量监督和管理环节中推行差别化管理, 提高质量管理控制的有效性。对质量意识淡薄, 技术管理力量薄弱, 管理不规范的单位和问题较多的部位、关键工序要加大检查的范围和频次, 重点解决存在的问题, 以此来促进各参建单位质量管理工作的提高。

7.4.4 持续推进首件样板工程, 开展各类质量活动

针对质量通病、多发问题, 在多部位、多人次、重复发生的工序, 持续推进承包商班组层次上开展首件样板工序管理模式, 强化质量意识, 规范过程操作行为。开展精品样板评选、推广活动、优秀焊工评比、奖励、宣传活动、质量管理优秀承包商评选活动, 为项目树典型、立榜样。

7.4.5 加强承包商资质及准入管理

在招投标选定承包商阶段, 要对承包商的资质进行更加严格的审查, 特别是要加强对施工分包商资质的审查。在施工承包商及分包商进场后还要加强对其资质、质量管理体系人员配置、各项质量管理制度、测量器具、特种作业人员资质等进行不定期的复查, 发现不符合所承担施工项目要求的及时清除出场。

7.4.6 监理工程师的选定

建议在选择监理单位时, 不仅面试总监, 同时对主要专业监理工程师也予以面试, 以此选定专业工程师, 并在合同中有对不按合同约定配备人员的具体处治办法。

7.4.7 采取有效措施, 促使总包单位大力加强对分包队伍的管理

施工过程大多是由分包队伍完成。在选定分包队伍后, 对分包队伍的管理就成为决定工程质量好坏的关键因素。因此, 作为业主, 应采取一切有效措施, 使总包对分包的管理深入、全面、有力、有效, 唯此方能发挥总包作用, 避免因管理软弱, 导致分包的质量水准成为总包的质量水准, 施工人员质量水准成为分包质量水准, 进而具体某单个施工人员的素质竟演变成总包质量的决定因素。

7.4.8 进一步完善质量信息反馈、收集、整理制度

建立一质量信息反馈、收集、整理的完整制度, 项目设计管理部、采购管理部、施工管理部定期向质量管理部反馈质量信息, 对涉及质量问题的联系单、通知单也皆有责任抄送质量管理部, 同时明确赋予质量部对各类质量问题有调查、统计之权利、项目各部门对本身范围内发生的质量问题有汇总并向质量部门提交的职责。

总之, 通过煤制烯烃项目全体参建主体的共同努力和辛勤工作, 煤制烯烃项目取得了自开工以来工程无重大质量事故、建设质量合格率100%、一次焊接合格率为98%的好成绩。

8 安全控制和管理

8.1 制定管理程序和规定

认真贯彻执行国家有关安全法律法规, 建立完善建设项目的HSE管理体系文件。2007年初, 项目HSE管理部依据国家有关安全管理的法律法规以及集团公司的管理规定, 开始编制项目HSE管理体系文件 (包括HSE手册、程序文件、作业文件和记录) , 后经过项目各部门、项目组多次讨论和修改, 于2007年11月1日经项目安委会会议表决通过并发布实施。随着项目建设的逐渐深入, 2008年2月又增加3项作业文件, 基本满足了工程建设HSE管理的需要;2008年9月份, 工程分公司成立后, 分公司提出了编制体系文件的计划, 安质环部在总结煤直接液化项目和包头煤制烯烃项目初期HSE管理经验和教训的基础上, 优化项目管理程序, 及时抽调各专业骨干完成了分公司项目HSE管理体系的制度建设工作, 32项文件基本覆盖了项目建设的全过程。

8.2 HSE管理范围和方法

8.2.1 监督和管理

充分调动项目组HSE管理的主观能动性, 分层监督, 充分借助监理单位和承包商的管理力量分兵把守确保现场安全。项目HSE管理部按照公司领导充分调动各项目组实施项目管理的要求, 充分发挥部门的监督、管理、指导和服务职能, 突出项目组的HSE管理职责, 以项目组项目经理为安全管理的第一责任人, 施工经理及各专业工程师各负其HSE管理职责, 抓好各自负责的工作和对承包商的监督管理, 管好、用好监理单位和承包商的管理力量, 督促每个监理单位和承包商分别管理好各自参与项目建设的人员, 同时也加大对HSE管理人员的考核, 及时淘汰了个别不合格的HSE经理及工程师。

8.2.2 进场培训和车辆管理

严抓严管入场人员培训和车辆进厂检验关, 力争确保进场的所有人员都受到教育和所有车辆合格。项目成立后, 就立即组织编制了《SHCTO-07-A-03 HSE教育及持证上岗规定》、《SHCTO-07-A-34现场门禁管理规定》和《SHCTO-07-A-35车辆安全检查管理规定》, 印发至各监理单位和承包商遵照执行, 按照规定实施入场人员培训和车辆进厂检验, 同时督促治安保卫人员加大对入场人员和车辆的进场检查, 发现无证人员和车辆后立即清除出场, 还对无证翻墙入场人员的单位进行了罚款处理, 力争确保所有入场人员都受到教育, 入场车辆都合规使用, 为项目建设安全奠定了基础。截止2010年5月底, 我项目累计培训57 668人次, 检验办理车辆1 798辆次。

8.2.3 HSE人员管理

对与业主签订合同单位的HSE管理人员进行面试和考核, 从HSE管理人员的素质和业务技能抓起。项目HSE部与项目组一起, 对监理单位和承包商的HSE管理人员进行了资格审查和面试考核;在项目组面试的基础上, 部门专门又对承包商的HSE经理进行面试, 淘汰不合格HSE经理5人, 面试HSE经理21人。另外, 监理单位按照总人数500∶1、EPC承包商按照总人数200∶1、施工承包商按照总人数100∶1的比例配备了HSE管理人员。整个项目共计HSE管理人员310人, 平均配备比例接近70∶1, 远超过国内建设项目HSE管理人员的配置水平。部门在加强承包商HSE管理人员管理的同时, 通过月检督促承包商项目班子成员在安排生产的过程中, 必须先做好HSE措施的落实和文明施工管理, 加大项目建设的安全投入。部门与项目组一起, 从现场检查、安全宣传、活动开展等方面, 先引导承包商项目班子成员的HSE管理素质和技能的提高, 进而通过开展三级安全教育培训和班前会, 打消了承包商“说起来重要, 忙起来不要”的念头, 从而确保了项目建设安全顺利开展。

8.2.4 强化承包商HSE管理意识

抓策划、抓方案、抓辨识、抓措施, 强势提升承包商HSE管理理念。承包商在中标之后, 就必须编写《HSE策划》, 并经项目组审核通过, 策划应包括:HSE管理的组织机构、管理思路、危险源辨识与评价及管理措施等。

8.2.5 加强部门HSE管理意识

项目HSE部紧紧抓住项目开工、施工方案、危险源辨识、措施落实不放松;对未签订合同就开工的项目、对施工方案未审批的作业、对承包商危险源辨识不到位的作业、对承包商项目建设过程中未落实措施均下发了停工令或隐患整改通知, 以严抓严管的强势督促承包商提升项目HSE管理的理念, 形成“神华项目的HSE管理不好做”的态势, 真正从加强自己HSE管理工作上保一方平安。

8.2.6 规范管理、加强检查

为了消除现场安全隐患、做好安全防范措施, 项目制定了各类安全检查表, 重点加强了安全检查与隐患整治工作, 尽最大可能的为作业提供安全可靠的工作环境, 增强他们的安全感, 并严格执行月度HSE大检查、节前大检查、消防器材、工程机械设备等专项大检查, 三年来共发现和排除各种安全隐患一千九百余项, 隐患整改率达到了100%。

8.2.7 加强危险源的辨识

2009年, 项目根据导致事故的原因和伤害方式 (《企业职工伤亡事故分类》 (GB 6441—1986) 等) , 结合自身建设特点, 从“人—物—环—管”四方面对项目进行了安全分析, 并依据《重大危险源辨识》, 采用LEC评价法, 对本项目作业进行了全面的危险源辨识和评价, 共辨识出五项重大危险。分别为:开挖深度超过5 m (含5 m) 的基坑 (槽) 的土方开挖工程, 搭设高度8 m及以上和搭设跨度18 m及以上的混凝土模板支撑工程, 搭设高度50 m及以上落地式钢管脚手架工程, 大型设备吊装工程, 哈德门沟洪水。针对以上重大危险源, 项目严格执行了公司的管理制度, 实施了施工方案专家论证, 落实了安全施工措施和防范措施或应急预案, 为工程建设提供了有效保证。2010年春节过后, 为确保工程建设中交冲刺安全, 项目开展了“百日安全无事故”活动, 对危险源自下而上组织开展了施工承包商、EPC (M) 承包商、监理单位和项目组个人岗位危险源识别和重大危险辨识活动, 项目组、监理单位和承包商共辨识出重大危险211项, 个人岗位辨识二千七百余份, 督促每位工程建设者, 从自身安全出发, 努力做到“三不伤害”, 进一步确保了工程建设安全。

8.2.8 HSE费用控制和管理

项目施工安全技术措施费在项目预算中是单独列支, 照实支付。不论是施工承包商, 还是EPC承包商, 当发生了施工安全技术措施费时, 都要填写项目规定的《承包商HSE费用审批单》, 由监理单位和项目组HSE负责人确认后, 报到项目管理部进行审核, 再到项目财务部进行支付。较好地控制了承包商的施工安全技术措施费的投入, 不会造成假投入或不投入, 只要监理单位和项目组在巡检过程发现投入不到位, 就会立刻有隐患整改单发出, 如果还不整改, 将会停工或拒付安全技术措施费。

8.2.9 HSE检查和讲评

按时组织项目HSE月度大检查和讲评会, 时时敲响安全的警钟。项目坚持每月组织检查一次并进行讲评, 讲评会上把各项目组与其承包商的问题都摆在大家面前, 让大家反思工作中HSE管理的不足和问题, 提示所有单位在安排工作时, 都必须先考虑工作安全, 层层敲响安全生产的警钟。

8.2.1 0 特种作业人员持证上岗要求

关注承包商特种作业人员的持证上岗情况, 有效防止和减少特种作业事故发生。项目HSE部在月度及平时的检查时, 将特种作业人员持证上岗作为检查的重点内容之一, 对那些使用普工做特种作业的单位, 先是点名批评, 并清除无证上岗人员, 第二次将按照体系文件的规定对违规单位进行处罚, 对严重的违规单位取消月度优胜评选资格, 从而减少了无证上岗人员数量, 降低了特种作业事故的发生。在2009年工程建设高峰时期, 特种作业人员数量不能满足工程建设需要时, 项目主动与地方政府主管部门和培训机构联系, 多期再教育培训了二百余人的特种作业人员, 有力地支持了工程建设HSE管理工作的开展。

8.2.1 1 制定各种安全应急预案、开展应急演练

认真开展项目应急演练, 确保参建人员应急施救。项目有《项目建设期综合应急预案》以及《项目防火防爆专项预案》、《项目紧急救护专项预案》、《项目辐射事故专项预案》、《项目食物中毒专项预案》、《项目防洪抗灾专项预案》, 在2009年演练的基础上进行了修订完善。项目、EPC承包商、施工承包商三级都编制了综合应急预案和专项预案, 都有应急组织和应急人员, 项目也准备了应急物资, 能够确保一旦事故发生, 做到行动迅速、步调一致。

为加强项目参建人员应对处置各类安全生产突发事件和事故的响应能力, 尽力减轻事件和事故对人和财产的影响, 项目于2009年6月16日在甲醇装置区开展了一次火灾、脚手架坍塌、人员触电事故综合应急演练, 演练得到了内蒙古安监局、包头市消防支队、板块公司安健环部、集团煤制油煤化工部领导高度评价, 演练有效的提高了包头项目应急指挥能力和参建人员的应急避险能力。2009年9月10日, 项目还积极配合包头公司完成了煤气泄漏、中毒、火灾事故演练, 进一步增强了参建人员应急反应和救援能力。2010年5月16日, 项目又开展了氮气泄漏窒息应急演练, 增强了各项目组、承包商应对试生产阶段的应急反应和救援能力。

8.2.1 2 医疗救治

项目与包钢第三医院签署了医疗服务协议, 常年有一名大夫和一名护士住现场, 项目设置了医疗急救站、配备了必要的医疗器材及急救车, 为现场的紧急救护提供了基本保障。

8.2.1 3 安全奖励活动

积极组织各类安全奖励活动, 充分调动项目参建人员重视HSE工作的积极性。项目按照国家和集团公司的安排, 每年都积极开展了“安全生产月”活动, 并结合实际情况连续两年组织了“安全生产月”承诺签名活动, 开展了“观看一部安全专题片”活动, 开展了安全生产月宣传日活动;并配合当地政府开展了“H1N1”和“艾滋病”预防知识的安全宣传等活动。

为有效激励和调动大家参与和关注HSE工作, 分别于2008年6月开展了500万元安全工时奖励活动, 2008年12月开展了1 600万元安全工时奖励, 2009年6月开展了2 600万元安全工时奖励活动, 2010年5月上旬组织了4 530万元无重伤以上事故奖励活动, 并向所有监理单位、承包商以及参与建设的项目所有员工发放了纪念品。另外, 为保证试车扫尾阶段的安全, 2010年3月20日至6月30日, 在项目建设现场开展了“百日安全无事故”竞赛活动, 动员项目各部门、项目组、监理单位、承包商力争以安全生产的态势, 确保项目工程建设的顺利完工。

项目HSE部于2008年4月份制定了项目月度HSE大检查计划, 并始终坚持项目HSE月度检查, 利用日检、周检和不定期抽检等方式加强现场监督检查的力度, 从2009年2月份开始在月检的基础上, 又采用双月考评制度, 对两个月连续获得HSE优胜杯的单位予以奖励, 并对表现较差的单位予以通报批评。

8.2.1 4 门禁和治安管理

高度重视门禁管理和治安保卫工作, 为项目顺利建设提供有效的支持。项目实施了严格的门禁管理制度, 所有人员和车辆进出厂区都必须办理通行证, 项目的治安保卫人员24 h坚守门岗值班, 对进出人员、车辆和物资进行检查放行;对现场内的道路实行限速管理, 生产管理区道路限速30 km/h, 施工现场道路限速20 km/h;并进行夜间巡查, 定时或不定时对各承包商的夜勤人员和装置夜间安全进行检查或巡查, 截止2010年5月底累计抓获偷盗29起, 很好地震慑了偷盗分子的偷盗行为, 确保了全场物资安全。另外, 项目适时引入了包头市公安局驻厂派出所, 严禁在厂区周围设废品收购点, 也减少了偷盗和犯罪现象的发生。

8.3 安全工作体会

包头煤制烯烃项目的HSE管理工作通过上述主要做法, 使得安全管理工作比较到位, 从而保证了连续4 570万人·工时无重伤及以上事故的发生, 同时也为项目的顺利建成提供了保证和支持, 形成了一套具有神华工程公司特点的管理思路, 其管理特点主要体现在以下几个方面。

(1) 紧紧围绕神华集团良好的安全文化氛围抓安全。“瓦斯超标就是事故, 煤矿可以不死人”这是神华集团的安全管理理念, 集团一直在倡导不能以牺牲人的生命为代价而换取公司的经济发展, 所以一直将对外委队伍的安全管理工作纳入内部的考核管理, 这样也对项目的安全管理工作起到了很大的推动作用, 从板块公司领导到工程公司领导以及项目部领导均高度重视安全管理工作, 为此不论是公司还是项目都加大了对安全管理的考核力度, 同时项目也十分注重神华集团安全理念的宣贯, 使承包商的管理人员能够熟知并充分理解, 所以现场管理收效十分明显, 这也是企业良好的安全文化氛围所形成的结果。

(2) 全员参与安全管理的理念得到有效落实。在公司及项目《安、职、环、防责任制》的基础上, 项目加大了公司参与项目管理人员的HSE培训力度, 积极宣传集团公司的安全文化和安全理念, 同时考核评比工作也不断完善, 项目主任组成员、项目经理以及项目组各专业管理人员的安全意识普遍明显提高, 全员参与安全管理的理念已经深入人心, HSE经理更多的是偏重于监督和管理工作, 进而也影响到承包商的安全管理工作, 他们管理人员的思想意识也受到明显影响, 尤其是项目管理层的意识明显提高。

(3) 始终坚持业主对安全管理的强势地位。作为国内项目建设业主, 项目建立了强大的业主HSE管理团队, 而且长期比较稳定, 这在国内是不多见的, 在HSE管理机构上显示出明显的大业主管理;在管理过程中, 除了建立一套完整的管理制度外, 更重视要求承包商严格认真执行, 在HSE的管理上显示出我的地盘我做主;严格对承包商的考核, 对于承包商不能满足管理要求的HSE人员要求及时调整, 对于现场HSE管理重视不够的项目管理人员, 采取说教的方式, 在HSE监督管理上显示出业主的强势地位。

(4) 管理制度得到有效执行。在总结直接液化项目的基础上, 建立了一套完整、实用且具有管理特点的管理制度, 这些制度包括责任制、策划、综合管理、危险源管理、应急管理、奖惩管理、技术管理、事故管理、直接作业环节管理等制度, 对于现场安全管理工作具有很强的指导性和操作性, 这些制度在招标阶段承包商已经很清楚, 并在合同中已经约定, 所以在项目的建设期能够保证基本得到有效落实, 再加之在项目的实施阶段按照这些制度去检查和落实, 并严格进行考核, 而不是写一套做一套, 所以制度执行的效果是比较好的。

(5) 严格加强危险源的管控。在项目实施阶段的安全管理工作, 危险源的管控尤为重要, 承包商在开工前危险源辨识的基础上, 在过程中不断补充和完善。项目上在危险源的管控上也做了许多有效的工作, 项目经理定期组织重大危险源的辨识, 承包商在装置区将重大危险源张贴, 实行动态管理, 落实管理措施、明确管理人员。在危险源的管理上, 一是对于重大危险源必须编写应急预案, 并适时组织演练, 项目部和承包商分别组织过多次演练;二是对于项目部以及上级组织的大检查所查出的隐患, 实行隐患追究制, 要求承包商必须落实隐患制造的责任人, 并内部予以处罚;三是加强对重大安全技术方案的管理, 严格执行建设部的有关文件, 重点是加强危险性较大工程的管理, 方案必须经过论证, 项目上对于二个深8 m的卸储煤坑、180 m烟囱、大型设备吊装、140 m火炬塔架组对等关键方案, 从承包商、监理单位、项目组以及项目部门严格把关, 反复讨论, 确保了万无一失。

(6) 奖惩并举以奖为主。项目制定了《HSE奖惩管理规定》, 明确了对于各类违章及事故的处罚规定以及各类奖励规定, 但在实施过程中, 以奖励为主, 重在提高大家重视安全的意识。对于违章现象主要是以说服教育、警告为主, 在项目的实施过程中, 分别组织了双月奖励、年度奖励、安全人工时奖励等活动, 项目用于奖励的费用近400万元, 远高于罚款的数额, 然而安全管理的效果仍然是十分明显的。

(7) HSE费用专款专用。在承包商投标时, 就要求将HSE费用单独报价, 为此, 为了监督承包商HSE费用的使用情况, 规定承包商必须对HSE费用专款专用, 经监理单位和项目组HSE经理分别确认后随进度款申请核销HSE费用。这样能够有效地督促承包商将HSE费用确实用于安全投入上。

(8) 培训教育比较到位。针对目前建筑大军以农民工为主, 且没有接受过比较系统的安全培训教育以及自我保护意识差的现状, 在项目上保证一级进场教育的基础上, 严格抓了其它各类安全教育, 例如:总承包商组织的二级、施工承包商组织的三级安全教育, 还根据建设实际, 及时组织一些高空作业、脚手架、临时用电、车辆驾驶以及特殊工种等专项教育, 对于违章群体组织临时的培训教育, 通过这些形式主要是提高作业人员的安全意识。

(9) 管理上更趋于人性化。作为建设业主, 始终保持安全管理的高压态势, 但在管理过程中不是以强硬的口气强加于人, 而是在工作的方式方法上寻求突破。主要工作有:一是大力宣传神华集团的安全理念和安全文化;二是以合同为依据, 要求承包商兑现承诺;三是加强与承包商主要负责人的沟通, 要求他们从思想深处务必高度重视安全管理工作, 使许多承包商从开始的不理解、不适应, 到通过自身的积极努力使现场的安全管理工作明显转变;四是对于违章人员以说教为主, 对严重违章者予以重罚;五是正确处理好进度与安全之间的关系, 做到安全为了生产、生产必须安全, 对于生产中出现的安全问题积极配合协调解决, 例如:针对脚手架管普遍不符合规范要求的现实, 要求承包商根据实际检测的数据编制技术方案, 并严格验收。

(10) 治安保卫工作为工程建设提供有效保证。作为建设业主在治安保卫工作上投入了大量的人力和物力, 高峰时保安人员达120人;公安系统为了给项目建设保驾护航, 在现场设立了派出所;按照合同约定, 承包商也对自己的施工区域实行了封闭管理。通过上述措施, 现场的盗窃案件明显减少, 没有发生过较大数额的盗窃案件, 承包商普遍反映该项目的治安保卫工作效果明显。

9 结语

神华包头煤制烯烃项目的管理是非常成功的。项目从EPC启动开始到全部工程中交仅用了36个月时间, 至全流程打通出产品用了39个月时间。最突出的一点就是在整个项目的推进过程中, 几乎每一个大的里程碑点都控制得很好, 项目最初确定的总体统筹计划中确定的各个目标点全部如期实现。这得益于非常周密完善的策划和科学的组织管理。该项目的成功给我国大型联合装置项目的建设提供了一个很好的建设管理样板。

(续完)

摘要：介绍了神华包头煤制烯烃项目工程的管理经验, 主要包括项目概况, 项目管理模式以及项目设计、采购、施工、进度质量、安全等过程的控制和管理。

神华集团煤制烯烃项目建设纪实 篇3

中国部分企业产业结构单一、抗风险能力差,这种情况在我国电力企业和煤炭企业表现尤为突出。为了积极的调整企业产业结构,进行多元化发展,提高企业核心竞争力,延伸产业链,提高产品附加值。同时,国家为了保障未来能源安全及煤化工产业发展的需要,对大型的新型煤化工企业都配套相应的煤矿资源。为了取得相应的煤炭资源,也促使众多的企业将发展煤化工作为企业转型必要手段之一。

至此大部分新型煤化工示范项目陆续获得路条[1],开始项目建设工作并陆续投产; 此外根据调研情况,许多非示范项目也在积极推进; 在前述多种产品形式中,煤制烯烃项目由于其产品附加值高、工艺路线较成熟、投资回报率高等成为实业资本最青睐的领域。那么,企业如何在煤制烯烃这个新的领域获得一席之地,就需要从项目选址、市场调研、工艺路线选择及风险评估等几个关键因素进行着手。

1煤制烯烃项目选址

1.1投资地域选择

有关我国煤化工基地布局的研究报告提出,将煤化工产业区域布局分为现有供煤区、进煤区、煤炭接续区三大类。原则上在东部进煤区和临近进煤区的地区,不布点大型煤化工基地项目,以保障煤炭供应。仅在少数高硫煤接替开采的煤炭产地,适当考虑建设适合市场需求的深加工项目。大型煤制烯烃项目应主要布局在现有供煤区,同时要求地方政府配套相应的大型煤矿。特别是根据我国化石资源分布特点,首先在石油资源相对缺乏的地区,布点建设煤制烯烃装置。现有供煤区是 “十一五”期间煤化工发展的重点地区。主要包括山西、内蒙、 陕西、贵州、宁夏、新疆等地。

1.2远离城市建设

一个大型煤制烯烃项目对城镇区的影响主要表现在项目产生的废气、粉尘对居住区的大气环境影响,此外还有发生爆炸事故时对居民生命和财产的影响等。虽然先进的煤气化装置的废气、粉尘产生量比焦化、电石等装置少得多,但由于其高压操作,瞬时流量大,爆炸危险性和影响程度比焦化或电石装置高,因此新建的大型煤制烯烃项目位于城市规划区内也是不合适的,并且应尽可能地选择远离城市规划区的区域建设,同时,远离大型的河流和湖泊。

1.3合理的原料煤运输距离

煤制烯烃项目必须能够拥有自备煤矿,或者周围有多个产能300万吨以上的煤矿。项目建设地点距离主要原料煤的运输距离,直接关系到工厂的运行成本及原料供应的稳定性。一般情况下,用汽车运输,不易超过50公里,用火车运输控制在50 ~ 200公里范围内最好。另外,项目选用的煤种必须是项目所在地主产煤种,可防止煤源更换影响装置运行。

1.4丰富的水资源

煤制烯烃项目是消耗水资源较大的项目。对水的消耗,主要体现在,循环冷却水蒸发的损失和外排污水的损失。在投资与水消耗寻找到企业能够接受的平衡点,是必须进行仔细研究的。

1.5便利的交通

煤制烯烃项目周围的交通情况,交通是否便利,不仅影响到项目建设,同时,对项目运营后,原料进厂与产品出厂是否便利,即运费的影响极大。因此要靠近高速公路和铁路建厂。

1.6其他影响因素

厂址的选择一定要有超前意识,不能单纯地考虑投资和经济效益,应把社会、环境、安全等意识放在重要的位置上。充分考虑当地的投资环境、人文因素、地方政府的政策等影响因素。

2煤制烯烃项目市场调研

煤制烯烃项目是指以煤为原料合成甲醇后再通过甲醇制取乙烯、丙烯等烯烃的技术。对煤制烯烃项目下游产品进行充分的市场调研,是保证产品产出后具有核心竞争力力的主要手段。

2.1进行深度市场调研确定产品方案

在项目前期主要针对煤制烯烃下游乙烯、丙烯产品做深度的市场调研,找出企业最终的产品方案和产品定位。乙烯、丙烯产品下游产品的调研方向如下:

乙烯下游产品种类繁多,但经过石油化工行业多年的发展,合成工艺的不断优化,诸如乙醛、乙酸、乙醇等化工产品或中间体已经不再走由乙烯出发点工艺路线,乙醇改为生物技术由玉米产出,或由天然气/合成气直接产出。还有一些乙烯下游衍生物由于市场容量小,工艺路线复杂,属于精细化工范畴,不适合为大规模乙烯装置配套。对于大型煤制烯烃项目可以将目标定位在以乙烯作为主要原料的产品,如聚乙烯、乙二醇/环氧乙烷、а - 烯烃。

丙烯是继乙烯之后的第二大石化原料,丙烯通常有三个级别: 炼厂级丙烯、化学级丙烯和聚合级丙烯,以丙烯为原料可以向下游衍生苯酚 /丙酮、聚丙烯、丙烯腈、丁辛醇、异丙醇、 丙烯酸及酯、环氧丙烷、环氧氯丙烷及汽油添加剂等。对于大型煤制烯烃项目可以将目标定位在以丙烯作为主要原料的产品,如聚丙烯、丁辛醇。

依照各种乙烯、丙烯下游产品在国外和国内的需求情况, 深入研究并确定企业最终的产品方案和产品定位。

2.2依照产品方案进行工艺技术可获得性研究

针对选取确定的产品方案和产品定位,进行产品方案所确定的工艺技术的可获得性分析,产品方案所对应的工艺技术应是成熟、可靠的并且可以找到该工艺技术2 ~ 3家可靠的工艺包供应商。

3煤制烯烃项目工艺技术选择

在煤制烯烃项目的选址和产品方案确定后,煤制烯烃项目工艺技术的选择是决定项目成败的重中之重[2],工艺技术的选择直接影响到今后项目投产后的效益状况,是企业决策方向的关键。也是项目可行性研究阶段的重点工作,选择不同的工艺路线导致的项目经济性、技术可靠性,项目安全性、项目环保情况是完全不同的。这项工作一般由委托编制可行性研究报告的设计单位来做,但是,项目业主要高度重视,深度参与,对采用的每种工艺技术情况,都要充分的调研与交流[3],其关键因素主要决定于以下几点:

3.1煤气化工艺技术的选择

煤气化是煤制烯烃项目工艺技术的龙头,其选择首先要依据项目所在地区的主要煤种,选择出是采用碎煤加压气化技术、水煤浆加压气化技术还是干粉煤气化技术,然后再对各种技术的工业应用成熟度、技术可靠性、关键设备和阀门及控制系统硬件的可靠性、能够实现的运行周期、设备检修的难易情况、启动与停止的操作难易程度、原料消耗情况、投资及经济性等方面进行充分比较来选择确定。其比较典型的工艺技术主要有: GE公司的水煤浆气化技术、华东理工大学的对置式多喷嘴水煤浆加压气化技术、清华大学和盈德公司的水煤浆水冷壁清华炉气化技术、西北化工研究院的多元料浆气化技术、荷兰壳牌 ( SELL) 公司的干粉煤加压气化技术、东德煤科所的GSP干粉加压气化技术、华东理工大学、天辰公司、鲁南化肥厂的新型多喷嘴对置式粉煤加压气化技术。

3.2甲醇制烯烃技术的选择

甲醇制烯烃工艺是煤基烯烃产业链中的关键步骤,根据目的产品的不 同,甲醇制烯 烃工艺分 为甲醇制 乙烯、丙烯 ( MTO) ,甲醇制丙烯 ( MTP) 。MTO工艺的代表技术有环球石油公司 ( UOP) 和海德鲁 公司 ( Norsk Hydro) 共同开发 的UOP / Hydro MTO技术,中国科学院大连化学物理研究所自主创新研发的DMTO技术,中石化上海石化研究院研发的SMTO技术; MTP工艺的代表技术有鲁奇公司 ( Lurgi) 开发的Lurgi MTP技术和我国清华大学自主研发的FMTP技术。

目前,UOP/Hydro MTO技术、DMTO技术、Lurgi MTP均已有成功运行的示范装置,FMTP技术也在安徽淮化集团建成了工业化实验装置。

3.3烯烃产品技术的选择

煤制烯烃项目多建于煤炭富集地区,而烯烃产品的销售区域主要在华东和华南市场,为便于销售和运输,同时综合考虑煤制烯烃项目的特点、市场前景、技术成熟度、经济效益及下游延伸项目的配套条件等情况,大部分煤制烯烃项目的下游产品选聚乙烯和聚丙烯为最终产品。

聚乙烯的工艺技术主要有: Univation公司的Unipol工艺、 INEOS公司的Innovene工艺、Basell公司的Spherilene工艺、英力士公司INNOVENE S淤浆法工艺、埃克森美孚公司的高压管式法工艺、Basell公司的Hostalen工艺。聚丙烯的工艺技术主要有BASELL公司Spheripol工艺、BP Amoco公司Innovene工艺、ABB Lummus Novolen工艺、DOW化学公司Unipol工艺。

以上三点是煤制烯烃项目工艺路线选择的重点内容,气化技术的选型直接决定了项目的长周期满负荷运行的时间,甲醇制烯烃技术的选择直接决定了下游产品的范围。而最终产品工艺技术的选择直接决定了今后产品的市场竞争力。

4煤制烯烃项目风险因素

在企业决定投资煤制烯烃项目时[4],必须有效的规避项目风险因素,降低投资风险,其中存在的风险因素主要有以下几点:

4.1国家宏观政策趋紧的风险因素

发展煤制烯烃项目国家政策总体偏紧,在煤炭调入和基本平衡省区、生态环境脆弱地区、大气联防联控重点区域、主要污染物排放总量超标和节能评估审查不合格的地区,严格限制现代煤化工的发展[5]。提前做好投资地区相关政策的研究,可以为项目稳步推进奠定基础。

4.2环境风险因素

煤制烯烃项目是一个高污染、高安全要求的行业,其运行周期长、工艺流程多且复杂,每个环节都会产生各种污染物, 虽然可以回收,但无法回收的部分大多有毒有害,稍有不慎还可能造成重大环境安全事故。提前做好环境风险评估,选择高效的环保设施,降低环境污染,也是在投资决策过程中必须考虑的环节。

4.3投资风险因素

煤制烯烃项目为资本和技术密集型企业,大型煤制烯烃项目耗资巨大,动辄需要上百亿投资,融资风险较大[6],积极的做好这方面的准备工作,才能让项目稳步推进。

5结论